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Integrao das Operaes Logsticas .


Prof. Ms. Francisco Igncio Giocondo Csar
Prof. Dr. Mrio Sacomano Neto
A maior barreira ao progresso no a
ignorncia mas a iluso do conhecimento.
Daniel Boorstin
Resumo
Este artigo apresenta os conceitos centrais relacionados com a logstica e seus vrios
nveis de integrao. Enfoca cada uma de suas quatro reas: Logstica de Suprimentos
(Inbound logistics) (LS), Logstica Empresarial (Material handing) (LE), Logstica de
Distribuio (Outbound logistics) (LD) e Logstica Reversa (Reverse logistics) (LR). Sendo o
custo logstico no Brasil representando 12,8% de seu PIB (COOPEAD, 2006), a integrao
dos processos logsticos poder corresponder a ganhos significativos para a empresa. Esta
integrao, tem como objetivo proporcionar melhorias nos nveis de servios aos clientes e
gerenciamento de estoque, para com isto poder contribuir para a competitividade da empresa,
e que por sua vez, a anlise de cada uma das quatro reas tem se tornado importante por
permitir identificar potenciais oportunidades de melhorias na gesto e na tomada de deciso
dos diversos elos da cadeias.

Palavras-chaves: Logstica Integrada, Logstica de Suprimentos, Logstica Empresarial,


Logstica de Distribuio, Logstica Reversa, Cadeia de Suprimentos.

The biggest barrier to the progress is not


Ignorance but the knowledge illusion.
Daniel Boorstin
Abstract
This article represents the main concepts related to the logistic and its several
integration levels. It focuses on each one of its four areas: Inbound logistics, Material
handing, Outbound logistics and Reverse logistics. The logistic cost in Brazil represents
12,8% of its GDP (Gross Domestic Product) (COOPEAD, 2006), the integration of the
logistic processes can correspond to meaningful gains to the company. This integration
objective i to provide improvements at the customer service levels and stock management, in
order to be able to contribute to the company competitiveness; therefore, the analysis of each
one of the vour reas hs become importante to permit to identify potential improvement
opportunities in the management anda t the decision making of the diverse chain links.

Key words: Integrated Logistics; Inbound Logistics; Material Handing; Outbound Logistics;
Produtive Chain.

1 - Introduo
O sucesso da organizao individual esta relacionado a sua habilidade de desempenhar
diferentes papis nas cadeias de suprimentos em contrapartida de sua atuao como
organizao isolada e esttica (GULATI, NOHRIA & ZAHEER, 2000; HENRIOTT, 1999).
Nesse contexto, a capacidade de explorar cada uma das etapas da Logstica Integrada (LI),
amplia as oportunidades de melhoria de eficincia das empresas e os nveis de servios. Desta
forma, se faz necessria uma adequada compreenso de cada uma das etapas - reas Logstica
de Suprimentos (LS), Logstica Empresarial (LE), Logstica de Distribuio(LD) e Logstica
Reversa (LR) - e de como elas integram suas operaes.
Uma estratgia competitiva desenvolvida para capturar e maximizar as oportunidades
da cadeia de suprimento integrada exige que as empresas participantes trabalhem em sintonia,
numa estrutura de cadeias dinmicas. Assim sendo, a LI busca integrar a cadeia de suprimento
de forma harmonica, vindo a colaborar com os objetivos empresariais, fazendo com que saia
da condio de centro de custo para uma rea de agregao de valor, e desta forma venha a
colaborar com a melhoria do nvel de competitividade das empresas.
O objetivo deste artigo, apresentar uma compreenso da LI ao longo de toda a cadeia
de suprimentos, conceituando cada uma das suas quatro etapas fundamentais LS, LE, LD,
LR - e de como suas operaes se integram. A inteno do artigo abordar cada uma de suas
etapas, deixando claro seu campo de atuao, sua importncia estratgica e de como a sua
integrao contribui a gesto logstica s demandas, caracterizadas por intenso fluxo de
produtos, informaes e conhecimento ao longo de cada operao integradas que participam
da cadeia de suprimento de relacionamento de toda a cadeia.

2 Conceitos iniciais
2.1 Logstica
Define-se conforme BALLOU (2006, p. 27):
Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e
eficaz de mercadorias, servios e das informaes relativas, desde o ponto de origem
at o ponto de consumo com o propsito de atender s exigncias dos clientes.

Esta definio exprime a amplitude da logstica desde sua viso estratgica focada no
atendimento ao cliente e no comprometimento com a extenso da cadeia de suprimentos, at o
nvel mais operacional, pela preocupao com o controle das atividades (medio da
eficincia1 e eficcia2), que envolve os fluxos fsicos e de informaes. Destaca, tambm, a
viso de processos e de integrao de um conjunto de atividades que perpassa por toda a
organizao e se expande por outros elos da cadeia de suprimentos, sempre focado no sucesso
1

Eficincia quando a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Quanto
mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao .
(MAXIMIANO, 2006, p. 5)
2
Eficcia - quando a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos,
mais a organizao eficaz. (MAXIMIANO, 2006, p. 5)

do cliente final. Um ltimo ponto a ser destacado a abertura de aplicao, oferecida pela
definio, quando faz referncia a produtos e servios.
2.2 Logstica Integrada
A ilustrao da definio mostrada na figura 1, que a complementa com a
representao de trs vises adicionais sobre o escopo da Logstica Integrada (LI):
Segundo Bowersox (2001), a viso estratgica, destacando a integrao dos processos:
abastecimento, produo e distribuio;
Sob a viso de Lambert (1992), a viso gerencial, destacando o comprometimento
entre a gerncias de logstica e de marketing/vendas;
Conforme Ballou (1997), uma viso operacional, destacando o negcio logstico, seu
relacionamento com a cadeia de suprimento, o inter-relacionamento entre as reas
operacionais, o estabelecimento de uma misso e suas atividades tpicas.
A figura 1 tambm subentende o relacionamento interno da empresa entre seus
vrios departamentos e tambm seus relacionamentos externos com seus fornecedores at a
origem de seus insumos e tambm com seus distribuidores at o cliente / consumidor final.
Figura 1 Logstica Integrada

Fluxo de Materiais

Abastecimento
Fornecedores

Log. de Suprimentos
Suprimentos
Inbound logistics

Produo
Log. Empresarial
Log. Industrial
Log. de Planta / Interna
Suporte Manufatura
Adm. de Materiais
Material handing

Distribuio
Log. de Distribuio
Log. de Sada
Outbound logistics

Clientes

Logstica Reversa

Fluxo de Informaes / R$

Logstica Integrada
Fonte Elaborado pelo autor.

Independente da definio, a LI de uma empresa um esforo integrado com o


objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo total possvel, sendo tambm a
facilitadora da integrao entre as vrias partes ao longo de toda a Cadeia de Abastecimento.

Na viso deste artigo, e conforme Arago et. Al. (2004), so quatro os requerimentos
crticos que refletem as dimenses-chave necessrias para o sucesso de uma Gesto da Cadeia
de Suprimentos Supply Chain Management (SCM)3: integrao de processos de negcios,
identificao dos membros-chaves da cadeia de suprimento, compartilhamento de informao
e adoo de medidas de desempenho apropriadas para a Cadeia de Suprimento.

