F3F Henrique Aquino Capitulos 1 2 3 E3

1
HENRIQUE ALMEIDA DE AQUINO
PLANO DE NEGCIOS PARA GESTO DE RECURSOS HUMANOS
ESTUDO DE CASO FBRICA DE AUTOMVEIS ADAD MOTORS
Recife PE
2012
Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso MBA

em Gesto Empresarial de Ps-Graduao lato sensu, Nvel
de Especializao, do Programa FGV Management como
pr-requisito para a obteno do ttulo de Especialista
Orientador
Professora Pitila Hossmann
Recife PE
2012
Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso MBA em Gesto Empresarial

de Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao, do Programa FGV
Management como pr-requisito para a obteno do ttulo de Especialista
Recife PE
2012
Termo de Compromisso
O aluno Henrique Almeida de Aquino, abaixo assinado, do curso de MBA em Gesto

Empresarial, turma n GE17 do Programa FGV Management, declara que o
contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado gesto simulada de uma
fbrica de automveis, autntico, original e de sua autoria exclusiva.
Recife, 06 de Maro de 2012
_________________________________
Henrique Almeida de Aquino
RESUMO
O conjunto de atividades desenvolvidas para gerenciar uma indstria automobilstica
foi palco para os Jogos de Negcios que simulou a atuao de oito empresas que
concorreram, por um perodo hipottico de dois anos e meio, em um mercado
altamente competitivo. Este processo deu aos diretores a oportunidade de colocar
em prtica os conhecimentos adquiridos ao logo do curso de MBA em Gesto
Empresarial vivenciando de forma interativa as conseqncias das decises
tomadas.
Dentre as empresas competidoras destacamos, neste estudo, a atuao da empresa
ADAD Motors, constituda, no comeo das atividades dos jogos pelos componentes
da equipe 3. Como as demais empresas competidoras, a ADAD Motors recebeu, no
inicio de suas atividades um patrimnio lquido de 105,5 milhes de MGM$,
distribudos entre capital de giro, ativo imobilizado, investimentos e estoques. Neste
contexto cabe ressaltar a existncia de um nono concorrente: uma empresa estatal,
a Autobrs, detentora de trs fbricas em regies distintas com capacidades
produtivas superiores a dos concorrentes e possuia autonomia para comercializar
em todas as regies domsticas e em mais uma regio de exportao.
Dentre as estratgias adotadas para o processo decisrio da ADAD Motors podemos
destacar a gerao de lucro a partir da competitividade de custos, realizando para
isso investimentos menores em atratividade, em progresso tcnico, bem como na
expanso da empresa (capacidade produtiva), isso proporcionou a gerao de lucro
na operao nos primeiros perodos e mantendo-a em operao ao longo dos jogos
de negcios.
No intuito de dar continuidade ao modelo de gesto apresentado, cada diretor
elaborou um plano de negcios que neste trabalho destaca-se a rea de Gesto de
Recursos Humanos e Administrao Geral.
Palavras-chave: setor automobilstico, recursos humanos, gesto, estratgica,
planejamento, pessoas.
ABSTRACT
The activities developed to manage an auto industry played host to the Games of
Business that simulated the performance of eight companies competed for a
hypothetical period of two and a half years in a highly competitive market. This
process gave the directors the opportunity to put into practice the knowledge
acquired to the logo of the MBA in Business Management interactively experiencing
the consequences of decisions.
Among the competing companies highlighted in this study, the performance of the
company ADAD Motors, formed at the beginning of gambling activities by team
members 3. Like other competing firms, the ADAD Motors received at the beginning
of its activities a net worth of $ 105.5 million MGM distributed between working
capital, fixed assets, investments and inventories. In this context it is worth noting the
existence of a ninth runner: a state enterprise Autobrs, which owns three factories in
different regions with a production capacity of more than competitors and have the
autonomy to market in all regions in domestic and export more than one region.
Among the strategies adopted for decision making ADAD Motors can highlight the
generation of profit from the cost competitiveness, making it to smaller investments in
attractiveness in technical progress, as well as the expansion of the company
(production capacity), it provided the profit generation in operation in the first period
and kept in operation throughout the games business.
In order to continue the management model presented, each director has developed
a business plan that stands out in this work the area of Human Resource
Management and General Administration.
Keywords: automotive, human resources, management, strategic planning, people.
1. INTRODUO
1.1 Descrio do caso
1.1.1 O ambiente de competio
10
1.1.2 Caractersticas iniciais das empresas
12
1.1.3 Demanda inicial do mercado
12
1.1.4 Dados Financeiros das Empresas
14
1.1.4.1 Balano Patrimonial
14
1.1.4.2 Demonstrao dos Resultados do Exerccio
15
1.1.4.3 Crdito Rotativo
16
1.1.4.4 Aplicaes Financeiras
16
1.2 A Empresa em anlise
16
1.2.1 Composio da diretoria (mini-currculo dos participantes)
17
1.2.1.1 Henrique Almeida de Aquino Diretoria de Recursos Humanos
17
1.2.1.2 Alexandre Magno Chalegre de Oliveira Diretoria de suprimento produo e Logstica
17
1.2.1.3 Reinaldo Dantas da Silva Presidncia e Diretoria de Gesto Financeira
18
1.2.1.4 Danilo Guilherme dos Santos Diretoria de Marketing e Comercial
18
1.2.2 Responsabilidades Funcionais das Diretorias
19
1.2.2.1 Diretoria de Suprimento, Produo e Logstica
19
1.2.2.2 Diretoria de Comercial e Marketing
19
1.2.2.3 Diretoria de Recursos Humanos e Servios Gerais
19
1.2.2.4 Diretoria de Gesto Financeira
20
1.2.3 Estratgias que deram Suporte a Atuao da Gesto
20
1.2.4 Principais Vantagens e Desvantagens Competitivas
21
1.2.4.1 Vantagens Competitivas
21
1.2.4.2 Desvantagens Competitivas
22
2. ANLISE DOS RESULTADOS
23
2.1 Objetivos da Empresa
23
2.1.1 Objetivos Estratgicos
23
2.1.1.1 Lucro/Prejuzo no exerccio
24
2.1.1.2 Capital Circulante Lquido
24
2.1.1.3 Parcela de Mercado
24
2.1.1.4 Nvel de Faturamento
25
2.1.1.5 Valor da ao
25
2.1.2 Evoluo dos objetivos estratgicos
25
2.1.2.1 Evoluo do Capital Circulante Lquido
26
2.1.2.2 Evoluo do Lucro/Prejuzo no exerccio
27
2.1.2.3 Evoluo do valor da ao na bolsa de Valores
28
2.1.2.4 Evoluo da parcela de Mercado
29
2.1.2.5 Evoluo do Nvel de Faturamento
30
2.2 Estratgias da Empresa
30
2.3 Adequao das Prticas s Estratgias Traadas
31
2.3.1 Polticas de Produo e Transporte
31
2.3.2 Polticas de Comercial e Marketing
33
2.3.2.1 Polticas de Comercial e Marketing na Regio 1
34
35
35
2.3.3 Polticas Financeiras
35
2.3.4 Polticas de Recursos Humanos
37
2.4 Controles Implantados
37
2.5 Resultados Obtidos
40
2.5.1 Principais conquistas
40
2.5.2 Principais desafios Encontrados
41
3. PLANO DE NEGCIOS DA DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS
43
3.1 Misso da Diretoria
43
3.2 Relaes com Pessoas e Remunerao
44
3.2.1 Plano de Cargos
44
3.2.2 Plano de Salrios
45
3.2.3 Poltica de Benefcios
45
3.2.4 Poltica de Participao nos Lucros
48
3.3 Desenvolvimento de Pessoas
48
3.3.1 Processo de Recrutamento
48
3.3.2 Processo de Seleo
49
3.3.3 Planejamento de Treinamentos
50
3.3.4 Planejamento de Capacitaes
51
3.3.5 Implementao de um Modelo de Avaliao por Desempenho
52
4. CONCLUSO
54
5. BIBLIOGRAFIA
55
6. ANEXOS
57
1. INTRODUO
Este trabalho tem por finalidade sintetizar a experincia vivenciada pela equipe, em
um ambiente competitivo simulado atravs da disciplina Business Simulation /On
Line (Jogos de negcios), atravs da participao no ambiente virtual da FGV
Management Business Simulation, aqui chamado como BS On line.
1.1 Descrio do caso
A finalidade da disciplina Jogos de Negcios (FGV MGM BS) foi simular a
experincias de dez perodos (um perodo equivale a um trimestre) de decises e
elaborao de estratgias de uma empresa em um curto prazo de tempo
(aproximadamente um ms) dentro de um ambiente competitivo virtual com a
finalidade de desenvolver, nos participantes, experincias na criao de estratgias
de negcios, nas tomadas de decises gerenciais e estimular a anlise critica dos
resultados obtidos neste perodo. Alm disso, cada participante poderia por em
prtica os conceitos e teorias vistos em sala de aula, percebendo na prtica, que as
reas funcionais de uma empresa interagem entre si influenciando e sendo
influenciadas pelas demais reas.
Tivemos tambm a oportunidade de vivenciar a administrao de uma empresa,
trabalhando em equipe e aprendendo a arte de negociaes entre as reas
Financeira, Mercadolgica, de Marketing, de Recursos Humanos, de Produo e
Logstica, utilizando esta ferramenta virtual como um laboratrio bem prximo da
vida real.
Inicialmente foram disponibilizados quatro perodos de teste, cujos objetivos
principais foram: tomar decises, fazer simulaes, se antecipar na criao de
controles que seriam usados nas rodadas seguintes. Tambm tivemos a
oportunidade de aprender as regras do jogo, evitando que erros fossem cometidos
nas rodadas pra valer o que comprometeria o objetivo principal do jogo que era a
prtica da administrao de uma Empresa e no a operao propriamente dita da
ferramenta virtual.
Este ambiente virtual foi composto por oito equipes formadas por quatro ou cinco
integrantes. Para as equipes formadas por quatro integrantes coube a cada membro
10
assumir uma determinada diretoria e as equipes formadas por cinco integrantes

tiveram diretorias compartilhadas por dois membros. Em geral essa diviso foi feita
aps um consenso na primeira reunio entre estes integrantes da equipe. As reas
funcionais da organizao so as seguintes:
rea de marketing
rea comercial
rea de suprimentos
rea de operaes
rea de recursos humanos
rea de finanas e
rea estratgica
Com base nesta regra do jogo, a empresa foi composta por quatro diretorias que
foram as seguintes:
Tabela 01 - Quadro de diretores da Empresa 3 (Elaborao da equipe)
Diretoria
Marketing e Comercial
Suprimento Produo Logstica
Recursos Humanos
Gesto Financeira
Responsvel
Danilo Guilherme dos Santos
Alexandre Magno Chalegre de Oliveira
Henrique Almeida de Aquino
Reinaldo Dantas da Silva
Aps a escolha dos diretores, tambm foi escolhido presidente Reinaldo Dantas, que
tambm acumulou a diretoria de Gesto Financeira.
1.1.1 O ambiente de competio
O ambiente foi formado por oito empresas privadas de Sociedade Annima de
capital aberto e uma Estatal que fabricavam e comercializavam veculos. Elas
estavam inseridas em um mercado de automveis em desregulamentao onde a
empresa estatal era responsvel por 45% da demanda deste mercado.
Todas as empresas estavam habilitadas a comercializar seus veculos em cinco
regies, sendo quatro voltadas para o mercado domstico e uma de exportao.
11
Cada empresa possua, inicialmente, uma fbrica em uma pr-determinada regio e

estando livre para atuar em qualquer outra e praticando o preo que desejar. Apenas
a Autobrs possua trs fbricas.
Todas as empresas iniciaram fabricando o mesmo tipo de carro, atuando em duas
das quatro regies e com uma parcela de mercado igualmente distribudo entre as
empresas de capital aberto atuantes por regio. A Autobrs atua em todas as
regies comercias e inicialmente responsvel pelo atendimento de 45% da
demanda do mercado, conforme apresentado no quadro abaixo:
Tabela 02 - Percentual de distribuio inicial do mercado em cada regio (fonte: Bs On line, FGV)
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Empresa 6
Empresa 7
Empresa 8
Autobrs
Regio 1
15,13%
15,13%
15,13%
15,13%
39,46%
Regio 2 Regio 3 Regio 4

9,73%
14,12%
9,73%
14,12%
9,73%
9,34%
14,12%
9,34%
14,12%
9,34%
9,73%
9,34%
61,06%
43,53%
62,63%
Regio 5
100,00%
No nosso caso, por escolha do administrador do Jogo BS Online, ficamos

responsveis por gerenciar a empresa 3, sendo decidido pelas diretorias utilizar
nome fantasia ADAD Motors, composio das iniciais de um dos nomes dos
diretores: Alexandre, Danilo, Aquino e Dantas. Alm disso, tivemos a inteno de
construir uma marca que tivesse uma maior facilidade de ser lembrada pelos
clientes como tambm criar um diferencial competitivo, destacando-se perante as
demais equipes que optaram em permanecer com nomes semelhantes entre si
(Empresa 1, Empresa 2, etc.)
Segundo Borges (2006), para acreditar em uma marca e perceb-la como familiar,
preciso estar exposto a ela muitas vezes, experiment-la, ver seu smbolo tanto e a
tal ponto que marca e produto se confundam. Para tanto fundamental a
padronizao desta exposio, facilitando a leitura da marca pelo consumidor, com
consistncia e uniformidade, em todos os seus momentos de aplicao.
12
1.1.2 Caractersticas iniciais das empresas

