Electrosol

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN
FACULTAD DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y

SERVICIOS
ESCUELA
PROFESIONAL
DE
INGENIERA
INDUSTRIAL
CURSO DE
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
PROPUESTA DEL PLAN

ESTRATGICO DE LA
EMPRESA
ELECTROSOL
PRESENTADO POR:
Benavente Pilco Vanessa.

Colana Portugal Milagros.
Jove Condori Roberth.
Quispe Yanque Daniel.
Rodrguez Borda Irvin.
Urquizo Cruz Katherine.
ING. JOS PAZ MACHUCA
septiembre de 2011
Dedicato
ria
Administracin Estratgica
Dedicato
ria
DEDICATORIA
Nuestro plan de trabajo para la
empresa ELECTROSOL lo dedicamos
a nuestros Padres; a quienes les
debemos todo lo que tenemos en esta
vida.
A Dios, ya que gracias a l
tenemos esos padres maravillosos,
los cuales nos apoyan en nuestras
derrotas y celebran nuestros triunfos.
A nuestro Docente Ingeniero Jos
Paz Machuca quien es nuestro gua en
el aprendizaje, dndonos los ltimos
conocimientos para nuestro buen
desenvolvimiento en la sociedad.
Introduccin
Introduccin
INTRODUCCIN
Nosotros como equipo de trabajo nos
hemos propuesto el reto de realizar un
anlisis
a
fondo
de
la
empresa
ELECTROSOL para brindarle un estudio y
anlisis completo de Cmo aplicar las
diferentes estrategias dentro de un plan
estratgico para hacer crecer la empresa
en un tiempo de 5 aos a un 10% como
mnimo.
Si bien es cierto en pequeas
empresas el jefe tiene un mayor contacto
con los trabajadores por lo que puede
comunicarse personalmente con cada
miembro del personal, Cuando la
empresa crece se hace difcil para los
empresarios comunicarse con todo el
personal y expresarles sobre sus planes
futuros, su visin de las metas de la
compaa y los valores que dirigirn la
operacin de la compaa para el futuro
inmediato y a largo plazo.
Introduccin
Cuando
se
habla
de
planeamiento, sea de Planes de Negocios,
o Planeacin Estratgica siempre se
recomienda comenzar con la declaracin
de misin de la empresa. Este es un
paso que muchas veces se minimiza o
simplemente se deja de lado, por
considerarlo innecesario o en ocasiones
irrelevante.
Nosotros estamos seguros que es
necesario considerar la planificacin y la
elaboracin de la declaracin de misin
de cualquier empresa como un paso
importante. Una declaracin de la misin
servir de cimiento sobre el cual
descansen todas las decisiones que se
tome por los encargados de conducir la
empresa.
Contenido
Contenido
CONTENIDO
DEDICATORIA_____________________________________________________________2
INTRODUCCIN___________________________________________________________4
CONTENIDO_______________________________________________________________6
INDICE DE CUADROS____________________________________________________10
INDICE DE GRFICOS___________________________________________________12
1. INFORMACIN BRINDADA POR LA EMPRESA (DESCRIPCIN DE LA
EMPRESA)_______________________________________________________________14
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
1.9.
NOMBRE DE LA EMPRESA______________________________________________14
LOCALIZACIN________________________________________________________14
RESEA HISTRICA____________________________________________________14
MISIN DE LA EMPRESA_______________________________________________15
VISIN DE LA EMPRESA________________________________________________15
FORTALEZAS DE LA EMPRESA___________________________________________15
DEBILIDADES DE LA EMPRESA__________________________________________15
AMENAZAS DE LA EMPRESA____________________________________________16
OPORTUNIDADES DE LA EMPRESA_______________________________________16
2. DECLARACIN DE LA MISIN_______________________________________18
2.1. INTRODUCCIN________________________________________________________18
2.2. DECLARACIN DE LA MISIN ACTUAL DE ELECTROSOL____________________18
2.3. ELEMENTOS DE LA MISIN ACTUAL______________________________________19
2.4. PROPUESTAS DE DECLARACIN DE MISIN_______________________________19
2.5. FORMULACIN DE LA MISIN FINAL DE LA EMPRESA_____________________20
2.6. LOS STAKEHOLDERS___________________________________________________21
2.7. EMPRESAS COMPETITIVAS ACTUALES DENTRO DEL MERCADO_____________21
2.8. ELEMENTOS DE LA DECLARACIN DE MISIN_____________________________23
2.9. NUESTRA PROPUESTA FINAL DE MISIN_________________________________25
2.10.________________VISION PROPUESTA DE LA EMPRESA ELECTROSOL
25
3. EVALUACIN EXTERNA______________________________________________27
Contenido
3.1. AMBIENTE EXTERNO___________________________________________________27
3.2. FUERZAS EXTERNAS CLAVES APLICADAS A ELECTROSOL__________________28
3.3. AUDITORIA EXTERNA:__________________________________________________28
3.3.1. FUERZAS ECONMICAS:________________________________________________28
3.3.2. FUERZAS SOCIALES, DEMOGRFICAS, CULTURALES Y AMBIENTALES:____________29
3.3.3. FUERZAS POLTICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES:________________________30
3.3.4. FUERZAS TECNOLGICAS:_______________________________________________31
3.3.5. FUERZAS DE LA COMPETENCIA:__________________________________________33
3.4. LA MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO (EFE).________________37
3.5. LISTA DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:_______________________________38
3.5.1. INTERPRETACIN DEL RESULTADO:________________________________________41
3.6. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)________________________________42
3.6.1. INTERPRETACIN DEL RESULTADO________________________________________48
4. EVALUACIN INTERNA_______________________________________________50
4.1. LA EVALUACIN INTERNA______________________________________________54
4.1.1.1. Contacto inicial____________________________________________________56
4.1.1.2. Exploracin_______________________________________________________56
4.1.1.3. Acuerdo___________________________________________________________59
4.1.1.4. Gestin___________________________________________________________60
4.1.1.5. Formacin de un comit de seguimiento___________________________60
4.1.1.6. Seleccin de un equipo de estudio_________________________________60
4.1.1.7. Monitoreo_________________________________________________________61
4.2. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA__________________________61
4.2.1. ORGANIZACIN_____________________________________________________62
4.2.2. REA ADMINISTRATIVA:_____________________________________________63
4.2.3. ACTIVIDADES DEL REA DE ADMINISTRACIN______________________65
4.2.3.1. INVESTIGACION Y DESARROLLO__________________________________65
4.2.3.2. FINANZAS:________________________________________________________73
4.2.3.3. CONTABILIDAD:___________________________________________________75
4.2.3.4. SISTEMAS DE INFORMACIN_______________________________________75
4.2.4. REA DE COMERCIALIZACIN:______________________________________76
4.2.5. REA DE PRODUCCIN:_____________________________________________78
4.3. LISTA PARA UNA AUDITORIA INTERNA:___________________________80
4.3.1. ADMINISTRACIN___________________________________________________80
4.3.2. ACTIVIDADES DEL REA DE ADMINISTRACIN_______________________81
4.3.2.1. INVESTIGACIN Y DESARROLLO___________________________________81
4.3.2.2. FINANZAS_________________________________________________________82
4.3.2.3. SISTEMAS DE INFORMACIN_______________________________________83
4.3.3. COMERCIALIZACIN_________________________________________________84
4.3.4. PRODUCCIN_______________________________________________________85
4.4. MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA EFI____________________________86
4.4.1. LISTADO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES__________________________________86
4.4.2. LISTADO DE FACTORES CRTICOS:________________________________________87
4.4.1. INTERPRETACIN DEL RESULTADO________________________________________89
5. ANLISIS Y ELECCIN DE ESTRATEGIAS___________________________91
5.1. OBJETIVOS A LARGO PLAZO:______________________________________91
5.2. MARCO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS__________________________91
5.2.1. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA___________________________________92
Contenido
5.2.2. MATRIZ FODA_______________________________________________________94
5.2.3. MATRIZ PEYEA (POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA
ACCIN)_________________________________________________________________100
5.2.4. MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)_______________________105
5.2.5. MATRIZ INTERNA-EXTERNA:________________________________________108
5.2.6. DIVISIN 1: REA DE PRODUCCIN:_____________________________________108
5.2.7. DIVISIN 2: REA DE COMERCIALIZACIN:________________________________112
5.2.8. DIVISIN 3: REA DE ADMINISTRACIN__________________________________116
5.2.9. ACTIVIDADES DEL REA DE ADMINISTRACIN_____________________116
5.2.10._________________________________________________________MATRIZ MCPE
121
5.2.11._OBJETIVO 1: INCREMENTAR NUESTRA PARTICIPACIN EN EL MERCADO
LOCAL EN UN 7% EN UN LAPSO DE 5 AOS.______________________________126
5.2.12._OBJETIVO 2: INCREMENTAR LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN UN 100%
EN UN LAPSO DE 5 AOS.________________________________________________128
6. BSC (BALANCED SCORECARD)_____________________________________132
6.1. VISIN DE LA EMPRESA ELECTROSOL___________________________132
6.2. MISIN DE LA EMPRESA ELECTROSOL__________________________132
6.3. GENERALIDADES__________________________________________________133
6.4. IMPLEMENTACION DEL BSC EN LA EMPRESA ELECTROSOL____133
6.4.1. OBJETIVO GENERAL________________________________________________133
6.4.2. OBJETIVO ESPECIFICO______________________________________________134
6.5. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD____________________134
6.5.1. PERSPECTIVA FINANCIERA_________________________________________134
6.5.2. PERSPECTIVA CLIENTES____________________________________________134
6.5.3. PERSPECTIVA PROCESO____________________________________________134
6.5.4. PERSPECTIVA PERSONAL___________________________________________134
6.6. DESARROLLO DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIN_______________135
6.7. METODOLOGA DE BALANCED SCORED CARD___________________135
6.8. FORMULACIN DE OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATGICAS____136
6.8.1. INCREMENTAR LA RENTABILIDAD__________________________________136
6.8.1.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO_____________________________________136
6.8.1.2. OBJETIVOS PRECEDENTES________________________________________136
6.8.1.3. FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN_________________________________136
6.8.2. INCREMENTAR INGRESOS_________________________________________136
6.8.3. REDUCIR COSTOS_________________________________________________137
6.8.4. AUMENTAR NUESTROS CLIENTES__________________________________138
6.8.5. DESARROLLAR NUEVOS SERVICIOS________________________________138
6.8.6. OPTIMIZAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO_______________________138
Contenido
6.8.7. MEJORAR CONTINUAMENTE EL SERVICIO AL CLIENTE_______________139
6.8.8. ADQUIRIR NUEVOS MODELOS DE ELABORACION DE TERMAS_______139
6.8.9. INCREMENTAR LA PUBLICIDAD DE LA EMPRESA____________________139
6.8.10.________________________DESARROLLAR COMPETENCIAS DEL PERSONAL
140
6.8.10.1.________________________________________DESCRIPCIN DEL OBJETIVO
140
6.8.10.2.________________________________________________________FRECUENCIA
140
6.8.11._________________________________________CREAR BUEN CLIMA LABORAL
140
140
6.8.11.2.____________________________________FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN
141
6.8.12.________________________________CONTAR CON PERSONAL COMPETENTE
141
141
6.8.12.2.__________DESCRIPCIN DEL INDICADOR: EVALUACIN DE PERSONAL
141
6.8.12.3.____________________________________FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN
141
6.8.13.__________________________________RESUMEN DE NUESTROS OBJETIVOS
141
6.8.14.___________________________________TABLERO DE MANDO ESTRATEGICO
142
ANLISIS DEL BALANCED SCORECARD___________________________________143
6.8.15._________________________________________MAPA ESTRATGICO GENERAL
144
6.8.15.1._________________________________MAPA ESTRATGICO POR OBJETIVOS
145
6.8.16.____________________________________________CUADRO DE CONTROL INTEGRAL
147
6.8.17.______________________________MATRIZ DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
149
7. ANLISIS CRTICO__________________________________________________161
CONCLUSIONES________________________________________________________163
RECOMENDACIONES___________________________________________________165
BIBLIOGRAFA._________________________________________________________167
Contenido
ANEXOS________________________________________________________________169
7.1. INGRESOS Y EGRESOS POR REAS______________________________174
7.1.1. REA DE PRODUCCIN____________________________________________174
7.1.2. REA DE ADMINISTRACIN________________________________________174
7.1.3. REA DE COMERCIALIZACIN______________________________________174
7.2. ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS____________________________175
7.3. CADENA DE VALOR___________________________________________________176
7.4. PARTE 1: DISEO DEL PROCESO_________________________________177
INDICE DE CUADRO
Contenido
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
1: Participacin de mercado........................................................................22
2: Matriz Para La Evaluacin De La Declaracin De Misin.........................22
3: Elementos de la Declaracin de la Misin................................................22
4: Variables econmicas que se deben monitorear......................................29
5: Variables culturales, demogrficas y ambientales clave..........................29
6: Fuerzas Polticas, Legales, Gubernamentales..........................................30
7: Preguntas clave para evaluar el ambiente tecnolgico............................32
8: Preguntas clave sobre los competidores..................................................34
9: Ponderacin de los factores por orden de importancia............................39
1: Asignacin de pesos................................................................................40
1: MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS EFE...........................41
1: Empresas Competitivas...........................................................................43
2: Gastos del Marketing...............................................................................44
10:....................................................................... Eficiencia del Marketing
44
11:........................................................................... Precios competitivos
44
12:............................................................................... Solidez Financiera
44
13:........................................................................... Calidad del producto
45
14:............................................................................ Servicios Post Venta
45
15:............................................................... Presencia en Puntos de Venta
45
16:......................... CALIFICACIN DE LOS FACTORES: Mtodo de Promedios
46
17:.................................................................. Asignacin de Ponderacin
46
18:................................................... MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MCP
47
19:................................................................ Competitividad de Productos
70
20:............................... CALIFICACIN DE LOS FACTORES DE LA MATRIZ EFI
87
21:.............................................. Asignacin de factores para la matriz EFI
88
22:................................................... MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA EFI
88
23:..........Matriz FODA (fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
96
24:................................. FUERZA FINANCIERA VS FUERZA DE LA INDUSTRIA
103
25:.................................................................... MTODO DE PUNTUACIN
103
Contenido
Cuadro 26:........................... VENTAJA COMPETITIVA VS ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
103
Cuadro 27:.................................................................... MTODO DE PUNTUACIN
104
Cuadro 28:................................................................. RESUMEN DE CADA FACTOR
104
Cuadro 29:..........PARA LA UBICACIN DE CADA REA DE LA EMPRESA ELECTROSOL
106
Cuadro 30:.......................... DE INGRESOS Y EGRESOS DE ELECTROSOL POR REAS
107
Cuadro 31:..CALIFICACIN DE LOS FACTORES DE LA MATRIZ EFI REA PRODUCCIN.
108
Cuadro 32:.......................... MTODO DE EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS
109
Cuadro 33:.......ASIGNACIN DE FACTORES PARA LA MATRIZ EFI REA PRODUCCION
109
Cuadro 1: MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA EFI REA PRODUCCION....................109
Cuadro 2: METODO DE CLCULO...........................................................................110
Cuadro 34:............................................. EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS
111
Cuadro 35:.................ASIGNACIN DE LA MATRIZ EFE EN EL AREA DE PRODUCCIN
111
Cuadro 36:............................................... MTODO PARA EVALUAR LAS VARIABLES
112
Cuadro 37:............................................. EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS
112
Cuadro 38:................................................................ MATRIZ DE EVALUACIN EFE
113
Cuadro 39:.................................. MTODO PARA APLICAR FACTORES PONDERADOS
114
Cuadro 40:............................ MATRIZ PARA EVALUAR LOS FACTORES PONDERADOS
114
Cuadro 41:....................................... MATRIZ EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS
115
Cuadro 42:....................................................... MATRIZ PARA EVALUAR LOS PESOS
117
Cuadro 43:............................ EVALUACION EFE PARA EL REA DE ADMINISTRACIN
117
Cuadro 44:................................................. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES
117
Cuadro 45:.......................... MTODO DE EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS
118
Cuadro 46:................................................. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES
118
Cuadro 47:......................................................... MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA
119
Cuadro 48:................MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA Y EXTERNA DE CADA AREA
FUNCIONAL............................................................................................................ 119
Cuadro 49:............................................................. LISTA DE FACTORES CRTICOS:
121
Cuadro 50:........................................................................ VENTAS PROYECTADAS
123
Cuadro 51:.................................................................. PRODUCCIN PROYECTADA
124
Cuadro 52:.......................... ELECCIN DE ESTRATEGIAS PARA EL PRIMER OBJETIVO
126
Cuadro 53:...................................... MTODO DE EVALUACIN DE LA MATRIZ MCPE
127
Contenido
Cuadro 54:....................... ELECCIN DE ESTRATEGIAS PARA EL SEGUNDO OBJETIVO
128
Cuadro 55:...................................... MTODO DE EVALUACIN DE LA MATRIZ MCPE
129
Contenido
INDICE DE GRFICOS
Grfico 1: TRABAJADORES EN LA EMPRESA________________________________________24
Grfico 2: Modelo de la administracin estratgica________________________________27
Grfico 3: Relaciones entre las fuerzas externas clave y la organizacin___________28
Grfico 4: Modelo para la EI_______________________________________________________55
Grfico 5: ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA_______________________________63
Grfico 6: Estadsticas de costos__________________________________________________64
Grfico 7: PRODUCTO TERMINADO________________________________________________68
Grfico 8: Necesidades a cubrir___________________________________________________68
Grfico 9: Productos de Termosol_________________________________________________70
Grfico 10: Producto Aplicado_____________________________________________________72
Grfico 11: Publicidad propuesta__________________________________________________76
Grfico 12: ETAPAS DEL PROCESO________________________________________________79
Grfico 13: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA_____________________________________93
Grfico 14: CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO______________________________________100
Grfico 15: MATRIZ PEYEA_______________________________________________________104
Grfico 16: MATRIZ DE BCG______________________________________________________106
Grfico 17: MATRIZ INTERNA Y EXTERNA DE AREAS FUNCIONALES_______________119
Grfico 18: DE VENTAS PROYECTADAS PARA TOMAR LA DECISIN DE NUESTRO
PRIMER OBJETIVO________________________________________________________________123
Grfico 19: DE LA PRODUCCIN PROYECTADA___________________________________124
Grfico 20: PRODUCTO DE LA EMPRESA ELECTROSOL____________________________130
Informacin brindada por la empresa
16
1. INFORMACIN BRINDADA
POR LA EMPRESA
(DESCRIPCIN DE LA
EMPRESA)
1.1. Nombre de la Empresa
El nombre de la empresa es: ELECTROSOL. La empresa
pertenece al sector de manufactura, entre sus productos que
fabrica son termas solares, elctricas, electro solares, entre
otros.
1.2. Localizacin
La empresa se encuentra situado en la calle Augusto Salazar
Bondy G-10 Selva Alegre, de la provincia de Arequipa,
departamento y regin Arequipa.
1.3. Resea Histrica
ELECTROSOL es una empresa arequipea fundada por Don
Elmer Rodrguez con un pequeo taller de servicios metal
mecnica fue el inicio de la empresa despus de un crecimiento
de la demanda de las termas as como la reparacin y
mantenimiento de las mismas y con larga experiencia en el
desarrollo de termas solares, el 08 de julio del ao 2008 se
constituye la empresa ELECTROSOL en la ciudad de Arequipa
iniciando sus labores de fabricacin y comercializacin.
Hasta el ao 2006 se fabricaban termas en acero cincado en
caliente y de acero Galvanizado, equipos que se caracterizaban
por su larga duracin y resistencia a la corrosin proceso que se
realizaba en la ciudad de Lima en la planta cincadora de
Tcnicas Metlicas. A fines del ao 2008 ELECTROSOL introduce
al mercado la lnea de acero inoxidable.
16

A la fecha ELECTROSOL ha realizado instalacin de termas en
hogares, instituciones educativas, hoteles, etc.
Con un
aumento constante de usuarios, que logramos con nuestro
innovador proceso de fabricacin.
ELECTROSOL es una Empresa peruana dedicada al diseo,
fabricacin, comercializacin e instalacin de productos que
aprovechan las energas limpias como la energa solar para
satisfacer nuestras necesidades de agua caliente, cocina, etc.
ELECTROSOL se proyecta para los aos venideros en ampliar su
mercado nacional en aquellas ciudades que tengan condiciones
climticas
adecuadas
para
garantizar
el
correcto
funcionamiento de los calentadores solares.
1.4. Misin de la empresa
Somos una empresa consciente en aceptar la responsabilidad
y la obligacin de ofrecer productos y servicios de calidad a
clientes que buscan confort, garanta, seguridad y economa en
el hogar e industria, a travs de la innovacin tecnolgica,
investigacin y capacitacin permanente, contribuyendo de
esta manera al desarrollo de Nuestro Personal, Regin y del
Pas
1.5. Visin de la empresa
Tratar de ser una empresa de mayor competitividad en el
mercado que nos permita incursionar no solo en el mercado de
Arequipa sino que por medio de recursos propios poder
consolidarse como una pequea empresa que a futuro tenga
mayor complejidad, satisfaciendo las necesidades del mercado
en este rubro
1.6. Fortalezas de la empresa
La toma de decisiones es flexible

de acuerdo a las
variaciones
de
nuestras necesidades y del mercado.
La estructura de la organizacin es sencilla pero eficiente.
La distribucin de nuestras instalaciones es apropiada.
Se produce productos de diferentes costos de acuerdo a la
economa de los distintos clientes.
La produccin est acompaada control rpido y directo del
dueo
La empresa cuenta con oficina de ventas propia al menor
costo.
16
Estamos permanentemente capacitando a los obreros.

La empresa utiliza materiales de calidad lo que crea
satisfaccin en el cliente.
Estamos ubicados estratgicamente con la posibilidad de
expandirnos su nuestra demanda lo requiere.
1.7. Debilidades de la empresa

En esta etapa trabajamos de acuerdo a un stop por no contar con
almacenes.
No se tienes claros los objetivos, planes, metas y programas
claramente definidos.
Se tiene un desnivel entre las diferentes posiciones de trabajo.
No existe manual de funciones y procedimientos.
La tienda est mal localizada por estar lejos del mercado.
Los obreros no cuentan con ropa de trabajo adecuado.
No cuenta con poso a tierra.
1.8. Amenazas de la empresa
El aumento de mayor nmero de nuevos competidores.
Abaratamiento de los precios de mercado.
Globalizacin: entrada de competidores de gran tamao y servicio.
1.9. Oportunidades de la empresa
Imagen de especializacin.
Plazos de entrega cortos
Aplicacin de tecnologas ms eficaces.
Mejoras medioambientales
Baja calidad de otras empresas en su producto.
Apertura de mercados.
16
Declaracin de la misin
23
2. DECLARACIN DE LA MISIN
2.1. Introduccin
La misin de cada empresa es importante y esencial para
establecer objetivos y formular estrategias para poder proyectar
objetivos generales y principios de operacin de una
organizacin, que se expresa por medio de una declaracin de
la misin, y poder preparar el slogan de la empresa que resume
la misin empresarial en una sola frase, con el objetivo de
comunicar la misin a todos los miembros de la organizacin.
Los miembros de la organizacin son comnmente conocidos
como stakeholders en la bibliografa estratgica, y comprende a
los empleados, dueos, accionistas, proveedores, clientes y a la
comunidad.
2.2. Declaracin de la misin actual de Electrosol
La declaracin de la misin es una forma muy difundida y
efectiva de comunicarles la misin. Su efectividad depende de
dos aspectos principales:
El mtodo de formulacin de la declaracin, que no deje fuera ningn
aspecto esencial de la misin de la empresa.
La sntesis de la declaracin a una frase nica.
Esta ltima caracterstica es muy importante para una rpida y
efectiva difusin y absorcin del concepto. La nica contra que
se le atribuye es la forma antiesttica, complicada y antinatural
que suele adoptar la frase, que puede producir aversin, por lo
menos la primera vez que se lee.
A veces las empresas usan su declaracin de misin como un
slogan publicitario, pero esto es una desviacin del verdadero
propsito.
23
Para nuestra empresa Electrosol es importante su misin para
poder llenar la mente de los consumidores.
Somos una empresa consciente en aceptar la responsabilidad
y la obligacin de ofrecer productos y servicios de calidad a
clientes que buscan confort, garanta, seguridad y economa en
el hogar e industria, a travs de la innovacin tecnolgica,
investigacin y capacitacin permanente, contribuyendo de
esta manera al desarrollo de Nuestro Personal, Regin y del
Pas
2.3. Elementos de la misin actual
Clientes
Productos o servicios
Mercados
Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
Concepto de s misma
Filosofa
Inters por la imagen pblica
Inters por los empleados
2.4. Propuestas de declaracin de misin
Somos una empresa local trabajando para brindarles calor a Usted y
su familia, utilizando los mejores materiales para obtener una Terma
econmica y duradera ofreciendo productos y servicios de calidad,
garanta, seguridad y economa en el hogar e industria, a travs de la
innovacin tecnolgica, investigacin y capacitacin permanente a
nuestro personal comprometidos de esta manera en el desarrollo
social y ambiental en beneficio de nuestra comunidad.
Autora: Urquizo Cruz Katherine
Somos una empresa que le ofrecemos calor a su hogar cada da de

su vida con productos de calidad y seguros para usted.
Autor: Jove Condori Roberth
Somos una empresa que fabrica e innova en sistemas de

calentamiento de agua, cuenta con un equipo de trabajadores que
estn comprometidos con el desarrollo de las energas renovables y
alternativas, con ello, nuestra labor siempre estar ligada a proteger
el Medio Ambiente nos orienta al constante desarrollo de soluciones
23
energticas, contribuyendo con el cuidado ambiental, el bienestar y
satisfaccin de nuestros clientes.
Autora: Colana Portugal Milagros
"Somos una empresa consciente en aceptar la responsabilidad y la

obligacin de ofrecer productos y servicios de calidad a clientes que
busca confort, garanta, seguridad y ahorro de energa en el hogar a
travs del uso de la energa solar contribuyendo de esta manera a la
generacin una mejor calidad y al desarrollo de nuestra Regin, y
Pas."
Autor: Quispe Yanque Daniel
Somos una empresa que brinda seguridad y confort a las familias de

Arequipa, que buscan y encuentran el placer en su estilo de vida con
nuestros productos de excelente calidad hechos para usted y su
familia.
Autor: Centeno Meja Gilmar Aguilar
Ser una empresa lder e innovadora, brindando satisfaccin a

nuestros clientes con calidad, duracin y ahorro, haciendo ms
confortable y agradable sus vidas.
Autor: Rodrguez Borda Irvins
Somos una empresa Arequipea que se preocupa con respeto y

responsabilidad por el medio en el cual se desarrolla Ud. y su familia
brindndoles una opcin sana para que pueda relajarse, empezar y
terminar un buen da, mediante un producto que contribuye al
cuidado del medio ambiente y que adems cuida su economa es
decir una terma solar, que muy bien puede ser de uso individual,
familiar o para las personas y/o empresas que brindan el servicio de
alojamiento.
Autora: Benavente Pilco Vanessa
Satisfacer las necesidades de productos y servicios de las

comunidades donde estamos presentes, fomentando en cada uno de
nosotros nuestra filosofa y valores, para asegurar una relacin
permanente y valiosa con nuestros clientes, colaboradores,
proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente, obteniendo
de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando as nuestra
permanencia y crecimiento.
Empresa: Superinox
23
2.5. Formulacin de la misin final de la empresa
El proceso de formulacin de la misin es un trabajo realizado
en equipo, que no puede ser delegado a una sola persona o
rea de trabajo. No es un trabajo del rea de recursos humanos,
de marketing, de estrategia o de control de gestin.
El objetivo de este proceso es lograr consolidar la actual misin
de la empresa para establecer nuestra misin final, y el modo
en que se procura el mismo, un acuerdo sobre qu es y qu
hace la organizacin.
El resultado de este proceso se materializa en una declaracin
de la misin y un slogan para aprenderlo y capacitar a nuestros
trabajadores. La declaracin en s misma no es el objetivo del
proceso, sino la "prueba" de que se ha logrado acuerdo sobre la
misin de la empresa Electrosol.
Existen varias tcnicas para la elaborar esta declaracin.
Nosotros principalmente hicimos:
Una investigacin interna de la empresa con una entrevista realizada
al gerente y los trabajadores de la empresa.
La participacin de los integrantes de grupo para dar establecer las
reglas.
Cada uno dio su propuesta de misin.
Finalmente todos en conjunto evaluamos y redactamos la misin final
de la empresa Electrosol.
Por ello nosotros utilizamos la naturaleza escrita la declaracin
de la misin elimina la subjetividad y la ambigedad que suele
existir entre los stakeholders. En las empresas que carecen de
una declaracin de su misin, cada empleado suele formular
una respuesta diferente si se le consulta sobre el objetivo de la
empresa Electrosol.
2.6. Los Stakeholders
Nosotros como equipo hemos podido darnos cuenta que los
miembros interesados en la organizacin, o stakeholders, no se
limitan a los dueos o accionistas, sino que se extienden a
empleados, proveedores, clientes, gobierno, etc.
23
La consideracin de todos los miembros interesados permite
considerar un panorama ms completo de la empresa Electrosol
y sus posibilidades.
2.7. Empresas competitivas actuales dentro del mercado
Segn nuestro anlisis de las empresas de termas solares, a
continuacin mostraremos las ms importantes.
23
CUADRO 1:
PARTICIPACIN DE MERCADO
Empresa
Participacin en el mercado (%)
Electrosol
10
TermoInox
35
Supersol
20
IngerSol
20
SuperInox
10
Otros
5
Fuente: Elaboracin propia
CUADRO 2:
MATRIZ PARA LA EVALUACIN DE LA DECLARACIN DE

MISIN
MATRIZ PARA LA EVALUACIN DE LA DECLARACION DE MISION

Compaa
Criterios
ELECTROSO
L
SUPERSOL
INGERSOL
TERMOINO
X
SUPERINOX
Cartera
de
Cliente
s
Produc Merca
tos/
do
Servicio
s
Tecno
loga
Supervi
vencia
Filos
ofa
Concept
o
de S
misma
Imagen
pblica
Trab
ajad
ores
Si
Si
Si
No
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
No
No
No
Si
No
Si
No
No
No
Si
No
No
Si
No
Si
Si
No
Si
No
No
No
No
Si
Si
Si
No
No
CUADRO 3:
ELEMENTOS DE LA DECLARACIN DE LA MISIN
ELEMENTOS
Cartera de Clientes
Si
Productos
Si
Mercados
Si
Concepto de s mismo
Si
Tecnologa
No
Trabajadores
Si
Filosofa
Si
Imagen Pblica
Si
Supervivencia y crecimiento
Si
Fuente: Elaboracin Propia
23
2.8. Elementos de la declaracin de misin

1. Clientes: Quines son los clientes de la empresa?
Todas aquellas personas y familias que buscan un medio para ir
fresco al trabajo u otra actividad temprano por la maana, para
aquellas personas que aprovechando el clima de la ciudad
contarn con agua caliente las 24 horas del da, sintindose
relajados y bastante satisfechos.
2. Productos o servicios: Cul es el principal producto de la
Empresa?
Nuestra empresa Electrosol se especializa en fabricar termas
solares para el uso diario de la poblacin Arequipea.
Se fabrican termas solares dependiendo a la clasificacin por
grados de temperatura que requiera nuestro cliente y as lograr
satisfacerlos.
3. Mercados: Dnde compite la Empresa?
Su principal segmento son las personas de clase B y C que
viven en la ciudad de Arequipa, principalmente en la zonas
altas, puesto que es el lugar en donde se concentran la mayor
cantidad de empresas de Termas Solares y tambin donde se
encuentra a nuestro cliente potencial.
4. Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la
empresa?
No, debido a que la produccin de termas no es masiva, si no,
ms bien se trabaja en base a los pedidos que se tiene, y se
mantiene un stock mnimo para ocasiones donde haya mayor
demanda.
5.
Inters por la supervivencia: Trata la empresa de

alcanzar objetivos econmicos?
Es importante que la empresa busque crecer y mejorar su

desarrollo, no obstante es un punto interno que puede crear
susceptibilidad en nuestros clientes actuales y potenciales, as
que deberamos enriquecer este campo.
23
6. Filosofa: Cules son sus creencias, valores, aspiraciones
y prioridades filosficas fundamentales de la empresa?
Electrosol es una empresa formada por la familia Rodrguez que
poseen valores, y principios fundamentales como el respeto,
responsabilidad, honestidad, lealtad y amor que ponen como
reglamento a sus trabajadores, reconociendo que ellos son la
base para el crecimiento y desarrollo de la pequea empresa,
as mismo se preocupa por el cuidado del medio ambiente.
7. Concepto de S misma: Cul es la competencia distintiva
de la empresa o su principal ventaja competitiva?
Nuestra empresa se destaca bsicamente por el buen trato,
calidad, entrega a tiempo y el empeo en mejorar el producto
que ofrecemos para cubrir las expectativas nuestros clientes.
8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa
por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
La empresa no muestra mucho inters por aspectos sociales
puesto que su responsabilidad social es muy limitada, pero
tiende a contribuir con la sociedad en un porcentaje mayor.
Podemos considerar como un punto fuerte que su producto
(termas solares) hace posible el uso de una energa limpia y
renovable como es la energa solar, as que por s solo esto
ayuda mucho a las personas en su economa pues el clima de
Arequipa es muy favorable para el uso de las termas solares.
Adems no se generan desechos que puedan afectar al medio
ambiente y contribuye con el medio.
9. Inters por los trabajadores: se
trabajadores valiosos para la empresa?
considera
los
La empresa Electrosol parte de la filosofa de que sus

trabajadores son como una familia para ellos, entonces
reconocen la importancia de la mano de obra para producir sus
productos con calidad y amor, valorando el esfuerzo y empeo
de cada trabajador primordialmente.
GR FI CO 1 :
TRAB AJAD ORES EN LA EM PRESA
23
2.9. Nuestra propuesta final de misin

Somos una empresa Arequipea respetuosa y responsable que
se preocupa en brindarles seguridad, confort, calor y una opcin
sana para que puede relajarse, empezar y terminar un buen da
para su desarrollo de usted y su hogar, mediante un producto y
servicio de calidad, garanta, buen trato y amor con los mejores
materiales para obtener una Terma solar econmica y duradera
aplicando la innovacin tecnolgica, investigacin y desarrollo,
Tecnologa y capacitacin permanente a nuestros estimados
equipos de trabajo que hacen posible nuestro desarrollo como
empresa para poder llegar a ser lderes en el mercado nacional
que contribuir con el desarrollo social y ambiental en beneficio
de nuestra sociedad.
Nuestro producto va orientado especialmente para todas
aquellas personas que buscan desempearse mejor en sus
actividades diarias, un mejor desarrollo personal, una
satisfaccin completa de sentirse con vida, es por eso que
nosotros nos esforzamos en brindarle un producto de calidad,
preparado con amor pues creemos que Ud. Es lo ms valioso
que hay por lo que la puntualidad, veracidad y garanta son la
base de nuestro trabajo para poder cumplir con nuestras
expectativas
ELEMENTOS
Como podemos apreciar los elementos
conformar nuestra nueva misin son:
ms
que
deben
23
Clientes
Productos
Mercados
Tecnologa
Filosofa
Concepto de s misma
Inters por la imagen pblica
Inters por los trabajadores
SLOGAN:
Somos una empresa Arequipea respetuosa que se preocupa
en brindarles una opcin sana para que puede relajarse,
mediante un producto de calidad.
2.10. VISION PROPUESTA DE LA EMPRESA ELECTROSOL

Queremos consolidarnos como la principal empresa productora
y comercializadora de termas solares en nuestro mercado y
expandirnos ampliando nuestra gama de productos a travs de
una adecuada organizacin de direccin, contando con el apoyo
de nuestro potencial humano que es de vital importancia para
poder satisfacer y sobrepasar las expectativas de nuestros
clientes potenciales y actuales.
23
Evaluacin Externa
46
Evaluacin Externa
3. EVALUACIN EXTERNA
3.1. Ambiente Externo
El propsito de una auditoria externa en nuestra empresa
Electrosol es elaborar una lista de mximo 20 oportunidades y
amenazas que podran beneficiar a la empresa.
Nuestro propsito es identificar las variables clave que
prometen respuestas procesables. Y poder informar a nuestra
empresa Electrosol que deben tener capacidad para responder
en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades
externas y reducir al mnimo las consecuencias de las amenazas
potenciales la siguiente ilustracin ilustra como la auditoria
externa encaja en el proceso de la administracin estratgica.
El propsito de una auditoria externa es crear una lista definida
de las oportunidades y amenazas que podran beneficiar a
nuestra empresa .El objetivo de la auditoria externa no es
elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera
influir en la empresa.
GR FI CO 2 :
MODE LO DE LA AD MINIS TRACI N ESTRATGI CA
46
Evaluacin Externa
3.2. Fuerzas externas claves aplicadas a Electrosol

Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categoras
generales:
1) fuerzas econmicas.
2) fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.
3) fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
4) fuerzas tecnolgicas.
5) fuerzas de la competencia.
Las relaciones entre estas fuerzas y la empresa se presentan en
la ilustracin 2. Las tendencias y los acontecimientos del
exterior afectan significativamente a todos los productos,
servicios, mercados y organizaciones.
GR FI CO 3 :
RELACI ONES ENTRE LAS FUER ZAS EXTERN AS CLAVE Y LA ORG ANIZ ACI N
46
Evaluacin Externa
3.3. Auditoria externa:

Para realizar la auditora externa tenemos que analizar las 5 fuerzas,
y estas son:
1.
2.
3.
4.
5.
Fuerzas
Fuerzas
Fuerzas
Fuerzas
Fuerzas
Econmicas
Sociales, demogrficas, culturales y ambientales.
Polticas. Legales y gubernamentales.
Tecnolgicas
de la Competencia.
3.3.1.
Fuerzas Econmicas:
Estos factores tienen consecuencias directas en el atractivo y

seleccin de diversas estrategias.
Si bien es cierto la economa del pas ha ido en aumento, no se ha
sentido en la poblacin, puesto que los precios suben y tasa de
desempleo no baja, nos vemos afectados por esta fuerza ya que
nuestro mercado peligra (gente clase A y B).
Los factores econmicos como la inflacin, polticas monetarias, etc.,
tienen impacto directo sobre las estrategias empresariales,
generando frecuentemente oportunidades y amenazas para las
organizaciones.
CUADRO 4:
VARIABLES ECONMICAS QUE SE DEBEN MONITOREAR.
Cambio hacia una economa Tendencias del mercado de valores

de servicio
Disponibilidad de crditos
Situacin econmica de otros pases
Nivel de ingreso disponible Factores
de
importaciones/
exportaciones
Propensin de las personas Cambios
en
la
demanda
de
46
Evaluacin Externa
a gastar
diferentes categoras de bienes y

servicios
Tasas de inters
Diferencias del ingreso por zona y
grupo de consumidores
Tasas de inflacin
Fluctuaciones de precios
Economas de escala
Exportacin de mano de obra y
capital de Estadas Unidos
Tasas de los mercados de Poltica monetarias
dinero
Dficit
presupuestal
del Polticas fiscales
gobierno federal
Tendencia
del
producto Tasas impositivas o impuestos
nacional bruto
Patrones de consumo
Polticas de la Comunidad Econmica
Europea (CEE)
Tendencias del desempleo
Polticas de la Organizacin de los
Pases
Niveles de productividad de Exportadores de Petrleo (OPEP)
los trabajadores
Valor del dlar en los Polticas de los grupos de pases
mercados mundiales
menos desarrollados (PMD)
3.3.2.
Fuerzas Sociales, demogrficas,
culturales y
ambientales:
Estas afectan a nuestro producto, mercado y clientes, puesto que el
incremento de la poblacin puede generar clientes nuevos
potenciales y as mismo como los roles en el sexo pueden determinar
la compra o no de nuestro producto.
Con el objeto de mantener su crecimiento y rentabilidad, una
organizacin debe identificar el impacto de los cambios geogrficos,
demogrficos, culturales y sociales pueden tener sobre sus productos,
servicios, mercados y clientes. Muchas organizaciones se ven
tambalear o amenazadas por las oportunidades o peligros que surgen
de cambios en las variables antes mencionadas.
CUADRO 5:
VARIABLES CULTURALES, DEMOGRFICAS Y AMBIENTALES

CLAVE
Tasas de fecundidad
Cantidad de grupos de
intereses especiales
Cantidad de matrimonios
Cantidad de divorcios
Tasa de natalidad
Tasa de mortalidad
Tasas de inmigracin y
emigracin
46
Nivel promedio de escolaridad

Regulacin del gobierno
Actitud ante la jubilacin
Actitud ante el tiempo libre
Actitud ante la calidad del producto
Actitud ante el servicio al cliente
Control de la contaminacin
Evaluacin Externa
Programa de seguridad
social
Tasas de esperanza de
vida
Ingreso per cpita
Ubicacin
de
negocios
detallistas, fabriles y de
servicios
Actitudes
ante
los
negocios
Estilo de vida
Congestin de trnsito
Entorno del centro de la
ciudad
Ingreso
promedio
disponible
Valor otorgado al tiempo
libre
Confianza en el gobierno
Actitud ante extranjeros

Conservacin de energticos
Programas sociales
Cantidad de iglesias
Cantidad de miembros de las iglesias
Responsabilidad social
Actitud ante la autoridad
Actitud ante las carreras
Cambios de la poblacin por raza,

edad, sexo y grado de riqueza
Cambios de la poblacin por ciudad,
condado, estado, regin y pas
Cambios regionales en gustos y
preferencias
Actitudes ente el trabajo
Cantidad de mujeres y trabajadores
de minoras
Hbitos de compra
Cantidad de egresados de educacin
media superior y superior por zona
geogrfica
Intereses ticos
Reciclaje
Actitud ante el ahorro
Manejo de desechos
Roles de los sexos
Contaminacin del aire
Actitud ante la inversin
Contaminacin del agua
Igualdad racial
Disminucin de la capa de ozono
Uso
de
mtodos Especies en peligro de extincin
anticonceptivos
3.3.3.
Fuerzas Polticas, legales y gubernamentales:
Estas son las que ms incurren en el desarrollo de nuevas empresas,

puesto que en nuestro pas se es muy exigente con las ms pequeas
que con las grandes empresas.
CUADRO 6:
FUERZAS POLTICAS, LEGALES, GUBERNAMENTALES
Regulacin
y
desregulacin Relaciones
gubernamental
estadounidenses
Cambios de leyes fiscales
Relaciones
estadounidenses
Tarifas especiales
Relaciones
estadounidenses
Comits de accin poltica
Relaciones
estadounidenses
46
chinorusoeuropeoafro-
Evaluacin Externa
Tasas de participacin de votantes
Reglamentos
importaciones/exportaciones
Cantidad, de gravedad y ubicacin Cambios en la poltica fiscal y
de protestas contra el gobierno
monetaria gubernamental
Cantidad de patentes
Condiciones polticas de otro
pases
Cambios en las leyes de propiedad Leyes
locales,
estatales
y
intelectual y patentes
federales especiales
Leyes para la proteccin del Actividades de cabildeo
ambiente
Grado
de
presupuesto
para Monto
de
presupuestos
defensa
gubernamentales
Leyes sobre la igualdad en el Mercados laborales, monetarios
empleo
y petroleros mundiales
Grado
de
subsidios Ubicacin
y
gravedad
de
gubernamentales
actividades terroristas
Legislacin
Elecciones nacionales, estatales
y locales
Los gobiernos son reguladores, subsidiarios, patrones y clientes
importantes de las empresas, a consecuencia los factores polticos,
gubernamentales y jurdicos pueden representar oportunidades y
amenazas claves para organizaciones empresariales. Para las
empresas que basan su negocio en contrato o subsidios
gubernamentales, las predicciones polticas pueden ser esenciales en
una auditora externa.
Los cambios de las leyes sobre patentes, cambios de aranceles, etc.,
pueden producir impactos significativos.
3.3.4.
Fuerzas Tecnolgicas:
Estar a la vanguardia en cuanto a tecnologa no es algo primordial en

el campo en el cual nos desarrollamos puesto que nuestra produccin
no es masiva, trabajamos a pedido y la tecnologa que poseemos es
por el momento la necesaria, no obstante en base a nuestros
objetivos estos pueden crearnos ventajas competitivas.
El Internet cambia la naturaleza misma de las oportunidades y
amenazas, alterando los ciclos de vida de los productos, aumentando
la velocidad de distribucin, creando nuevos productos, eliminando
obstculos de mercado geogrficos tradicionales y modificando el
equilibrio histrico de la estandarizacin y la flexibilidad de los
productos.
Las fuerzas tecnolgicas representan oportunidades y amenazas
importantes que se deben tomar en cuenta al formular la estrategia,
los adelantos tecnolgicos afectan en forma drstica a:
46
Evaluacin Externa
1. Productos
2. Servicios
3. Mercados
4. Proveedores
5. Distribuidores
6. Competidores
7. Clientes
Los adelantos tecnolgicos no afectan por igual a todos los
sectores de la economa, las industrias de comunicaciones,
electrnica, aeronutica, y farmacutica son mucho ms
voltiles que la:
Textil
Forestal
Metalurgia
Las innovaciones tecnolgicas revolucionarias tales como la

computacin, las telecomunicaciones, fibras pticas, las redes
de satlites, Internet, etc., traen consecuencias significativas en
las organizaciones.
Buen ejemplo de ello es la manera como el servicio de Internet
permite a cualquier empresa colocar sus productos a nivel
internacional compitiendo con cualquier empresa y haciendo
posible con relativo bajo costo la globalizacin.
CUADRO 7:
PREGUNTAS CLAVE PARA EVALUAR EL AMBIENTE

TECNOLGICO
Cules son las tecnologas en el interior de la empresa?

