Cmo elaborar un plan de gestin de riesgos

"La negacin es una tctica comn que sustituye a la ignorancia deliberada de la

planificacin cuidadosa."
Referencia: http://es.wikihow.com/elaborar-un-plan-de-gesti%C3%B3n-de-riesgos
Desarrollar un plan de administracin de riesgos eficaz es una parte importante de cualquier proyecto, pero por desgracia
a menudo es visto como algo que puede hacerse ms adelante. Los problemas aparecen a menudo, y sin un plan bien
desarrollado, incluso los pequeos problemas pueden convertirse en situaciones de emergencia. Existen diferentes tipos
de administracin de riesgos y diferentes usos que incluyen el clculo del crdito, la determinacin de cunto debe durar la
garanta en un producto y el clculo de tarifas de un seguro. En este documento vamos a ver la administracin de riesgos
desde la perspectiva de la planificacin de los eventos adversos.

Pasos

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Entiende cmo funciona la administracin de riesgos. El riesgo es el efecto (positivo o negativo) de un evento o serie
de eventos que puede ocurrir en uno o varios lugares. Se calcula a partir de la probabilidad del evento convirtindolo en un
problema y el impacto que tendra (Ver riesgo = Probabilidad X Impacto). Hay varios factores que deben ser identificados
con el fin de analizar el riesgo, incluyendo:

Evento: Qu podra pasar?

Probabilidad: Qu tan probable es que suceda?

Impacto: Qu tan malo ser si pasa?

Mitigacin: Cmo se puede reducir la probabilidad (y en qu medida)?

Contingencia: Cmo se puede reducir el impacto (y en qu medida)?

Reduccin = Mitigacin X Contingencia

Exposicin = RiesgoReduccin

Despus de que identifiques lo anterior, el resultado ser lo que se llama la exposicin. Esta es la cantidad de riesgo que
simplemente no se puede evitar. La exposicin tambin se puede denominar como la amenaza, la responsabilidad o la
gravedad, pero ms o menos el mismo significado. Se utiliza para ayudar a determinar si la actividad proyectada debe tener
lugar.

Esto es a menudo un simple coste vs frmula de beneficios. Puedes usar estos elementos para determinar si el riesgo de
la implementacin del cambio es mayor o menor que el riesgo de no llevar a cabo el cambio.

Riesgo asumido. Si decides proceder (a veces no hay otra opcin, por ejemplo, cambios de mandato federal), entonces tu
exposicin se convierte en lo que se conoce como riesgo asumido. En algunos entornos, el riesgo asumido se reduce a un
valor en dlares que se utiliza entonces para calcular la rentabilidad del producto final.

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Define tu proyecto. En este artculo, vamos a suponer que eres responsable de un sistema informtico que proporciona
informacin importante (pero no crtico para la vida) en alguna gran poblacin. El ordenador principal de ese sistema es
viejo y necesita ser reemplazado. Tu tarea es desarrollar un plan de administracin de riesgos para la migracin. Este ser
un modelo simplificado en el que el Riesgo y el Impacto se enlistan como alto, medio o bajo (que es muy comn sobre todo
en la administracin de proyectos).

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Busca la ayuda de los dems. Hagan una lluvia de ideas sobre los riesgos. Consigue varias personas juntas que estn
familiarizadas con el proyecto y pdeles informacin sobre lo que podra suceder, cmo ayudar a prevenirlo y qu hacer si
sucede. Toma muchas notas! Necesitars la ayuda de este importante perodo de sesiones varias veces durante los
siguientes pasos. Trata de mantener una mente abierta acerca de las ideas. Pensar "Fuera de la caja" es bueno, pero
mantn el control durante la sesin. Debes mantenerte concentrado y en el objetivo.

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Identifica las consecuencias de cada riesgo. Desde la sesin de lluvia de ideas que reuni informacin acerca de lo que
sucedera si los riesgos se materializan. Asocia cada riesgo con las consecuencias a las que llegaron durante esa sesin.
S lo ms especfico posible con cada una. "El proyecto se atras" no es tan aceptable como "el proyecto se retrasar 13
das." Si hay un valor en dlares, enlstalo. Que simplemente diga "sobre el presupuesto" es muy general.

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Elimina los problemas irrelevantes. Si te ests moviendo, por ejemplo, ests moviendo el sistema informtico de una
concesionaria de automviles, pensar en amenazas como la guerra nuclear, una plaga pandmica o asteroides asesinos,
son ms o menos las cosas que interrumpirn el proyecto. No hay nada que puedas hacer para hacer un plan contra esas
cosas o para disminuir el impacto. Es posible que quieras tenerlos en cuenta, pero no pongas ese tipo de cosas en tu plan
de riesgos.

