INDICE

CAPTULO 1. GESTION DE CALIDAD EN BOLIVIA.1

CAPTULO 2. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA7
CAPITULO 3. DISEO DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS....17
CAPITULO 4. MODELO DE MEJORAMIENTO CONTINUO..24
4.1 Identificacin del problema24
4.2 Dividir y medir el problema...26
4.3 Analizar causas....27
4.4 Fijar metas de mejoramiento.....29
4.5 Programar soluciones.30
4.6 Implementar soluciones..31
4.7 Acciones de garanta31

CAPTULOI GESTION DE CALIDAD EN BOLIVIA

INTRODUCCION
El Instituto Boliviano de Normalizacin y Calidad (IBNORCA), es una asociacin privada sin
fines de lucro, creada mediante Decreto Supremo N 23489 del 29 de abril de 1993 y fundada
el 5 de mayo de 1993. La competencia definitiva de sus actividades, le confiere el Decreto
Supremo N 24498 del 17 de febrero de 1997, con el cual se crea el Sistema Boliviano de
Normalizacin, Metrologa, Acreditacin y Certificacin (SNMAC).
IBNORCA tiene a su cargo dos pilares fundamentales de la calidad:

Normalizacin Tcnica

Certificacin de Calidad

Nuestro compromiso es:

Promover el desarrollo de la elaboracin de normas tcnicas bolivianas, con la

participacin abierta a todas las partes interesadas y colaborar, impulsando la aportacin

boliviana, en la elaboracin de normas COPANT (Comisin Panamericana de Normas
Tcnicas) e internacionales.

Certificar productos, servicios y empresas (sistemas), confiriendo a las mismas un

valor competitivo diferencial, que contribuya a favorecer los intercambios comerciales y la

cooperacin internacional.

Orientar la gestin a la satisfaccin de nuestros clientes y a la participacin activa de

las personas, con criterios de calidad y obtener resultados que garanticen un desarrollo
competitivo.

En su esfuerzo por facilitar el acceso de los agentes socioeconmicos a la infraestructura de la

calidad, IBNORCA ofrece servicios de informacin y documentacin especializados.
Asimismo, cuenta con una amplia oferta de cursos de formacin, dirigidos a capacitar a los
profesionales, para disear e implantar sistemas de gestin en las reas de la calidad y el
medio ambiente.

La

Organizacin

Internacional

de

Normalizacin

(International

OrganizationforStandardization - ISO) es una Organizacin no-gubernamental independiente

conformada por los institutos nacionales de normalizacin de 162 pases. Su objetivo
principal es el de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin (tanto de
productos como de servicios), comercio y comunicacin para todas las ramas industriales,
buscando la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las empresas o
entidades (pblicas o privadas) a nivel internacional. La ISO trabaja a travs de Comits
encargados de desarrollar normas internacionales de carcter voluntario, contando para ello
con miles de expertos provenientes de los distintos sectores industriales o de servicios.

ISO es una red de organismos nacionales de normalizacin. Sus miembros son los principales
institutos de normalizacin de cada pas y solo hay un miembro por pas. Cada miembro, a su
vez, representa a ISO en su pas. Bolivia es miembro de la ISO a travs del Instituto Boliviano
de Normalizacin y Calidad (IBNORCA), que por ello es el nico representante de ISO en el
pas. En esa condicin, IBNORCA:

Participa en los Comits Tcnicos Internacionales de la ISO.

Adopta las Normas Internacionales de la ISO a nivel nacional.
LABORATORIO
El laboratorio de IBNORCA se encuentra a disposicin de las empresas que trabajan en la
industria, comercio, instituciones y personas interesadas en el control de la calidad.
Cuenta con personal altamente calificado y especializado, quienes prestan los servicios con
garanta de calidad y confiabilidad en los resultados de los ensayos, los cuales se realizan en
base a normas nacionales e internacionales.
El laboratorio de IBNORCA - IBNOLAB realiza ensayos tcnicos de laboratorio, tanto para
el sector agroalimentario como para la Industria en general y cuyos resultados permitan
satisfacer las necesidades, tanto de los agentes privados como pblicos en el mbito de la
Calidad, de la Seguridad Alimentaria y la certificacin de productos.

Trabajando de manera responsable y transparente para garantizar la mxima fiabilidad de los

resultados y as satisfacer plenamente las necesidades de nuestros clientes. Nuestros ensayos
se realizan en base a normas nacionales e internacionales y en base a los requisitos tcnicos de
la NB ISO IEC 17025.s la nica entidad autorizada para vender las Normas Internacionales de
la ISO en Bolivia
Qu es el Organismo de Inspeccin?
El Organismo de Inspeccin (OI) es un rea especializada de IBNORCA, que efecta
inspecciones voluntarias y obligatorias a travs de la revisin documental, visual y pruebas
requeridas para otorgar certificados de inspeccin a productos y procesos, emitiendo un juicio

sobre la conformidad, en cumplimiento a requisitos especificados en normas tcnicas o

reglamentos.
El alcance del organismo de inspeccin es:

Inspeccin y Certificacin de seguridad en EQUIPOS DE IZAJE. (GRAS,

HIDROGRUAS, MONTACARGAS, PUENTES GRAS, SIDE BOOM)

Inspeccin y Certificacin de seguridad en equipos de MAQUINARIA VIAL.

(EXCAVADORA, RETROEXCAVADORA, PALA CARGADORA, MOTOVIVELADORA,

TRACTOR ORGUA, VIBROCOMPACTADOR, MINICARGADOR)

Inspeccin y Certificacin de seguridad en ELEMENTOS DE IZAJE. (ESLINGAS,

GRILLETES, GANCHOS, CANCAMOS, TECKLES, Y OTROS)

Certificacin de OPERADORES DE EQUIPOS DE IZAJE Y MAQUINARIA VIAL.

Certificacin de VEHICULOS. (Certificacin de vehculos livianos, semipesados y

pesados)

Certificacin de EMISIONES DE GASES.

Certificacin de PRUEBAS HIDRAULICAS. (Pruebas hidrulicas a tanques

estacionarios de combustibles lquidos, tanques mviles para GLP, y tanques sometidos a

presin)

Calificacin de SOLDADORES 6G. (Calificacin en Tubo y Plancha)

Certificacin TIPO y LOTE. (Todo tipo de productos fabricados conforme a norma)

HOMOLOGACION DE LUBRICANTES Y CARBURANTES. (Lubricantes para

motores a Gasolina, Disel, Transmisin y engranaje, Industriales, Grasas)

Certificacin de GARRAFAS.

Certificacin de Talleres de MANTENIMIENTO Y RECARGA DE EXTINTORES.