Qu tecnologas se usan en las actividades de la
empresa, en sus productos, o actividades?
Qu importancia tiene cada una de las tecnologas en
cada uno de estos productos o actividades?
Qu tecnologas contienen las partes y los materiales
comprados?
Cules de estas tecnologas externas podra causar
problemas y qu? Seguirn estando disponibles fuera
de la empresa
46
Evaluacin Externa
Cul ha sido evolucin de estas tecnologas con el

transcurso del tiempo? En qu compaa se iniciaron
estos cambios tecnolgicos
Cul es la probable evolucin de estas tecnologas en el
futuro?
Cules han sido las inversiones de la empresa en
tecnologas importantes con el transcurso del tiempo?
Cules fueron las inversiones y los patrones de
inversin de sus principales competidores tecnolgicos?
Histricos? Planificados?
Cul ha sido la inversin en cuanto al producto y en
aspecto del proceso de estas tecnologas? En relacin
con la empresa y con sus competidores? En el diseo?
En la produccin? En la puesta en prctica y en los
servicios?
Cul es la clasificacin subjetiva de diferentes
empresas en relacin con cada una de estas tecnologas?
Cules son las actividades y los productos de la
empresa?
Cules son las partes y las piezas de estos productos?
Cul es la estructura de costos y de valor agregado de
estas partes, piezas, productos y actividades?
Cules
han
sido
los
resultados
financieros
y
estratgicos histricos del negocio y qu implicaciones
tienen dichas tendencias? En trminos de las
caractersticas de la generacin de efectivo y de
utilidades?
De
requisitos
de
inversiones?
De
crecimiento? De posicin en el mercado y participacin
en el mismo?
Cules son las aplicaciones de las tecnologas de la
empresa?
En qu participa actualmente la empresa y por qu? En
qu no participa la empresa y por qu?
Qu resultados tendrn cada una de estas aplicaciones
como oportunidad de invertir en trminos de crecimiento
de mercado, posibilidad de elevar las utilidades y
aumentar el liderazgo tecnolgico?
Caractersticas bsicas de crecimiento?
Evolucin de necesidades y requisitos de los clientes?
Posicionamiento competitivo y estrategias probables de
competidores clave?
Qu importancia tienen estas tecnologas de la empresa
46
Evaluacin Externa
para cada una de estas aplicaciones?

Qu otras tecnologas resultan crticas para las
aplicaciones externas?
Cmo se diferencian las tecnologas en cada una de
estas aplicaciones?
Cules son las tecnologas de la competencia para cada
una
de
estas
aplicaciones?
Cules
son
las
determinantes de la dinmica de la sustitucin?
Cul es y cul ser el grado de cambio tecnolgico para
cada una de estas tecnologas?
Qu aplicaciones considera la empresa que deberan
introducirse?
Cules deben ser las prioridades de inversin en
recursos tecnolgicos?
Qu recursos tecnolgicos se requieren para que la
empresa alcance sus actuales objetivos comerciales?
Cul debe ser el grado y el ritmo de la inversin de la
corporacin en tecnologa?
Qu inversiones tecnolgicas se deben limitar o
eliminar?
Qu otras tecnologas se requerirn para alcanzar los
objetivos comerciales actuales de la corporacin?
Cules son las implicaciones que la cartera de negocios
y la tecnologa tienen para la estrategia corporativa?
3.3.5.
Fuerzas de la Competencia:
Por el clima de la ciudad es un ambiente propicio para el uso de

termas solares por lo que la competencia es variada, las empresas
que venden termas solares contando la nuestra ms, entre ellas
tenemos:
Electrosol
TermoInox
Supersol
IngerSol
SuperInox
Otros
Como podemos apreciar se tiene varias empresas que estn

dedicadas a este rubro no obstante la empresa con mayor realce es la
de TERMOINOX.
46
Evaluacin Externa
Muchas empresas utilizan el Internet para obtener la mayor
parte de su informacin sobre sus competidores, la
competencia en todas las industrias es intensa, si cualquier
empresa detecta una debilidad de un competidor, no muestra
ninguna piedad al aprovecharse de los problemas de este.
Siete caractersticas
competitivas:
describen
las
empresas
ms
1. La participacin en el mercado
2. Comprender y recordar cul es tu negocio
3. Arreglar toda la empresa si es necesario
4. Innovar o desaparecer
5. Las adquisiciones son fundamentales para crecer
6. Las personas hacen la diferencia
7. No existe un sustituto para la calidad, no hay mayor amenaza
que no ser competitivo.
Consiste en el anlisis de los competidores con el fin de identificar y
evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos, metas y estrategias de las empresas rivales. La
recoleccin y evaluacin de informacin competitiva es esencial para
realizar una auditora externa efectiva.
CUADRO 8:
PREGUNTAS CLAVE SOBRE LOS COMPETIDORES
1. Cules son las principales fuerzas de los competidores?

2. Cules son las principales debilidades de los
competidores?
3. Cules son los principales objetivos y estrategias de los
competidores?
4. Cmo es probable que respondan los principales
competidores a las actuales tendencias econmicas, sociales,
culturales,
demogrficas,
geogrficas,
polticas,
gubernamentales, tecnolgicas y competitivas que afectan a
nuestra industria?
5. Hasta qu puntos son vulnerables los principales
competidores antes las estrategias alternativas de nuestra
compaa?
6. Hasta qu punto son vulnerables nuestras estrategias
alternativas ante los contraataques de nuestros principales
competidores que han tenido xito?
7. Qu posicin ocupan nuestros productos o servicios con
46
Evaluacin Externa
relacin a nuestros principales competidores?
8. En qu medida estn entrando en la industria empresas
nuevas y saliendo empresas antiguas?
9. Qu factores clave han dado por resultado nuestra
posicin competitiva presente en esta industria?
10. Cmo han cambiado en aos recientes las clasificaciones
de ventas y utilidades de nuestros principales competidores
en la industria? A qu se debe el cambio en las
clasificaciones?
11. Cul es la naturaleza de la relacin entre proveedores y
distribuidores en esta industria?
12. En qu medida podran los productos o servicios
sustitutos representar una amenaza para los competidores
de esta industria?
I.
TECNOLOGA DE LA INFORMACIN.
La tecnologa de la informacin (TI) misma est cambiando la
naturaleza de las oportunidades y amenazas porque altera los
ciclos de vida de los productos, aumenta la velocidad de la
distribucin, crea productos y servicios nuevos, borra las
fronteras de los mercados geogrficos tradicionales y cambia el
canje histrico entre la estandarizacin de la produccin y la
flexibilidad. La TI est alterando las economas de escala
cambiando las barreras para la entrada y redefiniendo la
relacin entre las industrias y diversos proveedores, acreedores,
clientes y competidores. Por ejemplo, analiza el mercado de
viajeros de negocios de la industria de las lneas areas:
Dado el ritmo presente de desarrollo de la tecnologa de las
telecomunicaciones y las oficinas, las conferencias por video se
pueden convertir en un sustituto importante de algunos viajes
de negocios por avin. Esto afectara notoriamente el mercado
de los viajes de negocios de la industria de las lneas areas.
Hoy, los estrategas deben plantear una pregunta crtica: Qu
consecuencia tendr la TI en nuestra industria en un plazo de
cinco a diez aos, en trminos de productos y servicios,
mercados y economas de produccin?
II.
INTELIGENCIA COMPETITIVA
La inteligencia competitiva es un proceso sistemtico para
recabar y reunir informacin sobre las actividades y tendencias
generales de negocios de la competencia con el propsito de
lograr objetivos propios de una empresa.
46
Evaluacin Externa
Las debilidades de los competidores representan oportunidades
externas, las fortalezas de los competidores representan
amenazas
Como consecuencia, prevalecen tres percepciones equivocadas
sobre la inteligencia de negocios:
Dirigir un programa de inteligencia requiere mucho personal
y computadoras
Recabar inteligencia sobre competidores viola las leyes
antimonopolio ya que equivale a espionaje
Reunir inteligencia es una prctica de negocios deshonesta
Las empresas necesitan:
Permitir comprensin general de competidores
Competidores vulnerables
Evaluar impacto de acciones estratgicas
Identificar acciones potenciales
Competidor que perjudique a la posicin de la empresa
III.
COOPERACIN ENTRE COMPETIDORES

Los estrategas destacan la cooperacin entre competidores, ya
que la colaboracin entre estos sea exitosa ambas empresa
deben contribuir algo distinto.
La informacin no cubierta en el acuerdo se intercambia con
frecuencia en las interacciones y el trato diario entre:
Ingenieros
Gerentes de mercadotecnia
Diseadores de productos
IV.
ANLISIS COMPETITIVO:
FUERZAS DE PORTER.
46
MODELOS
DE
LAS
CINCO
Evaluacin Externa
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un anlisis muy
utilizado para formular estrategias y son:
1. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS.
2. ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES.
3. DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTO SUBSTITUTOS.
4. PODER DE NEGOCIACIN CON LOS PROVEEDORES
5. PODER DE NEGOCIACIN CON LOS CONSUMIDORES.
V.
FUENTES DE INFORMACIN EXTERNA

Nosotros buscaremos la informacin para realizar el plan
estratgico para empresa Electrosol, dentro de las ms
principales se encuentran:
Publicaciones de revistas
Informes
Documentos gubernamentales
Resmenes
Libros
Directorios
Manuales
Peridicos
VI.
EL RETO GLOBAL
La empresa Electrosol tendr que enfrentar de aqu unos aos
la globalizacin que afectar directamente y ser es un proceso
de integracin mundial de las actividades de formulacin,
implantacin y evaluacin de la estrategia.
Una estrategia global intenta satisfacer las necesidades de los
clientes alrededor del mundo, ofreciendo el mayor valor al
menor costo.
46
Evaluacin Externa
La ms eficiente estrategia para lograr que una empresa se
vuelva global es realizar una investigacin extensa sobre la
cultura, distribuidores, proveedores y clientes antes de
establecer las operaciones en un pas extranjero.
3.4. La matriz de evaluacin del factor externo (efe).
Esta permite a nosotros como estrategas resumir y evaluar la
informacin econmica, social, democrtica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva.
La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos:
Primero Elaboramos una lista de los factores externos que
se identificaron en el proceso de auditoria externa. Incluya
de 10 factores, haga primero una lista de las
oportunidades y despus de las amenazas.
Segundo: Asignamos a cada factor un valor que vari de
0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante).
Tercero: Asignamos una clasificacin de 1 a 4 a cada
factor externo clave para indicar con cuanta eficacia
responden las estrategias actuales de la empresa a dicho
factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3
a que est por arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1
deficiente.
Cuarto: Multiplique el valor de cada factor por su
clasificacin para determinar un valor ponderado.
Quinto: Sume los valores ponderados de cada variable
para determinar el valor ponderado total de la empresa.
Finalmente: El valor ponderado ms alto posible para una
empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0, 4.0
indica que una empresa responde de manera
sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes
en su sector, 1.0 significa que las estrategias de la
empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las
amenazas externas.
46
Evaluacin Externa
Llamada EFE, permite resumir y evaluar informacin
econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y de la
competencia.
3.5. Lista de amenazas y oportunidades:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Crecimiento rpido del mercado.

La aparicin de nuevas tecnologas.
Aprovechamiento del Clima en la Ciudad.
Presin social para emplear energas renovables.
Impuestos elevados a las PYMES.
Crecimiento de la publicidad en Internet.
Disposicin a pagar un precio ms alto por la
calidad.
8. Alta Presencia de Competidores.
9. Inestabilidad en la lealtad de los clientes.
10.
Tasa de desempleo alta.
46
Evaluacin Externa
CUADRO 9:
PONDERACIN DE LOS FACTORES POR ORDEN DE

IMPORTANCIA
Factor
Calificacin
1
2
3
Crecimiento
rpido
del 0.1 0.1
0.18
7
4
mercado.
Aprovechamiento del Clima 0.1 0.1
0.13
3
3
en la Ciudad.
Presin social para emplear 0.1 0.0
0.09
6
energas renovables.
Crecimiento de la publicidad 0.0 0.0
0.06
8
6
en Internet
Disposicin a pagar un precio 0.0 0.1
0.06
4
ms alto por la calidad
La aparicin de
nuevas 0.1 0.1
0.12
2
1
tecnologas.
Impuestos elevados a las 0.1 0.0
0.06
4
9
PYMES
Alta
Presencia
de 0.0 0.1
0.14
8
2
Competidores.
Inestabilidad en la lealtad de 0.0 0.0
0.06
6
9
los clientes.
Tasa de desempleo alta
0.0 0.1
0.1
8
TOTAL
1
1
1
4
0.1
1
0.1
6
0.1
1
0.1
0.1
4
0.1
2
0.0
5
0.0
5
0.1
0.0
6
1
LISTADO DE FACTORES CRTICOS:

1.
2.
3.
4.
5.
OPORTUNIDADES:
Aprovechamiento del Clima en la Ciudad.
Presin social para emplear energas renovables.
Crecimiento de la publicidad en Internet
Disposicin a pagar un precio ms alto por la calidad
AMENAZAS:
6. La aparicin de nuevas tecnologas.
7. Impuestos elevados a las PYMES
8. Alta Presencia de Competidores.
9. Inestabilidad en la lealtad de los clientes.
10. Tasa de desempleo alta
46
5
0.1
6
0.1
1
0.0
8
0.0
6
0.1
2
0.0
6
0.0
9
0.1
2
0.0
6
0.1
4
1
Total
0.76
Peso
0.15
0.66
0.13
0.44
0.09
0.36
0.07
0.46
0.09
0.53
0.11
0.43
0.09
0.51
0.1
0.37
0.07
0.48
0.1
1
Evaluacin Externa
CALIFICACIN DE LOS FACTORES: Mtodo de Promedios
No es importante
Muy importante
Suma total
0.0
1.0
1.0

CUADRO 1:
ASIGNACIN DE PESOS
Factor
Peso
Crecimiento
rpido
del 0.15
mercado.
Aprovechamiento del Clima 0.13
en la Ciudad.
Presin social para emplear 0.09
energas renovables.
Crecimiento de la publicidad 0.07
en Internet
Disposicin a pagar un precio 0.09
ms alto por la calidad
La aparicin de
nuevas 0.11
tecnologas.
Impuestos elevados a las 0.09
PYMES
Alta
Presencia
de 0.1
Competidores.
Inestabilidad en la lealtad de 0.07
los clientes.
0.1
TOTAL
1
CUADRO 1:
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS EFE
46
Evaluacin Externa
Factores determinantes del xito
Pes
o
Calificaci
n
Peso
Ponderado
0.15
0.30
Aprovechamiento del Clima en la

Ciudad.
Presin
social
para
emplear
energas renovables.
Crecimiento de la publicidad en
Internet
Disposicin a pagar un precio ms
alto por la calidad
AMENAZAS
0.13
0.52
0.09
0.27
0.07
0.07
0.09
0.27
La
aparicin
de
nuevas 0.11
tecnologas.
Impuestos elevados a las PYMES
0.09
0.33
0.27
Alta Presencia de Competidores.
0.3
0.21
0.1
OPORTUNIDADES
0.1
Inestabilidad en la lealtad de los 0.07

clientes.
0.1
Total
2.64
1 respuesta mala
2 respuesta media
3 respuestas superior a
la media
4 respuesta superior
3.5.1.
Interpretacin del resultado:
El valor promedio ponderado es de 2.5 y el nuestro nos sali 2.64, lo

cual nos indica que el grado en que la empresa hace frente a las
amenazas y oportunidades es positivo porque est encima de la
media, pero tenemos una calificacin no tan alta por lo tanto la
empresa an no se desarrolla totalmente y tiene que analizar bien sus
fallas dentro de cada factor.
Si analizamos los factores podemos decir:
46
Evaluacin Externa
En cuanto a las oportunidades podemos apreciar que el

Aprovechamiento del Clima en la Ciudad es un factor bien alto y casi
obteniendo un 20% de nuestro resultado as que debemos seguir
aprovechando las oportunidades de nuestro ambiente, cabe recalcar
tambin que el Crecimiento rpido del mercado se considera en un
12% de efectividad, pero debemos seguir afrontando de la manera
ms ptima por lo cual se deber desarrollar formas para aprovechar
mejor estas dos oportunidades.
En cuanto a las amenazas que existen podemos ver que La aparicin
de nuevas tecnologas es un mbito positivo para algunas empresas,
pero para Electrosol no porque esta empresa se basa en su mano de
obra ms resaltante y es por ello que la empresa deber tomar la
decisin de implantar la tecnologa en su empresa, tambin es
importante recalcar que una amenaza preponderante como lo es los
impuestos elevados a la pymes son leyes de gobierno que
ciertamente nos afecta en un nivel alto y debemos tener cuidado para
no desaparecer como empresa por lo tanto estos son los factores ms
amenazantes que tenemos y nuestra respuesta frente a este no es la
mejor, por ende tendremos que buscar nuevas formas para ver cmo
solucionamos los problema.
Como podemos apreciar la empresa no est aprovechando las
oportunidades ms importantes que se le presenta y tiene cierta
indiferencia frente a algunas amenazas por lo cual se deber hacer
hincapi en estos factores crticos.
3.6. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Identifica los principales competidores, en cuanto a sus fuerzas y
debilidades.
Los factores determinados para esta matriz, son el resultado de las
entrevistas sostenidas con el personal de la empresa, as como
tambin, a partir de la conversacin con el personal de ventas de los
principales competidores.
Desarrollaremos la MPC, basndonos en entrevistas realizadas a la
Gerencia de la empresa Electro Sol.
El anlisis se limit al mbito de la ciudad de Arequipa, ya que las
empresas forneas que ofrecen el producto obtienen una
participacin de mercado poco importante.
Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus
fortalezas y debilidades especficas en relacin con la posicin
estratgica de una empresa en estudio.
46
Evaluacin Externa
Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la
matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores
importantes para el xito en una MPC incluyen aspectos tanto
internos como externos
Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y
debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la
fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal
Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas
rivales se comparan con los de la empresa en estudio.
Este anlisis comparativo proporciona informacin estratgica interna
importante.
Adems de los factores que muestra la lista del ejemplo MPC, incluye
a menudo otros como: la amplitud de la lnea de productos, la eficacia
de la distribucin de ventas, las ventajas de marca o patente, la
ubicacin de las instalaciones, la experiencia y la habilidad en el
comercio electrnico.
IDENTIFICACION DE COMPETIDORES
Los principales competidores de Electro Sol en Arequipa son los
siguientes:
TermoInox
SuperSol
IngerSol
SuperInox
FACTORES CRITICOS PARA EL XITO

Los factores que seleccionamos para el anlisis de nuestro perfil
competitivo son los siguientes, asimismo aadimos una resumida
definicin de cada factor y la manera de obtener la calificacin:
Participacin en el mercado: Es el porcentaje de termas solares que la
empresa vende sobre las ventas totales del sector en Arequipa.
Segn la informacin obtenida a partir de las entrevistas realizadas,
listamos:
CUADRO 1:
Empresa
EMPRESAS COMPETITIVAS
Participacin
mercado (%)
Electrosol 10
TermoIno 35
x
Supersol
20
IngerSol
20
SuperIno 10
x
46
en
el
Evaluacin Externa
Otros
5
Eficiencia de Marketing: Indica la relacin entre Gastos de Marketing y
Participacin en el Mercado. De esta manera, si una empresa gasta
mucho en Marketing (publicidad, puntos de venta, distribucin, etc.) y
obtiene pobres resultados en la participacin del mercado, diremos
que es poco eficiente en Marketing.
Las entrevistas nos permiten listar en orden descendente a las
empresas que gastan ms en Marketing. Listamos las empresas en
forma descendente (desde la que gasta ms hasta la que gasta
menos) por ser la diferencia entre los gastos de empresas adyacentes
en este orden, aproximadamente homognea.
CUADRO 2:
Empresa
GASTOS DEL MARKETING
Gastos en
Marketing (s/.)
(orden de
precedencia)
TermoIn
5500
1
ox
IngerSol 3200
2
Super
2000
3
Inox
SuperSol 1200
4
ElectroS 800
5
ol
Observemos que TermoInox gasta ms en Marketing, seguida de
IngerSol y SuperInox (montos aproximados). A partir de estos datos,
ya podemos mostrar una tabla con los indicadores de Eficiencia de
Marketing, segn:
Eficiencia MKT= %Participacin en el mercado / Gastos de Marketing
en s/.
CUADRO 10:
Empresa
Electros
ol
TermoIn
ox
Supersol
IngerSol
Participaci
n en el
mercado
(%)
10
35
20
20
SuperIno 10
46
EFICIENCIA DEL MARKETING
Gastos
Eficiencia
de
de Mkt MKT
(s/.)
(%participacin/
s/.)
800
0.0
13
5500
0.0
06
1200
0.0
17
3200
0.0
06
2000
0.0
Evaluacin Externa
x
05
Esta tabla nos indica que la empresa ms eficiente, es decir la que

obtiene mayor participacin de mercado por la inversin que realiza
en marketing, es SuperSol.
Competitividad de precios: Nos indica la posicin relativa del precio
del producto. De esta manera la empresa con precios ms elevados
obtendr una baja calificacin en este indicador.
CUADRO 11:
Empresa
PRECIOS COMPETITIVOS
Precio
terma
(S/.)
1450
de una
promedio
Electros
ol
TermoIn
1700
ox
Supersol 1500
IngerSol 1550
SuperIno 1600
x
Solidez Financiera: Debido a que la rentabilidad es un indicador
financiero que requiere informacin detallada, evaluaremos la Solidez
Financiera basndonos en la Liquidez.
CUADRO 12:
Empresa
TermoIn
ox
IngerSol
Supersol
SuperIno
x
Electros
ol
Fuente:
SOLIDEZ FINANCIERA
Solidez
Financiera
(Orden
de
Precedencia)
1
2
3
4
5
Elaboracin Propia
Calidad: Calidad percibida del producto.

CUADRO 13:
Empresa
TermoIn
ox
Supersol
46
CALIDAD DEL PRODUCTO
Calidad
(Orden
de precedencia)
1
2
Evaluacin Externa
SuperIno 2
x
Electros 3
ol
IngerSol 3
Servicios Post Venta: Servicios como mantenimiento, garanta, etc.
CUADRO 14:
Empresa
SERVICIOS POST VENTA
Servicios
Postventa (orden de
precedencia)
1
Electros
ol
TermoIn
2
ox
SuperIno 3
x
Supersol 4
IngerSol 5
Presencia en puntos de venta: Cuan accesible se encuentra el

producto para su venta, medido a partir del nmero de tiendas o
puntos de venta.
CUADRO 15:
Empresa
PRESENCIA EN PUNTOS DE VENTA
Nmero
de
Tiendas o puntos
de ventas
1
Electros
ol
TermoIn
5
ox
Supersol 2
IngerSol 2
SuperIno 2
x
LISTADO DE FACTORES CRITICOS
1. Competitividad de precios
2. Calidad
3. Participacin en el mercado
4. Eficiencia del marketing
5. Servicios post venta
6. Solidez financiera
7. Presencia en puntos de venta
46
Evaluacin Externa
CUADRO 16:
CALIFICACIN DE LOS FACTORES: MTODO DE PROMEDIOS
Factor
1
Calificacin
2
3
4
0.3
0.2 0.35
PESO
0.3
0.2
0.2
0.15
Participacin
en
el 0.2
mercado
Eficiencia del marketing
0.1
0.15
0.25
0.2
5
0.2
5
0.1
5
0.2
0.2
0.05
0.05
0.1
0.1
Servicios post venta
0.05
0.05
0.2
0.1
0.1
0.1
Solidez financiera
0.1
0.05
0.05
0.1
0.1
Presencia en puntos de
0.05 0.05 0.05
venta
TOTAL
1
1
1
0.05
0.1
5
0.0
5
1
Competitividad
precios
Calidad
de 0.2
CUADRO 17:
ASIGNACIN DE PONDERACIN
FACTOR
PONDERACIO
N
Competitividad de precios 0.25
Calidad
0.2
Participacin
en
el 0.2
mercado
Eficiencia de Marketing
0.1
Servicios Post Venta
0.1
Solidez Financiera
0.1
Presencia en puntos de 0.05
venta
SUMA
1
No es importante
Muy importante
Suma total
0.0
46
1.0
1.0
0.25
0.2
0.2
0.05
Evaluacin Externa
46
Evaluacin Externa
CUADRO 18:
Cuadro 19:
Cuadro 20:
Cuadro 23:
Cuadro 30:
FACTOR
Cuadro 42:
Competiti
vidad
de
precios
Cuadro 54:
Calidad
Cuadro 66:
Participac
in en
Cuadro
Cuadro
21:
22:
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MCP
COMPAA
CuadroCuadro
24:
25:
EL
ECTROSOL
(Nuestra
Compaa)
CuadroCuadro
31:
32:
Cuadro 33:
P
Cali
Califica
f
cin
i
Pond
c
erad
a
a
c
i
Cuadro 26:
TERMOINOX
Cuadro 27:
SUPERSOL
Cuadro 28:
INGERSOL
Cuadro 29:
S
UPERINOX
CuadroCuadro
34:
35: CuadroCuadro
36:
37: CuadroCuadro
38:
39: Cuadro
C
Calific
C
Calific
C
Calific
Cal
aci
aci
aci
i
n
n
n
f
Pon
Pon
Pon
i
der
der
der
c
ada
ada
ada
a
c
i
n
CuadroCuadro
43:
44:
Cuadro 45: CuadroCuadro
46:
47: CuadroCuadro
48:
49: CuadroCuadro
50:
51: Cuadro
0
4
1
1
0.25
3
0.75
3
0.75
2
40:
Cuadro 41:
Calificaci
n
Pond
erada
52:
Cuadro 53:
0.5
CuadroCuadro
55:
56:
58:
59: CuadroCuadro
60:
61: CuadroCuadro
62:
63: Cuadro 64:
Cuadro 65:
0
2
0.4
4
0.8
3
0.6
2
0.4
3
0.6
CuadroCuadro
67:
68:
70:
71: CuadroCuadro
72:
73: CuadroCuadro
74:
75: Cuadro 76:
Cuadro 77:
0
2
0.4
4
0.8
3
0.6
3
0.6
2
0.4
46
Evaluacin Externa
el
mercad
o
Cuadro 78:
CuadroCuadro
79:
Eficiencia
0
3
de
Marketi
ng
Cuadro 90:
CuadroCuadro
91:
Servicios
0
4
Post
Venta
103:
Solidez
0
1
Financi
era
115:
Presencia
0
1
en
puntos
de
venta
Cuadro 126: TO
Cuadro
TAL
65
80:
82:
83: CuadroCuadro
84:
85: CuadroCuadro
86:
87: Cuadro 88:
Cuadro 89:
0.3
2
0.2
4
0.4
3
0.3
1
0.1
92:
94:
95: CuadroCuadro
96:
97: CuadroCuadro
98:
99: Cuadro 100:
Cuadro 101:
0.4
3
0.3
2
0.2
2
0.2
1
0.1
104:
106: 107:CuadroCuadro
110: 111:Cuadro 112:
Cuadro 113:
0.1
4
0.4
3
0.3
3
0.3
2
0.2
116:
122: 123:Cuadro 124:
Cuadro 125:
0.05
4
0.2
2
0.1
2
0.1
2
0.1
127:
2.
Cuadro 128:
Cuadro 129:
2.95
2.95
Cuadro 132: Fuente: Elaboracin propia
46
Cuadro 130:
2.90
Cuadro 131:
Evaluacin Externa
Cuadro 133:
Cuadro 134:
Cuadro
Cuadro
135:136: respuesta
1
mala
Cuadro
Cuadro
137:
138: respuesta
2
media
Cuadro
Cuadro
139:
140: respuestas
3
superior a la media
Cuadro
Cuadro
141:
142: respuesta
4
superior
Cuadro 144:
3.6.1.
Interpretacin del resultado
Cuadro 145:
Cuadro 146: Como podemos apreciar nuestro peso ponderado
nos result 2.65 y nuestro competidor ms grande sali con un
2.95 que son Termoinox y Supersol, no obstante estamos por
encima del siguiente competidor, superinox esto nos hace
referencia a que nos encontramos relativamente bien por sobre
algunos, es importante resaltar que estamos muy bien en
alguno campos como son en la competitividad de precios y
servicios post venta, pero lejos de nuestro competidor principal
ya que no contamos con un ndice alto para tener bastante
tiempo en el mercado.
Cuadro 147:
Cuadro 148: Haciendo un anlisis ms detallado podemos decir:
Cuadro 149:
Cuadro 150: Que nuestro competidor invierte ms en calidad,
participacin en el mercado, solidez financiera y presencia en
puntos de es mayor que la nuestra, nosotros ofrecemos precios
relativamente ms bajos que ellos, sin embargo ellos tienen una
mejor posicin financiera, las calidades de ambos productos
(nuestros y de la competencia) es casi similar pero diferente a
la nuestra es bueno tener esta variable alta para mantener la
lealtad de los clientes.
Cuadro 151:
Cuadro 152: El anlisis anterior se realiz en base a nuestro
inmediato competidor.
VII.
SITIOS WEB
ESTRATGICA
IMPORTANTES
46
PARA
LA
PLANEACIN
Evaluacin Externa
Strategic
Management
indiana.com/sms/
American Management Association- www.amanet.org
Academy of Management Online- www.aom.pace.edu
Cuadro 153:
www.virtual-
Strategic Leadership Forum- www.slfnet.org
46
Society-
Evaluacin Interna
Cuadro 154:
89
Evaluacin Interna
4.
EVALUACIN INTERNA
Cuadro 155: La palabra evaluacin significa muchas cosas
distintas para mucha gente interesada en su uso y aplicacin
consistente. Si se pregunta a los componentes de una
organizacin qu entienden por este trmino, seguramente se
obtendr una amplia gama de respuestas y se suscitarn
reacciones bastante variadas. Para algunos significa ver algo
con mayor claridad para poder avanzar en la comprensin de
las propiedades de un determinado fenmeno. Imgenes tales
como un par de anteojos, un microscopio, los binoculares, una
lmpara de luz o una lupa son las que advienen de inmediato a
la mente de aquellos que consideran a la evaluacin bajo esta
perspectiva. Para otros, la evaluacin se considera en trminos
de ideas tales como prueba y medida. As, las imgenes de los
exmenes, informes, encuestas y gente con un cuestionario en
mano a menudo se vinculan con esta otra imagen.
Cuadro 156: El dibujo de una escala, grficos cuantitativos, regla
o un termmetro refleja concepciones de evaluacin ms
cercanas a la medida. Algunos otros asocian la evaluacin a la
auditora y en otros casos se la vincula con la asignacin del
rendimiento y/o grado de desarrollo. Y en la mayor parte de los
casos se percibe detrs de este trmino una actividad
amenazante y temible. Lo cierto es que todas estas posibles
interpretaciones y an otras ms, son maneras viables de
pensar acerca de la evaluacin, aunque la misma nocin sigue
siendo un verdadero misterio para muchos.
Cuadro 157:
Ser conveniente citar algunas definiciones usuales
de este trmino como manera de avanzar algo en su
comprensin y luego poder concentrarnos en el objetivo
especfico de este trabajo.
Cuadro 158:
LA DEFINICIN DEL TRMINO EVALUACIN
Cuadro 159: La importancia del mismo proceso evaluativo

demanda una clara definicin del trmino de referencia y
algunas conceptualizaciones asociadas. Sin embargo debe
destacarse que existen muchas definiciones del trmino
89
Evaluacin Interna
evaluacin, por lo cual aqu se slo se brindarn algunas de
ellas para que sirvan a los necesarios fines aclaratorios y
orientadores.
Cuadro 160:
En primer lugar merece la pena destacarse que en
todo tipo de proceso existe la evaluacin, que puede ser
explcita o implcita. La evaluacin debe considerarse entonces
como una parte misma del desarrollo de ese proceso y no como
algo extrao, ajeno, intimidante, potencialmente punitorio y/o
meramente circunstancial.
Cuadro 161:
Definicin
1:
La
evaluacin
es
el
enjuiciamiento sistemtico de la vala o mrito de un
objeto.
Cuadro 162:
Esta definicin se centra en el trmino valor e
implica que la evaluacin siempre implica un juicio. Los
trminos valan y mrito deben ser precisados y la evaluacin
debe satisfacer criterios adecuados de utilidad, factibilidad,
eticidad y exactitud. La complejidad de la actividad evaluativa
significa que hay que poner mucho cuidado no slo cuando se
recopile la informacin, que debe ser de calidad, sino tambin
cuando se clarifique y se proporcione una base lgica que
justifique las perspectivas de valoracin utilizadas para
interpretar los resultados.
Cuadro 163:
Definicin 2: La evaluacin es el proceso
sistemtico de recoleccin y anlisis de la informacin,
destinado a describir la realidad y emitir juicios de valor
sobre la adecuacin a un patrn o criterio de referencia
establecido como base para la toma de decisiones.
Cuadro 164: Obtener informacin: Aplicacin de procedimientos
vlidos y fiables para conseguir datos e informacin
sistemtica, rigurosa, relevante y apropiada que fundamente la
consistencia y la seguridad de los resultados de la evaluacin.
Cuadro 165: Formular juicios de valor: Los datos obtenidos deben
permitir fundamentar el anlisis y la valoracin de los hechos
que se pretende evaluar, para que se pueda formular un juicio
de valor lo ms ajustado posible.
Cuadro 166: Tomar decisiones: De acuerdo con las valoraciones
emitidas sobre la informacin relevante disponible se podrn
tomar las decisiones que convengan en cada caso.
Cuadro 167:
Como evaluar es valorar, conlleva connotaciones
ideolgicas ya que tiene que ver con concepciones histricas y
89
Evaluacin Interna
sociales que predominan en el propio contexto que sin duda la
condiciona. Asimismo tiene una connotacin social porque se
relaciona con la promocin, con el fracaso y con el xito.
Tambin tiene una connotacin pedaggica porque tiene peso
en la conducta de los diferentes actores sociales. La evaluacin
tiene una connotacin tcnica porque es necesario repensar y
recrear instrumentos idneos y confiables que enriquecen el
proceso por el cual determina que el problema tcnico
depender y estar condicionado por los otros aspectos.
Cuadro 168:
Evaluar es participar en la construccin de un tipo
de conocimiento axiolgico, interpretando la informacin,
estableciendo visiones no simplificadas de la realidad y
facilitando la generacin de una verdadera cultura evaluativa.
Cuadro 169: Construir una cultura evaluativa implica incorporar a
la evaluacin como una prctica cotidiana que realizan todos y
afecta a la institucin en su conjunto, no ya para sancionar y
controlar sino para mejorar y potenciar el desenvolvimiento de
sus miembros y permitir que se exploren todas sus
posibilidades personales y grupales. De esta manera, la
evaluacin ya no puede reducirse a una prctica que realizan
unos (aquellos que poseen autoridad y/o poder) sobre otros.
Cuadro 170:
Definicin 3: La evaluacin es un proceso
reflexivo, sistemtico y riguroso de indagacin sobre la
realidad,
que
atiende
al
contexto,
considera
globalmente todas las situaciones, atiende tanto a lo
explcito como a lo implcito y se rige por principios de
validez, participacin y tica.
Cuadro 171:
Un aspecto particularmente importante respecto de
las evaluaciones es que las personas que esperan que una
mera evaluacin resuelva por s misma alguna clase de
conflicto, dificultad o impedimento procedimental se sentirn
inevitablemente defraudados. En efecto, una aspiracin
razonable del evaluador es producir informacin que la
observacin menos sistemtica del proceso no puede producir.
O informacin que sea ms verosmil, y por lo tanto ms
influyente, que la derivada de los informes similares generados
en observaciones menos sistemticas.
Cuadro 172:
Definicin 4: Evaluar implica valorar y tomar
decisiones que impactan directamente en la vida de los
otros. En tal sentido, es una prctica que compromete
una dimensin tica. No siempre tenida en cuenta y
asumida como tal. Se requiere de un proceso reflexivo
que asuma una posicin de anlisis crtico en torno a las
89
Evaluacin Interna
acciones que se realizan conjuntamente con las
intenciones que se persiguen. Es decir, se hace
necesario preguntarse qu se pretende, qu valores
estn involucrados, cmo se realiza, qu efectos tiene y
qu papel asumen los evaluadores.
Cuadro 173: Definicin 5: La evaluacin es una actividad
de investigacin y anlisis, destinada a averiguar el
nivel de logros que est alcanzando la institucin de
acuerdo con su razn de ser y llegar adems a
determinar los elementos que estn actuando en la
indicacin de la menor o mayor capacidad de esos
logros. De ello depender ratificar, modificar o sustituir
las correspondientes decisiones y estrategias del caso.
Cuadro 174:
Definicin 6: La evaluacin es una labor que
se propone los siguientes objetivos:
Cuadro 175: 1. Averiguar la medida del cumplimiento de
los objetivos propios de la institucin.
Cuadro 176: 2. Averiguar el estado de funcionamiento de
los factores de factibilidad que inciden en el logro de
esos objetivos.
Cuadro 177: 3. Llegar a una determinacin lo ms precisa
posible acerca de cul es la capacidad real y las
posibilidades potenciales de lograr plasmar los objetivos
de la institucin.
Cuadro 178: 4. Disponer de una informacin confiable para
regular a tiempo las estrategias de logro.
Cuadro 179: 5. Poder averiguar la existencia y la magnitud
de efectos no previstos.
Cuadro 180: 6. Proveer la informacin que pueda ser
conocida por las autoridades superiores en relacin con
la situacin global que se estime necesario conocer.
Cuadro 181: 7. Indagar cul es el uso de los recursos
asignados para el logro de los productos previstos.
Cuadro 182: 8. Comparar, a travs del tiempo, el grado de
mejoramiento institucional logrado en cuanto a la
capacidad de consecucin de metas, sobre la base de los
recursos humanos con que cuenta la institucin.
89
Evaluacin Interna
Cuadro 183:
La evaluacin busca potenciar las capacidades de
la persona, afianzar los aciertos, corregir los errores, reorientar
y mejorar los procesos especficos, extender los resultados,
transferir los conocimientos, aprender de la experiencia,
afianzar valores y actitudes, re-orientar los procesos propios de
la institucin y mejorar su calidad y promover el
desenvolvimiento integral.
Cuadro 184:
A L G U N O S A S P E C T O S C O M P L E M E N TA R I O S D E L A S
DEFINICIONES PREVIAS
Cuadro 185: La evaluacin forma parte de un proceso ms

amplio que supone la gestin y la elaboracin de un proyecto.
Se pueden identificar distintos momentos que se distinguen
entre s por su especificidad:
Cuadro 186: Planificacin, que consiste en la definicin de los
aspectos o situaciones que van a ser evaluadas y que
depender del momento en que se realice as como los
objetivos que se persiguen con ella. En esta etapa se explicitan
los propsitos, se definen las situaciones, los mtodos y los
instrumentos as como el posible impacto de los resultados.
Tambin se asignan los responsables y los recursos necesarios
para llevarla a cabo. Uno de los puntos ms importantes a
definir en esta fase, es el problema, la dificultad o la situacin
que se desea estudiar, ya que a partir de esta definicin se
derivarn todas las otras.
Cuadro 187: Implementacin, que incluye la recoleccin de
informacin a partir de la cual se emitirn las apreciaciones y
los juicios para mensurar (valorar) la situacin que se estudia.
La informacin que se recolecte ser la fuente a travs de la
cual se van a valorar las situaciones y se tomarn las decisiones
que pudieran corresponder. Es evidente que si la informacin
recogida no es vlida y confiable, la evaluacin carecer de
significacin posterior.
Cuadro 188: Anlisis y elaboracin de las conclusiones,
etapa en la cual debera realizarse las acciones pertinentes
intentando dar respuesta a las preguntas que originaron el
estudio. De esta manera se debera poder explicar el problema
identificado al comenzar la evaluacin. Se realiza la evaluacin
de los datos, la construccin de las explicaciones, la
contratacin de las hiptesis, la elaboracin de las conclusiones
y la posterior definicin de lneas y estrategias de accin.
Cuadro 189: Para que este anlisis sea ms rico y representativo,
es importante incluir y contrastar las diferentes lecturas y
opiniones de las distintas personas implicadas en la evaluacin.
89
Evaluacin Interna
Habra que evitar, tanto como fuera posible, que se generen
situaciones en las cuales algunas voces son ms escuchadas
que otras, ya que es a partir de las diferentes miradas y
perspectivas que se podrn enriquecer las conclusiones.
Cuadro 190: La
elaboracin
del
informe
debera
ser
confeccionado de modo tal que sea sucinto, concreto y con un
lenguaje inteligible y accesible, de forma tal que se facilite su
lectura y posterior utilizacin. El informe no slo debera dar
cuenta de las causas o factores intervinientes en la situacin
estudiada sino tambin y especialmente incluir sugerencias y
propuestas concretas para incorporar en el diseo e
implementacin de los proyectos. Es decir, si evaluar supone
emitir un juicio, valorar una situacin y tomar decisiones, el
informe tendra que contemplar estos aspectos. Tambin es
importante la difusin de las conclusiones entre todos los
actores que han tomado parte de la evaluacin.
Cuadro 191: La evaluacin puede analizarse desde una
perspectiva cuantitativa que tiene que ver con el concepto de
evaluacin como medicin y desde una perspectiva cualitativa,
que relaciona la evaluacin con la capacidad y la accin de
apreciar, valorar, comparar, comprender.
Cuadro 192: Qu evaluar? Cmo evaluar? Para qu se evala?
Qu hacer con la informacin recogida? Cundo evaluar?
Con qu evaluar? Quin evala? Frente a estas preguntas,
resulta imprescindible que los evaluadores estn concientizados
de la importancia de:
Registrar ordenadamente los datos
requisitos de las tcnicas empleadas.
de
acuerdo
con
los
Guardar ordenada y sistemticamente la informacin recogida.

