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O impacto da rotatividade na empresa de pequeno porte Reisforts Saneamento Mvel

LTDA1

Elieide Pires Reis de Aquino2


Ma. Maria de Fatima Vieira3

Resumo
O estudo tem como objetivo identificar quais os efeitos que a rotatividade tem gerado dentro
da empresa, diagnosticar os potenciais fatores que levam a rotatividade, analisar o ndice de
rotatividade de 02 de janeiro a 31 de dezembro de 2013 e tambm sugerir melhorias de
qualidade de vida na empresa. Neste estudo foi possvel demonstrar que se houver
colaboradores motivados na da organizao o ndice de rotatividade menor, e assim boa
qualidade do trabalho mantendo benefcios tanto para quem contrata quanto para o
contratado.
Termos para indexao: Rotatividade, qualidade, produtividade.

The turnover of impact on small business Reisforts Saneamento Mvel LTDA.

Abstract
The study has the following objectives identify the effect that turnover is generated within the
company, diagnose potential factors that lead to turnover, analyze the turnover rate of 02
January 2013 to 31 December 2013 and propose and program improvements quality of life in
the company. In this study demonstrated that if we have motivated employees within the
organization the turnover rate is low, thus managing to maintain good quality of work
maintaining benefits for those who hire and for the contractor.
Index terms: Turnover, quality, productivity

Artigo apresentado ao departamento de administrao da Faculdade Padro de Aparecida de Goinia, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao sob orientao da professora Ma. Maria de Ftima Vieira.
2
Graduando no Curso Superior de Administrao da Faculdade Padro de Aparecida de Goinia. e-mail: elieide_pra@hotmail.com.
3
Doutoranda, no Programa de Ps Graduao da Pontifcia Universidade Catlica de Gois. Atualmente Professora e Coordenadora do
curso de Administrao da Faculdade Padro, Unidade Aparecida de Goinia. Email: coordenacaofatimavieira@gmail.com.

1 Introduo
O ndice de turnover ou simplesmente rotatividade de pessoas nas empresas sinnimo de
perda de produtividade, lucro e de sade organizacional, o que impacta na motivao e no
comprometimento dos colaboradores, que acaba interferindo na credibilidade junto aos
clientes.
Rotatividade segundo Chiavenato (2004) refere-se ao fluxo de entrada e sadas de
pessoas em uma organizao. A cada desligamento quase sempre corresponde admisso de
um substituto como reposio. Isso significa que o fluxo de sadas deve ser recompensado por
um fluxo equivalente de entradas de pessoas.
Diversos fatores podem ocasionar a rotatividade dentro de uma empresa seja ela de
grande, mdio ou pequeno porte. As perdas de pessoas podem impactar de diversas formas
dentro da organizao como, perdas de produo, capital humano, lucratividade e sade
organizacional, e isso deve ser contido e controlado.
As pessoas tambm podem deixar a empresa por vrias razes, das quais podem ser:
mudana de comando da empresa; conflitos com supervisores imediatos; amigos ntimos
saem; uma mudana desfavorvel de responsabilidade; qualidade de trabalho na empresa;
benefcios oferecidos (CAPPELLI, 2003).
Quase sempre as pessoas saem do emprego pelos motivos errados. Isto , saem sem
entender realmente por que esto insatisfeitas, ou sem saber se podem surgir oportunidades
para melhorar a situao na empresa. A alta rotatividade pressupe que h algo de errado
que precisa ser mudado, e deve partir da organizao, do administrador, ter o olhar crtico e
investigar e implementar melhorias a fim de preservar sua empresa.
Uma anlise crtica de turnover fundamental no mercado de hoje que est cada vez
mais competitivo e exigente. Por isso, as empresas precisam criar planejamentos, estratgias
e benefcios que faam com que o funcionrio fique motivado a trabalhar e ter uma alta
produtividade trazendo crescimento para a organizao atravs do aumento da
lucratividade. Analisar e descobrir os problemas so o primeiro passo para sua resoluo.
A pesquisa caracterizou-se como bibliogrfica, de campo e estudo de caso. A pesquisa
considerada bibliogrfica porque procura explicar um problema a partir de referncias
publicadas (em livros, revistas, etc.). Neste caso, a pesquisa deu-se por meio de artigos
publicados na Internet e de livros na rea pesquisada para compor o referencial terico.
Assim, foi-se necessrio o deslocamento at a empresa para a aplicao das entrevistas da
pesquisa.