Certificacin de Talleres de RECALIFICACION DE CILINDROS DE GNV.

Inspeccin y re inspeccin de EQUIPOS de GNC (compresores, dispensadores,

unidades de almacenamiento, cilindros, etc.).

Certificacin HECHO A MANO.

ORGANISMO DE INSPECCIN METALMECANICA E HIDROCARBUROS (OIMH)

El objetivo del OIMH es garantizar que los productos fabricados e importados cumplan con
los requisitos de seguridad establecidos en normas, reglamentos, especificaciones y
disposiciones legales.
Dedicado a realizar inspecciones obligatorias y voluntarias, principalmente de:

Garrafas nuevas para GLP, sean nacionales o importadas.

Garrafas recalificadas y reparadas para GLP.

Habilitacin de fbricas, recalificadoras y reparadoras para garrafas para GLP.

Cilindros para almacenamiento de gases, sean para oxgeno, medicinal o industrial,

nitrgeno, argn, CO2 , Cloro, metano, acetileno, etc.

Extintores clase A-B-C y ABC.

Cilindros para GNC vehicular nuevos.

Kits de conversin vehicular para GNC nuevos.

Estaciones de Servicio para GNC, compresor, cascada de cilindros, tanque pulmn,

surtidor.

Tanques de almacenamiento de combustible lquido (diesel, gasolina, kerosene),

pertenecientes a Estaciones de Servicio.

Tanques de almacenamiento y transporte para GLP, sean nuevos o usados importados.

Carburantes (diesel, gasolina, kerosene, etc.)

Lubricantes para motores a diesel y gasolina, engranajes y transmisiones.

Habilitacin de talleres para reacondicionamiento de vehculos

ORGANISMO DE INSPECCIN QUMICO Y DE MATERIALES (OIQM)

El Instituto Boliviano de Normalizacin y Calidad - IBNORCA, a travs de su Organismo de
Inspeccin Qumico y de Materiales (OIQ) , realiza inspecciones a tipo y lotes de productos,
emitiendo un juicio sobre la conformidad en cumplimiento a requisitos especificados en
normas tcnicas nacionales/ internacionales o reglamentarias.

Implementar un Sistema de gestin es una nueva forma de hacer las cosas y que

abarca a toda la organizacin.

Esquema general de la implementacin de un Sistema de Gestin, aplicable a cualquier tipo
de organizacin.
Todo comienza por el compromiso decidido de la direccin
La metodologa para la implementacin depende de factores como: el tipo y tamao de la
organizacin, los requisitos de los clientes, la complejidad de los procesos y la formacin del
personal.
La certificacin de Sistemas de Gestin es la accin que lleva a cabo una entidad
independiente, a travs de la cual se manifiesta la conformidad del Sistema de Gestin de una
organizacin, con los requisitos definidos en normas especficas de gestin.
ISO 9001 - Certificacin de Sistemas de Gestin de la Calidad
ISO 14001 - Certificacin de Sistemas de Gestin Ambiental
OHSAS 18001 - Certificacin de Sistemas de Gestin de Salud y Seguridad Ocupacionala
ISO 22000 - Certificacin de Sistemas de Gestin de la Inocuidad de los Alimentos
HACCP - Certificacin del Sistema de Anlisis de Peligros y Puntos de Control Crticos

NB 12009 - Certificacin de Sistemas de Gestin para MYPES

ISO/IEC 27001 - Certificacin de Sistemas de Gestin de la Seguridad de la Informacin
TL 9000 - Certificacin de Sistemas de Gestin de la Calidad para Telecomunicaciones
ISO/IEC 20000-1 - Certificacin de Sistemas de Tecnologas de la Informacin
NB 512001 - Certificacin de Sistema de Gestin Empresa Saludables
ISO 10012 - Certificacin de Sistema de Gestin de las Mediciones
ISO 14064 - Verificaciones de Emisiones de Gases de Efecto Invernadero
ISO/TS 29001 - Certificacin de Sistemas de Gestin de la Calidad de Sectores Especficos Petrleo, Petroqumica e Industrias de Gas Natural - Requisitos para organizaciones que
suministran productos y prestan servicios

CAPTULOII HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

INTRODUCCION
El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados del siglo XX
que pretende introducir mejoras en los productos, servicios y procesos.
Postula una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso y
la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o
comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de
cada paso llevado a cabo. Algunos de los elementos ms importantes que se utilizan para
lograr la mejora continua son las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la
satisfaccin en los miembros o clientes.

El proceso de mejora continua es la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la

eficiencia en las organizaciones. El xito de cualquier mtodo que actualmente utilizan las
organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente
(ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria
(ISO 22000), depende del compromiso hacia la mejora de todos los niveles, especialmente de
la alta direccin, y permite desarrollar polticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las
acciones necesarias para mejorar su rendimiento.

CICLO PDCA MEJORA CONTINUA

CICLO PDCA MEJORA CONTINUA

En este contexto resulta ineludible utilizar la metodologa PDCA impulsada por Deming,
como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a s misma y
orientar

cambios

que

la

vuelvan ms

eficiente

competitiva.

El Ciclo PDCA tambin es conocido como Crculo de Deming, ya que fue el Dr. Williams

Edwards Deming uno de los primeros que utiliz este esquema lgico en la mejora de la
calidad y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, tambin se lo denomina espiral de
mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones
para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y
seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrnimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes
en espaol a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.
REQUISITOS DE LA MEJORA CONTINUA
Para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se cumplan algunos aspectos
en el ambiente de trabajo, como los que se mencionan seguidamente:

Apoyo en la gestin.

Retroalimentacin (Feedback) y revisin de los pasos en cada proceso.

Claridad en la responsabilidad.

Poder de decisin para el trabajador.

Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.

La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como

un arreglo rpido frente a un problema puntual.

Proceso original bien definido y documentado.

Participacin de los responsables del proceso.

Transparencia en la gestin.

10

Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un

marco temporal que asegure su xito.