Tener prevista la forma de triangulacin para la contratacin y
el enriquecimiento.
Analizar los datos e interpretarlos de acuerdo con el plan de
evaluacin.
Elaborar informes parciales o de avance acerca de los procesos
evaluativos.
Asegurar la confidencialidad de los datos hasta que ellos sean
interpretados e informados.
89
Evaluacin Interna
4.1. La evaluacin interna
Cuadro 193:
La evaluacin interna ha estado creciendo mucho
durante los ltimos tiempos debido a una serie de razones.
Entre ellas se puede citar a las siguientes:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
Desencanto con los evaluadores externos,

Limitaciones presupuestarias,
Explorar el posible desarrollo de nuevas capacidades que
puedan ser de gran valor para la organizacin,
Motivos especficos de confidencialidad y delicadeza de la
informacin que se maneja en algunas organizaciones,
Necesidad de crear una adecuada conciencia del significado y el
valor del proceso evaluativo entre los miembros de la
organizacin,
Posibilidades ciertas de contar con gente idnea para realizar
las tareas propias del quehacer evaluativo,
Fortalecimiento de la organizacin a partir de un quehacer
colectivo de sus integrantes,
Investigar las potenciales latentes para emprender un proceso
de autoaprendizaje significativo,
Cuadro 194:
Las ideas centrales que aqu se presentan estn
tomadas del texto de Arnold J. Love, INTERNAL EVALUATION.
Building Organizations from Within, Applied Social Research
Method Series, Volume 24, Sage Publications, Newbury Park,
1991, aunque se han consultado y utilizado otras referencias
bibliogrficas que se detallan al final de este trabajo.
Cuadro 195:
UN MODELO PARA LA EI
Cuadro 196:
La base de este modelo es la idea de que el
proceso de intercambio tiene lugar cuando las personas
involucradas en el mismo perciben que los beneficios de ese
intercambio superan a sus costos.
Cuadro 197: Por ejemplo, cuando una persona compra algo,
intercambia su dinero por esa cosa en la suposicin de que el
valor del producto supera al valor del dinero pagado por el
mismo.
Cuadro 198: Aplicando esta idea al proceso evaluativo, el
siguiente diagrama 1 ilustra la idea bsica del proceso de
intercambio.
GR FIC O 4:
89
M ODELO PARA LA EI
Evaluacin Interna
Cuadro 199:

Cuadro 200:
Diagrama 1
Cuadro 201: El solicitante necesita informacin evaluativa y el EI

suministra una respuesta a dicha necesidad. Si el EI no puede
satisfacer esa necesidad, entonces el solicitante no considerar
que no vale la pena llevar a cabo el intercambio. Resulta
evidente que una labor de si se deriva del conocimiento preciso
de las necesidades del solicitante y su percepcin de la relacin
costo-beneficio ya sealada. Al establecer una relacin del tipo
indicada, el EI debe ser capaz de responder a la pregunta Cul
es el universo de evaluacin? Asimismo, el EI debe entender la
situacin y la realidad de los componentes del universo de
evaluacin. Luego, el EI debe sopesar las estrategias
evaluativas a la luz de las posibles opciones disponibles.
Cuadro 202:
En este modelo es importante destacar las
necesidades del solicitante y propender a satisfacerlas. Esto
hace que deba establecerse una estrecha labor conjunta entre
el solicitante y el EI y ser responsabilidad de ambos que esta
relacin sea fructfera y til.
Cuadro 203:
Las tareas esenciales para los Eis son:
Cuadro 204: a)
Identificar y acordar explcitamente con el
solicitante cules son las necesidades de ste.
Cuadro 205:
b)
Brindar una respuesta a dichas necesidades.
Cuadro 206: c)
Verificar que los beneficios derivados de las
respuestas supera a los eventuales costos.
Cuadro 207: Una parte esencial de este modelo es moverse de la
mera posicin de hacer evaluaciones como un fin en s mismas
hacia el posicionamiento de asegurar que la informacin
suministrada por la evaluacin ser utilizada provechosamente
por el solicitante. De este modo, la consulta hecha por la ei ser
89
Evaluacin Interna
dinmica y flexible, respondiendo as a las reales necesidades
de cambio.
Cuadro 208: Pasemos ahora a discutir en alguna mayor extensin
las distintas fases.
4.1.1.1. Contacto inicial
Cuadro 209: El contacto inicial le brinda al EI la oportunidad de
identificar a los actores claves, obtener informacin bsica y
apreciar la situacin global. Adems de esta valiosa
informacin, el primer contacto ofrece la oportunidad para
empezar a intervenir. Al lograr los objetivos del proceso del
contacto inicial se influenciar a todo el proyecto evaluativo. El
evaluador debe estar muy atento al hecho de que focalizando
las demandas de la poltica organizativa, el protocolo y el
proceso se sientan las bases para un exitoso completamiento
de la tarea. El contacto inicial se establece con el solicitante y
las autoridades de la unidad a evaluar. Este encuentro ofrece la
posibilidad de entablar un contacto amistoso y superar la
imagen negativa que puede conllevar el papel de EI. La ventaja
de que el evaluador pertenezca a la misma organizacin tiene
la ventaja de que la conoce, est familiarizado con sus
problemas y con sus actores. El EI hbil debera tomarse el
tiempo necesario para que el solicitante y autoridades se hagan
conscientes de estos conocimientos y use de esta base para
generar credibilidad y confianza.
4.1.1.2. Exploracin
Cuadro 210: Luego de este primer contacto, el EI deber
desarrollar una relacin de trabajo para obtener informacin
fidedigna acerca del contexto de la unidad a evaluar. La
exploracin involucra una rpida apreciacin de la particular
caracterstica de esa unidad al obtener informacin de una
fuente confiable y/o por observacin directa. Estas
observaciones informales podrn obtenerse de distintas
maneras, ya sea en forma directa o indirecta, tal como pueda
ser la informacin que entregue la autoridad y/o aquella que
pueda resultar de entrevistas con los propios actores. El EI
debera observar si el comportamiento es formal o informal, si
todos los actores participan de las decisiones y si existen ciertos
valores propios de la organizacin que no se discuten y/u otros
que no son tenidos en cuenta. Aunque el EI no debera ocultar
su condicin, el reconocer la existencia de ciertas normas y
valores le permitirn vincularse ms intensamente con el grupo
89
Evaluacin Interna
y reducir obstculos innecesarios para alcanzar una interaccin
efectiva.
Cuadro 211: El EI debe procurar establecer contacto personal con
las autoridades de cada unidad. Durante las entrevistas, el EI
debera concentrarse en conocer a la autoridad concentrndose
en sus manifestaciones y escuchando en forma activa e
indagando con discrecin. Asimismo, el EI tendra que
aprovechar la oportunidad para generar credibilidad y despejar
cualquier clase de temor que pueda conllevar el mismo proceso
de evaluacin. Una vez que estos objetivos se alcancen, total o
parcialmente, el EI debera investigador el grado de
comprensin que posee la autoridad acerca del problema en
consideracin.
Cuadro 212: Entonces, el EI clarifica el propsito de la
evaluacin. Esto ofrece una excelente oportunidad para educar
a las autoridades y el resto de los actores acerca de los usos de
la ei. Durante esta fase exploratoria, el EI evala la adecuacin
del programa de evaluacin. El EI presta atencin e investiga
acerca de las siguientes seales positivas:
Las autoridades desean la informacin proveniente de la
evaluacin para resolver los problemas identificados.
Las autoridades y dems actores
responsabilidades claramente definidas.
poseen
roles
Todos tienen una actitud positiva hacia el cambio.

El programa tiene una estructura orientada hacia el logro de
resultados concretos.
Las autoridades tienen
capacitado y confiable.
una
actuacin
de
liderazgo
El diseo del programa permite un uso flexible de los

recursos.
La poltica del programa no contrara el proceso evaluativo.
Cuadro 213: Los EI hbiles emplean las actividades de
exploracin para concretar un diagnstico preliminar acerca del
problema y con ello pueden clarificar los propsitos de la
evaluacin. Esto permite al EI evaluar la disposicin de las
autoridades y dems actores para llevar a cabo la evaluacin y
89
Evaluacin Interna
formular un diagnstico preliminar de la situacin. La
retroalimentacin acerca de estas primeras impresiones brinda
a todas las partes la posibilidad de clarificar sus relaciones de
trabajo y arribar a un acuerdo mutuo sobre los principales
resultados derivados del proceso evaluativo.
Cuadro 214:
Diagnstico
Cuadro 215: Hasta este punto, la exploracin ha preparado al

evaluador para comenzar a formular un diagnstico ms
incluyente de la situacin problemtica. El proceso de
diagnstico demanda de la obtencin y anlisis de datos
relevantes. El EI explora posibles soluciones y ofrece
retroalimentacin al consultante y eventualmente a las
autoridades. La informacin es usada por la autoridad y el EI
para definir mejor el problema y el alcance de la evaluacin,
establecer objetivos para la evaluacin y organizar los pasos
principales del estudio.
Cuadro 216: El diagnstico permite verificar que el problema
expresado en el encuentro inicial es vlido. Esto se concreta
revisando materiales escritos previos y luego reunindose con
personas o grupos que son potenciales interesados en la
evaluacin. Es recomendable vincularse con los interesados en
el proceso evaluativo y sus resultados desde el mismo inicio del
mismo ya que pueden existir distintas perspectivas y
necesidades diferentes y todo ello puede ejercer una influencia
positiva si hay acuerdos y, por el contrario, afectar
negativamente a todo el proceso si esas necesidades y puntos
de vista no son tenidos en cuenta o son ignorados.
Cuadro 217: Aunque las entrevistas constituyen el modo bsico
para generar el diagnstico, a veces ellas pueden estar
precedidas por un informe escrito en base a la generacin de
opiniones annimas. Las entrevistas diagnsticas se centran en
la percepcin de los participantes del problema y asuntos
conexos. El EI necesita saber si hay acuerdo entre la naturaleza
del problema y la importancia relativa de los asuntos centrales.
Como el EI es alguien externo al asunto bajo consideracin, ello
lo coloca en una posicin privilegiada para preguntar, escuchar
y aclarar el problema. Un EI est en una buena posicin para
juzgar los beneficios y la viabilidad de la evaluacin. Al finalizar
la etapa diagnstica, el solicitante y el EI deberan arribar a una
decisin acerca de la viabilidad de la evaluacin propuesta.
Ellos deben decidir dejar de lado esa evaluacin, reformular las
preguntas o redefinir una relacin de trabajo distinta. La fase
diagnstica debera finalizar con un borrador de un Trmino de
Referencia (TDR), que es una descripcin escrita de las
89
Evaluacin Interna
especificaciones para la evaluacin. El propsito del TDR es
suministrar una descripcin bien clara y precisa de los
requerimientos del estudio de manera que el EI pueda trabajar
con todos los actores involucrados en el problema para
desarrollar un plan de evaluacin que llegue a satisfacer las
necesidades informativas del solicitante. Un buen TDR asegura
que tanto los actores como el EI tengan un marco de referencia
comn para negociar los propsitos, los mtodos y los datos
emergentes del estudio evaluativo. Un buen TDR debera
constar como mnimo de los tems siguientes:
Cuadro 218:
a)
Cuadro 219: b)
evaluacin
Introduccin
Usuarios de la informacin derivada de la
Cuadro 220:
c)
Propsitos de la evaluacin
Cuadro 221:
d)
Preguntas de la evaluacin
Cuadro 222:
e)
Parmetros de estudio
Cuadro 223:
f)
Cuadro 224: g)
evaluativo
Diseo preliminar
Personas
intervinientes
en
el
Cuadro 225:
h)
Asuntos confidenciales
Cuadro 226:
i)
Datos emergentes de la evaluacin
Cuadro 227:
j)
Informacin de resultados
Cuadro 228:
k)
Cuadro 229:
l)
proceso
Plazos y cronograma
Restricciones
4.1.1.3. Acuerdo
Cuadro 230:
Habiendo completado el TDR el solicitantes y el EI
tienen ahora la oportunidad para analizar la viabilidad del
estudio evaluativo. Si se acuerda continuar, ahora se comienza
con la fase de acuerdo del proceso de consulta de la ei. Los
acuerdos de ei son del tipo psicolgico ms que legales. Ellos
sirven para aclarar los papeles y expectativas en vez de ser un
acuerdo legal de partes intervinientes. Aun as, la existencia del
acuerdo de ei es crucial porque ello establece una base de
confianza mutua a partir de la comunicacin del entendimiento
89
Evaluacin Interna
del EI de las necesidades del solicitante y con ello una intervinculacin sobre la base de expectativas mutuas aceptables
por ambas partes. De esta manera, el contrato reduce las
posibilidades de resistencia y sabotaje frecuentemente
existentes en los estudios evaluativos.
Cuadro 231: El acuerdo otorga claridad a un proceso que es
inherentemente ambiguo. Al formular un contrato explcito, el
solicitante y el EI refuerzan su relacin laboral confirmando el
propsito y el alcance de la evaluacin, especificando los
mtodos de estudio y los plazos pertinentes, destacando los
recursos y facilidades requeridas y acordando cules sern los
resultados que se generen. El contrato tambin ofrece la
oportunidad
de
especificar
las
responsabilidades
y
procedimientos para proteger la calidad y la confidencialidad de
los datos derivados de la evaluacin. Este contrato debera
contar como mnimo con los siguientes tems:
Cuadro 232:
1)
Cuadro 233: 2)
evaluacin
Cuadro 234:
3)
Propsitos de la evaluacin
Usuarios de la informacin derivada de la
Preguntas bsicas de la evaluacin
Cuadro 235: 4)
Resumen
metodologa a utilizar
del
diseo
evaluativo
Cuadro 236:
5)
Administracin y organizacin del estudio
Cuadro 237:
6)
Comit de seguimiento
Cuadro 238:
7)
Personas involucradas
Cuadro 239:
8)
Recursos necesarios
Cuadro 240:
9)
Responsabilidades
la
Cuadro 241: 10) Cronograma y plazos de realizacin del estudio

evaluativo
Cuadro 242:
11) Tareas
Cuadro 243:
12) Cooperacin
Cuadro 244:
13) Control de la calidad de los datos
Cuadro 245:
14) Confidencialidad
89
Evaluacin Interna
Cuadro 246:
15) Datos generados
Cuadro 247:
16) Apropiacin de los datos
Cuadro 248: 17) Monitoreo de

recomendaciones del estudio
la
implementacin
Cuadro 249:
18) Limitaciones
Cuadro 250:
19) Interrupcin del estudio
de
las
4.1.1.4. Gestin
Cuadro 251:
En esta etapa, el EI comienza la gestin de la
evaluacin. Ahora deben implementarse los procedimientos
especificados en el plan de evaluacin y adems debern
observarse el calendario y los plazos establecidos. Algunos
aspectos esenciales en esta etapa son:
4.1.1.5. Formacin de un comit de seguimiento
Cuadro 252: Este comit acta como uno del tipo formado por
autoridades, que deber reunirse peridicamente para
monitorear los avances logrados y el cumplimiento de
obligaciones contradas por las partes.
4.1.1.6. Seleccin de un equipo de estudio
Cuadro 253: Este equipo tiene una responsabilidad directa sobre
el estudio. Est compuesto por un reducido nmero de personas
(entre 4 y 10 miembros) y deber contar con un coordinador
que har las veces de lder del mismo. Esta persona deber
tener una adecuada competencia profesional, poseer una
influencia cierta sobre el resto del equipo, conocer cmo lograr
hacer las cosas, y un profundo compromiso con el estudio. El
lder coordinar las reuniones del equipo, preparar las agendas
de esas reuniones, asignar responsabilidades, asegurar que
las tareas se completen en tiempo y forma y remitir los
resultados a quienes corresponda.
Cuadro 254: Los componentes del equipo se reportarn en todo
lo atinentes al estudio al lder y tendrn las capacidades
adecuadas asociadas a las tareas a desarrollar. Tambin
debern poseer un fuerte compromiso e involucramiento con el
proceso evaluativo y las capacidades necesarias para poder
desempearse bien como parte de un equipo de trabajo. Ellos
89
Evaluacin Interna
tienen la responsabilidad para llevar a cabo las tareas
asignadas en los plazos establecidos, coordinando su trabajo
con otros componentes del equipo, asistiendo a las reuniones
convocadas por el lder y manteniendo una estricta
confidencialidad acerca de la informacin derivada del trabajo
de evaluacin.
Cuadro 255:
Informacin
Cuadro 256: La informacin de los resultados de la evaluacin en

la fase siguiente en el proceso de consulta. La entrega de la
informacin ofrece la oportunidad de mejorar la utilizacin de
las evaluaciones involucrando a todos los actores, estimulando
la discusin, confrontando asuntos de inters comn y
ofreciendo la oportunidad para resolver los problemas
existentes.
Cuadro 257: Para lograr el mejor provecho de esta oportunidad,
los EIs primero deben reafirmar sus capacidades y
credibilidades revisando la metodologa del estudio y las
necesarias salvaguardas del control de la calidad. Luego, ellos
deben presentar sus hallazgos de manera clara y concisa de
modo tal que se ajuste a la clase de informacin necesaria para
los destinatarios de la misma.
Cuadro 258: Debe tenerse en cuenta que segn sea el
posicionamiento del destinatario de los resultados de la
evaluacin en la escala gerencial de la organizacin, la
informacin requerida puede ser de tipo netamente cualitativa,
semicuantitativa o cuantitativa.
4.1.1.7. Monitoreo
Cuadro 259: La fase final del proceso de consulta de ei es el
monitoreo de la implementacin de las recomendaciones y
planes de accin originados a partir del estudio evaluativo. El EI
verifica los logros centrales y ofrece retroalimentacin acerca
del progreso durante las reuniones de revisin. El EI brinda
soporte tcnico durante la implementacin de los cambios del
programa y asiste a las autoridades para revisar los planes de
los programas, si ello es necesario. El EI propugna los cambios,
pero tambin suministra continuidad en tanto el programa se va
cambiando. Al ejercitar el papel de agente de vinculacin, el EI
ayuda a que el programa establezca relaciones fructferas entre
todos los actores. El EI facilita que se logren soluciones para los
89
Evaluacin Interna
problemas motivando a todos los actores involucrados y
suministrando un adecuado soporte tcnico.
4.2. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Cuadro 260:
Cuadro 261:
Cuadro 262: Fuente: Elaboracin Propia
Cuadro 263:
4.2.1.
ORGANIZACIN
Cuadro 264:
Cuadro 265: Se cuenta con el siguiente personal en la empresa:
Cuadro 266:
DIRECTOR: Se encarga de financiar el dinero de la empresa,
tanto para la materia prima como para el mantenimiento y
reparacin de las maquinas.
Cuadro 267:
Cuadro 268: Tambin se encarga de supervisar.
Cuadro 269: Sus funciones generales son: Planificar, organizar,
dirigir, controlar la empresa en su conjunto.
Cuadro 270:
89
Evaluacin Interna
JEFE DE TALLER: Sus funciones generales son: Dirigir,
controlar la empresa en el rea de trabajo manual para la
produccin de termas solares y paneles, as como
mantenimientos.
Cuadro 271:
EJECUTIVO DE VENTAS: Se encarga de todo lo relacionado
sobre las ventas, lleva las cuentas de los ingresos de las
unidades vendidas.
Cuadro 272: Tambin tiene la funcin de hacer marketing
(mercadeo, comercializacin, propagandas promociones, etc.),
segn las necesidades del consumidor.
Cuadro 273:
SOLDADOR: Se encarga de ejecutar las soldaduras dadas las
circunstancias para la elaboracin y reparacin de termas.
Cuadro 274:
ENSAMBLADOR: Se encarga de ejecutar la ensambladura de
piezas dadas las circunstancias para la elaboracin y
reparacin de termas.
Cuadro 275:
AYUDANTE: Sus funciones generales son de realizar una labor
de apoyo general para la elaboracin y reparacin de
termas.
Cuadro 276:
GR FI CO 5 :
ORG ANI GRAM A ACT UAL DE LA EMPRESA
89
Evaluacin Interna
4.2.2.
REA ADMINISTRATIVA:
Cuadro 278:
Cuadro 279: En el rea administrativa se toman las decisiones
concernientes al desarrollo de las actividades de la empresa,
como:
Cuadro 280:
Se firman los pedidos para adquisicin de materiales
Elaboracin de planillas para el pago a los trabajadores
Determinacin de las inversiones (publicidad, nueva
maquinaria, etc.)
Planificacin de actividades para cumplir objetivos
Cuadro 281:
1
2
3
4
Cuadro 282:
Cuadro 283: LISTADO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Cuadro 284:
No cuentan con un buen programa de Planeacin Estratgica.
No cuenta con objetivos y metas mensurables ni comunicados.
Baja rotacin del personal.
El nimo de los empleados es alto
Cuadro 285:
Cuadro 286:
FORTALEZAS:
Cuadro 287:
1. El nimo de los trabajadores es alto
2. Baja rotacin de personal
Cuadro 288:
Cuadro 289:
DEBILIDADES:
Cuadro 290:
1. No cuentan con un buen programa de Planeacin
Estratgica
2. No cuenta con objetivos y metas mensurables ni
comunicados.
Cuadro 291:
Cuadro 292:
GR FI CO 6 :
89
ESTADS TICAS DE CO STO S
Evaluacin Interna
Cuadro 293:

Cuadro 295:
4.2.3.
ACTIVIDADES DEL REA DE ADMINISTRACIN
Cuadro 296:
Cuadro 297:
Actualmente la empresa no cuenta con reas

de investigacin y desarrollo, finanzas, sistemas de informacin,
y contabilidad, es por ello que nuestro equipo de trabajo los
integra dentro del rea de administracin por ser una
microempresa.
Cuadro 298:
4.2.3.1. INVESTIGACION Y DESARROLLO
Cuadro 299:
Cuadro 300: 1.-.
CUENTA
LA
EMPRESA
INSTALACIONES PARA I.D. SON ADECUADAS?
89
CON
Evaluacin Interna
Cuadro 301: La Empresa
instalaciones para I.D.
ELECTROSOL
no
cuenta
con
Cuadro 302: La Creacin de las actividades de I.D. Propuesta por

el grupo para la Empresa ELECTROSOL es la siguiente:
Cuadro 303: OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD DE I.D. DE
ELECTROSOL:
Cuadro 304: Nuestro objetivo es mejorar constantemente las
condiciones y las tecnologas necesarias para generar
electricidad a partir de la energa del sol y, para ello, invertimos
grandes esfuerzos en el desarrollo de soluciones tecnolgicas
avanzadas que nos permitan aumentar la eficiencia y reducir al
mismo tiempo el consumo de materias primas. De este modo
conseguimos optimizar constantemente el rendimiento de la
instalacin fotovoltaica.
Cuadro 305: Se debe tener en cuenta el siguiente:
Cuadro 306:
Investigacin
Cuadro 307: La fase inicial implica
actuales y futuras de clientes y
feedback, preguntando su punto
haciendo una pequea investigacin
observar las necesidades

proveedores mediante su
de vista y quizs hasta
de mercado.
Cuadro 308: Una vez que entienda las necesidades de los

clientes y el estado del Mercado, puedes identificar:
Modificaciones potenciales a los productos o servicios y

actives siempre que esos cambios sean realistas.
Nuevos productos
viables, y
Mejoras a los procesos comerciales que beneficiarn a los

clientes
Cuadro 309:
servicios
de ser comercialmente
Desarrollo
Cuadro 310: La investigacin seguramente aportar ideas y

mercados para potencialmente nuevos productos. El proceso de
desarrollo testea esas ideas, demuestran o no su factibilidad y
colabora a convertir esas ideas en realidad.
Cuadro 311: El proceso de investigacin debera examinar
todos los riesgos potenciales y los obstculos a superar para
poner el producto o servicio en el mercado. Por ejemplo,
debera comprobar si el producto responde a una necesidad del
mercado y si se vendera al precio necesario para obtener
89
Evaluacin Interna
beneficios
econmicos.
Implica
la
definicin
de
las
especificaciones y el diseo del producto o servicio: dibujo,
modelos o prototipos.
Cuadro 312: El buen gerenciamiento del proyecto es un factor
clave para el xito del proyecto y se debera establecer fechas
lmites (deadlines) para cada etapa clave del proyecto. Tambin
se necesitar aportar los recursos apropiados y tomar en
consideracin factores claves como precio y demanda.
Cuadro 313:
Diseo
Cuadro 314: El diseo de productos es una parte crucial del

desarrollo de un nuevo producto. Un diseador de producto, a
menudo un diseador industrial, disea y produce la
documentacin tcnica que permite fabricarlo eficientemente.
Muchas empresas contratan diseadores externos a la firma.
Cuadro 315: Se podr buscar un profesional en diseo grfico,
web o multimedia directamente en el Centro de Negocios de
Mujeres de Empresa.
Cuadro 316:
Beneficios Comerciales de la Investigacin y Desarrollo
Cuadro 317: Una slida investigacin y desarrollo te permiten

seguir siendo competitiva (o empezar a serlo) y desarrollar la
lealtad de tus clientes. Los productos o servicios que desarrolles
te pueden ayudar a:
Aumentar las ventas
Aumentar tu rentabilidad
Abrir nuevos mercados, ya sean locales o en el exterior
Resaltar tu marca y ganar reputacin de ser una empresa

innovadora (aunque seas pequea)
Atraer a los mejores empleados debido a la mejora de tu

reputacin
Encontrar nuevas alianzas comerciales y asociados
Atraer financiamiento externo
89
Evaluacin Interna
Cuadro 318: Al estudiar los procesos comerciales que te
permiten fabricar, comercializar y vender tus productos y
servicios, puedes:
reducir costos
mejorar la calidad de tu oferta
introducir tus productos en el Mercado ms rpidamente
Cuadro 319: Tu investigacin puede aportar tambin beneficios

menos tangibles como, por ejemplo, un mayor conocimiento de
tu mercado que puede resultar de utilizad en el futuro pero que
no tiene una aplicacin comercial inmediata.
Cuadro 320: La Empresa ELECTROSOL para
asegurarse de
proteger toda propiedad intelectual como consecuencia de
tu investigacin, desarrollo y diseo de producto. Es
conveniente que consulte con a la oficina de marcas y patentes
en INDECOPI. (Instituto Nacional de
Defensa de la
Competencia y de la Proteccin de la Propiedad
Intelectual).
Cuadro 321: Es necesaria que ELECTROSOL facilite los recursos
necesarios para llevar a cabo la investigacin y desarrollo,
podra significar que la empresa este perdiendo
ventajas
competitivas. Las ventajas competitivas no duran para
siempre, es necesario mantenerse activa/o y no perder la
forma.
Cuadro 322:
Explorar tus Ideas
Cuadro 323: Si exploras tus ideas ms concienzudamente, antes

de comprometer los siempre escasos recursos en Investigacin
y Desarrollo (I&D), puedes ahorrarte un considerable tiempo y
dinero.
Cuadro 324: Es muy fcil entusiasmarse considerablemente con
ideas que parecen maravillosas y poner dinero en proyectos
que, si los analizamos framente, veramos que no tienen
posibilidades de tener xito. Por eso, antes de poner dinero en
un producto o servicio que no se vender o que no puede ser
producido con los recursos o el estado de la industria actual, es
conveniente que d un paso atrs y revises lo que se puede
hacer.
Cuadro 325:
Preguntarse:
89
Evaluacin Interna
Cubrir el producto o servicio una falta o necesidad del

Mercado?
Encaja el producto servicio con tu oferta actual o con tu

estrategia de negocios o corres el riesgo de meterte en
mercados desconocidos?
Es el producto tcnicamente practicable o requerir tecnologa

o expertos adicionales?
Ser el producto nico o de entrada tendr que enfrentar

competencia?
Cuadro 326: Tu investigacin de Mercado o tus conocimientos de

la actividad pueden contestar algunas de esas preguntas. Sin
embargo, es posible que necesites conocimientos adicionales o
informacin extra sobre el mercado, algn aspecto tcnico, de
comercializacin, etc., para ayudarte a evaluar las nuevas
ideas.
Cuadro 327: 2.- SI SE USA SERVICE PARA I Y D, SE CUENTA
CON COSTOS EFECTIVOS?
Cuadro 328: La Empresa ELECTROSOL no usa SERVICE para
I.D.
Cuadro 329: En el caso de crear el departamento de I.D. Es
necesario incluir en la determinacin de costos, salarios,
contratos, servicios prestados, insumos fsicos utilizados en I.D.
para calcular perfectamente la relacin costo - beneficio del
proyecto.
Cuadro 330:
Cuadro 331: 3.- ES BUENA LA PREPARACION DEL
PERSONAL DE I Y D?
Cuadro 332: La Empresa ELECTROSOL no cuenta con el
rea de I.D. Pero es evidente que por las condiciones
geogrficas de nuestro pas desarrollar y patentar tecnologas
adecuadas, para el desarrollo de nuevas fuentes de energa
puede suponer un importante motor en el desarrollo industrial
del pas. Nos enfrentamos por lo tanto a un cambio importante
de escenario en muchos mbitos de la vida cotidiana como es la
arquitectura, el transporte, la gestin del agua y la energa, etc.
sistema educativo del y mtodos de educacin a distancia en
sus mximos niveles de prestaciones, entregando al mercado
un producto innovador, des localizado y competitivo, que
incremente la cobertura a cursos de formacin tecnolgica en
medio ambiente, posicionando al Per como lder en la Regin
Latinoamericana.
89
Evaluacin Interna
Cuadro 333: Por lo que el grupo propone al personal de
ELECTROSOL enmarcarse en las siguientes lneas de
Investigacin:
Desarrollar recubrimientos absorbentes de luz solar

(calentadores de agua solares) para suplir el balance
nacional de energa con tecnologa solar.
Desarrollo en el mbito de las clulas solares se centran

en el aumento del grado de eficiencia.
Cuadro 334:
GR FIC O 7:
PRODU CTO TERMI NAD O
Cuadro 335:
Cuadro 337:
Desarrollar tecnologas termales y fotovoltaicas basadas

en energa solar.
Aplicaciones Medioambientales de la Energa Solar y

Caracterizacin de la Radiacin Solar.
Eficiencia Energtica en la Edificacin
Termas solares de fibra de vidrio para zonas de Altura.

GR FIC O 8:
89
NE CESIDADE S A CU BRIR
Evaluacin Interna
Cuadro 338:

Cuadro 340:
Cuadro 341: 4.ESTAN
RECURSOS PARA I Y D?
BIEN
ASIGNADOS
LOS
Cuadro 342: Si bien la investigacin y desarrollo deben ser

cuidadosamente planificados y gestionados para tener xito.
Cuadro 343: Es muy fcil malgastar grandes sumas de dinero en
investigaciones que no llegan a nada, sin embargo, los
beneficios de encararla correctamente pueden influir
positivamente en la estabilidad del negocio y a los beneficios de
largo plazo.
Cuadro 344: 5.- ES EFICAZ LA COMUNICACIN ENTRE I Y D
Y OTRAS DEPENDENCIAS?
Cuadro 345: La Departamento propuesto para la Empresa
ELECTROSOL de investigacin y desarrollo debera colaborar
estrechamente con numerosas instituciones, entre las que se
cuentan la Universidad Nacional de San Agustn, en la Escuela
de Fsica se tiene un rea de Investigacin de Energas
Renovables est a cargo del Lic. Alberto Montoya.
Cuadro 346: En
esta
rea
se
realizan
las
siguientes
investigaciones:
Evaluacin de las termas solares (hallar la eficiencias
De placa plana)
89
Evaluacin Interna
Concentrador parablico
Diferentes colectores solares.
Cuadro 347: As tambin debe interrelacionarse con empresas e
institutos de Investigacin de Energas Renovables como:
ENDEV PERU GTZ (ONG) Acuerdo de Cooperacin entre el Reino
de los pases Bajos y la Repblica Federal de Alemania firmado
el 2004.
Cuadro 348:
Cuadro 349: 6.- LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ACTUALES
SON TECNOLOGICAMENTE COMPETITIVOS?
Cuadro 350: Segn Nuestro Anlisis de las empresas de termas
solares, a continuacin mostraremos las ms importantes.
CUADRO 351:
COMPETITIVIDAD DE PRODUCTOS
Cuadro 352: Cuadro 353: Participacin

Empre
en el mercado (%)
sa
Cuadro 354:Cuadro 355: 10
Electro
sol
Cuadro 356: Cuadro 357: 35
TermoI
nox
Supers
ol
IngerS
ol
SuperI
nox
Otros
Cuadro 367:
Cuadro 368: Por la participacin en el mercado podemos afirmar
que en un 10% nuestros servicios actuales son
tecnolgicamente competitivos.
Cuadro 369: PRODUCCIN DE TERMAS SOLARES EN LA EMPRESA
TERMOSOL
Cuadro 370:
Cuadro 371: La terma solar es un dispositivo que sirve para
calentar agua aprovechando la energa solar. Consta de las
siguientes partes:
89
Evaluacin Interna
Cuadro 372:
GR FI CO 9 :
PR ODUCT OS DE TERM OSO L
Cuadro 373:

Cuadro 375:
1. El colector constituido por la placa absorbente y la caja
trmica. La placa absorbente es la unidad receptora de la
radiacin solar que calienta el agua, y est formada por una
plancha de fierro a la cual se adhieren una serie de tubos
paralelos dentro de los cuales circula el agua. La caja trmica
lleva en su interior la placa absorbente con un colchn de
aislamiento.
Cuadro 376:
2. El tanque de almacenamiento almacena el agua caliente
hasta su utilizacin y est aislado para conservar el calor.
Cuadro 377:
3. Las conexiones, que se usan para la circulacin del agua
entre el colector y el tanque durante las horas de sol, y de ste
hacia la tubera de uso.
Cuadro 378:
El agua fra ingresa por la parte inferior al colector y se calienta
por el efecto de la radiacin solar a medida que asciende por la
placa absorbente. El agua caliente, que sale del colector,
ingresa al tanque por la parte superior, mientras por la parte
inferior sale el agua ms fra hacia el colector, para circular
continuamente durante las horas de sol.
Cuadro 379:
LA CONSTRUCCIN DE LA TERMA SOLAR ES BASTANTE
SENCILLA Y SE PRESTA A ADAPTACIONES SEGN LOS
MATERIALES DISPONIBLES.
Cuadro 380:
La caja trmica es de 198 cm de largo x 15 cm de alto x 83 cm
de ancho, recubierto de un vidrio grueso o dos en la Sierra. El
89
Evaluacin Interna
fondo es de fierro o calamina plana, encima de la cual va el
aislamiento (aserrn, lana, paja, tecknoport), luego otra plancha
de fierro o calamina (pintada de negro); luego los tubos de
fierro galvanizado o de plstico o una manguera de 3/4 pulgada
de color negro (fijados a la plancha metlica), y encima el o los
vidrios. Si son dos deben estar separados unos 2 cms. Todo
debe estar bien cerrado para que no ingrese el agua de lluvia.
Cuadro 381:
El tanque de almacenamiento puede ser un cilindro de 25
galones, con cuatro niples galvanizados (dos de 1 pulgada y 2
de 1/2 pulgada) y una boya de nivelacin o flotador como el de
los tanques sanitarios. El ingreso del agua fra de la red es por
la parte lateral superior (niple de 1/2 pulgada), con el flotador y
un tubo hasta casi el fondo del tanque, para que el agua fra
entre al fondo. El ingreso del agua del calentador es por la parte
lateral superior (niple de 1 pulgada). La salida del agua al
calentador es por la parte lateral inferior (niple de 1 pulgada).
La salida del agua caliente a la red de uso es por la parte lateral
media del tanque (niple de 1/2 pulgada).
Cuadro 382:
Los tubos de conexin del tanque con el calentador son de jebe
o mangueras aisladas. El tanque y la tubera deben ser aislados
con un forro de unos 8 cm de los mismos materiales indicados
para la caja trmica. El mantenimiento debe ser constante:
limpieza del vidrio de la caja trmica; sellado de los vidrios con
masilla; repintado de las partes de madera; verificar el
funcionamiento de la boya o flotador; inspeccin de la pintura
interior del tanque; y control de cualquier filtracin.
Cuadro 383:
Cuadro 384:
Cuadro 385: BENEFICIOS DE NUESTRAS TERMAS SOLARES
Cuadro 386: Aunque a veces necesitemos de una buena cantidad
de dinero para renovar nuestra casa, el diseo no siempre tiene
que estar reido con el ahorro. Por el contrario, este puede
convertirse en una motivacin para innovar con elementos
nicos y altamente beneficiosos no solo en el aspecto
domstico.
Cuadro 387: Actualmente est muy en boga el tema del
calentamiento global. Pero ms que una tendencia, la situacin
implica responsabilidad individual y colectiva para utilizar los
recursos en la proporcin adecuada.
89
Evaluacin Interna
Cuadro 388: Si tenemos una casa campestre o vivimos en un
lugar con clima caluroso, podemos reemplazar la energa
elctrica por la de una fuente natural como el sol para la diaria
higiene personal y de paso crear un estilo ms armnico en la
decoracin del bao.
Cuadro 389: Con una terma solar todos estos beneficios son
posibles, ya que como su nombre lo indica, necesita de las
radiaciones del Astro Rey para calentar el agua y por ello
requiere estar ubicada en un espacio al aire libre como el jardn
o la azotea, dejando el bao libre de antiestticos balones.
Cuadro 390: Ya que puede almacenar hasta 25 galones
(aproximadamente, 100 litros), su tanque necesita un espacio
amplio y de superficie firme para resguardar la estructura que
se compone de un colector desde donde comienza el drenaje
hasta las conexiones que llevan el agua hasta los tubos de la
ducha.
Cuadro 391: Antes de realizar una instalacin de este tipo
conviene consultar con un experto distinto al que va a llevarla a
cabo para asegurarnos de que los materiales de construccin
son los idneos.
Cuadro 392: Por ejemplo, no deben faltar las bases de fierro, el
recubrimiento de vidrio y las mangueras de jebe. Y por
supuesto, no olvidar la inspeccin del funcionamiento interno, la
pintura y la limpieza de la caja trmica del colector.
GR FI CO 1 0: PRODU CTO APL ICAD O
Cuadro 393:
Cuadro 395:
89
Evaluacin Interna
Cuadro 396: LISTA DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA
ACTIVIDAD INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Cuadro 397: 1.
Se Desarrolla la I.D. de una forma natural.
Cuadro 398: 2.
Se cuenta con investigaciones recientes en
determinados periodos.
Cuadro 399: 3.
No se cuenta con un ambiente apropiado para
I.D.
Cuadro 400: 4.
Falta crear un grupo corporativo permanente.
Cuadro 401:
Cuadro 402:
Cuadro 403: FORTALEZAS:
Cuadro 404:
Cuadro 405: 1.
Se Desarrolla la I.D. de una forma natural.
Cuadro 406: 2.
Se cuenta con investigaciones recientes en
determinados periodos.
Cuadro 407:
Cuadro 408: DEBILIDADES:
Cuadro 409:
Cuadro 410: 3.
I.D.
Cuadro 411: 4.
Falta crear un grupo corporativo permanente.
Cuadro 412:
4.2.3.2. FINANZAS:
Cuadro 413: Esta actividad se encarga de llevar los balances y
los estados financieros de la empresa de acuerdo al margen de
utilidad que presenta se ve la curva de ganancia de nuestra
empresa:
Cuadro 414:
Se encarga de llevar todo el sistema contable de la
empresa.
Emite reportes a administracin sobre el estado
financiero, no obstante solo los emite en caso de que
administracin lo solicite.
Se encarga de los pagos tributarios.
Cuadro 415:
Cuadro 416: En nuestro caso en particular la empresa
ELECTROSOL no cuenta con un rea especfico para este tema,
por lo que lo lleva controlado el propietario del negocio. Y toda
la informacin que pudo ser proporcionada fue a cargo del
gerente general es decir el dueo de la empresa. Y
prcticamente nos proporcion en forma oral ms no en
papeles escritos.
89
Evaluacin Interna
Cuadro 417: El siguiente Estado de Ganancias y Prdidas fue
elaborado segn datos aproximados que se pudo sacar
proporcionados por el dueo de la empresa ELECTROSOL.
Cuadro 418:
Cuadro 420:
Cuadro 421:
Cuadro 419:
Empresa ELECTROSOL S.A
Cuadro 423:
Cuadro 424:
Cuadro 422:
Estado de Ganancias y Prdidas
Cuadro 426:
Cuadro 427:
Cuadro 425:
Al 31 de diciembre del 2010
Cuadro 429:
Cuadro 430:
Cuadro 428:
(Expresado en miles de nuevos soles)
Cuadro 431:
Cuadro 432:
Cuadro 433:
Cuadro 434:
Cuenta
Cuadro 437:
Ingresos Operacionales
Cuadro 440:
Cuadro 443:
Cuadro 446:
Cuadro 449:
Cuadro 452:
Cuadro 455:
Cuadro 458:
Ventas Netas (ingresos operacionales)
Otros Ingresos Operacionales
Total de Ingresos Brutos
Costo de Ventas (Operacionales)
Utilidad Bruta
Gastos de Ventas
Gastos de Administracin
Cuadro 461:
89
Cuadro 435:
Cuadro 436:
201
n
0
Cuadro 438:
Cuadro 439:
Cuadro
739
0
0
Cuadro
404
6
0
Cuadro
114
3
6
0
Cuadro
2
7
0
4
0
Cuadro
873
2
0
Cuadro
7
9
5
Cuadro
1
4
1
2
Cuadro
2
2
0
7
441:
Cuadro 442:
444:
Cuadro 445:
447:
Cuadro 448:
10
450:
Cuadro 451:
453:
Cuadro 454:
0.
456:
Cuadro 457:
459:
Cuadro 460:
462:
Cuadro 463:
-
Evaluacin Interna
Cuadro 464:
Utilidad Operativa
Cuadro 467:
Cuadro 468:
Cuadro 469:
Cuadro 470:
Gastos Financieros
Cuadro 473:
Otros Ingresos
Cuadro 476:
Otros Gastos
Cuadro 479:
Cuadro 471:
1
8
Cuadro 472:
0
0
Cuadro 474:
2
6
Cuadro 475:
1
0
Cuadro 477:
5
4
Cuadro 478:
0
0
Cuadro 480:
Cuadro 481:
Cuadro 482:
Resultado antes de Gastos Extraordinarios,
Participaciones y del Impuesto a la Renta
Cuadro 485:
diferidos
Cuadro 465:
851
Cuadro 466:
1
0.
3
Participacin de los trabajadores corrientes y
Cuadro 483:
753
Cuadro 484:
0
0.
3
Cuadro 486:
3
5
6
Cuadro 487:
3
0
Cuadro 489:
2
4
0
Cuadro 488:
Impuesto a la Renta corriente y diferido
Cuadro 492:
3
9
,
4
3
3
Cuadro 491:
Resultado antes de Gastos Extraordinarios
Cuadro 494:
Gastos Extraordinarios (neto de
participaciones e impuesto a la renta) 9%
Cuadro 497:
Resultado antes de Interes Minoritario
89
Cuadro 490:
0.
Cuadro 493:
0.
Cuadro 495:
Cuadro 496:
0.
Cuadro 498:
Cuadro 499:
0.
3
Evaluacin Interna
5
,
8
8
4
Cuadro 500:
Inters Minoritario
Cuadro 501:
Cuadro 502:
0.
Cuadro 504:
3
2
,
6
5
4
Cuadro 503:
Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio
Cuadro 506:
Utilidad (Prdida) Neta atribuible a los
accionistas no preferentes
Cuadro 505:
0.
Cuadro 507:
Cuadro 508:
Cuadro 510:
1
3
,
0
6
1
.
7
9
Cuadro 509:
Dueo(40%)
Cuadro 511:
0.
Cuadro 513:
8
,
1
6
3
.
6
2
Cuadro 512:
Cuadro 515:
Soldador(25%)
Ensamblador(20%)
Cuadro 518:
Ayudante(15%)
89
Cuadro 514:
0.
Cuadro 516:
Cuadro 517:
0.
6
,
5
3
0
.
8
9
Cuadro 519:
Cuadro 520:
0.
Evaluacin Interna
4
,
8
9
8
.
1
7
Cuadro 522:
Cuadro 523: LISTADO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES (de
la actividad de finanzas)
Cuadro 524:
Cuadro 525: En base al anlisis hecho acerca de la actividad de
finanzas/contabilidad de la empresa ELECTROSOL podemos
sacar el listado de fortalezas y debilidades:
Cuadro 526:
Cuadro 528:
Falta del rea de Finanzas facultar a un personal capacitado y
conocedor del tema.
No tiene un control formal y correcto sobre los estados
financieros de la empresa.
No podemos levantar a juico certero la condicin financiera de
la organizacin.
Limitacin para la toma de decisiones, solo ser del gerente
general su punto de vista.
Cuadro 529:
Cuadro 531:
Segn lo proporcionado por el dueo la empresa viene
manejando activos medianamente altos.
El capital de trabajo est en un crecimiento lento pero est en
ascenso.
La empresa no cuenta con muchos pasivos.
La empresa est orientada a reunir un capital a largo plazo.
Cuadro 532:
4.2.3.3. CONTABILIDAD:
Cuadro 533: Esta actividad ha sido tercerizada, pues no se
cuenta con un rea fija dentro de la empresa si no ha sido dado
a un estudio contable, pero esta se encarga de:
Cuadro 534:
89
Evaluacin Interna
Se encarga de llevar todo el sistema contable de la
empresa.
Emite reportes a administracin sobre el estado
financiero, no obstante solo los emite en caso de que
administracin lo solicite.
Se encarga de los pagos tributarios.
Cuadro 535:
4.2.3.4. SISTEMAS DE INFORMACIN
Cuadro 536: Un Sistema de Informacin es un conjunto de
elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las
actividades de una empresa o negocio. En un sentido amplio,
un sistema de informacin no necesariamente incluye equipo
electrnico (hardware). Sin embargo en la prctica se utiliza
como sinnimo de sistema de informacin computarizado.
Cuadro 537:
Cuadro 538: LISTADO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Cuadro 539:
1. No tienen una base de datos Actualizada.
2. Bajo uso de los medios de Comunicacin
3. Tienen un sistema interno de base de datos.
Cuadro 540:
Cuadro 541:
FORTALEZAS
Cuadro 542:
1. Tienen un sistema interno de base de datos.
Cuadro 543:
Cuadro 544:
DEBILIDADES
Cuadro 545:
1. No tienen una base de datos Actualizada.
2. Bajo uso de los medios de Comunicacin.
Cuadro 546:
4.2.4.
REA DE COMERCIALIZACIN:
1 Esta rea se encarga propiamente de las ventas y las relaciones

con los clientes de nuestra empresa TERMOSOL.
Cuadro 547:
Realizar la negociacin directamente con los
clientes.
Atienden e informan las caractersticas Y beneficios
que ofrecen
nuestros productos
y servicios
(mantenimiento)
89
Evaluacin Interna
Son los que emiten los pedidos de los clientes
para la fabricacin, enviando las rdenes para el
rea de produccin dentro de nuestra empresa.
Emiten las ordenes en caso de incidentes con el
producto comprado por los clientes
Emiten reportes de ventas al rea administrativa.
Llevan un registro de caja chica de sus actividades.
Cuadro 548:
GR FI CO 1 1: PUB LICIDAD PRO PUE STA
Cuadro 549:
Cuadro 550:

Cuadro 552:
Cuadro 553:
89
Evaluacin Interna
Cuadro 554:
Cuadro 555: LISTADO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL
REA DE COMERCIALIZACIN
1. La empresa no cuenta con rea especializada en marketing
2. La empresa no cuenta con una estrategia eficaz para las
promociones y al publicidad , no cuenta con el apoyo de una
agencia de publicidad
3. No se ha realizado
una investigacin de mercado en la
empresa hasta el momento.
4. Realizar la negociacin directamente con los clientes no hay la
intervencin de intermediarios.
5. Dan mantenimiento post venta por 4 aos.
Cuadro 556:
Cuadro 557:
FORTALEZAS
1. Realizar la negociacin directamente con los clientes no
hay la intervencin de intermediarios.
2. Dan mantenimiento post venta por 4 aos.
Cuadro 558:
Cuadro 559:
DEBILIDADES
1. La empresa
no cuenta con rea especializada
en
marketing
2. La empresa no cuenta con una estrategia eficaz para las
promociones y al publicidad , no cuenta con el apoyo
de una agencia de publicidad
3. No se ha realizado una investigacin de mercado en la
Cuadro 560:
4.2.5.
REA DE PRODUCCIN:
3. Este se desarrolla propiamente en el taller y se encarga

de:
Cuadro 561:
Fabricacin de las termas solares
Emisin de pedido de materiales.
Recibe los pedidos del rea de ventas
Lleva un registro de produccin y de stock de productos.
Coordina las entregas, instalacin y reparaciones
Emite reportes de produccin
Emite reportes en cuanto a control de calidad tanto de
materiales como del producto.
Cuadro 562:
Cuadro 563:
Cuadro 564:
89
Evaluacin Interna
Cuadro 565:
GR FI CO 1 2: E TA PAS DEL PR OCES O
Cuadro 566:
Cuadro 567:
Cuadro 569:
Cuadro 570:
1. Sub rea de Entregas y Reparaciones: Se encuentra bajo el
mando del rea de produccin y se encarga de:
Cuadro 571:
Hacer las entregas de los productos finalizados
Hacer la instalacin correspondiente del producto
Brindar la informacin necesaria a los clientes sobre
el producto adquirido.
Hacer las reparaciones y/o mantenimiento en base
a las rdenes emitidas por ventas.
Cuadro 572:
Cuadro 573:
Listado de fortalezas y debilidades
1) Capacidad de produccin limitada.
89
Evaluacin Interna
2)
3)
4)
5)
1.
2.
3.
4.
Buena relacin con los proveedores.

Precios competitivos.
Buen control de calidad.
Buena atencin al cliente.
Cuadro 574:
Cuadro 575:
Listado de factores crticos:
Cuadro 576:
Cuadro 577:
FORTALEZAS:
Precios Competitivos.
Buen control de calidad
Cuadro 578:
Cuadro 579:
DEBILIDADES:
Cuadro 580:
11. Capacidad de produccin limitada.
Cuadro 581:
Cuadro 582:
4.3. LISTA PARA UNA AUDITORIA INTERNA:
4.3.1.
ADMINISTRACIN
Cuadro 583:
Cuadro 584: 1Aplica
la
empresa
conceptos
de
Administracin
Estratgica?
Cuadro 586:
2Los
objetivos
y
metas
son
mensurables
y
comunicados?
Cuadro 585:
La empresa no aplica de
una manera clara el concepto sobre lo
que
es
Administracin
Estratgica
debido que esta se basa en una
administracin superficial por parte del
dueo de la empresa.
Cuadro 587:
Actualmente
solo
se
comunica la cantidad de pedidos que se debe
de realizar mas no hay una comunicacin
clara de las tareas y actividades diarias que
se van a realizar durante el da y de la misma
manera no hay un planteamiento claro a
largo plazo por parte de la empresa que sea
comunicado.
Cuadro 588:
3Cuadro 589:
La produccin de las termas
Los gerentes y los se planifica con forme a los pedidos de
jefes planifican con ventas, no obstante esta planificacin se
eficacia?
realiza de manera intuitiva ya que solo se
guan por el tiempo a entregar el pedido,
cabe decir que la empresa no mantiene un
89
Evaluacin Interna
stock limite o fijo es decir que a veces cuenta
con stock y a veces no.
Cuadro 590:
4.Cuadro 591:
No hay una delegacin
Los jefes delegan correcta de la autoridad debido a que esta se
correctamente
su da ms por un grado de parentesco familiar.
Autoridad?
Cuadro 592:
5Cuadro 593:
No es adecuada debido a
La estructura de la que
un
rea
especficamente
de
organizacin
es administracin abarca tres tipos de reas.
apropiada?
Cuadro 594:
6Cuadro 595:
Los
empleados
de
la
Las descripciones y empresa saben o tienen definido los puestos
especificaciones de de trabajo, las caractersticas y las funciones
los
puestos
son que debe cada uno de ellos en los distintos
claras?
puestos de trabajo, pero cabe acotar que la
empresa no cuenta con un manual de
funciones o algn otro tipo de documento que
certifique esto.
Cuadro 596:
7.Cuadro 597:
Hay la existencia de un
El nimo de los ambiente agradable entre los trabajadores y
empleados es Alto?
los jefes, por lo que podemos decir que si hay
la presencia de nimo entre los empleados.
Cuadro 598:
8-Es Cuadro 599:
S, En la empresa no hay
baja la rotacin de rotacin de empleados pues los trabajadores
empleados
y
el se desempean y laboran en los distintos
ausentismo?
puestos
de
trabajo
en
la
empresa
satisfactoriamente. Los trabajadores de la
empresa representan un equipo unido, y
pocos son los trabajadores que faltan.
Cuadro 600:
9Cuadro 601:
No existe un mecanismo
Los mecanismos de bien establecido en la empresa sobre un
control
son control efectivo, debido a que los empleados
efectivos?
en la empresa no son tan numerosos. Los
empleados no cuentan con una identificacin
como un carnet o un fotocheck.
Cuadro 603:
4.3.2.
Cuadro 604:
Cuadro 605: El listado de las actividades de investigacin y
desarrollo, finanzas, sistemas de informacin se muestran a
continuacin:
Cuadro 606:
89
Evaluacin Interna
4.3.2.1. INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Cuadro 607:
Cuadro 608:
1Cuenta la empresa
con
instalaciones
para I y D es
adecuada?
Cuadro 609:
No, la empresa no cuenta
con un rea determinado, pero Nuestro
objetivo es mejorar constantemente
las condiciones y las tecnologas
necesarias para generar electricidad
a partir de la energa del sol y, para
ello, invertimos grandes esfuerzos en
el
desarrollo
de
soluciones
tecnolgicas avanzadas que nos
permitan aumentar la eficiencia y
reducir al mismo tiempo el consumo
de materias primas.
Cuadro 610: 2-Si se

usa servicie para I y
D, se cuenta con
costos efectivos?
Cuadro 611: La
Empresa
ELECTROSOL no usa SERVICE para
I.D.
Cuadro 612: 3-Es

buena la preparacin
del personal de I y
D?
Cuadro 613:
La
Empresa
ELECTROSOL no cuenta con el
rea de I.D. Pero es evidente que
por las condiciones geogrficas de
nuestro pas desarrollar y patentar
tecnologas
adecuadas, para el
desarrollo de nuevas fuentes de
energa puede suponer un importante
motor en el desarrollo industrial del
pas.
Cuadro 614: 4-Estn

bien asignados los
recursos para I y D?
Cuadro 615: Si bien la investigacin y

desarrollo deben ser cuidadosamente
planificados y gestionados para tener
xito.
Cuadro 616:
Cuadro 617: 5-Es

eficaz
la
comunicacin entre I
y
D
y
otras
dependencias?
89
Cuadro 618: La
Departamento
propuesto
para
la
Empresa
ELECTROSOL de investigacin y
desarrollo
debera
colaborar
estrechamente
con
numerosas
instituciones, entre las que se
Evaluacin Interna
cuentan la Universidad Nacional de
San Agustn, en la Escuela de Fsica
se tiene un rea de Investigacin de
Energas Renovables est a cargo del
Lic. Alberto Montoya.
Cuadro 619:
Cuadro 620: 6-Los
productos y servicios
actuales
son
tecnolgicamente
competitivos?
Cuadro 624:
Cuadro 621: Si, Por la participacin

en el mercado podemos afirmar
que en un 10% nuestros servicios
actuales son tecnolgicamente
competitivos.
Cuadro 622: .
4.3.2.2. FINANZAS
Cuadro 625:
Cuadro 626: 1-En
qu
ratios
financieros
la
empresa es dbil o
fuerte?
Cuadro 628: 2-Puede

la
empresa
reunir
el
capital que necesita a
corto plazo?
Cuadro 630: 3-Puede

reunir el capital a largo
plazo?
Cuadro 632:
4-Cuenta
89
la
Cuadro 627: La empresa viene

trabajando
con
activos
medianamente altos y bajos
pasivos dentro del cual se
especula que la empresa es
rentable, tiene temporadas
de liquidez y por supuesto es
efectivamente solvente por
si misma contando solo con
el
servicios
de
termas
solares que brinda
Cuadro 629: No
porque
los
ingresos que entran no son lo
suficientemente altos como para
abarcar
todo
un
capital,
recordemos que es una pequea
empresa.
Cuadro 631: Si, se podra reunir
debido a su crecimiento ya que
est siendo reconocida como
una
empresa
seria
y
de
confianza en el rubro de termas
solares.
Cuadro 633: No, cuenta con un
Evaluacin Interna
empresa con capital de
trabajo suficiente?
Cuadro 634: 5-Los

procedimientos
para
presupuestar el capital
son eficaces?
Cuadro 636: 6-Son
razonables las polticas
para pagar dividendos?
capital de trabajo considerado y

suficiente para inversiones altas
en temporadas de fabricacin de
termas solares.
Cuadro 635: Si,
los
procedimientos son eficaces ya
que todo es sistematizado y se
cuenta con proveedores de
confianza e insumos masivos.
Cuadro 637: No, debido a un
mediano margen de ganancia
considerando
que
es
una
empresa pequea y familiar.
Cuadro 639: El
inversionista
principal es el gerente es decir
el dueo del negocio.
Cuadro 638: 7-La

empresa tiene buenas
relaciones
con
sus
inversionistas?
Cuadro 640: 8-Los
Cuadro 641: No, ya que no se
responsables
cuenta
con
un
contador
financieros
tienen
especfico para el rea ya que lo
experiencia
y
estn
controla el mismo propietario.
bien preparados?
Cuadro 643:
4.3.2.3. SISTEMAS DE INFORMACIN
Cuadro 644:
1. Se usan los S.I. para la toma de decisiones en la
empresa?
Cuadro 645: No la empresa Electrosol no cuenta con un
sistema de informacin para la toma de decisiones,
estas decisiones con basadas de manera reactiva a las
circunstancias, para esto el grupo a decidi implantar un
sistema de informacin basada en los clientes y la
produccin de la empresa de esta manera poder brindar
un servicio de atencin a los clientes y elaborar planes
de produccin de nuestros productos.
2. Se actualizan con regularidad los datos de los S.I.?
Cuadro 646: No se actualizan debido a no contar con un
sistema integrado para las diferentes reas en la
empresa Electrosol solo se maneja una base de datos de
los clientes pero en hojas de Excel que no es un sistema
89
Evaluacin Interna
de informacin q ayude bastante para la toma de
decisiones ms eficientes y eficaces.
3. Se contribuye por parte de los responsables de cada
rea con aportaciones a los S.I.?
Cuadro 647: Actualmente
no
se
contribuye
con
aportaciones de los responsables de las reas pero en el
sistema
que
propones
con
el
grupo
esto
es
indispensable para tener un sistema totalmente
integrado de toda la empresa.
4. Existen claves eficaces entrar en el S.I. de la empresa?
Cuadro 648: No existen claves, pero en el sistema
propuesto por el grupo para mantener la seguridad de
estos sistemas si se contara con una clave que solo la
manejaran las personas autorizadas del uso de este
sistema de informacin.
5. Se conoce los S.I. de las empresas competidoras?
Cuadro 649: No contamos con mucha informacin sobre la
competencia.
6. Entienden todos los usuarios del S.I. las ventajas
competitivas sobre ello?
Cuadro 650: En el sistema que planteamos el grupo tiene
que ser entendido por todos los usuarios ya que busca
un sistema que sea bastante amigable para mejor
entendimiento del sistema.
7. Se ofrece capacitacin sobre computacin?
Cuadro 651: No se ofrece capacitacin debido a que no se
cuentan con sistemas de informacin en la empresa, en
el sistema que plateamos el grupo si es realmente
necesario brindar capacitaciones estas se harn de
manera
8. Se busca nuevas tecnologas sobre S.I.?
Cuadro 652: En la empresa Electrosol si se est buscando
un sistema que les ayude con el control de los clientes
para de esta manera ellos poder mejora su atencin y
hacerla ms personalizada a las necesidades de estos
clientes y tambin un sistema para la produccin de sus
productos, pero en si se busca un sistema integrado de
todas las reas de la empresa para as poder haber una
mejor toma de decisiones.
Cuadro 654:
4.3.3.
COMERCIALIZACIN
Cuadro 655:
89
Evaluacin Interna
Cuadro 656: 1-Los
mercados
estn
eficazmente
segmentados?
Cuadro 658: 2-la

organizacin
est
en
buen
posicionamiento
frente
a
sus
competidores?
Cuadro 660: 3-Los
canales
de
distribucin
son
confiables? Tienen
costos efectivos?
Cuadro 662: 4-La

empresa
cuenta
con
una
organizacin eficaz
para las ventas?
Cuadro 664: 5-Se
realiza
investigacin
de
mercado?
Cuadro 666: 6-La
calidad
del
producto
y/o
servicios
son
buenos?
Cuadro 668: 7Tienen

los
productos
y/o
servicios
precios
justos?
Cuadro 670: 8Cuenta la empresa
con una estrategia
eficaz
para
promociones
y
89
Cuadro 657: Los mercados

no
estn
bien segmentados ,
existe una alta competencia en
el rubro los competidores y
los
nuevos productores del
mismo rubro.
Cuadro 659: No se cuenta
con
informacin
sobre
el
posicionamiento de la empresa.
Cuadro 661: La distribucin la realiza

la
misma empresa, ya que las
reparticiones del producto son
supervisadas por la misma empresa
los
lugares de
instalacin del
producto as como la instalacin de
las mismas.
Cuadro 663: El
rea
de
Comercializacin es quien cumple la
funcin de la venta directa con los
clientes
Cuadro 665: No se ha realizado una
investigacin de mercado en la
Cuadro 667: La empresa se preocupa
por la calidad del producto as como
por la calidad en cuanto a la
atencin,
responsabilidad,
puntualidad del cliente dando hasta
un servicio post venta que es el
servicio de mantenimiento.
Cuadro 669: La empresa cuenta con
precios de mercado,
los precios
estn al nivel de la mayora de las
empresas del mismo rubro.
Cuadro 671: La empresa no cuenta
con una estrategia eficaz para las
promociones y al publicidad , no
cuenta con el apoyo de una agencia
Evaluacin Interna
publicidad?
de publicidad
Cuadro 672: 9-Son
Cuadro 673: No se ha
invertido
efectivos
la
mucho para el rea de marketing
planeacin
y
falta
una planeacin
para
la
presupuesto
de
inversin en este rubro.
marketing?
Cuadro 674: 10Cuadro 675: La direccin de MK no
Tienen
los
cuenta con personal latamente
responsables
de
calificado para el desempeo de
MK la experiencia y
estas funciones
capacitacin
adecuada?
Cuadro 677:
4.3.4.
PRODUCCIN
Cuadro 678:
Cuadro 679: 1-Son
confiables
y
razonables
los
proveedores?
Cuadro 680: La empresa Termosol

viene
trabajando
con
sus
proveedores por un largo tiempo
por lo cual se tiene precios
preferenciales
ya
que
hay
confiabilidad.
Cuadro 681: 2-Estn

en
buenas
condiciones
las
instalaciones,
los
equipos,
las
maquinarias
y
las
oficinas?
Cuadro 682: Las

instalaciones
cumplen
con
los
requisitos
necesarios
para
el
buen
funcionamiento as mismo los
equipos, maquinarias y oficinas ya
que la empresa es pequea y
cuenta con suficiente espacio para
sus materiales.
Cuadro 683: 3-Son

eficaces las polticas
para el control de
inventarios?
Cuadro 684: Las polticas que usan

son enterciaras por un stock
mnimo as que son eficaces dentro
de sus objetivos cumplidos.
Cuadro 685: 4-Son

eficaces las polticas
para el control de la
calidad?
Cuadro 686: Si, y esto se ve

reflejado en el nmero mnimo de
fallas
o
casi
inexistentes
encontradas en los productos
finales, ya
que la
empresa
Termosol
no
tiene
muchos
89
Evaluacin Interna
desperdicios debido a su control de
calidad por proceso que tienen.
Cuadro 687: 5-La
empresa cuenta con
capacidad
de
renovacin
tecnolgica?
Cuadro 688: La produccin de la

empresa es en base a pedidos para
lo cual obtienen un stock mnimo
pero su produccin no es a gran
escala por lo que la innovacin
tecnolgica no es un requisito
fundamental, no obstante ms
adelante puede convertirse en un
punto a favor de la empresa
cuando se empiece a producir
masivamente debido a la alta
demanda
que
se
est
pronosticando.
Cuadro 690:
4.4. MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA EFI

4.4.1.
Listado de fortalezas y debilidades
Cuadro 691:
Cuadro 692: En base al anlisis hecho acerca de las 6 reas de la
empresa podemos sacar el listado de fortalezas y debilidades
para saber cmo se comporta la empresa en lo interno y si
tienen bien establecidas sus fortalezas y hace frente a sus
debilidades:
Cuadro 693:
1) Baja rotacin del personal.
2) Estructura organizacional ineficiente.
3) No cuentan con un Sistema de informacin.
4) Falta de un programa de Planeacin Estratgica.
5) Capacidad de produccin limitada.
6) Buena relacin con los proveedores.
7) Falta de un plan de comercializacin.
8) Precios competitivos.
9) Buen control de calidad.
10)
Cuadro 694:
4.4.2.
Listado de factores crticos:
Cuadro 695:
89
Evaluacin Interna
a)
b)
c)
d)
e)
Cuadro 696:
FORTALEZAS:
Cuadro 697:
Baja rotacin del personal.
Precios Competitivos.
a)
b)
c)
d)
e)
Cuadro 698:
Cuadro 699:
DEBILIDADES:
Cuadro 700:
Estructura Organizacional ineficiente.
No cuentan con un Sistema de informacin.
Falta de un programa de planeacin estratgica.
Capacidad de produccin limitada.
Falta de un plan de Comercializacin.
Cuadro 701:
Cuadro 702:
CUADRO 703:
CALIFICACIN DE LOS FACTORES DE LA MATRIZ EFI
Cuadro 704:
Cuadro 705:
Cuadro 707:
Cuadro 706:
FORTALEZAS
Cuadro 715: Baja

del personal
rotacin
Cuadro 723: Buena

relacin
con
proveedores
los
Cuadro 731: Precios

Competitivos
Cuadro 739: Buen
de calidad
control
Cuadro 747: Buena

atencin al cliente
89
CALIFICACIN
CuadroCuadro
708:Cuadro
709:
Cuadro
710:
Cuadro
711:
Cuadro
712:Cuadro
713:
1
2
3
4
5
S
TO
T
A
L
CuadroCuadro
716:Cuadro
717:
Cuadro
718:
Cuadro
719:
Cuadro
720:Cuadro
721:
0
0
0
0
0
0
0.
1
1
CuadroCuadro
724:Cuadro
725:
Cuadro
726:
Cuadro
727:
Cuadro
728:Cuadro
729:
0
0
0
0
0
0
0.
1
2
CuadroCuadro
732:Cuadro
733:
Cuadro
734:
Cuadro
735:
Cuadro
736:Cuadro
737:
0
0
0
0
0
0
0.
0
9
CuadroCuadro
740:Cuadro
741:
Cuadro
742:
Cuadro
743:
Cuadro
744:Cuadro
745:
0
0
0
0
0
0
0.
1
1
CuadroCuadro
748:Cuadro
749:
Cuadro
750:
Cuadro
751:
Cuadro
752:Cuadro
753:
0
0
0
0
0
0
0.
1
2
714
722
730
738
746
754
Evaluacin Interna
Cuadro 755: DEBILIDADES
Cuadro 763: Estructura
Organizacional
Ineficiente
Cuadro 771: No
cuentan
con
un
Sistema
de
informacin
Cuadro 779: Falta de un
programa de planeacin
estratgica
Cuadro 787: Capacidad
produccin limitada
de
Cuadro 795: Falta de un

plan de Comercializacin
Cuadro 803:
TOTAL
Cuadro 812:
Cuadro 811:
CuadroCuadro
756:Cuadro
757:
Cuadro
758:
Cuadro
759:
Cuadro
760:Cuadro
761:
CuadroCuadro
764:Cuadro
765:
Cuadro
766:
Cuadro
767:
Cuadro
768:Cuadro
769:
0
0
0
0
0
0
0.
1
0
CuadroCuadro
772:Cuadro
773:
Cuadro
774:
Cuadro
775:
Cuadro
776:Cuadro
777:
0
0
0
0
0
0
0.
0
9
CuadroCuadro
780:Cuadro
781:
Cuadro
782:
Cuadro
783:
Cuadro
784:Cuadro
785:
0
0
0
0
0
0
0.
0
9
CuadroCuadro
788:Cuadro
789:
Cuadro
790:
Cuadro
791:
Cuadro
792:Cuadro
793:
0
0
0
0
0
0
0.
0
8
CuadroCuadro
796:Cuadro
797:
Cuadro
798:
Cuadro
799:
Cuadro
800:Cuadro
801:
0
0
0
0
0
0
0.
0
9
CuadroCuadro
804:Cuadro
805:
Cuadro
806:
Cuadro
807:
Cuadro
808:Cuadro
809:
1
1
1
1
1
1
Cuadro 813:
No
es
important
e
Cuadro 815:
Muy
important
e
Cuadro 817:
Suma total
Cuadro 820:
CUADRO 821:
Cuadro 816:
1
Cuadro 818:
1

ASIGNACIN DE FACTORES PARA LA MATRIZ EFI
Cuadro 822:
89
Cuadro 814:
0
762
770
778
786
794
802
810
Evaluacin Interna
Cuadro 1:Factor
Cuadro 2:
PE
S
O
Cuadro 3:Buena relacin con los proveedores
Cuadro 4:
0.1
2
Cuadro 6:
0.0
9
Cuadro 8:
0.1
1
Cuadro 10:
0.1
2
Cuadro 12:
0.1
1
Cuadro 14:
0.1
0
Cuadro 16:
0.0
9
Cuadro 18:
0.0
9
Cuadro 20:
0.0
8
Cuadro 22:
0.0
9
Cuadro 24:
1.0
0
Cuadro 5:Precios Competitivos

Cuadro 7:Baja rotacin del personal
Cuadro 9:Buena atencin al cliente
Cuadro 11:
Cuadro 13:
Estructura Organizacional Ineficiente
Cuadro 15:
No
informacin
cuentan
con
un
Sistema
de
Cuadro 17:
Falta de un programa de planeacin
estratgica
Cuadro 19:
Capacidad de produccin limitada
Cuadro 21:
Falta de un plan de Comercializacin
Cuadro 23:
TOTAL
Cuadro 823:
Cuadro 824:
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
825:
826:
827:
828:
829:
830:
831:
89
Evaluacin Interna
Cuadro 832:
Cuadro 833:
Cuadro 834:
Cuadro 836:
CUADRO 837:
MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA EFI
Cuadro 838: Factores

determinantes del xito
CuadroCuadro
839: 840:
Cuadro 841:
P
Calific
Peso
aci
Po
n
nd
era
do
Cuadro 842: FORTALEZAS

Cuadro 846: Buena relacin con los
proveedores
CuadroCuadro
843: 844: Cuadro 845:
CuadroCuadro
847: 848: Cuadro 849:
0.
4
0.48
Cuadro 850:
CuadroCuadro
851: 852: Cuadro 853:
0.
4
0.36
Precios Competitivos
Cuadro 854: Baja

personal
rotacin
Cuadro 858:
cliente
Buena
atencin
Cuadro 862:
calidad
Buen
control
del
CuadroCuadro
855: 856: Cuadro 857:
0.
3
0.33
al
CuadroCuadro
859: 860: Cuadro 861:
0.
4
0.48
de
CuadroCuadro
863: 864: Cuadro 865:
0.
3
0.33

Organizacional Ineficiente.
Cuadro 874: No cuentan con
Sistema de informacin.
CuadroCuadro
867: 868: Cuadro 869:
CuadroCuadro
871: 872: Cuadro 873:
0.
1
0.10
un
CuadroCuadro
875: 876: Cuadro 877:
0.
1
0.09
Cuadro 878: Falta de un programa

de planeacin estratgica.
CuadroCuadro
879: 880: Cuadro 881:
0.
1
0.09

produccin limitada.
de
CuadroCuadro
883: 884: Cuadro 885:
0.
2
0.16
Cuadro 886: Falta de un plan de

Comercializacin.
CuadroCuadro
887: 888: Cuadro 889:
0.
1
0.09
Cuadro 890:
CuadroCuadro
891: 892: Cuadro 893:
Total
89
Evaluacin Interna
1.
Cuadro 895:
2.51
Cuadro 896:
Cuadro 897:
Cuadro 898:
Cuadro 899:
Cuadro 901:
1
Interpretacin del resultado
Cuadro 902:
Cuadro 903:
Como podemos
Cuadro
25:
Cuadro
26:
De
ver nuestro
promedio
1
bilidad Mayor
ponderado
se encuentra por
Cuadro
27:
Cuadro
28:
De
encima por
una dcima del
2
bilidad Menor
2.5 siendo
este de un 2.51,
Cuadro
29:
Cuadro
30:
Fu
lo cual nos
hace referencia a
3
erza Menor
que
la
empresa
est
Cuadro
31:
Cuadro
32:
Fu
estable
y
fuerte
en
lo
4
erza Mayor
interno,
pero no se debe
confiar ya que su resultado no es tan optimo y puede tener
problemas internos en un futuro.
Cuadro 904:
Cuadro 905: Como primera observacin podemos apreciar que
las fortalezas ms resaltantes que tiene la empresa Termosol
son principalmente en el rea funcional de produccin,
especficamente en tener buena relacin con los proveedores y
la buena atencin que se brinda a los clientes puesto que el
gerente tiene una mayor relacin con esta rea.
Cuadro 906:
Cuadro 907: Teniendo cuidado y valorizacin en el factor de
Precios Competitivos ya que la empresa Termosol tiene una
gran fortaleza en este factor preponderante que ayuda a la
empresa a sobresalir y es muy importante y significativa.
Cuadro 908:
Cuadro 909: Podemos apreciar que es una gran debilidad para la
empresa tener una Estructura Organizacional Ineficiente,
tambin se puede apreciar que la actividad de finanzas fue
tercerizada a un contador cuando se necesita en determinados
momentos por lo que no se hizo el anlisis correspondiente, si
existiera esta rea como un ente dentro de la empresa, no
89
Evaluacin Interna
obstante se toma este punto como una debilidad muy
preponderante que afecta la empresa Electrosol.
Cuadro 910:
Cuadro 911: La actividad de sistemas de informacin se
encuentra implcitamente, pero se necesita crear una base de
datos para poder hacer funcionar esta actividad y poder atraer
a ms clientes.
Cuadro 912: Es necesario contar con plan estratgico para esta
actividad ya que es una actividad central para la evaluacin y
desarrollo de la empresa.
Cuadro 913:
Cuadro 914:
Cuadro 915:
Falta de un plan de comercializacin para el
incremento de ventas y mayor penetracin en el mercado, que
sera importante en esta empresa se pueda implantar este
factor dentro del rea de comercializacin.
89
Anlisis y Eleccin de Estrategias
Cuadro 916:
91
5. ANLISIS Y ELECCIN DE
ESTRATEGIAS
Cuadro 917:
Para el anlisis de las posibles estrategias a seguir
se debe primero establecer a donde se quiere llegar es decir se
deben plantear los objetivos a largo plazo de la empresa
ELECTROSOL para poder enfrentar las amenazas y superar las
debilidades, aprovechando nuestras fortalezas y oportunidades
de nuestro ambiente.
Cuadro 918:
5.1. OBJETIVOS A LARGO PLAZO:
Cuadro 919: Estos representan los resultados que se esperan
obtener del seguimiento de ciertas estrategias, no obstante las
estrategias responden a los objetivos a largo plazo.
Cuadro 920:
Cuadro 921:
Para el caso de nuestra empresa ELECTROSOL
nuestros objetivos a largo plazo son:
Cuadro 922:
Cuadro 923:
Cuadro 924:
Cuadro 925:
LISTADO DE OBJETIVOS PLANTEADOS
Cuadro 926:
Cuadro 927: Incrementar nuestra participacin en el mercado
local en un 7% en un lapso de 5 aos.
Cuadro 928: Aumentar la rentabilidad en un 10% en un lapso de
3 aos.
Cuadro 929: Incrementar la capacidad productiva en un 100% en
un lapso de 5 aos.
Cuadro 930: Incrementar el sueldo a los trabajadores 15%
proporcionalmente a lo largo de 3 aos.
Cuadro 931: Incrementar el valor agregado de los productos en
un 15% proporcionalmente a lo largo de 3 aos.
Cuadro 932:
91

5.2. MARCO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS
Cuadro 933:
Cuadro 934:
Cuadro 935: Etapa 1: DE LOS INSUMOS
Cuadro 936: Esta es la parte en la que se hicieron las auditorias,
externa e Interna (ya se realizaron estos estudios)
Cuadro 937:
Cuadro 938:
Cuadro 939: Etapa 2: DE LA ADECUACIN
Cuadro 940: En esta etapa desarrollaremos 5 matrices:
FODA
PEYEA
BCG
IE
Matriz de la gran Estrategia
Cuadro 941:
Cuadro 942:
5.2.1.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Cuadro 943:
Cuadro 944: La matriz de la gran estrategia es una de los
instrumentos ms populares en la formulacin de estrategias
para aplicarlo a la empresa ELECTROSOL. ste instrumento
considera que todas las organizaciones se pueden ubicar en
uno de los cuatro cuadrantes que la matriz presenta en funcin
de la posicin competitiva de la empresa y la rapidez de
crecimiento del mercado. En funcin de la ubicacin de la
empresa ELECTROSOL pueden desarrollarse estrategias de
carcter agresivo, defensivo, conservador y competitivo y se
pueda analizar dentro de anlisis interno y un anlisis externo.
Cuadro 945: A continuacin analizaremos la posicin competitiva
y la rapidez del crecimiento del mercado de la empresa
ELECROSOL y no para colocarla en uno de los cuatro cuadrantes
que presenta la matriz.
Cuadro 946: Es importante aplicar la matriz de la Gran Estrategia
a nuestra empresa, ya que es un modo especfico de ver los
factores internos y externos.
Cuadro 947:
Cuadro 948: Posicin competitiva
Cuadro 949: El anlisis y la posicin competitiva se basa en el
anlisis interno previo hecho a la empresa ELECTROSOL en el
cual obtuvimos una calificacin en la que nos colocamos por
encima de la media 2,51 concluyendo por lo tanto la empresa
no se encuentra muy bien internamente.
Cuadro 950: En este valor sabemos que no estamos
aprovechndose nuestras fortalezas pero s tenemos ventajas
91

que tendran que ser explotadas para poder cubrir un mayor
mercado y poder satisfacer la necesidad del consumidor, siendo
cada vez ms competitiva.
Cuadro 951:
Cuadro 952: Crecimiento en el mercado
Cuadro 953: Con respecto al crecimiento del mercado vemos
que se ha mantenido con un crecimiento lento pero a lo largo se
ha obtenido incrementos notables dentro de la matriz de la
Gran Estrategia, donde a la vez de haber ingresado
competencia, tenemos que ha ingresado tambin otro tipo de
productos sustitutos como son termas elctricas en el mercado
y es por ello que la disminucin del mercado ha sido
especulativo dentro de nuestro mercado.
Cuadro 954: Nuestra empresa externamente se evala con 2.64
es por ello que por lo menos se defiende tener un crecimiento
promedio dado y que es muy significativo para la empresa
externamente.
Cuadro 955:
GR FI CO 1 3: M ATRI Z DE LA GR AN ES TRATE GIA
Cuadro 956:

Cuadro 958: ANLISIS DE LA MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATGIA
Cuadro 959: Determinamos que la empresa se encuentra en el
segundo cuadrante debido a que su posicin competitiva como
91

empresa es baja y tiene un crecimiento de mercado no tan
lento y las estrategias sugeridas son:
Cuadro 960: Estrategias de integracin: Seran basadas en
reducir algunos costos fijos los cuales se incrementa debido a
que la empresa no trabaja con stocks altos y por lo tanto estos
costos pueden afectar al precio de cada terma y no volverla tan
competitiva para que pueda ser la empresa lder del mercado.
Cuadro 961: Atrincheramiento: Para lo cual se reducira el
tamao de las operaciones ajustando la produccin de manera
que se puedan ahorrar costos, esto se podra lograr con la
reordenacin de la planta de produccin recordemos que la
empresa no cuenta con una buena distribucin de planta.
Cuadro 962: Diversificacin
concntrica: En
este punto se
podra incursionar en la fabricacin de termas elctricas
aprovechando que a veces los clientes no gustan de una terma
solar y tal vez si de una elctrica mediante estudios de
mercados analizados dentro de la empresa.
Cuadro 963:
Diversificacin
horizontal: se podra buscar la
incursin en un producto para nuestros clientes actuales para
poder satisfacer sus necesidades y cubrir las expectativas del
cliente.
Cuadro 964:
Cuadro 965:
DESARROLLO DEL MERCADO
Cuadro 966:
Cuadro 967:
La empresa tiene la capacidad de introducir los productos actuales
en distritos como Cayma, Cerro Colorado, Jess, Cono Norte, Chiguata, etc.,
consultando con los representantes de la empresa decan que si podra haber la
posibilidad de aumentar el mercado, slo que debera crecer en capacidad de
planta y productiva, conversando con la gente de estos lugares dicen que si les
gustara tener estos determinados productos ya que por el clima son muy
necesarios.
Cuadro 968:
Cuadro 969:
DESARROLLO DEL PRODUCTO
Cuadro 970:
Cuadro 971:
Aprovechar la innovacin de los productos para obtener mayor
demanda utilizando al mximo la disponibilidad de materia prima frente a la
disposicin de nueva tecnologa. Es recomendable adecuar un sistema de
informacin tecnolgica de la empresa para as tener una mejor eficiencia y
productividad.
Cuadro 972:
Cuadro 973:
PENETRACIN EN EL MERCADO
Cuadro 974:
Cuadro 975: Introducir un adecuado plan estratgico de comercializacin que
provoque el aumento de participacin en el mercado haciendo promociones de
venta y reforzando actividades publicitarias que nos permita captar mayor
cantidad de clientes, aprovechando los productos de alta calidad, buena imagen
de la empresa, mano de obra especializada para poder abarcar mayor mercado y
satisfacer a los clientes potenciales y actuales.
Cuadro 976:
91