Para a aplicao do estudo foi considerada uma amostra referente a todos os


colaboradores da rea operacional ativos na empresa perfazendo uma amostra de 20
colaboradores aleatoriamente escolhidos.
Na coleta de dados foram utilizados dois mtodos: entrevista e questionrio. O
perodo em questo foi de 02 de janeiro de 2013 a 31 de dezembro de 2013. As causas da
rotatividade foram avaliadas pelos colaboradores por intermdio de um questionrio com 20
respostas.

2 Referencial terico
2.1 Gesto e Desenvolvimento de pessoas nas organizaes
Gesto de Pessoas teve incio no fim do sculo XIX com o movimento da
administrao cientfica, que foi marcada por Taylor 4 e Fayol5. Esse movimento teve como
objetivo proporcionar fundamentao terico-cientfica para a padronizao das atividades
administrativas, para que a falta de processos organizacionais fosse eliminada (GIL, 2009).
Por meio da observao, Taylor concluiu que os operrios produziam muito menos do
que poderiam, assim, desenvolveu seu sistema de Administrao Cientfica, que tinha como
fundamento a racionalizao do trabalho, onde buscava reduzir o tempo e simplificar os
movimentos necessrios para a execuo das tarefas, que as tornavam mecnicas e
repetitivas, assim, melhorando a qualidade do trabalho.
O mundo dos negcios passa hoje por um processo de mudanas contnuas, exigindo
uma dinmica organizacional que compreenda um ambiente mutvel e incerto. O impacto
dessas influncias pode ser sentido pelas pessoas e gestores que procuram apoio e suporte
em uma gesto de pessoas mais estratgica e menos centralizada (RONCON, 2010).
A gesto de pessoas uma rea sensvel mentalidade com a qual cada organizao
lida, extremamente contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, situaes e
a cultura organizacional. Ela depende das caractersticas de cada organizao considerando
uma infinidade de variveis importantes que cada uma adquire com o passar do tempo
(CHIAVENATO, 2010).

Frederick W. Taylor foi o primeiro homem na histria a considerar o trabalho digno de estudo e observao sistemtica. considerado o
pai da Administrao.
5

Henri Fayol um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Fundador da Teor ia
Clssica de Administrao.

A gesto se relaciona com todos os processos da empresa para que esta possa
usufruir como um fator de melhor desempenho para as organizaes. uma rea muito
sensvel, pois depende de vrios aspectos que devem ser levados em conta, como a cultura,
estrutura organizacional, caractersticas do contexto ambiental e uma infinidade de outras
variveis importantes dentro deste contexto.
Gesto de Pessoas tem como funo a cooperao dos colaboradores da organizao
para atingir os objetivos individuais e principalmente os organizacionais para que assim a
empresa caminhe em parceria com todos os envolvidos nos processos da organizao na
busca por melhores resultados.
O desenvolvimento de pessoas abrange a capacitao e o desenvolvimento
profissional e individual, programas de mudanas e plano de carreira e programas de
comunicao. Manter pessoas na organizao requer estratgias para criar condies
ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas (DUTRA, 2009).
Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas
necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao
do desempenho (CHIAVENATO, 2004).
A evoluo na rea de recursos humanos (RH) perceptvel at mesmo nos conceitos.
Atualmente as organizaes acreditam e investem na gesto de pessoas, que vai alm dos
processos burocrticos. Mais do que selecionar, contratar, cuidar dos benefcios e folha de
pagamentos, o novo RH tem uma viso ampla da empresa, participa do planejamento
estratgico, atende s necessidades de quem contrata e de quem contratado, e trabalham
pelo crescimento, desenvolvimento e sustentabilidade da organizao (GIL, 2009).
As pessoas constituem o principal ativo de uma empresa. Da a necessidade das
organizaes estarem cada vez mais atentas aos seus funcionrios. As empresas bem
sucedidas se preocupam com isso e entendem que podem crescer se forem capazes de
aumentar os retornos sobre investimentos de todos os parceiros principalmente dos
empregados. Tendo as pessoas como foco, a chance de crescimento maior e sua filosofia
global e cultura organizacional passam a refletir essa crena (CHIAVENATO, 2010).
A funo da gesto de pessoas permitir a colaborao eficaz dos funcionrios com o
intuito de alcanar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas podem aumentar
ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao, isso depende da maneira como so
motivadas, elas podem ser a fonte de sucesso ou a fonte dos problemas.