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

HERRAMIENTAS

PARA

LA

MEJORA

CONTINUA

Existen tcnicas para el anlisis de datos que pueden ser herramientas tiles en un proceso
de Mejora Continua y en la solucin de los diversos problemas a que stas se enfrentan.
En la mayora de los procesos el mayor enemigo es la variabilidad, la cual puede ser
observada en las caractersticas cuantificables de productos y los procesos, y existe en todas
las etapas del ciclo de vida de los productos, el propsito de toda organizacin es su control.
Las tcnicas estadsticas, como el histograma, el anlisis de correlacin, etc., pueden ayudar a
medir, describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, aun con una cantidad
relativamente limitada de datos. El anlisis estadstico de tales datos puede ayudar a proveer
una mejor comprensin de la naturaleza, extensin y causas de variabilidad. Esto podra
ayudar a solucionar y aun impedir problemas que pueden resultar de tal variabilidad.
Seguidamente se presentan 2 de las tcnicas ms reconocidas que se utilizan como
herramientas para la mejora continua, las que pueden permitir mejor uso de datos

11

disponibles para ayudar en la toma de decisiones, y por consiguiente mejorar la calidad de

productos y los procesos para lograr satisfaccin del cliente. Estas tcnicas son aplicables para
un espectro muy variable de actividades.
ANLISIS DE CAUSA EFECTO

ANLISIS DE CAUSA EFECTO

Es una representacin grfica en forma de espina de pescado que permite identificar las
causas que afectan un determinado problema en una forma cualitativa. El diagrama de causa
efecto tambin es conocido como diagrama espina de pescado o diagrama de Iskikawaen
homenaje al nombre de su creador.
Se utiliza para descubrir de manera sistemtica la relacin de causas y efectos que afectan a
un

determinado

problema.

Adicionalmente permite separar las causas en diferentes ramas o causas principales

conocidas como las 5 M:

Mtodos

Mano de Obra

Maquinaria

12

Materiales

Medio ambiente

Entre los beneficios que presenta esta tcnica se puede mencionar que permite de una manera
sistemtica concentrarse en las causas que estn afectando un problema y una forma clara
establecer las interrelaciones entre esas causas y el problema en estudio, as como subdividir
las causas principales en causas primarias, secundarias y terciarias.
Por supuesto, tambin esta tcnica presenta limitaciones y precauciones, ya que depende
mucho del conocimiento previo de las personas involucradas en el anlisis.
Objetivos de su aplicacin:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la

identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras.

Analizar modificaciones a procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos,

con soluciones muchas veces- sencillas y baratas.

Educar sobre la comprensin de un problema.

Determinar el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un

determinado

problema.

Prever los problemas y ayudar a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa
del proceso.
Pasos para la elaboracin:

13

Seleccionar un problema y anotar en el lado derecho de una hoja de papel,

encerrndolo en un cuadro. (se utiliza el lado derecho nicamente por seguir los
lineamientos de su creador KaouruIskikawa, de origen japons, quienes escriben de
derecha a izquierda).

Dibujar una lnea horizontal hacia la izquierda del cuadro en donde se encerr el
problema (espina dorsal de un esqueleto de pez), donde se escriben las causas
primarias que afectan el problema, en forma de grandes espinas o lneas y se encierran
en un cuadrado.

Determinar las causas primarias segn categoras: Materiales (Materia Prima,

Informacin, documentos),

Maquinaria (Equipo, Software), Mtodos (Procedimientos, instrucciones), Mano de

Obra

(Personal, jefaturas), Medio ambiente (condiciones del lugar donde se desarrolla el

proceso en estudio).

Definir las causas secundarias que afectan las causas primarias, y de seguido las
terciarias.

Asignar importancia a cada factor y se marcar aquellos particularmente importantes

que parecen tener un efecto significativo sobre el problema.

HOJA DE INSPECCIN

14

HOJA DE INSPECCIN
Mediante el diseo de un sencillo formato, se recopila informacin sobre indicadores, causas
de los problemas etc. Tambin es conocida como Hoja de Verificacin u Hoja de Chequeo.
La hoja de inspeccin en un registro de informacin que indica el nmero de veces que ha
sucedido algo, por ejemplo la cantidad de personas atendidas por hora en caja, tiempo de
respuesta de promotores, causas de cheques devueltos, causa de solicitudes rechazadas,
defectos en productos, etc.
El formato debe contener la siguiente informacin:

rea o departamento al que se refieren los datos

Fecha de recoleccin y hora si es necesario

Para su elaboracin se requiere:

1. Acordar el evento a observar, para que todos enfoquen lo mismo.
2. Decidir el perodo de tiempo en el cual se recabarn los datos.
3. Disear una forma clara y fcil de usar con suficiente espacio para registrar los datos.
4. Obtener los datos de manera consistente y honesta.
En este tipo de formato se utiliza para conocer la frecuencia con que aparecen las causas
posibles de los problemas o tambin la frecuencia con que se presentan los clientes durante un

15

determinado perodo, as como registrar el tiempo en que se tarda en atender un cliente o una
solicitud.

Igualmente

puede

utilizarse

para

recopilar

pesos

de

productos,

temperaturas de hornos, etc.

Si est bien estructurada le permite recolectar informacin de una forma sencilla y prctica de
manera tal que no interrumpa las labores de la persona que est registrando la informacin.
Permite responder a pregunta tales como Cundo ocurre? Dnde ocurre? En qu consiste?,
Porque est sucediendo?, Cmo sucede? Con qu frecuencia?
Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin:
1. Determinar claramente el proceso sujeto a observacin.
2. Enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso.
3. Definir el perodo de tiempo durante el cual sern recolectados los datos.
4. Disear una planilla de formato claro y fcil de usar. Asegrese de que todas las
columnas estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los
datos.
5. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se dedique el
tiempo necesario para esta actividad.

Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad

Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un conjunto de tcnicas
grficas identificadas como las ms tiles en la solucin de problemas enfocados a la calidad
de los productos. Se conocen como herramientas bsicas ya que son adecuadas para
personas con poca formacin en materia de estadsticas.
Las siete herramientas bsicas son:

16

1. Diagrama de Ishikawa: tambin llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se

trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina
de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando
el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los
servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son;
calidad de los procesos, los productos y servicios.
2. Hoja de Verificacin: tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con
formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo
sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados
sucesos. Esta tcnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e
interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
3. Grfico de Control: es una representacin grfica de los distintos valores que toma una
caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolucin de este proceso en
el tiempo y compararlo con unos lmites de variacin fijados de antemano que se usan como
base para la toma de decisiones.
4. Histograma: es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la
superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje
vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables,
normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn
agrupados los datos. Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y

17

econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparacin de los resultados

de un proceso.
5. Diagrama de Pareto: tambin llamado curva 80-20 o distribucin C-A-B, es una grfica
para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha
y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar
grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los
pocos vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha
6. Diagrama de Dispersin: tambin llamado grfico de dispersin, es un tipo de diagrama
matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables
para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con
el valor de una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra
variable determinado por la posicin en el eje vertical.
7. Muestreo Estratificado: tambin conocida como estratificacin, es una herramienta
estadstica que clasifica los elementos de una poblacin que tiene afinidad para as analizarlos
y determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificacin contribuye a
identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener
una comprensin detallada de la estructura de una poblacin de datos, examinando as la
diferencia en los valores promedio y la variacin en los diferentes estratos.

CAPITULO

III

ADMINISTRATIVOS

DISEO

DE

PROCESOS

PROCEDIMIENTOS

18

Los sistemas y procedimientos administrativos

Definiciones
Existen diversas definiciones de sistemas y procedimientos. A continuacin te presentamos
algunas relacionadas con el mbito administrativo: - Sistema. La palabra sistema (proviene
del latn systema, que a su vez se origina del griego ), es un conjunto de elementos
interrelacionados e Inter-actuantes entre s, es decir, una combinacin de cosas o partes que
forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de
interaccin o interdependencia.

En administracin se entiende que un sistema es una red de procedimientos relacionados entre

s.
La representacin de un sistema podra ser la siguiente (1):

Otra definicin de sistema, lo considera como una reunin o conjunto de elementos relacionados que
interactan entre si para lograr un fin determinado
ENTORNO/MEDIOAMBIENTE

PROCESO

P
r

ELEMENTOSGENERALES
ENTRADAS

HUMANOS

SALIDAS

MATERIALES

o
c

edimiento. Un procedimiento es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la

TECNOLGICOS
misma forma, con una serie comn de pasos claramente definidos en un tiempo (sucesin cronolgica),
RETROALIMENTACION
que permiten realizar una actividad o un trabajo correctamente. Tambin se entiende como procedimiento
al conjunto determinado de etapas a seguir con un principio y un fin previamente establecidos.

El autor lvarez Torres Martn (3), define al procedimiento como la gua detallada que muestra secuencial
y ordenadamente como dos o ms personas realizan un trabajo.
-

Sistemas y Procedimientos. En el campo de la administracin, los sistemas y procedimientos se

entienden como el conjunto de elementos integrados entre s, que estn dispuestos en una serie de pasos
establecidos para lograr un fin.
Los sistemas y procedimientos implican una serie de funciones o pasos empleados por la direccin para
que su labor o cualquier trabajo, sea desempeado con mayor eficiencia efectividad y economa.

En las instituciones, las unidades de sistemas y procedimientos estudian o analizan la organizacin, sus
sistemas administrativos con el fin de proponer y en su caso disear, implantar, actualizar los sistemas
existentes para permitir evaluar su eficiencia en el logro de los objetivos establecidos, hacindose posible
con ello el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales y financieros.

Para conocer ms acerca de la funcin principal de sistemas y procedimientos, es necesario desarrollar y

conocer los campos que intervienen.

Campo de los sistemas y procedimientos

Se entiende como campo de los sistemas y procedimientos al rea donde se realiza el proyecto (finanzas,
ventas, proveedores) es parte integral del trabajo de cada ejecutivo. Cada persona que supervisa, dirige o
administra tiene ciertas actividades que van en relacin con las que
realizan sus subordinados. (4)

Funcin de los sistemas y procedimientos

La funcin de un sistema o procedimiento, determina lo que va hacerse para despus valorar lo que se ha
hecho. El como se hacen las cosas, las formas y medios que se emplean para llevar a cabo las tareas
asignadas y la metodologa de los procesos de trabajo empleados.

Para poder llevar a cabo su responsabilidad una unidad de sistemas y procedimientos tiene que cumplir con
las siguientes funciones:

Estudiar y analizar permanentemente la organizacin y el funcionamiento general de la empresa o

reas de estudio.

Diagnosticar sobre mtodos de operacin as como los sistemas de informacin.

Estudiar y analizar permanentemente los procedimientos, relaciones de organizacin en trminos de

lmites en la estandarizacin del trabajo, la simplificacin y la medicin de la productividad.

Disear sistemas ms eficientes, comparar las distintas opciones para seleccionar la ms indicada
incluyendo el estudio de mtodos manuales, mecanizados o electrnicos.

Formular los manuales administrativos que incluyan todos los elementos necesarios para cada sistema
aprobado, observando su aplicacin y actualizacin.

Revisar la implantacin de nuevos mtodos, revisar la efectividad de los que podran considerarse
como la fase final del programa de sistemas.

Mapa Curricular

Diseode
Procedimientos
Administrativos

1 .Definicinde
2 .Diseode
los
procedimientos
procedimientos
administrativos.
administrativosy
laoficina.

3 .Diagramacin
de
procedimientos
administrativos

4 .Examen,
diseoycontrol
deformatos.

1.1. Definir las caractersticas de los procedimientos, as

como la clasificacin de los mismos, de acuerdo con las
necesidades de la unidad organizacional, para dar orden
al trabajo realizado en la oficina.

1.2.Aplicar la metodologa para el estudio de procedimientos

administrativos, mediante el diseo de un plan para
hacer ms eficiente el uso de los recursos.
Resultados de aprendizaje

5.

Elaboracin
delmanualde
procedimientos
administrativos

Clasificacin de los procedimientos

Los procedimientos se pueden clasificar como sigue:

De

fbrica o taller. PRODUCEN BIENES

Sistemas

procedimientos de
fbrica o taller
Son

aquellos

identificados con la
fbrica, proyecto de
Abiertos
Cerrados

Product
o

construccin,
mantenimiento,
operacin, etc.

Quedan incluidos en esta clasificacin los procedimientos (manuales o mecnicos) que se utilizan en la
fabricacin, construccin y mantenimiento de objetos, as como el manejo de las partes y materiales
utilizados. Es decir, aqu se clasifican los procedimientos relacionados con la produccin de bienes.
(Cosas, objetos, muebles,
artculos de lujo, de consumo, etc.)

Sistemas y procedimientos administrativos

Son los que se identifican con toda la funcin administrativa, como son los procedimientos de manejo de
documentacin, informacin, proyectos programas de trabajo, presupuestos, normas de trabajo,
contabilidad, control de produccin sin importar si se realizan en la fabrica o en la oficina. Se relacionan
con la produccin de servicios (Trabajos que hace la gente, atencin al pblico,
trabajo de oficina, etc.)
Por rea de aplicacin
Por su rea de aplicacin los procedimientos se clasifican considerando las diferentes reas o
departamentos de la organizacin, por ejemplo:

a) Finanzas
b) Ventas
c) Produccin
d) Mantenimiento
e) Recursos Humanos, etc.

Por naturaleza

Esta clasificacin considera a la naturaleza de los sistemas y los clasifica en cerrados o abiertos (7):
a) Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a
cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo y nada produce que sea enviado hacia
fuera.
En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y
materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los

elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable,
como las mquinas.

Generalmente se clasifica a las mquinas como sistemas cerrados

b) Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian
energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el
conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La
adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto organizacin.

CAPITULO IV MODELO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

REFERENCIAL DE LA EMPRESA Descripcin de la empresa (BODEGA DE MUEBLES S.A.)
(MURIEL)
Somos fabricantes y distribuidores de muebles en Cochabamba-Bolivia ubicado (calle 25 de mayo esquina
Heronas) con envos y distribucin para venta en todo Bolivia. Contamos con un amplio surtido de todo
tipo de muebles y accesorios para decorar las diferentes reas de la casa y la oficina con diseos clsicos y
contemporneos. Con muebles Muriel puede usted obtener muebles de excelente calidad para una
ambientacin confortable y una experiencia de belleza y armona.
4.8 Identificacin del problema
El problema a tratarse en el presente trabajo es el mejoramiento del departamento de comercial donde se
encontr una deficiencia en sus funciones ya que se encontr problemas relacionados con la distribucin y
con los envos a las sucursales como los ms relevantes.

I.

DIAGRAMA DE CARACTERIZACION

Dpto. de comercial
Tabla 6. Diagrama de Caracterizacin (Gerencia Comercial)
PROVEEDORES INSUMOS

PROCESOS

PROD. SER. CLIENTES

-departamento de - informacin sobre el -Planificacin ycontrol EEFF

INTERNO
Administrativa

Produccin
-departamento
financiero
-departamento de
recursos humanos

-entorno general, la
competencia y el
consumidor
-plan de marketing

-Estudio demercado
- Promocin y
publicidad del

Servicio de
marketing y
ventas

financiera
EXTERNO
SIN
Financiadoresin

producto

versionistas
-dinero

-ventas

REQUERIMIEN ATRIBUT HARDWA SOFTWA HUMANH ATRIBUTOS REQUERIMIE

TOS

OS

Pedidos escritos

-eficientes Productos Normas

Gerencia de Transparente Verbal

ventas

Pedidos verbales
automtico

eficaces
-a buen

RE

Dinero
Mesas

RE

plan de

NTOS

cuentas

Comedores

precio
II.
III.

Amplios

Formalmente

Oportuno
Atencin
preferencial

Ttulo de la unidad: Gerencia Comercial

Generalidades de la unidad:

Esta unidad se ubica en el nivel tctico, en el rea de comercializacin

IV.

Objetivo de la unidad el objetivo primordial de la unidad est orientado en comercializar el

producto/servicio de la empresa a travs de canales de distribucin

V.

Funciones de la unidad

Genrico
Elaborar presupuestos de la unidad
Elaborar informes peridicos sobre el funcionamiento de la unidad
Especficos
Establecer canales de distribucin
Informes sobre el almacenamiento y calidad del producto/servicio
Establecer tcnicas para la segmentacin de mercados
CAPITULO II
2.2 Formulacin del problema
1. Retraso en el envi a las sucursales
2. Mala coordinacin con el proveedor
3. Falta de empleados
4. Mala ubicacin de la tienda
5. Mejoramiento en la calidad de productos
6. Mala infraestructura
7. Demora en la entrega de producto al cliente

CAPITULO III TEORIA DE GRUPO NOMINAL

PROBLEMAS

P1

1. Retraso en el envi a las sucursales

P2

P3

2. Mala coordinacin con el proveedor

IDENTIFICAR Y MEDIR EL PROBLEMA

P6

TOTAL

4/10

2/10
2/13

2
3

2/5

2
4

P7

productos
6. Mala infraestructura

cliente

5. Mejoramiento en la calidad de

7. Demora en la entrega de producto al

P5

3. Falta de empleados
4. Mala ubicacin de la tienda

P4

2/5
2

3/7
3/6

DESPERDICIO DE PRODUCTOS
numero
1

producto
juego de

S1
7000

S2
7200

S3
6000

S4
5000

total
25200

3
4
5
6

comedor
camas
sillones
vitrinas
libreros

3000
1000
5000
2000

2500
500
4000
1000

3000
1500
5500
2000

5000
4900
6778
1234

13500
7900
21278
6234

18000

15200

18000

22912

TOTALE
S

VITAL

VITRINA

21278

TRIVIA

S
LIBRERO

6234

CAPITULO IV PLAN DE MEJORAMIENTO

1. Falta empleados al momento de enviar los productos

2. Fatal de coordinacin con los proveedores

3.
4.
5.
6.

Poca eficiencia al momento de la contratacin de empleados

Deficiencias con servicio al cliente
Ubicacin poco concurrida de la sucursal
Falta de control en la calidad de la madera

META: Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como
resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos lo cuales nos permitir un mejor
distribucin y atencin al cliente .
Permite eliminar procesos repetitivos
CAPITULO V PROGRAMAR SOLUCIONES
DIAGRAMA DE GANNTT
CAUSAS

ACTIVIDAD

RESPONSABL
E

1. Retraso en el envi de
los productos a las
sucursales

Contratar a una
empresa de
envos ms
eficiente
Mejor manejo de
inventarios de
proveedores
Convocatorias de
trabajo
Implementar
sucursales en
lugares mas
concurridos
Mejor control en
la produccin
Inspeccionar
mejor otra

Dpto. de
marketing

2. Mala coordinacin
con el proveedor
3. Falta de empleados
4. Mala ubicacin de la
tienda

5. Mejoramiento en la
calidad de productos
6. Mala infraestructura

CUANTO
CUESTA
PROGRAMA
R (Bs)
2000

Dpto. de
marketing

RRHH

Dpto. de
marketing

3000

Dpto. de
produccin
Dpto. de
produccin

10000

instalaciones
7. Demora en la entrega
de producto al cliente

Mejorar la
atencin al
cliente

Dpto. de
marketing

CAPITULO VI IMPLEMENTACION Y NUEVA MEDICION

Seguimiento del programa
implementacin y medicin
1. Retraso en l envi a las sucursales
2. Mala coordinacin con el proveedor
3. Falta de empleados
4. Mala ubicacin de la tienda
5. Mejoramiento en la calidad de productos
6. Mala infraestructura
7. Demora en la entrega de producto al
cliente

eficiente
se logro
eficaz
eficiente
eficiente
no se logro
demora

CAPITULO VII NORMA ISO IMPLEMENTADA A LA MUEBLERIA MURIEL

Enfoque basado en procesos
Mueblera Muriel, que utiliza la norma ISO 9001, ha adoptado el enfoque basado en procesos. La
implementacin de un sistema de procesos dentro de una organizacin, junto con la identificacin y las
interacciones de estos procesos y su gestin para lograr los resultados deseados, se conoce como el
enfoque basado en procesos. Tal enfoque hace hincapi en:
La comprensin y el cumplimiento de requisitos
La necesidad de considerar los procesos en trminos de valor agregado
La obtencin de resultados de desempeo y eficacia basados en procesos
La mejora continua de los procesos en funcin de la evidencia objetiva