5.2.2.
MATRIZ FODA
Cuadro 977: La
matriz
amenazas-oportunidades-debilidades
-fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades
y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y
estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores
internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar
una matriz AODF y requiere juicios slidos, adems de que no
existe una serie mejor de adaptaciones.
Cuadro 978: Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la
empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones
estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas
internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos.
Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de
DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan
aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades
importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas.
Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes,
tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Cuadro 979: Las estrategias DO pretenden superar las
debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una
empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar
dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran
demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y
los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de
automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para
autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir
estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira
en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de
riesgo compartido con una empresa competente en este
campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle
las capacidades tcnicas requeridas.
Cuadro 980: Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la
empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin
fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno
externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present
cuando Texas Instruments uso un magnfico departamento
jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y
coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y
regalas,
pues
haban
infringido
las
patentes
de
91

semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan
ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza
grave en muchas industrias.
Cuadro 981: Las estrategias DA son tcticas defensivas que
pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas de hecho podra
estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa
quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse,
atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
Cuadro 982:
91
CUADRO 983:
Cuadro 984:
Cuadro 995: OPORTUNIDA

DES-O
Cuadro 996:
12. Crecimiento rpido del
mercado.
13. Aprovechamiento
del
Clima en la Ciudad.
14. Presin
social
para
emplear
energas
renovables.
15. Crecimiento
de
la
publicidad en Internet
16. Disposicin a pagar un
precio ms alto por la
calidad
Cuadro 997:
MATRIZ FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS)
Cuadro 985: FORTALEZAS-F

Cuadro 986:
Cuadro 987: 1.Buena relacin
con los proveedores
Cuadro 988: 2.Precios
competitivos
Cuadro 989: 3.Baja rotacin del
personal
Cuadro 990: 4.Buena atencin
al cliente
Cuadro 991: 5.Buen control de
calidad
Cuadro 998: ESTRATEGIASFO
Cuadro 999: 1.- Estrategia de
integracin hacia atrs:
Cuadro 1000: Crear un
suministro estable de
materiales y asegurar una
calidad constante en el
producto final.(F1,O1,O5)
Cuadro 1001:
2.Estrategia de
diferenciacin:
Cuadro 1002:
Cuadro 1003: Diferenciacin en
1.
2.
3.
4.
5.
Cuadro 992: DEBILIDADES-D

Cuadro 993:
Estructura organizacional ineficiente
No
cuentan
con
un
sistema
de
informacin
estratgica
Falta de un plan de comercializacin
Cuadro 994:
Cuadro 1013:
ESTRATEGIAS DO
Cuadro 1014:
1. Estrategia de Penetracin en el
mercado:
Cuadro 1015:
Cuadro 1016: Desarrollar cultura
organizacional en la empresa (D1,O1)
Cuadro 1017: Desarrollar un sistema de
informacin. (D2,O1,O5)
Cuadro 1018: Implementar un programa
de planeacin estratgica.( D3,O1,O3)
Cuadro 1019: Aumentar cantidad de
vendedores(D5,D3,O1,O5)
Cuadro 1020: Ofrecer promocin de
ventas(D5,O1,O5)
Cuadro 1021: Reforzar actividades
publicitarias(D5,O1,O5)
91
base al costo, beneficio

,calidad.(F1,F2,F4,O1,O2,O4)
Cuadro 1004:
Cuadro 1005: Desarrollar un
servicio eficaz puntual en la
instalacin de las
termas(F4,F3,O4,O5)
Cuadro 1006:
Cuadro 1007:
Cuadro 1008:
3.Estrategia de Penetracin
en el mercado:
Cuadro 1009:
Cuadro 1010: Aumentar los
puntos de venta(F4,O4,O5)
Cuadro 1011:
Cuadro 1012:
Cuadro 1022: Capacitar a sus

trabajadores (D1,O1,O3)
Cuadro 1023:
Cuadro 1024: 2.- Crecimiento Interno:
Cuadro 1025:
Cuadro 1026: Gracias a la creciente
demanda establecer bien las reas
funcionales para un mejor desarrollo
de las actividades.(O1,D1)
Cuadro 1027:
Cuadro 1028: Renovar el sistema de
informacin para poder afrontar las
nuevas formas de publicidad.(O4,D2)
Cuadro 1029:
Cuadro 1030: 3.Estrategia
de
Responsabilidad Social:
Cuadro 1031:
Cuadro 1032: Gracias a la tendencia
ecologista que se est dando crear un
planeamiento estratgico adecuado
para aprovechar esto.(O3,D3)
Cuadro 1033:
Cuadro 1034: 4.Estrategia
De
Integracin Hacia Atrs Y Hacia
Adelante:
Cuadro 1035:
Cuadro 1036:
Si se tuviera un buen
plan de comercializacin entonces
91
Cuadro 1040: AMENAZASA

Cuadro 1041:
Cuadro 1042: 1 .La aparicin
de nuevas tecnologas.
Cuadro 1043: 2. Impuestos
elevados a las PYMES
Cuadro 1044:
Cuadro 1045: 3.
Alta
Presencia
de
Competidores.
Cuadro 1046: 4.
Inestabilidad
en
la
lealtad de los clientes.
Cuadro 1047: 5.Tasa
de
desempleo alta
Cuadro 1048:
Cuadro 1049:
ESTRATEGI
AS FA
Cuadro 1050:
Cuadro 1051: 1.- Desarrollo del
Producto:
Cuadro 1052: En base a la buena
relacin con los proveedores
buscar nuevas formas de pago
para no ser tan afectados por
los impuestos.(F1,A5)
Cuadro 1053:
Cuadro 1054: Con los buenos
precios, buen producto y buen
servicio tratar de mantener
cautivos a nuestros clientes.
(F2,F4,F5,A4)
Cuadro 1055:
2. Estrategia de diferenciacin:
Cuadro 1056: Diferenciacin en
el servicio de instalacin (F2,
podramos mejorar la publicidad por

internet y as tanto los proveedores y
los distribuidores tendran mejor
entrada en el mercado(D5,04)
Cuadro 1037:
Cuadro 1038:
Cuadro 1039:
Cuadro 1058:
ESTRATEGIAS DA
Cuadro 1059:
Cuadro 1060: 1.- Crecimiento Interno:
Cuadro 1061: Establecer
las
reas
funcionales que faltan para poder
enfrentar mejor a la competencia.
(D1,A3)
Cuadro 1062:
Cuadro 1063: Establecer
el
plan
estratgico para poder convertirnos en
la empresa con mayor participacin en
el mercado.(D3,A3)
Cuadro 1064:
Cuadro 1065:
2.- Estrategia de
Penetracin en el mercado:
Cuadro 1066: Conseguir financiamiento
(D4,A2,A3)
Cuadro 1067:
Cuadro 1068: Impulsar Fuerzas de
ventas(D5,A4,A5)
Cuadro 1069:
91
F4, A3, A1, A4, A5).

Cuadro 1057:
Cuadro 1070:
91
Anlisis y eleccin de estrategias

Cuadro 1071:
ANLISIS DE LA MATRIZ FODA
Cuadro 1072:
Cuadro 1073: La matriz FODA es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar 4 tipos de
estrategias, todas ellas desarrolladas en funcin del tipo de
adecuacin que presentan los factores internos de la empresa
con los factores externos o con los del entorno que los rodea.
Cuadro 1074:
Cuadro 1075: El desarrollo de esta matriz demanda un
conocimiento amplio y profundo de la posicin interna de la
empresa, tambin en la situacin externa en la cual se
desarrolla. Por lo tanto la informacin recogida y resumida en
los anlisis de Auditora Interna y Externa en los cules se
constituye en la base del desarrollo de la matriz.
Cuadro 1076:
Cuadro 1077:
ESTRATEGIAS FO
Cuadro 1078:
Cuadro 1079: Para la estrategia de las Fortalezas y Oportunidades
necesitamos aplicar las estrategias de Integracin hacia atrs,
Estrategia de diferenciacin, Estrategia de Penetracin en el
mercado, realizando cuatro determinadas acciones que a
continuacin se presentan:
Cuadro 1080:
Crear un suministro estable de materiales y asegurar una
calidad constante en el producto final.
Diferenciacin en base al costo, beneficio, calidad.
Desarrollar un servicio eficaz puntual en la instalacin de las
termas.
Aumentar los puntos de venta.
Cuadro 1081:
Cuadro 1082:
ESTRATEGIAS DO
Cuadro 1083:
Cuadro 1084: Para
la
estrategia
de
las
Debilidades
y
Oportunidades necesitamos aplicar las estrategias de
Penetracin en el mercado, Crecimiento Interno, Estrategia de
Responsabilidad Social, Integracin hacia adelante y hacia
atrs.
Cuadro 1085:
Desarrollar cultura organizacional en la empresa.
Desarrollar un sistema de informacin.
Implementar un programa de planeacin estratgica.
Aumentar cantidad de vendedores.
Ofrecer promocin de ventas.
Reforzar actividades publicitarias.
Capacitar a sus trabajadores.
122

Gracias a la creciente demanda establecer bien las reas
funcionales para un mejor desarrollo de las actividades.
Renovar el sistema de informacin para poder afrontar las
nuevas formas de publicidad.
Gracias a la tendencia ecologista que se est dando crear un
planeamiento estratgico adecuado para aprovechar esto.
Cuadro 1086:
Cuadro 1087:
Cuadro 1088:
ESTRATEGIAS FA
Cuadro 1089:
Cuadro 1090: Para
la
estrategia
de
las
Debilidades
y
Desarrollo del Producto, Estrategia de diferenciacin.
Cuadro 1091:
En base a la buena relacin con los proveedores buscar nuevas
formas de pago para no ser tan afectados por los impuestos.
Con los buenos precios, buen producto y buen servicio tratar de
mantener cautivos a nuestros clientes.
Diferenciacin en el servicio de instalacin.
Cuadro 1092:
Cuadro 1093:
ESTRATEGIAS DA
Cuadro 1094:
Cuadro 1095: Para
la
estrategia
de
las
Debilidades
y
Crecimiento Interno, Estrategia de Penetracin en el mercado.
Cuadro 1096:
Establecer las reas funcionales que faltan para poder enfrentar
mejor a la competencia.
Establecer el plan estratgico para poder convertirnos en la
empresa con mayor participacin en el mercado.
Conseguir financiamiento.
Impulsar Fuerzas
5.2.3.
MATRIZ
PEYEA
(POSICIN
ESTRATGICA
EVALUACIN DE LA ACCIN)
Cuadro 1097:
a. Fuerza Financiera:
Cuadro 1098:
6. Liquidez: 1.80
7. Capital de trabajo: 9663
8. Rendimiento sobre la inversin: 0.70
Cuadro 1099:
b. Ventaja Competitiva:
Cuadro 1100:
122

Cuadro 1101: Ciclo de Vida del producto: Terminando la Etapa de
Introduccin y entrando a la Etapa de Crecimiento
Cuadro 1102:
GR FIC O 14 : CIC LO DE VIDA DEL PRODU CT O
Cuadro 1103:
Cuadro 1104:
Cuadro 1105:
Cuadro 1106:
Cuadro 1107:
Cuadro 1108: CALIDAD DEL PRODUCTO:
Cuadro 1109:
Cuadro 1110: Buen control de calidad y especificaciones de cada
parte del producto.
Cuadro 1111:
Cuadro 1112: LEALTAD DEL CLIENTE:
Cuadro 1113:
Cuadro 1114: No hay una buena lealtad del cliente debido a los
altos costos y la falta de publicidad.
Cuadro 1115:
Cuadro 1116:
CONTROL
SOBRE
PROVEEDORES
Y
DISTRIBUIDORES:
Cuadro 1117:
Cuadro 1118: Relacin muy buena y sistema preferencial en
algunos insumos fijos, debido a su larga cantidad de aos en el
mercado.
Cuadro 1119:
c. Estabilidad del ambiente:
Cuadro 1120:
Cuadro 1121: CAMBIOS TECNOLGICOS:
Cuadro 1122:
Cuadro 1123: No existen grandes avances Tecnolgicos en cuanto
al sistema de produccin, pero si hay una tendencia a tener una
base de datos de sus clientes.
Cuadro 1124:
122

Cuadro 1125: VARIABILIDAD DE LA DEMANDA:
Cuadro 1126:
Cuadro 1127: Esta ha ido en aumento en los ltimos 5 aos como
lo podremos observar dentro de anexos.
Cuadro 1128:
Cuadro 1129: BARRERAS PARA ENTRAR AL MERCADO:
Cuadro 1130:
Cuadro 1131: No existe gran impedimento para nuevas empresas
que deseen entrar al mercado por lo que se ha visto el aumento
en los competidores que cada ao resulta mayor.
Cuadro 1132:
Cuadro 1133: PRESIN COMPETITIVA:
Cuadro 1134:
Cuadro 1135: Existen varios competidores por lo que se tiene una
alta presin competitiva, pero que todava no todos han
abarcado en gran porcentaje el mercado.
Cuadro 1136:
Cuadro 1137: ESCALA DE PRECIOS DE PRODUCTOS:
Cuadro 1138:
Cuadro 1139: En la escala de mejores precios nos ubicamos en
2do lugar, a nivel de nuestros principales competidores ya que
contamos con una buena calidad, pero con un precio
preferencial para cada cliente.
Cuadro 1140:
d. Fuerza de la Industria:
Cuadro 1141:
Cuadro 1142:
APROVECHAMIENTO DE RECURSOS:
Cuadro 1143:
Cuadro 1144: Debido al clima de la ciudad de Arequipa hace un
negocio rentable la venta de termas para las diversas ocasiones
del ao y cubrir las necesidades de cada cliente.
Cuadro 1145:
Cuadro 1146:
CONOCIMIENTOS TECNOLGICOS:
Cuadro 1147:
Cuadro 1148: Se necesitan bsicamente conocimientos en fsica,
mecnica y en ingeniera para lograr la mayor calidad de
nuestro producto.
Cuadro 1149:
Cuadro 1150:
Cuadro 1151:
FACILIDAD PARA ENTRAR AL MERCADO:
122

Cuadro 1152: Se necesita un fuerte capital de inversin debido a
que el costo de cada terma solar es de 953 a 1000 soles con
una capacidad de 120 mililitros.
Cuadro 1153:
Cuadro 1154:
PRODUCTIVIDAD:
Cuadro 1155:
Cuadro 1156:
La productividad por parte de las empresas ha
ido en aumento debido a la excesiva demanda que se ha
presentado, otras empresas han optado por dar un sistema de
crditos para que la demanda cubierta sea mayor, pero esto se
debe a las nuevas fuentes tecnolgicas e investigativas que se
ha aplicado, lo cual nuestra empresa ELECTROSOL no lo ha
realizado todava.
Cuadro 1157:
Variables:
Cuadro 1158:
Fuerza Financiera y Fuerza de la Industria:
Cuadro 1159:
CUADRO 1160:
FUERZA FINANCIERA VS FUERZA DE LA INDUSTRIA
Cuadro 1161:
Cuadro 1164:
FU
ERZAS
FINANCIERAS
Cuadro 1167:
-L
iquidez
Cuadro 1170:
-C
apital de Trabajo
Cuadro 1173:
-R
endimiento sobre
la inversin
Cuadro 1176:
FU
ERZAS
DE
LA
INDUSTRIA
Cuadro 1179:
-A
provechamiento
de Recursos
Cuadro 1182:
Conocimientos
Tecnolgicos
Cuadro 1185:
Facilidad
para
entrar
en
el
mercado
122
Cuadro 1162:
Cuadro 1163:
Puntu
Prom
aci
e
n
di
o
Cuadro 1165:
Cuadro 1166:
4
Cuadro 1168:
Cuadro 1169:
3
Cuadro 1171:
Cuadro 1172:
3
Cuadro 1174:
Cuadro 1175:
2
Cuadro 1177:
Cuadro 1178:
3
Cuadro 1180:
Cuadro 1181:
4
Cuadro 1183:
Cuadro 1184:
3
Cuadro 1186:
Cuadro 1187:
3

Cuadro 1188:
-P
Cuadro 1189:
Cuadro 1190:
roductividad
2
Cuadro 1191:
CUADRO 1192:
Cuadro 33:
Cuadro 35:
Cuadro 37:
Cuadro 1194:
Cuadro 1195:
Cuadro 1196:
Cuadro 1197:
MTODO DE PUNTUACIN
Cuadro 34:
Cuadro 36:
Cuadro 38:
Peor
Mejor
Puntuacin
+1
+6
Cuadro 1198:
Cuadro 1199:
Cuadro 1200:
Ambiente:
Cuadro 1201:
Ventaja
122

Competitiva
Estabilidad
del

CUADRO 1202:
VENTAJA COMPETITIVA VS ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Cuadro 39:
Cuadro 42:
Cuadro 40: Cuadro 41:

Puntua
Prom
cin
edi
o
VENTAJA COMPETITIVA
Cuadro 45: Ciclo

de
Vida
del
producto
Cuadro 48: Calidad del producto
Cuadro 51:
Lealtad del cliente
Cuadro 54: Control

sobre
proveedores y distribuidores
Cuadro 57:
ESTABILIDAD
DEL
AMBIENTE
Cuadro 60: Cambios Tecnolgicos
Cuadro 43:
Cuadro
-4
Cuadro
-2
Cuadro
-4
Cuadro
-3
Cuadro
46:
Cuadro 44:
-3.25
Cuadro 47:
49:
Cuadro 50:
52:
Cuadro 53:
55:
Cuadro 56:
58:
Cuadro 59:
-2
Cuadro 62:
Cuadro 61:
-3
Cuadro 63: Variabilidad
de
la
Cuadro 64: Cuadro
demanda
-2
Cuadro 66: Barreras para entrar
Cuadro 67: Cuadro
al mercado:
-2
Cuadro 69: Presin Competitiva
Cuadro 70: Cuadro
-1
Cuadro 72: Escala de precios de
Cuadro 73: Cuadro
productos
-2
Cuadro 1203:
Cuadro 1204:
CUADRO 1205:
Cuadro 75:
Cuadro 77: Peor
Cuadro 79: Mejor
Cuadro 1206:
Cuadro 1207:
Cuadro 1208:
Cuadro 1209:
Cuadro 1210:
MTODO DE PUNTUACIN
Cuadro 76:
Cuadro 78:
Cuadro 80:
Puntuacin
-6
-1
Cuadro 1211:
Cuadro 1212:
122
65:
68:
71:
74:
Cuadro 1213:
Cuadro 1214:
CUADRO 1215:
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
RESUMEN DE CADA FACTOR
1216:
1217:
1218:
1219:
1220:
1221:
Cuadro 81:
Cuadro 83:
Fuerza Financiera
Cuadro 85:
Fuerza de la Industria
Cuadro 87:
Ventaja Competitiva
Cuadro 89:
Cuadro 1222:
Estabilidad del Ambiente
Cuadro 82:
romedio
Cuadro 84:
4
Cuadro 86:
3
Cuadro 88:
3.25
Cuadro 90:
P
+
+
-2
Cuadro 1223:
Cuadro 1224:
Cuadro 1225:
Cuadro 1226: Entonces:
Cuadro 1227:
Cuadro 1228:
La sumatoria del eje X:
3 - 2=+1
Cuadro 1229:
La sumatoria del eje Y:
4 - 2=+2
se tiene el punto: (+1,+2)
Cuadro 1230:
Cuadro 1231:
Entonces tenemos:
Cuadro 1232:
GR FIC O 15 : MATRIZ PEYEA
Cuadro 1233:
122

Cuadro 1234:
Cuadro 1235:
Cuadro 1236: ANALISIS DE LA MATRIZ PEYEA

Cuadro 1237:
Cuadro 1238:
Segn el anlisis hecho con la matriz PEYEA,
nos ubicamos en el cuadrante CONSERVADOR lo cual nos da a
entender que las ventajas competitivas no estn respondiendo
ptimamente como se hubiera querido dentro del sector de las
fuerzas de la industria, es necesario que se apliquen estrategias
aprovechando las ventajas competitivas para penetrar en el
mercado de una manera ms agresiva, desarrollo el mercado en
todo su mbito, desarrollo del producto, y una diversificacin
concntrica, adems es primordial que utilicemos nuestras
fuerzas internas para poder aprovechar las oportunidades
externas, superar las debilidades que tengamos y evitar ciertas
amenazas para no escatimar en esfuerzos.
Cuadro 1239:
Cuadro 1240:
En cambio la fuerza financiera con respecto a
la estabilidad del ambiente se comporta de manera positiva por
lo tanto es necesario estabilizarse y no correr riesgos hasta que
se apliquen estrategias para mejorar las ventajas competitivas
y as poder aumentar nuestros ratios financieros.
Cuadro 1241:
Cuadro 1242:
No obstante no se tiene un posicionamiento
alto, ya que en el eje Y nos sali un promedio de 2 nos indica
que debemos revisar las Fuerzas Financieras y en el eje X nos
sali un promedio de - 0.25 nos indica que la empresa tiene un
pequeo grado de participacin en el mercado, pero que no
responde a la industria como debera ser.
Cuadro 1243:
Cuadro 1244:
Las estrategias recomendadas aplicar son
primero las de integracin debido a que reduciramos costos y
122

podramos penetrar el mercado, con una integracin hacia
atrs,
hacia
adelante,
horizontal,
diversificacin
en
conglomerados,
concntrica,
horizontal
o
estrategias
combinadas.
Cuadro 1245:
5.2.4.
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)
Cuadro 1246:
Cuadro 1247: Se analiza cada divisin de la empresa, la divisin
dentro de una organizacin en base a sus mercados o a sus
productos, cada unidad puede ser una gran divisin de la
empresa un grupo de productos relacionados o hasta un solo
producto o marca de gran importancia.
Cuadro 1248:
Cuadro 1249: En el caso de nuestra empresa podramos dividirla
en base a las areas funcionales para lo cual tenemos:
Cuadro 1250:
Cuadro 1251: rea de Produccin
Cuadro 1252: rea de Comercializacin
Cuadro 1253: rea de Administracin
Cuadro 1254:
Cuadro 1255: Haciendo un anlisis estimativo en base las
utilidades producidas por cada rea tenemos:
Cuadro 1256:
GR FI CO 1 6: M ATRI Z DE BC G
Cuadro 1257:
122

Cuadro 1258:
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
1259:
1260:
1261:
1262:
CUADRO 1263:
PARA LA UBICACIN DE CADA REA DE LA EMPRESA

ELECTROSOL
Cuadro 1264:
Cuadro 1267:
%
posici
ta
n de
s
la
a
part
d
icip
e
aci
v
n
e
nt
a
s
s
e
g
122
n
P
BI
Cuadro 1270:
producci
8.8
0.1
n
Cuadro 1273:
administr
-0.5
0.4
acin
Cuadro 1277:
comerciali
-1.5
0.6
zacin
Cuadro 1275:
Cuadro 1278:
Cuadro 1279:
CUADRO 1280:
DE INGRESOS Y EGRESOS DE ELECTROSOL POR REAS
Cuadro 1281:
Cuadro 1282:
Cuadro 1283:
utilidad
Cuadro 1287:
PRODUCCION
Cuadro 1288:
S/.
1,603.8
0
Cuadro 1293:
S/.
1,573.2
0
Cuadro 1298:
S/.
75.00
Cuadro 1292:
COMERCIALIZ
ACION
Cuadro 1297:
ADMINISTRA
CION
Cuadro 1302: T
OTAL
INGRESOS
Cuadro 1285:
costos

S/.
S/.
3,704.0
2,100.0
0
0
S/.
S/.
40,551.
38,978.
00
00
S/.
S/.
8,615.0
8,540.0
0
0
Cuadro 1303: Cuadro 1304: Cuadro 1305:
S/.
3,252.
00
Cuadro 1307:
Cuadro 1308:
122
Cuadro 1284:
ingresos
Cuadro 1286:
%
u
t
i
l
i
d
a
d
Cuadro 1291:
49
%
Cuadro 1296:
48
%
Cuadro 1301:
2%
Cuadro 1306:

Cuadro 1309: ANLISIS DEL RESULTADO DE LA MATRIZ
Cuadro 1310:
Cuadro 1311: El rea de produccin cae en la zona de
INTERROGANTES, lo que quiere decir:
La divisin abarca un aparte relativa del mercado.
Compiten en una industria de gran crecimiento.
Esta rea necesita mucho dinero y genera poco efectivo.
Aqu se necesitan estrategias intensivas como la penetracin
de mercado, desarrollo de producto esto a mediano y largo
plazo.
Cuadro 1312: El rea de comercializacin cae en la zona de
VACAS DE DINERO, lo que quiere decir:
La divisin tiene una parte relativa de mercado grande, es decir
lo que produce vende.
Es el rea fuerte por as decirlo porque en las ventas esta el
sostn de la empresa.
Aqu se necesitan estrategias intensivas como la penetracin
de mercado, desarrollo de producto esto a mediano y largo
plazo. Con tendencias a cuidarlas y conservarlas durante el
mayor tiempo posible.
Cuadro 1313: El rea de administracin cae en la zona de LOS
PERROS, lo que quiere decir:
Escasa parte relativa del mercado, falta mayor cuidado por la
gerencia de la empresa.
Las estrategias ms recomendables son las defensivas.
Cuadro 1314:
5.2.5.
MATRIZ INTERNA-EXTERNA:
Cuadro 1315:
Cuadro 1316: Nosotros tenemos 3 reas por lo que haremos para
cada REA su matriz EFI y EFE.
Cuadro 1317:
5.2.6.
Divisin 1: rea de Produccin:
Cuadro 1318:
Cuadro 1319: MATRIZ DE EVALUACIN EFI
Cuadro 1320:
Fortalezas
1. Buena relacin con los proveedores.
2. Precios competitivos.
3. Buen control de calidad.
122

4. Buena atencin al pedido.
5. Baja rotacin del personal.
Cuadro 1321:
Debilidades
1. Capacidad de produccin limitada.
2. No existe un manual de funciones y procedimientos.
3. No cuenta con un sistema de informacin.
4. Baja capacidad de renovacin tecnolgica.
5. Falta de un programa de planeacin estratgica de produccin.
Cuadro 1322:
CUADRO 1323:
CALIFICACIN DE LOS FACTORES DE LA MATRIZ EFI REA

PRODUCCIN.
Cuadro 1324:
Cuadro 1325:
Cuadro 1327:
ZAS
FORTALE
Cuadro 1335:
Baja
rotacin del personal
Cuadro 1343:
Buena
relacin
con
los
proveedores
Cuadro 1351:
Competitivos
Precios
Cuadro 1359:
Buen
control de calidad
Cuadro 1367:
Buena
atencin al pedido
Cuadro 1375:
DEBILIDA
DES
Cuadro 1383:
No existe
un manual de funciones
y procedimientos
Cuadro 1391:
No
cuentan con un Sistema
122
Cuadro 1326:
CALIFICACIN
CuadroCuadro
1328:
Cuadro
1329:
Cuadro
1330:
Cuadro
1331:
Cuadro
1332:
Cuadro
1333:
1
2
3
4
5
S
TO
T
A
L
CuadroCuadro
1336:
Cuadro
1337:
Cuadro
1338:
Cuadro
1339:
Cuadro
1340:
Cuadro
1341:
0
0
0
0
0
0
0.
1
1
CuadroCuadro
1344:
Cuadro
1345:
Cuadro
1346:
Cuadro
1347:
Cuadro
1348:
Cuadro
1349:
0
0
0
0
0
0
0.
1
2
CuadroCuadro
1352:
Cuadro
1353:
Cuadro
1354:
Cuadro
1355:
Cuadro
1356:
Cuadro
1357:
0
0
0
0
0
0
0.
0
9
CuadroCuadro
1360:
Cuadro
1361:
Cuadro
1362:
Cuadro
1363:
Cuadro
1364:
Cuadro
1365:
0
0
0
0
0
0
0.
1
1
CuadroCuadro
1368:
Cuadro
1369:
Cuadro
1370:
Cuadro
1371:
Cuadro
1372:
Cuadro
1373:
0
0
0
0
0
0
0.
1
2
CuadroCuadro
1376:
Cuadro
1377:
Cuadro
1378:
Cuadro
1379:
Cuadro
1380:
Cuadro
1381:
133
134
135
135
136
137
138
CuadroCuadro
1384:
Cuadro
1385:
Cuadro
1386:
Cuadro
1387:
Cuadro
1388:
Cuadro
1389: 139
0
0
0
0
0
0
0.
1
0
CuadroCuadro
1392:
Cuadro
1393:
Cuadro
1394:
Cuadro
1395:
Cuadro
1396:
Cuadro
1397: 139
0
0
0
0
0
0
0.

de informacin
0
9
Cuadro 1399:
Falta de
CuadroCuadro
1400:
Cuadro
1401:
Cuadro
1402:
Cuadro
1403:
Cuadro
1404:
Cuadro
1405:
un
programa
de
0
0
0
0
0
0
0.
planeacin estratgica
0
9
Cuadro 1407:
Capacida
CuadroCuadro
1408:
Cuadro
1409:
Cuadro
1410:
Cuadro
1411:
Cuadro
1412:
Cuadro
1413:
d de produccin limitada
0
0
0
0
0
0
0.
0
8
Cuadro 1415:
Baja
CuadroCuadro
1416:
Cuadro
1417:
Cuadro
1418:
Cuadro
1419:
Cuadro
1420:
Cuadro
1421:
capacidad de renovacin
0
0
0
0
0
0
0.
tecnolgica
0
9
Cuadro 1423:
TOTAL
CuadroCuadro
1424:
Cuadro
1425:
Cuadro
1426:
Cuadro
1427:
Cuadro
1428:
Cuadro
1429:
1
1
1
1
1
1
Cuadro 1431:
Cuadro 1432:
CUADRO 1433:
MTODO DE EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS
Cuadro 1434:
No
es
important
e
Cuadro 1436:
Muy
important
e
Cuadro 1438:
Suma total
Cuadro 1440:
Cuadro 1435:
0
Cuadro 1437:
1
Cuadro 1439:
1
Cuadro 1441:
CUADRO 1442:
ASIGNACIN DE FACTORES PARA LA MATRIZ EFI REA

PRODUCCION
Cuadro 1443:
122
140
141
142
143

Cuadro 91:
Factor
Cuadro 93:
Buena relacin con los proveedores
Cuadro 95:
Precios Competitivos
Cuadro 97:
Baja rotacin del personal
Cuadro 99:
Buena atencin al pedido
Cuadro 101:
Cuadro 103:
No existe un manual de funciones y
procedimientos.
Cuadro 105:
No
informacin
cuentan
con
un
Sistema
de
Cuadro 107:
estratgica
Cuadro 109:
Cuadro 111:
Baja
tecnolgica
capacidad
TOTAL
Cuadro 113:
Cuadro 1444:
Cuadro 1445:
Cuadro 1446:
Cuadro 1447:
Cuadro 1448:
Cuadro 1449:
Cuadro 1450:
Cuadro 1451:
Cuadro 1452:
Cuadro 1453:
Cuadro 1454:
Cuadro 1455:
122
de
renovacin
Cuadro 92:
PE
S
O
Cuadro 94:
0.1
2
Cuadro 96:
0.0
9
Cuadro 98:
0.1
1
Cuadro 100:
0.1
2
Cuadro 102:
0.1
1
Cuadro 104:
0.1
0
Cuadro 106:
0.0
9
Cuadro 108:
0.0
9
Cuadro 110:
0.0
8
Cuadro 112:
0.0
9
Cuadro 114:
1.0
0

Cuadro 1456:
Cuadro 1457:
Cuadro 1458:
CUADRO 1:
MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA EFI REA PRODUCCION
Cuadro 1459:
Cuadro 1460:
Factor
es determinantes del
xito
Cuadro 1464:
FORTA
LEZAS
Cuadro 1468:
Buena
relacin
con
los
proveedores
Cuadro 1472:
Precio
s Competitivos
Cuadro
Cuadro
1465:1466:
Cuadro 1463:
Total
P
o
n
d
er
a
d
o
Cuadro 1467:
Cuadro
Cuadro
1469:
1470:
0 4
Cuadro 1471:
0.48
Cuadro
Cuadro
1473:1474:
0
4
Cuadro 1475:
0.36
Cuadro 1476:
Baja
Cuadro
Cuadro
1477:1478:
0
3
Cuadro 1479:
0.33
Cuadro 1480:
Buena
atencin al pedido
Cuadro
Cuadro
1481:1482:
0
4
Cuadro 1483:
0.48
Cuadro 1484:
Buen
control de calidad
Cuadro
Cuadro
1485:1486:
0
3
Cuadro 1487:
0.33
Cuadro 1488:
DEBILI
DADES
Cuadro 1492:
No
existe un manual de
funciones
y
procedimientos.
Cuadro 1496:
No
cuentan
con
un
Sistema
de
informacin.
Cuadro 1500:
Falta
de un programa de
planeacin
estratgica.
Cuadro 1504:
Capac
Cuadro
Cuadro
1489:1490:
Cuadro 1491:
Cuadro
Cuadro
1493:1494:
0
1
Cuadro 1495:
0.10
Cuadro
Cuadro
1497:1498:
0
1
Cuadro 1499:
0.09
Cuadro
Cuadro
1501:1502:
0
1
Cuadro 1503:
0.09
Cuadro
Cuadro
1505:1506:
Cuadro 1507:
122
Cuadro
Cuadro
1461:
1462:
P Calific
acin

idad de produccin
limitada.
Cuadro 1508:
Baja
capacidad
de
renovacin
tecnolgica.
Cuadro 1512:
Total
Cuadro 1516:
CUADRO 2:
0.16
Cuadro
Cuadro
1509:1510:
0
1
Cuadro 1511:
0.09
Cuadro
Cuadro
1513:1514:
1
Cuadro 1515:
2.51

METODO DE CLCULO
Cuadro 1517:
Cuadro 1518:
Cuadro 1519:
Cuadro 1520:
Cuadro 1521:
Cuadro 1522:
Cuadro 1523:
Cuadro 1524:
Cuadro 1525: INTERPRETACIN DE LA MATRIZ EFE DEL REA
DE PRODUCCIN
Cuadro 1526:
Cuadro 1527: En la matriz EFI podemos apreciar que el rea de
produccin (Integrado por el rea de logstica en s) tiene un
valor promedio ponderado mayor a 2.5 siendo este resultado de
2.51 que es un resultado medio, esto nos da a entender de que
en esta rea se desarrolla regularmente dentro de la media
debido a que el rea de produccin es una de las reas ms
grandes de esta organizacin y por la cual requiere gran parte
de las utilidades de la organizacin. Los factores como la
rapidez de atencin al pedido y la buena relacin con los
proveedores son considerados fortalezas buenas en el rea de
produccin y en los factores considerados como debilidades
tenemos problemas en el desarrollo de esas actividades por lo
cual tenemos que tomar las debidas estrategias para poder
desarrollar esa debilidades.
Cuadro 1528:
Cuadro 1529:
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES
EXTERNOS (EFE) REA DE PRODUCCIN
Cuadro 1530:
Cuadro 1531: Un estudio realizado por un equipo de expertos del
Grupo de Apoyo al Sector Rural de la Pontificia Universidad
Catlica del Per (PUCP) revela que en el sur del Per, en
especial en la ciudad de Arequipa, el uso de termas solares se
ha incrementado considerablemente al punto que se estima
que ya son ms de 28 mil termas solares, aunque algunos
122

Cuadro 115:
Factor
Cuadro 116:
Calificacin
CuadroCuadro
118: Cuadro
119: Cuadro
120: Cuadro
121: Cuadro
122: 123:
1
2
3
4
T
P
Cuadro 124:
Incremento
CuadroCuadro
125: Cuadro
126: Cuadro
127: Cuadro
128: Cuadro
129: 130:
0
0
0
0
1
0
del mercado de termas
solares
Cuadro 131:
Incremento
CuadroCuadro
132: Cuadro
133: Cuadro
134: Cuadro
135: Cuadro
136: 137:
de nuevas tecnologas
0
0
0
0
1
0
Cuadro 166:Cuadro 167:
De
en el mercado.
1
bilidad
Cuadro 138:
Apertura
CuadroMayor
Cuadro
139: Cuadro
140: Cuadro
141: Cuadro
142: Cuadro
143: 144:
Cuadro
168:
Cuadro
169:
De
0
0
0
0
0
0
de
mercados
2
bilidad Menor
internacionales
Cuadro 170:Cuadro
171: Cuadro
Cuadro 145:
Incremento
Cuadro
146:FuCuadro
147: Cuadro
148: Cuadro
149: Cuadro
150: 151:
3
erza
Menor
de la produccin de
0
0
0
0
0
0
Cuadro
Fu
termas solares
de 172:
losCuadro 173:
4
erza
Mayor
competidores
Cuadro 152:
TOTAL
CuadroCuadro
153: Cuadro
154: Cuadro
155: Cuadro
156: Cuadro
157: 158:
1
1
1
1
1
Cuadro 159:
Cuadro
Cuadro
160:Cuadro
161:
Cuadro
162:
Cuadro
163:Cuadro
164: 165:
informes, como el de la Asociacin de Empresas Peruanas de
Energa Solar (Aepes), sealan que super las 30 mil unidades.
Cuadro 1532:
Cuadro 1533: Oportunidades
Incremento del mercado de termas solares
Apertura de mercados internacionales
Cuadro 1534: Amenazas
Incremento nuevas tecnologas en el mercado.
Incremento de la produccin de termas solares
competidores.
Cuadro 1535:
CUADRO 1536:
EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS
Cuadro 1537:
Cuadro 1538:
Cuadro 1539:
Cuadro 1540:
Cuadro 1541:
Cuadro 1542:
Cuadro 1543:
Cuadro 1544:
Cuadro 1545:
Cuadro 1546:
Cuadro 1547:
Cuadro 1548:
Cuadro 1549:
122
de
los

Cuadro 1550:
Cuadro 1551:
Cuadro 1552:
Cuadro 1553:
Cuadro 1554:
CUADRO 1555:
ASIGNACIN DE LA MATRIZ EFE EN EL AREA DE PRODUCCIN

Cuadro 1557:
Cuadro 1558:
Cuadro 1559:
Pes
Calific
Peso
o
aci
Pon
n
der
ado
Cuadro 1560: OPORTUNIDADES

Cuadro 1564: Incremento
en
mercado de termas solares.
Cuadro 1561:
Cuadro
Cuadro Cuadro
1565:
0.
3
3
1
Cuadro 1569:
Cuadro
0.2
3
0
Cuadro Cuadro
1573:
Cuadro Cuadro
1577:
0.
2
3
0
Cuadro Cuadro
1581:
0.
2
1
9
Cuadro 1585:
Cuadro
1
el
Cuadro 1568: Apertura de mercados

internacionales
Cuadro 1572: AMENAZAS
Cuadro 1576: Incremento de nuevas
tecnologas del mercado
Cuadro 1580: Incremento
de
la
capacidad de produccin de los
competidores
Cuadro 1584: Total
1562:
Cuadro 1563:
1566:
Cuadro 1567:
0.93
1570:
Cuadro 1571:
0.60
1574:
Cuadro 1575:
1578:
Cuadro 1579:
0.60
1582:
Cuadro 1583:
0.38
1586:
Cuadro 1587:
2.51
Cuadro 1588:
Cuadro 1589: INTERPRETACIN DE LA MATRIZ EFE DEL REA DE
PRODUCCIN
Cuadro 1590:
Cuadro 1591: En la matriz EFE podemos apreciar que el rea de
produccin (Integrado por el rea de logstica en s) tiene un
valor promedio ponderado menor a 2.5 siendo este resultado
de 2.51 que es un resultado MEDIO, esto nos da a entender de
que en esta rea se desarrolla con problemas frente al mercado
esto es bsicamente que la organizacin no est afrontando
bien estas oportunidades y amenazas que se presentan en el
sector.
122

5.2.7.
Divisin 2: rea de Comercializacin:
Cuadro 1592:
Cuadro 1593: MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
(EFE)
Cuadro 1594:
Cuadro 1596:
Incremento en la demanda de termas solares
Crecimiento de la publicidad
incremento de las exportaciones
Apertura a mercados internacionales
precios competitivos
Cuadro 1597:
Cuadro 1599:
Mayor capacidad de produccin de los competidores
Alta presencia de competidores
Inestabilidad en la lealtad de los clientes
Publicidad de competencia en medios televisivos
Presencia de productos sustitutos
Cuadro 1600:
CUADRO 1601:
MTODO PARA EVALUAR LAS VARIABLES
Cuadro 1602:
Cuadro 174:
No es importante
Cuadro 176:
Muy importante
Cuadro 178:
Suma total
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro 175:
0.0
Cuadro 177:
1.0
Cuadro 179:
1.0
1603:
1604:
1605:
1606:
1607:
1608:
CUADRO 1609:
EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS
Cuadro
Cuadro
1610:
1611: Factor
EXTERNO
Cuadro 1613:
Cuadro
Cuadro
1622:
1623:
Oportu
nidades
122
Cuadro 1612: Calificacin
Cuadro
Cuadro
1615:
Cuadro
1616:
Cuadro
1617:
Cuadro
1618:
Cuadro
1619:
Cuadro
1620: 16
1
2
3
4
5
T
P
Cuadro
Cuadro
1624:
Cuadro
1625:
Cuadro
1626:
Cuadro
1627:
Cuadro
1628:
Cuadro
1629: 16