Para que os objetivos almejados sejam alcanados, todos da organizao devem ser
tratados como um elemento bsico para o crescimento, sucesso e eficcia organizacional.
Um administrador tem como principais funes planejar, organizar, dirigir e controlar. A
gesto de pessoas tem como funo ajud-los a desempenhar essas funes da melhor
maneira e com as melhores prticas necessrias.
Uma das atuaes estratgicas da rea de gesto de pessoas atrair e conquistar
talentos. O diferencial competitivo atual est no capital humano, na capacidade que a
empresa tem de possuir profissionais competentes, flexibilidade cultural, com conhecimentos
e equilbrio emocional.
As organizaes buscam a valorizao e reconhecimento de seus funcionrios. Os
administradores tm um papel fundamental nesse processo, sendo facilitador, treinador,
consultor e agente de mudanas desse processo. No basta apenas identificar quem tem
talento, preciso ter atrativos para que permaneam nas organizaes (ARAJO, 2006).
Atualmente separar o trabalho da vida das pessoas impossvel diante da
importncia que ele possui. As pessoas necessitam do trabalho para garantir sua
sobrevivncia e alcanar objetivos individuais, e as empresas necessitam que as pessoas
desenvolvam seu trabalho para que possam produzir e alcanar sucesso. uma via de mo
dupla. As organizaes e as pessoas possuem uma necessidade recproca e precisam
trabalhar em equipe.

1.2 Rotatividade nas organizaes


O termo rotatividade utilizado para caracterizar o movimento de entradas e sadas,
admisses e desligamentos, de profissionais empregados de uma empresa. A rotatividade de
funcionrios pode ser dividida em dois tipos, aquela que gerada por parte da empresa
quando esta toma a deciso de demitir um colaborador e aquela por parte do funcionrio,
quando este decide sair da empresa (POCA NEGCIOS, 2014).
A rotatividade no uma causa, mas um efeito de variveis externas como a situao
de oferta e procura, e internas como as oportunidades de crescimento interno, o
relacionamento humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho (CHIAVENATO,
2010).
O administrador consegue saber como o funcionrio est insatisfeito ou o que est
procurando atravs da entrevista de desligamento que deve ser feita com o colaborador a
partir do momento em que vai sair da organizao.

Para alinhamento do conceito de rotatividade de pessoal, fez-se necessrio


desenvolver uma forma de clculo do ndice de rotatividade.
IR6= (admisses + demisses)/2 x 100
Efetivo inicial

