Eliminacin de Tiempos Muertos

Los Tiempos Muertos casi siempre es lo primero que se debe de atacar cuando se empieza a implementar
una estrategia de OEE o cualquier otra. Pueden representar del 40 al 80 % de las causas de ineficiencia de
las mquinas, por lo que resulta obvio atacarlos de entrada.
Los Tiempos Muertos deben de ser clasificados de acuerdo a las 6 grandes prdidas para atacarlos mejor.
En el caso de los que son ocasionados por paros no programados, se pueden seguir ciertas estrategias.
La ms recomendable, es mostrar el tiempo muerto a todos y en todo momento, y permitir que los
supervisores y operadores tomen acciones correctivas.

Incluido en XL Lean Tool, Reporte histrico de tiempos muertos con tendencias para verificacin de
las estrategias implementadas para disminuir tiempos muertos.

Beneficios al eliminar los Tiempos Muertos

Mostrar los tiempos muertos puede ocasionar molestias a algunas personas. La labor del administrador del
proyecto de OEE es convencerlos que a la larga son ms los beneficios que el perjuicio que pudiera tener.

Configure la XL Lean Tool para que muestre el Tiempo Muerto Acumulado durante el turno, o durante
cada Job. No olvide reiniciar el contador. Esto permite exponer este indicador a todo el personal y tomar
acciones inmediatas.

Utilice los reportes de Tiempos Muertos para analizar las causas ms comunes y atacarlas lo ms
pronto posible.

Anime a que los operadores capturen las causas de tiempo muerto. Hable con ellos y averige
porqu no lo capturan.

Vea el reporte de tendencias de tiempo muerto para ver si la iniciativa est teniendo resultado.

Puede establecer seales audibles para cuando excedan del acumulado de tiempos muertos mximo
acumulado, ya sea por turno o por Job.

Clculo de Costes de los Tiempos Muertos

El clculo de los costes de los tiempos muertos requiere estimar las prdidas de los ingresos, los costes
del personal y los costes intangibles, causados por un fallo del sistema y sumar las tres partidas.

Paso 1. Calcular las prdidas de ingresos.

Existe un mtodo simple y otro mtodo ms complejo para calcular las prdidas. La frmula simple
calcula primero el ingreso por una hora de funcionamiento del negocio:

Ingresos = Ingreso anual total / Horas hbiles de negocio al ao

dnde ingresos son calculados en Euros por hora y las horas hbiles al ao se calculan con la siguiente
frmula:

Horas de negocio al ao =
Horas de negocio al da * das de negocio al mes * meses de negocio al ao

Despus, para obtener la cifra de perdida de ingresos, multiplicamos los ingresos por hora por el
nmero de horas de tiempo muerto.

Un ejemplo: Un negocio funciona de 8 a.m. a 8 p.m., de lunes a sbado, todas las semanas del ao. Los
ingresos por ventas del ao pasado fueron de 36.060.726,26 . Si procesamos estos datos con nuestra
ecuacin obtenemos:

Ingresos por hora = 11.382,81 =

36.060.726,26 / (12 horas al da * 22 das al mes * 12 meses al ao) = 36.060.726,26 / 3.168
horas

El ingreso por hora asciende a 11.382,81 . De acuerdo con ste clculo, una incidencia de 12 horas de
tiempo muerto, implica una prdida de ingresos que asciende a 136.593,72 (12 horas por 11.382,81 )

El considerar que el negocio no genera ingresos, mientras el sistema no est disponible, es

indudablemente una suposicin importante. Pero como mnimo, este enfoque nos da un punto de
partida y unos datos estadsticos, para comprender el valor de cada hora disponible de la organizacin.

Si le parece que la frmula simple no refleja la realidad de una manera suficientemente precisa, puede
adoptar el siguiente enfoque:

Prdida de ingresos =
de Pedidos desviados + de Pedidos anulados + de Pedidos aplazados

Pedidos desviados son aquellos que nuestros clientes han hecho a nuestros competidores, porque
nuestra empresa no ha podido despachar. Pedidos anulados son los pedidos que los clientes ya haban
hecho, pero posteriormente los anularon, al no poder aceptar el retraso en su despacho. Los Euros de
pedidos aplazados cuantifican los efectos de los retrasos en despacho sobre el flujo de caja y otras
posibles prdidas de rendimiento.

