Modulo 8

1
Conceptos de Mantenimiento
1.0. Esquema conceptual de la unidad
Su Importancia
Mantenimiento
Las Fallas
Clasificacin
Su Finalidad
Variables
ObjetivosIdentificacin y Anlisis de las fallas
Fiabilidad Mantenibilidad Disponibilidad
Anlisis de prioridad de reparacin
Procedimientos bsicos para analizar problemas
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Mantenimiento Su Implementacin y Gestin
En esta unidad estudiaremos:
La importancia del mantenimiento
La finalidad del mantenimiento
Variables del mantenimiento:

Fiabilidad
Mantenibilidad
Disponibilidad
Objetivos del mantenimiento
Las fallas
Clasificacin
Identificacin y anlisis de las fallas

Anlisis de la prioridad de reparacin
Procedimientos bsicos para analizar los problemas
1.1. La Importancia del Mantenimiento

El objetivo del Mantenimiento es conservar todos los bienes que componen los eslabones del
sistema directa e indirectamente afectados a los servicios, en las mejores condiciones de
funcionamiento, con un muy buen nivel de confiabilidad, calidad y al menor costo posible.
Mantenimiento no slo deber mantener las mquinas sino tambin las instalaciones de: iluminacin, redes de computacin, sistemas de energa elctrica, aire comprimido, agua, aire
acondiciona- do, calles internas, pisos, depsitos, etc.
Deber coordinar con recursos humanos un plan para la capacitacin continua del personal ya que
es importante mantener al personal actualizado.
1.2. La Finalidad del Mantenimiento

Tal como encontramos hoy a las industrias, bajo una creciente presin de la competencia, estas se
encuentran obligadas a alcanzar altos valores de produccin con exigentes niveles de calidad
cum- pliendo con los plazos de entrega. Radica justamente aqu la importancia del
mantenimiento.
La finalidad del mantenimiento entonces es conseguir el mximo nivel de efectividad en el funcionamiento del
Lo que implica: conservar el sistema de produccin y servicios funcionando con el mejor nivel de
fiabilidad posible, reducir la frecuencia y gravedad de las fallas, aplicar las normas de higiene y
seguridad del trabajo, minimizar la degradacin del medio ambiente, controlar, y por ltimo
reducir los costos a su mnima expresin.
El mantenimiento debe seguir las lneas generales determinadas con anterioridad, de forma tal
que la produccin no se vea afectada por las roturas o imprevistos que pudieran surgir.
1.3. Variables del Mantenimiento

Para que usted pueda interpretar la forma en la que acta el mantenimiento, se hace necesario que
veamos y analicemos distintas variables de significacin que repercuten en el desempeo de los
sistemas.
As, les puedo mencionar:
Fiabilidad.
Disponibilidad.
Mantenibilidad.
Calidad.
Seguridad.
Costo.
Entrega / Plazo.
Veamos a que se refiere cada una de estas variables mencionadas.
La Fiabilidad es la probabilidad de que las instalaciones, mquinas o equipos, se desempeen satisfactoriamen
Recordemos que la probabilidad puede variar entre 0 (indica la certeza de falla) y 1 (indica la
certeza de buen desempeo).
Por lo tanto la probabilidad de falla est necesariamente unida a la fiabilidad. El anlisis de fallas
constituye otra medida del desempeo de los sistemas, para ello se utiliza lo que denominados la
tasa de falla, que es el cociente del nmero de fallas sobre el total de horas de operacin del
equipo.
La disponibilidad es la proporcin de tiempo durante la cual un sistema o equipo estuvo en condiciones de ser
Vemos entonces que la disponibilidad depende de:

La frecuencia de las fallas.
El tiempo que nos demande reanudar el servicio.
Por supuesto que no estn comprendidos en el tiempo de paradas aquellas que se producen por
problemas de huelgas, o suspensin de la produccin por cada en la demanda.
La mantenibilidad, es la probabilidad de que una mquina, equipo o un sistema pueda ser reparado a una cond
La mantenibilidad es la cualidad que caracteriza una mquina, equipo o sistema en cuanto a su

facilidad a realizarle mantenimiento, depende del diseo y pueden ser expresados en trminos
de frecuencia, duracin y costo.
Debemos destacar el lugar primordial que ocupa la calidad. El mantenimiento debe tratar de
evitar las fallas, reestablecer el sistema lo ms rpido posible, dejndolo en condiciones
ptimas de operar a los niveles de produccin y calidad exigida.
La seguridad, est referida al personal, instalaciones, equipos, sistemas y mquinas, no puede ni debe dejrsel
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Universitas
La competencia nos obliga a bajar permanentemente los precios, por lo que se deben optimizar los
procesos.
El tiempo de entrega y el cumplimiento de los plazos previstos son variables que tienen tambin su importanc
1.3.1. Fiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad

En el siguiente esquema se muestra la relacin entre estas variables
Vida de un Material
D (t) Disponibilidad
posibilidad de
asegurar un servicio
R (t) Fiabilidad
probabilidad
de un buen funcionamiento
MTBF
media de tiempos de
buen funcionamiento
MTTR
media de tiempo
tcnicas de reparacin
Mantenibilidad M (t)
probabilidad de
duracin de reparacin
M TBF
D = M TBF M T TR
(t)
tasa de fallo instantneo (a veces notadas Z(t) o h(t))
tasa de fallo constante
M.T.B.F.
Media de los tiempos de buen funcionamiento
M.T.T.R.
Media de los tiempos tcnicos de reparacin (t: media aritmtica de los

tiempos de intervencin)
M.T.A.
Media de los tiempos de paro T.A N.T.
M(t)
funcin mantenibilidad
(t)
tasa de reparacin
Estos tres conceptos se pueden enfocar de forma provisional (antes del uso) o de manera operacional (durante o despus del uso).
Las tres funciones precedentes, llamadas respectivamente R(t), M(t), D(t), son funciones de
tiempo. En mantenimiento es indispensable precisar la nocin de tiempo de acuerdo con la norma
X 60-015.
A) La vida de una Mquina

Comprende una alternativa de paros y de buen funcionamiento, durante su duracin potencial de
utilizacin (= tiempo requerido = t 0, t1 = T O)
TBF 1
TA 1
TBF 2
TA 2
TBF 3
t0
TA 3
TBF 4
t1
Estas duraciones pueden ser observadas o estimadas

Una parte variable de los TA (tiempos de paro) est constituida por los TTR (tiempos tcnicos de
reparacin)
TTR
TA
b) Indicador de disponibilidad
D TO
TA
TO
TO = Tiempo requerido
c) MTBF Y MTTR
La MTBF, o media de los tiempos de buen funcionamiento, es el valor medio entre paros
consecutivos, para un perodo dado de la vida de un dispositivo:
n
MTBF
TBFi
0
De la misma forma, la MTTR (o media de los tiempos tcnicos de reparacin) ser:

n
MTTR
TTRi
0
Estos valores pueden ser calculados (despus de observaciones), estimados, prefijados o

extrapolados.
El siguiente grfico relaciona los tiempos de buen funcionamiento con los tiempos tcnicos de
reparacin.
rendimiento
nivel de
admisibilidad
TBF 1
TTR 1
TBF 2
TTR 2
TBF 3
1.4. Objetivos del Mantenimiento

Los objetivos de mantenimiento deben alinearse con los de la empresa y estos deben ser
especficos y estar presentes en las acciones que realice el rea.
Estos objetivos sern los que mencionamos a continuacin:
Mxima produccin:
Asegurar la ptima disponibilidad y mantener la fiabilidad de los sistemas, instalaciones,
mquinas y equipos.
Reparar las averas en el menor tiempo posible.
Mnimo costo:
Reducir a su mnima expresin las fallas.
Aumentar la vida til de las mquinas e instalaciones.
Manejo ptimo de stock.
Manejarse dentro de costos anuales regulares.
Calidad requerida:
Cuando se realizan las reparaciones en los equipos e instalaciones,
problema, se debe mantener la calidad requerida.
Mantener el funcionamiento regular de la produccin sin distorsiones.
Eliminar las averas que afecten la calidad del producto.
Conservacin de la energa:
Conservar en buen estado las instalaciones auxiliares.
Eliminar paros y puestas de marcha continuos.
Controlar el rendimiento de los equipos
aparte de
solucionar el
Conservacin del medio ambiente:

Mantener las protecciones en aquellos equipos que pueden producir fugas contaminantes.
Evitar averas en equipos e instalaciones correctoras de poluciones.

Higiene y seguridad:
Mantener las protecciones de seguridad en los equipos para evitar
accidentes. Adiestrar al personal sobre normas para evitar los accidentes.
Asegurar que los equipos funcionen en forma adecuada.
Implicacin del personal:
Obtener la participacin del personal para poder implementar el TPM.
Implicar a los trabajadores en las tcnicas de calidad.
1.5. Las Fallas