Cada empresa tinha a capacidade inicial mensal de produo de 2.156 veculos.
Esta capacidade de produo poderia ser alterada de acordo com as decises
tomadas durante os perodos seguintes do jogo.
O custo unitrio mdio de produo inicial de cada veculo era de MGM$ 11.565,87
(MGM$ - Moeda virtual utilizada pelo jogo que se equipara ao Dlar Americano, ou
seja, 1MGM$ 1US$). A cada ms o parque fabril das fbricas esteve sujeito a uma
depreciao de 3% em suas mquinas e equipamentos, o que provocava uma
reduo
de
sua
capacidade
inicial
produtiva
de
2,3%,
que
equivale
aproximadamente 50 veculos.
Todas as empresas eram, inicialmente, de pequeno porte e o preo de venda de
cada veculo foi estipulado em MGM$ 12.000.
As empresas j iniciaram suas atividades com uma quantidade de produtos
acabados em seu estoque, no caso da ADAD Motors iniciou com 1.517 na fbrica
localizada na regio dois e 2.345 na fbrica localizada na regio trs.
1.1.3 Demanda inicial do mercado
No cenrio inicial era caracterizado por uma demanda tanto a vista como por pedido
nas cinco regies onde as empresas iriam concorrer entre si para conseguir,
utilizando as estratgias citadas acima, conquistar o cliente. Esta demanda inicial
pode ser vista no quadro abaixo:
Tabela 03 - Demanda total de PA no perodo 0
A vista (do estoque)
Por pedido (c/ prazo de entrega)
Regio 1
Regio 2 Regio 3 Regio 4 Regio 5
4.668
2.846
3.601
2.631
19.304
3.469
11.835
5.149
11.153
4.470
A demanda foi diretamente influenciada pelas caractersticas do consumidor de cada

regio, que apresentaram tendncias de crescimento e efeitos sazonais diferentes.
Com relao ao tipo da demanda a vista a regio de exportao, foi a mais favorvel
pois possua demanda muito superior s demandas das regies domsticas. Por
outro lado, destacaram-se como excelentes oportunidades para vendas por pedido
as regies 2 e 4. Percebemos a partir deste quadro, um crescimento de vendas
13
contnuo em todas regies, se compararmos com o histrico dos ltimos trs anos
anteriores ao incio de nossa gesto, conforme tabela abaixo:
Histrico da demanda por Regio nos trs anos anteriores a nossa gesto:
Tabela 03.1 - Demanda total de PA nos ltimos trs anos
Com relao sazonalidade das vendas, podemos observar que a mesma se

comporta diferentemente de acordo com a regio e com o tipo de venda conforme
figuras abaixo:
Demanda de vendas a vista nos ltimos anos:
Figura 01- Sazonalidade da demanda vista (Fonte: Moodle, FGV)
Sazonalidade de vendas por pedido nos ltimos anos:
14
Figura 02- Sazonalidade da demanda a prazo.( Fonte: Moodle, FGV)
1.1.4 Dados Financeiros das Empresas

As Empresas eram constitudas de capital aberto, com um capital inicial de MGM$
105.500.000 e divididos em lotes de 100 milhes de aes nominativas, j lanados
no mercado.
1.1.4.1
Balano Patrimonial
O balano patrimonial inicial das empresas, exceto da Autobrs pode ser visto no
quadro a seguir:
Figura 01 Balano Patrimonial (Fonte: Moodle FGV)
A gesto contbil das empresas utilizou o regime de competncia onde s receitas,

custos e despesas foram reconhecidos nos mesmos perodos aos quais ocorreram.
15
1.1.4.2
Demonstrao dos Resultados do Exerccio
O resultado das empresas realizado a cada trimestre foi apurado por meio do
confronto das receitas, das despesas e dos custos com a utilizao do DRE
(Demonstrao dos Resultados do Exerccio). Abaixo est apresentado o DRE inicial
das empresas, exceto da Autobrs:
DEMONSTRAO DOS RESULTADOS DO EXERCCIO
Receita Bruta de Vendas
16.241.400,00
do estoque
16.241.400,00
com prazo de entrega
0,00
(-) Custos dos Produtos Vendidos
13.997.892,00
(=) Lucro/Prejuzo Bruto
2.243.508,00
(-) Despesas do Exerccio
3.545.810,00
com desenvolvimento
0,00
Comerciais
2.100.000,00
de transporte
590.880,00
de armazenagem
854.930,00
(=) Lucro/Prejuzo nas Operaes
-1.302.302,00
(+) Receitas de Aplicaes Financeiras
6.458.287,00
(+) Receitas com Investimento em

Aes
0,00
(+) Receitas com Vendas de Ativos
0,00
(-) Despesas Financeiras
0,00
(-) Despesas com Investimentos em

Aes
0,00
(-) Despesas com Vendas de Ativos
0,00
(=) Lucro/Prejuzo antes do Imposto de

Renda
5.155.985,00
(-) Imposto de Renda
1.546.795,00
(=) Lucro/Prejuzo Lquido do Exerccio
3.609.190,00
16
DEMONSTRAO DOS LUCROS / PREJUZOS ACUMULADOS
Saldo no Incio do Exerccio
1.890.810,00
(+) Lucro/Prejuzo Lquido do Exerccio
3.609.190,00
(-) Participao nos Lucros
0,00
(-) Dividendos Distribudos
0,00
(=) Saldo no Final do Exerccio
5.500.000,00
Figura 02 DRE Inicial (Fonte: Moodle FGV)
1.1.4.3
Crdito Rotativo
Inicialmente, para todas as empresas, foi disponibilizado um crdito rotativo, a uma

taxa de 12% por perodo, caso fosse ultrapassado o limite de MGM$ 10.000.000, do
contrrio, essa taxa seria de 6% por perodo. Sendo automtico, no dependendo de
nenhuma solicitao formal para o caso do caixa empresa ficar com valores
negativos.
1.1.4.4
Aplicaes Financeiras
Inicialmente, as empresas tinham a quantia de MGM$ 15.000.000 aplicados no

fundo de investimento do Banco BS Online a uma taxa de 2% ao perodo. Todas
podiam optar em renovar ou ampliar o valor investido a cada novo perodo, cujo
limite mximo e as taxas das aplicaes poderiam ser automaticamente aceitos pelo
Banco BS Online no trimestre seguinte.
1.2 A Empresa em anlise
Conforme mencionado na seo 1.1.1, a empresa em anlise ser a empresa 3,
cujo nome fantasia ADAD Motors, com atuao inicial ocorreu nas regies 2 e 3,
com uma nica fbrica instalada na regio 2, e market share de 9,73% na regio 2 e
14,12% na regio 3.
17
1.2.1 Composio da diretoria (mini-currculo dos participantes)

1.2.1.1
Henrique Almeida de Aquino Diretoria de Recursos Humanos
Formao Acadmica:
Engenheiro Eltrico, formado na Escola Politcnica de PE (POLI UPE), concluinte
de MBA em Gesto Empresarial pela Fundao Getlio Vargas (FVG). Atualmente
trabalha na Companhia Energtica de PE (CELPE) na funo de Engenheiro,
desenvolvendo as seguintes atividades:
- Anlise de projetos de terceiros;
- Acompanhamento dos servios de campo, tais como: extenso de rede eltrica e
iluminao pblica;
- Planejamento e gesto das atividades referentes ao processo de novas ligaes
(ligao nova para clientes de baixa tenso e alta tenso);
- Planejamento e gesto das atividades referentes ao processo de extenso de rede
eltrica na regio Metropolitana Sul, a qual abrange parte de Recife, e os municpios
de Jaboato dos Guararapes e Moreno do estado de Pernambuco.
1.2.1.2
Alexandre Magno Chalegre de Oliveira Diretoria Suprimento,

Produo e Logstica
Formao Acadmica:
Engenheiro Eletrotcnico, formado pela Universidade Federal de Pernambuco
(UFPE), concluinte de MBA em Gesto Empresarial, pela fundao Getlio Vargas
(FGV) e cursando MBA em Distribuio de Energia Eltrica pela Universidade de
Pernambuco (UPE). Atualmente trabalha na Companhia Energtica de Pernambuco
(Celpe), onde desenvolve atualmente a funo de Gestor da Unidade de Expanso e
Novas Ligaes da Regional Cabo, desenvolvendo as seguintes atividades:
- Anlise de projetos de terceiros;
- Acompanhamento dos servios de campo, tais como: Extenso de rede eltrica e
iluminao pblica;
- Planejamento e gesto das atividades referentes ao processo de novas ligaes
(Ligao nova para clientes de baixa tenso e alta tenso);
18
- Planejamento e gesto das atividades referentes ao processo de extenso de rede

eltrica na regional do Cabo de Santo Agostinho, a qual abrange vinte e quatro
municpios da zona da mata sul e litoral sul do estado de Pernambuco.
1.2.1.3
Reinaldo Dantas da Silva Presidncia e Diretoria de Gesto

Financeira
Formao Acadmica:
Curso Tcnico em Eletrotcnica
Curso Superior em Engenharia Eltrica Modalidade Eletrotcnica
Ps-Graduao em Administrao Financeira FCAP (2008)
MBA em Gesto Empresarial pela Fundao Getlio Vargas FVG (em concluso)
Faculdade Nova Roma
Experincia Profissional:
Companhia Alcooqumica Nacional, no perodo de 09/09/85 a 30/12/86, no cargo de
Eletricista de Manuteno
CELPE Companhia Energtica de Pernambuco admitido em 30/12/1986
Atividades Desenvolvidas:
Departamento de Construo: no perodo de 30/12/86 at 1996 no cargo de Tcnico.
Unidade de Expanso Metropolitana Sul
Em 01/06/02 foi promovido para Analista de Servios Eltricos atuando na
assessoria do Gestor da Unidade.
Departamento de Expanso de Redes: em novembro de 2004, funo principal
acompanhamento e controle de Obras Rurais executadas pela CELPE.
1.2.1.4
Danilo Guilherme dos Santos Diretoria de Marketing e Comercial
Administrador de Empresas, formado pela Faculdade Integrada de Pernambuco

(Facipe) e concluinte de MBA em Gesto Empresarial, pela fundao Getlio Vargas
(FGV).
Atualmente trabalha na Companhia Energtica de Pernambuco (Celpe),
onde desenvolve atualmente a funo de Coordenador de servios eltricos, na rea

tcnico-comercial, desenvolvendo as seguintes atividades:
- Planejar, coordenar, organizar atividades inerentes a processos de servios
comerciais (novas ligaes);
19
- Acompanhar e monitorar contratos de prestao de servios na rea de servios