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Enlista todos los elementos de riesgo identificados. No es necesario ponerlos en orden por el momento. Slo tienes
que enumerarlos uno por uno.

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Asgnale probabilidades. Para cada elemento de riesgo en tu lista, determina si la probabilidad de que en realidad se
materialice es Alta, Media o Baja. Si es absolutamente necesario usar nmeros, entonces calcula la probabilidad en una
escala de 0.00 a 1.00. 0.01 a 0.33 = Baja, 0.34 a 0.66 = Media, 0.67 a 1.00 = Alta.

Nota: Si la probabilidad de que ocurra un evento es cero, entonces se eliminar de la consideracin. No hay razn para
considerar

cosas

que

simplemente

no

puede

suceder

(un

enfurecido

T-Rex

se

come

el

equipo).

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Asigna el impacto. En general, asigna el impacto como Alto, Medio o Bajo en base a unas pautas preestablecidas. Si es
absolutamente necesario usar nmeros, entonces averigua el impacto en una escala de 0.00 a 1.00 de la siguiente manera:
0.01 a 0.33 = Baja, 0.34 066 = Meda, 0.67 1.00 = Alta.

Nota: Si el impacto de un evento es cero, no debe ser enlistado. No hay razn para considerar cosas que son irrelevantes,
con independencia de la probabilidad (mi perro se comi la cena).

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Determina el riesgo para el elemento. A menudo, se utiliza una tabla para esto. Si has usado los valores bajo, medio y
alto de probabilidad e impacto, la tabla de arriba es ms til. Si has usado los valores numricos, ser necesario considerar
un sistema de clasificacin ms compleja poco similar a la segunda tabla. Es importante tener en cuenta que no hay una
frmula universal para la combinacin de probabilidad e impacto, puede variar entre las personas y proyectos. Esto es slo
un ejemplo (aunque de la vida real):

S flexible en el anlisis. A veces puede ser conveniente alternar entre las denominaciones BMA y las designaciones
numricas. Puedes usar una tabla similar a la de abajo.

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Clasifica los riesgos: Lista todos los elementos que se han identificado en el riesgo ms alto al ms bajo.

11.

11
Calcula el riesgo total: Aqu es donde los nmeros te ayudar. En la tabla 6, que tiene 7 riesgos asignados como A, A, M,
M, M, B, and B. Esto puede traducirse en 0.8, 0.8, 0.5, 0.5, 0.5, 0.2 y 0.2, de la tabla 5. El promedio del riesgo total es
entonces 0.5 y esto se traduce en medio.

12.

12
Desarrolla estrategias de mitigacin. La mitigacin est diseada para reducir la probabilidad de que un riesgo se
materialice. Normalmente slo se har por elementos de riesgo alto y medio. Es posible que desees mitigar los elementos
de bajo riesgo, pero sin duda hacerle frente a los otros primero. Por ejemplo, si uno de los elementos de riesgo es que
podra haber un retraso en la entrega de las zonas crticas, es posible mitigar el riesgo ordenndolas al principio del
proyecto.

13.

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Desarrolla planes de contingencia. La contingencia est diseada para reducir el impacto si el riesgo se materializa. Una
vez ms, lo normal es que slo se desarrolle la contingencia para los elementos de riesgo alto y medio. Por ejemplo, si las
partes fundamentales que necesitas no llegan a tiempo, es posible que tengas que usar las piezas viejas existentes mientras
esperas las nuevas.

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14
Analiza la efectividad de las estrategias. Cunto has reducido la probabilidad y el impacto? Evala tu contingencia y
las estrategias de mitigacin y reasigna las valoraciones eficaces a tus riesgos.

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Calcula el riesgo eficaz. Ahora tus 7 riesgos son M, M, M, B, B, B and B, que se traduce en 0.5, 0.5, 0.5, 0.2, 0.2, 0.2 y
0.2. Esto te da un riesgo promedio de 0.329. En cuanto a la tabla 5, se observa que el riesgo general es ahora clasificado
como bajo. Originalmente, el riesgo fue medio (0.5). Despus de aadir las estrategias de gestin, tu exposicin es
baja (0.329). Eso significa que has logrado una reduccin del 34.2% en el riesgo por medio de mitigacin y
contingencia. No est mal!

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Monitorea tus riesgos. Ahora que sabes cules son tus riesgos, es necesario determinar cmo sabrs si se materializan
para saber cundo y si debes poner tus contingencias en su lugar. Esto se realiza mediante la identificacin de pistas de
riesgo. Haz esto para cada uno de los elementos de riesgo alto y medio. Entonces, conforme el proyecto avanza, podrs
determinar si un elemento de riesgo se ha convertido en un problema. Si no sabes estas seales, es muy posible que el
riesgo pueda materializarse en silencio y afectar el proyecto, incluso si tienes buenas contingencias en su lugar.

Video

Consejos

El plan de cambio. La gestin de riesgos es un proceso fluido ya que los riesgos siempre estn cambiando. Hoy en da, es
posible asignar un cierto riesgo con una alta probabilidad y alto impacto. Maana, la probabilidad o el impacto podran
cambiar. Adems, algunos riesgos pueden perderse por completo fuera de la tabla, mientras que otros pueden entrar en
juego.

Siempre investiga. Qu has echado de menos? Qu cosas podran suceder que no has considerado? Esta es una de
las cosas ms difciles de hacer, y uno de las ms crticas. Haz una lista y revsala continuamente.

Usa una hoja de clculo para realizar un seguimiento del plan de riesgos de forma permanente. Los riesgos cambian, los
riesgos viejos pueden desaparecer y entrar nuevos riesgos en los debas enfocarte.

Parte de un buen plan de contingencia es una seal de alerta temprana. Si hay un resultado de alguna prueba que te dir
si necesitas adoptar tu plan de contingencia, asegrate de agilizar los resultados de la misma. Si no hay una buena seal
de advertencia, trata de disear una.

Puedes usar la exposicin para ayudar a determinar si quieres hacer realidad el proyecto. Si la estimacin total del proyecto
es de $1,000,000 y tu exposicin es de 0.329, la regla general es que hay un potencial de 329.000 dlares en el
presupuesto. Puedes presupuestar el dinero extra por si acaso? Si no es as, es posible que quieras volver a reconsiderar
el alcance del proyecto.

Reduccin = Riesgo Exposicin. En este ejemplo (y suponiendo una estimacin de $1,000,000 del proyecto) el riesgo es
0.5 X $1,000,000 ($500,000) y tu exposicin es 0.329 X $1,000,000 ($329.000), lo que significa que el valor de tu reduccin
es = $171,000. Usa esto como una indicacin de cunto puedes gastar razonablemente sobre la gestin de los riesgos,
que debe ser parte de la estimacin revisada del proyecto (como un seguro).

En situaciones en las que el director del proyecto puede llegar a sobrecargase con la funcin de gestin de riesgos, el
anlisis podra limitarse al camino crtico del proyecto. En ese caso, es conveniente calcular varios caminos crticos con el
tiempo de atraso adicional para identificar de manera ms proactiva las tareas que pueden aterrizar en el camino
crtica. Esto es especialmente apropiado cuando un solo director est controlando mltiples proyectos. La gestin de
riesgos debe ser considerada como una parte del proyecto, pero sin opacar el resto de las funciones de planificacin y
control (mira las advertencias).

Si eres un gerente de proyectos sin experiencia, o el proyecto es pequeo, considera ahorrarte tiempo saltndote los pasos
que no aplican o que tienen poco impacto en el proyecto; pasa por alto la probabilidad oficial y la evaluacin de impactos,
haz el "clculo mental" y sltate inmediatamente a mirar la gravedad. Por ejemplo, si tienes que hacer el mantenimiento de
un circuito elctrico y la actividad derribar el servidor, es "ms arriesgado" mover el servidor a un nuevo circuito antes del
mantenimiento o esperar a que el mantenimiento se termine para poner la mquina en lnea de nuevo. En cualquier caso,
el servidor se caer, pero puedes simplemente identificar qu actividad representa el menor riesgo para el proyecto.

Advertencias

No te compliques en el proyecto. La gestin de riesgos es una parte importante del proyecto, pero no debe opacar el trabajo
real que se debe hacer. Si no tienes cuidado sobre esto podras comenzar a perseguir los riesgos irrelevantes y sobrecargar
tu plan con informacin innecesaria.

No ignores los elementos de bajo riesgo por completo, pero no pases mucho tiempo con ellos. Usa Alto, Medio y Bajo para
indicar la cantidad de esfuerzo que pones en controlar cada riesgo.

No asumas que tienes todos los riesgos identificados. La naturaleza de un riesgo es ser impredecible.

No dejes que la poltica interfiera con tu evaluacin. Esto sucede mucho. La gente no quiere creer que las cosas que
controlan pueden salir mal, y a menudo pelearn por los niveles de riesgo. "Oh, eso nunca podra suceder!" podra ser
verdad, pero de nuevo, podra ser el ego de alguien ms hablando.

Considera la posibilidad de lo que pasara si dos o tres cosas salen mal al mismo tiempo. La probabilidad ser muy baja,
pero el impacto puede ser extremo. Cada gran desastre involucra mltiples fracasos.