Esta frmula utilizada para monitorar o turnover, baseando-se na relao entre o


nmero de pessoas que se desligam durante um perodo de tempo pr-determinado que, pode
ser um ms ou ano, em relao ao nmero de funcionrios em mdia existentes. Entretanto,
esta frmula serve apenas para mensurar a sada de funcionrios, no levando em
considerao, as entradas de pessoas.
O ndice de rotatividade ideal aquele que permite a empresa reter funcionrios de
boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que no apresentam bom desempenho
(CHIAVENATO, 2004).
Os colaboradores de uma organizao tm o conhecimento das rotinas de trabalho,
processos, produtos, servios, aps algum tempo na mesma, esses profissionais passam a
dominar essas atividades e a desempenh-las com maior eficincia e eficcia, e quando uma
pessoa sai, essas atividades sofrem mudanas que de alguma forma afeta a organizao.
Manter um colaborador na organizao mais barato do que contratar no mercado
de trabalho. Portanto, mais econmico para a empresa manter seus colaboradores
motivados e com alta produo do que contratar novos e colocar em risco sua qualidade. O
gerenciamento deste fator de suma importncia, pois os custos com turnover esto
diretamente ligados aos custos da admisso, desligamento e de reposio de pessoal, bem
como aos custos com treinamento de novos funcionrios e a queda de produo e qualidade
na fase de aprendizagem dos mesmos (POMI, 2005).
O alto nvel da rotatividade nas empresas provoca um problema na moral, motivao,
satisfao dos colaboradores com o trabalho, o que acaba refletindo no desempenho da
empresa.
O papel da gesto estar atento s constantes mudanas do mercado externo e
tambm da realidade das pessoas que compem a organizao. Cabe a ele utilizar as
melhores ferramentas para auxiliar na manuteno do ndice de turnover. Improdutividade,

Fonte: M.T.E. Ministrio do Trabalho e Emprego, 2010.

salrio, motivao, comprometimento na execuo das tarefas e falta de reconhecimento


profissional so as principais causas que atingem o indicador de rotatividade de pessoal.
Os problemas relacionados ao alto nvel de rotatividade de pessoal iniciam durante o
recrutamento e seleo, o RH pode acreditar que uma pessoa que possua uma boa
qualificao profissional tcnica mesmo no possuindo as competncias exigidas pelo cargo
possa desenvolver um bom trabalho. Essa deciso pode acarretar na contratao de
profissionais sem interesse de desenvolvimento, e com caractersticas que afetam os outros
trabalhadores (MILKOVICK; BOUDREAU, 2008).
O mais importante saber atrair, desenvolver, potencializar e preservar pessoas que
criem valor para os clientes e para os negcios e, consequentemente, para si mesmas.
A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de
inteligncia, de entendimento e de domnio dos processos, alm de perdas de conexes com
os clientes, de mercado e de negcios. Leva ao impacto motivacional das pessoas, no
comprometimento, que acaba gerando ainda mais improdutividade, mais rotatividade,
interferindo na credibilidade junto aos clientes (CHIAVENATO, 2004).
As pessoas so o diferencial competitivo que a organizao possui. O elevado ndice
de sua perda revela problemas e desafios a serem superados e este deve ser o foco. Motivar
os funcionrios com atrativos como planos de sade e odontolgicos, planos de carreira,
prmios por metas cumpridas, para que tanto seus direitos como seus deveres sejam
executados de forma que beneficiem tanto a empresa quanto o funcionrio. Isto trabalho em
equipe, e isto que hoje, o mercado impe.

1.3 Melhoria da Qualidade de Vida


A qualidade de vida no ambiente de trabalho um dos grandes desafios atuais das
organizaes, que precisam estar atentas qualidade de vida das pessoas que dela fazem
parte, refletindo diretamente nos resultados da empresa.
Na empresa, a qualidade de vida, sade e ergonomia estudam as condies de
trabalho relacionadas ao trabalhador associado tica da condio humana, assim
desenvolvendo suas tarefas ocupacionais sem prejudicar a sade deles.
Existe uma correlao entre melhoria da qualidade de vida das pessoas e estilo da
vida dentro das empresas que pode levar a um impacto na produtividade do trabalho por
parte das pessoas. Alguns fatores como a vida pessoal, a famlia, lazer, hbitos de vida,

sade, alimentao, so desencadeadores de uma qualidade de vida no trabalho (LIMONGIFRANA, 2010).


