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Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Aturia


Departamento de Administrao

Gesto de Operaes V
2 Apostila

Prof. Marcio Cardoso Machado


http://marciocmachado.com.br

2013

1.

2.

3.

4.

5.

SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUES ..................................................................................... 5


1.1.

INTRODUO................................................................................................................................ 5

1.2.

SISTEMA DUAS GAVETAS ............................................................................................................ 5

1.3.

SISTEMA DE MXIMOS E MNIMOS ........................................................................................... 5

1.4.

SISTEMA DAS REVISES PERIDICAS ...................................................................................... 6

SISTEMA DE GESTO DE ESTOQUE - NVEIS DE ESTOQUE .................................................. 7


2.1.

CURVA DENTE DE SERRA ........................................................................................................... 7

2.2.

ESTOQUE MNIMO FRMULA SIMPLES ................................................................................ 9

2.3.

ESTOQUE MNIMO COM GRAU DE ATENDIMENTO DEFINIDO.......................................... 11

2.4.

PONTO DE PEDIDO (REPOSIO)........................................................................................... 19

2.5.

TEMPO DE REPOSIO............................................................................................................. 19

2.6.

INTERVALO DE RESSUPRIMENTO (I.R)................................................................................... 21

2.7.

LOTE DE COMPRA...................................................................................................................... 21

2.8.

ESTOQUE MXIMO .................................................................................................................... 21

2.9.

RUPTURA DO ESTOQUE............................................................................................................ 22

2.10.

EXERCCIOS: ............................................................................................................................... 22

M R P - (Materials Requirements Planning) ...................................................................................... 23


3.1.

PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS......................................................... 23

3.2.

OBJETIVOS DO MRP................................................................................................................... 23

3.3.

SISTEMA MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS ............................ 23

3.4.

PROGRAMA MESTRE DE PRODUO:.................................................................................... 23

3.5.

LISTA DE MATERIAIS: ................................................................................................................ 24

3.6.

REGISTRO DE INVENTRIOS: ................................................................................................... 24

3.7.

PROGRAMA MRP: ....................................................................................................................... 24

3.8.

RELATRIOS E DADOS DE SADA:........................................................................................... 24

MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS............................................ 25


4.1.

ESTRUTURA DO PRODUTO....................................................................................................... 25

4.2.

MTODO DE DETERMINAO DO LOTE DE COMPRA ........................................................ 25

4.3.

MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAS 4 ........................................... 26

4.4.

VANTAGENS E LIMITAES DO MRP...................................................................................... 27

Just In Time ( JIT)................................................................................................................................ 29


5.1.

INTRODUO.............................................................................................................................. 29

5.2.

OBJETIVOS .................................................................................................................................. 29

5.3.
O SISTEMA KANBAN ................................................................................................................... 31
5.3.1. Sistema de duplo carto (modelo Toyota) ................................................................................ 32
5.3.2. Sistema de carto simples......................................................................................................... 32
5.4.
6.

7.

EXERCCIOS ................................................................................................................................ 34

CUSTOS DE ESTOQUE...................................................................................................................... 37
6.1.

CUSTOS DE ARMAZENAGEM .................................................................................................... 37

6.2.

CUSTO DO PEDIDO (B).............................................................................................................. 39

6.3.

CURVA DE CUSTO DE PEDIDO:............................................................................................... 40

6.4.

CUSTO TOTAL ............................................................................................................................. 40

6.5.

EXERCCIOS - CUSTO TOTAL ................................................................................................... 42

6.6.

CUSTO DA FALTA DE ESTOQUE .............................................................................................. 43

LOTE ECONMICO DE COMPRAS (LEC) ................................................................................... 43


7.2.

LOTE ECONMICO DE COMPRAS - SEM FALTA ................................................................... 44

7.3.

AVALIAO DOS ESTOQUES .................................................................................................... 46

7.4.

AVALIAO PELO CUSTO MDIO ........................................................................................... 46

7.5.

AVALIAO PELO MTODO PEPS (FIFO) .............................................................................. 46

7.6.

AVALIAO PELO MTODO UEPS (LIFO) .............................................................................. 47

7.7.

AVALIAO PELO CUSTO DE REPOSIO ............................................................................ 48

7.8.
ESTUDO COMPARATIVO ........................................................................................................... 48
7.8.1. Estudo Comparativo ................................................................................................................. 53
7.9.
8.

9.

EXERCCIOS ................................................................................................................................ 54

ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS ........................................................................................... 56


8.1.

INTRODUO.............................................................................................................................. 56

8.2.

ARRANJO FSICO (LAYOUT)...................................................................................................... 56

8.3.

EMBALAGENS.............................................................................................................................. 57

8.4.

TCNICAS DE ESTOCAGEM ...................................................................................................... 57

8.5.

CLASSIFICAO DE MATERIAIS .............................................................................................. 57

8.6.

CODIFICAO DE MATERIAIS ................................................................................................. 58

8.7.

INVENTRIO FSICO .................................................................................................................. 58

ADMINISTRAO DE COMPRAS.................................................................................................. 59
9.1.

CONCEITO E FUNES DE COMPRAS ................................................................................... 59

9.2.

OBJETIVOS BSICOS.................................................................................................................. 59

9.3.

FUNES DE COMPRAS............................................................................................................ 59

9.4.

ORGANIZAO DE COMPRAS .................................................................................................. 59

9.5.

PLANEJAMENTO DE COMPRAS................................................................................................ 59

9.6.

ATIVIDADES DE COMPRAS ....................................................................................................... 60

9.7.

FONTES DE FORNECIMENTO................................................................................................... 60

9.8.

TIPOS DE FORNECEDORES ...................................................................................................... 61

9.9.

NMERO IDEAL DE FORNECEDORES .................................................................................... 61

9.10.

SELEO E AVALIAO DE FORNECEDORES ...................................................................... 62

9.11.

NEGOCIAO.............................................................................................................................. 63

9.12.

RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES........................................................................... 64

10.

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................. 65

1. SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUES1


1.1. INTRODUO
Dimensionar e controlar os estoques um tema importante e preocupante. Descobrir
frmulas para reduzir estoques sem afetar o processo produtivo e sem o crescimento dos
custos um dos maiores desafios que os empresrios esto encontrando numa poca de
escassez de recursos.
Devemos analisar todos os fatores envolvidos, juntamente com a definio da poltica da
empresa, e definir o quanto e quando comprar.
1.2. SISTEMA DUAS GAVETAS
Esse mtodo o mais simples para controlar os estoques. Pela sua simplicidade
recomendvel a utilizao para as peas classe C.

Q = (CMM TR ) + EMin
A

Estoque equivalente ao
consumo previsto no perodo

B
Estoque para no
interromper o ciclo de
atendimento.

Vantagem: Reduo do processo burocrtico de reposio de material

1.3. SISTEMA DE MXIMOS E MNIMOS


Tambm chamado de sistema de quantidade fixas.
Basicamente o sistema consiste:
a) Determinar o consumo previsto
b) Fixar o perodo de consumo
c) Calcular o Ponto de Pedido
d) Calcular os Estoques Mximo e Mnimo
e) Calcular o Lote de Compra

O Ponto de Pedido e o Lote de Compra so fixos e as Reposies so em perodos


variveis, sempre acontecendo quando o nvel de estoque alcana o Ponto de Pedido.

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4 ed. So Paulo: Atlas,
1993. P.114

Vantagem: Razovel automao do processo de reposio.


1.4. SISTEMA DAS REVISES PERIDICAS
Por esse sistema o material reposto, periodicamente, em ciclos de tempo iguais, chamados
de perodo de reviso.
A quantidade pedida ser a necessidade da demanda do prximo perodo. Considera-se,
tambm, um estoque mnimo ou de segurana, que deve ser dimensionado de forma que
previna o consumo acima do normal e os atrasos de entrega durante o perodo de reviso e
o tempo de reposio.
Nesse sistema so programadas as datas em que devero ser realizados as reposies de
material e os intervalos so iguais.
A anlise dever ser feita considerando o estoque fsico existente, o consumo no perodo, o
tempo de reposio e o saldo de pedido no fornecedor.
Dificuldade: a determinao do perodo entre revises.

Estoque
Mnimo
t

2. SISTEMA DE GESTO DE ESTOQUE - NVEIS DE ESTOQUE


2.1. CURVA DENTE DE SERRA
A representao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um sistema de
estoque pode ser feita por um grfico em que a abscissa o tempo decorrido (t), para o
consumo, normalmente em meses, e a ordenada a quantidade em unidades desta pea em
estoque no intervalo do tempo (t). Este grfico chamado dente de serra.
Quantidade

consumo
Reposio

Tempo (T)

Este ciclo ser sempre repetitivo e constante se:


o No existir alteraes de consumo durante o tempo t;
o No existirem falhas que provoquem um esquecimento de comprar;
o O fornecedor no atrasar a entrega do produto
o Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitado pelo controle de qualidade.

Considerando que na prtica estas condies no ocorrem com uma freqncia, deve-se
criar um sistema que absorva as eventualidades, para assim diminuir o risco de ficarmos
com o estoque a zero durante algum perodo.
Elevar, simplesmente, as quantidades de estoque no ser a soluo mais adequada. Se
determinssemos um ponto e, em conseqncia, uma quantidade que ficasse de reserva,
para suportar os atrasos de entrega, as rejeies na qualidade e as alteraes do consumo, a
probabilidade de o estoque ir a zero, e assim no atender as necessidades de
consumo/vendas, seria bem menor.

Graficamente - dente de serra utilizando o estoque mnimo (segurana)


Quantidade

consumo
Reposio

Estoque Mnimo (Segurana)


Tempo (T)
Deve-se ter bastante critrio e bom senso ao dimensionar o estoque de segurana. Nunca
esquecer que ele representa capital empatado e inoperante.
Dimensionamento dos nveis de estoque
Estoque Mnimo (Segurana)
Ponto de Reposio (Pedido)
Estoque Mximo
Lote de Compra
Nvel estoque
Estoque Mximo
Consumo
Ponto

Lote Compra
Pedido
Estoque Mnimo
Tempo (T)

TR
importante lembra os reflexos do estoque mnimo na determinao dos nveis de estoque
e na imobilizao de capital.
Estoque Mnimo, tambm chamado de estoque de segurana, a quantidade mnima que
deve existir em estoque, para manter ininterrupto o fluxo de venda e/ou consumo. Estas
situaes anormais podem ser, entre outras:
Atraso na entrega por parte do fornecedor
Falta de material no mercado
8

Aumento das vendas e/ou consumo na produo


O estabelecimento de uma margem de segurana o risco que a empresa est disposta a
assumir com a ocorrncia de falta de estoque.
Estoque mnimo elevado pode gerar grau de imobilizao financeira elevada e elevao
dos custos.
Estoque mnimo reduzido pode acarretar perda de vendas e paralisao da produo.
Pode-se determinar o estoque mnimo atravs de:
a) Fixao de determinada projeo mnima (projeo estimada de consumo) - 2 dias, 10
dias, 15 dias, 20 dias, 30 dias etc.
b) Clculos e modelo matemticos

2.2. ESTOQUE MNIMO FRMULA SIMPLES

EMin = CMM K
C.M.M = Consumo Mdio Mensal
K = fator de segurana arbitrrio - proporcional ao grau de atendimento desejado (G.A)
para o item.
Exemplos:
Consumo Mdio Mensal
= 100
Grau de Atendimento
= 60%
Estoque Mnimo = 100 x 0,60 = 60 unidades
Qual ser o novo estoque mnimo e a provvel conseqncia, em percentual, se
aumentarmos o grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais?

G. A = 60%

E. Mnimo = 60

G. A = 90%

E. Mnimo = 90

Aum/o 30 p.p

Aumento = 30

Aumento = (30/60) x 100 = 50%


A elevao do grau de atendimento (GA) em 30 pontos percentuais resultar no acrscimo
do estoque mnimo em 50%.

Consumo Mdio Mensal


= 100
Grau de Atendimento
= 90%
Estoque Mnimo = 100 x 0,90 = 90 unidades
Qual ser o novo estoque mnimo e a provvel conseqncia, em percentual, se reduzirmos
o grau de atendimento em 30 pontos percentuais?
G. A

= 90%

E. Mnimo = 90

G. A

= 60%

E. Mnimo = 60

Reduo

= 30 p.p

Reduo

= 30

Reduo = (30/90) x 100 = 33,3%


A reduo do grau de atendimento em 30 pontos percentuais resultar na reduo do
estoque mnimo em 33,3%.
Exerccios:
1. Em uma empresa determinada pea tem Consumo Mdio Mensal de 1.000 unidades e
Grau de Atendimento de 60%.
a) Qual deve ser o Estoque Mnimo?

b) Se o Estoque Mnimo passar a ser de 500 unidades, qual ser o fator de segurana (Grau
de Atendimento)?

c) Se o custo mensal de armazenagem for de $ 10,00 por unidade, qual ser o acrscimo ou
reduo no custo mensal (em valor monetrio), se o Estoque Mnimo passar a ser de 500
unidades?

d) Comente os resultados obtidos.


2. Em uma empresa determinada pea tem Consumo Mdio Mensal de 600 unidades. Qual
ser o estoque mnimo (segurana) se, como poltica, a empresa deseja garantir o
atendimento para 10 dias de consumo?

