Você está na página 1de 6

CASO PRCTICO UNIVERSIDAD UCINF

Instrucciones caso de aplicacin


Tema de las problemticas: Ejemplo: Hospital General
Descripcin de contextos: El Hospital General fue fundado en 1968 como un hospital comunitario
sin fines lucrativos en la ciudad de Santiago

Durante los ochenta, se ocuparon aproximadamente 90% de las camas del Hospital General. Sin
embargo, en 1994 se renov el centro mdico cercano, que adquiri los equipos ms modernos.
Como resultado, la tasa de ocupacin de pacientes del Hospital General baj a 65% para fines de
1996. Se tuvieron que eliminar servicios en reas donde no poda competir.
El Hospital General tambin tuvo un incremento de 35% en pacientes con coberturas de FONOSA
de 1993 a 1996. Estos planes gubernamentales de seguros de salud generaron ingresos
considerablemente menores que muchos planes privados de seguros de salud.
El director general del Hospital General, Mike Hammer, comprendi que su hospital iba en picada
y que era necesaria una reparacin a alta velocidad y de largo plazo. Sin ella, el hospital pronto
comenzara a tener problemas de supervivencia y quizs hasta perdera su licencia de
funcionamiento. Como ejecutivo experimentado en el cuidado de la salud, Hammer saba que
tena que recortar los gastos e incrementar los ingresos, para que se pudieran ampliar servicios
actuales promisorios y agregar nuevos servicios en reas en que el Hospital General podra
competir exitosamente contra el centro mdico.
Hammer crea que, bajo su liderazgo, el equipo administrativo actual poda efectuar el trabajo,
con una excepcin: el control de costos. Segn la experiencia de Mike Hammer, los mdicos eran
un factor principal en la incapacidad de los hospitales para regular los costos. Pensaba que los
mdicos en general no entendan, ni estaban interesados en conocer el papel de los costos para
determinar la viabilidad de los hospitales. Crea que esta falta de preocupacin parta de su
lealtad a su profesin, en contraste con los hospitales donde tenan prerrogativas de pacientes.
En el pasado, Hammer haba puesto a prueba dos enfoques para controlar los costos impulsados
por los mdicos, y ambos haban fracasado. Poco despus de convertirse en director del Hospital
General, haba tratado de convencer al director de medicina, doctor Mark Williams, para que
hiciera que los mdicos tuvieran cuidado de los costos en sus decisiones. Aunque Hammer
observ conductas derrochadoras, los mdicos defendieron sus acciones como prcticas de
buena medicina.
Rara vez gan alguna de estas batallas. Asimismo, en 1993 contrat a un asesor que estudi la
situacin y recomend un amplio programa formal de racionalizacin de costos. Sin embargo, el
comit de patronos del hospital no apoy el programa porque el director de medicina se opuso
en forma vehemente. Ni siquiera reuniones privadas con el doctor Williams pudieron lograr que

CASO PRCTICO UNIVERSIDAD UCINF

En 1981 se ampliaron las instalaciones de 175 a 275 camas y se moderniz la sala de emergencia.
Tambin en 1981, el Hospital General firm un acuerdo con un centro mdico cercano para que
se otorgaran servicios a pacientes para los que no contaba con el equipo necesario.

cambiara de opinin, o que cuando menos usara el programa propuesto como un enfoque para
un cambio constructivo. El doctor Williams senta que Hammer estaba pidiendo un cambio
cultural imposible.

LA REUNIN
Hammer se reuni con Harding y sugiri un curso de accin.
Hammer: Como le mencion la semana pasada, tenemos que tomar acciones enrgicas en el
rea de costos. Aqu est lo que deseo que haga. Seleccione algo que los mdicos estn haciendo,
que se pueda hacer ms econmicamente e implante el cambio. Y recuerde, como directora de
operaciones usted tiene la autoridad unilateral de otorgar contratos y despedir personal que
tiene un estatus de empleo discrecional. De hecho, no me diga lo que est haciendo. Eso nos
permitir ms tiempo y nos ayudar a hacerla de buen polica y mal polica con los doctores.
Harding: Me abocar de inmediato a eso. Estoy segura de que podr obtener algunos buenos
resultados.
Hammer: Bien, Marge! Eso es todo lo que tengo que decir por ahora. Harding estaba encantada
de que Hammer le hubiera dado la tarea de reduccin de costos. En sus diez aos de experiencia
en el campo del cuidado de la salud, haba visto muchos abusos financieros, pero hasta ahora
nunca haba tenido la autoridad de hacer algo al respecto. Ella pens que su experiencia como
Fonoaudiloga titulada, su ejercicio como subadministradora de hospital en otro centro
hospitalario, su licenciatura en finanzas y su maestra en administracin de la salud, le serviran
bien en su actividad de recorte de gastos. Asimismo, su padre y uno de sus hermanos eran
facultativos, as que no se senta abrumada por los doctores. En realidad, incluso disfrutaba
cuestionndolos, ya que consideraba que muchos de ellos eran unidimensionales.
Senta que los facultativos conocan bien los elementos cientficos de la medicina, pero carecan
de la sensibilidad, conocimientos y habilidades necesarios para cuidar de los pacientes en una
forma efectiva en costos. Harding tambin saba que la reforma en el cuidado de la salud era un
tema candente, y si ella pudiera mejorar sensiblemente el costo de operaciones del Hospital
General, tendra una buena oportunidad de ascender a directora general, posiblemente en los
siguientes cinco aos, antes de cumplir los cuarenta.

CASO PRCTICO UNIVERSIDAD UCINF

Forzarlos a que se sujetaran al plan, dificultara bastante ms atraer y retener mdicos talentosos.
Por tanto, no se implant. El fracaso en lograr un amplio control de costos llev a Hammer a creer
que los costos controlados por los mdicos se tenan que implantar paso a paso, un doctor a la
vez. Sostena la teora de que, una vez que se hubiera logrado una serie de pasos de
racionalizacin de costos y se acumularan las reducciones, la cultura comenzara a cambiar y los
intentos de control de costos ms ambiciosos tendran mayores oportunidades de xito. Hammer
acababa de contratar una nueva administradora de hospital, Marge Harding, que efectivamente
era la directora de operaciones del hospital. l pens que tal vez haba llegado el momento de
poner a prueba su teora y ver si el control de costos empezaba a convertirse en realidad.

EL CAMBIO

Todas las lecturas de ECG en el Hospital General eran interpretadas por el doctor James Boyer, un
cardilogo asistente.
El doctor Boyer haba sido aprobado tanto por el comit de patronos como por el personal
mdico del hospital para que interpretara los ECG. Adems, sus colegas lo tenan en alta estima
por sus informes precisos y oportunos. Casi nunca haba faltado en quince aos y siempre haba
hecho arreglos para que hubiera un reemplazo apropiado cuando se iba de vacaciones.
El doctor Boyer era especialmente valioso porque integraba sus servicios en las muchas otras
actividades del hospital relativas a la eleccin de ingresos de pacientes.
Marge Harding saba que la interpretacin computarizada de ECG era la norma en la actualidad.
Adems, ella determin que reemplazar al doctor Boyer con una interpretacin computarizada de
ECG ahorrara al Hospital General por lo menos 100 000 dlares anuales durante los siguientes
tres aos y proporcionara resultados casi instantneos.
Firm un contrato de un ao a nombre del Hospital General, con Health Diagnostics. Se instal el
equipo y se capacit a los tcnicos del hospital en ECG. Por ltimo, se puso en lnea el sistema
computarizado de interpretacin de ECG y Harding emiti dos directrices, una al departamento
de ECG para que usara el sistema y otra a su ayudante, John Will. Ella tom una semana de
vacaciones y dej instrucciones a Will de que sirviera de enlace entre el contratista y el hospital, y
de presentar el sistema y sus beneficios al personal mdico y de enfermera.
Por ltimo, justo antes de abordar un avin para su paraso vacacional, envi una carta al doctor
Boyer, notificndole que sus servicios ya no eran necesarios y que se le separaba del Hospital
General por hecho fortuito, a menos que compitiera y ganara un puesto vacante en los siguientes
30 das.
PRIMEROS PROBLEMAS
En la primera semana de las operaciones computarizadas, surgieron muchos problemas en los
ECG. Algunas interpretaciones regresaron a tiempo, otras se demoraron unas horas, y otros ms
nunca llegaron al Hospital General. En ocasiones, se regresaban por descuido informes con
anlisis de
ECG de otros pacientes. Estas confusiones provocaron que los resultados quedaran mal
archivados, y a veces confundieron a los mdicos y hasta causaron diagnsticos equivocados. En

CASO PRCTICO UNIVERSIDAD UCINF

Esa noche, en la soledad de su condominio mientras escuchaba un CD, Marge repas en su mente
la gira de orientacin que se le haba dado en el Hospital General. Conforme identificaba
candidatos para el recorte de costos, listaba los pros y contras de cada uno. En seguida telefone
a su amigo, Joel Cohen, que tena una maestra en administracin de negocios con un promedio
perfecto de calificaciones en una prestigiosa escuela de estudios de posgrado. Ella consigui que
la ayudara a identificar con mayor claridad algunas alternativas en el recorte de gastos, a
formular las ventajas y desventajas adicionales, y a terminar su primera seleccin: computarizar la
interpretacin de electrocardiogramas (ECG).

otras ocasiones, los pacientes estaban realmente en otros hospitales! El problema ms


abrumador fue que hubo interpretaciones incorrectas de ECG en 25% de los informes.

Al doctor Williams le preocupaban las posibles responsabilidades legales que pudieran derivarse
de lecturas incorrectas, as como de los informes de ECG firmados por mdicos no aprobados por
el comit de certificaciones del Hospital General. La directora de enfermera, Nancy Ames, no
estaba al tanto del cambio y los problemas que se haban generado.
El resultado global era que las operaciones del hospital estaban resultando perjudicadas con
rapidez. John Will no tena autoridad para suspender el servicio computarizado de ECG, porque
no tena poder legtimo para ello.
EL LUNES SIGUIENTE
El lunes siguiente, a las 10:00 de la maana, el cuerpo mdico se reuni para discutir el problema.
El doctor Williams urgi a Harding a asistir a la reunin, pero no lo hizo. Envi en su lugar a John
Will con un mensaje: El Hospital General necesita mantenerse al da de los constantes avances
tecnolgicos en ciencia y medicina, sobre todo cuando los costos se reducen. El sistema
computarizado de ECG se queda. Esto prendi al cuerpo mdico. El doctor Williams envi a Will
de vuelta con un mensaje de respuesta: O nos habla hoy y resuelve este problema, o enviaremos
a todos los nuevos pacientes a otros hospitales. El dcotor Williams se senta totalmente
frustrado.
Haba tratado el asunto con Mike Hammer esa maana, y senta que lo haba regaado. Hammer
le dijo que estaba muy ocupado y que esperaba que el asunto lo resolvieran directamente los
involucrados.
Fuente: Este caso fue preparado por James W. Lawson y Charles Connant, de St. Peters College, Jersey City, New Jersey. Fue presentado y aceptado por la Scoiety for Case Research. Todos los derechos reservados
para los autores y la SCR. Derechos reservados 1994 por James W. Lawson y Charles Connant. Se edit paraOrganizational Behavior, 10 edicin, y se usa con permiso.

CASO PRCTICO UNIVERSIDAD UCINF

Los mdicos estaban furiosos. No aceptaron a los doctores que haban certificado los informes
ECG. La pregunta qu le sucedi al doctor Boyer? se convirti en un eco. Cuando descubrieron
que haba sido despedido, se quejaron fuertemente con el doctor Williams. Sus colegas sostenan
con vehemencia que, como el doctor Boyer era parte del cuerpo mdico, deba revisarse su
proceso de despido.

Definicin del caso: recuerde que hemos estado trabajando en la mejora continua, para la
seguridad y calidad de los pacientes, hemos adquirido diferentes herramientas y es hora de
ponerlas en marcha, analizaremos el siguiente caso y pondremos en marcha todo lo aprendido

Preguntas guas para la discusin y desarrollo del caso que se desprendan de la pauta de
evaluacin del trabajo y que permitan guiar al alumno en su desarrollo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Qu es un ciclo de mejora continua?


cules son sus etapas a seguir?
cmo identifico un problema?
cules son las normas de la lluvia de ideas?
cmo defino si un problema es estructural u organizacional?
para qu sirve priorizar los problemas y como lo hago?
qu funcin cumple ishikawa?
los indicadores y la carta Gantt se relacionan ?

CASO PRCTICO UNIVERSIDAD UCINF

Debemos realizar un plan de mejora continua en esta organizacin, se piden algunas elementos
minimos y ud debe completar con su experiencia y lo revisado en clases.
-

Você também pode gostar