tcnicos comerciais (novas ligaes);
- Acompanhar utilizao de recursos inerentes ao contrato de prestao de servios
comerciais;
- Coordenar grupos de trabalho e projetos inerentes ao processo de servios
tcnico-comerciais (novas ligaes);
- Elaborar procedimentos e multiplicar conhecimentos inerentes ao processo de
novas ligaes.
1.2.2 Responsabilidades Funcionais das Diretorias
1.2.2.1 Diretoria de Suprimento, Produo e Logstica
O objetivo da Diretoria de Suprimento, Produo e Logstica analisar e tomar
decises referentes aos quatro principais itens que esto presentes no esquema da
cadeia produtiva. A saber: matria-prima, produo, transporte e fbricas. Onde
podemos explorar custos, aquisio e ordem, alm de alguns componentes de cada
um desses itens.
1.2.2.2 Diretoria de Comercial e Marketing
A Diretoria de marketing e comercial responsvel pela gesto das variveis de
Marketing, alm da elaborao das estratgias de vendas, como a formao de
preos, sendo responsvel tambm, pelo monitoramento da demanda e pelos
fatores que influenciam na atratividade do produto.
1.2.2.3 Diretoria de Recursos Humanos e Servios Gerais
A Diretoria de Recursos Humanos e Servios Gerais tm como atribuio a
remunerao da diretoria, bem como dos empregados da empresa, conceder
benefcios aos trabalhadores, participar da negociao sindical, definir a participao
no lucro lquido anual, entre outras.
1.2.2.4 Diretoria de Gesto Financeira
20
A Diretoria Financeira tem como atribuio manter o bom desempenho econmicofinanceiro das fbricas, mantendo uma viso holstica da empresa enxergando todas
as outras Diretorias, alm da interao entre todos os setores criando controles
internos eficientes, eficazes e efetivo de modo a antecipar aos futuros problemas.
1.2.3 Estratgias que deram Suporte a Atuao da Gesto
Inicialmente reavaliamos todos os gastos e investimentos realizados, a fim de
otimizar nossos custos, o que nos proporcionou a possibilidade de baixarmos os
preos de nossos produtos gerando maior margem de lucro nas operaes, bem
como maior Market Share nas trs primeiras rodadas. Com base nesta poltica, aps
avaliao dos preos de mercado, decidimos baixar os investimentos em
propaganda e servio comercial, adotando valores acima da mdia em propaganda,
na ordem de MGM$ 300000,00 ao invs de investimentos na ordem de MGM$
900000,00 anteriormente adotados. Com relao ao servio comercial optamos por
no realizar investimentos, tal deciso estava alinhada com as decises globais da
empresa na busca dos resultados que garantissem a sustentabilidade do negcio.
Nossa empresa buscou ampliar sua participao no mercado reduzindo o preo do
produto final, como tambm realizando investimentos de MGM$ 6000000,00 em
inovao lanando produtos novos no decorrer do exerccio. Salientamos que os
preos baixos foram adotados tambm em regies cuja sensibilidade principal no
o preo, o que nos permite avaliar que com estas medidas superamos a expectativa
de nossos clientes. Os investimentos em P&D citados anteriormente tambm
fizeram parte da poltica, devendo os mesmos permanecer no desenvolvimento do
prximo exerccio.
A estratgia inicial da empresa estava fundamentada na gerao de lucro a partir da
competitividade de custos, realizando para isso investimentos menores em
atratividade, em progresso tcnico, bem como na expanso da empresa
(capacidade produtiva), isso proporcionou a gerao de lucro na operao nos
primeiros perodos.
Na tica da Diretoria Financeira, atravs da anlise do Fluxo de Caixa criamos uma
planilha controle onde foi possvel a partir das informaes da Diretoria de
21
Marketing a cerca da previso das vendas a vista e das vendas a prazo tivemos
condio de prever os valores que seriam recebidos para os seguintes dados:
Vendas do estoque (vendas a vista)
Vendas com Prazo de Entrega - Parcela dos 20%
Com base nestas mesmas informaes tambm tivemos condies de projetar as

despesas com compra de matria prima prevista pela diretoria de Marketing, as
despesas com transporte de produto acabado baseado na quantidade de produtos a
serem transportados entre regies e se este transporte ser em regime normal ou
acelerado.
Com esta ferramenta estratgica a nossa diretoria poder decidir qual a fonte de
financiamento a empresa ir buscar para cobrir o caixa, e nos novos investimentos
estratgicos que buscam aumentar o market share, ou seja, pudemos prever a
necessidade de tomadas de emprstimo com taxa de juros menor que os juros de
crdito rotativo.
1.2.4 Principais Vantagens e Desvantagens Competitivas:
1.2.4.1 Vantagens Competitivas
Dentre as vantagens competitivas, observou-se fortemente a integrao e empatia
entre as diretorias, o que facilitou as reunies, pelo menos duas vezes na semana,
durante todos os perodos do jogo; Alm disso, construo de nova fbrica na regio
1, que nos possibilitou reduzir custos logsticos e operacionais pelo fato da mesma
est instalada na regio com consumidores mais sensveis ao preo de venda;
gesto focada na reduo de custos, vantagem que possibilitou melhor avaliao
dos investimentos em funo do porte da empresa, alinhando s decises para uma
maior eficincia na gesto da produo, gerando como conseqncia menores
custos mdios unitrios. Para Kotler (2000) funo da empresa avaliar
constantemente seus custos e seus desempenho, sobre tudo nas atividades que
22
geram valor, e a partir da, buscar meios de melhora-los. De acordo com autor, a
empresa tambm dever comparar seus custos e desempenho com os de seus
concorrentes, devendo ser buscado o desempenho superior, para assim poder
alcanar uma vantagem competitiva.
1.2.4.2 Desvantagens Competitivas
Dentre os principais desafios, sob a tica de Comercial, visualizamos como
desvantagem competitiva nossa capacidade produtiva que ficou limitada se
comparada a outras firmas, a exemplo da firma que se utiliza do ganho em escala
(Ganho relacionado a uma maior produo com um custo menor) para obter
menores custos de produo e conseqentemente, oferecer preos muito inferiores
aos da concorrncia, forando com que todas as outras empresas, baixem os seus
preos e conseqentemente os seus custos, desequilibrando o mercado, visto que
as empresas no possuem o mesmo porte.
Para Vendruscolo e WICKSTROM
ALVES Por meio da economia de escala e possvel maximizar os lucros a medida

que a quantidade produzida aumenta . Isto ocorre porque provoca uma reduo do
custo mdio de produo pois o aumento do volume produzido no aumenta o custo
fixo.
Desta forma nosso principal desafio foi, e continuar sendo, oferecer preos
competitivos que gerassem retorno e garantissem a sustentabilidade do negcio.
Alm disso, tivemos uma atuao restrita de mercado, provocado por um plano de
crescimento conservador. Vale tambm ressaltar, que devido s baixas margens de
lucro obtidas, foram realizados investimentos aqum do necessrio para gerao de
maior atratividade.
2. ANLISE DOS RESULTADOS
23
2.1 Objetivos da Empresa

Inicialmente, a ADAD Motors caracterizou-se pala busca da sustentabilidade do
negcio, vendendo mais, porm ao mesmo tempo reduzido custos e buscando uma
otimizao na cadeia produtiva que permitisse a empresa a reduzir o custo unitrio
mdio de fabricao, a fim de manter a empresa competitiva perante a forte
concorrncia. Esta foi principal diretriz da empresa que norteou todas as decises
ao longo do jogo. Ao longo dos perodos, mediante as estratgias adotadas pela
concorrncia, verificou-se a necessidade de uma reduo acentuada dos custos em
todas as reas da empresa, e por outro lado o aumento no volume de emprstimos,
o que possibilitou a sobrevivncia da empresa e uma retomada na competitividade,
mostrando que a estratgia surtiu efeito, convencendo a diretoria quanto
necessidade de ampliao da empresa.
2.1.1 Objetivos Estratgicos
Conforme regra do jogo, a partir do perodo 5, todas as empresas deveriam adotar
pesos a objetivos estratgicos predeterminados, nas reas financeiras e de
mercado, que avaliariam em conjunto os resultados globais da empresa, bem como,
o alinhamento da gesto com os objetivos traados. Estes pesos somados
equivaleriam a 25 pontos, devendo ser distribudos de acordo com a estratgia
adotada pela empresa. Os pesos deveriam ser dados aos objetivos, valor da ao,
parcela de mercado, capital circulante lquido, nvel de faturamento e lucro/prejuzo
no exerccio. Neste contexto, a ADAD Motors procurou alinhar os objetivos iniciais
aos novos objetivos adotando os seguintes pesos:
Tabela 04 Pesos dos objetivos estratgicos (elaborao Equipe)
24
Objetivos Estratgicos
ADAD Motors
pesos
Valor da Ao
3
Parcela de Mercado
5
Capital Circulante Lquido
6
Nvel de faturamento
4
Lucro/prejuzo no exerccio
7
Total
25
2.1.1.1
Lucro/Prejuzo no exerccio
Este objetivo est relacionado ao lucro apurado aps a deduo do imposto de

renda, sendo apresentado no DRE. Este indicador por sua vez influenciado
positivamente por receitas provenientes de aplicaes financeiras, vendas de aes
e ativos, sendo por outro lado influenciado negativamente por despesas das
operaes e despesas de ordem financeira, com investimentos em aes e vendas
de ativos.
2.1.1.2
Este indicador mede a liquidez de curto prazo de uma empresa, e representa a

diferena entre o ativo circulante lquido e o passivo circulante lquido. Tambm,
segundo Fernandes e Outros (FGV) os ndices de Liquidez apontam a capacidade
da empresa para honrar os compromissos com terceiros. Verifica-se ento a
influncia dos ativos que podem ser revertidos no curto prazo em caixa, como
estoques, por exemplo, e dos passivos de curto prazo que a empresa possa eliminar
rapidamente, como os emprstimos e o crdito rotativo.
2.1.1.3
Parcela de Mercado
O Aumento da parcela de mercado representa uma evoluo no nmero de clientes

num dado mercado. Este indicador tambm pode ser entendido como a razo entre
as vendas de uma empresa e o total de vendas das empresas do mesmo setor,
sendo tambm conhecido com Market Share (participao de mercado). Este
indicador influenciado diretamente pelas aes de Marketing como tambm por
investimentos em progresso tcnico e inovao.
25
2.1.1.4
Nvel de Faturamento
O Aumento deste indicador representa o aumento no valor faturado com as vendas

no exerccio contbil, ou seja, est diretamente relacionado com a estratgia de
vendas e a formao de preos dos produtos vendidos, no exerccio da anlise.
2.1.1.5
Valor da ao
Este objetivo est relacionado ao aumento do valor de mercado da empresa, caso

ela seja negociada na Bolsa de Valores (Valor da Ao na Bolsa).
2.1.2 Evoluo dos objetivos estratgicos
No mercado BS on line, os objetivos estratgicos da empresa assumem novos
valores a cada perodo, sendo possvel, conforme regra do jogo, a alterao dos
pesos no nono perodo a alterao dos pesos. Com base nesta regra, e aps a
avaliao dos resultados obtidos a ADAD Motors estabeleceu alterao nos pesos
de seus objetivos, conforme tabela abaixo:
Tabela 05 Pesos dos objetivos estratgicos alterados (elaborao Equipe)
Objetivos Estratgicos Alterados

ADAD Motors
Valor da Ao
Parcela de Mercado
Nvel de faturamento
Lucro/prejuzo no exerccio
Total
Peso inicial
3
5
6
4
7
25
Peso alterado
5
4
7
4
5
25
A avaliao dos resultados formou o ranking, obtido atravs da soma de uma

composio dos pesos pr-estabelecidos com a ordem, que um valor comparativo
do resultado da empresa analisada com o resultado de suas concorrentes.
26
Abaixo, apresentamos um quadro comparativo, indicando a pontuao alcanada

nos primeiros perodos e a pontuao aps a mudana de peso dos objetivos:
Tabela 06 Evoluo dos Objetivos Estratgicos (elaborao Equipe)
Fator (5 Perodo)
Peso Ordem
Pontos
Fator (8 Perodo)
Peso Ordem
Pontos
Valor da Ao na Bolsa
6,7
20,1
Parcela de Mercado
Parcela de Mercado
1,2
48
48
Faturamento
Faturamento
Lucro/Prejuzo do Exerccio
5,4
37,8
2,9
20,3
114,9
Total de Pontos
Total de Pontos
Fator (6 Perodo)
Peso Ordem
Pontos
Fator (9 Perodo)
84,3
Peso Ordem
Pontos
12
1,6
Parcela de Mercado
1,5
7,5
Parcela de Mercado
1,6
6,4
48
56
Faturamento
1,2
4,8
Faturamento
1,5
2,4
16,8
3,5
17,5
89,1
Total de Pontos
Total de Pontos
Fator (7 Perodo)
Peso Ordem
Pontos
Fator (10 Perodo)
93,9
Peso Ordem
Pontos
1,4
Parcela de Mercado
1,5
7,5
Parcela de Mercado
1,4
5,6
48
4,9
34,3
Faturamento
Faturamento
1,4
5,6
2,3
16,1
1,6
84,6
Total de Pontos
Total de Pontos
8
60,5
Com base nos dados apresentados acima, analisaremos a evoluo dos objetivos
estratgicos, que levaram a ADAD Motors obter a 3 colocao durante todo o jogo
no Ranking do mercado BS On Line:
2.1.2.1
Evoluo do Capital Circulante Lquido
Dados os resultados da ADAD Motors no primeiro ano, onde o Capital Circulante

Lquido tinha nosso melhor resultado dentre os demais objetivos, decidimos
aumentar para o peso 7, no perodo 9. A empresa apresentou o melhor Capital
Circulante Lquido dentre as concorrentes do mercado entre os perodos 5 e 9, ou
seja, a poltica adotada na gesto dos ativos circulantes, sobretudo, com relao aos
estoques se mostrou eficiente, sendo complementado pela prtica de honrar os
compromissos assumidos no curto prazo. A tabela abaixo apresenta a evoluo do
CCL entre os perodos medidos:
Tabela 07 Evoluo Do Capital Circulante Lquido (elaborao Equipe)
27
ADAD Motors
Periodo 5
Periodo 6
Periodo 7
Periodo 8
Periodo 9
2.1.2.2
Evoluo CCL
Ativo Circ.
Passivo Circ.
84.160.445
90.231.634
74.028.827
86.801.789
84.043.921
100.676.712
93.252.629
121.633.609
67.021.102
104.020.099
CCL
6.071.189
12.772.962
16.632.791
28.380.980
36.998.997
Evoluo do Lucro/Prejuzo no exerccio
Devido aos resultados apresentados em nossos Demonstrativos dos Resultados do

Exerccio, e apresentados na tabela 07, optamos por reduzir a ponderao desse
objetivo para 5, adotando como poltica uma reduo pesada nos investimentos, o
que nos proporcionou menores prejuzos no ltimo perodo:
Tabela 08 Evoluo do Lucro/Prejuzo nos perodos (elaborao Equipe)
ADAD Motors
Perodo 1
Perodo 2
Perodo 3
Perodo 4
Perodo 5
Evoluo Do Lucro/Prejuzo no Exerccio

Lucro/Prejuzo
(MGM$)
ADAD Motors Lucro/Prejuzo(MGM$)
-8.292.491
Perodo 6
- 7.070.976
- 20.704.990
Perodo 7
- 4.217.953
-7.523.290
Perodo 8
-12.095.571
-11.919.913
Perodo 9
- 8.954.978
-846.186
Perodo 10
-1.302.489
Este indicador reflete bem a realidade de instabilidade do mercado, provocado pelo

desequilbrio entre as empresas concorrentes, que fez a diretoria ADAD Motors
perceber que o diferencial estava no preo de venda, em todas as regies, ao invs
de altos investimentos em Marketing, Progresso tcnico e Comercial. A partir desta
percepo tardia, com reduo dos investimentos, percebeu-se uma possibilidade
de gerao de lucro, no alcanado devido baixa margem de lucro operacional
aliada a limitada capacidade produtiva da empresa. Percebe-se ento que a partir da
poltica de guerra de preos baixos, apenas empresas de grande porte conseguem
obter os lucros, mediante aos ganhos de escala de seus processos. Logo, a ADAD
Motors, dever inicia sua recuperao com a adequao de investimentos a sua
realidade, no primeiro momento, para que seja possvel, um crescimento sustentvel
com gerao de lucro contnuo.
28
2.1.2.3
Evoluo do valor da ao na bolsa de Valores
Mediante nossa constante 3 colocao no ranking, a ADAD Motors visualizou como

uma boa oportunidade colocar 5% de suas aes venda, e aumentar o peso deste
objetivo estratgico para 5, porm percebeu-se uma queda no valor das aes
motivadas principalmente pela valorizao das aes das grandes empresas,
sobretudo a Car7, equipe 1, que com uma estratgia muito agressiva, dominou mais
de 40% de todo o mercado. Abaixo verificaremos a evoluo do valor das aes da
ADAD Motors e o resultado da bolsa no ltimo perodo de avaliao.
Tabela 09 Evoluo do valor das aes ADAD Motors (elaborao Equipe)
Evoluo do Valor das aes

ADAD
Valor da ao
Perodo
(MGM$)
6
1,474
7
1,348
8
0,985
9
0,716
10
0,677
Tabela 10 Cotao das aes na bolsa de Valores Perodo 10. Fonte: Moodle, FGV
Conforme resultados da tabela 08, percebe-se uma queda no valor das aes da
ADAD motores, ao passo, que se observa na tabela 09 a supervalorizao das
aes das concorrentes de grande porte. Estes resultados nos sinalizam a
29
necessidade de reao imediata da ADAD Motors, que s ser possvel com

crescimento de sua capacidade produtiva.
2.1.2.4
Evoluo da parcela de Mercado
Mediante a limitao de vendas, provocada pela limitao de produo, a empresa

se mostrou limitada nos Market Shares nas regies de atuao, sendo por isto
reduzido o peso deste objetivo para 4. Ainda assim, mediante a poltica de preos
baixos, possvel de ser adotada devido s constantes quedas no custo mdio
unitrio, a empresa se mostrou competitiva na regio 1, onde abriu a nova fbrica e
terminou como 2 em parcela de Mercado, e na regio 2, onde a empresa possua
uma boa margem de vendas por pedidos, que por conseqncia, consumia cerca de
50% da produo. Na regio 3, a empresa perdeu espao para os concorrentes de
grande porte, que conseguiram investir valores adequados em servio comercial, e
oferecer seus produtos a preos, difceis de serem alcanados pela ADAD Motors,
que no possua fbrica na regio, e tinha elevados custos com transporte e
armazenagem. Abaixo possvel verificar a evoluo do mercado ao fim dos
semestres compreendidos entre o incio do jogo e o perodo 10:
Tabela 11 Evoluo de Mercado ADAD Motors. Fonte: Elaborao equipe.
ADAD Motors
Perodo 0
Perodo 2
Perodo 4
Perodo 6
Perodo 8
Perodo 10
Evoluo Mercado
Regio 1
Regio 2
0%
9,73%
0%
19,20%
0,06%
7,72%
12,87%
13,72%
5,52%
7,72%
19,14%
8,77%
Regio 3
14,12%
17,42%
7,31%
11,36%
3,43%
0%
Percebe-se pelo quadro apresentado na tabela 10, um esforo constante em

manuteno das vendas nas regies, sendo o mercado caracterizado por oscilaes
nas vendas, que tm como principal fator responsvel a constante queda nos
preos. Por conta desta percepo, a diretoria da ADAD busca incessantemente
pela queda constante no custo mdio dos veculos produzidos, o que propiciar
acompanhar as oscilaes de preos do mercado at o seu limite, onde ir
prevalecer a inovao e o progresso tcnico, ou seja, a diferenciao. Vale ressaltar
30
de modo especial o comportamento da regio 3, que apresentou 0% de Market

Share no ltimo perodo de avaliao, isto se deu por duas razes, a primeira se
refere a ausncia de itens disponveis no estoque, devido a produo j estar toda
comprometida com compromissos de entrega, e a segunda pelo fato de os preos
oferecidos para os produtos por pedido, no serem competitivos com os da
concorrncia, o que pode justificar a implantao de uma terceira fbrica nesta
regio.
2.1.2.5
Evoluo do Nvel de Faturamento
Este objetivo est ligado evoluo das vendas, e como nossas vendas eram
limitadas a 5174 unidades, considerando o pagamento de horas extras, optamos em
permanecer com a ponderao inicial (quatro). Semelhantemente a anlise de
evoluo
de
mercado,
este
objetivo
possuiu
oscilaes,
sendo
sempre,
decrescentes, mesmo nos perodos de melhores vendas. Esta anlise se d pelo

fato da evoluo negativa de preos, conseqncia do mercado competitivo, puxado
pela empresa Car7. Este indicador s ir melhorar com o aumento da produo da
empresa.
2.2 Estratgias da Empresa
A principal estratgia da ADAD Motors foi garantir a sustentabilidade do negcio,
onde foi focada a reduo de gastos e a gerao de receita. Como evidncia,
podemos observar uma reduo do custo unitrio mdio de produo em 39,52%
entre o segundo e o quatro trimestre; Com relao ampliao na participao de
mercado, foram realizados investimentos da ordem de MGM$ 30 milhes, que nos
permitiu a aquisio de uma nova fbrica, bem como atuar tambm na regio 1.
Alm destes pontos mencionados podemos avaliar a estratgia da empresa sob a
seguinte tica:
a) Promover resultados que garantam a sustentabilidade do negcio;
b) Ampliar a participao da empresa no mercado;
c) Satisfazer as expectativas de nossos clientes desenvolvendo produtos com
tecnologia e inovao.
31
Em suma a estratgias traadas tinham como foco a obteno de resultados

financeiros que garantissem a sustentabilidade e ampliao dos negcios, a partir do
aumento de vendas e de Market Share, tendo como diretriz a competitividade de
custos.
2.3 Adequao das Prticas s Estratgias Traadas
Ao longo do jogo, cada diretoria procurou adequar as suas prticas estratgia da
empresa da seguinte forma:
2.3.1 Polticas de Produo e Transporte
A diretoria de Suprimento, Produo e Logstica definiu como estratgia a compra de
matria prima em maior quantidade nos perodos em que a previso de valor da
mesma era mais reduzida. Para a tomada de deciso a respeito do tamanho da
nova fbrica que foi adquirida no perodo dois, a estratgia usada foi manter o
tamanho da fbrica um. Para reduzir o custo com transportes, foi instalada uma nova
fbrica na regio 1, otimizando assim, o custo com transportes.
Outro item que vale ser ressaltado o de investimento de reposio da depreciao.
Para esse item, foi investido da seguinte forma:
Tabela 12 Investimentos nas fbricas em MGM$.
Perodo Fbrica 1
Investimento com Reposio

Fbrica 1
Fbrica 2
(MGM$)
Fbrica 2
(MGM$)
Total (MGM$)
32
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
750.000,00
750.000,00
750.000,00
750.000,00
750.000,00
750.000,00
750.000,00
750.000,00
750.000,00
750.000,00
0%
0%
0%
0%
0%
6%
3%
3%
3%
3%
1.455.000,00
749.325,00
749.325,00
749.325,00
749.325,00
750.000,00
750.000,00
750.000,00
750.000,00
750.000,00
2.205.000,00
1.499.325,00
1.499.325,00
1.499.325,00
1.499.325,00
Atravs da tabela acima, podemos fazer uma anlise detalhada quanto ao

investimento com reposio. Percebemos que, para a fbrica 1, investimos sempre
3% para manter a capacidade atual de produo da fbrica. Para a fbrica 2, no
investimos nada em reposio at o perodo 3, pois ela ainda estava em
construo.Porm, tambm no investimos nada no perodo quatro, o que nos fez
perder capacidade de produo. Ento, optamos por investir 6% de reposio para a
fbrica 2, no perodo 5 (a fim de recuperar a perda de capacidade no perodo
anterior). A partir do perodo 6, retomamos o investimento de 3% em cada fbrica.
Referente s principais decises em termos de capacidade produtiva, crescimento
de fbricas, construes e compras de novas fbricas, podemos relatar o seguinte:
inicialmente possuamos uma fbrica na regio 2, de mdio porte, com valor de
mercado MGM$ 25.000.000,00, capaz de produzir 2156 carros em plena carga (ou
ainda, 2587 caso a empresa optasse por pagar hora extra). Ao longo do tempo,
identificamos a necessidade de ampliao de mercado, dada a concorrncia cada
vez mais agressiva, ento optamos pela construo de uma nova fbrica, com as
mesmas caractersticas de porte e capacidade produtiva da primeira, a ser instalada
na regio 1. Esse fato, nos possibilitou atuar tanto na regio 1, como na regio 2,
reduzindo os gastos com transporte. J que o custo com transportes se d da
seguinte forma:
Tabela 13 Custo com transporte entre regies em MGM$.

Custo com transportes entre regies
Regio 1 Regio 2 Regio 3 Regio 4 Regio 5
Regio 1
420
400
660
1640
33
Regio 2
Regio 3
Regio 4
Regio 5
420
400
660
1640
480
420
2000
480
420
400
400
1600
2000
2000
1600
2000
-
Pois, para transportar um produto acabado da regio um para a regio trs, o custo
com transporte menor em 5%, em relao ao custo com transporte da regio dois
(onde est instalada nossa fbrica um) para a regio 3. Referente quantidade
transportada de produtos acabados, usamos por base nossa planilha de previso de
vendas, buscando ao mximo utilizar o transporte em regime normal, j que o
transporte em regime imediato tem um custo duas vezes superior em relao ao de
regime normal.
O gasto mdio com transporte apresentado ao longo dos dois anos e meio foi de
MGM$ 645.627,00. Na maior parte das vezes, o transporte se deu da regio 1 para
a regio 3. Outros gastos mdios esto apresentados a seguir: mdia do custo de
armazenagem de produto acabado foi de MGM$ 792.500,00; mdia de custo de
armazenagem de matria-prima: MGM$ 105.755,00; mdia de compra de matriaprima: MGM$ 4.550.772,00; mdia de quantidade de matria-prima comprada pela
ADAD Motors foi de 2393.
2.3.2
Polticas de Comercial e Marketing
Mediante a realidade do mercado e a estratgia adotada, fundamentada na gerao

de lucro a partir da minimizao de custos, a empresa optou por realizar
investimentos menores em atratividade, em progresso tcnico, bem como na
expanso da empresa (capacidade produtiva), o que fez com que fosse adotada
como diretriz da Diretoria de Marketing e Comercial a otimizao de todos os custos,
alinhando suas diretrizes com a estratgia da empresa, sendo observado atravs de
vrias aes ao longo jogo, dentre elas as seguintes:
a) Reduo dos investimentos em propaganda de 2,7 milhes para 0,9 milhes
durantes as trs primeiras rodadas;
b) Ausncia de investimentos em servio comercial, nas regies j abertas e no
abertura de novas regies devido ao alto custo de abertura, bem como a
elevada concorrncia por preos baixos o que entendemos no gerar retorno
satisfatrio, podendo aumentar os prejuzos da empresa;
34
c) Investimentos em inovao apenas duas vezes ao longo do exerccio, cada