10

2.3. ESTOQUE MNIMO COM GRAU DE ATENDIMENTO DEFINIDO


Segundo Dias2 um modelo que admite o estoque zero e o no atendimento do material ao
requisitante. Para conseguirmos isto, temos que determinar a probabilidade de ruptura do
estoque, ou seja, definir o grau de atendimento desejado.
Considerando:

C = consumo mdio

C.Max = consumo mximo

TR tempo de reposio, o estoque mnimo (E.Min.) ser:

EMin = (CMx C ) TR
ou seja, a diferena entre o consumo mdio e o consumo mximo, multiplicado pelo tempo
de reposio.
Podemos encontrar os valores dos consumos superiores ao consumo mdio conhecendo a
probabilidade de ocorrncia do consumo. Para isto, recorremos a distribuio normal ou
curva de Gauss, que considera o risco que se pretende assumir usando uma quantidade de
estoque a fim de suportar um consumo maior durante o tempo de reposio.

Para fins de clculo do estoque mnimo, s nos interessa analisar as quantidades de


consumo maiores que o consumo mdio (as menores no necessitam de segurana).
Portanto, precisamos conhecer a probabilidade de ocorrncia desse consumo.

4. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1993 p.70-73

11

Primeiro - temos de analisar a medida de disperso que nos d o grau de variao do


consumo, ou seja, o desvio-padro () :
Onde:
n
2
Ci = Consumo do perodo
Ci C
C = Consumo mdio mensal
n = nmero de perodos
= i 1

n 1

Exemplo: Determinada pea tem o consumo mensal durante um perodo de oito meses e
grau de atendimento de 95%, conforme a seguir:
MS - CONSUMO
1
- 400
2
- 350
3
- 620
4
- 380
5
- 490
6
- 530
7
- 582
8
- 440
3.792

C = 3.792 = 474 unidades/ms


8

Os desvios Ci e os seus quadrados so:


Ms
Ci
(Ci - C)
1
400
- 74
2
350
-124
3
620
+146
4
380
- 94
5
490
+ 16
6
530
+ 56
7
582
+108
8
440
- 34
3.792

(C C )
n

(Ci - C)2
5.476
15.376
21.316
8.836
256
3.136
11.664
1.156
67.216

i 1

n 1

67.216
8 1

12

= 9.602

= 98

Variaes de consumo para mais ou para menos devem esperar oscilaes entre um
intervalo de 376 a 572. O que interessa, no momento, so as variaes para maior, ou seja,
o intervalo entre 474 a 572.

Segundo - encontramos o valor de K, de acordo com o risco, em %, que se pretende


assumir, utilizando-se de uma tabela de distribuio normal.
Exemplo:
Risco = 5% (0,05)
Grau de Atendimento = 95% (0,95)

Consultar Tabela

K = 1,65

Se :

CMx = C + (K )

EMin = K

Logo: E.Min = 1,65 x 98


E.Min = 162

C.Max = 474 + 162

C.Max = 636

636 unidades o consumo mximo que o estoque mnimo poder suportar

O valor de K est em funo do risco assumido

13

Tabela
Distribuio Normal valores de P (0 Z Zo )
Zo

0.0
0,1
0,2
0,3
0,4

0,5000
0,5398
0,5793
0,6179
0,6554

0,5040
0,5438
0,5832
0,6217
0,6591

0,5080
0,5478
0,5871
0,6255
0,6628

0,5120
0,5517
0,5910
0,6293
0,6664

0,5160
0,5557
0,5948
0,6331
0,6700

0,5199
0,5596
0,5987
0,6368
0,6736

0,5239
0,5636
0,6026
0,6406
0,6772

0,5279
0,5675
0,6064
0,6443
0,6808

0,5319
0,5714
0,6103
0,6480
0,6844

0,5359
0,5753
0,6141
0,6517
0,6879

0,5
0,6
0,7
0,8
0,9

0,6915
0,7257
0,7580
0,7881
0,8159

0,6950
0,7291
0,7611
0,7910
0,8186

0,6985
0,7324
0,7642
0,7939
0,8212

0,7019
0,7357
0,7673
0,7967
0,8238

0,7054
0,7389
0,7704
0,7995
0,6264

0,7088
0,7422
0,7734
0,8023
0,8289

0,7123
0,7454
0,7764
0,8051
0,8315

0,7157
0,7486
0,7794
0,8078
0,8340

0,7190
0,7517
0,7823
0,8106
0,8365

0,7224
0,7549
0,7852
0,8133
0,8389

1,0
1,1
1,2
1,3
1,4

0,8413
0,8643
0,8849
0,9032
0,9192

0,8438
0,8665
0,8869
0,9049
0,9207

0,8461
0,8686
0,8888
0,9066
0,9222

0,8485
0,8708
0,8907
0,9082
0,9236

0,8508
0,8729
0,8925
0,9099
0,9251

0,8531
0,8749
0,8944
0,9115
0,9265

0,8554
0,8770
0,8962
0,9131
0,9279

0,8577
0,8790
0,8980
0,9147
0,9292

0,8599
0,8810
0,8997
0,9162
0,9306

0,8621
0,8830
0,9015
0,9177
0,9319

1,5
1,6
1,7
1,8
1,9

0,9332
0,9452
0,9554
0,9641
0,9713

0,9345
0,9463
0,9564
0,9649
0,9719

0,9357
0,9474
0,9573
0,9656
0,9726

0,9370
0,9484
0,9582
0,9664
0,9732

0,9382
0,9495
0,9591
0,9671
0,9738

0,9394
0,9505
0,9599
0,9678
0,9744

0,9406
0,9515
0,9608
0,9686
0,9750

0,9418
0,9525
0,9616
0,9693
0,9756

0,9429
0,9535
0,9625
0,9699
0,9761

0,9441
0,9545
0,9633
0,9706
0,9767

2,0
2,1
2,2
2,3
2,4

0,9772
0,9821
0,9861
0,9893
0,9918

0,9778
0,9826
0,9864
0,9896
0,9920

0,9783
0,9830
0,9868
0,9898
0,9922

0,9788
0,9834
0,9871
0,9901
0,9925

0,9793
0,9838
0,9875
0,9904
0,9927

0,9798
0,9842
0,9878
0,9906
0,9929

0,9803
0,9846
0,9881
0,9909
0,9931

0,9808
0,9850
0,9884
0,9911
0,9932

0,9812
0,9854
0,9887
0,9913
0,9934

0,9817
0,9857
0,9890
0,9916
0,9936

2,5
2,6
2,7
2,8
2,9

0,9938
0,9953
0,9965
0,9974
0,9981

0,9940
0,9955
0,9966
0,9975
0,9982

0,9941
0,9956
0,9967
0,9976
0,9982

0,9943
0,9957
0,9968
0,9977
0,9983

0,9945
0,9959
0,9969
0,9977
0,9984

0,9946
0,9960
0,9970
0,9978
0,9984

0,9948
0,9961
0,9971
0,9979
0,9985

0,9949
0,9962
0,9972
0,9979
0,9985

0,9951
0,9963
0,9973
0,9980
0,9986

0,9952
0,9964
0,9974
0,9981
0,9986

3,0
3,1
3,2
3,3
3,4

0,9987
0,9990
0,9993
0,9995
0,9997

0,9987
0,9991
0,9993
0,9995
0,9997

0,9987
0,9991
0,9994
0,9995
0,9997

0,9988
0,9991
0,9994
0,9996
0,9997

0,9988
0,9992
0,9994
0,9996
0,9997

0,9889
0,9992
0,9994
0,9996
0,9997

0,9889
0,9992
0,9994
0,9996
0,9997

0,9889
0,9992
0,9995
0,9996
0,9997

0,9990
0,9993
0,9995
0,9996
0,9997

0,9990
0,9993
0,9995
0,9997
0,9998

14

No momento anterior:
G.A = 95%

E. Min. = 162 unidades

Se o Grau de Atendimento (GA) passasse para 90%, qual ser o estoque mnimo (E.Min) ?
Qual o consumo mximo (C.Max) que o estoque mnimo pode suportar?
Resoluo:
Se GA = 90% (0,90)

Risco = 10% (0,10)

Consultar Tabela (0,90)

K = 1,28

E. Min = K .
C.Max = C + K .

E.Min = 1,28 x 98
C.Max = 474 + 126

= 126 unidades
= 600 unidades

Comentrios:
Com GA de 95%, o estoque mnimo de 162 unidades.
Com GA de 90%, o estoque mnimo de 126 unidades.
( - ) 5 p.p
36 unidades (22,2%)
Portanto, devido a 5 pontos percentuais a menos de segurana desejada, diminumos o
estoque mnimo em 36 unidades ou 22,2%. (36/162 x 100 = 22,2%)
Na prtica importante analisar se a reduo de 5 pontos percentuais no grau de
atendimento compensa a diminuio do investimento de 22,2% no estoque de segurana.
Ateno:
Com GA de 90%, o estoque mnimo de 126 unidades.
Com GA de 95%, o estoque mnimo de 162 unidades.
( + ) 5 p.p
36 unidades (28,57%)
Portanto, devido a 5 pontos percentuais a mais de segurana desejada, aumentamos o
estoque mnimo em 36 unidades ou 28,57%. (36/126 x 100 = 28,57%)
Na prtica importante analisar se o acrscimo de 5 pontos percentuais na segurana,
compensa o aumento do investimento de 28,57%, no estoque de segurana.
Exemplo:
A empresa XYZ tem um estoque mnimo de 42 peas. Sua poltica de estoque de
segurana prev grau de atendimento de 80%. Se aumentarmos o risco atual em 10 pontos
percentuais, de quanto ser a reduo, em percentual, no estoque mnimo (segurana)?
E.Min = K x

Se G.A = 80% (0,80)

Risco = 1 G.A

Consultar Tabela (0,80)

G.A = 1 Risco
= Desvio padro

K = 0,84

Se, E. Min. = 42

E.Min
K

Risco = 20% (0,20)

42

0,84

15

= 50

Se,
Risco = 30% (0,30)
G.A = 100% - 30% = 70% (0,70)
Consultar Tabela K = 0,53
= 50

E. Min = K .

Ento: E.Min = 0,53 x 50 = 26


Se, Risco = 20%
Se, Risco = 30%

E.Min = 42

E.Min = 26
Reduo
16

A reduo em percentual = 16/42 x 100 = 38,10%


O aumento do risco da falta em 10 pontos percentuais, reduzir o estoque de segurana em
38,10% ou 16 unidades.
Se decidirmos reduzir o estoque de segurana inicial (42 unidades) em 38,10%, qual ser o
risco da falta?
E.Min = 42
E. Min = K x
(-)
16 (38,1 % sobre 42)
E. Min = 26
26 = K x 50
K = 26/50

K = 0,52
K = 0,52

Consultar Tabela

G. Risco = 1,0 - 0,70 = 0,30


G.A = 1 G. R
G.A = 1 0,30
G.A = 0,70 = 70%

16

0,70 ( 70%)
30%)

Se aumentarmos o grau de atendimento em 10 pontos percentuais, em relao ao grau de


atendimento inicial (80), de quanto ser o aumento adicional, em percentual, no estoques?
G.A = 80%
Risco = 20%
G.A = 90%
Risco = 10%
G.A = 90% (0,90)
Consultar Tabela
K = 1,28
= 50
Ento: E.Min = 1,28 x 50 = 64
Se, G.A = 80%
Se, G.A = 90%
( + )10 p.p

E. Min = K x

E.Min = 42

E.Min = 64
Acrscimo
22

A aumento, em percentual, = 22/42 x 100 = 52,38 %


O aumento adicional no estoque de segurana ser de 52,38%.
Se decidirmos reduzir 19,05% do valor investido no estoque de segurana, qual ser o risco
da falta?
E.Min = 42
(-)
8 (19,05 % sobre 42)
E.Min = 34

34 = K x 50

K = 34/50

K = 0,68

K = 0,68

0,75 = 75% (G.A)


G. Risco = 1,0 0,75 = 0,25 ou 25%
Quadro Resumo
G.A = 98,0 % Risco 2,0 %
G.A = 97,0 % Risco 3,0 %
G.A = 96,0 % Risco 4,0 %
G.A = 95,0 % Risco 5,0 %
G.A = 94,0 % Risco 6,0 %
G.A = 93,0 % Risco 7,0 %
G.A = 92,0 % Risco 8,0 %
G.A = 91,0 % Risco 9,0 %
G.A = 90,0 % Risco 10,0 %
G.A = 89,0 % Risco 11,0 %
G.A = 88,0 % Risco 12,0 %
G.A = 87,0 % Risco 13,0 %
G.A = 86,0 % Risco 14,0 %
G.A = 85,0 % Risco 15,0 %
G.A = 84,0 % Risco 16,0 %
G.A = 83,0 % Risco 17,0 %
G.A = 82,0 % Risco 18,0 %

k = 2,05
k = 1,88
k = 1,75
k = 1,65
k = 1,56
k = 1,48
k = 1,41
k = 1,34
k = 1,28
k = 1,23
k = 1,18
k = 1,13
k = 1,08
k = 1,04
k = 1,00
k = 0,95
k = 0,92

G.A = 78,0 %
G.A = 77,0 %
G.A = 76,0 %
G.A = 75,0 %
G.A = 74,0 %
G.A = 73,0 %
G.A = 72,5 %
G.A = 72,0 %
G.A = 71,0 %
G.A = 70,0 %
G.A = 69,0 %
G.A = 68,0 %
G.A = 67,0 %
G.A = 66,0 %
G.A = 65,0 %
G.A = 64,0 %
G.A = 63,0 %

17

Risco 22,0 %
Risco 23,0 %
Risco 24,0 %
Risco 25,0 %
Risco 26,0 %
Risco 27,0 %
Risco 27,5 %
Risco 28,0 %
Risco 29,0 %
Risco 30,0 %
Risco 31,0 %
Risco 32,0 %
Risco 33,0 %
Risco 34,0 %
Risco 35,0 %
Risco 36,0 %
Risco 37,0 %

k = 0,77
k = 0,74
k = 0,71
k = 0,67
k = 0,64
k = 0,61
k = 0,60
k = 0,58
k = 0,55
k = 0,53
k = 0,50
k = 0,47
k = 0,44
k = 0,41
k = 0,39
k = 0,38
k = 0,33

G.A = 81,0 %
G.A = 80,0 %
G.A = 79,0 %

Risco 19,0 %
Risco 20,0 %
Risco 21,0 %

k = 0,88
k = 0,84
k = 0,81

G.A = 62,0 %
G.A = 61,0 %
G.A = 60,0 %

Risco 38,0 %
Risco 39,0 %
Risco 40,0 %

k = 0,31
k = 0,28
k = 0,25

Exerccio Estoque Mnimo Grau de Atendimento Definido.