A atividade profissional nos dias atuais torna-se cada vez mais importante na vida da
sociedade, tendo em vista que sua grande maioria passa a maior de suas vidas trabalhando.
O trabalho tem seu valor na sociedade atual, onde os indivdutos entram no mercado
cada vez mais cedo, assim, na maioria das vezes, tem com referncia e identificao
organizao em que iniciou (RODRIGUES, 2009).
Somente o trabalho produtivo pode gerar riqueza, sendo resultado da remunerao do
trabalho adquirido reinvestido para aumentar a quantidade da produo e um maior lucro
(LACOMBE, 2005).
Cada vez mais as empresas buscam ser mais competitivas, visando os lucros e a
diminuio da concorrncia, procurando sempre estar em destaque no mercado competitivo,
mas, infelizmente, se esquecem de que para alcanar todos os objetivos, necessrio que
essas organizaes estejam preparadas com colaboradores bem treinados e capacitados, e
principalmente motivados.
Assim como as empresas buscam melhorias, os funcionrios tambm querem ser
reconhecidos. Muitas vezes busca respeito, planos de cargos e salrios, plano e sade,
estabilidade.
As empresas vo descobrindo que as pessoas que trabalham para si so um
patrimnio grandioso e decisivo para continuar ativa. Devem-se haver melhorias para que
estes funcionrios tenham orgulho do local que trabalham como forma de alcanar
benefcios para os dois lados.
O reconhecimento das empresas para com seus funcionrios proporciona um bem
estar e satisfao de trabalhar ali, levando a humanizao do ambiente e a evoluo
condizente mundo globalizado.
Para bem atender ao cliente externo, as organizaes no devem esquecer o cliente
interno. Isto significa que, para satisfazer o cliente externo, as organizaes precisam antes
satisfazer seus colaboradores responsveis pelo produto ou servio oferecido.
O ambiente de trabalho pode levar a doenas, fsicas e psicolgicas, por tanto muito
importante relao entre a mente, o corpo e os padres sociais, dentro e fora do ambiente
de trabalho. Seno pode acontecer de um funcionrio competente e produtivo, que se
encontre insatisfeito, apresentar rendimento insatisfatrio por causa do ambiente em que se
encontra.

Benefcio uma forma de remunerao indireta na qual a organizao oferece a seus


colaboradores, como incentivos internos com o objetivo de satisfazer a equipe e proporcionar
um ambiente de trabalho harmonioso e produtivo (ARAUJO, 2006).
Com um programa de benefcios adequados, a empresa consegue deixar o
trabalhador mais satisfeito com o trabalho, satisfazendo algumas de suas necessidades e
deixando-o mais motivado para o trabalho.
As empresas tm se preocupado cada vez mais em evitar que seus colaboradores
adoeam, e esto ativamente implementando programa de qualidade de vida no trabalho,
assim, levando benefcios no s a eles, mas tambm para si. Um funcionrio motivado rende
mais e melhor.
No Brasil, algumas empresas de grande e mdio porte vm adaptando modelos de
programas de qualidade de vida de empresas nos Estados Unidos com o objetivo de reduzir
custos com assistncia mdica, absentesmo, acidentes, melhorar a segurana e o bem estar
dos trabalhadores, atravs de uma viso holstica (SILVA; LIMA, 2007).
Infelizmente ainda no so todas as empresas adeptas aos programas de bem-estar
aos seus funcionrios, assim, vivenciando grandes crises por causa da alta rotatividade.
Existem muitos desafios a serem superados para que ocorra implementao de uma viso de
que empresa deve ser uma equipe.
Associar a qualidade de vida e a produtividade a melhor forma de administrar uma
empresa. uma forma imediata de aumentar seus rendimentos e alegrar seus funcionrios.