Toda instalacin destinada a producir un bien o un servicio, debe ser mantenida en condiciones
que le permitan seguir en funcionamiento, logrando un producto de determinada calidad, y a un
costo lo ms bajo posible. Quien se dedique al mantenimiento de cualquier tipo de instalacin
debe ofrecer la reparacin de los desperfectos que surjan y las modificaciones necesarias para que
estos no aparezcan.
Para lanzar un nuevo producto se hacen los estudios de mercado (clientes y sus preferencias) y
tambin se estudia el proceso productivo ms adecuado. Mantenimiento debe conocer las
posibles averas que se pueden producir en las instalaciones, mquinas o equipos y estudiar los
procesos para evitarlas o, si es necesario, repararlas.
No podemos conformarnos con detectar una falla y repararla, lo importante es descubrir el origen
del desperfecto y prever que no se repita en el futuro. Es una tarea de aprendizaje, utilizando la
experiencia propia y ajena, que nos va permitiendo predecir cualquier inconveniente en la
produccin.
Definimos Falla como:
El deterioro o desperfecto en las instalaciones, mquinas o equipos que no permite su normal funcionamiento.
La experiencia nos demuestra que no existen instalaciones, mquinas o equipos que estn libres
de fallas a lo largo de su vida til, y que con una adecuada gestin de mantenimiento es posible
reducir a un mnimo los perjuicios que ocasiona algn desperfecto.
En la industria se suele considerar como avera a cualquier anomala que impida mantener los
niveles de produccin. Pero el concepto es an ms amplio y debe tener en cuenta la falta de
calidad del producto, la falta de seguridad, el mal aprovechamiento de la energa disponible y la
contamina- cin ambiental.
Las instalaciones, mquinas o equipos son diseados para alcanzar ciertos niveles de produccin,
y tambin deben entregar un producto con una calidad esperada. Cualquier circunstancia que haga
descender el nivel de calidad debe ser considerada tambin una avera.
Es importante tener en cuenta que si el estado de algn equipo pone en riesgo la seguridad de personas o el buen funcionamiento de la instalacin, tambin estamos ante una falla.
El ambiente es esencial para cualquier actividad humana, y mantenerlo descontaminado debe ser
un objetivo que en un proceso de fabricacin no se puede perder de vista.
Es por ello que consideraremos tambin una avera a cualquier polucin que de alguna manera
ponga en peligro el normal desarrollo de la vida humana. Es responsabilidad de quien realice el
mantenimiento de una instalacin asegurar que stas cumplan con las normativas vigentes
destinadas a proteger el ambiente.
Todo lo dicho anteriormente completa y ayuda a comprender mejor la definicin de una avera o
falla. El normal funcionamiento de una instalacin implica mantener el nivel productivo, la
calidad del producto, la seguridad de las personas y la calidad del medio ambiente.
1.5.1. Clasificacin
Los distintos aspectos que una actividad productiva implica, nos permiten clasificar las fallas de
la siguiente manera:
1) Fallas que afectan a la produccin.
2) Fallas que afectan a la calidad del producto.
3) Fallas que comprometen la seguridad de las personas.
4) Fallas que degradan el ambiente.
Las dos primeras afectan directamente al producto sea en su cantidad y/o calidad, las otras dos
afectan al entorno.
En la realidad se producen fallas que combinan algunos de los casos de sta primera clasificacin,
y tambin se pueden hacer muchas otras clasificaciones si tomamos diferentes conceptos como
par- metro.
Para comenzar trataremos de analizar el origen de las fallas:
a) Mal diseo o error de clculo en las mquinas o equipos: Se dan casos en que el propio fabricante, por desconocer las condiciones en que trabajar, realiza un diseo no adecuado de estas
mquinas o equipos. Se puede estimar ste error en un 12 % del total de las fallas. Este tipo de
situacin es muy difcil de revertir, y es probable que tengamos que asumir un alto ndice de
desperfectos.
b) Defectos de fabricacin de las instalaciones, mquinas o equipos: Si en la fabricacin se
descui- da el control de la calidad de los materiales, o de los procesos de fabricacin de las
piezas componentes, las mquinas e instalaciones pueden poseer defectos que se subsanan
reemplazando la pieza defectuosa. Este tipo de error se puede encontrar en un 10, 45 % del
total de las fallas.
c) Mal uso de las instalaciones, mquinas o equipos: Es la ms frecuente de los casos de fallas, y
se producen por falta de conocimiento del modo de operarlas, o por usarlas para realizar
trabajos para los cuales no fueron diseadas. Alcanzan al 40 % del total de las fallas.
d) Desgaste natural o envejecimiento por el uso: Debido al paso del tiempo y al trabajo cotidiano
de las instalaciones, mquinas o equipos estos alcanzan niveles de desgaste, de abrasin, de
co- rrosin, etc. A este tipo de falla la estimamos en el 10,45 %.
e) Fenmenos naturales y otras causas: Las condiciones atmosfricas pueden influir en el normal
funcionamiento de las instalaciones, mquinas o equipos, y junto con otro tipo de fallas
pueden ocasionar roturas y paradas espurias de la produccin. Las suponemos en un 27 % de
las fallas totales.
Esta clasificacin es importante desde el punto de vista de la produccin, desde la perspectiva del
mantenimiento, pueden ser interesantes otros tipos de clasificaciones.
Una de esas clasificaciones son aquellas que se hacen:
en funcin de la capacidad de trabajo de la instalacin
en funcin de la forma de aparecer la falla.
En funcin de la capacidad de trabajo, podemos distinguir, a su vez, averas totales y fallas
parciales. Las totales son aquellas que ponen fuera de servicio a todo el equipo y las parciales
slo a una parte de l. Dependiendo, la aparicin de una o de otra, de la organizacin de la
produccin (en paralelo o en serie), y del grado de complejidad de la instalacin.
Cuando en un motor encendido por chispa se avera la bobina encargada de elevar la tensin que
alimenta a la buja, estamos ante una falla total, porque el motor no puede seguir funcionando y
es imprescindible reemplazar el elemento para que el sistema pueda seguir operando. Si la falla
fuera slo en una buja, el motor podra seguir entregando energa, aunque no con la potencia
normal, porque los otros cilindros que funcionan en paralelo, siguen en marcha, en este caso
estamos ante una falla parcial.
Segn la forma en que aparece el problema se pueden encontrar fallas repentinas y fallas progresivas.
Las repentinas aparecen sin mediar un evento que pudiera anunciar la aparicin de una falla, estn
asociadas a roturas de piezas o componentes de la instalacin antes de lo previsto, o a una suma
de circunstancias que no se pueden predecir. Las progresivas tienen generalmente su origen en el
desgaste paulatino de algn elemento, en la abrasin, en la falta de ajuste, etc. Este tipo de falla
da muchas seales antes de producirse, avisan la proximidad de una avera, y con un
seguimiento se puede determinar con mucha exactitud el momento en que se producir el
desperfecto.
Siguiendo con el ejemplo del motor de combustin interna una falla repentina sera la rotura de la
tapa del distribuidor, y una falla progresiva cuando se desgasta el platino. Esta es una falla que se
puede detectar mucho antes de que se produzca inspeccionando el desgaste que presenta el
platino, adems se puede estimar la duracin del elemento y programar su recambio antes de que
su estado pueda ocasionar algn inconveniente.
En un diagrama de cuatro cuadrantes podemos combinar estas dos clasificaciones.
En el primer cuadrante ubicamos aquellas fallas que aparecen progresivamente y que no afectan a
la
lnea de produccin completa. En principio este tipo de avera es la ms leve, porque con un seguimiento se puede detectar y corregir el problema antes de que se extienda a otros sectores de la
instalacin. Por las caractersticas del desperfecto contamos con un cierto tiempo para encontrar
la solucin, pero este tiempo no se debe extender mucho porque las consecuencias pueden ser
cada vez peores.
En el segundo cuadrante colocamos las fallas que si bien son progresivas afectan a la instalacin
entera. Son ms serias que las anteriores y requieren un tratamiento ms urgente. En los
cuadrantes siguientes, el III y el IV, va creciendo el grado de dificultad para detectar y remediar el
desperfecto, como as tambin la urgencia con que debe ser abordado y terminado el problema.
Son muy tiles tambin otros tipos de clasificacin de las fallas, como por ejemplo:
aquella que las distingue segn la tcnica que debemos aplicar para subsanarla, elctrica,
mecnica, instrumental, electrnica, etc.
la que toma en cuenta si la origin otro fallo o no, distinguiendo as fallas dependientes o
independientes.
o bien segn el tiempo que dura la falla, se clasifica en continua, intermitente o errtica.
1.6. Identificacin y Anlisis de las Fallas

Es importante identificar las fallas para luego poder encarar su anlisis y en base a esto solucionar
los problemas, no siempre es fcil realizar sta tarea por lo que se han desarrollado numerosas
tcnicas para identificar y analizar las fallas. Estas tcnicas no slo se aplican en mantenimiento,
son tambin de utilidad para los diversos aspectos donde se implementa el mejoramiento
continuo: calidad de procesos, diseo y desarrollo de productos, control de inventarios, etc. Por la
facilidad de uso y funcionalidad, las tcnicas grficas son las ms difundidas.
Normalmente el estudio de las fallas requiere de la identificacin y anlisis del problema. A
continuacin se desarrollan los mtodos que pueden ser utilizados para tal fin.
1.6.1. Anlisis de la Prioridad de Reparacin