2.3 Competncia Logstica Integrada


A competncia logstica desenvolver uma estrutura integrada ao logo de toda a
cadeia, que possa atuar em seus quatros nveis de forma que venha a fluir os aspectos bsicos
das operaes assim como o estratgico central da empresa.
Conceitualizando melhor a ampliao da competncia logstica, de acordo com Levitt
(1969) so aquelas as quais excedem as expectativas do cliente. A ampliao da competncia
logstica leva a examinar o sistema de suprimentos, empresarial, distribuio e reversa, de
maneira como a empresa desempenha as tarefas essenciais de suprimento, manipulao,
armazenagem, entregar, adaptar ao volume certo, e gerencia o tempo ao longo de toda a
cadeia.
Complementando com Bowersox, temos que :
Competncia logstica decorre de uma avaliao relativa da capacidade de uma
empresa para fornecer ao cliente um servio competitivamente superior ao menor
custo total possvel. Quando uma empresa decide diferenciar-se com base na
competncia logstica, ela procura superar a concorrncia em todos os aspectos das
operaes. Isso normalmente significa que o desempenho logstico usa a capacitao
de entrega de seus produtos para dar apoio a qualquer ou a todas as necessidades de
marketing e de produo. Em resumo, a estratgia fornecer um servio superior por
um custo total inferior mdia do segumento industrial respectivo. (BOWERSOX,
2001, p. 23).

Esta competncia, conforme Bowersox (2002), alcanada pela coordenao de (1)


um projeto de rede; (2) informao; (3) transporte; (4) estoque; e (5) armazenagem, manuseio
de materiais e embalagem. O desafio est em gerenciar o trabalho relacionado a essas reas
funcionais de maneira orquestrada, com o objetivo de gerar a capacidade necessria ao
atendimento das exigncias logsticas.
2.4 Misso da Logstica Integrada
Segundo Bowersox (2001), a misso da logstica requer integrao de esforos para
criar valor para o cliente pelo menor custo total possvel.
Conforme mostrado na figura 2, estes esforos devem estar concentrados em trs
reas: fornecedores, empresa e concorrentes; para que busque a criao de valor ao cliente,
como mostrado acima.

SCM a integrao dos processos de negcios desde o usurio final at os fornecedores originais (primrios)
que providenciam produtos, servios e informaes que adicionam valor para os clientes e stakeholders. (PIRES,
2004, p. 58)

A misso bsica da empresa identificar atravs de marketing as necessidades dos


clientes; a partir disto, adaptar a empresa para que produza produto ou servio com a
finalidade de satisfazer estas necessidades. Para atender os clientes em suas necessidades, a
empresa deve buscar os insumos e recursos necessrios, fornecedores, para produzir as
necessidades identificadas do cliente. Finalmente, sempre comparar os produtos e servios
oferecidos com os que j esto disponveis no mercado, isto , seus concorrentes.
Figura 2 Misso da Logstica Integrada
FORNECEDOR

EMPRESA

MISSO

CLIENTE

CONCORRENTE

Fonte Elaborado pelo autor.

3 Logstica - Uma abordagem Histrica


A logstica faz parte do planejamento humano h muito tempo, pois a histria da
civilizao tem sido sobretudo a histria dos desafios, das transposies, das concorrncias e
da constante mudana. A logstica como rea de atuao do conhecimento humano existe h
muito tempo.
3.1 - Fatos relevantes na histria da Logstica:
Com a 2 Guerra Mundial a logstica tem um impulso em evoluo e refinamento.
Na dcada de 50, as empresas comeam a enfatizar a satisfao do cliente no lucro.
Servio ao Cliente torna-se mais tarde a pedra fundamental da administrao da logstica.
Criado em 1963 o National Council of Physical Distribution Management, mais tarde
mudado para Council of Logistics Management (CLM), primeira organizao a congregar
profissionais de logstica em todas as reas com o propsito de educao e treinamento.
Foi nos anos 1970 e 1980 a implementao de diversas tcnicas em logstica como
MRP, Kanban, JIT, etc., mostrando a eficcia das prticas logsticas e a necessidade do
relacionamento entre Logstica, Marketing, Produo e outras funes empresariais.
3.2 - Fatos relevantes da Logstica no Brasil :
No Brasil, a histria da Logstica recente, e pode-se destacar os seguintes pontos:

Nos anos de 1970, era totalmente desconhecido o termo e abrangncia da logstica,


sendo a informtica um mistrio e de domnio restrito. Iniciativas no setor automobilstico,
principalmente nos setores de movimentao e armazenagem de peas e componentes em
funo da complexidade de um automvel que envolvia mais de 20.000 diferentes SKUs4.
Fora do segmento automobilstico, o setor de energia eltrica definia normas para embalagem,
armazenagem e transporte de materiais. Em 1977 so criadas a ABAM - Associao
Brasileira de Administrao de Materiais e a ABMM - Associao Brasileira de
Movimentao de Materiais, que no se relacionavam e nada tinham de sinrgico. Em 1979
criado o IMAM - Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais.
Na dcada de 80, surge o primeiro grupo de Estudos de Logstica, criando as primeiras
definies e diretrizes para diferenciar Transportes de Distribuio e de Logstica. Em 1.982
trazido do Japo o primeiro sistema moderno de logstica integrada, o JIT - Just in Time e o
KANBAN, desenvolvidos pela Toyota. Em 1.984 criado o primeiro Grupo de
Benchmarking5 em Logstica, tambm a ABRAS - Associao Brasileira de Supermercados
cria um departamento de logstica para discutir e analisar as relaes entre Fornecedores e
Supermercados, tambm criado o Plete Padro Brasileiro, conhecido como PBR e o projeto
do Veculo Urbano de Carga. Em 1.988 criada a ASLOG Associao Brasileira de
Logstica e instalao do primeiro Operador Logstico no Brasil (Brasildocks).
Nos anos de 1.990, a estabilizao da economia a partir de 1.994 com o plano Real e
foco na administrao dos custos, com a evoluo da microinformtica e da Tecnologia de
Informao, com o desenvolvimento de software para o gerenciamento de armazns como o
WMS - Warehouse Management System, cdigos de barras e sistemas para Roteirizao de
Entregas, com a entrada de 06 novos operadores logsticos internacionais (Ryder, Danzas,
Penske, TNT, McLane, Exel) e desenvolvimento de mais de 50 empresas nacionais,
desenvolveu-se novos sistemas de gesto como ERP6 / ECR7 / EDI8, ocorrendo a privatizao
de rodovias, portos, telecomunicaes, ferrovias e terminais de contineres, tivemos a
ascenso do e-commerce
3.3 - Logstica no contexto atual
No Brasil, nas empresas industriais, a logstica tinha um status secundrio. At
meados da dcada de 90, onde as condies de estratgias financeiras do mercado superavam
em lucratividade qualquer estratgia de produo, logstica de suprimentos e distribuio. No
final da dcada de 90 e incio do novo milnio, com a estabilizao da economia as estratgias
financeiras deixaram de dar o retorno desejado e no mais atraia tanto os investidores, pois
no mais retornavam os ganhos desejados. Desta forma, os empresrios voltaram a sua

SKU Stok Keeping Unit Unidade de Manuteno de Estoque. Designa os diferentes itens de um estoque.

Benchmarking - (marco referenciais) Processo sistemtico usado para estabelecer metas para
melhorias no processo, nas funes, nos produtos etc., comparando uma empresa com outras.
As medidas de benchmark derivam, em geral de outras empresas que apresentam o
desempenho Melhor da classe, no sendo necessariamente concorrentes. Estratgia de
observao das empresas lderes de mercado (observar o que faz de melhor) para adaptar a
empresa observadora, podendo ser de empresas de segmentos diferentes.
6
ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos da Empresa.
7

ECR - Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao Consumidor.