2 Histrico e caracterizao da empresa


A empresa Reisforts Saneamento Movel LTDA, atua no segmento de comercializao
e locao de tendas e banheiros qumicos no centro oeste e sudeste do pas e est em fase de
expanso. J com mais de 15 anos no mercado, fundada em 11 de fevereiro de 199, pelo Sr.
Rubens conta com toda a qualificao necessria para o mercado. Atende o setor pblico e
privado.
Est inscrita nos programas de incentivos do governo IOF BNDES Simples Nacional.
Atualmente, busca investimentos para aumentar seu mix de produtos

2.1 Misses, Viso, Valores.

Misso

Contribuir para o bem estar da populao de maneira sustentvel.


Viso
Ser referncia no segmento de saneamento mvel e comercializao de tendas.
Valores
Suprir as necessidades dos clientes; Antecipar-se com as tendncias de mercado;
Respeito ao direito do prximo, transparncia na gesto; Responsabilidade social.

3 Apresentao e anlise de dados


Atravs de uma entrevista semi estruturada com 20 perguntas aplicadas em 20
funcionrios que passaram pelo processo de desligamento foi possvel realizar a pesquisa de
campo. As tabelas abaixo apresentam os questionamentos e resultados obtidos de boa parte
dos ex. colaboradores.

Figura 1: Quantidade por sexo

Fonte: Acadmica 2014

Figura 1: Percebe-se que o perfil dos empregados pela quantidade separados por
sexo v-se que h um maior nmero do sexo masculino (16), 80%, por ser uma empresa de
fabricao de tendas e produtos afim e tambm na prestao de servios de saneamento
mvel o que exige forca braal e apenas 4 do sexo feminino, 20%.

Figura 2: Quantidade por idade

Fonte: Acadmica 2014

Figura 2: A faixa etria de maior expresso, 51% dos empregados so jovens. Isso
atribuiu se necessidade do vigor fsico, e pela oferta de mo de obra no especializada. Em
seguida temos a faixa adulta, 33%, composta por membros que estavam a mais tempo na
organizao. Por ltimo temos a faixa etria entre 42 e 60 anos, minoria dentro da empresa,
16%, na qual esto inclusos aqueles que detm o comando na organizao.

Figura 3: Quantidade por escolaridade

Fonte: Acadmica 2014

Figura 3: Justifica-se a figura 2, onde mostra que a maioria dos funcionrios so


jovens entre 19 e 29 anos e a realidade educacional onde demonstra que a maioria dos
funcionrios que deveriam j ter concludo ensino mdio, possuem pouco estudo, somente at
o 1 grau segundo a pesquisa.

Figura 4: Quantidade por funo

Fonte: Acadmica 2014

Figura 4: As classes de servios gerais, auxiliar de produo e auxiliar operacional


somam 70% de todo os recursos humanos da organizao confirmando quanto ao grau de

instruo em relao aos cargos. Por falta de estudo e maior comprometimento apresentam
grande dificuldade de permanncia. So as classes que alavancam o turnover.

Figura 5: Quantidade por tempo trabalhado

Fonte: Acadmica 2014

Figura 5: E notvel o nomadismo profissional muito comum nessas classes sociais


(Classes C e D). A mdia de tempo de trabalho na empresa de aproximadamente 1 ano.

Figura 6: Quantidade por forma de demisso

Fonte: Acadmica 2014

Figura 6: A dispensa sem justa causa e os pedidos de demisso, ambos com 45% so
decorrentes do comportamento das classes C e D, conforme grau de instruo. Isso um
nmero alarmante e prejudicial empresa uma vez que os gastos com rescises, contrataes
e treinamentos aumentaro e provavelmente haver queda de produo.

Figura 7: Quantidade sobre bem estar na empresa

Fonte: Acadmica 2014

Figura 7: Pode-se ver que a maior parte dos empregados, 79%, gostava do ambiente
de trabalho e, portanto, o motivo real dos pedidos de demisso no era por causa do local de
trabalho em si.

Figura 8: Quantidade por classificao de remunerao

Fonte: Acadmica 2014

Figura 8: De acordo com a satisfao em relao remunerao com base nos


colaboradores, a maioria, cerca de 40% dos entrevistados, disse que o salrio recebido era
razovel, seguidos de 25% disseram serem boas, 25% ruim e 10% muito boa.

