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LTDA1
Resumo
O estudo tem como objetivo identificar quais os efeitos que a rotatividade tem gerado dentro
da empresa, diagnosticar os potenciais fatores que levam a rotatividade, analisar o ndice de
rotatividade de 02 de janeiro a 31 de dezembro de 2013 e tambm sugerir melhorias de
qualidade de vida na empresa. Neste estudo foi possvel demonstrar que se houver
colaboradores motivados na da organizao o ndice de rotatividade menor, e assim boa
qualidade do trabalho mantendo benefcios tanto para quem contrata quanto para o
contratado.
Termos para indexao: Rotatividade, qualidade, produtividade.
Abstract
The study has the following objectives identify the effect that turnover is generated within the
company, diagnose potential factors that lead to turnover, analyze the turnover rate of 02
January 2013 to 31 December 2013 and propose and program improvements quality of life in
the company. In this study demonstrated that if we have motivated employees within the
organization the turnover rate is low, thus managing to maintain good quality of work
maintaining benefits for those who hire and for the contractor.
Index terms: Turnover, quality, productivity
Artigo apresentado ao departamento de administrao da Faculdade Padro de Aparecida de Goinia, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao sob orientao da professora Ma. Maria de Ftima Vieira.
2
Graduando no Curso Superior de Administrao da Faculdade Padro de Aparecida de Goinia. e-mail: elieide_pra@hotmail.com.
3
Doutoranda, no Programa de Ps Graduao da Pontifcia Universidade Catlica de Gois. Atualmente Professora e Coordenadora do
curso de Administrao da Faculdade Padro, Unidade Aparecida de Goinia. Email: coordenacaofatimavieira@gmail.com.
1 Introduo
O ndice de turnover ou simplesmente rotatividade de pessoas nas empresas sinnimo de
perda de produtividade, lucro e de sade organizacional, o que impacta na motivao e no
comprometimento dos colaboradores, que acaba interferindo na credibilidade junto aos
clientes.
Rotatividade segundo Chiavenato (2004) refere-se ao fluxo de entrada e sadas de
pessoas em uma organizao. A cada desligamento quase sempre corresponde admisso de
um substituto como reposio. Isso significa que o fluxo de sadas deve ser recompensado por
um fluxo equivalente de entradas de pessoas.
Diversos fatores podem ocasionar a rotatividade dentro de uma empresa seja ela de
grande, mdio ou pequeno porte. As perdas de pessoas podem impactar de diversas formas
dentro da organizao como, perdas de produo, capital humano, lucratividade e sade
organizacional, e isso deve ser contido e controlado.
As pessoas tambm podem deixar a empresa por vrias razes, das quais podem ser:
mudana de comando da empresa; conflitos com supervisores imediatos; amigos ntimos
saem; uma mudana desfavorvel de responsabilidade; qualidade de trabalho na empresa;
benefcios oferecidos (CAPPELLI, 2003).
Quase sempre as pessoas saem do emprego pelos motivos errados. Isto , saem sem
entender realmente por que esto insatisfeitas, ou sem saber se podem surgir oportunidades
para melhorar a situao na empresa. A alta rotatividade pressupe que h algo de errado
que precisa ser mudado, e deve partir da organizao, do administrador, ter o olhar crtico e
investigar e implementar melhorias a fim de preservar sua empresa.
Uma anlise crtica de turnover fundamental no mercado de hoje que est cada vez
mais competitivo e exigente. Por isso, as empresas precisam criar planejamentos, estratgias
e benefcios que faam com que o funcionrio fique motivado a trabalhar e ter uma alta
produtividade trazendo crescimento para a organizao atravs do aumento da
lucratividade. Analisar e descobrir os problemas so o primeiro passo para sua resoluo.
A pesquisa caracterizou-se como bibliogrfica, de campo e estudo de caso. A pesquisa
considerada bibliogrfica porque procura explicar um problema a partir de referncias
publicadas (em livros, revistas, etc.). Neste caso, a pesquisa deu-se por meio de artigos
publicados na Internet e de livros na rea pesquisada para compor o referencial terico.