1. Supondo que o consumo mensal (janeiro a dezembro) foi, respectivamente, de 320, 310,
360, 290, 330, 350, 380, 420, 430, 410, 370 e 350. Responda utilizando o Mtodo do
Grau de Atendimento Definido: a) Qual o estoque mnimo para um grau de
atendimento de 80%? b) Qual o novo estoque mnimo e a provvel conseqncia, em
quantidade, se o grau de atendimento for elevado para 95%?
Ms

Ci (consumo)

Ci - C

( Ci C ) 2

2. Supondo que o estoque mnimo seja de 1.036 unidades e o grau de atendimento de


85%. Responda utilizando o Mtodo do Grau de Atendimento Definido: a) Qual ser o
risco da falta de material se reduzirmos em 36,0% o estoque mnimo? b) Qual o novo
estoque mnimo e a provvel conseqncia, em unidade e em percentual, se o grau de
atendimento desejado reduzir de 85% para 70%?

18

2.4. PONTO DE PEDIDO (REPOSIO)


Representa, em quantidade, quando um determinado item necessita de um novo suprimento
(novo pedido). O saldo em estoque dever ser suficiente at a entrada de um novo
ressuprimento.
Onde: PP = Ponto De Pedido
PP = (C.M.M x TR) + E.MIN.
CMM = Consumo Mdio Mensal
TR = Tempo De Reposio
E.MIN. = Estoque Mnimo
2.5. TEMPO DE REPOSIO
o tempo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto at a chegada
efetiva do material no almoxarifado da empresa.
Este tempo pode ser desmembrado em trs partes:
1. Emisso do pedido: tempo que leva desde a emisso do pedido de compra pela empresa
at ele chegar ao fornecedor.
2. Preparao do pedido: tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos,
faturamento e deix-los em condies de transporte.
3. Transporte: tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento pela empresa dos
materiais encomendados.
Vejamos graficamente:
Nvel Estoque
Nvel estoque
Estoque Mximo
Consumo
Ponto

Lote Compra
Pedido
Estoque Mnimo
Tempo (T)

TR

19

Consumo Mdio Mensal (CMM): a quantidade mdia consumida (vendida) de um


determinado item, num certo perodo.
C.M.M = C1 + C2 + C3 + ...+ Cn
n
Exemplo: Uma pea apresentou no semestre consumo relacionado abaixo: Se o tempo de
reposio for de 45 dias, qual ser o Ponto de Reposio?
Jan = 100
Fev = 90
Total Perodo = 600
Mar = 70
C.M.M = 600 / 6 = 100
Abr = 110
Mai = 150
Jun = 80
Uma pea consumida a uma razo de 100 unidades por ms e seu tempo de reposio de
dois meses. Qual ser o ponto de pedido, uma vez que o estoque mnimo (segurana) deve
ser de 15 dias de consumo?
se:

ento:

C.M.M = 100 Unidades

P.P = (CMM X TR) + E.Min

T.R. = 60 dias (2 Meses)

P.P = (100 X 2) + 50

E. Mnimo = 50 unidades

P.P = 200 + 50 = 250 unidades

Nvel estoque
Estoque Mximo
Consumo

Lote Compra
Ponto

Pedido
Estoque

Mnimo (Segurana)
Tempo (T)

TR
I.R. (Intervalo de Ressuprimento) o intervalo de tempo entre dois ressuprimentos
(pedidos).

20

Exemplo:
C.M.M. = 100 unidades
T.R. = 60 dias = 2 meses
E.S. (K) = 15 dias = 0,5 ms
(15/30) = 0,5

P.P + (C.M.M x TR ) + E.Seg.


E.S. = C.M.M x K
E.S = 100 x 0,5 = 50 unidades
P.P = (100 x 2) + 50 = 250

C.M.M. = 250 unidades


T.R. = 45 dias = 1,5 ms
E.S. (K) = 30 dias = 1,0 ms
(45/30 = 1,5) e (30/30 = 1,0)

P.P + (C.M.M x TR ) + E.Seg.


E.S. = C.M.M x K
E.S = 250 x 1 = 250 Unidades
P.P = (250 x 1,5) + 250
P.P = 375 + 250 = 625
2.6. INTERVALO DE RESSUPRIMENTO (I.R)
Pode Ser:
Intervalo Fixo - Quantidade Varivel
Intervalo Varivel - Quantidade Fixa
I R = 12/ n , nmero de ressuprimento (meses) ou 360/ n (dias)

2.7. LOTE DE COMPRA


a quantidade a ser comprada quando o nvel do estoque atingir o ponto de reposio
(pedido), ou seja, a diferena entre o estoque mximo menos o estoque mnimo
(segurana)
Obs: no se levando em considerao os aspectos de ordem financeira.
Lote de Compra = C. M. M x I. R
Lote de Compra = 100 x 1 = 100
Lote de Compra = Estoque Mximo - Estoque Segurana
Lote de Compra = 150 - 50 = 100
2.8. ESTOQUE MXIMO
a quantidade mxima ou ideal que dever ser mantida em estoque para atender as
necessidades de vendas e/ou consumo de um determinado perodo.
O estoque mximo ou ideal depende, diretamente, da poltica da empresa em termos de giro
de estoque. Pode ser obtido da seguinte forma:
Estoque Mximo = E. Mnimo + Lote de Compra
Estoque mdio: o nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de compra e
consumo se realizaram. Podemos representar o E.m como q/2, sendo q a quantidade que
ser comprada para ser consumida.

21

2.9. RUPTURA DO ESTOQUE


caracterizado quando o estoque chega a zero e no pode atender uma necessidade de
consumo.
2.10. EXERCCIOS:
1. O consumo mdio mensal de um produto de 1.500 unidades e so feitos seis
ressuprimentos ao ano. O estoque mnimo corresponde a metade do consumo durante o
tempo de reposio, que de um ms. Calcule:
Intervalo de Ressuprimento (I. R)
Estoque Mnimo (Estoque de Segurana)
Ponto de Pedido (Ponto de Reposio)
Lote de Compra
Estoque Mximo

2. Pela ficha de estoque de uma pea, conseguimos as seguintes informaes:


Estoque Mnimo = 300 unidades e Lote de Compra = 950 unidades. Ento:
a) Qual dever ser o estoque mximo?
b) Qual dever ser o estoque mdio, agregando o estoque mnimo?
c) Qual dever ser o estoque mdio, sem agregar o estoque mnimo?

3. Uma empresa esperava receber sua matria prima no primeiro dia do ms. Entretanto o
fornecedor atrasou a entrega por um ms (30 dias). Sabendo-se que o consumo mdio
mensal era de 240 peas; havia 72 peas no estoque de segurana e a empresa trabalharia
20 dias naquele ms. Pergunta-se: qual foi a ruptura do estoque no ms?

4. Uma empresa fabricante de equipamento eletrnico calcula o consumo mdio mensal de


uma pea, atravs do mtodo dos mnimos quadrados. Sabendo-se que o comportamento do
consumo desta pea, nos ltimos 6 meses, foi conforme a tabela abaixo; o tempo de
ressuprimento de 15 dias e o estoque mnimo de 50 peas, calcule o ponto de pedido. Se
a empresa realiza 12 pedidos (ressuprimentos) durante o ano, qual seria o Lote de Compra?
Ms
Consumo
Mensal
Abril
830
Maio
750
Junho
800
Julho
650
Agosto
720
Setembro
870

22

3. M R P - (Materials Requirements Planning)3


3.1. PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
O MRP um sistema que estabelece uma srie de procedimentos e regras de deciso, de
modo a atender as necessidades de produo numa seqncia de tempo logicamente
determinada para cada item componente do produto final.
O MRP lida especialmente com suprimentos de peas e componentes cujas demandas
dependem de determinado produto final. O sistema MRP capaz de replanejar as
necessidades de materiais a cada alterao na programao de produo, registros de
inventrios ou composio de produtos.
Em outras palavras, trata-se de um sistema que se prope a definir as quantidades
necessrias e o tempo exato para utilizao dos materiais na fabricao dos produtos finais.
3.2. OBJETIVOS DO MRP
Garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos para atendimento ao
planejamento da produo e s entregas dos clientes.
Manter os inventrios no nvel mais baixo possvel.
Planejar a atividade de manufatura, de suprimento e de programao de entregas.
3.3. SISTEMA MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
Materials Requirements Planning
ORDENS DOS
CLIENTES

PREVISO DE
DEMANDA
PROGRAMA-MESTRE
DE PRODUO

LISTAS DE
MATERIAIS

PROGRAMA
M.R.P

REGISTRO DE
INVENTRIO

SADA E
RELATRIOS

3.4. PROGRAMA MESTRE DE PRODUO:


Baseado na carteira de pedidos dos clientes e nas previses de demanda, o programa-mestre
de produo quem orienta todo o sistema MRP, ou seja, quais os componentes e quando

3. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: edio compacta. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1995, p.131-139

23

sero agregados ou transformados no produto final planejado. Seu horizonte de


planejamento normalmente de um ano, dividido em semanas.
3.5. LISTA DE MATERIAIS:
Contm as quantidades exatas de matrias-primas, componentes e sub-rotinas que
determinaro a confeco do produto final. Alm de especificar, as listas de materiais,
determinam o momento em que os materiais devem estar disponveis e identificam suas
relaes de dependncia com outros materiais e com o produto final (seqncia).
3.6. REGISTRO DE INVENTRIOS:
Permitem a identificao, em qualquer momento, das posies de estoque e pedidos em
aberto, de modo que se possa obter as necessidades lquidas de materiais.
3.7. PROGRAMA MRP:
Baseado nas necessidades do produto final especificada no programa-mestre de produo e
nas informaes provenientes das listas de materiais, o programa MRP transforma a
demanda do produto final em necessidades brutas para cada item ou componentes. A partir
das informaes constantes nos registro de inventrios, so calculadas as necessidades
lquidas e liberadas as ordens de compra ou fabricao. As ordens correspondem s
necessidades em termos de quantidade e tempo relativos a sua aplicao no produto final.
3.8. RELATRIOS E DADOS DE SADA:
Completado o ciclo do programa MRP, o sistema produz alguns relatrios e informaes,
teis no gerenciamento do processo logstico e de manufatura.
Por exemplo:
Planejamento das necessidades de materiais;
Liberao de ordens e reprogramao de pedidos em aberto;
Planejamento das necessidades de capacidades; e
Relatrios de desempenho etc.
Um conceito importante na concepo do MRP o da natureza da demanda, que pode ser
chamada de dependente ou independente.
Demanda dependente so aquelas cuja demanda depende da demanda de algum outro
item, ou seja, depende dos planos de produo de outro item, que chamado de pai.
Demanda independente so aquelas cuja demanda no depende da demanda de nenhum
outro item. No podemos determin-la por meio de clculos e sim atravs de previses,
como o caso dos produtos acabados.
A diferena bsica entre a demanda dependente e a demanda independente que a demanda
da primeira no necessita de ser prevista, pois sendo dependente de outra pode ser
calculada com base na demanda desta e a demanda da segunda tem de ser prevista com
base nas caractersticas do mercado consumidor.

24

4. MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS


4.1. ESTRUTURA DO PRODUTO

X
1
4
11

Nvel 0

2
5

3
8

12
15

Nvel 1

10

Nvel 2

13

14

Nvel 3
Nvel 4

O produto X formado pelas peas 1, 2 e 3, sendo:


pea 1, pelos componentes 4 e 5;
pea 2, pelos componentes 6, 7 e 8;
pea 3, pelos componentes 9 e 10.
A lista de materiais deve informar qual a quantidade dos itens 4 e 5 que utilizaremos na
fabricao do item 1 e em que momento necessitaremos desses itens.
Podemos observar a relao de dependncia entre os itens:
a demanda do item 15 depende da demanda do item 12, que depende do item 6, este do
item 2, que, finalmente, depende do produto final X.
OBS: As demandas por itens iguais, mesmo que estejam em nveis de fabricao diferentes,
devem ser consolidadas e solicitadas de forma agregada.