El Sistema de gestin de calidad (QMS, por sus siglas en ingls) de mueblera Muriel es el marco a travs
del cual se trabaja en mueblera Muriel con el objetivo de garantizar que el producto cumpla con los
requisitos especficos y las expectativas de los usuarios.
Mueblera Muriel adopta los principios de la norma ISO 9001 segn se detalla a continuacin:
Atencin centrada en el cliente: el cliente siempre debe ser el centro de atencin primario de una empresa
Liderazgo: establece la unidad de propsito y direccin de la organizacin
Participacin de los empleados: los empleados de todos los niveles de la organizacin son esenciales
Enfoque basado en procesos: las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso
Enfoque de gestin basado en sistemas: los procesos interrelacionados se gestionan como un sistema
Mejora continua: es un objetivo permanente de la organizacin
Abordaje fctico en el proceso de toma de decisiones: las decisiones se basan en datos y anlisis slidos
Relaciones de beneficio mutuo con los proveedores: aumenta la capacidad de generar valor de todas las
partes
Responsabilidades
La alta direccin de mueblera Muriel tiene la responsabilidad final por los productos y servicios de
MUEBLERIA MURIEL, al igual que por la implementacin de los objetivos y la poltica de control de
calidad. Establece la visin de mueblera Muriel, determina la direccin, administra los recursos para
lograrla y supervisa el progreso en pos del objetivo.
El QMS de mueblera Muriel se supervisa en forma continua, con el objetivo de identificar oportunidades
de mejora, poner en marcha iniciativas de mejora y supervisar el progreso y la eficacia de iniciativas de
mejora anteriores.
Asimismo, por el QMS se establecen en forma minuciosa controles, responsabilidades y autoridades para
identificar, manejar y evitar el lanzamiento de productos o servicios que no renan los requisitos.

Mejora continua
Las revisiones del QMS controlan y evalan el desempeo respecto de los objetivos definidos en los
niveles pertinentes. Entre sus ventajas, se cuentan:
Asegurar la adecuacin, idoneidad y eficacia continuas del QMS
Identificar la necesidad de realizar modificaciones al QMS, incluidas la poltica de control de calidad, las
mtricas corporativas y la eficacia de procesos
Evaluar las oportunidades de mejora e implementar las acciones correspondientes
La informacin de las revisiones del QMS se puede obtener de las siguientes fuentes, entre otras:
Sugerencias de grupos de usuarios
Sistema de evaluacin de usuarios
Sugerencias especficas de los usuarios
Anlisis de los datos obtenidos durante las operaciones normales
Auditoras internas y externas del sistema de calidad
Actividades de revisin por parte de la direccin
Se registrar cualquier accin resultante, con el seguimiento correspondiente, para asegurar el avance hasta
su concrecin de conformidad con los procedimientos de acciones correctivas y preventivas definidos por
mueblera Muriel. Tales mejoras se centran principalmente en satisfacer las necesidades de nuestros
usuarios, sin dejar de cumplir con los requisitos de ISO 9001.
Respeto por la calidad en MUEBLERIA MURIEL
Toda la fuerza de trabajo de mueblera Muriel recibe capacitacin en respeto por la calidad al incorporarse
a la organizacin. Adems, los gerentes de MUEBLERIA MURIEL resaltan la importancia de cumplir con

los requisitos de los usuarios y se aseguran de que se comprendan, implementen y mantengan en todos los
niveles de la organizacin las polticas establecidas en el Sistema de gestin de calidad o QMS
MODIFICACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZCIONALOrganigramaDiagnosticado
Grafico 4. Organigrama diagnosticado

Tamao
de las
casillas

Utilizacinin
adecuada
delneasdea
utoridad

Falta
de
subord

Mezcl
a de
unida
des y
Duplica
de
departa
mentos

Descripcin del Diagnostico

El organigramadiagnosticado presentalos siguientes erroresquesemenciona acontinuacin:

2.1.-UtilizacindeInadecuadadeLneas

deAutoridad(UILA).Elorganigramadiagnosticado

presentaincorrectamentela lneadeautoridadenel nivel estratgicodel cargodeREVISOR FISCAL comose

presentaenelorganigramadiagnosticado.
2.2.-MezcladeUnidadesyCargos(MUC).El diseo
en

lo

que

es

delorganigrama est representado incorrectamente

elnivelestratgicoyoperativo,presentaMUC,estepuede

afectarel

funcionamientodelaempresayaquenoserafcilidentificarcuantasunidadesycargosexisten enla empresa.

2.3.-SituacindeSubordinacinUnitaria(SSU).Tambinel
presentaSSUentreel

organigramadiagnosticado

niveltcticoyoperativo,entreloscargosdeOPERACINY

OPERACIN,estepuedegenerarconflictoscomo:lossubordinadosseconfundenal

JEFEDE
momentode

recibirrdenesde suinmediatosuperior,no sabenprimero sidebencumplirlaordendeun jefe odel otro.

2.4.-TamaodelasCasillas(TC).Eldiseo
decasillasseencuentra

muy

delaestructuradiagnosticadaencuantoaltamao

irregular,enelniveloperativocomopuedeobservarenelorganigrama

presentado,eltamao delascasillastienequeestarigualunosconotrosconservandountamao estndar,porque

deesamanerasepuede observarlasubordinaciny lajerarquamuybien estructurada.
2.5.-IdentificacindeNiveldeAutoridad(INA).

Losnivelesde

autoridad

deben

correspondenyaseaenelnivelestratgico,tcticouoperativoperoenestecasoseidentifica

estardonde

les

queno

se

encuentranbiendefinidos.
2.6.-TramodeControlExcesivamenteAmplio(TCEA).Eltramode
DEADMINISTRACIONesirregularyaque

control

de

laGERENCIA

tiene8subordinadosquesuperaelestndarde

subordinados,esteproblematraeconsigootrosquepuedenalterarel funcionamientodela organizacin.

Conclusin
Seconcluyequeel organigramadelaempresaestmal elaboradaconutilizacinde lneas
inadecuadas,mezcladeunidadesy cargos,situacindesubordinacinunitaria,tamaodecasillas, niveles de
autoridad y tramode controlexcesivamenteamplio.Todo lo mencionado afecta de manera
impresionanteenelfuncionamientodela empresa.