Cuadro
Cuadro
1631:1632: Incremento
1
en la demanda de termas
solares
Cuadro
Cuadro
1640:1641: Crecimiento
2
de la publicidad
Cuadro
Cuadro
1633:
Cuadro
1634:
Cuadro
1635:
Cuadro
1636:
Cuadro
1637:
Cuadro
1638: 16
0
0
0
0
0
0
0
Cuadro
Cuadro
1649:1650: incremento
3
de las exportaciones
Cuadro
Cuadro
1651:
Cuadro
1652:
Cuadro
1653:
Cuadro
1654:
Cuadro
1655:
Cuadro
1656: 16
0
0
0
0
0
0
0
Cuadro
Cuadro
1658:1659: Apertura
4
mercados
internacionales
Cuadro
Cuadro
1667:1668: precios
5
competitivos
Cuadro
Cuadro
1642:
Cuadro
1643:
Cuadro
1644:
Cuadro
1645:
Cuadro
1646:
Cuadro
1647: 16
0
0
0
0
0
0
0
Cuadro
Cuadro
1660:
Cuadro
1661:
Cuadro
1662:
Cuadro
1663:
Cuadro
1664:
Cuadro
1665: 16
0
0
0
0
0
0
0
Cuadro
Cuadro
1669:
Cuadro
1670:
Cuadro
1671:
Cuadro
1672:
Cuadro
1673:
Cuadro
1674: 16
0
0
0
0
0
0
0
Cuadro
Cuadro
1676:
1677:
Amena
zas
Cuadro
Cuadro
1685:1686: Mayor
1
capacidad de produccin
de los competidores
Cuadro
Cuadro
1694:1695: Alta presencia
2
de competidores
Cuadro
Cuadro
1678:
Cuadro
1679:
Cuadro
1680:
Cuadro
1681:
Cuadro
1682:
Cuadro
1683: 16
Cuadro
Cuadro
1703:1704: Inestabilidad
3
en la lealtad de los
clientes
Cuadro
Cuadro
1712:1713: Publicidad de
4
competencia en medios
televisivos
Cuadro
Cuadro
1721:1722: Presencia de
5
productos sustitutos
Cuadro
Cuadro
1705:
Cuadro
1706:
Cuadro
1707:
Cuadro
1708:
Cuadro
1709:
Cuadro
1710: 17
0
0
0
0
0
0
0
Cuadro
Cuadro
1730:
1731:
Cuadro
Cuadro
1732:
Cuadro
1733:
Cuadro
1734:
Cuadro
1735:
Cuadro
1736:
Cuadro
1737: 17
1
1
1
1
1
5
1
Total
Cuadro
Cuadro
1687:
Cuadro
1688:
Cuadro
1689:
Cuadro
1690:
Cuadro
1691:
Cuadro
1692: 16
0
0
0
0
0
0
0
Cuadro
Cuadro
1696:
Cuadro
1697:
Cuadro
1698:
Cuadro
1699:
Cuadro
1700:
Cuadro
1701: 17
0
0
0
0
0
0
0
Cuadro
Cuadro
1714:
Cuadro
1715:
Cuadro
1716:
Cuadro
1717:
Cuadro
1718:
Cuadro
1719: 17
0
0
0
0
0
0
0
Cuadro
Cuadro
1723:
Cuadro
1724:
Cuadro
1725:
Cuadro
1726:
Cuadro
1727:
Cuadro
1728: 17
0
0
0
0
0
0
0
Cuadro 1739:
Cuadro 1740:
CUADRO 1741:
MATRIZ DE EVALUACIN EFE
Cuadro 1742:
CuadroCuadro
1743:1744: Factor EXTERNO
Cuadro 1748:
CuadroCuadro
1745: Cuadro
1746: 1747
P
C
Pe
s
o
P
o
122
n
d
e
r
a
d
o
CuadroCuadro
1753: 1754:
Oportunidades
CuadroCuadro
1755: Cuadro
1756: 1757:
CuadroCuadro
1758:1759: Incremento en la demanda
1
de termas solares
CuadroCuadro
1763:1764: Crecimiento
2
publicidad
de
la
CuadroCuadro
1768:1769: Disposicin
3
pedidos
frente
CuadroCuadro
1773:1774: Apertura
4
internacionales
mercados
CuadroCuadro
1778:1779: precios competitivos
5
CuadroCuadro
1783: 1784:
Amenazas
CuadroCuadro
1788:1789: Mayor
capacidad
1
produccin de los competidores
de
CuadroCuadro
1793:1794: Alta
2
competidores
de
presencia
CuadroCuadro
1798:1799: Inestabilidad en la lealtad
3
de los clientes
CuadroCuadro
1803:1804: Publicidad de competencia
4
en medios televisivos
CuadroCuadro
1808:1809: Presencia
5
sustitutos
CuadroCuadro
1813: 1814:
Cuadro 1818:
122
Total
de
productos
CuadroCuadro
1760:Cuadro
1761:
0.
4
0.4
4
CuadroCuadro
1765:Cuadro
1766:
0.
4
0.4
8
CuadroCuadro
1770:Cuadro
1771:
0.
3
0.2
7
CuadroCuadro
1775:Cuadro
1776:
0.
3
0.3
3
CuadroCuadro
1780:Cuadro
1781:
0.
4
0.4
8
CuadroCuadro
1785:Cuadro
1786:
1762:
CuadroCuadro
1790:Cuadro
1791:
0.
2
0.2
0
CuadroCuadro
1795:Cuadro
1796:
0.
1
0.1
0
CuadroCuadro
1800:Cuadro
1801:
0.
2
0.1
8
CuadroCuadro
1805:Cuadro
1806:
0.
2
0.1
6
CuadroCuadro
1810:Cuadro
1811:
0.
2
0.1
6
CuadroCuadro
1815:Cuadro
1816:
1.
2.8
0
1792:
1767:
1772:
1777:
1782:
1787:
1797:
1802:
1807:
1812:
1817:

Cuadro 1819:
Cuadro 1820: INTERPRETACIN DE LA MATRIZ EFE DEL REA DE
COMERCIALIZACIN
Cuadro 1821:
Comercializacin tiene un valor promedio ponderado mayor a
2.5 siendo este resultado de 2.80 que es un buen resultado,
teniendo como puntos principales de 0.48 a la oportunidades
de Precios competitivos de termas solares y de 0.48
Crecimiento de la publicidad , una de las amenazas ms
importantes es la Mayor capacidad de produccin de los
competidores que tiene un valor de 0.20, en general nos afecta
por nuestra capacidad frente a grandes competidores.
Cuadro 1823:
Cuadro 1824:
MATRIZ DE EVALUACIN DE FUERZAS
INTERNAS (EFI)
Cuadro 1825:
Cuadro 1827:
Realizar la negociacin directamente con los clientes
Dan mantenimiento post venta por 4 aos.
El nimo de los trabajadores es alto
La instalacin es inmediata a la compra de las termas
venta personalizadas pedidos de los clientes
Cuadro 1828:
Cuadro 1829:
Cuadro 1831:
La empresa no cuenta con rea especializada en marketing
La empresa no cuenta con una estrategia eficaz para las
promociones y al publicidad , no cuenta con el apoyo de una
agencia de publicidad
No se ha realizado
una investigacin de mercado en la
No cuenta con objetivos y metas en relacin a comercializacin
No hay publicidad fuerte
Cuadro 1832:
CUADRO 1833:
MTODO PARA APLICAR FACTORES PONDERADOS
Cuadro 1834:
122

Cuadro 180:
No es importante
Cuadro 182:
Muy importante
Cuadro 184:
Suma total
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro 181:
0.0
Cuadro 183:
1.0
Cuadro 185:
1.0
1835:
1836:
1837:
1838:
1839:
1840:
CUADRO 1841:
MATRIZ PARA EVALUAR LOS FACTORES PONDERADOS
Cuadro 1842:
Cuadro
Cuadro
1843:
1844: Facto
r INTERNO
Cuadro 1846:
Cuadro
Cuadro
1855:
1856:
Fortalezas
Cuadro
Cuadro
1864:1865: Reali
1
zar
la
negociacin
directamente
con los clientes
Cuadro
Cuadro
1873:1874: Dan
2
mantenimiento
post venta por 4
aos.
Cuadro
Cuadro
1882:1883: El
3
nimo de los
trabajadores es
alto
Cuadro
Cuadro
1891:1892: La
4
instalacin
es
inmediata a la
compra de las
termas
Cuadro
Cuadro
1900:1901: venta
5
personalizadas
pedidos de los
clientes
Cuadro
Cuadro
1909:
1910:
Debilidades
Cuadro
Cuadro
1857:
Cuadro
1858:
Cuadro
1859:
Cuadro
1860:
Cuadro
1861:
Cuadro
1862: 1863:
122
Cuadro
Cuadro
1848:
Cuadro
1849:
Cuadro
1850:
Cuadro
1851:
Cuadro
1852:
Cuadro
1853:1854:
1
2
3
4
5
T
P
CuadroCuadro
1866:Cuadro
1867:Cuadro
1868:Cuadro
1869:Cuadro
1870:Cuadro
1871: 1872:
0
0
0
0
0
0
0
CuadroCuadro
1875:Cuadro
1876:Cuadro
1877:Cuadro
1878:Cuadro
1879:Cuadro
1880: 1881:
0
0
0
0
0
0
0
CuadroCuadro
1884:Cuadro
1885:Cuadro
1886:Cuadro
1887:Cuadro
1888:Cuadro
1889: 1890:
0
0
0
0
0
0
0
CuadroCuadro
1893:Cuadro
1894:Cuadro
1895:Cuadro
1896:Cuadro
1897:Cuadro
1898: 1899:
0
0
0
0
0
0
0
CuadroCuadro
1902:Cuadro
1903:Cuadro
1904:Cuadro
1905:Cuadro
1906:Cuadro
1907: 1908:
0
0
0
0
0
0
0
CuadroCuadro
1911:Cuadro
1912:Cuadro
1913:Cuadro
1914:Cuadro
1915:Cuadro
1916: 1917:

Cuadro
Cuadro
1918:1919: La
1
empresa
no
cuenta con rea
especializada en
marketing
Cuadro
Cuadro
1927:1928: La
2
empresa
no
cuenta con una
estrategia eficaz
para
las
promociones
y
al publicidad ,
no cuenta con el
apoyo de
una
agencia
de
publicidad
Cuadro
Cuadro
1936:1937: No se
3
ha
realizado
una
investigacin de
mercado en la
empresa hasta el
momento.
Cuadro
Cuadro
1945:1946: No
4
cuenta
con
objetivos
y
metas
en
relacin
a
comercializacin
Cuadro
Cuadro
1954:1955: No
5
hay
publicidad
fuerte
Cuadro
Cuadro
1963:
1964:
Total
CuadroCuadro
1920:Cuadro
1921:Cuadro
1922:Cuadro
1923:Cuadro
1924:Cuadro
1925: 1926:
0
0
0
0
0
0
0
CuadroCuadro
1929:Cuadro
1930:Cuadro
1931:Cuadro
1932:Cuadro
1933:Cuadro
1934: 1935:
0
0
0
0
0
0
0
CuadroCuadro
1938:Cuadro
1939:Cuadro
1940:Cuadro
1941:Cuadro
1942:Cuadro
1943: 1944:
0
0
0
0
0
0
0
CuadroCuadro
1947:Cuadro
1948:Cuadro
1949:Cuadro
1950:Cuadro
1951:Cuadro
1952: 1953:
0
0
0
0
0
0
0
CuadroCuadro
1956:Cuadro
1957:Cuadro
1958:Cuadro
1959:Cuadro
1960:Cuadro
1961: 1962:
0
0
0
0
0
0
0
Cuadro
Cuadro
1965:
Cuadro
1966:
Cuadro
1967:
Cuadro
1968:
Cuadro
1969:
Cuadro
1970:1971:
1
1
1
1
1
5
1
Cuadro 1972:
Cuadro 1973:
CUADRO 1974:
MATRIZ EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS
Cuadro 1975:
Cuadro
Cuadro
1976:1977: Factor INTERNO
Cuadro 1981:
122
CuadroCuadro
1978: 1979:
Cuadro 1980:
P
Calific
Peso
aci
Po
n
nd
era
do

Cuadro
Cuadro
1986:1987:
Fortalezas
Cuadro
Cuadro
1988:1989:
Cuadro 1990:
Cuadro
Cuadro
1991:1992: Realizar
la
1
negociacin directamente con los
clientes
Cuadro
Cuadro
1996:1997: Dan
mantenimiento
2
post venta por 4 aos.
Cuadro
Cuadro
1993:1994:
Cuadro 1995:
0
4
0.40
Cuadro
Cuadro
2001:2002: El
nimo
3
trabajadores es alto
los
Cuadro
Cuadro
2003:2004:
Cuadro 2005:
0
3
0.30
La
instalacin es
a la compra de las
Cuadro
Cuadro
2008:2009:
Cuadro 2010:
0
4
0.32
venta personalizadas
los clientes
Cuadro
Cuadro
2013:2014:
Cuadro 2015:
0
3
0.24
Cuadro
Cuadro
2006:2007:
4
inmediata
termas
Cuadro
Cuadro
2011:2012:
5
pedidos de
Cuadro
Cuadro
2016:2017:
de
Debilidades
Cuadro
Cuadro
1998:1999:
Cuadro 2000:
0
4
0.44
Cuadro
Cuadro
2018:2019:
Cuadro 2020:
Cuadro
Cuadro
2021:2022: La empresa
no
1
cuenta con rea especializada en
marketing
Cuadro
Cuadro
2026:2027: La empresa
no
2
cuenta con una estrategia eficaz
para las
promociones
y al
publicidad , no cuenta con el
apoyo de
una agencia de
publicidad
Cuadro
Cuadro
2031:2032: No se ha realizado
3
una investigacin de mercado en
la empresa hasta el momento.
Cuadro
Cuadro
2036:2037: No
cuenta
con
4
objetivos y metas en relacin a
comercializacin
Cuadro
Cuadro
2041:2042: No hay
publicidad
5
fuerte
Cuadro
Cuadro
2023:2024:
Cuadro 2025:
0
2
0.24
Cuadro
Cuadro
2046:2047:
Cuadro
Cuadro
2048:2049:
Cuadro 2050:
1
2.54
Total
Cuadro
Cuadro
2028:2029:
Cuadro 2030:
0
1
0.12
Cuadro
Cuadro
2033:2034:
Cuadro 2035:
0
2
0.22
Cuadro
Cuadro
2038:2039:
Cuadro 2040:
0
2
0.18
Cuadro
Cuadro
2043:2044:
Cuadro 2045:
0
1
0.08
Cuadro 2051:
Cuadro 2052: INTERPRETACIN DE LA MATRIZ EFI DEL REA DE
COMERCIALIZACIN
Cuadro 2053:
Comercializacin tiene un valor promedio ponderado mayor a
2.5 siendo este resultado de 2.54 que es un buen resultado,
teniendo como punto principal de 0.44 que corresponde a que
122

la empresa Da mantenimiento post venta por 4 aos , siendo
esta una buena estrategia de ventas, es importante tambin
nuestro factor Realizar la negociacin directamente con los
clientes ya que as no incurre la empresa en gastos innecesarios
con terceros con una valor de 0.40 , pero est descuidando
La empresa ya que no cuenta con rea especializada en
marketing que impulse ms la venta de nuestras termas ya
que es muy importante y tiene un porcentaje alto de 0.24.
5.2.8.
Divisin 3: rea de Administracin
Cuadro 2055:
Cuadro 2056:
En
el rea administrativa se toman las
decisiones concernientes al desarrollo de las actividades de la
empresa, como:
Cuadro 2057:
Se firman los pedidos para adquisicin de materiales
Elaboracin de planillas para el pago a los trabajadores
Determinacin de las inversiones (publicidad, nueva
maquinaria, etc.)
Planificacin de actividades para cumplir objetivos
Cuadro 2058:
5.2.9.
Cuadro 2059:
Cuadro 2060:
Actualmente la empresa no cuenta con reas
de investigacin y desarrollo, finanzas, sistemas de informacin,
y contabilidad, es por ello que nuestro equipo de trabajo los
integra dentro del rea de administracin por ser una
microempresa.
Cuadro 2061:
Cuadro 2062: MATRIZ
DE
EVALUACIN
DE
FACTORES
EXTERNOS (EFE)
Cuadro 2063:
Cuadro 2064: OPORTUNIDADES:
Cuadro 2065: 1.
Presin
social
para
emplear
energas
renovables.
Cuadro 2066:
2.
Cuadro 2067:
Cuadro 2068:
Cuadro 2069: AMENAZAS:
Cuadro 2070: 3.
Impuestos elevados a las PYMES
Cuadro 2071: 4.
Alta Presencia de Competidores.
Cuadro 2072: 5. Incremento de las ventas al crdito.
122

CUADRO 2073:
MATRIZ PARA EVALUAR LOS PESOS
Cuadro 186:
No es importante
Cuadro 187:
0.0
Cuadro 188:
Muy importante
Cuadro 190:
Suma total
Cuadro 189:
1.0
Cuadro 191:
1.0
Cuadro 2074:
Cuadro 2075:
Cuadro 2076:
Cuadro 2077:
CUADRO 2078:
EVALUACION EFE PARA EL REA DE ADMINISTRACIN
Cuadro 2079:
tor
Fac
Cuadro 2088: Presin

social para emplear
energas renovables.
Cuadro 2095: Crecimien
to
rpido
del
mercado.
Cuadro 2102: Inestabilid
ad de la moneda
extranjera.
Cuadro 2109: El cambio
de Clima y el medio
Ambiente.
Cuadro 2116: Increment
o de las ventas al
crdito por parte de
los competidores.
Cuadro 2123:
TOT
AL
Cuadro 2130:
Cuadro 2131:
CUADRO 2132:

Cuadro
Cuadro
2086:2087:
Cuadro
Cuadro
2082:
Cuadro
2083:
Cuadro
2084:
2085:
T
P
1
2
3
4
Cuadro
Cuadro
2089:
Cuadro
2090:
Cuadro
2091:
Cuadro
2092:
Cuadro
2093: 2094:
0
0
0
0
1
0
Cuadro
Cuadro
2096:
Cuadro
2097:
Cuadro
2098:
Cuadro
2099:
Cuadro
2100:2101:
0
0
0
0
1
0
Cuadro
Cuadro
2103:
Cuadro
2104:
Cuadro
2105:
Cuadro
2106:
Cuadro
2107: 2108:
0
0
0
0
0
0
Cuadro
Cuadro
2110:
Cuadro
2111:
Cuadro
2112:
Cuadro
2113:
Cuadro
2114: 2115:
0
0
0
0
0
0
Cuadro
Cuadro
2117:
Cuadro
2118:
Cuadro
2119:
Cuadro
2120:
Cuadro
2121: 2122:
0
0
0
0
0
0
Cuadro
Cuadro
2124:
Cuadro
2125:
Cuadro
2126:
Cuadro
2127:
Cuadro
2128:2129:
1
1
1
1
1

Cuadro 2134:
Cuadro 2135:
Cuadro 2136:
Pe
Calific
Peso
s
aci
Ponderad
o
n
o
Cuadro 2138:
Cuadro 2139:
Cuadro 2140:
122

Cuadro 2141: Presin social para la
bsqueda de materiales de
calidad y de mayor duracin.
Cuadro 2145: Permite
elaborar
sistemas de control del sector
Financiero
Cuadro 2153: Inestabilidad
moneda extranjera.
de
la
Cuadro 2157: El cambio de Clima y

el medio Ambiente.
Cuadro 2161: Incremento de las
ventas al crdito por parte de los
competidores.
Cuadro 2165: Total
Cuadro Cuadro
2142: 2143:
Cuadro 2144:
0.
2
0.54
2
7
Cuadro 2146:
Cuadro 2147:
Cuadro 2148:
0.2
3
0.87
9
Cuadro Cuadro
2150: 2151:
Cuadro 2152:
Cuadro Cuadro
2154:
0.
1
1
5
Cuadro Cuadro
2158:
0.
1
1
7
Cuadro Cuadro
2162:
0.
1
1
2
Cuadro 2166:
Cuadro
1
2155:
Cuadro 2156:
0.15
2159:
Cuadro 2160:
0.17
2163:
Cuadro 2164:
0.12
2167:
Cuadro 2168:
1.85
Cuadro 2169:
Cuadro 2170: ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA MATRIZ (EFE)
Cuadro 2171:
Administracin (Integrado por el rea de administracin en s, el
rea de Investigacin, Desarrollo y el rea de Finanzas) tiene un
valor promedio ponderado menor a 2.5 siendo este resultado de
2.02 que es un excelente resultado.
Cuadro 2173:
Cuadro 2174:
Cuadro 2175: MATRIZ
INTERNAS (EFI)
Cuadro 2176:
DE
EVALUACIN
DE
FUERZAS
Cuadro 2178:
1.
El nimo de los trabajadores es alto
Cuadro 2179:
Cuadro 2180: 2.
Segn lo proporcionado por el dueo la
empresa viene manejando activos medianamente altos.
Cuadro 2181:
Cuadro 2183:
3.
No cuentan
Planeacin Estratgica
122
con
un
buen
programa
de

Cuadro 2184:
Cuadro 2185: 4.
I.D.
CUADRO 2186:

MTODO DE EVALUACIN DE FACTORES PONDERADOS
Cuadro 192:
No es importante
Cuadro 193:
0.0
Cuadro 194:
Muy importante
Cuadro 196:
Suma total
Cuadro 195:
1.0
Cuadro 197:
1.0
Cuadro 2187:
Cuadro 2188:
Cuadro 2189:
Cuadro 2190:
CUADRO 2191:

Cuadro 2192: Factor

Cuadro
Cuadro
2195:
Cuadro
2196:
Cuadro
2197:
Cuadro
2198:
Cuadro
2199: 2200:
1
2
3
4
T
P
Cuadro 2201: El nimo de

los trabajadores es alto
Cuadro
Cuadro
2202:
Cuadro
2203:
Cuadro
2204:
Cuadro
2205:
Cuadro
2206: 2207:
0
0
0
0
1
0
Cuadro 2208: Segn

lo
proporcionado por el
dueo la empresa viene
manejando
activos
medianamente altos.
Cuadro 2215: No cuentan
con un buen programa
de
Planeacin
Estratgica
Cuadro 2222: No
se
cuenta con un ambiente
apropiado para I.D.
Cuadro 2229: TOTAL
Cuadro
Cuadro
2209:
Cuadro
2210:
Cuadro
2211:
Cuadro
2212:
Cuadro
2213: 2214:
0
0
0
0
1
0
CUADRO 2238:
Cuadro
Cuadro
2223:
Cuadro
2224:
Cuadro
2225:
Cuadro
2226:
Cuadro
2227: 2228:
0
0
0
0
0
0
Cuadro
Cuadro
2230:
Cuadro
2231:
Cuadro
2232:
Cuadro
2233:
Cuadro
2234: 2235:
1
1
1
1
1
Cuadro 2236:
Cuadro 2237:
Cuadro
Cuadro
2216:
Cuadro
2217:
Cuadro
2218:
Cuadro
2219:
Cuadro
2220: 2221:
0
0
0
0
0
0
MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA
Cuadro 2239: Factores determinantes del

122
Cuadro 2240:
Cuadro 2241:
Cuadro 2242:
xito
Pes
o

Cuadro 2246: El
nimo
trabajadores es alto
Calific
aci
n
Peso
Po
nd
era
do
Cuadro 2244:
Cuadro 2245
de
los
Cuadro 2250: Segn lo proporcionado

por el dueo la empresa viene
manejando activos medianamente
altos.
Cuadro 2257: No cuentan con un buen
programa de Planeacin Estratgica
Cuadro
0.3
2
Cuadro
0.2
5
2247:
Cuadro 2248:
Cuadro 2249
3
0.96
2251:
Cuadro 2252:
Cuadro 2253
3
0.75
Cuadro
Cuadro 2258:
Cuadro
0.2
1
1
Cuadro 2261: No se cuenta con un
Cuadro 2262:
Cuadro
ambiente apropiado para I.D.
0.2
2
2
Cuadro 2265: Total
Cuadro 2266:
Cuadro
1
Cuadro 2269:
2255:
Cuadro 2256
2259:
Cuadro 2260
0.21
2263:
Cuadro 2264
0.44
2267:
Cuadro 2268
2.36
Cuadro 2270:
Cuadro 2271: ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA
MATRIZ (EFI)
Cuadro 2272:
Administracin (Integrado por el rea de administracin en s, el
rea de Investigacin, Desarrollo y el rea de Finanzas) tiene un
valor promedio ponderado menor a 2.5 siendo este resultado de
2.36 que es un bajo resultado, esto nos da a entender de que
en esta rea hay problemas serios debido a que el rea de
administracin cumple las funciones de otras reas.
Cuadro 2274:
CUADRO 2275:
MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA Y EXTERNA DE CADA AREA

FUNCIONAL
Cuadro 2276:
Cuadro 2277: Entonces haciendo un conglomerado tenemos:
Cuadro 2278:
Cuadro 198:
Cuadro 201: rea Produccin

Cuadro 204:
122rea Comercializacin
Cuadro 207: rea Administracin
Cuadro 199:
Cuadro 200:
EFE
EFI
2.51
2.51
2.80
2.54
1.85
2.36

Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
2279:
2280:
2281:
2282:
Cuadro 2283:
Cuadro 2284:
Cuadro 2285:
GR FIC O 17 : MATRIZ IN TERNA Y EXTE RNA DE AREAS FUNCI ONAL ES
Cuadro 2286:
Cuadro 2287:
2.51
Cuadro 2288:
Cuadro 2289: RESULTADO DEL ANALISIS

Cuadro 2290:
Cuadro 2291: Segn el anlisis nos podemos dar cuenta de que el
rea de administracin, el rea de Comercializacin, y el rea
de Produccin se encuentra en el cuadrante v, por lo que
significa que se debe de retener y mantener, es un rea de
transicin en la cual podemos aplicar estrategias de
penetracin de mercado y desarrollo del producto, debido a que
falta plan de comercializacin y un buen desarrollo del rea de
produccin para generar mayores utilidades.
122

Cuadro 2292:
Cuadro 2293: La penetracin del mercado incluye aumentar la
cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer
muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las
actividades publicitarias. La estrategia de penetracin del
mercado es aplicable cuando:
Cuadro 2294:
Cuando los mercados presentes no estn saturados con su
producto o servicio concretos.
Cuadro 2295:
Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los
clientes presentes.
Cuadro 2296:
Cuando las partes del mercado correspondientes a los
competidores principales han ido disminuyendo al mismo
tiempo que el total de ventas de la industria ha ido
aumentando.
Cuadro 2297:
5.2.10.
MATRIZ MCPE
Cuadro 2298:
Cuadro 2299: La matriz es muy importante aplicarla ya que nos
permite evaluar las estrategias sin lmites, as como tampoco el
nmero de series a formar.
Cuadro 2300:
Cuadro 2301: Tambin permite integrar los factores externos e
internos ms importantes para el anlisis de la organizacin.
Cuadro 2302:
Cuadro 2303: Se puede adaptar a las necesidades de
organizaciones grandes y pequeas como ELEC TROSOL para
un pas tan cambiante como el nuestro y poder hacer que la
empresa sea eficaz en resolverlo y lograr el xito requerido por
la empresa mediante un mayor mercado.
Cuadro 2304:
Cuadro 2305: Usa la informacin del anlisis de la etapa 1 y los
resultados de la etapa 2, vamos a desarrollar la Matriz
Cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE).
Cuadro 2306:
Cuadro 2307: De las matrices EFE y EFI sacamos la lista de los
factores crticos.
Cuadro 2308:
CUADRO 2309:
LISTA DE FACTORES CRTICOS:
Cuadro 2310:
Cuadro 2311: Factores Crticos de las Matrices EFE
122
Cuadro 2312:
y EFI
Ponderac
in

Cuadro 2315: Crecimiento rpido del mercado.
Cuadro 2317:
Aprovechamiento del Clima
en la Ciudad.
Cuadro 2319:
Presin
social
para
emplear energas renovables.
Cuadro 2321:
Crecimiento
de
la
publicidad en Internet
Cuadro 2323:
Disposicin a pagar un
precio ms alto por la calidad
Cuadro 2327: La
aparicin
de
nuevas
tecnologas.
Cuadro 2329:
Impuestos elevados a las
PYMES
Cuadro 2331:
Alta
Presencia
de
Competidores.
Cuadro 2333:
Inestabilidad en la lealtad
de los clientes.
Cuadro 2335:
Cuadro 2339: Buena
relacin
con
proveedores
Cuadro 2341: Precios Competitivos
los
Cuadro 2343: Baja rotacin del personal

Cuadro 2345: Buena atencin al cliente
Cuadro 2347: Buen control de calidad
Cuadro 2351:
Estructura Organizacional
Ineficiente.
Cuadro 2353:
No cuentan con un Sistema
de informacin.
Cuadro 2355:
Falta de un programa de
planeacin estratgica.
Cuadro 2357:
Capacidad de produccin
limitada.
Cuadro 2359:
Falta
de
un
plan
de
122
Cuadro 2314:
Cuadro 2316:
0.15
Cuadro 2318:
0.13
Cuadro 2320:
0.09
Cuadro 2322:
0.07
Cuadro 2324:
0.09
Cuadro 2326:
Cuadro 2328:
0.11
Cuadro 2330:
0.09
Cuadro 2332:
0.1
Cuadro 2334:
0.07
Cuadro 2336:
0.1
Cuadro 2338:
Cuadro 2340:
0.12
Cuadro 2342:
0.09
Cuadro 2344:
0.11
Cuadro 2346:
0.12
Cuadro 2348:
0.11
Cuadro 2350:
Cuadro 2352:
0.10
Cuadro 2354:
0.09
Cuadro 2356:
0.09
Cuadro 2358:
0.08
Cuadro 2360:

Comercializacin.
0.09
Cuadro 2361:
Cuadro 2362: Analizando las matrices en la etapa de adecuacin
obtenemos las siguientes estrategias:
Cuadro 2363:
a. Desarrollo del Producto.
b. Crecimiento Interno.
c. Penetracin del Mercado.
d. Desarrollo del Mercado.
e. Integracin Hacia Adelante y Hacia Atrs.
Cuadro 2364:
Cuadro 2365:
Cuadro 2366: LISTADO DE OBJETIVOS PLANTEADOS
Cuadro 2367:
Incrementar nuestra participacin en el mercado local en
un 7% en un lapso de 5 aos.
Aumentar la rentabilidad en un 10% en un lapso de 3 aos.
Incrementar la capacidad productiva en un 100% en un lapso
de 5 aos.
Incrementar
el
sueldo
a
los
trabajadores
15%
Incrementar el valor agregado de los productos en un 15%
Cuadro 2368:
Cuadro 2369:
MATRIZ DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS
Cuadro 2370:
Cuadro 2371: Mediante esta matriz se podr escoger los dos
objetivos que se plantearn seguir para la empresa
ELECTROSOL.
Cuadro 2372:
Cuadro 2373: Esta matriz se realiz por opinin de cada integrante
de grupo y dos analistas de la empresa ELECTROSOL que dieron
sus puntos a conocer.
Cuadro 2374:
Cuadro 2375:
Cuadro 2384:
Increment
ar
nuestr
a
partici
pacin
Cuadro 2376:
RO
VA
MIL
B
N
Cuadro 2378:
A
Cuadro
Cuadro
2380:
Cuadro
2381:
Cuadro
2382:2383:
E
E
D
G
I
K
L
t
R
S
R
T
S
O
H
A
S
Cuadro 2385:
Cuadro 2386:
Cuadro 2387:
Cuadro 2388:
CuadroCuadro
2389: 2390:
Cuadro Cuadro
2391: 2392:
0.2
0.21
0.
0.2
0
0.
0
1
122

en el
mercad
o local
en un
7% en
un
lapso
de 5
aos.
Cuadro 2393:
Aumentar
la
rentabi
lidad
en un
10% en
un
lapso
de 3
aos.
Cuadro 2402:
Increment
ar la
capaci
dad
produc
tiva en
un
100%
en un
lapso
de 5
aos.
Cuadro 2420:
Increment
ar el
sueldo
a los
trabaja
dores
15%
propor
cional
mente
a lo
largo
de 3
aos.
Cuadro 2429:
Increment
ar el
valor
agrega
do de
los
produc
tos en
un 15%
Cuadro 2396:
CuadroCuadro
2398: 2399:
Cuadro Cuadro
2400: 2401:
Cuadro 2394:
Cuadro 2395:
Cuadro 2397:
0.
0
0.
0
1
0.24
0.23
0.15
Cuadro 2405:
CuadroCuadro
2407: 2408:
Cuadro Cuadro
2409: 2410:
Cuadro 2403:
Cuadro 2404:
Cuadro 2406:
0.
0
0.
0
1
0.26
0.28
0.24
Cuadro 2423:
CuadroCuadro
2425: 2426:
Cuadro Cuadro
2427: 2428:
Cuadro 2421:
Cuadro 2422:
Cuadro 2424:
0.
0
0.
0
1
0.15
0.16
0.26
Cuadro 2430:
Cuadro 2431:
Cuadro 2432:
Cuadro 2433:
CuadroCuadro
2434: 2435:
Cuadro Cuadro
2436: 2437:
0.15
0.12
0.
0.15
0
0.
0
0
122

o
propor
cional
mente
a lo
largo
de 3
aos.
Cuadro 2438:
Cuadro 2439:
Cuadro 2440:
Cuadro 2441:
Cuadro 2442:
CuadroCuadro
2443: 2444:
Cuadro Cuadro
2445: 2446:
1
1
1
1
1
1
1
Cuadro 2447:
Cuadro 2448:
Cuadro 2449:
ANALISIS DEL PRIMER OBJETIVO
Cuadro 2450:
Cuadro 2451: Para analizar nuestros objetivos tuvimos que tomar
en cuenta tambin las ventas proyectadas para saber si la
empresa podra cubrir con el objetivo de incrementar nuestra
participacin en el mercado en un 15% en un periodo de tres
aos.
Cuadro 2452:
CUADRO 2453:
VENTAS PROYECTADAS
Cuadro 2454:
Cuadro 2455:
AO
VEN
T
A
S
Cuadro 2456:
Cuadro 2457:
200
2821
5
Cuadro 2458:
Cuadro 2459:
200
2879
6
Cuadro 2460:
Cuadro 2461:
200
2968
7
Cuadro 2462:
Cuadro 2463:
200
3091
8
Cuadro 2464:
Cuadro 2465:
200
3187
9
Cuadro 2466:
Cuadro 2467:
201
3252
0
Cuadro 2468:
Cuadro 2469:
201
3415
1
Cuadro 2470:
Cuadro 2471:
201
3619
122

2
Cuadro 2472:
Cuadro 2473:
201
3909
3
Cuadro 2474:
Cuadro 2475:
201
4261
4
Cuadro 2476:
GR FI CO 1 8: DE VE NTAS PRO YECTADA S PARA T OMA R LA DECI SIN DE NUES TRO PRIM ER
OBJE TIV O
Cuadro 2477:
Cuadro 2478:
VENTAS PROYECTADAS
7000
6000
5000
4000
PORCENTAJE DE 3%
3000
2000
1000
0
1
Cuadro 2479:
Cuadro 2480:
Cuadro 2481: Del anlisis podemos deducir que la empresa tiene

un crecimiento a largo plazo de 3% anuales en promedio hasta
el ao 2010, despus de este ao su crecimiento ser mayor a
5% por ello se puede deducir que la empresa podr cumplir con
Incrementar nuestra participacin en el mercado local en un
15% en un lapso de 3 aos.
Cuadro 2482:
Cuadro 2483:
ANALISIS DEL SEGUNDO OBJETIVO
Cuadro 2484:
Cuadro 2485: Para analizar nuestros objetivos tuvimos que tomar
en cuenta tambin las ventas proyectadas para saber si la
empresa podra cubrir con el objetivo de Incrementar la
capacidad productiva en un 15% en un lapso de 3 aos.
Cuadro 2486:
CUADRO 2487:
Cuadro 2488:
122
PRODUCCIN PROYECTADA

Cuadro 2489:
Cuadro 2490:
AO
PRODU
CCI
N
Cuadro 2491:
Cuadro 2492:
200
120
5
Cuadro 2493:
Cuadro 2494:
200
125
6
Cuadro 2495:
Cuadro 2496:
200
120
7
Cuadro 2497:
Cuadro 2498:
200
124
8
Cuadro 2499:
Cuadro 2500:
200
135
9
Cuadro 2501:
Cuadro 2502:
201
144
0
Cuadro 2503:
Cuadro 2504:
201
151
1
Cuadro 2505:
Cuadro 2506:
201
162
2
Cuadro 2507:
Cuadro 2508:
201
184
3
Cuadro 2509:
Cuadro 2510:
201
205
4
Cuadro 2511:
Cuadro 2512:
GR FI CO 1 9: DE LA PRO DUCCI N PRO YEC TAD A
Cuadro 2513:
122

Cuadro 2514:
PRODUCCIN PROYECTADAS
2250
2200
2150
2100
2050
2000
1950
1900
1
Cuadro 2515:
Cuadro 2516:
Cuadro 2517: Se recomienda aumentar la eficiencia de cada

mquina respectivamente 5% por ao
Cuadro 2518:
Cuadro 2519:
Para lo cual tenemos 2 objetivos
planteados:
Cuadro 2520:
Incrementar nuestra participacin en el mercado local en un 7%
en un lapso de 5 aos.
Incrementar la capacidad productiva en un 100% en un lapso
de 5 aos.
Cuadro 2521:
Cuadro 2522:
RELACIN ENTRE OBJETIVOS
Cuadro 2523:
Cuadro 2524: La demanda actual es de un promedio de 12 termas
solares por mes, siendo 144 termas anuales, entonces estamos
con una participacin de mercado del 10%, para abarcar mayor
mercado nuestro segundo objetivo ser incrementar al 100% la
capacidad productiva en un lapso de 20% anual para llegar a
obtener un promedio de 2304 termas al cabo de cinco aos.
Cuadro 2525:
Cuadro 2526: MENSUAL
ES
122
Cuadro 2527:
ANU
A
Cuadro 2528: Participaci

n en el mercado
actual es:
Cuadro 2530:
Cuadro 2531: 2
Prod
4 termas
uc
POR 12
ci
meses
n
:
L
E
S
Cuadro 2529:
10%
Cuadro 2532:
288
Cuadro 2533:
Cuadro 2534: Para cubrir la demanda y poder incrementar la
participacin de mercado en un 7% necesitamos que la planta
pueda trabajar al 100% de su capacidad y as poder
incrementar su valor de la empresa.
Cuadro 2535:
Cuadro
anua
l
1
Cuadro
anua
l
2
Cuadro
anua
l
3
Cuadro
anua
l
4
Cuadro
anua
l
5
Cuadro
TOT
A
L
2536:
Cuadro 2537:
172.
8
2538:
Cuadro 2539:
316.
8
2540:
Cuadro 2541:
460.
8
2542:
Cuadro 2543:
604.
8
2544:
Cuadro 2545:
749
2546:
Cuadro 2547:
2304
Cuadro 2548:
Cuadro 2549: Este resultado se saca e tener la poblacin
Arequipea de un promedio de 93502 personas que se forman
en un promedio de familias o domicilios de 13357, y as
pudiendo saber cunto ocupara los 2304 termas solares para
cubrir esta demanda, dndonos un resultado de 17% de
mercado.
Cuadro 2550:
122

Cuadro 2551: Teniendo en un mercado actual ya el 10% y un
mercado para cubrir dentro de 5 aos de 7%.
Cuadro 2552:
Cuadro 2553:
Determinacin de la Calificacin del
Atractivo (CA)
Cuadro 2554:
5.2.11.
OBJETIVO
1:
INCREMENTAR
NUESTRA
PARTICIPACIN EN EL MERCADO LOCAL EN UN 7%

EN UN LAPSO DE 5 AOS.
CUADRO 2555:
ELECCIN DE ESTRATEGIAS PARA EL PRIMER OBJETIVO
Cuadro 2556:
Crticos de las Matrices
EFE y EFI
Cuadro 2559:
RTUNIDADES
OPO

o en la demanda de
Termas solares
o de la publicidad
Cuadro 2580: Disposici
n a pagar un precio
ms alto por calidad
Cuadro 2588: Presiones
social para emplear
energas renovables
Cuadro 2596: Clima de
soleado casi todo el
ao en la ciudad
Cuadro 2604:
AM
ENAZAS
Cuadro 2612: Mayor
capacidad
de
produccin de los
competidores
Cuadro 2620: Alta
presencia
de
competidores
122
Cuadro 2558:
Pond.
Cuadro 2561:
Cuadro 2562:
Penetraci
Desarrollo
Cuadro 2560:
n en
del
el
Product
Merca
o
do
Cuadro 2567: Cuadro
CuadroCuadro
2565: 2566:
Cuadro 2568:
0.
0.4
0.15 4
3
5
Cuadro 2575: Cuadro
Cuadro 2573:
0.
0.3
0.09
4
4
6
Cuadro 2583: Cuadro
Cuadro 2581:
0.
0.3
0.09
3
4
6
Cuadro 2591: Cuadro
Cuadro 2589:
0.
0.2
0.07
3
4
8
Cuadro 2599: Cuadro
Cuadro 2597:
0.
0.2
0.09
3
3
7
Cuadro 2605:
Cuadro Cuadro
2606: Cuadro
2607: Cuadro
2608:
0
0
Cuadro 2563:
Desarroll
o del
Merca
do
2569: Cuadr
Cuadro 2570:
0
4
2577: Cuadr
Cuadro 2578:
0
3
2585: Cuadr
Cuadro 2586:
0
2
2593: Cuadr
Cuadro 2594:
0
2
2601: Cuadr
Cuadro 2602:
0
2
2609:
Cuadro Cuadr
2610:
0
Cuadro 2615: Cuadro 2617: Cuadr

Cuadro 2613:
0.
0.3
0
0.11
3
3
3
3
Cuadro 2621:
Cuadro Cuadro
2622: Cuadro
2623: Cuadro
2624: 2625:
Cuadro Cuadr
2626:
0.13
4
0.
4
0.5
3
0
2
Cuadro 2629:
Cuadro Cuadro
2630: Cuadro
2631: Cuadro
2632: 2633:
Cuadro Cuadr
2634:

ad en la lealtad de los
clientes
Cuadro 2636: los
impuestos
elevados
a las PYMES
Cuadro 2644: Tasa
desempleo alta
de
Cuadro 2652:
FOR
TALEZAS
Cuadro 2660:
Bue
na relacin con los
proveedores
Cuadro 2668:
Prec
ios Competitivos
Cuadro 2676:
Baja
Cuadro 2684:
Bue
na atencin al cliente
Cuadro 2692:
Bue
n control de calidad
Cuadro 2700:
DEB
ILIDADES
Organizacional
Ineficiente.
Cuadro 2716: No
cuentan
con
un
Sistema
de
informacin.
Cuadro 2724: Falta
de
un
programa
de
planeacin
estratgica.
de
produccin
limitada.
Cuadro 2740: Falta
de
un
plan
de
Comercializacin.
Cuadro 2748:
122
0.1
0.
0.3
Cuadro 2639: Cuadro

Cuadro 2637:
0.
0.2
0.07
3
3
1
Cuadro 2647:
Cuadro 2645:
Cuadro 2646: Cuadro Cuadro
2648:
0.
0.1
2
2
0.2
2641: Cuadr
Cuadro 2642:
0
2
Cuadro 2653:
Cuadro Cuadro
2654: Cuadro
2655: Cuadro
2656:
0
0
Cuadro 2663: Cuadro
Cuadro 2661:
0.
0.3
0.12
3
3
6
Cuadro 2671: Cuadro
Cuadro 2669:
0.
0.3
0.11
4
3
3
Cuadro 2679: Cuadro
Cuadro 2677:
0.
0.2
0.11
2
2
2
Cuadro 2687:
Cuadro 2685:
Cuadro 2686: Cuadro Cuadro
2688:
0.
0.1
4
3
0.3
2657:
Cuadro Cuadr
2658:
0
2665: Cuadr
Cuadro 2666:
0
2
Cuadro 2695: Cuadro

Cuadro 2693:
0.
0.3
0.09
3
4
6
Cuadro 2701:
Cuadro Cuadro
2702: Cuadro
2703: Cuadro
2704:
0
0
Cuadro 2711: Cuadro
Cuadro 2709:
0.
0.3
0.12
3
3
6
2697: Cuadr
Cuadro 2698:
0
3
Cuadr
2649:
Cuadro 2650:
0
1
2673: Cuadr
Cuadro 2674:
0
3
2681: Cuadr
Cuadro 2682:
0
2
Cuadr
2689:
Cuadro 2690:
0
3
2705:
Cuadro Cuadr
2706:
0
2713: Cuadr
Cuadro 2714:
0
2

Cuadro 2717:
0.
0.3
0
0.09
3
4
2
6

Cuadro 2725:
0.
0.3
0
0.09
4
4
3
6

Cuadro 2733:
0.
0.1
0
0.09
4
2
3
8
Cuadro 2741:
0.
0.3
0
0.08
4
4
3
2
CuadroCuadro
2749:Cuadro
2750: Cuadro
2751: 2752:
CuadroCuadr
2753
TO
6.
TO
6.4
TO
5
T
T
3
T
A
A
A
Cuadro 2755:
L
L
Cuadro 2756:
CUADRO 2757:
MTODO DE EVALUACIN DE LA MATRIZ MCPE
Cuadro 210:
No es atractiva
Cuadro 211:
1
Cuadro 212:
Algo atractiva
Cuadro 214:
Bastante atractiva
Cuadro 216:
Muy atractiva
Cuadro 213:
2
Cuadro 215:
3
Cuadro 217:
4
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
2758:
2759:
2760:
2761:
2762:
Cuadro 2763:
Cuadro 2764:
Cuadro 2765:
Cuadro 2766:
ANALISIS DE LA MATRIZ MCPE PARA
NUESTRO PRIMER OBJETIVO: INCREMENTAR NUESTRA
PARTICIPACIN EN EL MERCADO LOCAL EN UN 7% EN UN
LAPSO DE 5 AOS.
Cuadro 2767:
Cuadro 2768: Como podemos apreciar de las tres matrices
aplicadas como son Desarrollo del Producto, Desarrollo del
Mercado, Penetracin del mercado, tenemos promedios de 6.43,
5.09 y 6.63 respectivamente, por lo que para alcanzar este
objetivo es recomendable utilizar la estrategia de Penetracin
en el Mercado primero ya que es urgente mejorar la posicin
competitiva de la empresa con los productos existentes, dando
un mayor esfuerzo de todo el rea de comercializacin.
Cuadro 2769:
Cuadro 2770:
ACCIONES
A
APLICAR
PARA
LA
ESTRATEGIA DE PENETRACIN DE MERCADO
Cuadro 2771: 1. Elevar el gasto publicitario.
Cuadro 2772: 2. Reforzar actividades publicitarias.
Cuadro 2773: 3. Ofrecer promociones de ventas.
Cuadro 2774: 4. Aumentar la capacidad de vendedores.
Cuadro 2775: 5. Atraer a los clientes potenciales y de la
competencia.
Cuadro 2776:
122

Cuadro 2777: Nota: Es importante recalcar que una vez
establecida esta estrategia que es la ms urgente sera
necesario poder aplicar la estrategia de desarrollo del producto
debido a que la presin del entorno social es bastante fuerte y
por ello los productos de la empresa ELECTROSOL deben tener
una mejora mayor en cada etapa de su ciclo de vida a lo largo
de los tres aos para poder cumplir con nuestro objetivo
planteado.
Cuadro 2778:
Cuadro 2779:
ACCIONES
A
APLICAR
PARA
LA
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
1. Elevar gastos para investigacin y desarrollo.
2. Aplicar tcnicas de Ingeniera del producto.
3. Elevar el gasto Publicitario.
4. Diseo del plan Publicitario.
Cuadro 2780:
5.2.12.
OBJETIVO
2:
INCREMENTAR
LA
CAPACIDAD
PRODUCTIVA EN UN 100% EN UN LAPSO DE 5 AOS.