4.2. MTODO DE DETERMINAO DO LOTE DE COMPRA


Para calcular as necessidades de materiais devemos levar em considerao os seguintes
fatores:
a) Estrutura do produto com os nveis de fabricao;
b) Qualidade do lote de compra;
c) Tempo de reposio para cada item componente;
d) Necessidade das peas baseadas no Programa-mestre;
e) Uso de cada pea, levando em considerao que ela pode ser usada tambm em outros
produtos;
f) Uso de cada pea, levando em considerao que ela pode ser usada no mesmo produto,
s que em diversos nveis.

25

4.3. MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAS 4


Estrutura do Produto
uma estrutura que descreve todas as relaes pai-filho, entre itens que so componentes
de um mesmo produto final.

2x

Lead Time (Tempo de Ressuprimento) - o tempo necessrio para o seu ressuprimento.


A - 1 semana
B - 2 semanas
C - 1 semana
D - 1 semana
E - 2 semanas

Se um item comprado, o LT refere-se ao tempo decorrido


desde a colocao do pedido de compra at o recebimento do
material comprado.
Se for um item fabricado, o LT refere-se ao tempo decorrido
desde a liberao de uma ordem de produo at que o item
fabricado esteja pronto e disponvel para uso.

Suponhamos que um pedido de 50 unidades do produto A, a ser entregue na Semana 19,


esteja sendo planejado. Como ficaria o clculo dos momentos em que as ordens de compra
e produo deveriam ser liberadas.
Obs: o item deve estar disponvel no incio do perodo no qual aparece a necessidade
bruta.
Necessidades brutas (sem estoque de matria prima ou produto acabado)
Lgica do clculo de necessidade bruta
B (LT = 2)
D (LT = 1)
A
C (2x)
LT = 1
E (LT = 2)
(LT = 1)
S 15
OCE = 100

S 16
OCB = 50

S 17
OPC = 100

S 18
OPA = 50

S 19
PA = 50

OCD = 100
4. CORRA, Henrique L. Just in Time, MRP II e OPT: um enforque estratgico. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1996. p. 110-116.

26

Partindo-se, ento, das necessidades de entrega de produtos acabados representados pelo


pedido PA, so calculadas as Necessidades Brutas dos itens, nos respectivos instantes, e
identificadas as quantidades e momentos em que so necessrias a liberao das Ordens de
Compra (OC) ou Ordens de Produo (OP) para os itens A, B, C, D e E).
Clculo de necessidade lquida (com estoques)
Necessidade Lquida = Necessidade Bruta - Estoques
ITENS
A
B
C
D
E

SEMANA
19
18
18
17
17

ESTOQUE
10
5
10
10
5

B (LT = 2)
D (LT = 1)
C (2x)
E (LT = 2)
(LT = 1)

S 15
OCE = 65

S 16
OCB = 35

S 17
OPC = 70

S 18
OPA = 40

A
LT = 1

S 19
PA = 50

OCD = 60

4.4. VANTAGENS E LIMITAES DO MRP


O MRP caracteriza-se como um mtodo de empurrar estoque, preferencialmente
aplicvel a partes e componentes cuja demanda dependa da demanda de outro produto.
Outra caracterstica do MRP responder rapidamente a alteraes na demanda do produto
final, ou seja, to logo recebam os inputs, parte e componentes so recalculados e o
processo refinado.
Vantagens:
. Manuteno de nveis razoveis de estoques de segurana;
. Possibilidade de identificao de problemas nos processos;
. Programao de produo baseada na demanda real ou previso de vendas do produto
final;
. Adequao produo por lotes ou processos de montagens.

27

Limitaes:
. Processamento computacional pesado;
. No avaliao dos custos de colocao de ordens e de transporte que podem crescer na
medida da reduo dos inventrios e tamanhos de lotes de compra;
. Sistema no muito sensvel s flutuaes de curto prazo da demanda;
. Em algumas situaes, o sistema torna-se muito complexo e no funciona como o
esperado.
Exerccio: calcule as necessidades brutas de Ordem de Compra (OC)
Produo (OP) para Produto A = 60, a ser entregue na Semana 19.
B (LT = 2)
D (LT = 1)
C (2x)
E (LT = 2)
(LT = 1)
S 15
OCE =

S 16
OCB =

S 17
OPC =

S 18
OPA =

A
LT = 1

S 19
PA= 60

OCD =
Clculo de necessidades lquidas (com estoques)
ITENS
SEMANA
ESTOQUE
A
19
10
B
18
5
C
18
10
D
17
10
E
17
5
B (LT = 2)
D (LT = 1)
C (2x)
E (LT = 2)
(LT = 1)
S 15
OCE =

S 16
OCB =

S 17
OPC =

OCD =

28

S 18
OPA =

A
LT = 1

S 19
PA =

e Ordem de

5. Just In Time ( JIT)


5.1. INTRODUO
Segundo Corra4, O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70,
sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, a qual
buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda
especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo de atraso.
O JIT muito mais do que uma tcnica ou conjunto de tcnicas de administrao de
produo, sendo considerado com uma filosofia, a qual inclui aspectos de administrao
de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao de
trabalho e gesto de recursos humanos.
Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia JIT.
Produo sem estoques;
Eliminao de desperdcios;
Esforo contnuo na resoluo de problemas;
Melhoria contnua dos processos.
Ao contrrio da abordagem tradicional dos sistemas de produo que empurram os
estoques, o JIT caracteriza-se como um sistema de puxar a produo ao longo do
processo, de acordo com a demanda.
Genericamente falando, um sistema de puxar estoque significa que qualquer movimento
de produo somente liberado na medida da necessidade sinalizada pelo usurio da pea
ou componente em fabricao, ou seja, os centros de trabalho no esto autorizados a
produzir e empurrar os lotes apenas para manter ocupados operrios e equipamentos.
5.2. OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo.
A perseguio destes d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais
tendem a camuflar problemas, embora saibamos alteraes no perfil da demanda ou falhas
nos processos de fabricao ou compra normalmente justificam a presena de estoques.
Na filosofia JIT os estoques so persona non grata por razes bvias: primeiro porque
ocupam espaos e segundo porque custa dinheiro.
Vantagens do JIT:
Flexibilidade a manuteno de estoques baixo favorece as variaes no mix de
produtos sem provocar alto grau de obsolescncia.
Velocidade rapidez no ciclo de produo permite entregas em prazos mais curtos,
propiciando maior nvel de servios ao cliente.
Confiabilidade a manuteno preventiva e o ambiente favorvel identificao e
resoluo de problemas contribui para aumentar a confiabilidade nos produtos.
4

CORRA, Henrique L. Just in Time, MRP II e OPT: um enforque estratgico. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1996, p..56 103.

29

Custos redues dos tempos de preparao de mquinas e movimentao interna;


minimizao dos estoques (matria prima e produto acabado); reduo dos tamanhos
dos lotes e lead-times; reduo dos custos de aquisio (confiabilidade).

Comparao com a abordagem tradicional.


Tradicional
Sistema de Produo:
Empurram a produo, desde a compra de
MP e componentes at os estoques de PA.
Uma vez completada a primeira operao, o
lote empurrado para a operao seguinte.
Sistema:
Passivo assumem como dada uma srie de
caracterstica do processo produtivo (nvel de
refugo, quebras, faltas, etc.)
Estoques:
So considerados teis por proteger o sistema
produtivo de problemas que possam causar
interrupo (falta de peas e/ou atraso de
fornecedores.
Tamanho dos lotes de compras e produo
O tamanho do lote de compra e produo
definido atravs do balano entre os custos
com a manuteno dos estoques e o custo de
processar pedidos (LEC)
Fornecedores:
Adversrios
Vrios
Considera arriscado trabalhar com nico
fornecedor (falta de confiana e barganha de
preo).

30

Just In Time
Sistema de Produo:
Puxar a produo ao longo do processo, de
acordo com a demanda. O material somente
processado em uma operao se ele
requerido pela operao subseqente do
processo.
Sistema:
Ativo incentiva o questionamento e a
melhoria.
Estoques:
So considerados nocivos por ocuparem
espaos e representarem altos investimentos
em capital. E por esconderem problemas da
produo.
Tamanho dos lotes de compras e produo
Lotes de fornecimento reduzidos

Recebimentos freqentes e confiveis.


Alto nvel de qualidade
Lead Time de fornecimento reduzido.
Fornecedores:
Parceiro
nico
Contrato de longo prazo com um nico ou
poucos fornecedores oferecem, em retorno,
altos nveis de qualidade e entrega confivel.

5.3. O SISTEMA KANBAN5


O sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo em cada estgio somente
os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido
como sistema Kanban.
Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a movimentao de
itens, ao longo do processo produtivo. Este carto contm, em geral, as seguintes
informaes: nmero da pea, descrio da pea, tamanho do lote a ser produzido e
colocado em container padronizado, centro de produo responsvel e local de
armazenagem.
Kanban de Produo (KP) dispara a produo de um pequeno lote de peas de
determinado tipo, em um determinado centro de produo da fbrica. Este carto contm,
em geral, as seguintes informaes:
KP - Kanban Produo
Nmero da Pea: 1213
Descrio da pea.: Rotor tipo C
Tamanho do lote a ser produzido: 12 peas
Centro de produo responsvel.: Clula J-32
Local de armazenagem: J-32
Nenhuma operao de produo normalmente executada sem que haja um kanban de
produo autorizando. O kanban de produo circula entre um centro de produo e seu
posto de armazenagem respectivo.
Kanban Transporte (KT) - autoriza a movimentao do material pela fbrica, do centro de
produo que produz determinado componente para o centro de produo que consome este
componente. Este carto contm, em geral, as seguintes informaes:
KP - Kanban Transporte
Nmero da Pea: 1213
Descrio da pea.: Rotor tipo C
Tamanho do lote a ser produzido: 12 peas
Centro de produo de origem: clula J-32
Centro de produo de destino: posto L-45 (linha)

O kanban de transporte circula entre os postos de armazenagem de dois centros de


produo contguos.
O nmero de cartes kanban, entre dois centros de produo, determina o estoque de
material entre estes dois centros, pois cada kanban corresponde a um container padronizado
de peas. Em geral os nmeros de cartes (KP e KT) so iguais, distribuindo o estoque
entre os postos de armazenagem dos dois centros.
5

CORRA, Henrique L. Just in Time, MRP II e OPT: um enforque estratgico. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1996. p. 91 97.

31

O processo de reduo gradual do estoque pode ser feito retirando-se cartes do sistema,
pois sem kanban de produo, o centro de trabalho no acionado e sem o kanban de
transporte, o material no movimentado.
Uma das limitaes do kanban que ele produz apenas aquelas partes cuja demanda
regular e, pelo menos, diria.

5.3.1. Sistema de duplo carto (modelo Toyota)


H dois tipos de carto, o carto de retirada e o carto de produo. Enquanto o primeiro
sinaliza a necessidade de retirada para o processo seguinte, o segundo informa a quantidade
que aquele processo deve produzir. Os lotes so produzidos visando apenas atender a
prxima seqncia de produo, no h necessidade de uma manuteno complexa de
registro de inventrios.
O padro de fluxo de container e cartes entre usurios e reas de produo obedece
seguinte seqncia:
1. Um usurio, com necessidade de peas, leva um container vazio e seu carto de retirada
rea de produo.
2. O usurio anexa seu carto de retirada a um container cheio, destacando o carto de
ordem de produo. O container e o carto de retirada retornam rea do usurio para
uso imediato.
3. O carto de ordem de produo, destacado do container cheio, vai para dentro de uma
caixa de despacho, onde aguardar, por ordem de chegada, a produo de uma um lote.
O Carto ento anexado ao novo container cheio.
O sistema duplo de carto obedece rigorosamente a duas regras bsicas:
a) Nenhum produto feito sem que haja o carto de ordem de produo;
b) A quantidade de peas do container exatamente aquela determinada no carto.
A primeira refora o aspecto da disciplina na rea de produo, enquanto a segunda destaca
a rigidez em relao ao controle de estoque.

5.3.2. Sistema de carto simples


A diferena bsica que no sistema de carto simples no h carto de ordem de produo,
mas apenas o carto de retirada.
O sistema mantm algumas das caractersticas do sistema de duplo carto:
a) Containeres padronizados;
b) Facilidade no controle de inventrio pela exatido das quantidades dos containeres;
c) As reas dos usurios mantm-se apenas com os containeres que sero utilizados;
d) A responsabilidade pelo controle de inventrio sempre da rea de produo;
e) Quantidade pequena por container;
f) Produo em pequenos lotes.

32

O prprio carto de retirada serve como sinal para a produo de um novo lote.
O sistema kanban propicia fluxos de produo mais uniformes e a oportunidade de fazer
melhoramento. O kanban reduz o material em processo at o mnimo absoluto. Alm disso,
h uma preocupao constante de reduzir o lead-time e o set-up das mquinas.
No podemos perder de vista que o kanban apenas complementa o sistema de fabricao no
ambiente just-in-time, do qual fazem parte, tambm, o planejamento de produo, o
programa mestre, uma lista de material, mudanas no projeto do produto etc.