Recomendacin
Serecomiendaprocederaunarestructuracindelorganigramaparaun mejor funcionamiento, entendimiento.
1.Tipo deConfiguracin
Elsiguienteorganigramaquesepropondrtieneunaconfiguracin

maquinalcomose

muestraenel

siguientegrfico:
Grafico
configuracin

5.Tipode
GERENCIA GENERAL

pic
e
Estratgi
co

DEPTO
CALIDAD
a
Tecnoestruc
tur

Staf
(servicios)

Lne
a
Medi
a

de
apoyo

Ncleode
Operaciones

GERENCIA OPERACIONES
Fuente. Material electrnico del Lic. Guzmn

GERENCIA COMERCIAL

GERENCIA
ADM.FINANCIER
A

2.OrganigramaGenrico(UNIDADES)
Grafico 6. OrganigramaGenrico

X /FUNCION
NIVEL ESTRATEGICO
NIVEL TACTICO
NIVEL OPERATIVO
Fuente. ElaboracinPropia

X /FUNCION

X/FUNCION

3.Organigrama Especfico(CARGOS)
Grafico 7. OrganigramaEspecfico (GerenciaGeneral)

Grafico 8. OrganigramaEspecfico(Gerentede Operaciones)

Grafico 9. OrganigramaEspecfico(GerenteComercial)

GERENTE
COMERCIAL

JEFE DE
CONTROL DE
CALIDAD

JEFE
DISTRIBUCION

ASISTENTE

JEFE
ALMACENES

ASISTE. V.
CENTRAL

ASISTE.
CAJERO

ASISTE. V.
SUD

ASISTE.CHOFE
RES

ASISTE. V.
NORTE

ASISTE.
SUPERVISOR

Grafico10. Organigrama Especfico(GerenteAdministrativa Financiera)

GERENTE
ADM.
FINANCIERO
JEFE
CONTABLIDAD

JEFE CARTERA

JEFE SERV.
GRAL.

JEFE
PERSONAL

ASIST.
COSTOS

ASIST.
CONTROL

ASIST. ATEN.
CLIENTE

ASIST.
PLANILLAS

ASIST.
COTABILIDAD

ASIST.
COBRADORES

ASIST.
ORIENTADOR

ASIST.
SUPERVISOR
ASIST.
RELACIONES
E. y I.

4.Descripcin delaestructura.La estructuraorganizacional propuesto es mixto porque es vertical hasta las gerencias de rea y horizontal
en
el
nivel
operativo.Ademscuentacon
tresnivelesorganizacionalesun
estratgico,
compuestoporelgerencia general;otrotctico compuestoporlas gerenciaderea:deoperaciones, comercialy
administrativo-financiero,y otrooperativocompuestoporlossiguientesdepartamentos: canales,operacin
mquinas,operacinbombas,mantenimiento,control decalidad,distribucin, almacenes, contabilidad,
cartera,servicios generales y personal.
REQUISITOS:
NIVEL GERENTE GRAL.
Estudios:MAESTRIAANIVEL
INTERNACIONAL Aosdeexperiencia:8AOS
Referencias: EMPRESAINTERNACIONALES
NIVEL GERENTEAREA.
Estudios:LICENCIATURAA NIVEL NACIONAL

MANUALESADMINISTRATIVOS
Manual deOrganizacin

1.1.- GerenciaGeneral
I. DIAGRAMADE CARACTERIZACION.MISION:hacer q laempresafuncional mximo
DEPTO.:GerenciaGeneral
Tabla3. Diagrama deCaracterizacin(GerenciaGeneral)
PROVEEDORES INSUMOS PROCESOS

PROD. SER. CLIENTES

INTERNO
Hacer qla
GG,accionist
empresarind as,
a
auditorainter
EXTERNO
masamenor
SIN
costo
Financiador
es,
inversionist
as

-UNIDAD
DE
Informacin Recopila
OPERACIO
presupuestar r,
NES
ia decada
ordenary
-UNIDAD
unidad
registrar.
COMERCIAL
de
-UNIDAD
gerencia
informe
ADM.
-doc.Para
prelimin
FINANCIER
aprobacin ar
A
de
-Informe
REQUERIMI ATRIBU HARDW
SOFTfinal
HUMA ATRIBUT REQUERIMI
ENT
TO
A
O
ENT
WARE N
OS
S
RE
H
S
OS
Verbalyescrita -ordenado
-legibles
-detallado
-confiable
-legal
Fuente. ElaboracinPropia

Muebles
y
equiposd
e
computac
in
n

Infor
secreta
maci ri a
n
directa

ordenad
o
-legibles
-detallado
-confiable
-legal

Escrito
formal
automtico

II. Ttulodelaunidad:Gerencia General

III. Generalidadesdela unidad:
Esta unidad se ubica enel nivelestratgico, enelreageneral
IV. Objetivodelaunidad:elobjetivoprincipaldelaunidadestorientadaaplanearorganizar,
dirigirycontrolar toda laorganizacina travs de la toma dedecisiones
V. Funcionesdelaunidad
Genrico
Elaborarinformesperidicos delfuncionamientola empresa
Elaborarpresupuestosde laempresa
Especficos
Planear
organizar
Dirigir
Controlar

1.2.- GerenciaAdministrativaFinanciera
I. DIAGRAMADE CARACTERIZACION.MISION:Daraconocerel estado delrea Administrativa Financiera
DEPTO:Administrativo Financiero
Tabla 4. Diagrama deCaracterizacin(GerenciaAdministrativa Financiera)

PROVEEDORES

Unid.decompras
Unid.Deventas
Unid.personal

INSUMOS

PROCESOS

PROD. SER.

CLIENTES

Documentos
Mercantiles
Dinero

Recopilacin dedatosOrdenarcomo
tambin ClasificarRegistrar elinforme
PreliminarAjustedecontabilidad

Servicio
Informacin
Administrativa

INTERNO
GerenteGeneral,
Accionistas,Auditora

Planilla
Salariales
Inventarios
Presupuestos

Informe final

Financiera

EXTERNO
SIN
Financiadores,
inversionistas

REQUERIMIENTOS

ATRIBUTO

HARDWAR

SOFTWAR

HUMANH

quelospedidospuedan ser
flexiblestantomanera

S
Ordenados
legibles

E
Activo Fijo

E
Plande
cuentas,

elemento
humano

verbalcomotambin

Detallados

Balance

requerido

escritatambindamosla
opcinde poder hacer

Confiable

General

por la

pedidosvaInternet
accediendoalapgina
www.agualosandes.sa.co
m

Legal

Fuente. Elaboracin Propia

Bienes
Inmuebles
Ambiente
(lasoficinas
para
atencinal
cliente)