EDI - Electronic Data Interchange ou Intercmbio Eletrnico de Dados.

ateno no apenas para a cadeia produtiva e nesta inclumos toda a cadeia de suprimento /
industrial / distribuio.
Esta srie de eventos ocorridos no cenrio econmico e empresarial, mostramos na
tabela 1 abaixo uma sntese das mudanas ocorridas:
Tabela 1 Mudanas mundiais ocorridas
Da dcada de 70 ...
- Mercados domsticos protegidos
- Mercados financeiros regulamentados
- Taxa de cmbio estvel
- Baixo nvel de desemprego
- Dois plos econmicos (USA e Europa)
- Crescimento das economias industrializadas
- Estruturas organizacionais pesadas
- Organizaes burocrticas

... para a dcada de 90


- Mercados abertos
- Mercados financeiros desregulamentados
- Taxa de cmbio flutuante
- Relaes de trabalho flexveis
- Blocos econmicos: USA, Nafta, sia, etc
- Indstrias transferidas para lugares onde a mode-obra mais barata.
- Estruturas enxutas e flexveis
- Pluralidade de modelos organizacionais.

Fonte Elaborado pelo autor.

Atualmente a logstica est saindo da condio de centro de custo para uma rea de
agregao de valor9, pois com os conceitos modernos de manufatura e distribuio a logstica
est tornando a rea do conhecimento a qual ir trazer grande competitividade s empresas.
Conforme observado por GIULIANI (2005), com a integrao dos vrios processos que
permitem transformar matria-prima em produtos e servios, atendendo as necessidades dos
clientes, o conceito de logstica evoluiu englobando, mais e mais, todos os processos
envolvidos na aquisio, transformao e distribuio. No incio, considerava-se apenas o
armazenamento e a distribuio fsica do material. Atualmente, observa-se uma integrao
total, do fornecedor at o cliente.

4 Logstica Integrada e sua importncia no contexto econmico


Com a globalizao dos mercados as empresas brasileiras buscando seu espao neste
mercado global, sua eficincia deve ser comparada aos mesmos nveis dos player10 deste
mercado. Sendo assim, a empresa busca a melhoria no apenas de sua eficincia interna mas
ao longo de toda a sua cadeia de suprimento, conforme iremos verificar abaixo, a eficincia de
nossa logstica est muito alm de nossos concorrentes globais.
No Grfico 1 podemos verificar que os custos de transporte no Brasil (7,7 %) em
relao aos USA (5,0 %) 40% maior. Isto muito fcil de entender pois nos USA o
transporte em sua grande maioria se d pelo modal ferrovirio o qual possui uma extensa
malha, no Brasil alm do modal principal de transporte ser o rodovirio, muito mais caro do
que o utilizado nos USA, nossas estradas esto em pssimas condies de conservao e as
boas rodovias esto apenas localizadas nos trs principais estados (SP, RJ, MG). Tambm
podemos verificar no Grfico 1 abaixo, que os custos de estoque no Brasil (3,9 %) em relao
9

Agregar valor as vrias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnolgicos e econmicos que a
empresa desempenha para executar seu negcio. So as chamadas atividade de Valor. Valor refere-se ao que
os clientes esto dispostos a pagar por aquiolo que uma empresa lhes oferece.
10
Player So as empresas concorrentes de um mesmo segmento de mercado.

aos USA (2,1 %) 85,7% maior, isto se explica principalmente pela tecnologia disponvel,
enquanto nos USA utiliza de uma forma mais extensa os warehousing (armazm de
informaes), no Brasil ainda estamos transportando com empilhadeira e utilizando os
armazns horizontais, onde as informaes so menos eficientes e como forma de minimizar
os erros, aumenta-se o volume de estoque para manter o mesmo nvel de servio ao cliente.
Consequentemente, tendo o aspecto de informao falho, como anteriormente citado, busca
suprir esta falha com uma maior administrao.
Grfico 1 % de Custos Logsticos em Relao do PIB Brasil x EUA (dados
macroeconmicos referentes a 2004)

Fonte COOPEAD, 2006

No Grfico 2 podemos verificar que os custos logsticos de inventrio, armazenagem e


transporte tanto no comrcio como na indstria, no Brasil em comparao com a Europa,
tambm apresenta este diferencial pelas mesmas razes apresentadas em relao aos USA,
apesar de estarmos comparando sobre a incidncia do preo final do produto. Analisando o
aspecto indstria, o transporte no Brasil (7,1 %) e na Europa (3,7 %) de 52 % maior, a
armazenagem no Brasil (4,9 %) na Europa (3,9 %) isto nos leva a 25,6 % maior a incidncia,
o inventrio no Brasil (9,5 %) na Europa (2,8 %), isto 239 % maior. Da mesma forma no
comrcio, o transporte no Brasil (12,8 %) e na Europa (2,3 %) de 456,5 % maior, a
armazenagem no Brasil (5,2 %) na Europa (4,6 %) isto nos leva a 13,0 % maior a incidncia,
o inventrio no Brasil (8,9 %) na Europa (2,0 %), isto 345 % maior. Desta forma, podemos
verificar o quanto o Brasil tem que trabalhar com o objetivo no apenas na integrao de suas
atividades logsticas como tambm na eficincia de cada uma delas isoladamente e aprender a
utilizar a Tecnologia de Informao (TI) em larga escala.

Grfico 2 Incidncia dos Custos Logsticos de Inventrio, Armazenagem e Transporte em


Relao ao Custo do Produto na Industria e no Comrcio no Brasil x Europa (dados
referentes a 2004)

Fonte COOPEAD, 2006

Outro aspecto interessante o mostrado na Tabela 2, onde destacam os valores gastos


em cada modal e sua respectiva comparao com o PIB. De um total de R$ 135,5 bi de custos
totais de transporte 80% (R$ 109,5 bi) rodovirio e apenas 5,53% (R$ 7,5 bi) ferrovirio,
isto a forma mais eficiente de transporte sub utilizada.

Tabela 2 Resumo dos Custos de Transporte de Carga Domstico Brasileiro em 2004.


Modal
Rodovirio
Ferrovirio
Aquavirio
Dutos
Areo
Fonte COOPEAD, 2006

R$ bi
109,5
7,5
12,5
3,9
2,1

% PIB
6,2
0,4
0,7
0,2
0,1

Assim, podemos verificar que alm de toda a nossa estrutura logstica de transporte
estar precria, conforme mostrado no grfico 1, estamos utilizando um modal imprprio para
melhoria de nossa competitividade, tabela 2, alm do que nossos sistemas de armazenagem e
inventrio estar subutilizado, conforme grfico 2, e no fazemos uso adequado TI como
ferramenta de suporte para melhor eficincia de toda a cadeia logstica.

10

5 As Operaes Logsticas e suas Interfaces


Com o objetivo de compreender a Logstica Integrada (LI), ser conceitualizada cada
um de seus quatro ciclos de operaes da logstica, mostrada na figura 3 Logstica de
Suprimentos (LS), Logstica Empresarial (LE), Logstica de Distribuio (LD) e Logstica
Reversa (LR) - e de como elas se integram, mostrado na figura 3 e 4.
A quantidade de ciclos de operaes logsticas ir depender do segmento de atuao da
empresa e da sua posio na cadeia de suprimentos, mas nem por isto ser considerado de
menor importncia.
Independentemente do nmero e dos tipos diferentes de ciclos de atividades utilizados
por uma empresa para satisfazer a suas necessidades logsticas, cada um dos tipos
deve ser projetado individualmente e gerenciado operacionalmente. A importncia
fundamental do projeto e das operaes dos ciclos de atividades no pode ser
subestimada. O ciclo das atividades a unidade bsica do projeto e do controle
operacional. Uma perspectiva do ciclo de atividades importante para satisfazer s
necessidades logsticas. Em essncia, a estrutura dos ciclos de atividades a base para
a implementao da logstica integrada. (BOWERSOX, 2001, p. 55).

Figura 3 Cadeia de Suprimentos (Cadeia Produtiva) e suas principais operaes

CADEIA DE SUPRIMENTOS

Fornecedor
2 Nvel

Fornecedor
1 Nvel

Empresa

Distribuidor
1 Nvel

Distribuidor Cliente
2 Nvel
Final

TERCEIROS

LOG. EMPRESARIAL
LOG. DE SUPRIMENTO

LOG. DE DISTRIBUIO
LOG. REVERSA

Fonte Elaborado pelo autor.

11

Figura 4 Cadeia de Suprimentos (Cadeia Produtiva) suas operaes e interaes

Fonte Elaborado pelo autor.

12

5.1 Logstica de Suprimentos (LS)


A LS, ver figura 3 e 4, tambm conhecida como logstica de abastecimento (Inbound
Logistics), tem seu incio na cadeia de suprimentos na origem da matria prima (recursos) e
tem seu fim na entrada da empresa (recebimento).
A LS trata do fluxo de produtos para a empresa, gerencia as atividades de
movimentao e estoque no lado do suprimentos da organizao, sendo responsvel pelas
atividades de compras e pelo abastecimento da empresa. Estas atividades so fundamentais
para a administrao de materiais, pois afetam a economia e a eficcia do movimento de
materiais. Conforme mostrado na figura 5, as atividades mais importantes da LS so:
inicializao e transmisso de ordens de compra, transporte at o local da fbrica,
armazenagem e manuteno e administrao do estoques. Como atividades complementares
temos o desenvolvimento de fornecedores, parceria com os fornecedores, global sourcing11,
entre outros.
Figura 5 Atividades bsicas da LS.

Suprimentos
Transporte
Armazenagem e Manuteno do
estoque de Matria-Prima
Adm. de Suprimentos
Desenvolvimento de fornecedores
Global Surcing

Transporte de Produtos
Informaes

EMPRESA

FORNECEDOR

Pedido de Compra
Informaes

Fonte Elaborado pelo autor.

Tomamos como exemplo uma empresa de pequeno porte que no possui um sistema
de gesto efetivo (tipo MRP, SAP etc..), desta forma, vendas e marketing baseado na curva da
demanda dos consumidores e compras verificam as necessidades da linha de produo, o
comprador emite uma ordem de compra. Na ordem de compra constam vrias informaes
como: quantidade, data de entrega, preo unitrio, preo total etc. O comprador faz vrias
cotaes e seleciona o fornecedor que oferece maior vantagem para a empresa. Aps a
chegada do material ele inspecionado pela qualidade e colocado no estoque at ser
necessrio para operaes. Para o exemplo de uma empresa tecnologicamente mais avanada,
que possui um sistema de gesto, teremos outros procedimentos os quais muitos deles o
prprio sistema j realiza a interao com a necessidade da fabrica, verificao do estoque e
realizao do pedido para o fornecedor.

11

Global sourcing - Fornecedor Global - pode ser entendido como o fim dos limites e restries geogrficas
quando do estabelecimento de uma estratgia e/ou poltica de abastecimento. (Pires, 2004, p. 101).

13

5.2 Interface entre a Log. de Suprimentos (LS) e a Log. Empresarial (LE)


No existe uma clara definio dos limites de atuao de cada uma delas - LS e LE.
Elas interpe suas atividades, criando uma rea onde ambas iro atuar de forma a manter a
eficincia o fluxo de informaes e abastecimento constante, ver figuras 3 e 4. A figura 6
mostra a interface entre a LS e LE.
Dentre as vrias atividades esto o planejamento e controle de estoques, compras,
manuteno do estoque, processamento de pedidos, manuseio de materiais, manuseio de
informaes, seleo de fontes de suprimentos, colocao de pedidos e expedio; transporte,
recebimento etc. Como suporte a estas atividades existem vrios sistemas de apoio tais como
o EDI (Electronic Data Interchange) e WMS (Warehouse Management System), entre outros,
conforme mostrado na figura 6.
Figura 6 Atividade de Interface entre o ciclo de LS e LE.

Adm. De
Vendas

Transporte
do pedido

Produtos
Servios
Informaes

Colocao e
expedio de
pedidos

Recebimento

EMPRESA

Separao
do Pedido

FORNECEDOR

Controle
Estoque de
Matria
prima

Seleo de
fontes de
suprimentos

Levantamento
das
necessidades
de mat. prima

Fonte Elaborado pelo autor.

O EDI (Electronic Data Interchange) - Intercmbio Eletrnico de Dados, conforme


Pires (2004) - neste sistema a comunicao entre as empresas envolvidas feita atravs da
estrutura de rede e dos software de comunicao de dados que interligam as empresas
fornecedoras empresa me.
WMS (Warehouse Management System), - Sistema de Gerenciamento de Armazm
este sistema tem por finalidade realizar a gesto de estoque e inventrio. Para Guarnieri
(2005), um WMS um sistema de gesto integrada de armazns, que operacionaliza de
forma otimizada todas as atividades e seu fluxo de informaes dentro do processo de
armazenagem. Essas atividades incluem recebimento, inspeo, endereamento, estocagem,
separao, embalagem, carregamento, expedio, emisso de documentos, inventrio,
administrao de contenedores entre outras, que, agindo de forma integrada, atendem s
necessidades logsticas, evitando falhas e maximizando os recursos de empresa.
Em Pires (2004), mostra o trabalho realizado pelo grupo de pesquisa sob a
coordenao dos pesquisadores Douglas Lambert e Martha Cooper, no qual desenvolvido
um modelo que enfatiza a natureza inter-relacional da SCM e a necessidade de se trabalhar

14

atravs de vrias etapas; etapas estas aqui consideradas de inter-relao entre a LS e LE, estas
interpem suas atividades. Esta interposio, conforme estudo, consiste em trs elementos
bastante inter-relacionados no processo consistindo nas atividades que produzem especfico
valor para o cliente. Os componentes so as variveis gerenciais atravs das quais os
processos de negcios so integrados e administrados. Esses trs inter-relacionados elementos
esto representados na Figura 7 abaixo.
Figura 7 Modelo inter-relacional da SCM.
Processo de
Negcios da SC
(2)

Componentes
Gerenciais da SCM
(3)

Estrutura da SC
(1)