33

5.4. EXERCCIOS
1. Em uma indstria de motores, um rolamento tem grau de atendimento de 80%, Sabendo-se que o consumo
mdio mensal de duzentas unidades pergunta-se: a) Qual deve ser o estoque mnimo? b) Qual a provvel
conseqncia, em percentual, se reduzirmos o grau de atendimento em dez pontos percentuais? Mtodo:
Frmula Simples.
2. Considerando que uma loja de utenslios de cozinha tem um estoque mnimo de cinqenta panelas de
presso e o consumo mdio de mensal de duzentos e cinqenta unidades, pergunta-se: a) Qual o grau de
atendimento definido desejado? Qual seria o novo estoque mnimo e a provvel conseqncia, em percentual,
se aumentarmos o grau de atendimento em vinte pontos percentuais? Mtodo: Frmula Simples
3. O gerente de materiais de uma indstria metalrgica deseja diminuir o grau de atendimento de uma
determinada tinta especial para 40%. Sabe-se que, hoje, o consumo mdio mensal de sessenta gales e o
grau de atendimento de 55%. Pergunta: a) Haver reduo ou acrscimo? b) Qual a reduo ou acrscimo,
em quantidade, do estoque mnimo? c) Qual a reduo ou acrscimo, em percentual, do estoque mnimo? d)
Qual dever ser a reduo ou acrscimo, no custo total, se o custo unitrio de armazenagem for de $ 13,00?
Mtodo: Frmula Simples
4. O levantamento do consumo efetuado pelo almoxarifado do produto XY, no perodo de janeiro a
dezembro, foi de, respectivamente: 320; 310; 360; 290; 330; 350; 380; 420; 430; 410; 370; e 350. Utilizando
o mtodo da frmula simples, responda: a) Para um grau de atendimento de 80%, qual dever ser o estoque
mnimo ou de segurana? b) Se aumentarmos o grau de atendimento em quinze pontos percentuais, qual
dever ser o novo estoque mnimo? c) Afinal, ocorreu acrscimo ou reduo no estoque mnimo? d) analise
(compare) os resultados e veja quanto representou, de acrscimo ou reduo, no estoque de segurana, em
unidade e em percentual?
5. O consumo mdio mensal de um produto de novecentas unidades e so efetuados oito ressuprimentos ao
ano. O estoque de segurana corresponde ao consumo durante o tempo de reposio, que de dez dias.
Calcule: a) ponto de reposio; b) lote de compra; c) estoque mximo.
6. Uma pea consumida a uma razo de trinta unidades por ms, seu tempo de reposio de sessenta dias e
so efetuados quatro ressuprimentos ao ano. Responda: a) Qual ser o ponto pedido, uma vez que o estoque
de segurana deve ser de um ms? b) E o lote de compra?
7. Pela ficha de controle de estoque de uma pea, conseguimos as seguintes informaes: estoque mnimo =
150 unidades; lote de compra = 300 unidades; nmero de ressuprimentos = 12 vezes ao ano; tempo de
reposio = 15 dias. Responda: Qual dever ser o estoque mximo? B) Qual o consumo mdio mensal? Qual
dever ser o ponto de pedido?
8. Uma empresa esperava receber sua matria-prima no primeiro dia do ms e o fornecedor atrasou a entrega
por um ms (30 dias). Sabendo-se que o consumo mdio mensal era de 240 peas, havia 72 peas no estoque
de segurana e a empresa trabalharia 20 dias naquele ms. Perguntas-e: Quantas peas a empresa deixou de
produzir ou consumir? Ruptura do estoque
9. Uma empresa, fabricante de equipamentos eletrnicos, calculou o consumo mdio mensal de uma pea, dos
ltimos seis meses, e chegou aos seguintes resultados, em unidades: abril = 830; maio = 750; junho = 800;
julho = 650; agosto = 720; e setembro = 870. Considerando que o tempo de reposio de quinze dias, o
intervalo de ressuprimentos de trinta dias e o estoque mnimo de cinqenta peas, calcule: a) Ponto de
reposio; b) Estoque mximo.

34

10. Supondo que o consumo mensal (janeiro a dezembro) foi, respectivamente, de 800; 900; 850; 600; 650;
680; 700; 750; 780; 800; 900; e 950. Responda utilizando o Mtodo do Grau de Atendimento Definido: a)
Qual o estoque mnimo para um grau de atendimento de 70,0%? b) Qual o novo estoque mnimo e a
provvel conseqncia, em quantidade e em percentual, se o grau de atendimento for elevado para 90,0%?
11. Utilizando o mesmo consumo e o mesmo mtodo da questo anterior. a) Qual o estoque mnimo para
um grau de risco de 20,0%? b) Qual o novo estoque mnimo e a provvel conseqncia, em quantidade e em
percentual, se o grau de risco for elevado para 30,0%?
12 .Supondo que o estoque mnimo seja de 58 unidades e o grau de atendimento de 70,0%. Responda
utilizando o Mtodo do Grau de Atendimento Definido: a) Qual ser o risco da falta de material se
aumentarmos em 26,41% o estoque mnimo atual (58 unidades)? b) Qual o novo estoque mnimo e a provvel
conseqncia, em unidade e em percentual, se o grau de atendimento desejado aumentar de 70,0% para
80,0%?
13 .Supondo que o estoque mnimo seja de 1.036 unidades e o grau de atendimento de 85,0%. Responda
utilizando o Mtodo do Grau de Atendimento Definido: a) Qual ser o risco da falta de material reduzirmos
em 36,0% o estoque mnimo atual (1.036 unidades)? b) Qual o novo estoque mnimo e a provvel
conseqncia, em unidade e em percentual, se o grau de atendimento desejado reduzir de 85,0% para 70,0%?
14.O planejamento semanal da ABC prev a produo de 500 canetas, a ser entregue na semana 28,
apresenta os seguintes lead times: prazo de montagem da caneta de 1 semana; tempos de ressuprimentos do
corpo, carga, rebite de plstico e tampa de, respectivamente, 1, 2, 4 e 5 semanas. Com estas informaes e a
estrutura do produto pergunta-se: Quando (semana) e Quantas (unidades) devero ser compradas (Ordem de
Compra) os componentes (corpo, carga, rebite e tampa) sabendo-se que existem estoques disponveis de:
corpos = 45 unidades; cargas = 55; rebites = 150; e tampas = 100.

1.1. CAN

CORPO

CARGA

REBITE

TAMPA

15.A Bike & Bike produz bicicletas. O planejamento semanal prev a montagem de 60 bicicletas para ser
entregue na semana 10. O prazo de montagem de 1 semana, o tempo de ressuprimento do componente B
de 2 semanas, o tempo de produo do componente C de 1 semana; o tempo de ressuprimento dos
componentes D e E so, respectivamente, 1 e 2 semanas. Com estas informaes e a estrutura do produto
apresentada abaixo, pergunta-se: Quando e Quantas unidades devero ser compradas (Ordem de Compra)
e/ou produzidas (Ordem de Produo) cada componentes. O componente A composto de 1 componente B
e 1,5 do componente C (conforme a estrutura).

35

(1,5x)

16. Calcule quando e quanta unidades devero ser compradas (OC) e/ou produzidas (OP) cada componentes,
utilizando-se das mesmas informaes do exerccio anterior (2) e acrescentando que a empresa tenha os
seguintes estoques: Bicicletas completa (A) = 10; Componente B = 5; Componente C = 10; Componente D =
10; e Componente E = 5.

17. O planejamento semanal da ABC prev a produo de 100 unidades, a ser entregue na semana 36, e
apresenta os seguintes lead-times: Prazo de montagem do produto A de 1 semana; Tempo de produo
do componente B de 1 semana; Tempo de produo do componente C de 2 semanas; Tempo de
ressuprimento do componente D de 2 semanas; Tempos de ressuprimentos dos componentes E, F, G
e H de 1 semana. Com estas informaes e a estrutura do produto apresentada abaixo, pergunta-se: Quando
(semana) e Quantas (unidades) devero ser compradas (Ordem de Compra) e/ou produzidas (Ordem de
Produo/Fabricao/Montagem) cada componente? O componente A composto de 1,5 do componente
B e 2,0 do componente C, conforme a figura.

1,5 x

2,0 x

18.Utilize as mesmas informaes do exerccio anterior e acrescente que a empresa tenha os seguintes
estoques: A= 0; B= 6; C= 8; D= 9; E = 9; F= 12; G= 12; H= 12. Calcule Quando
(semana) e Quantas (unidades)devero ser compradas (OC) e/ou produzidas, fabricadas ou montadas (OP),
cada componente.
1) 160; 12,50
2) 2) 20,0; 100; 100,0
3) 3) reduo; 9; 27,27; 117,00
4) 288; 342; acrscimo; 54; 18,75
5) 5) 600; 1.350; 1.650
6) 6) 90; 90
7) 7) 450; 300; 300
8) 8) 168
9) 9) 435; 820
10) 57,62; 139,15; 81,53; 141,50
11)91,32; 57,62; 33,70; 36,90
12) 25,0; 91,92; 33,92; 58,48

13) 25,0; 527,96; 49,04


14) S.26 455; S.25 445; S.23 350; S.22 400
15) A: S.9 60; B: S.7 60; C: S.8 90; D. S.7
90; E: S.6 90
16) A: S.9 50; B: S.7 45; C: S.8 65; D. S.7
55; E: S.6 60.
17) A: S.35 100; B: S.34 150; C: S.33 200; D:
S.32 150; E: S.33 150; F: S.32 200; G: S.32
200; H: S. 32 200;
18) A: S.35 100; B: S.34 144; C: S.33 192; D:
S.32 135; E: S.33 135; F: S.32 180; G: S.32
180; H: S. 32 18

36

6. CUSTOS DE ESTOQUE6
Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos que so: juros;
depreciao; aluguel; equipamentos de movimentao; deteriorao; obsolescncia;
seguros; salrios; conservao.
Estes custos podem ser agrupados em diversas modalidades:
- Custos de capital (juros, depreciao etc.);
- Custos com pessoal (salrios, encargos sociais etc.);
- Custos com edificao (aluguel, luz, impostos, conservao etc.)
- Custos de manuteno (obsolescncia, equipamento).
Existem duas variveis que aumentam/diminuem estes custos:
Quantidade em estoque
Tempo de permanncia em estoque
Grandes quantidades em estoque somente podero ser movimentadas com:
Utilizao de mais pessoal
Maior uso de equipamentos
Tendo como conseqncia a elevao destes custos.
Todos estes custos relacionados podem ser chamados de custos de armazenagem.
So calculados baseados no estoque mdio e geralmente indicados em % do valor em
estoque (fator armazenagem) ou em unidades monetrias ($).
6.1. CUSTOS DE ARMAZENAGEM
Os custos de armazenagem so proporcionais quantidade e ao tempo que uma pea
permanece em estoque.
Para calcular o custo de armazenagem de determinado material, podemos utilizar a seguinte
expresso:

Custo de Armazenagem = Q . T . P . I
2
Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado.
P = Preo unitrio do material.
I = Taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de porcentagem (%) do custo
unitrio.
T = Tempo considerado de armazenagem.

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1993
p.45-54.

37

Consideraes para que esta expresso seja vlida:


1. O custo de armazenagem proporcional ao Estoque Mdio (Q/2)
Estoque

Estoque Mximo

Estoque Mdio

Despesa Fixa (D.F)

Custo de Armazenagem

Ponto X: Estoque Mximo - custo de armazenagem mximo


Ponto Y: Estoque Zero - custo de armazenagem mnimo (D.F)
2. O preo unitrio deve ser considerado constante no perodo analisado. Se o preo
unitrio no for constante deve ser tomado um valor mdio.
3. O valor de i (taxa de armazenagem) uma somatria de vrias taxas, que podem ser
obtidos pela contabilidade da empresa.
Taxa de retorno de capital
Taxa de armazenamento fsico
Taxa de seguro
Taxa de obsolescncia
Taxa de transporte
a)

Ia

b)

Ib

c)

Ic

d)

Id

e)

Ie

f)

If

Taxa de retorno de capital

Ia = 100 .

lucro
valor estoques
Taxa de armazenamento fsico
Ib = 100 . S . A
C . P onde:
S= rea ocupada pelo estoque
A= custo anual do m2 do armazenamento
C = consumo anual
P = preo unitrio
Taxa de seguro
Ic = 100 . custo anual do seguro
Valor estoque + edifcios
Taxa de obsolescncia
Id = 100 . perdas anuais por obsolescncia
Valor do estoque
Taxa de transporte, manuseio e Ie = 100. Depreciao anual dos equipamentos
distribuio
Valor do estoque

Outras taxas (gua, luz etc)

If = 100. Despesas anuais


Valor do estoque
38

Para determinao do valor da taxa de armazenagem deve-se levar em conta os tipos de


materiais estocados. Exemplo:
1. Para algumas empresas a taxa de retorno de capital e a de seguro so mais importantes
por se referirem a materiais de grande valor (joalheria, material eletrnico).
2. Para outras o espao ocupado o fator que pesa mais (papel, espuma de poliuretano,
etc.)
3. Para outras, ainda, a segurana o mais importante, razo pela qual suas taxas de
seguro so altas (inflamveis, explosivos).
O Custo de Armazenagem a soma de: custos de capital, custos de seguro, custos de
transportes, custos de obsolescncia, custos de despesas diversas.
A preocupao com melhoria de aproveitamento de reas ocupadas se deve:
Aumento do valor do metro quadrado
Tempo gasto em transporte
Obsolescncia do material
Considerando que tempo considerado de armazenagem (T) igual a 1, a frmula para
calcular o custo de armazenagem dos materiais pode ser expresso pela seguinte expresso:
Custo de Armazenagem = Q . P . I
2

I=%

Quando a taxa de armazenagem ( I ) for expressa em unidade monetria, a frmula ser:


Custo de Armazenagem =

Q .I
2

I=$

6.2. CUSTO DO PEDIDO (B)


Chamamos de B o custo em $ de um pedido de compra. Provm do custo anual de todos os
pedidos colocados no perodo de um ano dividido pelo nmero de vezes que, em um ano,
foi processado.
B = CTA
N
B=
Custo unitrio do pedido
CTA = Custo total dos pedidos (anual)
N=
Nmero anual de pedidos (N)

O total das despesas que compem o CTA o resultado da apurao dos custos decorrentes
da colocao dos pedidos, que podem ser:
39

a) Mo-de-obra para emisso e processamento do pedido


b) Material utilizado na confeco do pedido (papel, lpis, envelopes etc.).
c) Custos indiretos: despesas ligadas diretamente com o pedido: telefone, fax, luz, escritrio
de compra, viagens etc.
Para efeito de clculo, temos de considerar um item de compra para cada pedido. Se
normalmente a empresa utiliza um Pedido de Compra para vrios itens, deve ser calculada
a quantidade mdia de itens por pedido.
6.3. CURVA DE CUSTO DE PEDIDO:
CUSTO $

B x C/Q

B = CUSTO UNITRIO PEDIDO


C = CONSUMO TOTAL ANUAL
Q = QUANTIDADE SOLICITADA (Lote)

10

100

QUANTIDADE

B = CUSTO UNITRIO PEDIDO = $ 50,00


C = consumo total anual
= 1.000
Q = n de peas compradas = 10 ou 100
Custo Total Pedido:
- Se (Q = 10)
-

50, 00 X 1.000/10 = $ 5.000,00

Se (Q = 100) 50,00 X 1.000/100 = $ 500,00

6.4. CUSTO TOTAL


Sendo considerado fixo o preo de determinado item,
A equao do custo total :
Custo Total = Custo Total de Armazenagem + Custo Total de Pedido
Sabendo-se que:
1. O estoque mdio em unidades de uma pea Q/2, onde Q o nmero de peas
compradas por pedido;
2. O valor do estoque mdio P . Q/2 , onde P o preo unitrio da pea em estudo;

40

3. O custo total de armazenagem por ano ( Q/2 . P. I ), onde I a taxa de armazenagem


anual, em percentual;
4. O nmero de pedidos colocados no fornecedor por ano C/Q, onde C o consumo total
anual; e
5. O custo total de pedido por ano (CTA) (C/Q) . B , onde B o custo unitrio do
pedido.

Ento, a frmula do custo total :

CT =

C
Q
B + PI
Q
2

Vejamos a curva do custo de estoque total:

CT =

C
Q
B + PI
Q
2

CUSTO

Q
PI
2

C
B
Q
QUANTIDADE

41

6.5. EXERCCIOS - CUSTO TOTAL


1. Sero consumidas durante um ano 2.000 unidades de uma pea . O custo de cada pedido
de $ 50,00, a taxa de armazenagem de 10% ao ano e o preo de compra de cada
unidade de $ 3,00. a) Qual ser o custo total se as peas forem compradas em lotes de 200
unidades? b) Qual ser o custo total se as peas forem compradas em lotes de 2.000
unidades? c) Entre as duas hipteses, qual a melhor alternativa: lotes de 200 ou 2.000
unidades?

2. Uma empresa compra a matria-prima, para a fabricao de seus produtos, em lotes de


200 unidades. O custo de cada pedido de $ 80,00 e o preo unitrio da matria-prima de
$ 50,00. Se o consumo anual de 30.000 unidades, com uma taxa anual de armazenagem
de R$ 10,00 por unidade, qual o custo total anual? Qual a taxa anual em percentual (%)?

3. Sabendo-se que uma empresa adquire um certo componente pelo preo unitrio de $
260,00; faz esta aquisio em lotes de 800 unidades por compra; tem um custo de pedido de
$ 150,00; consome anualmente 7.200 unidades e tem um custo total anual de $ 16.950,00,
pergunta-se:
a) Qual a porcentagem da taxa de armazenamento?

b) Mantendo a mesma taxa de armazenamento, qual o custo total anual, se a empresa passar
a adquirir em lotes de 1.200 peas?

42

6.6. CUSTO DA FALTA DE ESTOQUE


Em determinada circunstncia o pedido pode atrasar e/ou pode no ser entregue pelo
fornecedor.
Conseqncias
Produo parada
Perda de vendas
Compras de emergncias
Elevao dos custos
6.6.1.1.1.1 Como dimensionar o custo da falta de estoque?
Perdas de lucros, com cancelamento de pedidos, em conseqncia da incapacidade de
fornecimento (produo parada)
Custos adicionais, em face de necessidade de compras de emergncias.
Custos adicionais, tais como multas, pelo no cumprimento dos prazos contratuais.
Imagem da empresa prejudicada (difcil de mensurar).

7. LOTE ECONMICO DE COMPRAS (LEC)7


A deciso de estocar ou no determinado item bsico para o volume de estoque em
qualquer momento.
econmico estocar o item?
Em geral no econmico estocar um item se isso excede o custo de compr-lo.
interessante estocar um item para satisfazer determinado cliente, mesmo sendo
antieconmico?
Estocar, embora seja antieconmico faz-lo, a fim de prestar melhor servio ao cliente,
uma deciso difcil. Pois impossvel atribuir um valor exato, em dinheiro, a satisfao
do cliente. O problema o tempo que o cliente est disposto a esperar.
7.1.1.1.1.1 Quanto deve ser comprado de cada vez?
Existem custos que aumentam medida que a quantidade do material pedido aumenta,
porque grande parte estar em estoque (custos de armazenagem: aluguel, seguro, juros etc.).
Assim como existem custos que diminuem medida que a quantidade de material pedida
aumenta, com a distribuio dos custos fixos por quantidade (custo de pedido).

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1993 p.85-111.

43

7.2. LOTE ECONMICO DE COMPRAS - SEM FALTA


PREMISSAS:
a) O consumo mensal pode ser determinado e com uma taxa constante.
b) A reposio imediata quando os estoques chegam ao nvel zero

ESTOQUE

QUANTIDADE COMPRADA
= ESTOQUE MXIMO

Q = E.MAXIMO

t
t
CT = P.C + C . B + Q . I
Q
2

ou

CT = PC + C . B + Q . P . I
Q
2

CT = Custo Total do pedido


P = Preo unitrio de compra
C = Consumo do item
Q = Quantidade do lote
B = Custo unitrio do pedido
I = Taxa armazenagem em $/unidade/ano
I = Taxa armazenagem em percentual (%)
Considerando:
O objetivo tornar o CT (Custo Total) o menor possvel.
O termo (P.C) uma constante, pois no ir variar em funo da quantidade (Q) lote
Logo:

CT = C . B + Q . I
Q
2

ou

CT = C . B + Q . P . I
Q

Se: o mnimo da soma de duas variveis, cujo produto constante, ocorre para valores
iguais de variveis
C.B=Q.I
Ento:
C.B=Q.P.I
ou
Q
2
Q
2

44

C.B = Q.I

2BC=I.Q2

Q2 = 2 B C
I

Q=

2 .B.C
I

Se, I = $

ou

ou

Q=

2 .B.C
P.I

Se, I = %

Consideraes sobre a frmula do lote econmico


1. Ela procura os custos mnimos, admitindo que os recursos financeiros so ilimitados, o
que no ocorre na realidade.
2. A quantidade determinada pelo lote aquele em que o custo de armazenagem igual ao
custo do pedido, sem levar em considerao no custo do capital a valorizao do
estoque.
3. O lote econmico no leva em considerao espao disponvel para armazenagem.
4. A frmula baseia-se numa condio de que o consumo constante e no varia no
perodo calculado (na prtica difcil de ocorrer)
5. Dificuldade de obter os custos necessrios para obteno do lote econmico.
4. Sabendo-se que uma empresa adquire um certo componente pelo preo unitrio de $
260,00; tem um custo unitrio de pedido de $ 150,00; consome anualmente 7.200 unidades
e possui taxa de armazenagem de 15% ao ano. Calcule o LEC e o Custo Total (custo total
de pedido + custo de armazenagem).

45

7.3. AVALIAO DOS ESTOQUES


Todas as formas de registro de estoque, sejam manuais ou informatizadas, objetivam
controlar as quantidades de materiais em estoque, tanto no volume fsico quanto o
financeiro.
A avaliao de estoque anual dever ser realizada em termos de preo, para proporcionar
uma avaliao exata do material e informaes financeiras atualizadas.
A avaliao dos estoques o levantamento do valor financeiro dos materiais desde as
matrias-primas iniciais, os materiais em processamento, semi-acabados ou acabados, at
os produtos acabados tomando por base o preo de custo ou o preo de mercado.
O preo de custo aquele pelo qual a matria prima comprada e consta da nota fiscal do
fornecedor. No caso de materiais de fabricao da prpria empresa, o preo de custo ser
aquele da fabricao do produto.

7.4. AVALIAO PELO CUSTO MDIO


Baseia-se no preo de todas as retiradas ao preo mdio do suprimento total do item em
estoque. A sada de estoque calculada pelo custo mdio. A avaliao do saldo de estoque
que permanece no Almoxarifado bem como os custos do material fornecidos produo
so calculados pelo custo mdio.
ENTRADA
DATA NF

20.10 048
25.11 058
28.11
10.12

Q
200
200

PU
2,00
4,00

SADA
7.4.1.1.1.1.1
SA

TOT
400,00
800,00

CM

100
100

3,00
3,00

SALDO

TOTAL

300,00
300,00

Q
200
400
300
200

600,00

CM
TOTAL
2,00
400,00
3,00 1.200,00
3,00
900,00
3,00
600,00

600,00

Valor do Estoque Final: $ 600,00


Custo Produto Vendido: $ 600,00

7.5. AVALIAO PELO MTODO PEPS (FIFO)


A sigla PEPS a abreviao da frase: Primeiro a Entrar, primeiro a Sair.
FIFO: First In, First Out.
A avaliao dos estoques feita pela ordem cronolgica das entradas. Sai o material que
entrou antes, isto , do lote mais antigo e cujo preo est baseado no custo em que ele
entrou para o estoque. Terminado o lote mais antigo, aplica-se o preo do segundo lote
mais antigo. O saldo em estoque calculado pelo custo das entradas de material.

46

ENTRADA
DATA NF

20.10 048

Q
200

PU
2,00

TOT
400,00

25.11 058

200

4,00

800,00

SADA
Q

PU

SALDO

TOTAL

Q
200

PU
TOTAL
2,00
400,00

200
200

2,00
4,00 1.200,00

28.11

100

2,00

200,00

100
200

2,00
4,00 1.000,00

10.12

100

2,00

200,00

200

4,00

400,00

800,00
800,00

Custo do Estoque Final: $ 800,00


Custo Produto Vendido: $ 400,00
A vantagem desse tipo de avaliao que o valor dos estoques fica sempre atualizado em
relao ao valor da ltima entrada. Isto significa que o valor dos estoques se aproxima dos
preos atuais do mercado.
Por outro lado, o custo de produo/venda calculado em funo dos valores dos primeiros
lotes de entrada no almoxarifado.
7.6. AVALIAO PELO MTODO UEPS (LIFO)
A sigla UEPS a abreviao da frase: ltimo a Entrar, Primeiro a Sair. LIFO: Last In, First
Out
SADA

ENTRADA
DATA NF

20.10 048

Q
200

PU
2,00

TOT
400,00

25.11 058

200

4,00

800,00

28.11

10.12

PU

100

4,00

100

4,00

SALDO

TOTAL

400,00

400,00
800,00

Valor do Estoque Final: $ 400,00


Custo Produto Vendido: $ 800,00

47

Q
200

PU
TOTAL
2,00
400,00

200
200

2,00
4,00 1.200,00

200
100

2,00
4,00

800,00

200

2,00

400,00
400,00

Este mtodo de avaliao considera que devem em primeiro lugar sair as ltimas peas que
deram entrada no estoque, ou seja, a sada do estoque feita pelo preo do ltimo lote a
entrar no almoxarifado.
O valor do estoque (sada) calculado ao custo do ltimo preo, o qual normalmente o
mais elevado.

7.7. AVALIAO PELO CUSTO DE REPOSIO


o custo de reposio do estoque que ajusta a avaliao dos estoques. Assim, o valor dos
estoques sempre atualizado em funo dos preos de mercado.
ENTRADA
DATA NF

20.10 048
25.11 058
28.11
10.12

Q
200
200

PU
2,00
4,00

TOT
400,00
800,00

SADA
Q

PU

100
100

4,00
4,00

SALDO

TOTAL

400,00
400,00

Q
200
400
300
200

800,00

PU
TOTAL
2,00
400,00
4,00 1.600,00
4,00 1.200,00
4,00
800,00

800,00

Valor do Estoque Final: $ 800,00


Custo Produto Vendido: $ 800,00

7.8. ESTUDO COMPARATIVO


C. MDIO
Vendas
1.000,00
(-) CMV
600,00
Marg. Bruta
400,00
(-) Desp.Op
200,00
Lucro Op
200,00
I. R 30%
60,00
L.D.I.R
140,00

PEPS
1.000,00
400,00
600,00
200,00
400,00
120,00
280,00

UEPS
1.000,00
800,00
200,00
200,00
-0-

ATENO: Para efeito fiscal s so aceitos os mtodos PEPS e Mdio.

48

REPOSIO
1.000,00
800,00
200,00
200,00
-0-

Exerccio:
1. A Fbrica de televisores ABC consome matria-prima X no seu produto acabado. O
histrico (ordem cronolgica) no perodo, foi o seguinte:
Estoque inicial (01/01) = 100 unidades; Preo unitrio = $ 1,50 e Saldo = $ 150,00,
24/01 - Entrada = 300 unidades; Preo unitrio de compra = 1,56 e Total = $ 468,00,
08/02 - Sada = 80 unidades,
16/03 - Sada = 140 unidades,
11/06 - Entrada = 150 unidades; Preo unitrio compra = 1,60 e Total = 240,00
18/08 - Sada = 130 unidades,
06/09 - Sada = 110 unidades,
15/10 - Entrada = 150 unidades; Preo unitrio Compra = 1,70 e Total = 255,00, e
29/12 - Sada = 140 unidades.
Voc, gerente do setor de Materiais, foi solicitado a informar ao Setor de Custo, qual o total
de consumo, em reais, para apurao do Custo da Mercadoria Produzida. A Contabilidade,
tambm, solicitou para o fechamento do Balano a posio do Estoque Final. Pergunta-se:
a) Qual dever ser o valor informado ao setor de Custo e a Contabilidade, se a empresa
utiliza, para efeito de avaliao do estoque, o mtodo PEPS?
b) Qual dever ser o valor informado ao setor de Custo e a Contabilidade, se a empresa
utiliza, para efeito de avaliao do estoque, o mtodo UEPS?
c) Qual dever ser o valor informado ao setor de Custo e a Contabilidade, se a empresa
utiliza, para efeito de avaliao do estoque, o Custo Mdio?
d) Qual dever ser o valor informado ao setor de Custo e a Contabilidade, se a empresa
utiliza, para efeito de avaliao do estoque, o Custo de Reposio?

2. Se voc fosse solicitado a dar a sua opinio, a respeito do mtodo mais vantajoso para a
empresa, qual mtodo recomendaria? Por qu?
Informaes complementares:
Vendas = $ 1.200,00; Despesas = $ 200,00 e Alquota do IR = 30%.

49

DATA NF

Estoque = R$

SADA

ENTRADA

PEPS
Q

PU

TOT

PU

TOTAL

C.M.V = R$

50

SALDO
Q

PU

TOTAL

DATA NF

Estoque = R$

SADA

ENTRADA

UEPS
Q

PU

TOT

PU

TOTAL

C.M.V = R$

51

SALDO
Q

PU

TOTAL

DATA NF

Estoque = R$

SADA

ENTRADA

MDIO
Q

PU

TOT

PU

TOTAL

C.M.V = R$

52

SALDO
Q

PU

TOTAL

DATA NF

SADA

ENTRADA

REPOS.
Q

PU

TOT

Estoque = R$

PU

SALDO

TOTAL

PU

TOTAL

C.M.V = R$

7.8.1. Estudo Comparativo


PEPS

UEPS

Vendas
(-) CMV
Marg. Bruta
(-) Desp.Op
Lucro Op
I. R 30%
L.D.I.R

53

MEDIO

REPOSIO

7.9. EXERCCIOS
1. A matria-prima para a fabricao de um produto comprada de um fornecedor que
entrega rapidamente seus pedidos. Porm, sempre compra lotes de 200 unidades. O
custo de cada pedido de $ 40,00 e o custo de armazenagem, baseado no estoque
mdio, de $ 5,00 por unidade. Se o consumo anual de 30.000 peas com uma taxa
constante, qual o custo total anual de estoque?
2. Uma empresa compra a matria-prima, para a fabricao de seus produtos, em lotes de
10.000 unidades. O custo de cada pedido de $ 900,00 e o preo unitrio da matriaprima de $100,00. Se o consumo anual de 150.000 unidades, com uma taxa de
armazenagem de 10% ao ano, qual o custo total anual?
3. Sabendo-se que uma empresa adquire um certo componente pelo preo unitrio de $
250,00; faz esta aquisio em lotes de 400 unidades por compra; tem um custo de
pedido de $ 120,00; consome anualmente 8.000 unidades e tem um custo total anual de
$ 20.000,00, pergunta-se: a) Qual a porcentagem da taxa de armazenamento?
b)Mantendo a mesma taxa de armazenamento, qual o custo total anual, se a empresa
passar a adquirir em lotes de 200 unidades?
4. A empresa Beta utiliza (consome) 30.000 unidades de matria-prima por ano.
Considerando que o custo mdio de cada pedido de $ 300,00 e o custo de
armazenagem de $ 2,00, por unidade, pede-se: Calcule o nmero anual de pedidos; o
custo anual de pedidos, o custo de armazenagem e o custo total de estocagem, para lotes
de 5.000, 2.000 e 1.000 unidades.
5. Utilizando as informaes do exerccio anterior (4) calcule o Lote Econmico de
Compra. Se a empresa no tem qualquer restrio de espao fsico, restrio financeira
e o fornecedor, como poltica, s vendem em lotes mltiplos de 900 unidades, o que
voc faria? Por qu? Qual o custo total da opo escolhida?
6. Sero compradas durante um ano 2.000 unidades de uma pea. O custo de cada pedido
de $ 40,00, o custo de armazenagem de 9% e o preo de compra de $ 20,00 por
unidade. Calcule o custo total de estocagem, considerando que as peas podem ser
compradas em lotes de 200, 250, 400 e 500 unidades. Qual a melhor opo, levando-se
em considerao que o custo total de estocagem? Se no houvesse qualquer fator de
restrio, qual seria o Lote Econmico de Compra (LEC)?

7. Uma empresa compra 6.000 unidades de uma pea cada vez que emite um pedido. O
custo de cada pedido de $ 50,00, as compras totais anuais so de 60.000 unidades. O
custo de armazenagem de uma unidade, para as primeiras 5.000 unidades, de $ 0,20
por unidade. Para quantidades superiores a 5.000 unidades, o custo de armazenagem
passa a ser de $ 0,30 por unidade. Calcule o custo total de estocagem.

54

8. Uma empresa compra 6.000 unidades de uma pea cada vez que emite um pedido, ao
preo de $ 2,00 por unidade. O custo de cada pedido de $ 50,00 e as compras totais
anuais so de 60.000 unidades. A taxa de armazenagem, para as primeiras 5.000
unidades, de 10% (dez por cento) ao ano. Para quantidades superiores a 5.000 unidades
a taxa de armazenagem passa a ser de 15% (quinze por cento) ao ano. Calcule o custo
total de estocagem.
9. Sabendo-se que uma empresa adquire um certo componente pelo preo unitrio de $
200,00; faz esta aquisio em lotes de 200 unidades por compra; tem um custo de pedido
de $ 120,00; consome anualmente 4.800 unidades e tem um custo total de estocagem de
$ 9.480,00. Pergunta-se:
a) Qual a porcentagem da taxa de armazenamento?
b) Mantendo a mesma taxa de armazenagem , qual o custo total anual de estocagem, se a
empresa passar a adquirir em lotes de 300 peas?
c) Mantendo a mesma taxa de armazenagem, qual o Lote Econmico de Compra
(LEC)?
d) Se o fornecedor, como poltica, s vende lotes mltiplos de 100 unidades o que voc
faria? Qual o custo total da opo escolhida?
10. Uma empresa compra a matria-prima, para a fabricao de seus produtos em lotes de
2.000 unidades. O custo de pedido de $ 80,00. Se o consumo anual de 30.000
unidades, com uma taxa de armazenagem mdia de $ 10,00 por unidade, pergunto:
a) Qual o custo total de estocagem anual?
b) Se no houvesse nenhuma restrio, mantida as mesmas condies, qual seria o Lote
Econmico de Compra (LEC)?
c) Se o fornecedor, como poltica, s vende em lotes mltiplos de 300 unidades, o que
voc faria?
d) Qual o custo total de estocagem anual, considerando a opo escolhida?

1) CT = 6.500,00 2) CT = $ 63.500,00 3) I = 35%; CT = $ 13.550,00


4) Q = 5.000
6; $ 1.800,00; $ 5.000,00 e $ 6.800,00;
Q = 2.000 15; $ 4500,00; $ 2.000,00 e $ 6.500,00;
Q = 1.000 30; $ 9.000,00; $ 1.000,00 e $ 10.000,00
5) 3.000; 2.700; $ 6.033,00
6) Q = 200
$ 580,00;
Q = 250 $ 545,00;
Q = 400 $ 560,00;
Q = 500 $ 610,00;
250; LEC = 298.
7) CT = $ 1.150,00 8) CT = $ 1.150,00; 09) I = 33%; CT = $ 11.820,00; LEC = 132 ;
100; $ 9.060,00
10) CT = $ 11.200,00; LEC = 693; 600; $ 7.000,00.

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: edio compacta. 4.ed.

55

8. ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS
8.1. INTRODUO
O almoxarifado est diretamente ligado movimentao ou transporte interno de cargas, e
no se pode separ-lo.
Um mtodo adequado para estocar matria-prima, peas em processamento e produtos
acabados permite:
Diminuir os custos de operao,
Melhorar a qualidade do produto,
Acelerar o ritmo dos trabalhos,
Evitar as perdas de material no manuseio,
Impedir outros extravios.
O sistema de almoxarifado deve levar em conta:
As condies especficas da armazenagem e da organizao,
As caractersticas fsicas do material (mtodos para manuseio e estocagem),
A quantidade de material manipulado por vez,
Freqncia com que so realizados os diversos transportes.

8.2. ARRANJO FSICO (LAYOUT)


CONCEITO: O layout o arranjo de homens, mquinas e materiais, ou seja, a integrao
do fluxo de materiais, da operao dos equipamentos de movimentao, combinados com
as caractersticas que conferem maior produtividade ao elemento humano para que a
armazenagem de determinado produto se processe dentro do padro mximo de economia e
rendimento.
Um melhor aproveitamento da edificao, da mo-de-obra e dos equipamentos, produtos de
um layout adequado, traz consigo uma reduo nos custos no s de estocagem, como
tambm de manuteno.
Quando se procede a um estudo para melhorar a disposio das mquinas e o transporte
interno de uma fbrica ou depsito, deve-se levar em conta que o custo de produo, por
unidade, com o novo mtodo, precisa ser menor do que o existente, para que haja vantagem
na mudana.
No caso de rearranjo de instalaes importante:
Reduzir o desperdcio de mo-de-obra em operao de transporte,
Evitar o esforo fsico excessivo e acidentes,
Possibilitar a expanso do volume de produo
Ganhar espao til, atravs da melhor disposio das mquinas ou dos pontos de
estocagem.

56

8.3. EMBALAGENS
No Brasil, a ABTN - Associao Brasileira de Normas Tcnicas e o IPT - Instituto Pesquisa
Tecnolgica - vem estudando a elaborao de normas tcnicas para embalagens com o
objetivo de reduzir perdas ocasionadas por danos de transporte.
Na empresa, o ideal que a engenharia de embalagem trabalhe juntamente com a de
produtos. s vezes prefervel mudar o projeto do produto do que gastar em uma
embalagem onerosa.
O ideal conceber uma embalagem que, alm de proteger convenientemente o produto,
tenha tambm um custo acessvel.
Alguns cuidados:
Verificar o tamanho da embalagem e o volume a ser embalado;
Verificar as condies de transporte, manuseio e estocagem;
Observar o custo relativo do produto e da embalagem.
Papelo, Tambores, Fardos, Recipientes Plsticos etc., de acordo com a caracterstica do
produto.
8.4. TCNICAS DE ESTOCAGEM
A dimenso e as caractersticas de materiais e produtos podem exigir desde a instalao de
uma simples prateleira at complexos sistemas de armaes, caixas e gavetas. As maneiras
mais comuns de estocagem de materiais podem ser assim generalizadas:
Caixas - so adequadas para itens de pequenas dimenses: construdas pela prpria
empresa ou adquiridas no mercado em dimenses padronizadas, as caixas encontram
grande aplicao na armazenagem tambm na prpria linha de produo.
Prateleira - so fabricadas em madeira ou metlicos, destinando-se a peas maiores ou
para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas.
Racks - so construdos especialmente para acomodar peas longas e estreitas, como
tubos, vergalhes, barras, tiras etc.
Empilhamento - constitui uma variante na armazenagem de caixas e certos produtos,
diminuindo a necessidade de divises nas prateleiras ou formando uma espcie de
prateleira por si s. o arranjo que permite o aproveitamento mximo do espao
vertical.
8.5. CLASSIFICAO DE MATERIAIS
O objetivo da classificao de materiais definir uma catalogao, simplificao,
especificao, normalizao, padronizao e codificao de todos os materiais
componentes do estoque da empresa. A necessidade de um sistema de classificao
primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ela no pode existir um
controle eficiente dos estoques, procedimentos de armazenagem adequados e uma
operacionalizao do almoxarifado de maneira correta.