Figura 9: Quantidade que recebeu treinamento

Fonte: Acadmica 2014

Figura 9: Considerando a avaliao da empresa sobre os treinamentos oferecidos


para o desempenho das funes de cada cargo, houve relatos de que65% disse ter recebido
algum tipo de treinamento enquanto 35% dizem no ter recebido nenhum treinamento
especifico.

Figura 10: Quantidade por classificao do treinamento recebido

Excelen 0
0

Fonte: Acadmica 2014

0
Figura 10: Dos 20

4
6
8
Quantidade
Classificao
do Treinamento
funcionrios que
responderam por
o questionrio,
13 relataram
ter

recebido algum tipo de treinamento e todos o classificaram como bom.

Figura 11: Quantidade por classificao da funo desenvolvida

Fonte: Acadmica 2014

Figura 11: O resultado apresentado real, visto que as tarefas so repetitivas. O


questionrio pedia tambm para se auto avaliarem na funo que desenvolviam. 45%
definiram como boa, 45% como razovel e apenas 10% como muito boa.

Figura 12: Quantidade que sentia dificuldade em desenvolver seu trabalho

Fonte: Acadmica 2014

Figura 12: Ver-se que as respostas positivas so atribudas resistncia fsica a


horrios extras. 90% relatam que no tinham dificuldade em desenvolver o trabalho proposto

na empresa. Podemos correlacion-lo com a figura 9, que diz respeito sobre treinamento
onde 35% afirmam no ter recebido por parte da empresa.

Figura 13: Quantidade que recebiam benefcios alem do salrio

Fonte: Acadmica 2014

Figura 13: Quase 60% dos colaboradores responderam ter recebido algum tipo de
benefcio a mais na empresa alm do salrio, pelos servios prestados. Isso varia conforme
funo e produtividade dentro da empresa.

Figura 14: Quantidade por promoo

Fonte: Acadmica 2014

Figura 14: Ningum recebeu nenhum tipo de promoo na empresa durante o tempo
de permanncia. Como a maioria s tinha o 1 grau e as outras funes exigiam nveis
elevados, no tinha como serem promovidos. E a maioria pelas condies e classe social no
tinham como conciliar famlia, trabalho e estudos.

Figura 15: Quantidade por transferncia de setor

Fonte: Acadmica 2014.

Figura 15: Os entrevistados relataram nunca terem sido transferidos de setor, as


separaes geogrficas dos postos de servios no favorecem a transferncia da funo,
tambm pelo perfil do pessoal que direcionado para o posto em que esto lotados.

Figura 16: Quantidade por oportunidade de crescimento profissional

Fonte: Acadmica 2014.

Figura 16: 70% dos colaboradores relataram que a empresa no dava oportunidade
de crescimento profissional e benefcios para que isso ocorresse, por ser uma empresa ainda
simplificada em fase de crescimento.

Figura 17: Classificao do fator de demisso

Fonte: Acadmica 2014.

Figura 17: Percebe-se que 75% dizem que a remunerao a maior causa por se
pedir demisso. O que contrasta com a figura 8 referente remunerao onde no geral, 75%
dizia estar de acordo, e verifica-se que h uma confuso, onde se perde o senso comum, ou
seja, no se discerne o que a remunerao de uma funo com a necessidade bsica de
proviso.

Figura 18: Quantidade dos que trabalhariam na empresa novamente

Fonte: Acadmica 2014

Figura 18: Nota-se que 55% dizem que no futuro voltariam a trabalhar na empresa.
Essas afirmaes contrariam as duas figuras anteriores.

Figura 19: Quantidade que recomendaria a empresa como empregadora

Fonte: Acadmica 2014.

Figura 19: Nota-se que 55% afirmam que recomendaria a empresa para outros,
contradizendo-se com questes anteriores. Enfim os colaboradores concluem que seis
problemas de natureza social so mais completos que as questes pontuais, a saber:
educao, qualificao e conduta.