Empresa
comoser:

ATRIBUTO

REQUERIMIENTO

S
Detallado

S
Hacer grandes
pedidosdemanera

Preciso
Oportuno
Confiable
Legal

Formalyescrita.
Los Pequeos
requerimientosse

Contador,

pueden hacer va
telefnicaala
Empresa

Gerente

Comotambinva

General,

Internet

II. Ttulodelaunidad:Gerencia Administrativa Financiera

III. Generalidadesdela unidad:
Esta unidad se ubica enel nivel tctico,enel reaadministrativafinanciera
IV. Objetivodelaunidadelobjetivoprincipaldelaunidadestorientadoaapoyaralasdems unidadesdela
empresaa travs delos servicios quepresta.
V. Funcionesdelaunidad
Genrico
Elaborarpresupuestosde launidad
Elaborarinformesperidicos sobreelfuncionamiento de la unidad
Especficos
Brindarservicios deapoyo alas demsunidadesdela empresa

1.3.- Gerenciade Operacin

I. DIAGRAMADE CARACTERIZACION.MISION:operaral mximo las mquinas yoptimizarel tiempo
DEPTO.:Gerencia deOperaciones
Tabla5. Diagrama deCaracterizacin(Gerenciade Operacin)
PROVEEDORES INSUMOS
PROCESOS
Empresa
Combusti
constructoraVE ble
LIZ S.A.
Informaci
n Dinero
CONSTR
Mano de obra
U.
calificada(operado
ASOCIAD
res)
OS
Fletesde
REQUERIM ATRIBU HARD
IENT
TO S
WA RE
OS
Compra de
madera fina

Fabricacin
de muebles
en general

SOF
T
WAR
E

HUM
AN H

PROD. SER. CLIENTES

INTERNO
Armado de Empresas
oficinas
privadas
amobladas
EXTERNO
Poblacine
n general
ATRIBU
TO S

Eficiente Maquina Conoci Manode Puntual

ria
miento obrad
confiable
de
enGral. de
calidad
irecta
operad
y
ores
confiabili
dad

REQUERIM
IENT OS
De calidad
totala
menorcosto
posibleal
alcance
dela
poblacin

Fuente. Elaboracin Propia

II. Ttulodelaunidad:Gerencia deOperacin
III. Generalidadesdela unidad:
Esta unidad se ubica enel nivel tctico,enel rea deoperaciones
IV. Objetivodelaunidad:elobjetivoprimordialdelaunidadestorientadoalasoperaciones caracterstico
dela empresaatravs de lastcnicas y aptitudesdelos operarios
V. Funcionesdelaunidad
Genrico
Elaborarpresupuestosde launidad
Elaborarinformesperidicos sobreelfuncionamiento de la unidad
Especficos
Informesobreelmanejoymantenimientodela maquinaria

1.4.- GerenciaComercial
I. DIAGRAMADE CARACTERIZACION.Misin
Dpto. decomercial
Tabla6. Diagrama deCaracterizacin(GerenciaComercial)
PROVEEDORES INSUMOS
PROCESOS
PROD. SER. CLIENTES
-departamentode
EEF
INTERNO
-informacinsobreel
produccin
F
Administrativa
Planificacin
entornogeneral,la
Serviciod
financiera
y
competenciayel
departamen
e
-to
marketin
auditori
contro
consumidor
financiero
g
y
a EXTERNO
l
-plandemarketing
ventas
SIN
departamentod
-dinero
e
Financiador
Estudiode
recursoshuman
es,
mercad
os
inversionista
o
REQUERIMIE ATRIBUT HARDWA SOFTWA
HUMAN ATRIBUTOS REQUERIMIEN
NTOS
OS
RE
RE
H
TOS
-aficientesy Tangible
eficaces
-a
buen
precio
product
o
Fuente. Elaboracin Propia

Comopedimosl
os insumos?

Intangible Contado r.
higenicamente
tratado
manipulad
oy
embotellad
o
-a buenprecio

Cmopideel
clienteel
productoo
servicio?

II. Ttulodelaunidad:Gerencia Comercial

III. Generalidadesdela unidad:
Esta unidad se ubica enel nivel tctico,enel rea decomercializacin
IV. Objetivodelaunidadelobjetivoprimordialdelaunidadestorientadoencomercializarel
producto/servicio dela empresaatravs decanales dedistribucin
V. Funcionesdelaunidad
Genrico
Elaborarpresupuestosde launidad
Elaborarinformesperidicos sobreelfuncionamientodela unidad
Especficos
Establecer canales dedistribucin
Informessobre elalmacenamientoycalidad delproducto/servicio
Establecer tcnicasparala segmentacindemercados

1.5.- Departamento de Personal

I. DIAGRAMADECARACTERIZACION.MISION:controlsalarialyelaboracindeplanillas
DEPTO.:Personal
Tabla7. Diagrama deCaracterizacin(Departamentode Personal)
PROVEEDORE INSUMOS PROCESOS
S
SUPERVISORD LISTA DE
RECOPILACIONDE
E
EMPLEA
INFORMACIO
LA
D OS Y
N
ASISTENCIA, ASISTEN
DETERMINACIONDELHABE
CI AS
R BASICO
REQUERIMIEN ATRIBUTO HARDWA SOFTWAR HUMAN
T
E
ESCRITO
ORDENAD ACTIVOS LA
LO
S
FORMAL
O,
FIJOS
LEGISLAC
EMPLEA
DETALLA
IO N
OS
D O,
BOLIVIAN D
CONFIAB
A SOBRE DELA
LE
PAGODE EMPRES
A
LOS
SALARIO
Fuente. Elaboracin Propia

SERVICIOS/PROD
UC
PLANILLAS
SALARIALES

CLIENTES
EXTERNOS
AFPs
INTERNOS
GERENCIA

ATRIBUTOS
ODERANAD
O,

GENERAL
REQUERIMIEN
T
ESCRITO
FORMAL

DETALLAD
O,
OPORTUN
O,
CONFIABL
E

II. Ttulodelaunidad:DepartamentodePersonal
III. Generalidadesdela unidad:
a. Esta unidad se ubica enel nivel tctico,enel rea depersonal
IV. Objetivo de la unidad el objetivo principal de la unidad est orientado al proceso de
contratacinatravs de laintroduccin, adiestramiento, capacitacindelpersonal
V. Funcionesdelaunidad
Genrico
Elaborarpresupuestosdel departamento
Elaborarinformesperidicos sobreelfuncionamiento del departamento
Especficos
Informessobre elcontrol deplanillas
Fomentarlasrelacionesexternase internasdel personal
Manteneral personal altamentemotivado