57

Classificar um material significa agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, tipo, uso
etc. A classificao no deve gerar confuso, ou seja, um produto no poder ser
classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo sendo este, semelhante. A
classificao, ainda, deve ser feita de maneira que cada gnero de material ocupe seu
respectivo local.
8.6. CODIFICAO DE MATERIAIS
Codificar significa representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por
meio de nmeros e/ou letras. Os sistemas de codificao mais comumente usados so: o
alfabtico, alfanumrico e numrico, tambm chamado de decimal.
O sistema decimal o mais utilizado pelas empresas, pois pode ser utilizado em qualquer
tipo de organizao com facilidade e bastante sucesso.
Este mtodo composto de trs grupos ou classes ou quantas forem necessrias para
atender a empresa. As subdivises so chamadas CHAVES:

1
00

2
00

3
00
Aglutinadora (Grande Grupo)
Individualizadora
Descritiva

importante ressaltar que a codificao facilita a requisio de mercadorias e a


identificao da mesma na empresa, reduz o nmero de enganos, propicia a localizao
rpida e precisa da mercadoria, facilita a comunicao entre os elementos da empresa,
fazendo com que todos tenham a mesma linguagem.
8.7. INVENTRIO FSICO
O inventrio dos estoques um procedimento de controle interno que dever ser executado
periodicamente ou pelo menos uma vez a cada exerccio.
O inventrio fornece um controle para que a empresa possa comparar os saldos contbeis
com o estoque existente e efetuar os devidos ajustes.
Os levantamentos fsicos devem ser planejados e ter total apoio do empresrio, para que
bons resultados sejam obtidos.
A arrumao prvia e a identificao clara das mercadorias so requisitos indispensveis
para facilitar o levantamento fsico.
As mercadorias iguais devero estar situadas de preferncia em um s local. conveniente
que no haja movimentao de mercadorias durante o inventrio.
A folha de inventrio deve ser elaborada com dados que constam nas fichas de estoque para
evitar confuses e distores.
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9. ADMINISTRAO DE COMPRAS
9.1. CONCEITO E FUNES DE COMPRAS
O conceito de compras envolve:
Processo de localizao de fornecedores
Fontes de suprimento, aquisio e materiais,
Negociaes de preos e condies de pagamento,
Acompanhamento do processo (follow-up) junto ao fornecedor escolhido,
Recebimento do material para controlar e garantir o fornecimento dentro das
especificaes solicitadas.
9.2. OBJETIVOS BSICOS
Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender produo e/ou
comercializao
Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado o mnimo de investimento sem que
prejudique a operacionalidade da empresa
Comprar materiais/mercadorias/insumos aos menores preos, obedecendo a padres de
quantidade e qualidade definidos.
Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honrada as melhores condies para a
empresa
9.3. FUNES DE COMPRAS
A rea de compras tem por finalidade a aquisio de materiais, componentes e servios
para suprir s necessidades da empresa e do seu sistema de produo/vendas nas
quantidades certas e nas datas aprazadas. Para atingir tal finalidade necessrio
desenvolver e manter fontes de suprimentos adequadas.
9.4. ORGANIZAO DE COMPRAS
A habilidade do comprador muito importante para o xito das negociaes consideradas
como uma funo tcnica nas grandes organizaes, a funo do comprador na pequena e
mdia empresa divide-se entre a experincia adquirida no dia a dia e a adoo de certas
tcnicas que tornam o procedimento do comprador mais criterioso.
Se o comprador apenas experiente poder ser bem sucedido na sua tarefa, porm em
certas ocasies somente essa experincia no o livrar de uma compra mal executada.
Da entender-se que a tcnica de compras deve estar presente em todas as ocasies.
Atividades como Pesquisa, Planejamento e Controle so essenciais na funo da Compra,
pois caracterizam a racionalizao.
9.5. PLANEJAMENTO DE COMPRAS
A funo de planejar envolve a seleo de objetivos, diretrizes, programas, estratgias e
procedimentos. Planejar tambm decidir antecipadamente o que, quando e como fazer.
No planejamento de compras devemos levar em considerao os seguintes fatores:

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Pblico Consumidor
Tendncia do Mercado
Condies de Entrega
O Que / Quando / Onde / De Quem / Quanto / Por Quanto Comprar.

9.6. ATIVIDADES DE COMPRAS


1. Gerar informaes para desempenho da tarefa, organizando e mantendo
atualizado:
Cadastro de Fornecedores
Registro de Estoques e Consumo
Registro de Compras
Registro de Preos
Registro de Especificaes (material/uso/etc.)
Arquivo de Catlogos
2. Pesquisa
Estudo de Mercado: analisar necessidade/preferncias
Estudo dos Materiais: aplicao/qualidade
Anlise dos Custos
Visita s fbricas de fornecedores
Desenvolvimento de fontes de fornecimento
Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos
Participar de feiras e exposies (atualizar-se)
3. Fases de Compras
Conferncia de Requisies internas;
Levantar Cotaes e Analis-las;
Aprovar pedidos at sua alada e solicitar aprovao do superior hierrquico quando
ultrapassar o limite;
Decidir a respeito do tempo das compras e das entregas;
Entrevistar vendedores;
Negociar contratos;
Informar almoxarifado sobre compras e data de entrega;
Acompanhar os prazos de entrega (follow-up)
Conferir fatura, preo, prazo e quantidade, etc.
Acertar com fornecedores: troca/devoluo/etc.
Examinar mercadorias recebidas (especificaes do pedido e mostrurio).
9.7. FONTES DE FORNECIMENTO
Fornecedor: toda empresa interessada e que tenha condies de atender as necessidades
de outra empresa em termos de Matria-Prima - Mercadoria - Servios e Outros
componentes.

60

9.8. TIPOS DE FORNECEDORES


Monopolistas: so os fabricantes de produtos exclusivos dentro do mercado.
Normalmente o volume de compras que determina o grau de atendimento e
relacionamento. O comprador tem de manter o interesse na aquisio (principalmente
quando o fornecedor consciente de seu monoplio).
Habituais: so os fornecedores que prestam melhor atendimento, pois sabem existir
concorrncia e que seu volume de vendas est ligado qualidade de seus produtos e o
tratamento dado ao cliente.
Especiais: so os que ocasionalmente podero prestar servios, mo-de-obra e at
mesma fabricao de produtos, que requerem equipamentos especiais ou processos
especficos e no encontrados nos fornecedores habituais.
9.9. NMERO IDEAL DE FORNECEDORES
Fornecedor nico
Vantagens:
Aumento do entrosamento entre cliente/fornecedor atravs do relacionamento constante
entre as duas partes,
Minimizao das variaes na qualidade dos materiais,
Concentrao no volume a comprar: melhores condies de preo, prazo e outras
vantagens.
Desvantagem:
Dependncia excessiva em relao ao fornecedor, qualquer mudana de poltica ou
dificuldades por parte deste, reflete imediata e negativamente na empresa cliente.
Muitos Fornecedores
Vantagens:
Liberdade de opo para escolha de melhores condies de compra atravs da realizao
de cotaes entre os vrios fornecedores;
Flexibilidade para acompanhar mudanas de especificaes e aproveitamento de
inovaes oferecidas pelos fornecedores,
Independncia em relao s fontes de suprimento.
Desvantagens:
Esforo adicional de relacionamento e controle dos vrios fornecedores,
Problemas com variao nas especificaes e qualidade.

Nmero Reduzido de Fornecedores


Vantagens:
Diviso do pedido entre poucos fornecedores poder resultar em quantidade que
permitiro ganhos na negociao: preo, prazo etc.
As variaes nas especificaes no sero totalmente eliminadas, porm, ficam
reduzidas tendendo a uma uniformidade.
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A quota de cada fornecedor proporcional s condies comerciais oferecidas e o seu


comportamento ao longo do tempo de relacionamento.
A empresa adquire um certo grau de independncia e aumenta sua segurana de
suprimento.
9.10. SELEO E AVALIAO DE FORNECEDORES
Selecionar fornecedores reunir um grupo, de maior tamanho possvel, que preencha todos
os requisitos bsicos, dentro das normas e padres pr-estabelecidos como adequados.
Em empresas de grande porte a aprovao de um novo fornecedor no responsabilidade
da rea de compras e sim do setor de engenharia ou desenvolvimento de produto.
O setor de compras cumpre o seu objetivo para a empresa na medida em que efetua as
compras nas melhores condies possveis. Ao escolher o fornecedor, a praxe considerar
apenas os fatores preo e prazo, No entanto, nem sempre o melhor preo ou prazo
determina a melhor compra.
Existem outros fatores que precisam ser analisados:
1. Melhor preo de mercado
Na escolha do melhor preo de mercado, o comprador deve observar se, no preo
informado, esto includos os descontos, impostos, embalagens, frete, seguro e outros
custos adicionais incidentes no preo total da tomada de preos.
2. Regularidade no suprimento
fundamental a regularidade do fabricante ou fornecedor no suprimento de mercadorias
encomendadas a fim de que no haja descontinuidade no processo de
comercializao/produo por carncia do material.
A experincia obtida nos
fornecimentos anteriores o fator de referncia em termos de analisar o comportamento do
fornecedor.

3. Facilidade de comunicao
O meio de comunicao disponvel entre a empresa compradora e o fornecedor , tambm,
fatores relevantes no processo de compras. Lembramos dos casos em que h necessidade
de fornecimento imediato, cancelamento ou contatos urgentes por quaisquer outros
motivos.
4. Facilidade no meio de transporte
A localizao fsica do fornecedor deve ser examinada sob vrios aspectos, objetivando,
basicamente, rapidez na entrega, reduo dos custos de frete, segurana no transporte e
facilidade de acesso.
Levar em conta nesta anlise:
Distncia geogrfica
Condio de manuteno
Meio de transporte utilizado (ferrovirio, rodovirio, martimo, fluvial, areo)
Preo do frete.

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5. Melhor preo de pagamento


Na tomada de preo deve-se levar em considerao a forma que melhor se ajuste
capacidade financeira da empresa compradora, desde que os respectivos acrscimos no
onerem demasiadamente a operao.
6. Qualidade do produto
Na escolha do fornecedor, partimos do princpio de que as especificaes tcnicas sero
observadas. Sempre que houver disparidade acentuada nos preos oferecidos consultar a
diretoria para decidir em conjunto, pela melhor opo, resguardando sempre o fator
qualidade do produto.

7. Assistncia tcnica satisfatria


Normalmente considerado nos casos de aquisio de bens que integram o Ativo Fixo da
empresa, dentre os quais aparelhos e utenslios, veculos, mobilirios e equipamentos de
escritrio.
Este fator tambm importante em relao aos produtos comercializados uma vez que uma
assistncia tcnica inadequada por parte do fabricante ou da rede de autorizados afetar a
imagem do distribuidor.
So considerados nesta anlise:
Localizao da equipe tcnica do fornecedor
Prazo normal de atendimento
Garantia e qualidade do servio tcnico
Facilidade na aquisio de peas de reposio.
8. Situao financeira estvel
A organizao do fornecedor nos seus vrios setores bem como a estabilidade financeira
nos faz supor que o mesmo possui uma rotina de trabalho normal, permitindo-lhe cumprir o
prazo de entrega bem como as demais condies de fabricao.
9.11. NEGOCIAO
Negociao no uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem prejuzo.
Boa negociao quando ambas as partes saem ganhando. Saber negociar uma das
habilidades mais exigidas do negociador.
Qual seria o perfil do negociador ideal?
Em verdade, no existe um modelo nico e infalvel, mas um conjunto de habilidades e
tcnicas desejveis, todas passveis de desenvolvimento e igualmente importantes.
No processo de negociao, a habilidade tcnica - conhecimento do bem ou do contrato tem merecido mais ateno do que a interpessoal, embora elas tenham peso igual para o
sucesso.

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Caractersticas de um bom negociador:


Ver a negociao como um processo contnuo no qual nenhum item imutvel, mesmo
aps o acordo final e a assinatura do contrato.
Ter mente aberta.
Ser flexvel e capaz de rapidamente definir metas e interesses mtuos
Desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades de seu
oponente.
Ser cooperativo porque a colaborao possibilita um clima propcio para a soluo de
problema, em harmonia.
Os cuidados e as estratgias bsicas para o xito de uma negociao so as seguintes:
Comece sempre a negociao fornecendo e solicitando informaes.
Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudar a compreender melhor a
argumentao e as idias dele.
Evite fazer colocaes definitivas ou radicais.
Evite pressionar o outro negociador. Deixe sempre uma sada honrosa.
Lembre-se que um bom negcio s bom quando o so para ambas as partes: GanhaGanha.
9.12. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
indispensvel usar os quatro elementos da confiana: credibilidade, coerncia, aceitao e
sinceridade.
Quanto mais aberta e clara a negociao, maiores so as chances de boa compra.

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10. BIBLIOGRAFIA
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais: uma introduo. So Paulo: Atlas,
1999.
CORRA, Henrique L. Just in Time, MRP II e OPT: um enforque estratgico. 2.ed. So
Paulo: Atlas, 1996.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4.ed. So
Paulo: Atlas, 1993.

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