Figura 20: Quantidade por relacionamento interpessoal

Ruim
0%

Excelente
5%

Razovel
30%

Excelente

Muito Boa
20%

Muito Boa

Boa
45%
Boa

Razovel

Ruim

Fonte: Acadmica 2014

Figura 20: Sobre o relacionamento interpessoal na empresa, 45% relatou ter sido
bom, este resultado e decorrente da necessidade humana de sensao de importncia, esta
inserido na sociedade ativa, e a dignidade que o trabalho traz. Um refugio da rotina
domestica.

Figura 21: Quantidade por problemas pessoais tratados de forma adequada

Fonte: Acadmica 2014.

Figura 21: 65% dos colaboradores dizem que os problemas pessoais no eram
levados em consideraes pelas chefias, 35% tem opinio contraria, aparentemente pela
questo da formao. So pessoas mais persuasivas.

Figura 22: quantidade por classificao de avaliao da poltica salarial da empresa

Fonte: Acadmica 2014.

Figura 22: Quanto a poltica salarial da empresa, sobre cargos e remuneraes, 40%
dos funcionrios diz ser razovel e 30% diz ser ruim enquanto apenas 25 % dizem ser boa e

5% muito boa. Porem a empresa tem como parmetro os nveis salariais do mercado,
procurando no se colocar em nem uma das extremas.

Figura 23: Classificao pelas instalaes da empresa

Fonte: Acadmica 2014.

Figura 23: 65% dizem que as instalaes so adequadas para o trabalho enquanto
35% dizem no ser.

4 Consideraes finais

Sendo analisado como objetivo geral desse estudo investigar as causas que provocam
o alto ndice de rotatividade de funcionrios na empresa, o artigo foi desenvolvido em torno
de trs palavras chaves, produtividade, rotatividade e qualidade, focando identificar os
efeitos que a rotatividade tem gerado dentro da empresa, diagnosticar os potenciais fatores
que levam a rotatividade, analisar o ndice de rotatividade anualmente e programar
melhorias de qualidade de vida na empresa.
A pesquisa foi satisfatria mostrando de fato que um dos maiores motivos, hoje, da
rotatividade de pessoal aumentada na maioria das empresas, so a insatisfao com a
qualidade do trabalho e a valorizao do profissional.

Mediante estudo bibliogrfico e anlise de dados foi possvel atingir os objetivos deste
trabalho, observando que 90% das sadas de funcionrios ocorrem por dispensa sem justa
causa e os pedidos de demisso, o que acaba por prejudicar a empresa em termos de
qualidade de produo uma vez que tero que ser contratados novas pessoas muitas vezes
sem experincia para realizao do trabalho. Concluiu-se ainda a ligao do trabalho com a
baixa escolaridade, visto que 50% possuem apenas o 1 grau e por falta de estudo no tinham
chances de crescimento dentro da empresa. Analisou-se ainda sobre o que remunerao e
local de trabalho, mostrando sempre maioria insatisfeita conforme anlise das figuras.
O bom desempenho e o crescimento da empresa esto atrelados aos seus funcionrios
e eles devem ser seu foco se esta quiser crescimento e produtividade altos. A rotatividade
atrasa a organizao, gera mais custos tanto com desligamento quanto com contrataes.
Investir em motivao a chave do sucesso de qualquer empresa. Uma pessoa que
trabalha satisfeita produz mais e melhor. Uma organizao que se preocupa com o bem estar
fsico e mental de seus funcionrios, em terem equipamentos e remunerao adequada,
ambiente seguro, limpo e agradvel no qual o colaborador pode desenvolver suas atividades
dirias de forma correta, colher bons frutos no mercado atual e futuro.

5 Referencias bibliogrficas

ARAJO, L. C. Gesto de Pessoas: estratgias e interao organizacional. So Paulo:


Atlas, 2006.
CAPPELLI, Peter. Contratando e mantendo as melhores pessoas. Traduzido por Nivaldo
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