Assim, foi-se necessrio o deslocamento at a empresa para a aplicao das entrevistas da
pesquisa.
2 Referencial terico
2.1 Gesto e Desenvolvimento de pessoas nas organizaes
Gesto de Pessoas teve incio no fim do sculo XIX com o movimento da
administrao cientfica, que foi marcada por Taylor 4 e Fayol5. Esse movimento teve como
objetivo proporcionar fundamentao terico-cientfica para a padronizao das atividades
administrativas, para que a falta de processos organizacionais fosse eliminada (GIL, 2009).
Por meio da observao, Taylor concluiu que os operrios produziam muito menos do
que poderiam, assim, desenvolveu seu sistema de Administrao Cientfica, que tinha como
fundamento a racionalizao do trabalho, onde buscava reduzir o tempo e simplificar os
movimentos necessrios para a execuo das tarefas, que as tornavam mecnicas e
repetitivas, assim, melhorando a qualidade do trabalho.
O mundo dos negcios passa hoje por um processo de mudanas contnuas, exigindo
uma dinmica organizacional que compreenda um ambiente mutvel e incerto. O impacto
dessas influncias pode ser sentido pelas pessoas e gestores que procuram apoio e suporte
em uma gesto de pessoas mais estratgica e menos centralizada (RONCON, 2010).
A gesto de pessoas uma rea sensvel mentalidade com a qual cada organizao
lida, extremamente contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, situaes e
a cultura organizacional. Ela depende das caractersticas de cada organizao considerando
uma infinidade de variveis importantes que cada uma adquire com o passar do tempo
(CHIAVENATO, 2010).
Frederick W. Taylor foi o primeiro homem na histria a considerar o trabalho digno de estudo e observao sistemtica. considerado o
pai da Administrao.
5
Henri Fayol um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Fundador da Teor ia
Clssica de Administrao.
A gesto se relaciona com todos os processos da empresa para que esta possa
usufruir como um fator de melhor desempenho para as organizaes. uma rea muito
sensvel, pois depende de vrios aspectos que devem ser levados em conta, como a cultura,
estrutura organizacional, caractersticas do contexto ambiental e uma infinidade de outras
variveis importantes dentro deste contexto.
Gesto de Pessoas tem como funo a cooperao dos colaboradores da organizao
para atingir os objetivos individuais e principalmente os organizacionais para que assim a
empresa caminhe em parceria com todos os envolvidos nos processos da organizao na
busca por melhores resultados.
O desenvolvimento de pessoas abrange a capacitao e o desenvolvimento
profissional e individual, programas de mudanas e plano de carreira e programas de
comunicao. Manter pessoas na organizao requer estratgias para criar condies
ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas (DUTRA, 2009).
Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas
necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao
do desempenho (CHIAVENATO, 2004).
A evoluo na rea de recursos humanos (RH) perceptvel at mesmo nos conceitos.
Atualmente as organizaes acreditam e investem na gesto de pessoas, que vai alm dos
processos burocrticos. Mais do que selecionar, contratar, cuidar dos benefcios e folha de
pagamentos, o novo RH tem uma viso ampla da empresa, participa do planejamento
estratgico, atende s necessidades de quem contrata e de quem contratado, e trabalham
pelo crescimento, desenvolvimento e sustentabilidade da organizao (GIL, 2009).
As pessoas constituem o principal ativo de uma empresa. Da a necessidade das
organizaes estarem cada vez mais atentas aos seus funcionrios. As empresas bem
sucedidas se preocupam com isso e entendem que podem crescer se forem capazes de
aumentar os retornos sobre investimentos de todos os parceiros principalmente dos
empregados. Tendo as pessoas como foco, a chance de crescimento maior e sua filosofia
global e cultura organizacional passam a refletir essa crena (CHIAVENATO, 2010).
A funo da gesto de pessoas permitir a colaborao eficaz dos funcionrios com o
intuito de alcanar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas podem aumentar
ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao, isso depende da maneira como so
motivadas, elas podem ser a fonte de sucesso ou a fonte dos problemas.
Para que os objetivos almejados sejam alcanados, todos da organizao devem ser
tratados como um elemento bsico para o crescimento, sucesso e eficcia organizacional.