Fonte Adaptado de LAMBERT et al. 1998

Tabela 2 Os trs elementos de inter-relacionamento


Elementos

Composio dos Elementos

Descrio definir quem so os membros chaves da SC com os quais vamos integrar nosso
processo, considerando o tamanho da SC e o nmero de fornecedores e de clientes em cada
Estrutura da SC um de seus nveis (elos).
(1)
Composio Comentrio - fica claro que quanto mais complexa sua cadeia maior ser o nmero de
fornecedores e maior os nveis a ser considerados.
Descrio tem por finalidade identificar quais processos de negcios deveriam ser tratados
conjuntamente ao longo da cadeia, tomando como perspectiva a empresa focal. O modelo
descrito, identifica oito processos de negcios-chaves ao longo da SC.
Composio - CRM (Customer Relationship Management) Gesto das Relaes com os Clientes;
- CSM (Customer Service Management) Gesto de Servios ao Cliente;
Processos de - DM (Demand Management) Gesto da demanda;
Negcios da - OF (Order Fulfillment) Atendimento dos Pedidos;
- MFM (Manufacturing Flow Management) Gesto do Fluxo de Manufatura;
SC (2)
- SRM (Supplier Relationschip Management) Gesto das Relaes com os Fornecedores;
- PDC (Product Development and Commercialization) P&D e Comercializao;
- RM (Returns Management) Gesto dos Retornos.
Comentrio da mesma forma, os processos de negcio sero to mais complexos quanto
for a CS
Descrio refere-se ao tipo de integrao e de gesto que a empresa focal deveria aplicar
em cada processo de negcio executado com as empresas fornecedoras e clientes. Esta
integrao se d, conforme sugerem os autores do modelo, atravs de nove componentes.
Composio
- Planejamento e controle de operaes;
- Estrutura de trabalho;
Estrutura
organizacional;
- Estrutura facilitadora do fluxo produto;
Componentes
Estrutura
facilitadora
do
fluxo
de
comunicao;
Mtodos de gesto;
Gerenciais da
- Estrutura de poder e liderana;
- Cultura e atitude;
SCM (3),
- Estrutura de risco e recompensa.
Comentrio aqui j destacam mais as caractersticas internas da empresa diante da CS.
Fonte Criado pelo autor, a partir de LAMBERT et al. 1998

15

importante ressaltar que esses componentes gerenciais da SCM na interligao entre a LS e


LE, so apresentadas de uma forma bastante sinttica e no so abrangentes o suficiente para
cobrir todo o conjunto e complexidade dos componentes gerenciais desta interligao.
Esses trs inter-relacionados elementos so melhor definidos e discutidos na Tabela 2 mais
detalhada a seguir.

5.3 Logstica Empresarial (LE)


A LE tambm conhecida como Logstica de Produo, Logstica Industrial,
Logstica Interna, Logstica de Planta, Manuseio de Materiais (Material Handing), tambm
como Administrao de Materiais ou Suporte Manufatura. Basicamente, inicia no porto de
entrada da fabrica (recebimento), se desenvolve ao longo de toda a empresa at o estoque do
produto acabado dentro da empresa. Apesar de em Arnold (1999, p. 26) definir como
Administrao de Materiais o departamento responsvel pelo fluxo de materiais a partir do
fornecedor, passando pela produo at o consumidor. Neste trabalho iremos adotar como
Administrao de Materiais conforme anteriormente conceituado a LE. Em muitos casos a LE
ultrapassa estes limites, indo em busca de novos fornecedores ou em seu desenvolvimento,
como tambm indo at o mercado com o propsito de verificao de seu produto ou no seu
desenvolvimento. Desta forma, o limite de sua atuao no claro, podendo ir alm dos
limites fsicos da empresa
Na LE o gerenciamento envolve planejamento, organizao, motivao e controle de
todas as atividades e pessoas relacionadas com o fluxo de materiais dentro da organizao,
tais como: planejamento e controle de estoques, tanto de matria prima em processo como
produto acabado; manuseio interno de materiais e informaes, compras, pedidos, transporte e
distribuio interna, embalagem etc. Conforme Bowersox temos:
O apoio logstico produo tem como principal objetivo estabelecer e manter um
fluxo econmico e ordenado de materiais e estoque em processo para cumprir as
programaes de produo..... A movimentao e a armazenagem de produtos,
materiais, componentes e peas semi-acabadas entre instalaes da empresa
representam a responsabilidade operacional da logstica de apoio produo.
(BOWERSOX, 2001, p. 57).

Uma boa LE significa coordenar o fluxo de materiais e informaes de acordo com as


exigncias das operaes internas da empresa. importante entender que as operaes
internas da empresa no se limitam simplesmente aos limites fsicos da empresa e em muitos
casos a LE ultrapassa estes limites, indo em busca de novos fornecedores ou em seu
desenvolvimento, como tambm indo at o mercado com o propsito de verificao de seu
produto ou de seu desenvolvimento. Assim, a LE tem muitas vezes uma viso holstica na
cadeia de suprimentos.

16

Figura 8 LE e suas mltiplas atividades de interfaces.

Vendas

(contas a pagar)

Vendas
MKT

CLIENTE

Expedio
Financeiro

PRODUTOS
SERVIOS
INFORMAES

(contas a rec.)

PCP
Produo
Contabilidade
Custos
RH

Sadas
PRODUTOS
SERVIOS
INFORMAES

Almoxarifado
Compras
Financeiro

Interno
PRODUTOS
SERVIOS
INFORMAES

Entradas
PRODUTOS
SERVIOS
INFORMAES

FORNECEDOR

Empresa

Fonte Criado pelo autor.

Acima, na figura 8, mostramos as mais diversas interaes que ocorrem internamente


em uma empresa, demonstrando os seus vrios departamentos em suas mltiplas interaes. A
LE facilita as atividades de interface. De acordo com Ballou (2005), as atividades de interface
so aquelas que no se tem como administrar efetivamente em uma rea funcional. A
interface criada pela separao arbitrria das atividades da empresa em um nmero limitado
de reas funcionais.
Na figura 9, mostramos mais especificamente as atividades de interface entre a
atividade de produo e marketing e como a LE pode auxiliar nesta interao. Da mesma
forma, isto tambm ocorre entre a interao dos diversos departamentos da empresa.
Figura 9 As interfaces da LE com marketing e a produo
LE
Produo/operaes
Exemplos de
atividades:
Controle de qualidade
PCP
Manuteno de Equip
Planejamento de
capacidade
Mensurao e
padres de atividades

Atividade de
interface:
-Abastecimento
da linha
-Inventrio de
mat. prima
-Aquisio de
mat. prima.
-JIT
-Kamban

Amostra de
atividades da LE
- Transporte
- Estoque
- Processamento de
pedido
- Manipulao

Interface
Produo e LE
Fonte Adaptado pelo autor de BALLOU 2006.

Atividades de
interface:
-Servios
padronizados
ao cliente
-Precificao
-Embalagem
-Localizao do
varejo

Marketing
Exemplos de
atividades
Promoo
Pesquisa de
mercado
Mix de produtos
Gesto do pessoal
de vendas

Interface de
Mkt e LE

17

5.4 Interface entre a Log. de Empresarial (LE) e a Log. de Distribuio (LD)


Aqui tambm no existe uma clara definio dos limites de atuao de cada uma delas
- LE e LD, elas interpem suas atividades, criando uma rea onde ambas iro atuar de forma
a manter a eficincia de abastecimento e seu fluxo de material e informaes constante, ver
figuras 3 e 4.
Dentre as vrias atividades esto o planejamento e controle de estoque / armazm de
produtos (acabados), recebimento de pedido, manuteno do nvel de produtos no estoque,
processamento da expedio de produtos, manuseio e embalagem, manuseio de informaes
provenientes do cliente, seleo de fontes e centros de distribuio e/ou operadores logsticos,
escolha e colocao estratgicas de centros de distribuio, suporte ps-vendas etc, conforme
mostrado na figura 10. Como suporte a estas atividades temos vrios sistemas de apoio, o EDI
(Electonic Data Interchange) a internet, intranet (sistema fechado de uma empresa, onde
apenas colaboradores internos da organizao tm acesso) e extranet (sistema aberto de uma
empresa, porm com acesso limitado a colaboradores internos e externos da organizao), so
sistemas hoje muito utilizados para dar suporte e agilidade s atividades de LD, alm de
outros mais especficos tais como: para a administrao dos estoques do produto acabado o
WMS (Warehouse Management System), roterizadores (programa de otimizao de rotas
ideais para os veculos), cdigo de barra, GPS (Global Positioning System), etc.
Da mesma forma os estudos de Lambert e Cooper (1998), tambm so validos para
esta fase.
Figura 10 Atividade de Interface entre o ciclo de LE e LD.

Adm. De
Vendas

Transporte
do pedido

Recebimento e
entrega

Transmisso
do pedido

Vendas
Elaborao do
pedido

CLIENTE

Separao
do Pedido

EMPRESA

Controle
Estoque de
produtos
acabados

Produtos
Servios
Informaes

Processamento
Do Pedido

Fonte Elaborado pelo autor.

5.5 Logstica de Distribuio (LD)


A LD, ver figuras 3 e 4, tambm conhecida como logstica de varejo
(Outbound Logistics), seu incio se d na sada da empresa (estoque de produto acabado) e
termina no cliente. So as atividades relativas movimentao de produtos acabados no final
da produo da empresa at o cliente. Segundo BALLOU (1993), a LD desde o instante em

18

que a produo finalizada at o momento no qual o comprador toma posse dela. A figura 6
mostra, de forma simplista, um exemplo bsico de distribuio.
As operaes de distribuio fsica abrangem basicamente o processamento de
pedidos de clientes e a entrega de mercadorias ao cliente... Do ponto de vista da
logstica, a distribuio fsica vincula a empresa a seus clientes. A distribuio fsica
tambm combina iniciativas de produo e marketing em um esforo integrado ... o
conceito importante a ser lembrado que o ciclo de atividades da distribuio fsica
opera em direo ao mercado final, da produo em direo ao cliente.. BOWERSOX
(2001).

A LD trata do fluxo de produtos da empresa para o cliente, gerencia as atividades de


movimentao de produto acabado, sendo responsvel pelas atividades de administrao do
pedido e entrega ao cliente. Estas atividades so fundamentais para manter um bom nvel de
servios ao cliente, pois afetam diretamente a sua satisfao. As atividades mais importantes
da LD esto mostradas na figura 11:
Figura 11 Atividades bsicas da LD.

EMPRESA

Transporte de Produtos
Informaes

Pedido de Compra
Informaes

CLIENTE
-Atividades Importantes
-Planejamento dos recursos da distribuio
-Frete
-Mv. e armazenamento de produto acabado
-Embalagem
-Processamento de pedido
-Estimativa de demanda das vendas
-Controle de estoque de produto acabado
-Servios ao cliente
-Atividades Complementares
-Assistncia tcnica
-Suporte ao mercado
-Localizao de armazns e CD.

Fonte Elaborado pelo autor.

A figura 12 mostra, de modo simples, algumas alternativas bsicas da LD. H


geralmente dois tipos de mercados para os quais se deve planejar: B to C (Business to
Consumer), isto , de empresa para o consumidor final, so aqueles dirigidos especificamente
aos usurios finais, os quais so divididos em produtos de convenincia, produtos de
concorrncia, produtos de especialidade; B to B (Business to Business), isto , de empresa
para empresa; so aqueles dirigidos para indivduos ou organizaes que deles fazem uso na
elaborao de outros bens ou servios, como matrias-primas e componentes, instalaes e
equipamentos , servios de negcios e suprimentos.

19

Figura 12 Fluxo tpico no canal de distribuio


Retorno
Intermedirio

Entregas
diretas

Fbrica

Estoque de
produtos
acabados

Entregas
com carga
cheia

Entregas
com carga
parcelada

Depsitos
regionais

Entregas
diretas
Retorno
Retornos

Entregas
com carga
parcelada
Consumidores Finais
ou outras empresas

Fluxo Normal da Cadeia

Fonte Adaptado de BALLOU (1993).

A diferena primordial entre estas duas categorias de compradores (B to C, B to B)


est no volume e no perfil de compra. Consumidores finais comumente adquirem em
quantidades pequenas e com mais freqncia do que aquelas feitas pelos intermedirios. Estas
so usurios finais tipo empresas de manufatura que geralmente compram em grandes
quantidades, com menor freqncia e exigem melhores preos.
.
Segundo Giuliani (2005), a LD, cada vez mais torna-se importante, pois preciso
haver uma sintonia certeira com fornecedores, para que os produtos certos sejam recebidos no
momento certo, quantidade certa e prazos corretos, para que o consumidor final fique
satisfeito, objetivando-se uma cadeia mais dinmica e eficiente. Todo este processo citado
tambm no deve esquecer de ser realizado no custo certo, considerando o estoque adequado,
em conformidade com as necessidades do mercado, tendo como objetivo, de forma rpida e
eficiente , atender os anseios do cliente.

5.6 Logstica Reversa (LR)


A LR, ver figuras 3 e 4, tambm conhecida como logstica de verde, logstica
de retorno (Reverse Logistics): seu incio se d no cliente usurio final e termina no
fornecedor (origem da matria-prima); ou seu incio pode se dar em qualquer instante da
Cadeia Produtiva e terminar tambm em qualquer nvel desta mesma cadeia. A LR temos
definida pela Council of Logistics Management (CLM) como:
O processo de planejamento, implementao e controle da eficincia e custo efetivo do
fluxo de matrias-primas, estoques em processo, produtos acabados e as informaes

20

correspondentes do ponto de consumo para o ponto de origem com o propsito de


recapturar o valor ou destinar apropriada disposio. Citado em BOWERSOX
(2001).

Tambm muito propcia a definio de Leite (2003) de LR, que consiste em:
Entendemos a logstica reversa como a rea da logstica empresarial que planeja, opera
e controla o fluxo e as informaes logsticas correspondentes, do retorno dos bens de
ps-vendas e de ps-consumo ao ciclo de negcios ou ao ciclo produtivo, por meio
dos canais de distribuio reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas:
econmico, ecolgico, legal, logstico e de imagem corporativa, entre outros.

Gostaria de considerar uma definio mais abrangente da LR, a qual acredito de maior
amplitude e compreenso deste estgio da logstica:
Entendemos a logstica reversa como a rea da cadeia de suprimentos que planeja,
operaciona e controla o fluxo dos produtos e informaes logsticas correspondentes
ao retorno dos bens de ps-vendas, ps-consumo e retornados ao fluxo reverso de
qualquer nvel da cadeia produtiva, por meio dos canais de distribuio reversos,
agregando-lhes valor e impactuando de forma positiva, sendo econmico, ecolgico,
social, legal, logstico e de imagem corporativa a todos os stakholders12 desta cadeira.

A LR dividida em duas reas distintas: rea de ps-vendas e a rea de ps-consumo,


conforme mostrado na tabela 4:

12

Stakholders - Palavra, que significa depositrio. Pessoas ou grupo com interesse na performance da
organizao e no meio ambiente na qual opera. O termo foi criado para designar todas as pessoas, instituies ou
empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao.

21

Tabela 4 Canais de distribuio reverso


Produto apresentou defeito no prazo de garantia;
Defeito de fabricao ou de funcionamento
Avaria no produto ou na embalagem
Termino de validade
Substituio de Avarias de transporte
componentes Adaptao do produto a pedido do cliente
Razes comerciais / erros
Erro de processamento de pedido
Comercial
Retorno de produtos consignados
Excesso de estoque no canal de distribuio
Liquidao da estao de vendas
Ponta de estoque
ltimo local de destino para o qual so enviados
Disposio Final produtos, materiais e resduos em geral sem condies
de revalorizao
Os materiais constituintes dos produtos descartados so
Reciclagem
extrados industrialmente, transformado-se em matriasprimas secundrias ou recicladas que sero
reincorporadas fabricao de novos produtos.
Produto que sofre um processo de desmontagem no
qual seus componentes em condies de uso ou de
Desmanche
remanufatura so separados de partes ou materiais para
os quais no existem condies de revalorizao. Estas
partes so utilizadas para o mesmo uso original.
O produto o qual se tem a extenso do uso, com a
Reuso
mesma funo para a qual foi originalmente concebido,
ou seja, sem nenhum tipo de remanufatura.

Ps-venda
Ps-consumo

LOGSTICA REVERSA

Garantia de
Qualidade

Fonte Adaptado pelo autor de LEITE 2003.

Os bens industriais apresentam ciclos de vida til de algumas semanas ou de muitos


anos, aps o que so descartados pela sociedade, ou que por diversos motivos retornam
cadeia de suprimentos de diferentes maneiras, constituindo os produtos de ps-consumo ou de
ps-venda. As diferentes formas de processamento e de comercializao destes produtos, ou
de seus materiais constituintes, desde sua coleta at sua reintegrao ao ciclo produtivo com
matria-prima secundria, so denominadas neste artigo de canais de distribuio reverso
(CDR), conforme mostrado na figura 13.
Na figura 13 Matriz da LR, nos mostra os vrios Canais de Distribuio Reverso
(CDR), que cobre todas as possibilidades de um produto no CDR. Podemos tambm observar
as vrias fases de interao entre a LR e as LS, LE e a LD. Vamos simular algumas situaes
do CDR para entendermos melhor, ver tabela 4. Desta forma, temos sete (7) possibilidades
(A, B, C, D, E, F, G) do produto entrar no CDR e quarenta e nove (49) possibilidades de saida
e/ou retorno na cadeia produtiva.
Observando a figura 13 e a simulao da anlise na tabela 5, podemos observar que
um produto pode entrar na CDR em qualquer ponto da cadeia produtiva, e que tambm pode
sair da CDR e retornar a cadeia produtiva normal em qualquer ponto tambm, isto ir
depender do segmento e da ao a ser tomada.

22

Garantia de
Qualidade

Substituio de
componente

Comrcio

Reciclagem

Desmanche

Reuso

LOGSTICA REVERSA

LD

Ps-venda

LE

Ps-consumo

LS

Cliente Final
Destino

Fornecedor
Origem

Figura 13 Matriz da Logstica Reversa Canais de Distribuio Reverso

Disposio Final

Fonte Elaborado pelo autor.

Tabela 5 Canais de distribuio reverso Anlise utilizando a matriz da LR


Descrio do Problema:

Um determinado produto (poltrona) na casa do cliente apresentou problema de qualidade,


Ponto de
Ponto de
Entrada na CDR
Ao tomada
Sada da CDR
A8
Foi dada assistncia na prpria casa do cliente sem necessidade de
A7
retirar o produto;.
B8
Foi dada assistncia com substituio de componente realizado no
B6
centro de distribuio;
C8
Um produto, na casa do cliente observou que o acabamento est
C4
diferente do solicitado.
Fonte Elaborado pelo autor.

Desta forma, utilizando a Matriz da Logstica Reversa, figura 13, podemos simular
qualquer situao no CDR, e realizar estudo com relao ao melhor CDR a ser utilizado para
um determinado produto.

23

6 Estudo de Caso

Acertando os Ponteiros
Campos, V. Revista TECNOLOGSTICA. Maio 2005

Programa de reconhecimento da melhor performance logstica eleva a acuracidade


na previso de entregas aos clientes da Monsanto e refora parceria entre fornecedores e
clientes.
Queremos que o ciclo logstico da Monsanto se torne um diferencial competitivo da
companhia no Pas. A frase de Victor Marques, gerente de Logstica da empresa no Brasil,
nem de longe denota os esforos que a companhia vem fazendo nos ltimos anos para atingir
esses objetivos.
Fabricante de produtos voltados para o setor agrcola - herbicidas e sementes
modificadas -, a Monsanto do Brasil faturou US$ 889,7 milhes em 2004, produzindo e
comercializando a linha de herbicidas Roundup e sementes convencionais de soja (Monsoy),
milho e sorgo (Agroceres e Dekalb).
Em 2004, a fbrica de So Jos dos Campos, no Vale do Paraba (SP), demandou o
recebimento de 3.500 contineres contendo produtos qumicos - a matria-prima para a
produo dos herbicidas granulados e lquidos. Dessa planta para os clientes espalhados em
2.500 pontos em todo o Pas foram entregues, no ano passado, cem milhes de litros de
produtos acabados.
A busca pela eficincia da logstica e do transporte j vem de alguns anos atrs,
quando a Monsanto redimensionou a distribuio e reduziu de 30 para 12 o nmero de
prestadores de servios logsticos que atuavam nas entregas a partir de So Jos dos Campos.
Para aprimorar ainda mais o atendimento, decidiu implantar, no final de 2002, um call center
logstico, que informava aos clientes a data em que as compras seriam entregues, com base na
previso dos transportadores.
E foi a que comearam os problemas, pois a Monsanto constatou que 75% das
previses no eram cumpridas. Toneladas de herbicidas chegavam fora da data prometida,
pegando os clientes de calas curtas, sem pessoal e equipamentos disponveis para o
recebimento, o que ocasionou muitas reclamaes.
A sada foi chamar os prestadores de servio para conversar. Seis transportadoras,
responsveis por 80% da distribuio da fbrica do Vale do Paraba, comearam a participar
de reunies mensais com o pessoal de Logstica da fabricante para, juntos, identificarem
oportunidades de melhorias na acuracidade da previso de entrega e implement-las. Essa
ao culminou na criao do programa de Reconhecimento Monsanto de Logstica, destinado
a reconhecer - e no premiar - o melhor prestador de servios logsticos.
Assim, em abril de 2004, foi implementado um piloto do programa, envolvendo as seis
transportadoras, entre elas algumas que levam a matria-prima da planta de Camaari (BA)
para a de So Jos dos Campos. "Alm da acuracidade na previso de entregas, que tinha o
maior peso, foram trabalhados outros indicadores, como otimizao da carga, qualidade do

24

atendimento, atuao socialmente responsvel, segurana no transporte e gerenciamento de


riscos, em um total de 13 itens", acrescenta Victor Marques, gerente de Logstica da
Monsanto.
Como resultado da iniciativa, a empresa alcanou melhorias substanciais na previso
da data de entrega. Os ndices de acerto subiram de 25% para 85% no ano passado, e j
bateram em 90% no incio deste ano. As avarias nas entregas caram para menos de 1%. As
reclamaes por parte dos clientes despencaram tambm para menos de 1% e foram todas
encaminhadas. Houve ainda melhora no controle das informaes gerenciais.
"As regras do programa eram claras, mensurveis e os resultados puderam ser sentidos
no dia-a-dia", observou a coordenadora de Projetos Jamille Poinho. Como parte de um
programa de melhoria contnua na Monsanto, a iniciativa prosseguir em 2005 com novos
indicadores de performance e envolvendo todas as transportadoras que prestam servio
empresa, incluindo-se as que atuam nas modalidades de transferncia, importao a granel e
as que atendem unidade de Camaari (BA), num total de 18.
As vencedoras do Reconhecimento Monsanto de Logstica 2004 foram a Ouro e Prata
Armazns e Servios Logsticos, na categoria Entrega de Produtos Acabados aos Clientes, e a
Wilson, Sons, na categoria Transporte de Matria-Prima.
Para a Ouro e Prata, o maior desafio foi cumprir as previses de entregas. Sediada em
Porto Alegre, a empresa especializada no transporte de produtos qumicos para as regies
Sudeste e Sul e para pases do Mercosul. Para a Monsanto, sua cliente h 12 anos, distribui
produtos acabados a partir de Porto Alegre para o Rio Grande do Sul e Santa Catarina. De
outro CD localizado em Londrina (PR), faz a cobertura do estado do Paran.
"Cerca de 70% da distribuio eram feitos antes do prazo prometido, pois pensvamos
que isso era bom para o cliente. Discutindo esse aspecto com a Monsanto, percebemos que
deveramos cumprir as previses dadas, para que os clientes pudessem estar preparados para
receber os produtos", diz Carlos Bernaud, gerente de Trfego e Operaes da empresa. "Sabe
o que chegar sem aviso prvio com quatro toneladas de agroqumicos para descarregar?",
ilustra.
Bernaud conta que, no incio, o acerto dos ponteiros foi difcil, exigiu reviso dos
processos operacionais e orientao aos motoristas, para que fossem mais cordiais no trato
com os clientes, "mas tudo se ajeitou com o tempo". Na pontuao do programa da Monsanto,
a Ouro e Prata atingiu 58 pontos de um total de 60 possveis, ante 40 pontos no incio da
medio. A acuracidade nas entregas saltou de 30% para 97%. "Teve cliente que at nos ligou
para elogiar nossos motoristas", recorda o gerente.
No pico da safra, a Ouro e Prata coloca 40 caminhes de pequeno e mdio portes
disposio da Monsanto, cada um deles com pelo menos quatro entregas a serem feitas no dia.
Caso haja algum problema no percurso, o motorista orientado a entrar em contato com a
transportadora, que avisa o call center da Monsanto que, por sua vez, toma as providncias
devidas em relao ao cliente.
Para Srgio Fisher, diretor de Terminais e Logstica do grupo Wilson & Sons, o
grande mrito do Programa de Reconhecimento da Monsanto refere-se clareza de metas e
objetivos estabelecidos. "Quando se estabelecem parmetros fica mais fcil atuar, pois no se

25

trabalha mais sobre bases subjetivas", afirma, avisando que outros clientes da transportadora,
por tabela, tambm acabaro se beneficiando com as melhorias nos processos da Wilson,
Sons.
Desde 2001, a empresa gerencia a expedio e o transporte de toda a matria-prima
(produtos qumicos) da Monsanto que sai da fbrica de Camaari e abastece as plantas de So
Jos dos Campos e de Zarate, na Argentina. So 5.400 contineres/ano, dos quais quase 2.500
destinam-se unidade paulista. "Talvez esse seja o tipo de operao logstica mais complexa
que h no Brasil", afirma Fisher.
Para o trajeto Camaari - So Jos dos Campos, so utilizados nada menos que trs
modais: rodovirio, cabotagem e ferrovirio. Da fbrica baiana os contineres com a matriaprima seguem em carretas para o porto de Salvador de onde embarcam em navios da
Docenave at o porto de Santos, em So Paulo, e de l por ferrovia (MRS) at o terminal de
Caapava, j no Vale do Paraba, de onde so transportados por rodovia at a planta de So
Jos dos Campos. Em mdia, esse percurso demora dez dias.
A introduo do modal ferrovirio foi sugesto da Wilson, Sons. At ento, o percurso
de Santos a So Jos era feito por meio rodovirio. Fisher aponta vrios ganhos com a
substituio do modal: financeiros, uma vez que o frete ferrovirio mais barato; no quesito
segurana, dado o menor risco de acidentes (isso sem falar na reduo do fluxo de caminhes
nas estradas), e em produtividade, j que o meio ferrovirio possibilita transportar uma
quantidade muito maior de contineres em um nico evento, envolvendo menos pessoas.
"Nossa responsabilidade frente Monsanto muito grande", ressalta o diretor, ao
lembrar que 100% da matria-prima da empresa so transportados por mar. "Se a operao
falhar em algum ponto, a produo comprometida, pois a Monsanto no mantm estoques
nas plantas. H, no entanto, alguns contineres estocados em trs terminais: nos portos de
Salvador, de Santos (Rodrimar) e em Caapava (Teconsvale), gerenciados pela Wilson, Sons.
A empresa tambm faz a logstica inversa: a devoluo dos contineres vazios de So Jos
dos Campos para os armadores.
Monsanto: 0800 156242
Ouro e Prata: (51) 470-0040
Wilson, Sons: (21) 2126-4132

7 Concluso
O presente artigo teve como objetivo apresentar as caractersticas de cada uma das
reas da logstica e da importncia de sua integrao. Esta viso holstica da cadeia de
suprimentos torna sua aplicao uma fonte de vantagem competitiva para as empresas.
Essa questo deve ser analisada de uma forma pluridisciplinar em que a viso
funcional ou departamentalizada das atividades empresariais passa a perder seu sentido
medida que as condies de mercado, consumidores mais exigentes e da concorrncia mais
acirradas, vm subvertendo uma situao, que no passado, se mostrava satisfatria e lucrativa.

26

O mercado empresarial de bens e servios sempre teve como base ideal uma
interrelao simbitica entre fornecedores e compradores, e essa exigncia se faz cada vez
mais presente nos dias atuais, sem dvida, ainda de forma descontinuada e diferenciada, mas a
tendncia que se configura concreta. Essa tendncia exigir uma nova postura por parte das
empresas que tm de romper com formas tradicionais de atuao, buscando uma integrao e
co-responsabilidade com participantes de sua cadeia de suprimentos, na obteno de
resultados e no entendimento aos objetivos organizacionais.
Essa transformao tem exigido e exigir uma adequao das capacitaes dos
profissionais envolvidos que, como especialistas, devem cada vez mais dominar a totalidade
dos servios prestados ao longo de toda a cadeia de suprimentos e dos benefcios esperados
pelos clientes.
Uma vista ao cenrio macroeconmico brasileiro atual, apesar do cmbio no
favorecer as exportaes, porm o mercado mundial que vem gerar demanda de produo as
empresas, demanda esta que mantm os ganhos das empresas e garante a sobrevivncia delas,
primordial que os gestores das mesmas, sejam micros, pequenas, mdias ou grandes
empresas, possuam conhecimentos mnimos sobre to importante funo empresarial, de
modo a alavancar melhores desempenhos de seus processos logsticos.
A empresa que tem futuro certamente ter na gesto da sua cadeia de suprimentos e de
seus processos logsticos um elemento fundamental na efetivao de seus meios de vender,
produzir e atender aos clientes, e de seu sucesso competitivo como um todo, uma vez que a
concorrncia deixou de ser entre empresas para ser entre redes de cadeias de suprimentos.

Referncias Bibliogrficas
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27

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Sobre o Autor / Prof.


Francisco I. Giocondo Csar Engenheiro Mecnico UNESP; Especializao em Adm. Empresa
CEAG/FGV-SP; MBA em Adm. de Marketing FEA/USP; Mestrado em Administrao de Empresa
UNIMEP; Professor das Faculdades: ESAMC Piracicaba, Curso de Administrao; UNIP - Curso de
Engenharia de Produo e Orientador de TCC; FAAL Faculdade de Administrao e Artes de Limeira, Curso
de Administrao e Orientador de TCC; Aluno pesquisador da FAPESP Estudo do desenvolvimento do APLA
- Piracicaba (Arranjo Produtivo Local do lcool). Gerente de Projetos automotivos.
giocondo@merconet.com.br