uma de 3milhes de MGM$.
Com relao formao de preo, a poltica adotada pela diretoria de comercial e
Marketing, juntamente com a empresa, foi a de reduo contnua de preos,
seguindo uma tendncia do mercado, sendo esta a nica forma de ampliar o market
share. Esta deciso s foi possvel pelo fato de conseguirmos equilibrar e controlar
melhor o nosso fluxo de caixa. Ainda com base nesta poltica de preos baixos, aps
avaliao dos preos de mercado, observou-se uma gerao menor de margem de
lucro, levando a empresa a optar por baixar os investimentos em propaganda e
servio comercial, porm ainda adotando valores acima da mdia em propaganda,
uma reduo de cerca de 66% j que os investimentos passaram a estar na ordem
de MGM$ 300000,00 ao invs de investimentos na ordem de MGM$ 900000,00
anteriormente adotados.
Quanto ampliao da participao de mercado, nossa empresa buscou ampliar
sua participao reduzindo o preo do produto final, como tambm realizando
investimentos de MGM$ 6000000,00 em inovao lanando produtos novos no
decorrer do exerccio. Salientamos que os preos baixos foram adotados tambm
em regies cuja sensibilidade principal no o preo, o que nos permite avaliar que
com estas medidas superamos a expectativa de nossos clientes. Estas diretrizes
estabelecidas pela empresa nortearam a poltica comercial e de marketing de cada
regio conforme exposto abaixo:
2.3.2.1
Polticas de Comercial e Marketing na Regio 1
A regio 1 caracterizada por sensibilidade ao preo, sendo esta, uma das razes
principais de implantarmos uma fbrica na regio, nos possibilitando menores custos
mdios unitrios,bem como reduzir custos logstico, nos possibilitando ofertar
nossos produtos a preos baixos e competitivos, sendo esta nossa principal
estratgia de vendas e atratividade. Com relao aos investimentos em Marketing,
procuramos realizar investimentos em propaganda acima da mdia do mercado para
a regio.
2.3.2.2
35
A regio 2 caracterizada pela sensibilidade ao progresso tcnico, e por alta

demanda de produtos com vendas a prazo, por esta razo realizamos altos
investimentos nesta regio no primeiro ano em progresso tcnico, bem como,
procuramos lanar pelo menos uma inovao a cada dois perodos afim de
atendermos as expectativas dos clientes em potencial. Com relao s vendas e
buscamos realizar um maior nmero de vendas a prazo, visto que, esta regio
historicamente possua demanda elevada para este tipo de venda. Por outro lado,
procuramos manter vendas vista a um custo compatvel com a realidade do
mercado, no sendo este tipo de venda ampliado devido a limitada capacidade
produtiva.
2.3.2.3
A regio 3 tem por caracterstica a sensibilidade ao servio comercial, o que nos fez
realizar inicialmente investimentos ordem de 7 milhes no primeiro ano. No segundo
ano, mediante a estratgia de competividade por custos adotados pela empresa em
funo da realidade do mercado, no foram realizados investimentos em servio
comercial, apenas em propaganda utilizando-se de valores acima da mdia do
mercado. Quanto s vendas, como no possuamos fbrica nesta regio, os preos
eram influenciados pelos custos logsticos de transporte e estocagem, fazendo com
que nossos produtos fossem oferecidos a valores superiores aos das outras regies.
A empresa optou por no investir nas regies 4 e 5 devido aos altos custos de
implantao, bem como, os altos investimentos na manuteno.
2.3.3
Polticas Financeiras
A Diretoria Financeira decidiu aplicar nos dois primeiros trimestres do primeiro ano
no Fundo de Investimentos do Banco BS Online o valor de MGM% 15.000.000 com
o objetivo de aproveitar os recursos disponveis no caixa da empresa. A partir do
terceiro trimestre ela decidiu retirar estes valores da aplicao financeira para
direcionar estes recursos em Inovao tecnolgica, Investimento em Pesquisa &
Desenvolvimento, e Investimento em Servio Comercial j que a rentabilidade da
36
aplicao financeira era de 2,5% ao trimestre enquanto que a taxa de emprstimos

era de 5% no mesmo perodo.
Outra ao que a diretoria Financeira tomou em conjunto com as outras Diretorias
foi de avaliar o Custo unitrio mdio de produo para definir o preo de venda em
cada regio.
Grfico 1 Evoluo do Custo mdio de produo por regio.
Para que a nossa Empresa garantisse a sua condio de liquidez a nossa diretoria
procurou sempre em cada rodada prever o valor exato do emprstimo para cada
perodo. Abaixo os valores solicitados por perodo:
Tabela 14 Solicitao de emprstimos em MGM$.
PERODO
0
1
2
3
4
5
6
7
8
2.3.4
Polticas de Recursos Humanos
VALOR DO
EMPRSTIMO
0
0
0
0
45.000.000
10.000.000
46.000.000
50.000.000
67.000.000
37
A diretoria de RH e Administrao Geral teve como principal estratgia a

sustentabilidade do negcio, onde foi adotada a remunerao mnima trimestral dos
diretores de MGM$ 200.000,00, e apenas o presidente possui um diferencial a mais
de MGM$ 50.000,00.
Quanto aos benefcios concedidos aos trabalhadores, a empresa permanece na
mdia do mercado com um valor acumulado durante dois anos de MGM$
150.000,00.
Tambm foi concedido no incio do segundo ano (5 perodo) um aumento
percentual de 3% no salrio aos trabalhadores, refletindo tambm valores da mdia
do mercado.
Nossa anlise da estratgia, verificando se est condizente com os objetivos
traados aponta para um direcionamento de reduo de custos e preos, que
possibilitar aumentarmos o lucro, melhorarmos o faturamento e ainda, a parcela de
mercado.
Verificamos a necessidade de um maior controle quanto s alteraes do mercado,
sobretudo no tocante a poltica de preos da concorrncia o que nos fez perder
grande parcela de mercado nos ltimos perodos do exerccio.
2.4 Controles Implantados
Os principais controles implantados pela ADAD Motors foram: Planilha de Controle
de Produo Puxado Pelas Vendas (produo em funo das vendas); Planilha de
Acompanhamento do Fluxo de Caixa e o monitoramento de nossas vendas, que
contm alm das vendas realizadas e estimativas de vendas para os perodos
subseqentes.
Uma das principais ferramentas de controle implantado pela diretoria Financeira foi a
elaborao de uma Planilha de controle do fluxo de caixa onde nos possibilitou o
acompanhamento dos recebimentos futuros proveniente das vendas com prazo de
entrega e a avaliao a cada perodo comparando os valores projetados com os
realizados (Previso da quantidade de produtos vendidos x quantidade real de
produtos vendidos).
Tabela 15 Produo em funo das Vendas.
38
Tabela 16 Previso de vendas por regio e prazo
J a diretoria de Marketing contribuiu com o monitoramento de vendas. Alm deste

controle, temos a produo puxada pelas vendas e o monitoramento do fluxo de
caixa:
Tabela 17 Comparao de vendas entre os anos 1 e 2. Fonte: Elaborao da equipe
ANO
Ano 1
Ano 2
Aumento (%)
VENDAS DO ESTOQUE
4732
6894
45,69%
VENDAS PRAZO
8988
12965
44,24%
Tabela 18 Monitoramento de vendas do estoque anos 1 e 2. Fonte: Elaborao da equipe
39
Periodo
1
2
3
4
5
6
7
8
Regio 1
0
0
0
0
881
926
536
526
MONITORAMENTO DE VENDAS
Vendas do Estoque
Regio 2
Regio 3
Regio 4
982
914
0
868
1000
0
319
313
0
155
181
0
332
400
0
885
797
0
685
306
0
393
227
0
Regio 5
0
0
0
0
0
0
0
0
Total
1896
1868
632
336
1613
2608
1527
1146
Tabela 19 Monitoramento das vendas a prazo entre os anos 1 e 2. Fonte: Elaborao da equipe
Periodo
1
2
3
4
5
6
7
8
MONITORAMENTO DE VENDAS
Vendas a prazo
Regio 1 Regio 2
Regio 3
Regio 4
0
2300
287
0
0
2000
500
0
0
1740
684
0
6
1000
471
0
473
1040
536
0
947
2500
1000
0
935
2500
1200
0
334
1196
304
0
Regio 5
0
0
0
0
0
0
0
0
total
2587
2500
2424
1477
2049
4447
4635
1834
Conforme analise s tabelas acima, verificamos uma evoluo significativa nas

vendas sobre tudo, na regio 1, mesmo considerando a forte concorrncia, o que
mostra, que a ADAD Motors acertou na deciso de implantar a fbrica na regio.
2.5 Resultados Obtidos
2.5.1
Principais conquistas
Como principais conquistas observamos que a empresa passou a gerar lucro

operacional ao longo dos perodos, exceto no ltimo que mediante aos preos
oferecidos pela concorrncia obtivemos resultados negativos, bem como reduziu seu
gastos globais a partir da otimizao da compra de matria prima e dos
investimentos em todas as diretorias. A empresa obteve um aumento de suas
vendas globais na ordem de 45%, sendo a regio 1 a responsvel pelo maior
aumento. Com relao a regio 2, sensvel ao progresso tcnico e inovao
tecnolgica observamos um crescimento de 1,78%, o que justifica que precisamos
40
realizar maiores investimentos. Quanto a regio 3 obtivemos aumento de 9,65% com

relao ao ano anterior, por esta razo percebemos na mesma uma boa
oportunidade de negcio sendo estudas formas de reduzirmos os custos e nos
mantermos competitivos, por isso, como ao inicial elevamos o transporte normal
dos veculos o que nos dar maiores margens de preos junto aos clientes, com
esta otimizao do custo logstico. Com relao ao tipo de venda, tivemos aumentos
proporcionais ao aumento global, sendo o aumento de vendas do estoque de
45,69%, e o aumento de vendas a prazo de 44,25%.
Tambm a cada perodo h reduo do Custo Unitrio Mdio de Produo,
conforme tabela abaixo:
Tabela 20 Custo Unitrio mdio de produo
Custo Unitrio Mdio de
Produo
Perodo
Custo
0 $
11.565,87
1 $
17.484,67
2 $
12.836,32
3 $
11.272,30
4 $
10.575,46
5 $
10.639,15
6 $
10.605,73
7 $
10.595,65
8 $
10.359,66
9 $
9.824,99
10 $
9.860,84
Esta reduo do custo mdio nos proporcionou a possibilidade de baixarmos os

preos de nossos produtos gerando maior margem de lucro nas operaes, bem
como maior market share e a sobrevivncia no mercado competitivo.
2.5.2
Principais desafios Encontrados
Dentre os principais desafios, visualizamos uma desvantagem competitiva da nossa

capacidade produtiva que limitada se comparada a outras firmas, a exemplo de
algumas concorrentes que se utilizam do ganho em escala para obter menores
custos de produo e conseqentemente, oferecer preos muito inferiores, forando
com que todas as outras empresas baixem os seus preos e conseqentemente os
seus custos, desequilibrando o mercado, visto que as empresas no possuem o
41
mesmo porte. Desta forma nosso principal desafio foi e continuar sendo oferecer
preos competitivos que gerem retorno e garantam a sustentabilidade do negcio.
Outro desafio que encontramos foi prever qual a parcela de mercado iramos
alcanar em cada rodada e qual o preo de venda ideal deveramos adotar, pois isso
afeta diretamente na quantidade de matria que dever ser comprado, nas ordens
de transporte entre regies, custo de armazenagem de produtos acabados e
limitao das vendas em cada regio.
Outras dificuldades enfrentadas foram, a competio com os preos arrojados da
concorrncia, sobretudo a equipe 1 (Car 7), que apresentou os menores preos em
todas as regies, sendo campe de vendas e de Market Share, com porte, muito
superior ao porte das outras concorrentes, garantindo-lhe ganhos de escala.
Com relao previso de vendas de produtos acabados, a ADAD Motors,
apresentou grandes dificuldades, pois mesmo com a compra de pesquisas, a ao
de uma concorrente, sobretudo no preo de vendas, modificava todo o cenrio, e por
sua vez influenciava quanto ao acerto na previso do preo de venda de produto
acabado, a ser oferecido, pressionando s empresas a oferecer menores preos e
reduzir suas margens de lucro. Esta situao levou duas empresas a insolvncia,
favorecendo s grandes empresas, principalmente a Car7. Esta instabilidade de
preos e vendas trouxe consigo uma dificuldade quanto solicitao de
emprstimos, pois a ADAD Motors tinha como objetivo solicitar uma menor
quantidade possvel de emprstimos para no comprometer capital circulante lquido
da Empresa.
Por fim, podemos observar que a estratgia de competitividade por custos possui
vantagens e desvantagens, porm sua aplicao dever acompanhar a realidade do
mercado, no devendo ser a mesma, a nica forma de gerar o crescimento da
empresa, ou seja, no mercado competitivo s sobrevivero as empresas que
otimizarem seus custos, mas ao mesmo tempo investir em aes que agreguem
valor operao, como por exemplo o progresso tcnico, que embora represente
uma alto custo no curto prazo, poder representar reduo significativa de custos no
longo prazo.
42
3. PLANO DE NEGCIOS DA DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS

Segundo Andr Luiz Fischer (2002) a gesto de pessoas a maneira pela qual uma
empresa se organiza para gerenciar e orientar seus colaboradores no trabalho.
Desta forma, o Plano de Negcios da Diretoria de Recursos Humanos para o ano
corrente ser adotado das seguintes prticas norteadoras:
Alinhar prticas de Recursos Humanos, assegurando oportunidades iguais de
aprendizado e crescimento profissional, de forma a maximizar o desempenho da
empresa.
Manter prticas coerentes de Recursos Humanos com princpios, valores ticos e
legalmente estabelecidos.
Atrair, manter e reter talentos atravs do desenvolvimento de uma cultura
organizacional de oportunidades e favorecimento ao contnuo desenvolvimento.
Remunerar e reconhecer de forma justa, equilibrada e competitiva todos os seus
colaboradores, dentro das perspectivas de melhores prticas de custo de pessoal.
Propiciar condies de sade, segurana e ambiente de trabalho adequado,
proporcionando qualidade de vida e respeito a todos os colaboradores.
Solidificar relacionamento de parceria, com base em princpios ticos e de
respeito, com todos os representantes de trabalhadores, buscando sempre solues
negociadas e de resultado positivo para os envolvidos.
Sedimentar canal de comunicao eficiente e eficaz para compartilhar
informaes, bem como integrar e alinhar estratgias da ADAD Motors com seus
colaboradores.
3.1 Misso da Diretoria
43
Selecionar, reter talentos, gerir e nortear a fora de trabalho na direo dos objetivos
e metas da empresa.
3.2 Relaes com Pessoas e Remunerao
So princpios bsicos das relaes com pessoas e remunerao:
- Determinar padres de remunerao compatveis com as competncias dos cargos
e as condies do mercado de trabalho, para todos os colaboradores.
- Manter os custos de mo-de-obra, de forma a permitir o seu acompanhamento e
controle, buscando o equilbrio entre os interesses financeiros da empresa e a sua
poltica de relaes com os colaboradores.
- Proporcionar atrao e a reteno dos recursos humanos competentes, que
contribuam para a continuidade e melhoria do desempenho da empresa.
- Proporcionar subsdios, atravs do estabelecimento de meios adequados
movimentao de pessoal e ao desenvolvimento e encarreira mento dos
colaboradores.
3.2.1 Plano de Cargos
A ADAD Motors entende que todo o processo de avaliao de cargos iniciado pela
descrio e anlise.
A anlise da descrio de cargos a base fundamental de
todo um sistema de administrao de salrios, pois, das
informaes que seu uso deriva que possvel estabelecer
critrios e tcnicas de remunerao. E tudo isto resulta de que
para valorar cargos preciso antes conhec-los. (Zimpeck (1992, p. 40)
Aps esta fase iniciado o processo de avaliao e considerando a objetividade,

preciso e fcil aplicao utilizado o mtodo de sistema de pontos. Com isso cada
cargo da empresa ter mensurado a sua importncia e a complexidade relativa aos
resultados esperados para o cargo. Para esta avaliao so utilizados trs
elementos bsicos:
44
- Requisito fsico: esforo e aspecto fsico necessrio, concentrao visual

e habilidade.
- Processo mental: instruo, experincia anterior, adaptabilidade ao cargo, iniciativa
e aptido necessria.
- Responsabilidade envolvida: superviso de pessoas, contatos internos e
externos, e informaes confidenciais.
3.2.2 Plano de Salrios
A poltica salarial reflete a orientao e a filosofia da empresa, no que tange
estratgia de remunerao de seus colaboradores, sistematizada atravs da
estrutura de cargos e salrios, ou seja, da classificao hierrquica dos cargos e das
faixas salariais correspondentes para cada classe de cargos.
A ADAD Motors entende que deve remunerar seus colaboradores de acordo com as
contribuies dos mesmos, obedecendo s prticas de mercado e diferenas
regionais.
Para o colaborador ter aumento salarial existe quatro formas possveis:
Reajuste salarial: aquele que tem como referncia os ndices oficiais publicados
pelo Governo, negociados com os sindicatos e acordados com os colaboradores e
aprovados pela diretoria da ADAD Motors nos perodos de data-base das empresas.
Aumento por promoo (vertical): a movimentao de um colaborador de um
cargo ou nvel de senioridade para outro de maior valor relativo na estrutura de
cargos e salrios caracterizada pela mudana de classe salarial. O aumento por
promoo decorrente da mudana de faixa, processo seletivo interno, nomeao
de cargo funcional para cargo executivo, respeitando-se os critrios de oramento e
vaga disponvel.
Aumento por mrito (horizontal): decorrente do aumento por mrito que, por sua
vez, uma conseqncia do resultado do desempenho do colaborador. Esses
ajustes sero efetuados para os casos necessrios, detectados aps a consolidao
dos resultados, com a aprovao da diretoria e desde que haja disponibilidade
oramentria.
Reclassificao de cargo: pode ocorrer em virtude de uma mudana na estrutura
de cargos ou uma reestruturao na empresa com reflexo nos processos de uma ou
mais reas.
45
3.2.3 Poltica de Benefcios

Segundo Marras (2002), um programa de benefcios atende tanto os objetivos dos
colaboradores como tambm da organizao e, conseqentemente, a empresa
torna-se mais competitiva perante seus concorrentes.
Todo colaborador tem direito a trinta dias consecutivos destinados ao descanso,
aps um perodo aquisitivo anual de trabalho. Alm do descanso, a legislao prev
no inciso XVII do artigo 7 da Constituio Federal uma gratificao de um tero da
remunerao. A gratificao e o abono de frias so devidos tambm nos casos de
frias proporcionais.
O auxlio-creche um benefcio que a empresa disponibiliza para todas as
colaboradoras e aqueles colaboradores vivos ou com guarda judicial que possuem
filhos equiparados na faixa etria de zero a seis anos (sem interrupo ano letivo)
para creche ou pr-escola.
A ADAD Motors possui um programa de atendimento especializado aos filhos dos
colaboradores que sejam portadores de deficincia.
Em caso de falecimento de colaborador da ADAD Motors, o(a) esposo(a) ou
companheiro(a), reconhecido como tal pelo INSS, ou, na falta destes, a herdeiros
devidamente habilitados, um valor como auxlio-funeral.
O objetivo do benefcio refeio subsidiada, segundo o Programa de Alimentao do
Trabalhador (PAT), fornecer refeies subsidiadas no perodo em que o
colaborador estiver prestando servio empresa (permitido s pessoas jurdicas
tributadas com base no lucro real deduzir do Imposto de Renda devido, a ttulo de
incentivo fiscal, entre outros). O valor do tquete oferecido pela empresa definido a
partir da pesquisa de mercado, visando cobrir o custo mdio de uma refeio. O
valor de refeio reajustado a cada ano atravs de acordo coletivo de trabalho,
quando constatada a necessidade de adequao aos valores de mercado
praticados, disponibilizando crdito mensal atravs de carto eletrnico alimentao
ou refeio, dependendo da escolha do colaborador.
Em relao ao requerimento de aposentadoria e penso por morte do colaborador,
a ADAD Motors possui um convnio para habilitao desses benefcios junto ao
INSS. No que se refere ao auxlio-doena previdencirio e acidentrio, a empresa
46
mantm
convnio
para
habilitao
pagamento
do
benefcio,
mediante
ressarcimento pelo INSS, devendo o colaborador apresentar licena mdica.

Todos os colaboradores tm direito ao recebimento de vales-transporte que utilizam
o sistema de transporte coletivo urbano ou com caracterstica de urbano nos termos
da lei n 7418, de 16 de dezembro de 1985, regulamentada pelo decreto n 95247,
de 17 de novembro de 1987 e lei n 7619, de 30 setembro de 1987, que tornou
obrigatria a concesso do vale-transporte. A contribuio do colaborador para
custeio do vale-transporte no mximo de 6% do seu salrio-base, conforme
estabelecido por lei.
O plano de sade destinado aos colaboradores da ADAD Motors e seus
dependentes o da ADAD Sade, caracterizado como um plano de autogesto,
administrado pela Fundao ADAD de Seguridade Social ADADS e que, de
acordo com regulamentos, presta assistncia a sade, englobando atendimento
mdico-hospitalar e odontolgico atravs de rede credenciada.
Dentro da poltica de gesto de pessoas da ADAD Motors, a empresa proporciona
aos seus colaboradores um plano de previdncia que administrado pela Fundao
ADAD de Seguridade Social ADADS, que uma entidade fechada de previdncia
complementar, com personalidade jurdica de direito privado, sem fins lucrativos,
com autonomia administrativa e financeira. Na forma de suas disposies
estatutrias regulamentares, a entidade tem como principal finalidade suplementar
parcial ou totalmente, para os empregados da ADAD Motors, os benefcios a que
tem direito como segurado do Sistema Nacional de Previdncia Assistncia Social
SINPAS, tais como: aposentadoria por invalidez, por tempo de servio, por idade e
especial, penso, abono anual, auxlio-recluso, auxlio-doena resultante de
acidentes de trabalho, auxlio-funeral e auxlio-natalidade.
Para os colaboradores acidentados ou com doenas ocupacionais a ADAD Motors
custear
integralmente
as
despesas
com
assistncia
mdico-hospitalar,
medicamentos, rteses e prteses at a recuperao ou aposentadoria do

colaborador, em conformidade com a prescrio do mdico especialista que
acompanha o colaborador e autorizao do mdico do trabalho da empresa.
Em caso de morte ou invalidez permanente do colaborador, motivada por acidente
do trabalho, a ADAD Motors paga, em parcela nica, uma indenizao cuja
importncia est definida em acordo coletivo de trabalho. Aps reconhecimento pelo
INSS de que houve acidente de trabalho, gerando o pagamento de aposentadoria
47
por invalidez ou penso por morte, a indenizao por acidente ser devida pela
ADAD Motors, respectivamente, ao colaborador acidentado e invlido aos seus
dependentes, observada a ordem de sucesso.
3.2.4 Poltica de Participao nos Lucros
A
participao
dos
colaboradores
nos
lucros
resultados
encontra-se
regulamentada pela lei n 10101, de 19 de dezembro de 2000, e serve como

instrumento de integrao entre o capital e o trabalho, alm de incentivo
produtividade. A participao nos lucros e resultados no substitui a remunerao do
colaborador, nem se constitui base de incidncia de qualquer encargo trabalhista ou
previdencirio, cabendo apenas a tributao do imposto de renda. Nas empresas da
ADAD Motors, o modelo de participao nos lucros e resultados tem por base o
conceito obtido, atravs do sistema de gesto por objetivos, que resulta em um
percentual a ser distribudo, de acordo com a aprovao da diretoria.
3.3 Desenvolvimento de Pessoas
As principais atividades da gerncia so: prover pessoas (recrutar e selecionar),
desenvolver fora de trabalho (treinamento e aperfeioamento, desenvolvimento de
lideranas e potenciais) e manter pessoas.
3.3.1 Processo de Recrutamento
Segundo Ana Cristina Limongi-Frana e Eliete Bernal Arellano (2002) o processo de
recrutamento necessita de criatividade as pessoas que tenham o perfil desejado e
estejam interessadas em participar.
Existem trs formas de recrutamento:
Recrutamento por suficincia: identificao de profissionais internos que atendam
aos requisitos exigidos para o preenchimento de vagas disponveis na mesma rea.
Recrutamento interno: identificao, dentro do quadro de pessoal da empresa, de
profissionais que atendam aos requisitos exigidos para o preenchimento de vagas
disponveis na ADAD Motors. O prazo para liberao do colaborador aprovado em
processo seletivo interno de trinta dias.
48
Recrutamento externo: captao de profissionais, no ambiente externo ao da

empresa, que atendam aos requisitos exigidos para com preenchimento de vagas
existentes.
3.3.2 Processo de Seleo
A seleo funciona como uma espcie de filtro que permite que
apenas algumas pessoas possam integrar na organizao: aquelas que
apresentam caractersticas desejadas pela organizao. H um velho
ditado popular que afirma que a seleo constitui a escolha certa da
pessoa certa para o lugar certo [...]. A melhor maneira de conceituar
seleo represent-la como uma comparao entre duas variveis: de
um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o
cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das
caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A
primeira varivel fornecida pela descrio e analise do cargo,
enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de
seleo. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a
aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode
apenas prestar um servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo
e recomendar ao cargo. Porem, a deciso final de aceitar ou rejeitar os
candidatos sempre responsabilidade de linha (de cada chefe ou
gerente) ou funo de staff (prestao de servio do rgo
especializado). (CHIAVENATO, 1999, p. 108).
A seleo de pessoas na ADAD Motors composta das seguintes etapas:

Anlise do perfil do cargo.
Anlise do perfil do candidato.
Aplicao de testes tcnicos (quando necessrio).
Avaliao comportamental conduzida pela consultoria de Recursos Humanos
externa e pela equipe interna de gesto de pessoas (se necessrio).
Entrevistas tcnicas conduzidas pela rea de gesto de pessoas, juntamente com
a rea requisitante.
Avaliao mdica (conforme previsto no PCMSO de cada empresa).
A ADAD Motors possui o Programa de Integrao do Novo Colaborador que
sistematiza as aes de introduo, apresentao dos processos e cultura
organizacionais junto aos colaboradores recm-admitidos e transferidos entre as
49
empresas. O prximo passo acompanhar o desenvolvimento do novo colaborador

no exerccio das atividades do seu grupo, atravs de avaliaes realizadas pelo
mesmo e por seu orientador, conhecendo o seu nvel de competncias funcionais,
bem como o atendimento de suas expectativas profissionais, visando manter o nvel
de excelncia da empresa na composio do seu quadro pessoal.
A ADAD Motors possui o Programa de Estgios com o objetivo de complementar a
formao educacional de estudantes dos nveis superior e tcnico, de acordo com a
lei n 6494 de 07 de dezembro de 1977 e regulamentao da Lei de Estgio, decreto
87497 de 18 de agosto de 1982.
3.3.3 Planejamento de Treinamentos
Segundo Borges-Andrade & Oliveira-Castro (1996), treinamento caracterizado pelo
esforo despendido da organizao em propiciar oportunidades de aprendizagem
aos seus integrantes, tendo como propsitos a identificao e a superao de
deficincias no desempenho, a preparao de empregados para novas funes e a
adaptao de mo-de-obra introduo de novas tecnologias. Constitui-se de
eventos de carter didtico-pedaggico, tais como: cursos, palestras, seminrios,
congressos, cursos de ps-graduao, entre outros.
Os dois tipos de treinamentos so:
Treinamento e desenvolvimento interno: atividades de treinamento formao,
aperfeioamento, reciclagem ou desenvolvimento profissional promovidas pela
prpria empresa, responsvel pelo treinamento, ou pela empresa parceira que
ministrou o treinamento.
Treinamento e desenvolvimento externo: atividades de treinamento formao,
aperfeioamento, reciclagem ou desenvolvimento profissional promovidas e
certificadas por instituies externas.
3.3.4 Planejamento de Capacitaes
Desenvolver pessoas no apenas dar-lhes informao para
que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e
destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. ,
sobretudo, dar-lhes a formao bsica para que elas aprendam
50
novas atitudes, solues, idias, conceitos e que modifiquem

seus hbitos e comportamentos e se tornem mais eficazes
naquilo que fazem. (CHIAVENATO, 1999, p. 290).
A ADAD Motors possui as seguintes polticas para desenvolver seus profissionais:

- De idiomas com o objetivo de capacitar o colaborador para a utilizao correta e
eficiente do ingls ou espanhol para o desenvolvimento das atividades inerentes ao
cargo.
- De graduao com o objetivo de propiciar ao colaborador formao de nvel
superior ou tcnico nas reas de interesse das empresas, proporcionando o
desenvolvimento pessoal e profissional. Vale ressaltar que devem ser reconhecidos
ou autorizados pelo MEC Ministrio de Educao e do Desporto ou pelo
Conselho de Educao Estadual e realizado sem prejuzo jornada de trabalho.
- De ps-graduao com o objetivo de qualificar e aperfeioar os colaboradores
atravs de curso regular de mdio ou longo prazo ministrado por instituio de
ensino universitrio reconhecido junto ao MEC Ministrio da Educao e do
Desporto. Os cursos contemplados so de lato sensu (especializao e MBA) e
stricto senso profissionalizante (mestrado e doutorado profissionalizante), que
devem considerar as macroestratgias da ADAD Motors, voltadas aos interesses
empresariais.
3.3.5 Implementao de um Modelo de Avaliao por Desempenho
Segundo Jos Antnio Monterio Hiplito e Germano Glufke Reis (2002) a gesto do
desempenho deve ser compreendido como um sistema que impe uma diviso de
responsabilidades pela gesto de pessoas na empresa. Neste processo, a Diretoria
de Recursos Humanos apia e gerencia o sistema, onde o objetivo principal
promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, alinhado ao
desenvolvimento da ADAD Motors, proporcionando assim:
Valorizao profissional.
Contnua melhoria do desempenho.
Alinhamento entre desempenho individual e estratgia da ADAD Motors.
Aumento da integrao entre reas e pessoas.
Melhoria do clima organizacional.
51
Identificao e valorizao de talentos.

A avaliao no tem impacto direto em remunerao. Existem trs tipos de
avaliao:
Avaliao de competncias funcionais ACF realizada pelo lder imediato, na
qual, junto ao colaborador, se avaliar: habilidades, atitudes esperadas e
conhecimentos,
para
sinalizar
necessidades
de
treinamento.
Destina
aos
profissionais dos grupos de analistas, tcnicos, administrativos e operacionais.

Avaliao de objetivos individuais AOI realizada apenas para lderes,
analistas e coordenadores. Consiste em avaliar o desempenho individual atravs da
anlise dos resultados dos objetivos e das competncias de cada lder ou analista
ou coordenador, com vistas promoo de desenvolvimento profissional e pessoal
alinhado ao desenvolvimento da organizao.
Avaliao de competncias de liderana ACL voltada apenas para lderes.
Consiste em analisar as competncias consideradas necessrias para a atuao
dos executivos enquanto lderes de processos, projetos e pessoas, visando apenas
aos objetivos de desenvolvimento profissional. Essa avaliao realizada no modelo
360, e os participantes sero avaliados pelo seu superior imediato, pelos seus
pares, pelos seus subordinados (quando houver) e faro auto-avaliao.
O programa de gesto de desempenho composto por trs fases:
Fase de planejamento: onde se define, revisa e valida as competncias funcionais
(ACF), objetivos individuais (AOI) necessrios para atingir os resultados esperados
pela organizao e construdo o plano de ao com base no resultado da avaliao
360 (ACL). Esse trabalho deve ser feito pelo lder em conjunto com seu
colaborador.
Fase de acompanhamento: quando chega o momento de se realizar o
acompanhamento
do
desempenho
dirio
do
colaborador
em
relao
competncias, habilidades, atitudes (ACF), objetivos individuais definidos na fase de

planejamento (AOI) e o andamento do plano de ao da avaliao 360 (ACL). Para
isso, todos devero participar de reunies formais junto ao seu lder imediato.
Fase de fechamento: o momento em que o lder imediato avalia o desempenho
global do colaborador em relao aos conhecimentos, habilidades, atitudes (ACF) e
objetivos individuais (AOI) j definidos e acordados anteriormente, alm disso, os
lderes so avaliados atravs da ferramenta 360 (ACL). O processo de avaliao
52
encerrado com o fornecimento formal e pessoal de opinio e elaborao das aes

de desenvolvimento e oportunidade de melhoria.
4. CONCLUSO
As experincias vividas durante as atividades simuladas nos jogos de negcios
integraram os participantes num contexto onde puderam experimentar os conceitos
estudados em sala de aula. Neste podemos destacar a sinergia gerada no grupo de
modo a alcanar os objetivos estabelecidos.
Em todas as tomadas de deciso os diretores procuram planejar de forma assertiva
o conjunto de aes que levariam a ADAD Motors ao patamar de 3 lugar,
mantendo-a firme durante todos os perodos sem perder o foco. Destacamos aqui,
que apesar de muitas vezes a estratgia da equipe ser bastante comedida, o ponto
de convergncia era manter o equilbrio financeiro da empresa evitando que a
mesma viesse insolvncia. Desta forma podemos observar, mediante a anlise
dos relatrios gerados ao longo das atividades, que a organizao conseguiu atingir
seu objetivo. Esta postura deixou aos futuros gestores da ADAD Motors uma
empresa com grandes perspectivas de se tornar uma lder no mercado
automobilstico.
Corroborando com o exposto, cada gestor da ADAD Motors deixa um plano de
negcios caracterizado por rea de gesto onde os futuros gestores podero dar
seguimento ao modelo adotado. Dentre os planos acima citados cabe destacar,
neste trabalho, especificamente em seu capitulo 3, O Plano de Negcios da Diretoria
de Recursos Humanos que tem como premissas bsicas o estabelecimento de
diretrizes que buscam dar ao gestor respaldo durante o processo de tomada de
deciso na rea de recursos humanos; destinado a todos os que lidam com
pessoas e a todos os profissionais de Recursos Humanos. So pontos a enfatizar: o
processo de remunerao estratgica, capacitao e reteno de talentos que tem
como essncia o sistema de avaliao de desempenho 360.
53
5. BIBLIOGRAFIA
BORGES,
Fernanda.
importncia
da
marca.
Disponvel
em:
<http://pt.shvoong.com>. Acesso em: 12 janeiro 2012.

BORGES-ANDRADE,
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OLIVEIRA-CASTRO,
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Treinamento
desenvolvimento: reflexes sobre suas pesquisas cientficas. Revista de princpios e

tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
CARVALHO, A. V., NASCIMENTO, L. P. Administrao de recursos humanos. So
Paulo: Thomson Pioneira, 1998.
CELPE Companhia Energtica de Pernambuco. Cartilha da Poltica de Gesto de
Pessoas, Recife, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos
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KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000.
LIMEIRA, Andr Luiz Fernades. Contabilidade para executivos/ Carlos Alberto dos
Santos Silva, Carlos Vieira, Raimundo Nonato Souza Silva. 9. ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2010.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico. 3. ed. So Paulo: Futura, 2000.
Vrios Autores. As pessoas na organizao. 14. ed. So Paulo: Editora Gente,
2002.
VENDRUSCOLO, Maria Ivanice e WICKSTROM ALVES, Tiago. Estudo da economia
de escala do setor de telecomunicaes mveis do Brasil ps-privatizaes. Rev.
contab. finan. [online]. 2009, vol.20, n.49, pp. 63-78. ISSN 1808-057X.
http://www.scielo.br/pdf/rcf/v20n49/05.pdf. Acesso em: 01 dez. 2011.
ZIMPECK, B G. Administrao de salrios. 7. ed. So Paulo: Atlas, 1990.
54
6. ANEXOS
Matriz de atividade individual*
Rodada: 4
Atividade: Trabalho Individual 1
Ttulo: Avaliao da Diretoria de RH e Administrao Geral
Alunos: Henrique Almeida de Aquino
Disciplina: Jogo de Negcios
Turma: 383 (GE 17 Recife)
Introduo
A diretoria de RH e Administrao Geral tem por finalidade orientar as
demais diretorias na direo dos objetivos da empresa, bem como alinhar
s polticas de RH com a estratgia da mesma.
Poltica e estratgia inicialmente adotadas
Satisfao dos clientes.
Sustentabilidade do negcio.
Desenvolvimento e inovao tecnolgica.
Adequao das prticas estratgia da empresa
A principal estratgia foi sustentabilidade do negcio, onde foi focada a
reduo de gastos e a gerao de receita.
Principais desafios encontrados pela equipe
Os valores de preo de venda da concorrncia.
Principais conquistas da empresa
A reduo do custo unitrio mdio de produo e a ampliao de venda em
outras regies.
Principais controles implantados
Planilha em Excel de Controle de Produo puxado pelas Vendas.
Situao atual da empresa
Encontra-se em ampliao de vendas em outras regies e construo de
mais uma fbrica.
Caminho a ser seguido pela empresa no prximo ano
Continuar ser a sustentabilidade do negcio com gerao de receita.
Objetivos estratgicos priorizados e motivos pelos quais so priorizados
Com a reduo do custo unitrio mdio de produo dever ser adotado
tambm a reduo do preo de venda para ampliao de mercado.
Anlise da estratgia, verificando se est condizente com os objetivos
priorizados
A reduo de preo de venda para gerao de receita est condizente com
o objetivo principal de empresa que a sustentabilidade do negcio.
Aes da empresa para atingir seus objetivos nos prximos perodos
Reduo do preo de venda para tambm reduzir o estoque de produto
acabado, utilizar 100% da capacidade de produo e ampliar mercado nas
regies j iniciadas.
55
Concluso
O resultado foi abaixo da expectativa esperada, porm foi valioso
consolidar a base (construo de mais fbrica e ampliao de vendas em
outras regies) para as futuras decises e aes.
Referncias bibliogrficas
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_recursos_humanos
*Esta matriz serve para a apresentao de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de
raciocnio: lgico-argumentativa ou lgico-matemtica.

Rodada: 8
Alunos: Henrique Almeida de Aquino
Introduo
A diretoria de RH e Administrao Geral tem por finalidade orientar as
demais diretorias na direo dos objetivos da empresa, bem como alinhar
s polticas de RH com a estratgia da mesma.
Neste relatrio a diretoria ir avaliar os resultados alcanados por nossa
empresa no segundo ano, com base nos resultados alcanados e
expectativas para os prximos.
Poltica e estratgia inicialmente adotadas
Poltica:
- Satisfazer as expectativas de nossos clientes;
- Promover resultados que garantam a sustentabilidade do negcio;
- Ampliar a participao da empresa no mercado;
- Desenvolver produtos com tecnologia e inovao.
Estratgia:
- Ampliar vendas e mercado, obtendo resultados financeiros que garantam
a sustentabilidade e ampliao dos negcios, tendo como diretriz a
competitividade de custos.
Adequao das prticas estratgia da empresa
A principal estratgia da empresa a sustentabilidade do negcio, onde foi
adotada a remunerao mnima trimestral dos diretores de MGM$
200.000,00, e apenas o presidente possui um diferencial a mais de MGM$
50.000,00.
Quanto aos benefcios concedidos aos trabalhadores, a empresa
permanece na mdia do mercado com um valor acumulado durante dois
anos de MGM$ 150.000,00.
Tambm foi concedido no incio do segundo ano (5 perodo) um aumento
percentual de 3% no salrio aos trabalhadores, refletindo tambm valores
da mdia do mercado.
Principais desafios encontrados pela equipe
O valor arrojado de preo de venda da concorrncia foi um dos principais
desafios encontrado pela equipe, em que a diretoria de Recursos Humanos
e Administrao Geral contribuiu em pesquisar a mdia do mercado e
discutir com os trabalhadores um aumento aceitvel de salrio e
benefcios.
Estas
aes
refletiram
na
no
descontinuidade
da
produo,
conseqentemente contribuiu para reduo dos custos e tambm do preo
de venda dos produtos acabados.
Principais conquistas da empresa
56
Uma das principais conquistas da empresa foi manter durante os trs

primeiros perodos do segundo ano um Lucro/Prejuzo nas Operaes
positivo, em que no quarto perodo devido aos valores arrojados de preo
de venda dos concorrentes tivemos resultado negativo.
Tambm a cada perodo h reduo do Custo Unitrio Mdio de
Produo.
Principais controles implantados
Planilha em Excel de Controle de Produo puxado pelas Vendas e de
Monitoramento do Fluxo de Caixa.
Situao atual da empresa
A empresa durante o segundo ano obteve uma crescente venda de
produtos acabados, em que apenas no quarto perodo devido aos valores
arrojados de preo dos concorrentes tivemos uma reduo.
Podemos acrescentar que durante o segundo ano o Custo Unitrio Mdio
de Produo vem caindo, resultado este em que a diretoria de Recursos
Humanos e Administrao Geral contribuiu nas negociaes com os
trabalhadores.
A empresa possui tambm um crdito rotativo acima do permitido e
estamos pagando uma taxa de 12% ao perodo sobre a quantia que
excedeu este limite.
Salientamos que a empresa permanece em 3 lugar e a cada rodada
diminui a diferena para o 2 lugar, que chegou a ser de 20 pontos (quinta
rodada) e agora est com 4 pontos.
Caminho a ser seguido pela empresa no prximo ano
A diretoria de Recursos Humanos e Administrao Geral deve contribuir
para o prximo ano com as negociaes com trabalhadores de reajustes
salariais e benefcios, avaliando assim valores que condizem com o
mercado.
Atravs destas aes contribuiremos para que no exista descontinuidade
da produo e estarmos sempre competitivos no mercado.
A diretoria de Recursos Humanos e Administrao Geral vai sugerir que
para o terceiro ano a empresa continue priorizando o fator Capital
Circulante Lquido e Lucro/Prejuzo do Exerccio, fatores estes que
acertamos nos pesos e obtivemos boa pontuao.
Objetivos estratgicos priorizados e motivos pelos quais so priorizados
O objetivo estratgico a ser priorizado tornar o negcio sustentvel,
traando estratgias para vender mais e, aliado a isso reduzir ao mximo
os gastos da empresa.
Tambm reduzir Custo Unitrio Mdio de Produo para possibilitar a
reduo do preo de venda de produtos acabados e conseqentemente
aumentar Market Share.
Devemos priorizar tambm a reduo do crdito rotativo para no
pagarmos juros to altos.
Anlise da estratgia, verificando se est condizente com os objetivos
priorizados
No tocante a sustentabilidade do negcio e a nossa limitao produtiva,
avaliamos que a estratgia foi condizente.
A estratgia utilizada at o momento est de acordo com os objetivos
priorizados, pois a reduo dos gastos da empresa e a busca por mais
vendas acima do preo do Custo Unitrio Mdio de Produo.
Aes da empresa para atingir seus objetivos nos prximos perodos
Buscar a reduo do Custo Unitrio Mdio de Produo, reduzindo assim
nosso preo de venda e aumentar Market Share, conseqentemente
diminuir o estoque de produto acabado.
Tambm utilizar 100% da capacidade de produo.
57
Concluso
O resultado foi abaixo da expectativa esperada, pois o valor arrojado de
preo de venda da concorrncia foi um dos nossos principais desafios.
Para enfrentarmos tais concorrentes iremos buscar a reduo do Custo
Unitrio Mdio de Produo, reduzindo assim o preo de venda e
aumentar Market Share.
Tambm vamos propor a readequao dos pesos para avaliao da
empresa no prximo ano, dando nfase para o Capital Circulante Lquido.
Fator (5 Perodo)
Parcela de Mercado
Faturamento
Total de Pontos
Fator (6 Perodo)
Parcela de Mercado
Faturamento
Total de Pontos
Fator (7 Perodo)
Parcela de Mercado
Faturamento
Total de Pontos
Fator (8 Perodo)
Parcela de Mercado
Faturamento
Total de Pontos
Peso
3
5
6
4
7
Ordem
6,7
1
8
1
5,4
Peso
3
5
6
4
7
Ordem
4
1,5
8
1,2
2,4
Peso
3
5
6
4
7
Ordem
3
1,5
8
1
2,3
Peso
3
5
6
4
7
Ordem
2
1,2
8
1
2,9
Pontos
20,1
5
48
4
37,8
114,9
Pontos
12
7,5
48
4,8
16,8
89,1
Pontos
9
7,5
48
4
16,1
84,6
Pontos
6
6
48
4
20,3
84,3
Peso Proposto
5
3
9
3
5
Peso Proposto
5
3
9
3
5
Peso Proposto
5
3
9
3
5
Peso Proposto
5
3
9
3
5
Pontos Simulados
33,5
3
72
3
27
138,5
Pontos Simulados
20
4,5
72
3,6
12
112,1
Pontos Simulados
15
4,5
72
3
11,5
106
Pontos Simulados
10
3,6
72
3
14,5
103,1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_recursos_humanos
Apostila FGV Business Simulation

Rodada: 10
Aluno: Henrique Almeida de Aquino
Introduo
Neste relatrio ser analisada a minha participao na empresa, bem como
a minha contribuio para a tomada de decises e obteno de resultados
ao longo do jogo.
Decises tomadas por mim para auxiliar no desempenho da equipe
A principal estratgia adotada por mim foi tentar sempre manter a
sustentabilidade do negcio, onde foi adotada a remunerao mnima
trimestral dos diretores de MGM$ 200.000,00, e apenas o presidente
possua um diferencial a mais de MGM$ 50.000,00.
Quanto aos benefcios concedidos aos trabalhadores, a empresa
permaneceu na mdia do mercado com um valor acumulado durante dois
anos e meio de MGM$ 200.000,00.
Tambm foi concedido um aumento percentual total de 4% nos salrios
dos trabalhadores, refletindo tambm valores da mdia do mercado.
58
Minha participao na tomada de deciso e interao com meu grupo

Como j foi mencionada acima, a principal estratgia da empresa foi
manter a sustentabilidade do negcio, e em todas as rodadas os diretores
participaram (como consta nas atas) para no apenas decidir sobre a sua
diretoria com tambm opinar em todas as reas. Acrescento que tivemos
reunies tanto presenciais como online (constam na sala de aula da equipe
3).
Principais dificuldades
O valor arrojado de preo de venda da concorrncia foi um das principais
dificuldades e tambm ser assertivo no preo de venda dos nossos
produtos acabados. Outra dificuldade foi a nossa limitao produtiva e
tentar no entrar no crdito rotativo acima do permitido e pagar uma taxa
de 12% ao perodo sobre a quantia que excedeu este limite.
Viso crtica em relao empresa hoje
Devido a nossa limitao produtiva, tivemos que limitar as nossas vendas e
sempre transportar os produtos acabados para a regio 3, pois no
possuamos fbrica nesta regio e gastvamos tanto com transporte
imediato como em regime normal, bem como para tentar sempre reduzir o
nosso custo unitrio mdio de produo para podermos sermos
competitivos no mercado, tivemos sempre de estar cortando gastos e
pegando emprstimos financeiros. Tambm houve a reduo do nosso
patrimnio lquido em torno de 78%.
Caminho que a empresa deve seguir no prximo ano
A empresa dever ter como caminho a ser seguido para o prximo ano
reduo dos emprstimos e do crdito rotativo. Tambm a empresa dever
continuar buscando alternativas para reduzir os custos operacionais e se
manter competitiva no mercado. Devemos fazer tambm a opo pela
busca contnua da reduo do custo unitrio de produo, bem como
devemos praticar preos mais arrojados. Para reduzir ou ainda, no
transportar produtos acabados, visando reduo dos gastos nesse setor,
a empresa dever ampliar ou construir uma fbrica na regio 3.
Concluso
A partir da divulgao do ranking a nossa empresa sempre manteve em
terceiro lugar, mostrando que nossa estratgia de sermos sustentveis foi
mantida e chegando a estar bem prximo do segundo lugar. Posso
acrescentar que apesar de nossa limitao produtiva, em comparao com
os outros grupos a nossa empresa era a que tinha as menores fbricas e
mesmo assim fomos competitivos at o final.
No campo pessoal posso concluir que a cada perodo adquiri maior
experincia, onde coloquei em prtica os ensinamentos aprendidos ao
longo do curso.

F3F Henrique Aquino Capitulos 1 2 3 E3

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1

HENRIQUE ALMEIDA DE AQUINO

PLANO DE NEGCIOS PARA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

ESTUDO DE CASO FBRICA DE AUTOMVEIS ADAD MOTORS

HENRIQUE ALMEIDA DE AQUINO

PLANO DE NEGCIOS PARA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

ESTUDO DE CASO FBRICA DE AUTOMVEIS ADAD MOTORS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso MBA

HENRIQUE ALMEIDA DE AQUINO

PLANO DE NEGCIOS PARA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

ESTUDO DE CASO FBRICA DE AUTOMVEIS ADAD MOTORS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso MBA em Gesto Empresarial

O aluno Henrique Almeida de Aquino, abaixo assinado, do curso de MBA em Gesto

Recife, 06 de Maro de 2012

1.1 Descrio do caso

1.1.1 O ambiente de competio

1.1.2 Caractersticas iniciais das empresas

1.1.3 Demanda inicial do mercado

1.1.4 Dados Financeiros das Empresas

1.1.4.1 Balano Patrimonial

1.1.4.2 Demonstrao dos Resultados do Exerccio

1.1.4.3 Crdito Rotativo

1.1.4.4 Aplicaes Financeiras

1.2 A Empresa em anlise

1.2.1 Composio da diretoria (mini-currculo dos participantes)

1.2.1.1 Henrique Almeida de Aquino Diretoria de Recursos Humanos

1.2.1.2 Alexandre Magno Chalegre de Oliveira Diretoria de suprimento produo e Logstica

1.2.1.3 Reinaldo Dantas da Silva Presidncia e Diretoria de Gesto Financeira

1.2.1.4 Danilo Guilherme dos Santos Diretoria de Marketing e Comercial

1.2.2 Responsabilidades Funcionais das Diretorias

1.2.2.1 Diretoria de Suprimento, Produo e Logstica

1.2.2.2 Diretoria de Comercial e Marketing

1.2.2.3 Diretoria de Recursos Humanos e Servios Gerais

1.2.2.4 Diretoria de Gesto Financeira

1.2.3 Estratgias que deram Suporte a Atuao da Gesto

1.2.4 Principais Vantagens e Desvantagens Competitivas

1.2.4.1 Vantagens Competitivas

1.2.4.2 Desvantagens Competitivas

2. ANLISE DOS RESULTADOS

2.1 Objetivos da Empresa

2.1.1 Objetivos Estratgicos

2.1.1.1 Lucro/Prejuzo no exerccio

2.1.1.2 Capital Circulante Lquido

2.1.1.3 Parcela de Mercado

2.1.1.4 Nvel de Faturamento

2.1.2 Evoluo dos objetivos estratgicos

2.1.2.1 Evoluo do Capital Circulante Lquido

2.1.2.2 Evoluo do Lucro/Prejuzo no exerccio

2.1.2.3 Evoluo do valor da ao na bolsa de Valores

2.1.2.4 Evoluo da parcela de Mercado

2.1.2.5 Evoluo do Nvel de Faturamento

2.2 Estratgias da Empresa

2.3 Adequao das Prticas s Estratgias Traadas

2.3.1 Polticas de Produo e Transporte

2.3.2 Polticas de Comercial e Marketing

2.3.2.1 Polticas de Comercial e Marketing na Regio 1

2.3.2.2 Polticas de Comercial e Marketing na Regio 2

2.3.2.3 Polticas de Comercial e Marketing na Regio 3

2.3.3 Polticas Financeiras

2.3.4 Polticas de Recursos Humanos

2.4 Controles Implantados

2.5 Resultados Obtidos

2.5.1 Principais conquistas