Um administrador tem como principais funes planejar, organizar, dirigir e controlar. A
gesto de pessoas tem como funo ajud-los a desempenhar essas funes da melhor
maneira e com as melhores prticas necessrias.
Uma das atuaes estratgicas da rea de gesto de pessoas atrair e conquistar
talentos. O diferencial competitivo atual est no capital humano, na capacidade que a
empresa tem de possuir profissionais competentes, flexibilidade cultural, com conhecimentos
e equilbrio emocional.
As organizaes buscam a valorizao e reconhecimento de seus funcionrios. Os
administradores tm um papel fundamental nesse processo, sendo facilitador, treinador,
consultor e agente de mudanas desse processo. No basta apenas identificar quem tem
talento, preciso ter atrativos para que permaneam nas organizaes (ARAJO, 2006).
Atualmente separar o trabalho da vida das pessoas impossvel diante da
importncia que ele possui. As pessoas necessitam do trabalho para garantir sua
sobrevivncia e alcanar objetivos individuais, e as empresas necessitam que as pessoas
desenvolvam seu trabalho para que possam produzir e alcanar sucesso. uma via de mo
dupla. As organizaes e as pessoas possuem uma necessidade recproca e precisam
trabalhar em equipe.
Misso
Figura 1: Percebe-se que o perfil dos empregados pela quantidade separados por
sexo v-se que h um maior nmero do sexo masculino (16), 80%, por ser uma empresa de
fabricao de tendas e produtos afim e tambm na prestao de servios de saneamento
mvel o que exige forca braal e apenas 4 do sexo feminino, 20%.
Figura 2: A faixa etria de maior expresso, 51% dos empregados so jovens. Isso
atribuiu se necessidade do vigor fsico, e pela oferta de mo de obra no especializada. Em
seguida temos a faixa adulta, 33%, composta por membros que estavam a mais tempo na
organizao. Por ltimo temos a faixa etria entre 42 e 60 anos, minoria dentro da empresa,
16%, na qual esto inclusos aqueles que detm o comando na organizao.
instruo em relao aos cargos. Por falta de estudo e maior comprometimento apresentam
grande dificuldade de permanncia. So as classes que alavancam o turnover.
Figura 6: A dispensa sem justa causa e os pedidos de demisso, ambos com 45% so
decorrentes do comportamento das classes C e D, conforme grau de instruo. Isso um
nmero alarmante e prejudicial empresa uma vez que os gastos com rescises, contrataes
e treinamentos aumentaro e provavelmente haver queda de produo.
Figura 7: Pode-se ver que a maior parte dos empregados, 79%, gostava do ambiente
de trabalho e, portanto, o motivo real dos pedidos de demisso no era por causa do local de
trabalho em si.
Excelen 0
0
0
Figura 10: Dos 20
4
6
8
Quantidade
Classificao
do Treinamento
funcionrios que
responderam por
o questionrio,
13 relataram
ter
na empresa. Podemos correlacion-lo com a figura 9, que diz respeito sobre treinamento
onde 35% afirmam no ter recebido por parte da empresa.
Figura 13: Quase 60% dos colaboradores responderam ter recebido algum tipo de
benefcio a mais na empresa alm do salrio, pelos servios prestados. Isso varia conforme
funo e produtividade dentro da empresa.
Figura 14: Ningum recebeu nenhum tipo de promoo na empresa durante o tempo
de permanncia. Como a maioria s tinha o 1 grau e as outras funes exigiam nveis
elevados, no tinha como serem promovidos. E a maioria pelas condies e classe social no
tinham como conciliar famlia, trabalho e estudos.
Figura 16: 70% dos colaboradores relataram que a empresa no dava oportunidade
de crescimento profissional e benefcios para que isso ocorresse, por ser uma empresa ainda
simplificada em fase de crescimento.
Figura 17: Percebe-se que 75% dizem que a remunerao a maior causa por se
pedir demisso. O que contrasta com a figura 8 referente remunerao onde no geral, 75%
dizia estar de acordo, e verifica-se que h uma confuso, onde se perde o senso comum, ou
seja, no se discerne o que a remunerao de uma funo com a necessidade bsica de
proviso.