CUADRO 2781:
ELECCIN DE ESTRATEGIAS PARA EL SEGUNDO OBJETIVO
Cuadro 2782:
Fact
ores Crticos de las
Matrices EFE y EFI
Cuadro 2784:
OP
ORTUNIDADES

o en la demanda de
Termas solares
o de la publicidad
Cuadro 2805: Disposici
n a pagar un precio
ms alto por calidad
Cuadro 2813: Presiones
122
Cuadro 2783:
Pond.
Cuadro 2787:
Cuadro 2788:
Desa
Integra
rr
cin
ol
Haci
Cuadro 2786: lo
a
Crecimi
d
Cuadro 2785:
Adel
ento
el
ante
Inter
Pr
y
no
o
Haci
d
a
u
Atr
ct
s
o
Cuadro 2792:
Cuadro 2794:
Cuadro 2790:
Cuadro 2791:
Cuadro 2793:
Cuadro
Cuadro
2795:
2796:
0
0
0.15
4
4
4
0.6
Cuadro 2800:
Cuadro 2802:
Cuadro 2804:
Cuadro 2798:
Cuadro 2799:
Cuadro 2801:
Cuadro 2803:
0
0
0.3
0.09
3
3
4
6
Cuadro 2808:
Cuadro 2810:
Cuadro 2812:
Cuadro 2806:
Cuadro 2807:
Cuadro 2809:
Cuadro 2811:
0
0
0.2
0.09
4
2
3
7
Cuadro 2814:
Cuadro Cuadro
2815:
Cuadro
2816:
Cuadro
2817:
Cuadro
2818:
Cuadro
2819:
2820:

social para emplear
energas renovables
Cuadro 2821: Clima de
soleado casi todo el
ao en la ciudad
Cuadro 2829:
AM
ENAZAS
Cuadro 2837: Mayor
capacidad
de
produccin
de
los
competidores
Cuadro 2845: Alta
presencia
de
competidores
ad en la lealtad de los
clientes
Cuadro 2861: los
impuestos elevados a
las PYMES
Cuadro 2869: Tasa
desempleo alta
de
Cuadro 2877:
FOR
TALEZAS
Cuadro 2885:
Bue
na relacin con los
proveedores
Cuadro 2893:
Preci
os Competitivos
Cuadro 2901:
Baja
Cuadro 2909:
Bue
na atencin al cliente
Cuadro 2917:
Bue
n control de calidad
Cuadro 2925:
DEB
ILIDADES
Organizacional
Ineficiente.
Cuadro 2941: No
cuentan
con
un
Sistema
de
122
0.1
4
Cuadro 2824:
Cuadro 2826:
Cuadro 2828:
Cuadro 2822:
Cuadro 2823:
Cuadro 2825:
Cuadro 2827:
0
0
0.0
0.09
3
3
1
9
Cuadro 2830:
Cuadro Cuadro
2831:
Cuadro
2832:
Cuadro
2833:
Cuadro
2834:
Cuadro
2835:
2836:
0
0.07
Cuadro 2840:
Cuadro 2842:
Cuadro 2844:
Cuadro 2838:
Cuadro 2839:
Cuadro 2841:
Cuadro 2843:
0
0
0.4
0.11
4
3
4
4
Cuadro 2848:
Cuadro 2850:
Cuadro 2852:
Cuadro 2846:
Cuadro 2847:
Cuadro 2849:
Cuadro 2851:
0
0
0.5
0.13
3
4
4
2
Cuadro 2856:
Cuadro 2858:
Cuadro 2854:
Cuadro 2855:
Cuadro 2857:
Cuadro
Cuadro
2859:
2860:
0
0
0.1
3
2
3
0.3
Cuadro 2864:
Cuadro 2866:
Cuadro 2868:
Cuadro 2862:
Cuadro 2863:
Cuadro 2865:
Cuadro 2867:
0
0
0.2
0.07
3
3
3
1
Cuadro 2872:
Cuadro 2874:
Cuadro 2870:
Cuadro 2871:
Cuadro 2873:
Cuadro
Cuadro
2875:
2876:
0
0
0.1
2
2
2
0.2
Cuadro 2878:
Cuadro Cuadro
2879:
Cuadro
2880:
Cuadro
2881:
Cuadro
2882:
Cuadro
2883:
2884:
Cuadro 2888:
Cuadro 2890:
Cuadro 2892:
Cuadro 2886:
Cuadro 2887:
Cuadro 2889:
Cuadro 2891:
0
0
0.4
0.12
3
2
4
8
Cuadro 2896:
Cuadro 2898:
Cuadro 2900:
Cuadro 2894:
Cuadro 2895:
Cuadro 2897:
Cuadro 2899:
0
0
0.4
0.11
3
3
4
4
Cuadro 2904:
Cuadro 2906:
Cuadro 2908:
Cuadro 2902:
Cuadro 2903:
Cuadro 2905:
Cuadro 2907:
0
0
0.4
0.11
3
3
4
4
Cuadro 2912:
Cuadro 2914:
Cuadro 2910:
Cuadro 2911:
Cuadro 2913:
Cuadro
Cuadro
2915:
2916:
0
0
0.1
4
4
4
0.4
Cuadro 2920:
Cuadro 2922:
Cuadro 2924:
Cuadro 2918:
Cuadro 2919:
Cuadro 2921:
Cuadro 2923:
0
0
0.2
0.09
4
3
3
7
Cuadro 2926:
Cuadro Cuadro
2927:
Cuadro
2928:
Cuadro
2929:
Cuadro
2930:
Cuadro
2931:
2932:
Cuadro 2936:
Cuadro 2938:
Cuadro 2940:
Cuadro 2934:
Cuadro 2935:
Cuadro 2937:
Cuadro 2939:
0
0
0.3
0.12
4
3
3
6
Cuadro 2942:
Cuadro Cuadro
2943:
Cuadro
2944:
Cuadro
2945:
Cuadro
2946:
Cuadro
2947:
2948:
0.09
3
0 3
0
4
0.3
6

informacin.
Cuadro 2949: Falta
de
un
programa
de
planeacin
estratgica.
de
produccin
limitada.
Cuadro 2965: Falta
de
un
plan
de
Comercializacin.
Cuadro 2973:
Cuadro 2980:
Cuadro 2981:
Cuadro 2982:
CUADRO 2983:
Cuadro 2952:
Cuadro 2954:
Cuadro 2956:
Cuadro 2950:
Cuadro 2951:
Cuadro 2953:
Cuadro 2955:
0
0
0.3
0.09
4
4
4
6
Cuadro 2960:
Cuadro 2962:
Cuadro 2964:
Cuadro 2958:
Cuadro 2959:
Cuadro 2961:
Cuadro 2963:
0
0
0.3
0.09
4
1
4
6
Cuadro 2968:
Cuadro 2970:
Cuadro 2972:
Cuadro 2966:
Cuadro 2967:
Cuadro 2969:
Cuadro 2971:
0
0
0.2
0.08
3
3
3
4
Cuadro 2974:
TO
Cuadro
Cuadro
2975:
Cuadro
2976:
Cuadro
2977:
Cuadro
2978:
2979:
T
6 T 5
T
6.8
A
4
L
MTODO DE EVALUACIN DE LA MATRIZ MCPE
Cuadro 218:
No es atractiva
Cuadro 220:
Algo atractiva
Cuadro 222:
Bastante atractiva
Cuadro 224:
Muy atractiva
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
2984:
2985:
2986:
2987:
2988:
Cuadro 2989:
Cuadro 219:
1
Cuadro 221:
2
Cuadro 223:
3
Cuadro 225:
4
Cuadro 2990:
Cuadro 2991:
ANALISIS DE LA MATRIZ MCPE PARA
NUESTRO
SEGUNDO
OBJETIVO:
INCREMENTAR
LA
CAPACIDAD PRODUCTIVA EN UN 100% EN UN LAPSO DE 5
AOS.
Cuadro 2992:
Cuadro 2993: Como podemos apreciar de las tres matrices
aplicadas como son Crecimiento Interno, Desarrollo del
Producto, Integracin Hacia Adelante, tenemos promedios de
6.74, 5.88 y 6.84 respectivamente, por lo que para alcanzar
este objetivo es recomendable utilizar la estrategia de
122

Integracin Hacia Adelante e Integracin Hacia Atrs y tambin
Aplicar la estrategia de Crecimiento Interno ya que son
necesarias para la empresa.
Cuadro 2994:
Cuadro 2995: Es necesario aplicar el control sobre los
distribuidores y aprovechar al mximo el control sobre los
proveedores, y tambin crear un clima laboral y un ambiente
interno positivo y lleno de entusiasmo para el crecimiento
interno de la empresa en todos los mbitos que se tomen en
cuenta.
Cuadro 2996:
Cuadro 2997:
Cuadro 2998:
ACCIONES
A
APLICAR
PARA
LA
ESTRATEGIA
INTEGRACIN
HACIA
ADELANTE
Y
INTEGRACIN HACIA ATRS
Cuadro 2999:
Cuadro 3000: Aumentar la cantidad de Distribuidores.
Cuadro 3001: Mejorar la relacin con los proveedores.
Cuadro 3002: Aplicar tcnicas de Integracin y desarrollo para la
empresa.
Cuadro 3003: Diseo del plan Publicitario.
Cuadro 3004: Aumentar ventas.
Cuadro 3005: Mejorar la eficiencia de la produccin.
Cuadro 3006:
Cuadro 3007:
ACCIONES
A
APLICAR
PARA
LA
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO INTERNO
Cuadro 3008: Aumentar la produccin de las termas solares.
Cuadro 3009: Ampliar la capacidad de Planta.
Cuadro 3010: Reforzar actividades publicitarias.
Cuadro 3011: Crear un clima laboral positivo.
Cuadro 3012:
GR FI CO 2 0: PRODU CTO DE LA EM PRES A ELEC TROS OL
122
Balanced Scorecard
Cuadro 3013:
159
Balanced Scorecard
6. BSC (BALANCED
SCORECARD)
Cuadro 3014: EL Balanced Scorecard (BSC) se constituye como un
sistema de gestin estratgica capaz de traducir la misin y
visin de una organizacin en metas e indicadores claros de
desempeo. Estos indicadores reflejarn con dinamismo el
avance progresivo de toda la organizacin en relacin a las
acciones necesarias para alcanzar los objetivos a largo plazo
que se ha propuesto inicialmente.
Cuadro 3015:
Cuadro 3016: EL BSC permite que una organizacin aclare la
misin que se ha propuesto y las estrategias que estn
dispuestos a implementar para cumplir esta misin.
Seguidamente, permite comunicar esta misin as como las
estrategias escogidas a todo el personal de la empresa con el
objetivo de lograr su vinculacin y compromiso con la causa
empresarial.
6.1. VISIN DE LA EMPRESA ELECTROSOL
Cuadro 3017: Queremos consolidarnos como la principal empresa
productora y comercializadora de termas solares en nuestro
mercado y expandirnos ampliando nuestra gama de productos a
travs de una adecuada organizacin de direccin, contando
con el apoyo de nuestro potencial humano que es de vital
importancia para poder satisfacer y sobrepasar las expectativas
de nuestros clientes potenciales y actuales.
6.2. MISIN DE LA EMPRESA ELECTROSOL
Cuadro 3018:
Cuadro 3019: Somos una empresa Arequipea respetuosa y
responsable que se preocupa en brindarles seguridad, confort,
calor y una opcin sana para que puede relajarse, empezar y
terminar un buen da para su desarrollo de usted y su hogar,
mediante un producto y servicio de calidad, garanta, buen
trato y amor con los mejores materiales para obtener una Terma
solar econmica y duradera aplicando la innovacin
tecnolgica,
investigacin
y
desarrollo,
Tecnologa
y
159
Balanced Scorecard
capacitacin permanente a nuestros estimados equipos de
trabajo que hacen posible nuestro desarrollo como empresa
para poder llegar a ser lderes en el mercado nacional que
contribuir con el desarrollo social y ambiental en beneficio de
nuestra sociedad.
Cuadro 3020: Nuestro producto va orientado especialmente para
todas aquellas personas que buscan desempearse mejor en
sus actividades diarias, un mejor desarrollo personal, una
satisfaccin completa de sentirse con vida, es por eso que
nosotros nos esforzamos en brindarle un producto de calidad,
preparado con amor pues creemos que Ud. Es lo ms valioso
que hay por lo que la puntualidad, veracidad y garanta son la
base de nuestro trabajo para poder cumplir con nuestras
expectativas
6.3. GENERALIDADES
Cuadro 3021: Cada empresa es diferente, es una historia escrita
con tinta china, nica en su esencia, y en su desarrollo, es por
tal motivo que cada empresa necesita una estrategia nica para
poder llevarla a su mximo nivel.
Cuadro 3022: Hoy en da en pleno auge del sector manufacturero
en Arequipa, y de las grandes productoras y fabricadoras de
termas solares es que necesitamos fortalecer actividad, es
necesario por tal motivo re potenciar estos negocios, para
dinamizar la actividad econmica de la ciudad.
Cuadro 3023: Es necesario que toda empresa conozca su norte,
saber qu es lo que quiere conseguir, y que toda la empresa
este comprometida con este, para lograr conseguirlo.
Cuadro 3024: Finalmente debemos decir que la administracin
estratgica es dar forma a los medios para llegar a nuestros
objetivos, esto implica tener conciencia del cambio que se
presenta en el entorno da a da, para esto los objetivos deben
ser concretos y tener un ndice de medida, debemos de conocer
las necesidades de nuestra empresa basadas en nuestros
clientes, para proponer acciones especficas, que nos ayuden a
concretar estos objetivos.
159
Balanced Scorecard
6.4. IMPLEMENTACION DEL BSC EN LA EMPRESA
ELECTROSOL
6.4.1.
OBJETIVO GENERAL
Cuadro 3025:
Nuestro objetivo es incrementar nuestra
participacin en el mercado local en un 7% en un lapso de
5 aos a travs de la implementacin del Balanced Scored
Card como herramienta que permite informar el
desempeo diario de la empresa y su comportamiento en
relacin de los objetivos propuestos.
Cuadro 3026:
6.4.2.
OBJETIVO ESPECIFICO
Traducir efectivamente los objetivos y estrategias de la

EMPRESA DE ELECTROSOL en un conjunto de acciones claves
y cuantificables que permitan medir con dinamismo el
desempeo del personal a diario.
Optimar las relaciones existentes entre personal de la

empresa a partir de un sistema de comunicacin efectivo
que permita comprender los objetivos y estrategias de la
empresa y hacer que los trabajadores se comprometan con
la empresa.
6.5. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

6.5.1.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Cuadro 3027:
Qu espera el gerente?
Cuadro 3028:
Espera un rendimiento adecuado de su
inversin, si esto no se complace, es probable que inviertan su
dinero en una empresa diferente o cambie de rubro.
6.5.2.
PERSPECTIVA CLIENTES
Cuadro 3029:
Qu esperan de la empresa?
Cuadro 3030:
El buen servicio al cliente es muy importante y
es la base para poder permanecer en un mercado competitivo.
Es probable que la misin destaque sobre este particular. Los
clientes esperan servicios de ptima calidad, con un costo
adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea
el convenido.
159
Balanced Scorecard
6.5.3.
PERSPECTIVA PROCESO
Cuadro 3031:
En qu podemos destacarnos?
Cuadro 3032:
Qu hacer dentro de la empresas para
cumplir con las expectativas de los clientes? Los procesos de
servicio de la empresa deben estudiarse y evaluarse para
conseguir la satisfaccin de los consumidores.
6.5.4.
PERSPECTIVA PERSONAL
Cuadro 3033:
Qu se debe continuar mejorando?
Cuadro 3034:
La competencia es
alta en este nuevo
milenio, por ello la empresa debe estar apta para innovar y
mejorar. Los servicios cumplen su ciclo de vida y es necesario
disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y
atractivas.
Cuadro 3035:
6.6. DESARROLLO DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIN
Cuadro 3036:
Lo que a continuacin se realizar es:
Realizar una descripcin de cada uno de los objetivos

incluidos en el mapa de la estrategia, para mostrar su
definicin y alcance.
Detallar indicadores para evaluar su comportamiento y las

posibles causas del mismo.
Describir el uso de alarmas para cada indicador a partir

de los resultados de desvos porcentuales ocurridos de un
ao a otro y con respecto al valor presupuestado.
Dependiendo del objetivo del anlisis efectuar, se utilizar
un desvo u otro; es decir, si se est analizando la
evolucin de la empresa, se analizar el desvo con
respecto a un ao o mes anterior dependiendo del
indicador.
159
Balanced Scorecard
Indicar las situaciones que exceden las expectativas (en

azul); las situaciones favorables para la empresa (en
verde), las situaciones de estabilidad (en amarillo) y, por
ltimo las situaciones desfavorables (en rojo).
6.7. METODOLOGA DE BALANCED SCORED CARD

Cuadro 3037:
Para el desarrollo del Balanced Scored Card de
la ELECTROSOL, se consider realizar las siguientes acciones.
Formulacin
de
objetivos
estratgicos
acciones
estratgicas (financieros, de mercado, de procesos y de

personas.
Construccin del mapa estratgico.
Construccin de indicadores de medicin asociados a

cada objetivo.
Construccin de la matriz de planificacin estratgica.
Implementacin
de
tecnologa
para
monitorear
el
comportamiento de los indicadores.

6.8. FORMULACIN DE OBJETIVOS Y ACCIONES
ESTRATGICAS
6.8.1.
INCREMENTAR LA RENTABILIDAD
6.8.1.1. DESCRIPCIN DEL OBJETIVO

Cuadro 3038:
Como objetivo principal de la ELECTROSOL, se
tiene el garantizar el valor econmico o tambin llamado

incremento de la rentabilidad; este objetivo nos indicara cuanto
de utilidad ha generado la empresa sobre el patrimonio.
159
Balanced Scorecard
Cuadro 3039:
En otras palabras la empresa crea valor a su
gerente cuando el retorno obtenido supera la rentabilidad; es

decir la empresa est creando valor cuando la rentabilidad
obtenida supera las expectativas. Que la empresa genere
utilidades no significa que necesariamente haya construido
valor.
6.8.1.2. OBJETIVOS PRECEDENTES
Incrementar ingresos
Reducir costos
6.8.1.3. FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN

Cuadro 3040:
6.8.2.
Anual
INCREMENTAR INGRESOS

Cuadro 3041:
Por
medio
de
este
objetivo
se
puede
garantizar el valor econmico

Cuadro 3042:
Al hablar de incremento de ingresos nos
referimos bsicamente al incremento de las ventas. Este

incremento se logra aumentando los servicios y/o aumentando
el precio de venta por el servicio.
Aumentar nuevos clientes
Desarrollar nuevos servicios
159
Balanced Scorecard
Cuadro 3043:
6.8.3.
Anual
REDUCIR COSTOS

Cuadro 3044:
Como objetivo la reduccin de costos lo que
realmente se debe encarar es la eliminacin sistemtica de los

desperdicios y despilfarros; entendiendo por tales a todas
aquellas
actividades,
procesos
de
servicios,
polticas
estrategias; que tienen como efecto la generacin en el

mediano y largo plazo de un mayor coste medio por unidad de
ingreso generada.
Cuadro 3045:
Esta definicin merece un anlisis, para lo cual
debemos comenzar por entender y comprender que muchas

actividades, polticas y estrategias que en un corto plazo
pueden generar una reduccin de costos termina generando
mayores costos por unidad de ingreso en el mediano y en el
largo plazo.
Adquirir nuevos modelos
Optimizar el sistema de mantenimiento
incurridos en la produccin de mayor termas.

Cuadro 3046:
Anual
159
Balanced Scorecard
6.8.4.
AUMENTAR NUESTROS CLIENTES

Cuadro 3047:
Este objetivo lo que busca es aumentar los
clientes con un servicio de calidad y de la misma forma poder

crear un nuevo mercado brindando siempre un servicio de
calidad y que cumpla con las expectativas esperadas por los
clientes.
Mejorar continuamente el servicio al cliente
Incrementar la publicidad de la empresa

Cuadro 3048:
6.8.5.
Mensual
DESARROLLAR NUEVOS SERVICIOS

Cuadro 3049:
Este objetivo tiene por finalidad la creacin de
nuevos servicios que generen nuevos ingresos para la empresa

y/o la creacin de nuevas tcnicas de fabricacin.
Adquirir nuevas termas
159
Balanced Scorecard
6.8.6.
OPTIMIZAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO

Cuadro 3050:
La optimizacin del sistema de mantenimiento
lo que busca es reducir nuestros costos de mantenimiento tanto

como sea posible.
Desarrollar competencias de personal
Mejorar el clima laboral
6.8.7.
MEJORAR CONTINUAMENTE EL SERVICIO AL
CLIENTE
Cuadro 3051:
Con este objetivo
se
busca la mejora
continua del servicio en nuestra produccin as como en el

counter de atencin.
6.8.8.
ADQUIRIR
NUEVOS
MODELOS
DE
ELABORACION DE TERMAS
Cuadro 3052:
Para adquirir
modelos de elaboracin de
termas es necesario realizar un proyecto de adquisicin, esto a

un mediano o largo plazo nos va a reducir costos de
159
Balanced Scorecard
mantenimiento o sencillamente el costo en si del materia prima
sin dejar a lado la calidad.
6.8.9.
INCREMENTAR LA PUBLICIDAD DE LA EMPRESA

Cuadro 3053:
Este objetivo tiene por finalidad dar a conocer
a toda nuestra clientela potencial nuestro servicio, obviamente

no se realizara de la noche a la maana sino tendr un
crecimiento
paulatino
sostenible,
logrando
la
larga
incrementar los ingresos por ventas.

6.8.10.
DESARROLLAR COMPETENCIAS DEL PERSONAL
6.8.10.1.
Cuadro 3054:
DESCRIPCIN DEL OBJETIVO

Mediante este objetivo se lograra tener un
personal altamente calificado en lo referente a servicio al

cliente, es decir que se contara con evaluaciones y posteriores
capacitaciones, respecto a las habilidades, conocimientos,
actitudes, experiencia y contactos.
159
Balanced Scorecard
6.8.10.2.
Cuadro 3055:
FRECUENCIA
La frecuencia dada ser mensual pero el
periodo de capacitacin estar dado de manera bimestral.

6.8.11.
CREAR BUEN CLIMA LABORAL
6.8.11.1.
Cuadro 3056:

El "clima laboral" es el medio ambiente
humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano.

Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad
Cuadro 3057:
Para buscar alcanzar este objetivo debemos
saber que Clima Laboral es el conjunto de cualidades, atributos

o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de
trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas
por las personas que componen la organizacin empresarial.
Cuadro 3058:
Este conjunto de cualidades hoy en da son
indispensables en la planificacin estratgica de las empresas,

puesto que permite gestionar la motivacin de los empleados
con el objetivo de conseguir mejores resultados econmicos.
Estar
dado
por
distintas
variables
como
relaciones
interpersonales, remuneraciones, reconocimientos e incentivos

y ambiente de trabajo.
6.8.11.2.
Cuadro 3059:
6.8.12.
FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN
Mensual
CONTAR CON PERSONAL COMPETENTE
6.8.12.1.
Cuadro 3060:

Objetivo primordial para lograr optimizar el
uso de suministros y poder asegurar la calidad del servicio, ya

159
Balanced Scorecard
que es el personal el quien manipula la mayora de recursos de
la produccin. Para poder capacitar al personal es necesario el
asesoramiento externo como cursos, talleres, entre otros.
6.8.12.2.
DESCRIPCIN DEL INDICADOR:
EVALUACIN DE PERSONAL
Cuadro 3061:
Para medir el desempeo del personal dentro
de la ELECTROSOL se realizan evaluaciones y segn el

promedio de las notas de evaluacin podemos determinar si el
personal es apto para realizar el trabajo.
6.8.12.3.
Cuadro 3062:
6.8.13.
FRECUENCIA DE ACTUALIZACIN
Sera mensual.
RESUMEN DE NUESTROS OBJETIVOS
Cuadro 3063:
Cuadro 3064:
OBJETIVO 1: INCREMENTAR NUESTRA
PARTICIPACIN EN EL MERCADO LOCAL EN UN 7% EN UN
LAPSO DE 5 AOS.
Cuadro 3065:
Cuadro 3066:
Element
Cuadro 3067:
Perspect
os Estratgicos
ivas
Cuadro 3068:
Impleme
Cuadro 3071:
Innovacin y
Mejora
ntar un Plan de
Cuadro 3072:
Innovacin Y
Marketing Incrementar
Mejora
la promocin de la
Cuadro 3073:
Cliente
empresa.
Cuadro 3074:
Interna
Cuadro 3069:
Adquirir
Cuadro 3075:
Personal
nuevos modelos
Cuadro 3070:
Mejorar
el clima laboral
Cuadro 3076:
Cuadro 3077:
Cuadro 3078:
OBJETIVO 2: INCREMENTAR LA
CAPACIDAD PRODUCTIVA EN UN 100% EN UN LAPSO DE 5
AOS.
Cuadro 3079:
Cuadro 3080:
Element
Cuadro 3081:
Perspect
os Estratgicos
ivas
Cuadro 3082:
Mejorar
Cuadro 3087:
Interna
159
Balanced Scorecard
continuamente el
Cuadro 3088:
Innovacin Y
Mejora
servicio al cliente.
Cuadro 3089:
Interna - Social
Cuadro 3083:
Mejorar
Cuadro 3090:
Financiero
la calidad del proceso
Cuadro
3091:
Financiero
Cuadro 3084:
Optimiza
r el sistema de
mantenimiento
Cuadro 3085:
Increme
ntar los ingresos y
Reducir los costos.
Cuadro 3086:
Cuadro 3092:
Cuadro 3093: Paso 2: Luego de ellos se procedi a realizar la
estructuracin del tablero de Mando Integral, y el Mapa
estratgico que sern el punto de inicio para la correcta
implementacin de un BSC.
Cuadro 3094:
Cuadro 3095: Seguidamente se proceder a elaborar un CCI
(Cuadro de Control Integral), en el cual se vincular los
objetivos planteados a largo plazo con las metas planteadas por
el grupo.
Cuadro 3096:
Cuadro 3097: Paso 3: Luego procedemos a la elaboracin de la
Matriz de planificacin que establezca los inductores, designe a
los responsables y seale los indicadores por cada accin.
Cuadro 3098:
Cuadro 3099: Inductores: Objetivos Estratgicos del BSC o
tambin llamados elementos estratgicos o burbujas de
estrategia.
Cuadro 3100:
Cuadro 3101: Responsables: Personal o rea encargada de la
ejecucin de la accin, su control y evaluacin.
Cuadro 3102:
6.8.14.
TABLERO DE MANDO ESTRATEGICO
Cuadro 3103: El tablero de mando estratgico es una herramienta

que permite tener un panorama general de la situacin de la
empresa, mostrando los aspectos que son crticos en la
organizacin y los que se estn desarrollando correctamente,
para poder tomar decisiones al respecto.
Cuadro 3104:
Cuadro 3105: Para poder hacer el anlisis de las actividades
importantes, las clasificaremos de acuerdo a su duracin,
159
Balanced Scorecard
teniendo tres unidades de tiempo: mensual, trimestral y anual,
teniendo tambin una separacin para los factores nuevos, que
se implantarn debido a su importancia, pero que actualmente
su evaluacin no se est llevando a cabo
Cuadro 3106:
Cuadro 3107:
Cuadro 3108:
Cuadro 3109:
Leyenda
Cuadro 3111:
Cuadro 3110:
Deficien
te
Satisfactorio
Cuadro 3117:
Sin
Cuadro 3114:
Medici
Alerta
n
Cuadro 3118:
ANLISIS DEL BALANCED SCORECARD
Cuadro 3119:
Cuadro 3120: En general determinamos que la situacin actual de
la empresa no es la indicada (no es tan buena) para los objetivos
planteados obteniendo aspectos importantes en alerta y
deficiencia por lo que se recomienda implementar estos cambios y
atenderlos para de esta manera fortalecerlas llegando a un estado
satisfactorio para la empresa ELECTROSOL.
Cuadro 3121:
Cuadro 3122: Los factores de nivel verde son aspectos que
actualmente se encuentran en un nivel aceptable con una
calificacin satisfactoria pero esto no quiere decir que debemos
dejar de lado porque puede ocasionarnos debilidades y amenazas
por ejemplo los salarios de los trabajadores que pueden encontrar
159
Balanced Scorecard
ofertas mejores en otras empresas, y lo que buscamos es un
mayor retorno sobre el capital invertido, es importante tener en
cuenta que la calidad de los productos se pueden aprovechar para
aumentar la participacin de mercado.
Cuadro 3123:
Cuadro 3124: Los factores de nivel rojo como costos operativos
limitan nuestra liderazgo en costos al no tener una economa de
escalas, y en participacin de mercado se desconoce con datos
mensurables la participacin actual de la empresa actuando de
esta manera al azar y pudiendo ocasionar errores en los objetivos
y las acciones a realizar, en innovacin y margen de nuevos
productos se corre el peligro de quedar obsoletos ante la constante
evolucin de la tecnologa, por ello es necesario que se apliquen
los conocimientos tecnolgicos e innovadores para la empresa
Electrosol.
Cuadro 3125:
Cuadro 3126: Los factores de color amarillo como volumen de
ventas de productos tienen la deficiencia de poder hacer
producciones en masa actuando solo en base a pedidos y
satisfaccin al cliente en estado deficiente por lo que no existe una
lealtad del cliente hacia la empresa, por ello es necesario tomarlo
bien en cuenta este punto.
Cuadro 3127:
Cuadro 3128: Los aspectos nuevos se recomiendan implementar y
evaluar en la empresa por lo que no desarrollamos ningn tipo de
evaluacin pero que son vitales para nuestra empresa
ELECTROSOL.
Cuadro 3129:
Cuadro 3130: Un punto importante es la satisfaccin del cliente
que es adecuada en un alto porcentaje dentro de la empresa
ELECTROSOL.
159
Balanced Scorecard
6.8.15.
MAPA ESTRATGICO GENERAL
Cuadro 3131:
Cuadro 3132:
Cuadro 3133:
Cuadro 3134:
159
Balanced Scorecard
6.8.15.1.
MAPA ESTRATGICO POR OBJETIVOS
Cuadro 3135:
OBJETIVO 1: Incrementar nuestra participacin en el mercado
local en un 7% en un lapso de 5 aos.
Cuadro 3136:
Cuadro 3137:
Cuadro 3138:
Incrementar 7%
Contribuir con un presupuesto
Perspec
para el crecimiento social
tiva
Socia
Aumentar la cuota de mercado de
Aumentar la participacion de
l
nuestro producto
mercado en nuestro producto
Perspec
tiva
Atender sus
Hacer que nuestros
Atraer a los
precupaciones
y
clientes
sean
mas
fieles
y
Finan clientes rentables
exigencias
leales
ciera
Mejorar
Perspec
Desarrollar e
nuestras
Incrementar
el
tiva
Ser excelentes en
innovar
promociones y
valor de nuestro
el servicio a
nuestro
del
procesos de
producto
nuestros clientes
producto
ventas sea mas
clien
efectivos
te
Perspec
Entrenar al equipo de
Crear clima y
Capacitacion del
tiva
cultura
ventas y de marketing
personal
de
los
proc
esos
inter
nos
Perspec
tiva
de
apre
ndiza
je y
capa
citaci
n
Cuadro 3149:
Cuadro 3150:
OBJETIVO 2: Incrementar la capacidad productiva en un
100% en un lapso de 5 aos.
Cuadro 3151:
Cuadro 3152:
Cuadro 3153:
Incrementar 100%
159
Balanced Scorecard
Cuadro 3154:Cuadro 3155: Hacer programas para practicas
profesionales
Perspec
profesionales
tiva
Socia
Reducir
cosots e
de baja
Reducir cosots
e indices
indices de
baja de
de
Aumentar
la capacidad
produccion
para favorecer
cadena
l
Aumentar la
capacidad de
de produccion
produccion
produccion para
favorecer la
la cadena
para
satisfacer la
la creciente
creciente demanda
demanda
de
y el
para satisfacer
de valor
valor y
el margen
margen de
de utilidad
utilidad
Cuadro 3156:
Cuadro 3157:
Perspec
tiva
Ofrecer mayor
Satisfacer
Dar
Dar productos
productos buenos
buenos con
con
diversidad de
requerimientos
con
requerimientos
con
Finan
excelentes
precios
excelentes precios
productos
calidad
productos
calidad y
y servicio
servicio
ciera
Perspec
equipos
Formar equipos
Focalizar
tiva Formar
Focalizar opciones
opciones
optimizar
optimizar nuestro
nuestro
de trabajo y
Adquirir nuevos
de mayor
sistema de
celdas
internas
modelos
del celdas internas
modelos
productiidad
productiidad
mantenimiento
mantenimiento
de produccion
clien
te
Perspec
Ampliar
capacidad
Disponer
tecnologia
Ampliar la
la capacidad
Disponer de
de la
la tecnologia
tiva Entrenar
Entrenar y
y capacitarlos
capacitarlos
de
los
proc
esos
inter
nos
Perspec
tiva
de
apre
ndiza
je y
capa
citaci
n
Cuadro 3164:
Cuadro 3165:
159
Balanced Scorecard
6.8.16.
Cuadro de control integral
Empresa de TERMAS Solares ELECTROSOL

Perspectivas
FINANCI
ERA
CLIENTE
S
Meta
programa
da
Excele
nte
ptimo
Valor
Precauci Deficien
alcanz Estado
n
te
ado
Objetivos
Indicadores
Incrementar
la
rentabilidad
ROI
11.5
Valor
> 11.5
Valor =
11.5
9.2 >=
Valor <
11.5
Valor
< 9.2
11.5
OPTIM
O
Incrementar
los ingresos
% de variacion
de ingresos
10
Valor
> 10
Valor =
10
8 >=
Valor <
10
Valor
<8
10
OPTIM
O
Reducir los
costos
% de reduccion
de costos
2.5
Valor
> 2.5
Valor =
2.5
2.5 <=
Valor <
2
Valor
<2
2.6
EXCEL
ENTE
Valor
>6
Valor = 6
4.8 <=
Valor <
6
Valor
< 4.8
OPTIM
O
Variacin
porcentual del
nmero de
Aumentar los
clientes
clientes
respecto al
periodo
anterior
159
Balanced Scorecard
Variacin
porcentual del
nmero de
servicios con
respecto al
periodo
anterior
25
Valor
> 25
Valor =
25
20 <=
Valor <
25
Valor
< 20
30
EXCEL
ENTE
Reduccin
Optimizar el porcentual del
sistema de
numero de
mantenimien
fallas en el
to
proceso de
elaboracin
10
Valor
> 10
Valor =
10
8 <=
Valor <
10
Valor
<8
12
EXCEL
ENTE
Valor
> 12.5
Valor =
12.5
10 <=
Valor <
12.5
Valor
< 10
12.50
OPTIM
O
Valor
> 20
Valor =
20
16 <=
Valor <
20
Valor
< 16
20.00
OPTIM
O
Valor
> 25
Valor =
25
20<=
Valor <
25
Valor
< 20
16.00
DEFICI
ENTE
Desarrollar
mejor
nuestro
servicio
PROCES
OS
Mejorar
continuamen
te el servicio
al cliente
Reduccin
porcentual de
quejas
Incrementar
Incremento
la promocin porcentual de
de la
la Inversion en
empresa
publicidad
Adquirir
nuevos
Modelos
Variacion
porcentual del
numero de
termas
12.5
20
25
159
Balanced Scorecard
PERSON
AL
6.8.17.
Mejorar el
clima laboral
Indicador
compuesto de
satisfaccin
del personal
25
Valor
> 25
Valor =
25
20 <=
Valor <
25
Valor
< 20
12.00
DEFICI
ENTE
Desarrollar
competencia
s del
personal
Indicador
compuesto de
competencias
del personal
25
Valor
> 25
Valor =
25
20 <
Valor <
25
Valor
< 20
26.00
EXCEL
ENTE
PORCENTAJE
DE HOLGURA
20%
MATRIZ DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
OBJETIVO N 1: INCREMENTAR NUESTRA PARTICIPACIN EN EL MERCADO LOCAL EN UN 7% EN UN LAPSO DE 5

AOS.
Perspec
tiva
Estrat
egia
Indicador
Objetivos
Financier
Incrementar la
o
OBJ 11
rentabilidad
OBJ 10 Incrementar los
ingresos
Tipo de
Indicad
or
201
1
Meta
201 201
2
3
Nombre
Frmula
Unid
ad
ROI
[(IngresosCostos)/Inversio
n]*100
Simple
11.5
13
15.5
Simple
10
15
20
% de variacion de
ingresos
(Ingresos
Periodo
actual/Periodo
anterior*100)100
159
Balanced Scorecard
OBJ 9
OBJ 8
Reducir los costos
% de reduccion de
costos
(costos del ao
anterior-costo
del ao
actual/costos
del ao
anterior)*100
Simple
2.5
3.5
Aumentar nuestros
clientes
[(Clientes del
Variacin
periodo actualporcentual del
Clientes del
nmero de
periodo
clientes respecto pasado)/Cliente
al periodo anterior
s del periodo
pasado]*100
Simple
Simple
25
45
85
Simple
10
21
33.5
Clientes
OBJ 7
Procesos
Internos
OBJ 6
Desarrollar mejor
nuestro servicio
Optimizar el
sistema de
mantenimiento
Variacin
porcentual del
nmero de
servicios con
respecto al
periodo anterior
(Nro de
servicios
actuales/ Nro de
servicios del
ao anterior )
*100 - 100
Reduccion
porcentual del
numero de fallas
en carretera
[(Numero de
fallas del
periodo pasadonumero de
fallas
actuales)/numer
o de fallas del
159
Balanced Scorecard
OBJ 5
OBJ 4
Personal
Mejorar
continuamente el
sevicio al cliente
Reduccion
porcentual de
quejas
Incrementar la
promocion de la
empresa
Incremento
porcentual de la
Inversion en
publicidad
periodo
[(Numero de
quejas del
periodo pasadonumero de
quejas
actuales)/numer
o de quejas del
periodo
pasado]*100
[(Inversion
realizada del
periodo actualinversion del
periodo
pasado)/inversi
on del periodo
pasado]*100
OBJ 3
Adquirir nuevos
modelos
Variacion
porcentual del
numero de
unidades
[(Numero de
unidades del
periodo actualnumero de
unidades del
perido
pasado)/numero
de unidades del
periodo
pasado]*100
OBJ 2
Mejorar el clima
Indicador
Promedio
Simple
Simple
20
36
50
Simple
25
45
61
Compu
25
28
30
159
12.5 26.5
43
Balanced Scorecard
OBJ 1
Perspec
tiva
laboral
compuesto de
satisfaccin del
personal
Ponderado de
Variables
Desarrollar
competencias del
personal en
contacto
Indicador
compuesto de
competencias del
personal
Promedio
ponderado de
Variables
Inducto
res
Financier
o
Gerenci
a
Servicio
Iniciativa
esto
Compu
esto
Programacin Anual
Fecha
Fecha
Costo
Inicio
Final
(S/.)
25
28
30
Responsable
Se desarrolla en el resto de
objetivos
30/09/20 30/09/20
11
12
Rolando Ale
Florez
Se desarrolla en los objetivos 7 y 8
30/09/20 30/09/20
11
12
Rolando Ale
Florez
30/09/20 30/09/20
11
12
Rolando Ale
Florez
Se desarrolla en los objetivo 7
Gerenci Realizar un planeamiento

a
estrategico
30/09/20 30/09/20
11
12
1500
Marcela
Indacochea
Control
Frecuen
Forma
cia
Escrit
o
Anual
Verbal Mensual
Escrit
o
Anual
Verbal Mensual
Escrit
Anual
o
Verbal Mensual
Escrit
o
Anual
Verbal Mensual
Person
Se desarrolla en los objetivos 1 y 2
al
Tecnolo Se desarrolla en el objetivo 3
30/09/20 30/10/20
11
12
30/09/20 15/10/20
Marcela
Indacochea
Miguel Peralta
159
Balanced Scorecard
ga
Person
al
11
Se desarrolla en el OBJ 1 y OBJ 2
Marketi
Se desarrolla en el OBJ 4
ng
Precio
12
Retamozo
30/09/20 30/10/20
11
12
Rolando Ale
Florez
30/09/20 30/09/20
11
12
Jose Luis Linares

Huamani
Implementar una politica de precios 30/09/20 30/09/20

competitivos
11
12
Rolando Ale
Florez
Clientes
Procesos
Internos
Escrit
o
Mensual
Oral
Semana
l
Escrit
o
Mensual
Oral
Semana
l
Rolando Ale
Florez
Escrit
o
Mensual
Rolando Ale
Florez
Escrit
o
Al
termino
Escrit
o
Bimestr
al
Quincen
al
Mensual
Gerenci Detectar nuevas necesidades y

a
oportunidades de los clientes
30/09/20 30/10/20
11
12
Tecnolo
gia
Person
al
30/09/20 15/10/20
11
12
30/09/20 30/10/20
11
12
Miguel Peralta
Retamozo
Rolando Ale
Florez
Gerenci Implementar un proyecto de

a
capacitacion continua
30/09/20 30/10/20
11
12
Rolando Ale
Florez
Person
al
Cliente
Person
al
Implementacion de un buzon de
sugerencias
30/10/20
12
30/09/20
11
05/10/20
12
Implementar un sistema de objecion de

reclamos
30/09/20 15/11/20
11
12
30/09/20 30/10/20
11
12
1000
50
750
Jose Luis Linares

Huamani
Miguel Peralta
Retamozo
Rolando Ale
Florez
159
Escrit Semestr
o
al
Telefo
Mensual
no
Oral
Escrit
o
Balanced Scorecard
Gerenci Elaboracion de un plan de costos para

a
campaas publicitarias
30/09/20 15/10/20
11
12
Realizar mayor numero de

Recursos campaas publicitarias por medios
masivos
30/09/20 30/09/20
11
10
Recurso Compra de herramientas para

s
fabricar termas
15/12/20 30/12/20
Rolando Ale
285000
11
12
Florez
Elaborar un proyecto de adquisicion

30/10/20 30/12/20
de nuevos modelos, metodos de
11
12
fabricacin.
Evaluar la capacidad de
financiamiento
Gerencia
1800
2000
Jose Luis Linares

Huamani
Nestor Ticona
Carbajal
30/10/20 30/11/20
11
12
30/10/20 30/11/20
11
12
30/10/20 30/11/20
11
12
1500
Implementar un software para el

optimo manejo del sistema de
ventas
30/10/20 15/11/20
11
12
3000
Miguel Peralta
Retamozo
Evaluacion de competencias para

destinar mejores candidatos a
operar las nuevas unidades
30/10/20 30/11/20
11
12
550
Edgar Mamani
Chambi
Crear un banco de datos

Person
al
Nestor Ticona
Carbajal
500
1500
Edgar Mamani
Chambi
Miguel Peralta
Retamozo
Rolando Ale
Florez
Escrit
o
Oral
Escrit
o
Oral
Escrit
o
Desarrollar un programa de
reconocimientos e incentivos
30/09/20 30/09/20
11
12
3000
159
Rolando Ale
Florez
Semana
l
Semestr
al
Mensual
Anual
Escrit
o
Telefo
no
Escrit
o
Escrit
o
Escrit
o
Mensual
Escrit
o
Mensual
Escrit
o
Mensual
E-Mail
Personal Progra
ma
Mensual
Escrit
o
Trimestr
al
Quincen
al
Mensual
Mensual
Quincen
al
Mensual
Balanced Scorecard
Oral
Proporcionar un ambiente cmodo
y seguro de trabajo
30/09/20 15/12/20
11
12
1000
Rolando Ale
Florez
Gerenci
Proveer a los trabajadores de los
a
implementos necesarios para su
labor
30/09/20 30/09/20
11
12
1000
Rolando Ale
Florez
Person
al
Realizar actividades de integracin

entre el personal
30/09/20 30/12/20
11
12
1000
Nestor Ticona
Carbajal
Elaborar una evaluacion de competencias
30/09/20 30/10/20
11
12
1500
Rolando Ale
Florez
Person
al
Seleccin de Personal Adecuado

Gerenci Desarrollar un programa de
a
capacitacin
Progra
ma
Implementar el programa de
capacitacion
30/09/20 30/10/20
11
12
30/09/20 15/10/20
11
12
30/09/20 30/10/20
11
12
300
2000
200
159
Rolando Ale
Florez
Rolando Ale
Florez
Rolando Ale
Florez
Semana
l
Semestr
al
Semestr
al
Escrit
o
Escrit
o
Telefo
Mensual
no
Escrit Trimestr
o
al
Escrit
Mensual
o
Semana
Oral
l
Escrit
Mensual
o
Escrit Quincen
o
al
Escrit
Mensual
o
Semana
Oral
l
Balanced Scorecard
OBJETIVO N 2: INCREMENTAR LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN UN 100% EN UN LAPSO DE 5 AOS.
Perspect Estrate
iva
gia
OBJ 10
Financie
ro
OBJ 9
Tipo
de
Indica
dor
Indicador
Objetivos
Meta
Nombre
Frmula
Unid
ad
% de variacion de
ingresos
(Ingresos
Periodo
actual/Perio
do
anterior*100
)-100
Simple
10
15
20
(costos del
ao anteriorcosto del
% de reduccion de
ao
Reducir los costos
actual/costo
costos
s del ao
anterior)*10
0
Simple
2.5
3.5
Incrementar los
ingresos
159
201 20 201
1
12
3
Balanced Scorecard
(Nro de
Clientes
OBJ 7
Variacin
servicios
porcentual del
actuales/
Desarrollar mejor
nmero de
Nro de
servicios del
nuestro servicio
servicios con
ao
respecto al periodo
anterior
)
anterior
Simple
25
45
85
Simple
10
21
33.5
Simple
25
45
61
*100 - 100
OBJ 6
Optimizar el
sistema de
mantenimiento
Reduccion
porcentual del
numero de fallas
en carretera
Adquirir nuevos
modelos
Variacion
porcentual del
numero de
unidades
Proceso
s
Internos
OBJ 3
[(Numero de
fallas del
periodo
pasadonumero de
fallas
actuales)/nu
mero de
fallas del
periodo
pasado]*100
[(Numero de
unidades del
periodo
actualnumero de
unidades del
perido
pasado)/num
ero de
159
Balanced Scorecard
unidades del
periodo
pasado]*100
OBJ 2
Indicador compuesto
Promedio
de satisfaccin del
Ponderado
personal
de Variables
Compue
sto
25
28
30
Desarrollar
Indicador compuesto
Promedio
competencias del
de competencias del ponderado
personal en
personal
de Variables
contacto
Compue
sto
25
28
30
Mejorar el clima
laboral
Persona
l
OBJ 1
Perspect Inducto
iva
res
Financie
Iniciativa
Producci Se desarrolla en los

n
objetivos 7 y 8
Programacin Anual
Fecha
Fecha Costo
Inicio
Final
(S/.)
30/09/20 30/09/20
11
12
Responsable
Rolando Ale
Florez
159
Control
Form Frecuen
a
cia
Escrit
o
Anual
Balanced Scorecard
Servicio
ro
Gerencia
Se desarrolla en los
objetivo 7
Realizar un planeamiento
estrategico
Proceso
s
Internos
30/09/20 30/09/20
11
12
Rolando Ale
Florez
1500
Marcela
Indacochea
Se desarrolla en los
objetivos 1 y 2
Tecnolog Se desarrolla en el
a
objetivo 3
Detectar nuevas
necesidades y
Gerencia
oportunidades de los
clientes
Tecnolog
ia
Se desarrolla en el OBJ 1 y
Personal
OBJ 2
30/09/20 30/10/20
11
12
30/09/20 15/10/20
11
12
30/09/20 15/10/20
11
12
30/09/20 30/10/20
11
12
Miguel Peralta
Retamozo
Rolando Ale
Florez
Implementar un proyecto
Gerencia
de capacitacion continua
30/09/20 30/10/20
11
12
Rolando Ale
Florez
Personal Se desarrolla en el OBJ 1
30/09/20 30/10/20
11
12
Personal
Clientes
30/09/20 30/09/20
11
12
Implementar un sistema de
objecion de reclamos
30/09/20 30/10/20
11
12
30/09/20 15/11/20
11
12
Mensual
Anual
Mensual
Anual
Mensual
Marcela
Indacochea
Miguel Peralta
Retamozo
1000
Jose Luis Linares

Huamani
Rolando Ale
Florez
750
Personal Se desarrolla en el OBJ 1 y 30/09/20 30/10/20
Verbal
Escrit
o
Verbal
Escrit
o
Verbal
Miguel Peralta
Retamozo
Rolando Ale
159
Escrit
o
Mensual
Oral
Semanal
Escrit
o
Oral
Escrit
o
Escrit
o
Oral
Escrit
Mensual
Semanal
Mensual
Bimestral
Quincenal
Mensual
Balanced Scorecard
OBJ 2
Recursos
Compra de herramientas
para fabricar termas
Elaborar un proyecto de
adquisicion de nuevos
modelos, metodos de
fabricacin.
Evaluar la capacidad de
financiamiento
Gerencia
Crear un banco de datos

Persona
l
Implementar un software
para el optimo manejo del
sistema de ventas
Evaluacion de
competencias para
Personal destinar mejores
candidatos a operar las
nuevas unidades
Desarrollar un programa
Program
de reconocimientos e
a
incentivos
Proporcionar un ambiente
cmodo y seguro de
Gerencia trabajo
Proveer a los trabajadores
11
12
Florez
15/12/20 30/12/20
Rolando Ale
285000
11
12
Florez
30/10/20 30/12/20
11
12
2000
Nestor Ticona
Carbajal
30/10/20 30/11/20
11
12
30/10/20 30/11/20
11
12
30/10/20 30/11/20
11
12
1500
30/10/20 15/11/20
11
12
3000
Miguel Peralta
Retamozo
550
Edgar Mamani
Chambi
30/10/20 30/11/20
11
12
500
1500
Edgar Mamani
Chambi
Miguel Peralta
Retamozo
Rolando Ale
Florez
o
Escrit
o
Anual
Escrit
Trimestral
o
Telefo
Quincenal
no
Escrit
Mensual
o
Escrit
Mensual
o
Escrit
Mensual
o
Escrit
o
Mensual
Escrit
o
Mensual
E-Mail Quincenal
Rolando Ale
Florez
Escrit
o
Oral
1000
Rolando Ale
Florez
Escrit
o
Semestral
1000
Rolando Ale
Escrit
Semestral
30/09/20 30/09/20
11
12
3000
30/09/20 15/12/20
11
12
30/09/20 30/09/20
159
Mensual
Semanal
Balanced Scorecard
de los implementos
necesarios para su labor
11
Realizar actividades de
Personal integracin entre el
personal
30/09/20 30/12/20
11
12
Elaborar una evaluacion de

competencias
30/09/20 30/10/20
11
12
Personal
Seleccin de Personal
Adecuado
Desarrollar un programa
Gerencia
de capacitacin
30/09/20 30/10/20
11
12
30/09/20 15/10/20
11
12
Program Implementar el programa

a
de capacitacion
30/09/20 30/10/20
11
12
Florez
o
Telefo
no
1000
Nestor Ticona
Carbajal
Escrit
o
1500
Rolando Ale
Florez
12
300
2000
200
159
Rolando Ale
Florez
Rolando Ale
Florez
Rolando Ale
Florez
Escrit
o
Oral
Escrit
o
Escrit
o
Escrit
o
Oral
Mensual
Trimestral
Mensual
Semanal
Mensual
Quincenal
Mensual
Semanal
Anlisis crtico
161
Anlisis crtico
7. ANLISIS CRTICO
Es muy importante que la empresa tome en cuenta el estado crtico
de la empresa ELECTROSOL ya que es necesario que aumente su
capacidad productiva para poder tener mayores ingresos y tambin
es importante reducir costos operativos y tambin fijos para poder
aumentar la capacidad productiva.
Para desarrollar la empresa se necesita tambin aumentar la
participacin de mercado ya que es importante contar con un nivel
ponderado alto en rendimiento empresarial para el desarrollo de la
misma.
La empresa es importante en un mbito social podra obtener mano
de obra calificada con costos bajos si ayudara por medio de
programas a los universitarios a realizar prcticas pre profesionales y
aumentar as el valor social de la empresa.
161
Conclusiones
Conclusiones
CONCLUSIONES
Se llega a la conclusin de que la empresa a nivel empresarial
est situado en un punto por encima del promedio, pero no en lo
ms ptimo, por ende se necesita que se tomen decisiones
importantes y urgentes para que la empresa pueda desarrollar
estrategias de Integracin y Estrategias Intensivas para poder
cumplir con los objetivos planteados.
La empresa deber aplicar estrategias intensivas para poder
cumplir con nuestro principal objetivo de incrementar la
participacin de mercado en un 7% en un periodo de 5 aos para
lo cual deber seguir al pie de la letra lo que incluye nuestro
Balanced Scorecard.
Tambin deber aplicar estrategias de integracin hacia adelante
e Integracin hacia atrs para poder cumplir con nuestro segundo
objetivo de Incrementar la Capacidad de Produccin en un 100%
en un periodo de 5 aos para lo cual deber seguir al pie de la
letra lo que incluye nuestro Balanced Scorecard, para lo cual esto
nos ayudar a incrementar la rentabilidad y las ganancias
percibidas de la empresa para su desarrollo.
Se ha podido determinar en todo el anlisis de la empresa el
estado actual de ella y mediante las estrategias que se podran
aplicar se podr implementar las mejores decisiones para sus
mejoras de la empresa en su determinado sector.
Finalmente se concluye que la empresa tiene bastante tiempo
para sobrevivir con el uso de tecnologas y desarrollos para seguir
creciendo aumento su crecimiento interno a nivel nacional,
teniendo un futuro de poder abarcar mayor mercado y exportar
sus productos en un mercado ms grande.
163
Recomendaciones
165
Recomendaciones
RECOMENDACIONES
Se recomienda que la empresa ELECTROSOL tenga Decisiones
positivas y Mentalidad Ganadora para poder enfrentar todas las
amenazas que siempre se percibe y poder superar las debilidades
hacindola cada vez ms fuerte internamente como externamente
para lograr alcanzar los dos Objetivos planteados mediante las
estrategias y acciones programadas.
Es necesario que la empresa tome consciencia y se d cuenta que
puede crecer mucho ms de lo planteado si aplica estas estrategias y
toma las decisiones correctas.
Se recomienda que cada cinco aos se haga un nuevo plan
estratgico pero basado en el anterior para no perder de vista ningn
objetivo y seguir creciendo.
Teniendo cuidado y valorizacin en el factor de Precios Competitivos
ya que la empresa Electrosol tiene una gran fortaleza en este factor
preponderante que ayuda a la empresa a sobresalir y es muy
importante y significativa.
Es importante tomar en cuenta que la penetracin del mercado
incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto
publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o
reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetracin del
mercado es aplicable cuando:
Cuando los mercados presentes no estn saturados con su
producto o servicio concretos.
Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los
clientes presentes.
165
Recomendaciones
Cuando las partes del mercado correspondientes a los
competidores principales han ido disminuyendo al mismo
tiempo que el total de ventas de la industria ha ido
aumentando.
165
Bibliografa
167
Bibliografa
BIBLIOGRAFA.
Strategic
Management
Societywww.virtualindiana.com/sms/
American Management Association- www.amanet.org
Academy of Management Online- www.aom.pace.edu
Strategic Leadership Forum- www.slfnet.org
167
Anexos
195
Anexos
ANEXOS
Evaluacion de competencias para el personal
en contacto
INDICADOR
Desarrollar las competencias del personal
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Experiencia
Contactos
Peso
0.2
0
0.2
5
0.2
0
0.2
5
0.1
0
1.0
0
Evaluacin
Total
0.0
0
0.0
0
0.0
0
0.0
0
0.0
0
EVALUACIN
Muy Bueno
40
Malo
20
Bueno
30
Muy Malo
10
195
Anexos
Evaluacion de competencias para el personal

Administrativo
INDICADOR
Desarrollar las competencias del personal
Peso
0.2
2
0.1
5
0.2
2
0.2
1
0.2
0
1.0
0
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Experiencia
Contactos
Evaluacin
Total
0.0
0
0.0
0
0.0
0
0.0
0
0.0
0
EVALUACIN
Muy Bueno
40
Malo
20
Bueno
30
Muy Malo
10
INDICADOR
195
Anexos
Mejorar la satisfaccin del personal
Peso
Evaluacin
Relaciones interpersonales
0.30
Remuneraciones
0.30
Reconocimientos e incentivos
0.2
0
Ambiente de trabajo
0.20
Total
0.0
0
0.0
0
0.0
0
0.0
0
EVALUACIN
Muy Bueno
40
Malo
20
Bueno
30
Muy Malo
10
1.0
0
INDICADORES
ANEXOS
MATRIZ
CUADRO DE CONTROL INTEGRAL

Aumentar nuestra participacin en el mercado 7% en 5 aos
Activida
des
Indicador Met Inductore

es
as
s
Iniciati
vas
Responsa
ble
Capacita
Productivi
Cursos y
Jefe de
1.0
Produccin
Fechas
Fi
Inici
n
o
al
Control
Cos
tos
300
195
Form
a
Frecue
ncia
Perso
Mensua
Anexos
cin al
dad
Personal
Mejorar
Producci
el clima
n
Laboral
Desarrol
lar e
innovar 163
Investigac
los
in
product
os
Increme
ntar el
Valor
calidad
del
Product
o
Mejor
Servicio Proactivid
al
ad
cliente
Atraer a
los
Administr
clientes
acin
rentable
s
Incentiv Administr
o a los
acin
clientes
para
0%
talleres
Produccin
nal
0.7
0%
Activida
Administrac
des
in
sociales
Dueo de
la empresa
100
Perso
nal
semana
l
1.0
0%
Investigaci
n y
Desarrollo
Gerencia
500
Perso
nal
semana
l
0.7
5%
Administrac Mejora
in y
del
Gerencia
Produccin Producto
200
Perso
nal
Trimestr
al
0.5
0%
Cursos y
Administrac talleres
in
Grupale
s
Gerencia
300
Acces
oria
Trimestr
al
0.7
5%
Administrac Promoci
in
ones
Gerente de
administra
cin
100
Perso
nal
Mensua
l
0.7
5%
Comercializ
acin
Gerencia
50
Perso
nal
Mensua
l
Estudio
de
Mercado
Promoci
ones
195
Anexos
que
sean
fieles y
leales
Aument
ar
Nuestra
particip
acin el
Mercado
Aument
ar la
cuota de
mercado
de los
Product
os
Planificaci
n
Marketing
1.0
0%
Administrac Promoci
in
ones
Gerente de
administra
cin
100
Perso
nal
Mensua
l
1.0
0%
Ofertas
y
promoci
ones
Gerente de
comercializ
acin
100
Perso
nal
Mensua
l
Comercializ
acin
Incrementar la capacidad productiva 100% en 5 aos

Actividades
Entrenar y
capacitar
Disponer de la
tecnologa
para ejecutar
Aperturar la
Indic
ador
es
Produ
ctivid
ad
Cost
os
Control
Frecuenci
Forma
a
Gerente de
Produccin
200
Person
al
mensual
Actualizase
Gerente de
Produccin
500
Person
al
Anual
Anlisis de
Gerente de
500
Control
Anual
Meta
s
Induct
ores
Iniciativas
Responsable
1.00
%
Producc
in
Cursos y
talleres
Calida
d
1.00
%
Producc
in
Produ
0.75
Producc
Fechas
Inici Fin
o
al
195
Anexos
capacidad
Formar
equipos de
trabajo y
redes internas
de produccin
Focalizar
opciones de
mayor
productividad
Mejorar el
proceso de
Produccin
Ofrecer
mayores
productos
Dar productos
buenos con
excelentes
precios
Incrementar la
capacidad de
produccin
para
satisfacer la
demanda
ctivid
ad
in
planta
Produccin
Integr
acin
1.00
%
Adminis
tracin
Formacin
de equipos
de trabajo
Gerente de
administracin
Comprar
mayores
insumos
Produ
ccin
0.75
%
Producc
in
Produ
ctivid
ad
0.75
%
Producc
in
Marke
ting
0.75
%
Comerci
alizaci
n
marke
ting
0.75
%
1.00
%
planifi
caci
n
auditori
a
30
Gerente de
produccin
100
Person
al
Control
de
auditori
a
Control
auditori
a
Anual
Trimestral
Medir
tiempos
muertos
Diversificaci
n de
sectores
Gerente de
Produccin
100
Gerente de
Comercializaci
n
500
Person
al
Trimestral
Comerci
alizaci
n
Buscar
ofertas
Gerente de
Marketing
30
Control
auditori
a
Diario
Producc
in y
adminis
tracin
Poner
estndares
de
fabricacin y
venta
Gerente de
produccin
500
Person
al
Anual
195
Mensual
Anexos
7.1. INGRESOS Y EGRESOS POR REAS
7.1.1.
REA DE PRODUCCIN
Egresos
Costos operativos y de mantenimiento = 80
Costos materia prima= 550
Costos fijos 25+10+150+35 = 220
TOTAL EGRESOS = 850
INGRESOS=202
7.1.2.
REA DE ADMINISTRACIN
Costos operativos y de mantenimiento =45

Costos fijos = 20
Utensilios otros = 10
TOTAL EGRESOS=75
INGRESOS = 147
7.1.3.
REA DE COMERCIALIZACIN
Costos materiales = 8
Costos de anuncios = 20
TOTAL= 28
INGRESOS = 98
PRECIO DE UNA TERMA NORMAL de 120 litros = 1400
195
Anexos
7.2. ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS

Estado De Prdidas y Ganancias
Empresa ELECTROSOL S.A.
Estado de Ganancias y Prdidas
Al 31 de diciembre de 2010
Ventas
Termas Solares
Total de Ventas
(-) Costo de ventas
Material
Total Costo de Ventas
892
Utilidad Bruta
892
(-) Costos de Operacin
2 100
Utilidad de Operacin
11 792
(-) Gastos Financieros
1500
Utilidad antes de Impuestos
10292
(-) Impuestos
540
Resultado del Ejercicio
9 752
(-)Dividendos
6 500
A Utilidades Retenidas
3 252
195
s/. 52 870
s/. 52 870
s/. 38 978
s/.
13
s/.
13
s/.
s/.
s
s/.
s/.
s/.
s
s/.
Anexos
7.3. Cadena de valor
Utilidad= S/.75
Administraci
n
Utilidad= S/.-648+2251.8= S/.

1603.8
195
produccin
TOTAL UTILIDAD
S/.3252
Utilidad=
S/.72+S/.1501.2=S/.1573.2
comercializac
i n
Anexos
7.4. PARTE 1: DISEO DEL PROCESO

La empresa de termas electrosol, se dedicada al diseo, fabricacin,
comercializacin e instalacin de productos que aprovechan las energas
limpias como la energa solar, termas solares, cocinas, etc.
El producto a analizar es una terma solar, que consta de su tanque trmico y
panel solar, el proceso de fabricacin del tanque trmico es el siguiente:
Las materias primas: las planchas de acero inoxidable, plancha de acero
inoxidable (tanque externo) y entre otros, estos son apilados en planta
despus son llevados hacia la maquina de cortado donde se hacen los trazos
respectivos segn la capacidad del tanque despus son cortados por la
cizalla, simultneamente se cota la plancha para las tapas del tanque,
La plancha para el cilindro es enviada a la maquina roladora donde ser
rolada, las tapas son transportadas hacia la prensa hidrulica que esta
ubicada a 9m. Aqu se llevara el embutido de las tapas.
La plancha rolada es transportada hacia el rea de soldadura que se
encuentra a 8m. Aqu se unen las tapas y el cilindro con soldadura.
Terminado la operacin de soldar el tanque este es pulido por las zonas
donde se han unido para despus pasar por una inspeccin de grietas.
Despus es cubierto con aislantes trmicos que permitan que no escape el
calor del tanque, luego se ensambla en tanque externo que el proceso es el
siguiente, la plancha de acero inoxidable es trazada y cortada segn a
medidas luego es transportada a hacia la pestaadora que se encuentra
ubicada a 8m donde aqu se procede al cilindrado, posteriormente se
ensamblan las tapas de aluminio y despus el llevado hacia el rea de
ensamblado ubicada a 7m.
Aqu se etiqueta y embala el tanque que posteriormente es trasportado
hacia el almacn de productos terminados ubicado a 10m.
DISEO DEL TANQUE TRMICO
195
Anexos
EMPRESA: Termas Electrosol

DEPARTAMENTO: PRODUCCIN
PRODUCTO: Tanque trmico
DIAGRAMA HECHO POR:
DIAGRAMA DE BLOQUES
PAGINA:1/1
FECHA:
MTODO DE TRABAJO:
APROBADO POR: ING. Oswaldo Rodrguez Salazar
195
Anexos
Apilamiento de
materia prima
Trazado
Trazado
Trazado
Cortado
Embutido
Cortado
Cilindrar
Cortado
Ensamblado
Soldado
Esmerilado
Embalado
Ensamblado
Trazado
Almacenamient
o de productos
terminados
195
Anexos
DIAGRAMA DE RECORRIDO ACTUAL
195
Anexos
DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESO

PAGINA:1/2
FECHA:
PRODUCTO: Tanque trmico
MTODO DE TRABAJO:
DIAGRAMA HECHO POR:
APROBADO POR: ING. Oswaldo Rodrguez Salazar
Cortar plancha
9 m.
A pestaadora
Cilindrar
plancha
Tapas externas
de aluminio
7 m.
Plancha de acero inoxidable
4
9 m.
Cortar plancha
A prensa
hidrulica
Embutir
Rolar plancha
A rea de
soldadura
A rea de
ensamble
8 m.
Ensamblar tapas
y el cilindro
Soldar tanque
RESUM CANT
EN
Operaciones
15
Inspeccione
s
Apilar planchas
Ensamblar tapa
externa
SIMB
Cortar plancha
Pulir soldadura8
Inspeccin de
Patas
grietas
sujetadoras
Fijar patas
6
Trasportes
A rea de
7 m.
ensamble
Cubrir con
aislante
Demoras
Ensamblar
cubierta
1
Almacenes
Etiquetar
Y
embalar
195
Anexos
PAGINA:2/2
FECHA:
PRODUCTO: Tanque Trmico
MTODO DE TRABAJO:
DIAGRAMA HECHO POR:
APROBADO POR: ING. Oswaldo Rodrguez
2
10 m.
SIMB
RESUM CANT
EN
Operaciones
Inspeccione
s
Trasportes
Demoras
Almacenes
195
Inspeccin final
A almacn
Almacn de
productos
terminados
Anexos
DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO DETALLADO
195
Anexos
EMPRESA:
DEPARTAMENTO:
PRODUCTO:
DIAGRAMA HECHO POR:
C D
T
u m min.
ACTIVIDAD
PAGINA:
FECHA:
MTODO DE TRABAJO:
APROBADO POR :
SMBOLOS
OBSERVACIONES
Apilar planchas
2 operarios
X
Recepcin de planchas
A cargo de un operario
X
Verificar estado
X
Traslado de las planchas
2 operarios
X
Seleccin de materia prima
X
Cortar plancha
2 operarios
X
Colocar sobre maquina
En cizalla
X
Trazar plancha
Con marcador
X
Cortar plancha
Cizalla manual
X
Rolar plancha
2 operarios
X
Colocar plancha en maquina
Roladora
X
Medir extremos
1 operario
X
Ajustar roladora
2 operarios
X
Rolar plancha
Roladora manual
X
A rea de soldadura
2 operarios
X
Traslado a maquinas
2 operarios
X
Cortar plancha
1 operario
X
Medir plancha
Con flexo metro
X
Trazar plancha
Con marcador
X
Cortar plancha
Maquina manual
X
A prensa hidrulica
1 operario
X
Traslado a prensa hidrulica
1 operario
X
Embutir tapas
1 operario
X
Colocar en moldes
Prensa hidrulica
X
Fijar apoyos
1 operario
X
Embutir tapa
Maquina hidrulica
X
Ensamblar tapas y cilindro
2 operarios
X
Introducir tapa
1 operario
X
Soldar puntos
Maquina elctrica
X
Golpear en soldadura
1 operario
X
Soldar tanque
1 operario
X
Soldar
tapas
X
Soldar
costura media
X
Soldar
tuberas
X
Pulir soldadura
1 operario
X
Esmerilar cordones
Maquina elctrica
X
Retirar escorias
Con cepillo
X
EMPRESA:
PAGINA:
195
Anexos
DEPARTAMENTO:
PRODUCTO:
DIAGRAMA HECHO POR:
C D
T
u m min.
ACTIVIDAD
Inspeccin de grietas
Llenar de aire comprimido
Fijar patas
Colocar en tanque
Soldar
A rea de ensamble
Traslado a rea de ensamble
Cubrir con aislantes
Medir y cortar aislantes
Se adiciona pegamento
Pegar aislante en el tanque
Cortar plancha
Medir plancha
Trazar plancha
Cortar plancha
A pestaadora
Traslado a maquina
Cilindrar plancha
Colocar en maquina
Cilindrar plancha
A rea de ensamble
Traslado a zona de ensamble
Ensamblar tapa externa
Fijar tapa sobre cubierta
Taladrar tapa
Remachar tapa y cobertor
Ensamblar cubierta
Hacer agujeros tapa inferior
Fijar tapa inferior
Taladrar tapa y cubierta
Remachar tapa y cubierta
Etiquetar y embalar
Colocar etiqueta
Colocar embalaje
Inspeccin final
Inspeccin de remaches
EMPRESA:
FECHA:
MTODO DE TRABAJO:
APROBADO POR :
SMBOLOS
OBSERVACIONES
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
1 operario
Maquina elctrica
Inspeccin visual
1 operario
1 operario
Patas
1 operario
1 operario
1 operario
Con tijera para metales
terokal
1 operario
1 operario
Con flexo metro
Con plumn
1 operario
1 operario
1 operario
pestaadora
Maquina manual
1 operario
1 operario
1 operario
1 operario
Maquina elctrica
Remachador
1 operario
Con punzn
1 operario
Maquina elctrica
Remachador
1 operario
Logotipo de empresa
Protector
1 operario
Inspeccin visual

PAGINA:
195
Anexos
DEPARTAMENTO:
PRODUCTO:
DIAGRAMA HECHO POR:
FECHA:
MTODO DE TRABAJO:
APROBADO POR :
SMBOLOS
OBSERVACIONES
C D
T
u m min.
ACTIVIDAD
A almacn
Trasportar a almacn
Almacn product. termi
Recepcin de producto
Registrar en almacn
FIN
195
X
X
X
X
X
2 operarios
2 operarios
Almacenero
Almacenero
Almacenero
Anexos
PANEL SOLAR
Descripcin literal del proceso del panel solar.
La empresa de termas electrosol, se dedicada al diseo, fabricacin,
comercializacin e instalacin de productos que aprovechan las energas limpias
como la energa solar, termas solares, cocinas, etc.
El producto a analizar es una terma solar, que consta de su tanque trmico y panel
solar, el proceso de fabricacin del panel solar es el siguiente:
Empieza con el apilamiento de tubos de cobre se mide y traza para despus ser
cortados los tubos y luego son trasportados al taladro para hacerles los orificios,
despus son colocados en moldes respectivos tipo M para proceder a soldar los
tubos con soldadura oxiacetileno, luego se transporta hacia el rea de inspeccin
donde verificaran si hay grietas.
Luego se confecciona la placa colectora acerada, se traza y corta la plancha para
despus ser trasportada hacia la dobladora de plancha ubicada a 7m. donde se
efectan los doblados respectivos para despus proceder al emplacado fijando con
las rejillas de tubo de cobre ya soldadas.
Luego se confecciona la caja de aluminio se corta y traza el perfil de aluminio en
forma de U para despus taladrar y remachar el cartn aislante al aluminio se
taladra los orificios por donde saldrn los nicles de cobre de la rejilla de cobre.
Despus es transportado al rea de pintado 7m para despus proceder a pintar la
rejilla de cobre con la placa colectora con pintura leo mate de color negro para
despus ensamblar el panel colocando los respectivos aislantes del calor, fijamos el
vidrio, colocamos los filetes de seguridad, despus pasamos a la inspeccin final
para despus llevar a almacn que se encuentra a 10m.
DISEO DEL PANEL SOLAR
195
Anexos

PRODUCTO: Panel solar
DIAGRAMA HECHO POR:
DIAGRAMA DE BLOQUES
PAGINA:1/1
FECHA:
MTODO DE TRABAJO:
195
Anexos
Apilamiento de
materia prima
Trazado
Cortado
Trazado
Cortado
Doblado
Cortado
Taladrado
Taladrado
Soldado
Remachado
Emplacado
Pintado
Ensamblado
Tapado
Embalado
Almacenamient
o de productos
terminados
195
Anexos
DIAGRAMA DE RECORRIDO ACTUAL
195
Anexos
PAGINA:1/2
FECHA:
MTODO DE TRABAJO:
DIAGRAMA HECHO POR:
Tubo de cobre
Plancha de acerada
Aluminio y cartn
Cortar aluminio
Y cartn
Taladrar
9m.
Remachar
Cortar
plancha
Doblar
Apilar tubos
Cortar tubos
A taladro de
columna
A Emplacar
6m
3
2
SIMB
Inspeccionar
y limpiar
RESUM CANT
EN
Operaciones
18
Colocar en
molde
Soldar
A rea de
inspeccin
1
Inspeccione
s
Taladrar
7 m.
Inspeccin de
grietas
3
Emplacar8
5
Trasportes
Pintar
A rea de4
5 m.
ensamble
Demoras
1
Ensamblar
caja
protectora
Almacenes
Vidrio
Cubrir
con
aislantes
Fijar
vidrio
195
Anexos

PAGINA:2/2
FECHA:
MTODO DE TRABAJO:
DIAGRAMA HECHO POR:
Colocar
filete de
aluminio
3
10 m.
SIMB
RESUM CANT
EN
Operaciones
Inspeccione
s
Trasportes
Demoras
Almacenes
195
Inspeccionar
y limpiar
A almacn
Almacn de
productos
terminados
Anexos
EMPRESA:
PAGINA:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
PRODUCTO:
MTODO DE TRABAJO:
DIAGRAMA HECHO POR:
APROBADO POR :
ACTIVIDAD
C
D
T
SMBOLOS
OBSERVACIONES
u
m
min.
Apilar tubos
2 operarios
Recepcin de tubos
Verificar estado
195
Anexos
Traslado de los tubos
2 operarios
Seleccin de materia prima
X
Cortar tubos
1 operario
Medir tubos
X
195
Anexos
Con flexo metro

Trazar tubos
Con marcador
Cortar tubos
Cortador de tubos
A taladro de columna
1 operario
Traslado a maquinaria
1 operario
195
Anexos
Taladrar tubos
1 operario
Marcar agujero
Con granete
Colocar sobre maquina
Taladro de columna
Taladrar tubo
Maquina elctrica
Colocar en molde
X
195
Anexos
2 operarios
Fijar en molde
Asegurar con alambres

Medir extremos
Con flexo metro

Escuadrar extremos
X
Con escuadra metlica
Soldar tubos
195
Anexos
1 operario
Soldar
Tubos de cobre
Soldar
Niples de cobre
A rea de inspeccin
1 operario
Transportar a maquina
1 operario
195
Anexos
1 operario
Llenar de aire
Maquina elctrica
Inspeccionar grietas
Inspeccin visual
Cortar plancha
1 operario
Medir plancha
195
Anexos
Con flexo metro

Trazar plancha
Con marcador
Cortar plancha

Doblar plancha
1 operario
Trazar segn molde
Con marcador
Colocar sobre molde
195
Anexos
Molde metlico
Embutir
con martillo
A rea de emplacado
1 operario
Trasportar a zona
1 operario
Emplacar
195
Anexos
1 operario
EMPRESA:
PAGINA:
DEPARTAMENTO:
FECHA:
PRODUCTO:
MTODO DE TRABAJO:
DIAGRAMA HECHO POR:
APROBADO POR :
ACTIVIDAD
C
D
T
SMBOLOS
OBSERVACIONES
u
m
min.
Colocar sobre caballetes
1 operario
Alambrear canaletas
195
Anexos
Con alicate
Pintar panel
1 operario
Colocar sobre caballetes
Para mejor acabado

Pintar panel
Maquina elctrica
A rea de ensambles
1 operario
Trasportado a zona
195
Anexos
1 operario
Cortar aluminio y cartn
1 operario
Trazar aluminio y cartn
Con marcador
Cortar aluminio y cartn
Con tijera metlica

Taladrar
195
Anexos
2 operario
Colocar cartn dentro del
Cerrar aluminio
Taladrar
Maquina elctrica
Remachar
2 operarios
Colocar remache y volanda
Volandas metalicas
Remachar
195
Anexos
Remachador
Inspeccionar y limpiar
X
1 operario
Inspeccin de remaches
Inspeccin visual
Limpiar
Virutas
Ensamblar caja protectora
195
Anexos
2 operarios
Taladrar patas
Maquina elctrica
Remachar patas
Remachador
Cubrir con aislante
1 operario
Cubrir caja con aislante
la caja
Fijar vidrio
195
Anexos
1 operario
Colocar sobre panel
Vidrio ya cortado
Pegar
con silicona
Colocar filetes
1 operario
Taladrar filetes
X
195
Anexos
Maquina elctrica
Remachar filetes
Remachador
Inspeccionar y limpiar
X
1 operario
Verificar esquinas
Inspeccin visual
Limpiar
Virutas
195
Anexos
A almacn
2 operarios
Trasportar a almacn
2 operarios
Almacn product. termi
X
Almacenero
Registrar en almacn
Almacenero
195
Anexos
Operacin: Soldadura en el Panel Solar
Analizar y
Evaluar
Condiciones Ergonmicas del trabajo

Postura y Movimiento
Esta operacin se trabaja de pie.
El operario trabajador con una postura propia de un soldador
Movimientos repetitivos
El trabajador como se ve esta de pie durante toda la operacin.
El operario realiza la operacin con sus respectivos lentes de proteccin, para
evitar lesiones en los ojos.
METODO ACTUAL
Dibujo del Puesto de Trabajo y del producto
Posibilidad de desarrollar Diagrama Bimanual: DB
Anlisis de Tiempos y costos
195
Anexos
Proponer mtodos de mejora al puesto de Trabajo.

Estante para ordenar herramientas y materiales.
Para que el proceso se realice con mayor velocidad y menor tiempo posible, se
debe contar con un molde ajustado a la medida para la rejilla de cobre del panel
solar.
Vemos que el trabajo se realiza sin guantes de proteccin, lo cual es necesario
para evitar lesiones.
El soplete con el cual se realiza la soldadura no tiene el debido sostn donde
guardarlo, dejarlo durante las paradas rutinarias o cuando ya no este en uso.
El trabajador debe trabajar con un chaleco de bolsillos ms numerosos y
grandes para cargar los materiales (varillas, encendedor, alicate, etc.) que el
trabajador debe contar y que deben estar al alcance de sus extremidades.
Al operario se le debe proporcionar un banco, para que descanse durante sus
paradas obligadas, ya que como recordamos la operacin se realiza de pie.
Proponer mtodos de mejora en Ergonoma.
195
Anexos
Los caballetes donde se ponen las rejillas, no estn a la misma altura lo que
dificulta la operacin y es necesaria la utilizacin de un molde exacto para que
sostenga la rejilla.
Estos mismos caballetes sujetan a la rejilla mediante alambrado manual, se
debera utilizar en el molde propuesto unos sujetadores para que el proceso se
realice en el menor tiempo posible.
La postura del trabajador en la operacin la realiza encorvada lo que puede
evidenciar dolores musculares, si es que no se da las paradas rutinarias.
Movimientos repetitivos, se le debe proporcionar al trabajador en la operacin
apoyaderos para que no hayan dolores, ni lesiones en hombros y articulaciones.
Trabajo de pie provoca fatiga en la espalda y piernas es necesario tomar
descanso durante algn lapso de tiempo.
Se le debe permitir que el trabajador se pueda sentar durante las paradas
rutinarias del trabajo.
Es necesario realizar un mantenimiento continuo de las instalaciones.
195

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