Para establecer la importancia entre los diferentes equipos y poder determinar la prioridad que
ser requerida por cada mquina, es conveniente estudiar cada equipo con respecto al conjunto de
instalaciones con que cuenta la empresa.
Este anlisis conviene realizarlo segn los siguientes factores:
produccin,
calidad,
mantenimiento,
medio ambiente y
seguridad.
Influencia sobre Produccin:
Porcentaje de tiempo de uso del equipo.
Equipo duplicado o posibilidad de recuperar la produccin con otro equipo.
Influencia sobre los otros elementos productivos.
Para ponderar la importancia se presentan las tablas que sern estudiadas y adaptadas a cada
planta en particular.
Porcentaje de Uso
PONDER
% USO
80 %
Entre 50 y 80 %
50 %
Instalacin Alternativa
PONDER
ALTERNATIVA
Sin Posibilidad
Recurso Externo
Recurso en Stock
Equipo Duplicado
Influencia en el Resto de la Planta

PONDER
INFLUENCIA
Sobre toda la planta
Importante
Relativa
Slo el equipo
Importancia sobre la Calidad:

Prdidas por no cumplir requisitos de calidad.
Influencia del equipo en la calidad final del producto.
Para ponderar la importancia sobre la calidad se presenta una tabla que ser ajustada para cada
planta.
Importancia sobre la Calidad del Producto Final
PONDER
IMPORTANCIA
Decisiva
Importante Retrabajo
Relativa dentro de la tolerancia
Nula
Influencia sobre el Mantenimiento:

Frecuencia o costo de las averas.
Nmero de horas paradas por mes.
Grado de especializacin del equipo y personal para atenderlo.
Importancia sobre Costos de Mantenimiento
Estos valores dependern del tipo de maquinaria de la planta.
Nmero de Horas de Parada por Avera
PONDER
HORAS PARADA
3 Horas
1 a 3 Horas
1 Hora
Segn Medio Ambiente:
Influencia importante.
Influencia relativa. Importancia sobre

el Medio Ambiente
PONDER
IMPORTANCIA
Grave
Relativa
Nula
Segn la seguridad:
Riesgo de las personas.
Riesgo de los equipos. Importancia
sobre la Seguridad
PONDER
IMPORTANCIA
Riesgo del Operario
Riesgo del Equipo
Relativo
Se insiste sobre la necesidad que cada empresa ajuste los valores que se encuentran en las tablas
para adaptarlas a casos concretos.
Con la suma de las puntuaciones se establecen grupos de equipos, por ejemplo, los que superan
los 30 puntos, entre 10 y 30 y los que tienen menos de 10 puntos.
Esta ponderacin ser importante para disear el sistema de mantenimiento y la planificacin, las
prioridades en los mantenimientos preventivos y los stocks de repuestos.
1.6.2. Procedimientos para Analizar los Problemas
Antes de investigar un problema, es fundamental asegurarse de que se lo comprende
perfectamente. Esto supone definir los sntomas del problema y comprender el proceso que lo
provoca, as se evita desperdiciar esfuerzos innecesariamente. Cuando se comprende y define un
problema se ha avanzado bastante en su resolucin.
El Diagrama de Pareto
Frecuentemente el personal tcnico de mantenimiento y produccin debe enfrentase a problemas
que tienen varias causas o son la suma de varios problemas. El Diagrama de Pareto permite
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Universitas
seleccionar por orden de importancia y magnitud, las causas o problemas que se deben investigar
hasta llegar a conclusiones que permitan eliminarlos de raz.
La mayora de los problemas son producidos por un nmero pequeo de causas, y estas son las
que interesan descubrir y eliminar para lograr un gran efecto de mejora. A estas pocas causas que
son las responsables de la mayor parte del problema se las conoce como causas vitales. Las
causas que no aportan en magnitud o en valor al problema, se las conoce como causas triviales.
Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, no significa que se deban dejar de
lado o descuidarlas. Se trata de ir eliminando en forma progresiva las causas vitales. Una vez
eliminadas stas, es posible que las causas triviales se lleguen a transformar en vitales.
El Diagrama de Pareto es un instrumento que permite graficar por orden de importancia, el grado
de contribucin de las causas que estamos analizando o el conjunto de problemas que queremos
estudiar. Se trata de clasificar los problemas y/o causas en vitales y triviales. Ver figura siguiente.
Diagrama Pareto comparativo antes y despus de la mejora
Para construir el diagrama de Pareto se pueden seguir los siguientes pasos:

Paso 1
En el primer paso se decide la clase de problema que ser investigado. Se define el cubrimiento
del anlisis, si se realiza a una mquina completa, una lnea o un sistema de cierto equipo. Se
decide que datos sern necesarios y la forma de clasificarlos. Este punto es fundamental, ya que
se pretende preparar la informacin para facilitar su estratificacin posterior.
Paso 2
Preparar una hoja de recogida de datos. Si la empresa posee un programa informtico para la
gestin de los datos, se preparar un plan para realizar las bsquedas y la clasificacin de la
informacin que se desea. Es en este punto cuando se puede realizar la estratificacin de la
informacin sugerida anteriormente.
Paso 3
Clasificar en orden de magnitud la informacin obtenida. Se recomienda indicar con letras
(A,B,C,...) los temas que se han ordenado.
Paso 4
Dibujar dos ejes verticales (izquierdo y derecho) y otro horizontal.
(1) Eje vertical.
En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total acumulado.
En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta l00%.
(2) Eje horizontal.
Se divide este eje en un nmero de intervalos de acuerdo al nmero de clasificaciones que se
pretende realizar. Es all donde se escribir el tipo de avera que se ha presentado en el equipo que
se estudia.
Paso 5
Construir el diagrama de barras.
Paso 6
Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir comenzando desde cero cada uno de
estos puntos con lneas rectas obteniendo como resultado la curva acumulada. A esta curva se le
conoce como la curva de Lorentz.
Paso 7
Escribir notas de informacin del diagrama como ttulo, unidades, nombre de la persona que
elabor el diagrama, perodo comprendido y nmero total de datos.
Resumiendo
Un diagrama de Pareto es el primer paso para eliminar las averas importantes del equipo. En
todo estudio los siguientes aspectos se deben tener en cuenta:
Toda persona involucrada deber colaborar activamente.
Concentrarse en la variable que mayor impacto produzca en la mejora.
Establecer una meta para la mejora.
Con la cooperacin de todos se podrn obtener excelentes resultados. Uno de los objetivos del
Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las personas, las reas prioritarias en que se deben
concentrar todas las actividades y el esfuerzo del equipo.
El Diagrama de Pareto presenta claramente la magnitud relativa de los problemas y suministra a
los tcnicos una base de conocimiento comn sobre la cual trabajar. Una sola mirada basta para
detectar cuales son las barras del diagrama que componen el mayor porcentaje de los problemas.
La
experiencia demuestra que es ms fcil reducir a la mitad una barra alta, que reducir una barra de
poca altura a cero.
Para mayor claridad se examina un caso como ejemplo.

Se supone que en un departamento de montaje en una industria se producen determinadas fallas.
Se aplicar el diagrama de Pareto con las siguientes fases.
* Paso 1: Decidir cmo clasificar los datos
Se pueden clasificar por tipo de problema, por cadena de montaje, por turno de trabajo, por fase de
trabajo, etc. Se establece por tipo de problema.
* Pase 2: Elegir el perodo de observacin.
En el caso del ejemplo depender de la cantidad de productos fabricados. Si la cantidad diaria es
elevada, ser suficiente un perodo breve, por el contrario, cuando la produccin es reducida ser
necesario un perodo ms prolongado.
Se decide realizar el relevamiento por 3 meses.
*Paso 3: Obtener los datos y ordenarlos.
En sta fase se tendr que preparar una hoja para recoger los datos segn las pautas establecidas en
las fases precedentes: tipo de problema y un perodo de 3 meses.
TABLA
Num.
Defecto
Meses
Total
Enero
Febrero
Marzo
Dimetro sobre Tol.
250
245
230
725
Pintura
36
33
37
106
Dimetro bajo Tol.
80
82
85
247
Mal calado
25
22
17
64
Rugosidad
60
65
58
183
TOTAL
1325
300
250
200
Enero Febrero Marzo
150
100
50
0
Diametro sobre Tol.
Pintura
Diametro bajo Tol.
Mal calado
Rugosidad
A continuacin se procede a ordenar los conceptos por orden de importancia en una tabla como
se muestra en la figura, el defecto ms numeroso se dispone en primer lugar, en segundo lugar el
defecto que le sigue por orden de frecuencia, y as sucesivamente, etc. En la ltima columna se
indica la cantidad total de problemas.
TABLA
Num.
Defecto
Total
Dimetro sobre Tol.
725
Dimetro bajo Tol.
247
Rugosidad
183
Pintura
106
Mal calado
TOTAL
64
1325
* Paso 4: Preparar los ejes cartesianos para el diagrama.

En el eje X se dispondrn los tipos de defectos y en el Y las cantidades de defectos. Se pueden
graficar los problemas segn las cantidades o en funcin de los porcentajes con respecto al total
de problemas.
DIAGRAMA DE PARETO
en cantidades
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Total
Diametro
sobre Tol.
Diametro
bajo Tol.
Rugosidad
Pintura
Mal calado
Los defectos se ordenan en forma similar a la tabla, en orden de mayor a menor frecuencia. Para
definir la escala del eje Y, se tiene que considerar que el valor ms grande corresponde al primer
defecto, segn lo determinado, y ser la base para la escala de valores absolutos o porcentual. El
eje X se divide proporcionalmente segn la cantidad de grupos de problemas a graficar, en el
ejemplo son 5 grupos.
Paso 5: Disear el diagrama.
Se procede a representar en escala, con bastones los valores absolutos y/o porcentuales que se han
determinado en la tabla.
Otra forma de visualizar los problemas es proceder a ordenar tambin los conceptos por orden de
importancia en una tabla y en la ltima columna se indica la cantidad en porcentaje.
TABLA
Num.
Defecto
Dimetro sobre Tol.
54,72
Dimetro bajo Tol.
18,64
Rugosidad
13,81
Pintura
8,00
Mal calado
4,83
TOTAL
100
DIAGRAMA DE PARETO
en %
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Diametro
sobre Tol.
DiametroRugosidad
bajo Tol.
PinturaMal calado
TABLA
Diametro sobre Tol. Diametro bajo Tol. Rugosidad
Pintura Mal calado
Num.
Defecto
Acumulativo
Dimetro sobre Tol.
4,83%
Dimetro bajo Tol.
12,83%
Rugosidad
26,64%
Pintura
45,28%
Mal calado
100,00%
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Acumulativo
Diametro sobre Tol.Diametro bajo Tol.RugosidadPinturaMal calado
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Diametro sobre
Tol.Tol.
Diametro bajoRugosidad
Pintura
Mal calado
El Diagrama Causa-Efecto
Este diagrama se utiliza para representar la relacin entre algn efecto y todas las causas
posibles que lo pueden originar.
Todo tipo de problema, como el funcionamiento de un motor o una lmpara que no enciende,
puede ser sometido a ste tipo de anlisis.
Generalmente, se lo presenta con la forma del espinazo de un pez, de donde toma el nombre
alternativo de Diagrama de espina de pescado. Tambin se lo llama como Diagrama de Ishikawa
que es quin lo impuls.
Los diagramas de causa efecto se construyen para ilustrar con claridad cules son las posibles
causas que producen el problema. Un eje central se dirige al efecto. Sobre el eje se disponen las
posibles causas. El anlisis causa-efecto, es el proceso mediante el cual se parte de una definicin
precisa del efecto que se desea estudiar. Posteriormente, se disponen todas las causas que pueden
provocar el efecto. A las causas conviene agruparlas por tipos, al modo de ejemplo las originadas
por motivos elctricos, otras por elementos mecnicos, hidrulicos, etc. Cada grupo se dispone en
un subeje.
El anlisis causa-efecto puede dividirse en tres etapas:
Definicin del efecto que se desea estudiar.
Construccin del diagrama causa-efecto.
Anlisis causa-efecto del diagrama construido.
La definicin del efecto que se desea estudiar representa la base de un eficaz anlisis.
Efectivamente, siempre es necesario efectuar una precisa definicin del efecto objeto de estudio.
Cuanto ms definido se encuentre ste, tanto ms directo y eficaz podr ser el anlisis de las
causas. As si el motor del automvil no arranca, cules pueden ser las causas de la falta de
arranque? Evidentemente, las causas posibles pueden ser mltiples.
Si se definiera el efecto como, el motor no arranca cuando esta muy fro y el vehculo se
encuentra a la intemperie, en este caso el anlisis ser ms preciso y estamos eliminando una serie
de causas que no corresponden a la situacin del vehculo. Invirtiendo el razonamiento se puede
decir que cuando ms indefinido se exprese el efecto que se desea estudiar, tanto ms amplio e
indeterminado
ser el diagrama causa-efecto y por lo tanto, ms vago y de mayor complejidad el anlisis y

resolucin del problema.
Cuando se tiene bien definido el efecto que se desea estudiar, se puede proceder a las dos fases
sucesivas si se tiene la prudencia de separar la fase segunda -construccin del diagrama- de la
fase tercera -anlisis y valoracin de las diversas causas-.
De este modo es posible garantizar que la definicin de las posibles causas sea innovadora y
creativa, mientras que el anlisis crtico de las causas debe ser lo ms realista posible. En realidad
cuanto ms ideas y sugerencias contenga el diagrama causa-efecto, tanto ms eficaz ser para la
determinacin de la causa o las causas (ya que el problema puede ser originado por ms de una).
Construccin del Diagrama Causa-Efecto
La construccin del diagrama causa-efecto se inicia escribiendo el efecto que se desea estudiar en
el lado derecho de una hoja de papel. A ello debe seguir la bsqueda de todas las posibles causas
que sobre l influyen.
Para esa bsqueda se pueden seguir tres mtodos, que se diferencian por la forma en que se
realizan. Son los siguientes:
Mtodo por Clasificacin de las Causas.
Mtodo por Fases del Proceso.
Mtodo por Enumeracin de las Causas.
40
Universitas
Mtodo de las 5 M
Conforme al presente mtodo se procede a analizar el problema y a definir las posibles causas,
generalmente este proceso se realiza con el grupo de trabajo encargado de la resolucin del
problema.
Para la aplicacin de este mtodo se sigue un orden para considerar las causas de los problemas,
partiendo de la premisa que estas, estn agrupadas segn cinco criterios y por ello se denomina de
las 5 M.
Las M corresponden a:
Mquinas
Mano de Obra
Mtodos
Materiales
Medio Ambiente
Las 5 M suelen ser generalmente un punto de referencia que abarca casi todas las principales
causas de un problema, por lo que constituyen los brazos principales del diagrama causa-efecto.
Estructura Bsica de las 5 M
A continuacin se puede proceder una Lluvia o Tormenta de Ideas -Brainstorming-, que
consiste en generar tantas ideas como sea posible dejando que el pensamiento creativo de cada
persona del grupo las exponga libremente.
Las subdivisiones en base a las 5 M, adems de organizar las ideas, estimulan la creatividad. En
sta fase quienes intervienen deben liberarse de preconceptos, en caso contrario se puede
condicionar la bsqueda a las soluciones que ya se han propuesto o probado y que no han
aportado la solucin. Las causas sugeridas se incluyen situndolas en el brazo correspondiente.

En el ejemplo se ilustra con algunas de las posibles causas en forma genrica.
Ejemplos del diagrama de las 5 M
Mquina
Mano de Obra
Electrodo
Amperaje
Medio Ambiente
Habilidad
Capacitacin
Temperatura
Humedad
Problema Soldadura
Inclinacin del
Electrodo
Mat de aporte
Mat Base
Procedimiento
de Soladadura
Mtodos
Materiales
Mquina
Mano de Obra
Electrodo
Amperaje
Medio Ambiente
Habilidad
Capacitacin
Temperatura
Humedad
Problema Soldadura
Inclinacin del
Electrodo
Mat de aporte
Mat Base
Procedimiento
de Soladadura
Mtodos
Materiales
Mtodo Brainstorming
Este mtodo Brainstormig que traducido a nuestro idioma significa Tormenta de Ideas
consiste bsicamente en que todos los participantes expongan sus ideas, que las mismas sean
anotadas, luego comentadas, para finalmente llegar a conclusiones.
Para llevar a cabo sta actividad es conveniente establecer un orden de prioridades, y seguir los
siguientes pasos:
Nombrar a un moderador del grupo, quien debe asegurar que todos comprendan el problema.
Ser el encargado de observar que se anoten las ideas que se propongan en un lugar visible,
preferentemente construyendo el diagrama.
Antes de iniciar la propuesta de ideas, dar 5 a 6 minutos en silencio pensando en el

problema en forma individual.
Por turnos, cada miembro enuncia una idea. No se permiten comentarios ni crticas. En
sta etapa slo pueden intervenir el encargado de anotar las ideas y a quien le corresponde
el turno.
Cuando alguno de los participantes no tenga idea para sugerir, el moderador esperar poco
tiempo y pasar al turno de quien continua. Cuando las ideas hayan comenzado a agotarse aproximadamente a los 30 minutos-, el grupo analiza y discute las ideas anunciadas. Las
ideas duplicadas o relacionadas se agrupan. Se pueden descartar las ideas que no tienen
fundamento serio, siempre sin realizar crticas.
De todas las ideas se analizan cules pueden ser las ms probables. Se puede aplicar el
diagrama de Pareto y sobre las causas que concentran la atencin, realizar un relevamiento
de datos.
En algunos casos la causa puede estar en ms de alguna categora, segn la decisin del grupo se
la dispone por mayora en las distintas categoras o en la que se considere ms indicada.
La revisin directa del diagrama puede impulsar al grupo a decidir una profundizacin de la
investigacin en un rea determinada.
Las herramientas bsicas para la resolucion de problemas
Las herramientas bsicas que ms se utilizan para ayudar a definir un problema son las listas de
comprobacin y los diagramas de flujo.
Lista de Comprobacin
Qu?
Quin?
Dnde?
Cundo?
Cmo?
Por qu?
Cul es el problema?
Qu se ha observado?
Quin interviene en el problema?
Quin est antes o despus del problema en el flujo de trabajo?
Dnde se manifiesta?
Dnde se origina?
En qu ocasin aparece?
En qu momentos y por cunto tiempo?
Cmo se manifiesta?
Con cunta frecuencia ocurre?
Cul es la importancia del problema?
Cul es la importancia en tiempo perdido?
Cul es la importancia en costos?
Cul es la importancia en cuanto a la frecuencia?
Por qu ocurre el problema?
Pregunta clave que se debe responder.
Este tipo de consideraciones centra la atencin sobre el problema, y contribuye a dar cohesin al
grupo de trabajo.
Las 8 Etapas del Ciclo de Progreso

Planificar
Qu?
Definir el Problema
Definir la Situacin Actual
Por Qu?
Analizar las Causas
Cmo?
Cundo?
Dnde?
Quin?
Definir las Acciones Correctivas
Desarrollar
Controlar
Aprovechar
Implementar las Acciones Correctivas
Evaluar los Resultados

Estandarizar la Mejora
Seguimiento del
Nuevo Estndar
Los diagramas de flujo

Estos diagramas aportan un medio para asegurar que se entienden todas las etapas del proceso y
sus relaciones con la etapa siguiente. Constituye un dibujo que describe el proceso como una serie
de actividades, cada una de las cuales est vinculada con la siguiente. La causa del problema
puede radicar en cualquiera o en varias de las actividades asociadas al proceso.
Es fundamental conocer las interacciones entre actividades antes de intentar buscar causas
posibles del problema.
A continuacin se sealan las siguientes etapas:
definir claramente los lmites del proceso
utilizar los smbolos normalizados
asegurar que cada paso tenga una salida
cuando un proceso tiene ms de una salida usar bloque de decisin. El
siguiente diagrama ilustra un ejemplo sencillo.
Encender
TV
No
Si
Imagen?Conectado?
Si
Conectar
Si
Buena?Imagen?
No
No
Llamar al tcnico
No
Ajustar
Si
No
Ver
Si
FIN
Ejemplo de aplicacin:
Como ejemplo, a modo orientativo y conceptual vamos a citar la implementacin de un sistema
de gestin de mantenimiento a la firma Kursaal S.A.
Gestin de Mantenimiento en la Planta Kursaal S.A
Esta es una moderna planta procesadora de granito, donde se industrializan materiales extrados
de distintas canteras del pas, de la que se obtienen tanto placas de granito natural como baldosas
del mismo material.
Dicha planta cuenta con telares de tecnologa italiana construidos en acero y con bastidores en
pie- dra lama. Estos telares cortan el granito natural mediante un movimiento curvilneo
rectilneo, lo que proporciona una mayor capacidad de corte por hora, todo el resto de
maquinarias tambin son italianas de ltima tecnologa.
Uno de los motivos del gran xito operacional de Kursaal, especialmente en los aspectos concernientes al desempeo, confiabilidad y seguridad, reside en la poltica de mantenimiento adoptada.
Adems de garantizar la disponibilidad de todos los aspectos del sistema, de acuerdo con las
especificaciones del proyecto, el mantenimiento se responsabiliza por la duracin de los equipos
en la vida til prevista.
En este aspecto la mayor preocupacin consiste en proponer rutinas y procedimientos para

realizar el mantenimiento diferenciado en funcin de las necesidades especficas de los sistemas,
instalaciones, mquinas y equipos.
Planta Industria Kursaal.*1
El trabajo del mantenimiento debe ser siempre realizado en todos los elementos fsicos del
sistema, instalaciones, mquinas y equipos. La implantacin del mantenimiento se inicia en la
fase de pla- neamiento y concepcin del proyecto, prosigue durante su implantacin propiamente
dicha y se prolonga durante toda la vida.
*1 Fotografa extrada folleto de la firma Kursaal
Es importante implementar el mantenimiento preventivo desde esta primera fase, ya que este
tiene como objetivo asegurar la continuidad y la confiabilidad de los niveles de servicio y
garantizar la disponibilidad de los sistemas, instalaciones, mquinas y equipos.
En esta fase tambin deben considerarse los aspectos de seguridad del trabajo que condicionan las
caractersticas fsicas del proyecto, los aspectos que facilitan las actividades de mantenimiento y
la incorporacin de nuevas tcnicas de mantenimiento.
Ala de cortado, pulido y lustrado de la planta industrial Kursaal.*2
La experiencia obtenida en las pruebas permite la consolidacin de conocimientos y un proceso

de realimentacin para las reas de proyecto.
*2 Fotografa extrada de Folleto de la Firma Kursaal.
48 Universitas
Por otro lado, la presencia del mantenimiento en la fase de implantacin se realiza sobre todo por
la incorporacin de nuevas rutinas y procedimientos durante las pruebas de funcionamiento de los
equipamientos.
Las estrategias y recursos adoptados y definidos para las actividades de mantenimiento deben ser
compatibles con el ambiente tcnico econmico del emprendimiento.
Claramente existe la necesidad de poder contar con un trabajo de mantenimiento bien
estructurado que produzca resultados definidos, controlados y fundamentalmente que atienda con
precisin las necesidades de la empresa.
Ala de Telares de la planta industrial Kursaal.*3
Para organizar la logstica de mantenimiento es necesario adoptar un conjunto de estrategias bsicas.
*3 Fotografa extrada de folleto firma Kursaal.
49
Universitas
Estrategias bsicas
Suficiencia tcnica
La suficiencia tcnica en el mantenimiento se obtiene por el conocimiento efectivo del funcionamiento de todas las instalaciones, sistemas, mquinas, equipos y procesos y por el conocimiento
de las especificaciones y rutinas operacionales. Esto significa que se tendr no solamente
condiciones para reparar los equipamientos, sino que tambin habr condiciones para analizarlos
innovando.
La empresa debe preocuparse por conservar y consolidar esos conocimientos multiplicndolos
por intermedio de entrenamientos y por tratamiento adecuado de la documentacin tcnica.
Capacidad en recursos humanos
Para tener capacidad con los recursos humanos hay que disponer de:
a) procesos de trabajos bien definidos
b) mano de obra calificada y entrenada
c) capacitacin permanente
Por ahora dejamos enunciado el tema, que trataremos exhaustivamente en la unidad 7.
Asegurar la obtencin de niveles de calidad
Para tener seguridad sobre la calidad de los trabajos, es fundamental contar con los
procedimientos estructurados y con mecanismos de control que nos permitan identificar desvos y
tomar las decisiones que garanticen la realizacin de los objetivos propuestos. Los mecanismos
de control deben tener como base la comparacin sistemtica de los resultados del desempeo
tcnico de los equipamientos y la aplicacin de recursos, versus los ndices de referencia
especificados.
Ser econmicamente factible
Cuando se garantiza la suficiencia tcnica y la calidad de los trabajos, es factible conocer las
necesidades tcnicas del mantenimiento para asegurar el correcto desempeo de las funciones
de cada equipamiento.
De esta manera es posible determinar con qu procedimientos, con qu recursos y prioridades
debe- r ser realizada cada actividad, de la misma manera podremos determinar con qu tipo de
mano de obra.
El adecuado dimensionamiento de las rutinas y de los procedimientos de mantenimiento es lo que
determina la cantidad de recursos a ser aplicados y por lo tanto su costo.
Organizacin
Consiste en la elaboracin de normas generales donde se indican los procedimientos a ser
seguidos. La elaboracin de las normas comienza con la identificacin y anlisis de las
50
Universitas
situaciones de trabajo y de los mtodos adoptados; sigue con los estudios de instalaciones y
equipamientos.
En esta etapa debe preverse la mecanizacin y control de los procesos para permitir decisiones
rpi- das.
51
Universitas
Programacin y control de los servicios

Esta fase consiste en la definicin y cumplimiento de las tareas diarias que se realizarn en los
equipamientos y sistemas sometidos a mantenimiento.
Los principales objetivos son:
a) especificar las actividades diarias que cada equipo de trabajo deber efectuar
b) compatibilizar las necesidades del mantenimiento con las caractersticas de los
equipamientos de acuerdo a los procedimientos del mantenimiento y a los recursos
disponibles
c) garantizar el uso homogneo de los recursos, evitando excesos o faltas
d) garantizar el cumplimiento de las actividades a ser ejecutadas de forma lgica, sin superposiciones y sin restricciones de naturaleza tcnica, operacional o administrativa
e) verificar si las actividades previstas y las tareas fueron cumplidas adecuadamente,
tanto cuantitativa como cualitativamente
La principal preocupacin es la de programar el mantenimiento de cada componente con el
objetivo de maximizar su utilizacin.
La periodicidad en la aplicacin del mantenimiento preventivo tiene como consecuencia
inmediata la disminucin del tiempo de inmobilizacin del equipo y el correspondiente aumento
de su disponibilidad, menos exigencia de mano de obra, mejor aprovechamiento de materiales.
Los resultados del desempeo se pueden medir en funcin de:
grado de confiabilidad
disponibilidad de los equipos y sistemas
envejecimiento de los equipamientos
Para establecer los procesos de trabajo, se comienza por el anlisis tcnico de cada equipamiento
que integra el sistema, es decir el conocimiento tcnico y el tratamiento analtico de la historia de
su utilizacin como intervenciones y desempeo por hora de uso. De ese proceso analtico se
obtiene una lista de actividades de mantenimiento con sus respectivas periodicidades.
Otro factor importante es la calidad y cantidad de la mano de obra, que deber estar
compatibilizada con la demanda de trabajo requerida por las actividades de mantenimiento para
evitar picos u ocio- sidades de trabajo.
Para operar el proceso, tambin debe considerarse el entrenamiento del equipo tcnico, la
supervi- sin de la implantacin, la concepcin tcnica y ejecutiva del control.
Problemas Propuestos
1) Cul es la importancia que tiene la aplicacin de mantenimiento?
2) Indique cules son las variables de mantenimiento.
3) Cundo existe una falla?
4) Defina fiabilidad.
5) Que nos indica la mantenibilidad.
6) En qu se basa el diagrama de Pareto?
7) Cul es el criterio de las 5 M?
8) Que aporta el diagrama de flujo para la resolucin de un problema.

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1

ObjetivosIdentificacin y Anlisis de las fallas

Fiabilidad Mantenibilidad Disponibilidad

Anlisis de prioridad de reparacin

Procedimientos bsicos para analizar problemas

Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

En esta unidad estudiaremos:

La importancia del mantenimiento

La finalidad del mantenimiento

Variables del mantenimiento:

Objetivos del mantenimiento

Identificacin y anlisis de las fallas

1.1. La Importancia del Mantenimiento

1.2. La Finalidad del Mantenimiento

1.3. Variables del Mantenimiento

Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

La Fiabilidad es la probabilidad de que las instalaciones, mquinas o equipos, se desempeen satisfactoriamen

Vemos entonces que la disponibilidad depende de:

La mantenibilidad es la cualidad que caracteriza una mquina, equipo o sistema en cuanto a su

1.3.1. Fiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad

tasa de fallo instantneo (a veces notadas Z(t) o h(t))

tasa de fallo constante

Media de los tiempos de buen funcionamiento

Media de los tiempos tcnicos de reparacin (t: media aritmtica de los

Media de los tiempos de paro T.A N.T.

Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

A) La vida de una Mquina

Estas duraciones pueden ser observadas o estimadas

De la misma forma, la MTTR (o media de los tiempos tcnicos de reparacin) ser:

Estos valores pueden ser calculados (despus de observaciones), estimados, prefijados o

1.4. Objetivos del Mantenimiento

Conservacin del medio ambiente:

Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

Evitar averas en equipos e instalaciones correctoras de poluciones.

1.5. Las Fallas

Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

1.6. Identificacin y Anlisis de las Fallas

Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

1.6.1. Anlisis de la Prioridad de Reparacin

Influencia en el Resto de la Planta

Sobre toda la planta

Importancia sobre la Calidad:

Relativa dentro de la tolerancia

Influencia sobre el Mantenimiento:

Segn Medio Ambiente:

Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

Influencia relativa. Importancia sobre

Riesgo del Operario

Riesgo del Equipo

Diagrama Pareto comparativo antes y despus de la mejora

Para construir el diagrama de Pareto se pueden seguir los siguientes pasos:

Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

Para mayor claridad se examina un caso como ejemplo.

Dimetro sobre Tol.

Dimetro bajo Tol.

Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

Diametro bajo Tol.

Dimetro sobre Tol.

Dimetro bajo Tol.

* Paso 4: Preparar los ejes cartesianos para el diagrama.

Mantenimiento Su Implementacin y Gestin

Dimetro sobre Tol.

Dimetro bajo Tol.