Paso 2. Clculo de costes de personal.

Otro factor a considerar, cuando calculamos los costes de los tiempos muertos, son los costes de
personal generados mientras el sistema no estaba disponible. Puede insertar sus datos en la frmula
presentada a continuacin, para computar la prdida laboral:

Prdida laboral =
numero de personas * % de horas afectado * numero de horas * /hora/empleado

dnde /hora/empleado es el coste por hora de empleado, definido cmo:

/hora/empleado =

paga por hora + beneficios soc. + imputacin gtos. fijos

Por ejemplo, supongamos que en la empresa, el coste total promedio por empleado por hora es de 15.
Si 50 empleados son afectados en un 50% durante las primeras 2 horas del fallo del sistema, 100
personas se ven afectadas en un 75% por las prximas 2 horas y 200 personas pierden todo su tiempo
(100%), cuando el fallo dura ms de 4 horas, un tiempo muerto de 12 horas costara a la empresa
euros. 27.000. La figura B muestra los clculos correspondientes. Dividiendo este coste total de
personal, entre el numero de horas que dur la incidencia (12), obtenemos el coste promedio por hora:
2.250. Esto quiere decir que cada hora de fallo de ordenador le cuesta a la empresa un promedio de
2.250 en personal.

Figura B. Clculo de costes de personal

% de horas
afectadas

N de
Personas

Horas fallo
ordenador

Euros/hora
empleado

Coste de
personal

50

50%

15

750

100

75%

15

2.250

200

100%

15

24.000
27.000

Paso 3. El clculo de costes intangibles.

Por ms intangibles que sean, estos costes son algo que tiene que ser tomado en consideracin, porque
ponen de manifiesto algunos de los efectos a largo plazo de los fallos de disponibilidad de sistemas.
Mencionaremos solo algunas cosas en las que hay que pensar:

Prdida de reputacin: Quizs sus clientes no sean tan fieles, despus de una incidencia
que impidi a su empresa satisfacerles, durante un perodo de tiempo? Es esta la
oportunidad para ellos, para salir de compras por all?

El efecto secundario sobre los clientes de sus clientes. Hay otras empresas o personas,
aparte de sus clientes primarios que puedan ser afectadas?

Los chismes. Si un cliente ha tenido una mala experiencia se lo dice a otros. Esto puede
extender y amplificar el dao a su reputacin.

El nimo dentro de la empresa. Si los empleados no pueden cumplir con su trabajo, debido a
fallos del sistema, su nimo afecta su modo de trabajar y prestar servicios.

Resumen de costes
Las prdidas de ingresos, los costes perdidos de personal y los costes intangibles se suman, para
obtener el coste por hora de la no disponibilidad del sistema. La figura C muestra, como calcular el coste
de un fallo de disponibilidad por hora y total, para una empresa que tuvo un fallo de sistema, cuya
recuperacin tard 36 horas.

Figura C. Costes de tiempos muertos - Resumen

/hora

Por 36 horas

10.820

389.500

Costes personal

2.250

81.130

Costes intangibles

4.250

151.456

17.300

622.047

Prdida de ingresos

Coste total del fallo

Aunque los efectos de los tiempos muertos de sistemas no se pueden medir con facilidad, es muy
necesario realizar estos clculos de costes de los fallos de disponibilidad. Recuerde tambin, que el
alcance de los efectos de un fallo, no depende solamente de su duracin. Su clculo supone tambin la
evaluacin de si durante todo el tiempo del fallo del sistema, los datos realmente necesitaban ser
disponibles. Muchos tiempos muertos planificados, aprovechan el hecho que la duracin de la falta de
disponibilidad, muchas veces, no es tan importante como el cundo el sistema no est disponible.

El tiempo muerto: dead time en los procesos

10 Agosto 2011

Un Tiempo de Retardo defiere a respuesta amortiguada

de un proceso, desde que se produce un cambio en la
variable de manipulada (por ejemplo cambiando la
posicin de la vlvula) hasta tener un cambio en la
variable de proceso: el efecto inicial de un cambio en la
salida del controlador es visto inmediatamente, pero la
efecto final se toma un tiempo para realizarse o
completarse.

El Tiempo Muerto, por el contrario, refiere a un

periodo de tiempo durante el cual hay un cambio en
la variable manipulada pero que no produce NINGUN
tipo de efecto en la variable de proceso: el proceso
aparece como muerto por algn tiempo antes de
mostrar su respuesta. La siguiente grfica superpone
y nos permite contrastar tiempos de retardo de
primer y segundo orden versus tiempos muertos
puros, esto luego de haber realizado un escaln o
step-change en la salida del controlador en modo
manual (una prueba a lazo abierto).

A pesar de que la respuesta de primer orden toma algn tiempo para fijar su nuevo
valor (tiempo de retardo), no hay ningn retardo entre el paso de salida del
controlador y el inicio de la respuesta de primer orden. De la misma manera
podemos decir para la respuesta de mltiple orden, a pesar de que se tiene un
crecimiento muy lento al inicio. La respuesta de tiempo muerto, por el contrario, en
realidad se toma un tiempo despus de que el cambio en la salida se haya
producido. Hay un periodo de tiempo donde la respuesta es MUERTA y no hace
absolutamente nada despus del step-change o scalon de la salida en el
controlador.

El tiempo muerto es el de lejos el peor problema para los sistemas de control

comparado con el tiempo de retardo. La razn del porque es mejor entendida
desde la perspectiva del movimiento de fase: el retardo (medido en grados de
desplazamiento angular) entre la entrada y salida de un sistema manejado con
estmulos sinusoidales. Un desplazamiento de fase excesivo en un sistema
realimentado hace posible que existan oscilaciones auto-sostenibles, haciendo lo
que se supona un feedback negativo en un feedback positivo. Los sistemas con
retardo producen un desplazamiento de fase que es dependiente de la frecuencia

(mayor sea la frecuencia, mayor ser el retardo), pero esta desplazamiento de

frecuencia

tiene

un

lmite

natural.

Para

retardos

de

primer

orden,

el

desplazamiento de fase puede un mximo de -90 grados, para los de segundo

orden tienen un desplazamiento de fase mximo de -180 grados; y as
sucesivamente.

Las

funciones

de

tiempo

muerto

tambin

producen

desplazamiento de fase que se incrementa con la frecuencia, pero hay NO tienen

un lmite mximo de desplazamiento de fase. Esto significa que un simple tiempo
muerto en un lazo de control realimentado es capaz de producir cualquier cantidad
de desplazamiento de la fase dada una frecuencia. Es ms, la ganancia de una
funcin de tiempo muerto no se amortigua con la frecuencia, a diferencia de la
funcin de retardo.

Debemos recalcar que un sistema realimentado auto-oscilar si dos condiciones se

cumplen: un desplazamiento de fase total de 360 grados (o -360: la misma cosa) y
una ganancia total de al menos uno. Cualquier sistema realimentado con estas
condiciones oscilar, sea un amplificador electrnico o un lazo de control de
proceso. Para nuestro inters de lograr que haya un control de procesos robusto,
necesitamos

prevenir

que

estas

condiciones

ocurran

simultneamente.

Entonces tengamos la idea clara, el tiempo muerto ayudar a cumplir uno de estos
criterios (desplazamiento exagerado de la fase) y har que el lazo de control
empiece a oscilar mucho ms que si se tuviera tiempo de retardo.

Procesos puramente con tiempo muerto son muy raros. Usualmente, un proceso
industrial exhibir al menos algn grado de tiempo de retardo sumado al tiempo
muerto. Por extrao que parezca, esto es una fortuna para los propsitos del
control realimentado. La presencia de retardos en los procesos garantiza una
degradacin de la ganancia del lazo con el incremento de la frecuencia, lo cual
evita

la

oscilacin.

Una tcnica que se utiliza para el control de procesos con predominancia de

tiempo muerto es aplicar una variacin especial del algoritmo PID llamado sampleand-hold. En esta variacin de PID, el controlador efectivamente alterna entre los
modos automtico y manual de acuerdo a un ciclo pre-configurado. Para
periodos cortos de tiempo, cambia modo automtico para muestrear el error
(PV-SP) y calcular un nuevo valor de salida, y luego cambia a modo manual

(hold) para dar tiempo que el efecto se produzca y las correcciones se propaguen
a travs del tiempo muerto antes de tomar una muestra y calcular otro valor de
salida. Este ciclo de sample-and-hold por supuesto hace que la respuesta del
controlador sea lenta ante cambios de setpoint y cambios de carga, pero permite
una mayor agresividad de los parmetros del PID que si solamente aplicramos un
controlador PID normal.

Todos los instrumentos digitales tienen un tiempo muerto debido a su naturaleza

de operacin: procesan seales en intervalos discretos de tiempo. Usualmente, la
cantidad de tiempo muerto que se aprecia en los instrumentos digitales modernos
es muy corto para producir consecuencias, pero hay algunos casos en los cuales
deberamos ponerles atencin. Quiz uno de esos casos sera el de los
transmisores wireless, usando ondas de radio para comunicar informacin del
proceso a sistema master o host. Para maximizar la vida de la batera, un
transmisor wireless debe transmitir la informacin sin mucha frecuencia. Los
tiempo de actualizacin de las mediciones (dead time o tiempo muerto) en
minutos son muy comunes para transmisores con batera y esto es una de las
razones por lo que generalmente solo son utilizados para MONITOREO y no para el
control.

Tiempos muertos: Es el tiempo en el que no se est realizando un

trabajo til. Es muy importante, por ejemplo, en el caso de tareas
que no pueden empezarse hasta que se terminan otras. Los
recursos humanos o materiales estn inactivos hasta que
finalizan las tareas precedentes. Esto supone un coste y
una ineficacia del proceso productivo.
Tambin se producen tiempos muertos por causas consideradas
inevitables, por ejemplo por avera de una mquina.
Es importante medir su duracin y su frecuencia: muchos
tiempos muertos breves son tan perjudiciales como un tiempo
muerto largo.
Cuellos de botella: Los cuellos de botella en un proceso productivo consisten en la confluencia de varias
tareas o actividades simultneas que hasta que no se realicen no permiten continuar con fluidez el proceso.
Por ejemplo, en la realizacin de un proyecto de formacin confeccionado por un equipo de tcnicos, hasta
que el encargado de la revisin y la correccin no evalu y proponga las mejoras, todo el equipo permanecer
paralizado.
Los cuellos de botella determinan el ciclo de produccin ya que fijan el lmite de la rapidez con que pueden
producirse los bienes o servicios. Puesto que los cuellos de botella obstaculizan un proceso y limitan su
capacidad, es muy importante identificarlos a tiempo y tratar en la medida de lo posible de minimizarlos.
Los cuellos de botella pueden ser frecuentes en las pequeas empresas donde se concentran las tareas en
muy pocas personas. Identificarlos, analizarlos y proponer mejoras en los procedimientos es fundamental para
el correcto desarrollo de la misin de la empresa.

Duplicidad de tareas: La duplicidad se produce en el momento en que tareas o fases del proceso son
repetidas a lo largo de la produccin, desperdicindose asesfuerzos y recursos.
La claridad en el proceso productivo permite no incurrir en tareas repetidas y fases del proceso duplicadas por
el desconocimiento de qu atribuciones tiene cada trabajador. Resulta necesario optimizar los recursos de la
definiendo con nitidez el qu y el quinen los procesos de produccin.
Incoherencia de protocolos: Se producen en el momento en que tanto de forma interna como en la
comunicacin externa se desarrollan fases del proceso protocolizadas de manera que se transmiten
sensaciones contradictorias o cuando se trabaja con diferentes medidas de calidad en cada fase de la
produccin sin tener un control de ello.
De esta manera, el producto final se ve perjudicado al haber sido desarrollado con modos de trabajo
claramente inconexos, contradictorios o incluso incompatibles. No tendra mucho sentido, por ejemplo, ser
ambicioso en el proceso de captacin de clientes si no se ha diseado un proceso de prestacin del servicio
capaz de atender a la demanda obtenida.
Disparidad de productos finales: En la prestacin de servicios puede resultar muy frecuente, si no se ponen
los medios adecuados, que los resultados finales de las ventas sean sensiblemente diferentes en sucesivos
procesos de compra. Incluso pueden diferir en compras de un mismo cliente.
Es responsabilidad de la empresa disear un proceso productivo que asegure la homogeneidad entre los
productos finales y que transmita la confianza de que cada servicio se desarrolla con la misma minuciosidad y
cuidado.