Figura 18: Nota-se que 55% dizem que no futuro voltariam a trabalhar na empresa.
Essas afirmaes contrariam as duas figuras anteriores.
Figura 19: Nota-se que 55% afirmam que recomendaria a empresa para outros,
contradizendo-se com questes anteriores. Enfim os colaboradores concluem que seis
problemas de natureza social so mais completos que as questes pontuais, a saber:
educao, qualificao e conduta.
Ruim
0%
Excelente
5%
Razovel
30%
Excelente
Muito Boa
20%
Muito Boa
Boa
45%
Boa
Razovel
Ruim
Figura 20: Sobre o relacionamento interpessoal na empresa, 45% relatou ter sido
bom, este resultado e decorrente da necessidade humana de sensao de importncia, esta
inserido na sociedade ativa, e a dignidade que o trabalho traz. Um refugio da rotina
domestica.
Figura 21: 65% dos colaboradores dizem que os problemas pessoais no eram
levados em consideraes pelas chefias, 35% tem opinio contraria, aparentemente pela
questo da formao. So pessoas mais persuasivas.
Figura 22: Quanto a poltica salarial da empresa, sobre cargos e remuneraes, 40%
dos funcionrios diz ser razovel e 30% diz ser ruim enquanto apenas 25 % dizem ser boa e
5% muito boa. Porem a empresa tem como parmetro os nveis salariais do mercado,
procurando no se colocar em nem uma das extremas.
Figura 23: 65% dizem que as instalaes so adequadas para o trabalho enquanto
35% dizem no ser.
4 Consideraes finais
Sendo analisado como objetivo geral desse estudo investigar as causas que provocam
o alto ndice de rotatividade de funcionrios na empresa, o artigo foi desenvolvido em torno
de trs palavras chaves, produtividade, rotatividade e qualidade, focando identificar os
efeitos que a rotatividade tem gerado dentro da empresa, diagnosticar os potenciais fatores
que levam a rotatividade, analisar o ndice de rotatividade anualmente e programar
melhorias de qualidade de vida na empresa.
A pesquisa foi satisfatria mostrando de fato que um dos maiores motivos, hoje, da
rotatividade de pessoal aumentada na maioria das empresas, so a insatisfao com a
qualidade do trabalho e a valorizao do profissional.
Mediante estudo bibliogrfico e anlise de dados foi possvel atingir os objetivos deste
trabalho, observando que 90% das sadas de funcionrios ocorrem por dispensa sem justa
causa e os pedidos de demisso, o que acaba por prejudicar a empresa em termos de
qualidade de produo uma vez que tero que ser contratados novas pessoas muitas vezes
sem experincia para realizao do trabalho. Concluiu-se ainda a ligao do trabalho com a
baixa escolaridade, visto que 50% possuem apenas o 1 grau e por falta de estudo no tinham
chances de crescimento dentro da empresa. Analisou-se ainda sobre o que remunerao e
local de trabalho, mostrando sempre maioria insatisfeita conforme anlise das figuras.
O bom desempenho e o crescimento da empresa esto atrelados aos seus funcionrios
e eles devem ser seu foco se esta quiser crescimento e produtividade altos. A rotatividade
atrasa a organizao, gera mais custos tanto com desligamento quanto com contrataes.
Investir em motivao a chave do sucesso de qualquer empresa. Uma pessoa que
trabalha satisfeita produz mais e melhor. Uma organizao que se preocupa com o bem estar
fsico e mental de seus funcionrios, em terem equipamentos e remunerao adequada,
ambiente seguro, limpo e agradvel no qual o colaborador pode desenvolver suas atividades
dirias de forma correta, colher bons frutos no mercado atual e futuro.
5 Referencias bibliogrficas
NEGCIOS.
Disponvel
<http://epocanegocios.globo.com/Revista/Epocanegocios/download/0,,4582-1,00.pdf>
Acesso em: 15 out 2014.
GIL, A.C. Gesto de Pessoas, enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2009.
em:
R.
M..
Relao
Trabalhista.
2005.
Disponvel
em: