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ADMINISTRAO DA PRODUO E MATERIAIS

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO


Trata-se do gerenciamento das atividades da operao produtiva de forma eficaz e eficiente, de modo a
satisfazer continuamente demanda dos consumidores. Os diferentes aspectos do PCP podem ser vistos como
representando a conciliao entre suprimento e demanda.
Operaes com alto nvel de imprevisibilidade so mais difceis de planejar; enquanto operaes com alto
grau de contato com os consumidores so mais difceis de controlar.
Diferena entre planejamento e controle: podemos definir o plano como um conjunto de intenes para o
que deveria ocorrer, e o controle como um conjunto de aes que visam ao direcionamento do plano, monitorando
o que realmente acontece e fazendo eventuais mudanas necessrias.
No longo prazo, a nfase est mais no planejamento. Usa previses de demanda de forma agregada, ou
seja, sem detalhes das necessidades individuais e especficas; a preocupao principal atingir metas e objetivos
financeiros.
No mdio prazo aparece a preocupao em planejar mais detalhadamente (e replanejar, se necessrio).
Usa previso de demanda parcialmente desagregada; determina recursos, tambm de forma parcialmente
desagregada, e contingncias, que facilitam o planejamento e controle de curto prazo; aqui, os objetivos so
estabelecidos em termos financeiros e operacionais.
Finalmente, no curto prazo a demanda avaliada de forma totalmente desagregada. So feitas
intervenes nos recursos para corrigir desvios nos planos, tentando equilibrar a qualidade, rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e os custos de suas operaes de forma ad hoc.
A incerteza no suprimento exige um bom controle de curto prazo para minimizar a insatisfao do
consumidor.
Demanda dependente: aquela relativamente previsvel devido a sua dependncia de alguns fatores
conhecidos. O planejamento e controle de demanda dependente (ex.: MRP) concentra-se nas consequncias da
demanda dentro da operao.
Demanda independente: mais difcil de prever, pois no depende de qualquer fator determinante. No
planejamento e controle da demanda independente (ex.: p&c de estoque), deve-se fazer a melhor avaliao da
demanda futura, tentar prever os recursos que possam satisfaz-la e tentar responder rapidamente se a demanda
real no for a prevista.
Resposta demanda tipos de planejamento e controle:

Obter recursos contra pedidos (resourse-to-order): o processo de produo de bens ou servios s


comea quando for necessrio. Cada pedido aciona as atividades de planejamento e controle para
organizar sua produo;
Fazer contra pedido (make-to-order): mantem em estoque seus recursos transformadores ou a
serem transformados, mas vai fazer o produto/servio somente contra pedido firme do
consumidor;
Fazer para estoque (make-to-stock): produzem para estoque com antecedncia a qualquer pedido.

Razo P:D, sendo P o tempo total do processo, tempo que a operao leva para obter recursos, produzir e
entregar o produto/servio; e D o tempo de demanda, tempo de espera do consumidor, desde pedir o produto at
recebe-lo.

As razes P:D indicam grau de especulao. Quanto maior P em relao a D, maior a proporo das
atividades especulativas (executadas na expectativa de eventual pedido), e, portanto, maior o risco da operao.
Quando P=D no importa quo inexatas so as previses, a especulao eliminada.
Para conciliar suprimento e demanda, quatro atividades justapostas de planejamento e controle so
desempenhadas: carregamento (quanto fazer?), sequenciamento (em que ordem?), programao (quando fazer?) e
controle (tudo est saindo conforme o plano?).
Carregamento
a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. No carregamento finito, aloca-se at um
limite estabelecido, esse limite a capacidade de trabalho estimada do centro de trabalho, baseada nos centros
disponveis para carga. No aceito trabalho acima dessa carga. O carregamento finito relevante para operaes
em que possvel limitar a carga, necessrio limit-la, ou o custo de limitao no proibitivo. J no
carregamento infinito, no se limita a aceitao do trabalho, e sim tenta corresponder a ele. Limitaes de
capacidade no so usadas para limitar o trabalho. O carregamento infinito relevante para operaes nas quais
no possvel limitar o carregamento, no necessrio, ou o custo de limitao proibitivo.
Sequenciamento
Seja a abordagem finita ou infinita do carregamento, quando o trabalho chega, decises devem ser
tomadas sobre a ordem e que as tarefas sero executadas trata-se do sequenciamento. As prioridades so
frequentemente estabelecidas com base em um conjunto de regras pr-definidos. Algumas dessas regras:

Restries fsicas: a natureza fsica dos materiais processados pode determinar a prioridade;
Prioridade ao consumidor: as operaes algumas vezes permitem que um consumidor importante
ou temporariamente ofendido seja atendido primeiro, independentemente da ordem de chegada.
o caso tambm dos atendimentos hospitalares e policiais, que usam sistemas de triagem,
priorizando emergncias;
Data prometida: melhora a confiabilidade, mas no proporciona uma produtividade tima, sendo
menos eficiente;
LIFO last in first out (ou UEPS): o exemplo clssico a descarga de um elevador ou caminha ba.
O LIFO tem um efeito muito adverso na rapidez e confiabilidade de entrega. A sequncia no
determinada por razoes de qualidade, flexibilidade ou custo, assim, nenhum desses objetivos de
desemprenho bem servido por esse mtodo;
FIFO first in first out (ou PEPS): as operaes servem aos consumidores na exata sequencia de
suas chegadas. Em operaes de alto contato vista como justa, mas no considera a urgncia ou
data prometida, comprometendo a rapidez e confiabilidade de entrega. Alm disso, difcil ser
flexvel em um sistema em que a priorizao visvel aos consumidores;
Operao mais longa / tempo total mais longo primeiro: sob certas circunstncias, a produo
pode sentir-se obrigada a sequenciar seus mais longos trabalhos em 1 lugar. A vantagem est em
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ocupar os centros de trabalho por longos perodos, sem perder tempo com preparao entre
trabalhos pequenos. A utilizao alta, mas esse mtodo no leva em conta a rapidez,
confiabilidade ou flexibilidade de entrega;
Operao mais curta / tempo total mais curto primeiro: permite que o negcio fature mais
rapidamente, resolvendo problemas de fluxo de caixa. Melhora o desempenho da entrega, mas
pode afetar negativamente a produtividade e prejudicar consumidores maiores;
Regra de Johnson: aplica-se ao sequenciamento de n trabalhos por meio de dois centros de
trabalho.

Para julgar a eficcia das regras de sequenciamento, poderiam ser usados todos os cinco objetivos de
desempenho (qualidade, confiabilidade, custo, flexibilidade e rapidez), mas so particularmente mais importantes a
confiabilidade, a rapidez e o custo. E, de forma geral, a regra da operao mais curta primeiro geralmente possui
melhor desempenho na prtica.
Programao
Ao determinar a sequncia em que o trabalho ser desempenhado, algumas operaes requerem um
cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem comear e quando eles deveriam
terminar isso um programa.
A atividade de programao uma das mais complexas tarefas do gerenciamento da produo; envolve
simultaneamente diferentes recursos, mquinas, pessoal. Pode ser montada por uma frmula geral para calcular o
nmero de possveis programaes em dada situao. Sendo n o n de trabalhos e m o n de mquinas: Nmero
de programaes = (n!) x m.
Programao para frente e para trs: a pra frente envolve iniciar o trabalho logo que ele chega; a pra trs
envolve iniciar o trabalho no ltimo momento possvel sem que ele sofra atraso. A escolha entre uma ou outra
depende das circunstncias. A pra frente tem como vantagem a alta utilizao do pessoal e flexvel. J a
programao pra trs apresenta custos mais baixos com materiais, menos exposio ao risco no caso de mudana
de pedido do consumidor e tende a focar as operaes nas datas prometidas ao cliente. Na teoria, MRP e JIT usam
programao para trs, embora na prtica o MRP no espere o ltimo momento.
O mtodo mais comum de programao o grfico de Gantt. Trata-se de uma ferramenta simples que
representa o tempo como uma barra num grfico, que indica o que est acontecendo no trabalho (andamento) ou
com o centro de trabalho. A vantagem que proporciona uma representao visual simples do que deveria e do
que realmente est acontecendo na operao; pode ainda ser usado para testar programas alternativos. O grfico
de Gantt no uma ferramenta de otimizao, ele simplesmente facilita o desenvolvimento de programaes
alternativas por comunica-las eficazmente.
Monitoramento e Controle
Ao criar um plano para a operao por meio de carregamento, sequenciamento e programao, cada parte
da operao precisa ser monitorada para assegurar que as atividades planejadas de fato esto ocorrendo. Qualquer
desvio dos planos pode ser retificado por algum tipo de interveno, que por si s provavelmente envolver algum
replanejamento.
Sistema de controle empurrado: as atividades so programadas por meio de um sistema central e
completadas em linha com as instrues centrais, como ocorre em um MRP. Aqui, os materiais so movidos para a
etapa seguinte logo que processados, sem levar em considerao se o centro seguinte pode utiliz-lo. A situao
real muitas vezes diferente da planejada, gerando tempo ocioso, estoques e filas frequentes.
Sistema de controle puxado: o passo e as especificaes do que feito so estabelecidos pela estao de
trabalho consumidora, que puxa o trabalho da estao antecedente (fornecedora). Os materiais so movidos
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apenas quando a estao seguinte os solicita. Nesse sistema muito menos provvel que ocorra formao de
estoques, sendo, ento, favorecidos pelas operaes JIT.
Efeito volume-variedade no planejamento e controle: muitas decises detalhadas das atividades de
planejamento e controle so afetadas significativamente pela posio variedade-volume de uma operao
produtiva. A prontido de resposta ao consumidor, o horizonte de planejamento, a principais decises de
planejamento e a robustez do planejamento e controle so especialmente afetados pelo volume e pela variedade.

Dissertao UFSC
Dificilmente se encontram, na prtica, dois sistemas de PCP iguais. Os principais responsveis por esta
diferenciao so: tipo de indstria, tamanho da empresa e diferenas entre estruturas administrativas. No entanto,
independentemente dessas diferenas, um conjunto bsico de atividades de PCP deve ser realizado. Essas
atividades so necessrias para a consecuo dos objetivos do PCP, mas no necessariamente devero estar todas
sendo executadas numa rea especfica. Isso depender da configurao organizacional adotada pelo sistema de
manufatura.
So estabelecidos trs nveis hierrquicos para o PCP: estratgico (longo prazo), ttico (mdio prazo) e
operacional (curto prazo).

Previso de demanda: as anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda futura so da
maior importncia para a elaborao do Planejamento de longo prazo. As previses de demanda podem ser de:

Curto prazo: esto relacionadas com a Programao da Produo e decises relativas ao controle
de estoque;
Mdio prazo: horizonte de planejamento de seis meses a dois anos. Planos tais como: Plano
Agregado de Produo e Plano Mestre de Produo se baseiam nestas previses;
Longo prazo: horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou at mais.
Auxilia decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes de linhas de
produto, desenvolvimento de novos produtos, etc.

Um bom sistema de previso deve ter boa acuridade, simplicidade de clculo e habilidade de rpidos
ajustes frente s mudanas.
Planejamento de Recursos de Longo Prazo: planos de longo prazo so elaborados para dimensionamento
das capacidades futuras, atravs da previso de demanda e objetivos formulados pelo PE feito pela alta
administrao, com a finalidade de se fazer a previso dos recursos necessrios (equipamentos, mo-de-obra
especializada, capital para investimentos em estoque) que geralmente no so passveis de aquisio no curto
prazo.

Planejamento Agregado de Produo: elaborado com base no planejamento de longo prazo. Tem como
resultado um plano de mdio prazo que estabelece nveis de produo, dimenses da fora de trabalho e nveis de
estoque. O planejamento feito em termos de famlias de itens, ou seja, os produtos a serem produzidos no so
definidos de forma a terem uma constituio individual e completamente especificada, e sim so agregados
formando famlias de itens semelhantes.
Planejamento Mestre da Produo: o componente central da estrutura global apresentada na figura.
Gerado a partir do plano agregado, desagregando-o em produtos acabados, guiar as aes do sistema de
manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro
de certo horizonte de planejamento (que pode vaiar de 4 a 12 meses, sendo que quanto menor o horizonte, maior
ser a preciso do PMP). Trata-se de um elemento fundamental na compatibilizao dos interesses das reas de
manufatura e mkt. Male lembrar que quando existem diversas combinaes de componentes para se obter o
produto, pode ser preferencial elaborar o PMP com base em produtos de nveis intermedirios, e no produtos
finais.
Planejamento de Materiais: a atividade atravs da qual feito o levantamento completo das
necessidades de materiais para a execuo do plano de produo. A partir das necessidades vindas da lista de
materiais, das exigncias impostas pelo PMP e das informaes das informaes vindas do controle de estoque
(itens em estoque e itens em fabricao), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser
fabricados. O planejamento de materiais tem como objetivos reduzir os nveis de estoques e maximizar os nveis de
atendimento aos clientes e produo da indstria.
Planejamento e Controle da Capacidade: a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada
centro de trabalho para cada perodo futuro, visando prever se o cho-de-fbrica ter capacidade para executar um
determinado plano de produo para suprir determinada demanda de produtos ou servios. Tem a funo de
acompanhar o nvel da produo executada, compar-la com os nveis planejados e executar medidas corretivas de
curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos.
Programao e Sequenciamento da Produo: a atividade de programao determina o prazo das
atividades a serem cumpridas, ocorrendo em varias atividades de planejamento da produo. De posse de
informaes como disponibilidade de equipamento, matrias-primas, operrios, processo de produo, tempos de
processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricao; as ordens de fabricao podero ser distribudas aos
centros produtivos onde ser iniciada a execuo do PMP. Segundo Martins, os objetivos da programao e
sequenciamento so: aumentar a utilizao dos recursos, reduzir o estoque em processo e reduzir os atrasos no
trmino dos trabalhos.
Controle da Produo e Materiais: tem como objetivo acompanhar a fabricao e compra dos itens
planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos. Caso ocorra algum desvio
significativo, o controle deve acionar as atividades de PMP e planejamento de materiais para o replanejamento ou
acionar a atividade de programao e sequenciamento para reprogramao necessria.
As atividades de planejamento e controle da produo podem atualmente ser implementadas e
operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, trs sistemas: MRP I / MRP II, JIT e OPT.
MRP: pode significar planejamento das necessidades de materiais (MRP I) ou planejamento dos recursos de
manufatura (MRO II). Mas ambas as definies de referem ao mesmo tema auxiliar empresas a planejar e
controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informao computadorizados.
MRP I Materials Requeriments Planning: permite que a empresa calcule quanto material de determinado
tipo necessrio e em que momento. A essncia quantidade e tempo! De acordo com Russomano, os benefcios
trazidos pelo MRP so: reduo do custo de estoque, melhoria da eficincia da emisso e da programao; reduo
dos custos operacionais e aumento da eficincia da fbrica. Para conseguir uma implementao de sucesso de um
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sistema MRP necessrio, entre outros fatores: realizar uma adequao do MRP ao sistema de manufatura, o
comprometimento e envolvimento da alta gerncia, treinamento dos empregados.
MRP II Manufacturing Resource Planning: verso ampliada do MRP I. Permite que a empresa avalie as
implicaes da futura demanda nas reas financeira e de engenharia, assim como analise as implicaes quanto
necessidade de materiais. Trata-se de um plano global para a empresa.
JIT Just in Time: significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios, no
antes para que no formem estoques, e nem depois para que os clientes no tenham que esperar. O JIT visa
atender demanda instantaneamente com qualidade perfeita e sem desperdcios.
O JIT requer: qualidade, velocidade, confiabilidade (para atingir um fluxo rpido), flexibilidade (para
produzir pequenos lotes) e custo reduzido (consequncia dos desempenhos anteriores).
Filosofia de operaes do JIT:

Eliminar desperdcios: o desperdcio pode ser definido como qualquer atividade que no agrega
valor, identific-los o primeiro passo para elimin-los. Os tipos de desperdcios so:
superproduo, tempo de espera, transporte, processo, estoque, movimentao, produtos
defeituosos.
Envolvimento de todos: o sistema de respeito pelos homens incentiva a resoluo de problemas
em equipe1, o enriquecimento de cargos, a rotao de cargos e multi-habilidades. A inteno
encorajar alto grau de responsabilidade pessoal, engajamento e ownership do trabalho.
Aprimoramento contnuo: se os objetivos do JIT so estabelecidos em termos de ideais, os quais
organizaes individuais podem nunca alcanar, a nfase ento deve estar na forma com a qual
uma organizao aproxima-se desse ideal.

OPT - Optimized Production Technology ou Tecnologia de Produo Otimizada: Desenvolvido por um


grupo de pesquisadores irlandeses em 1978, do qual fazia parte o fsico Eliyahu Goldratt, OPT um mtodo de
gesto de produo utilizado pelas organizaes com o objetivo de ter maior rentabilidade atravs da identificao,
gerenciamento e resoluo dos recursos considerados como gargalos. A meta principal das empresas privadas
ganhar dinheiro. O mtodo OPT contribui atuando sobre trs medidas: Ganhos, Despesas Operacionais, Estoques.
De acordo com a filosofia do OPT, para que a empresa alcance sua meta principal necessrio que, no nvel da
fbrica, se aumente os ganhos e, ao mesmo tempo, sejam reduzidos os estoques e as despesas operacionais.

A responsabilidade pela resoluo dos problemas sendo dividida por todos, aumenta consideravelmente as chances do problema ser resolvido.

Slides UFBA:
Principais etapas do planejamento e controle da produo:

Projeto do sistema de produo:


o Planejamento da capacidade;
o Localizao das instalaes;
o Projeto do produto e do processo;
o Arranjo fsico e instalaes;
o Projeto e medida do trabalho.
Operao do sistema de produo:
o Gesto da demanda;
o Planejamento agregado;
o Programao e controle da produo;
o Administrao de projetos.
Controle do sistema de produo:
o Controle de estoques;
o Sistema MRP;
o Controle da qualidade;
o Medida da produtividade.

Conceitos fundamentais PCP (at p. 14)


PE da produo (p. 15 a 17)
Determinao da capacidade (p.18 a 26)
Localizao das instalaes (p. 27 a 34)
Planejamento da capacidade produtiva / capacidade agregada (p. 35 a 45)
Programao da produo (p. 46 a 65)
Gesto de estoque (p.66 at o fim).

DISCUSSES DO BOLG ADM COMENTADA:


QUESTO 41 TRANSPETRO 2011:
Tendo essa figura em mente, resolvia-se a questo. Nessa melhor item a item, apesar de no ser minha
metodologia preferida para explicar, em algumas questes melhor se valer dela.
(A) determinar as quantidades e datas de produo e aquisio dos componentes das cadeiras tipo 1, para os
prximos 15 dias, definindo, assim, o planejamento agregado para a famlia cadeiras.
A parte errada que definir componentes para um produto, voc no define para a famlia toda de produtos,
pois cada produto tem a quantidade de matria que leva. Ainda poderamos ter uma discusso quanto ao
prazo, se 15 dias ou no mdio prazo.Alternativa errada.
(B) estabelecer a quantidade de cadeiras equivalentes a serem produzidas nas prximas 4 semanas, atravs
do planejamento mestre de produo (MPS).
O erro aqui est em um pequeno detalhe. A palavra equivalente deixa a frase incorreta. No o nmero de
cadeiras equivalentes, o nmero real de cada cadeira que definido no MPS. O MPS detalha o qu, quando
e quanto de tudo que passa pela linha de produo. Equivalente quando se usa uma unidade padro e se
calcula as outras em relao a essa, muito utilizado l nos custos.
(C) estimar, no planejamento das necessidades de materiais (MRP), a quantidade de cadeiras equivalentes
que sero produzidas nos meses subsequentes.
Nessa o erro salta na sua vista. Planejamento das necessidades de materiais no diz quantidade de nada que
ser produzido, diz o que ser preciso de material para atender produo.
(D) definir, no planejamento das necessidades de materiais (MRP), a quantidade a ser produzida e/ou
adquirida dos componentes da mesa X, atravs da lista tcnica e da estrutura analtica do produto.
O planejamento de materiais leva em conta uma lista tcnica e a estrutura do produto. O que isso? A
famosa receita do bolo, que diz tudo o que se precisa para fazer o bolo, no s em quantidade, mas tambm
em especificao de cada ingrediente. Se faz isso na produo, cada produto tem uma receita para faz-lo
e a partir dela que o planejamento das necessidades de materiais sabe o que precisa ter em estoque para a
produo.
(E) agregar os produtos cadeira e mesa numa nica famlia, para realizar o planejamento agregado, e
projetar a demanda agregada para os prximos meses.
A questo diz claramente Sabe-se que os recursos de produo utilizados para produzir as cadeiras e as
mesas so distintos e no compartilhados, logo como iramos unir os dois em uma nica famlia? Famlias de
produtos tem que ter o mnimo em comum para serem planejadas em alguns aspectos juntas. S se separam
na hora do curto prazo.
Quem quiser ler mais sobre os planejamentos, falei nessa questo da Petrobio.
RESPOSTA LETRA D
QUESTO 35 PETROBIO 2011:
O Planejamento e Controle da Produo (PCP) composto por etapas hierrquicas cujo objetivo garantir
que os recursos necessrios para a produo estaro disponveis no momento certo. Para isso, so elaborados
planejamentos de nvel estratgico, ttico e operacional. Associe as caractersticas esquerda com as etapas
do PCP, que se encontram direita.
Caractersticas:
I Exploso de necessidades de
materiais e componentes

Etapas do PCP
P SOP (Sales and Operations Planning)
Planejamento de Vendas e Operaes
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II Planejamento de estoques e
prazos de entrega dos produtos
finais
III Planejamento de capacidade
dos recursos crticos (gargalos)
IV Planejamento de produo e
estoques por famlias de produtos

Q RCCP (Rough Cut Capacity Planning)


Planejamento Grosseiro de Capacidade
R MPS (Master Production Schedule)
Planejamento Mestre da Produo
S CRP (Capacity Requirements
Planning) Planejamento de Capacidade
de Curto Prazo
T MRP (Material Requirements
Planning) Planejamento das
Necessidades de Materiais

A associao correta
(A) I T , II R , III Q , IV P
(B) I R , II T , III Q , IV S
(C) I R , II T , III S , IV Q
(D) I R , II T , III P , IV S
(E) I S , II R , III P , IV T
Livros:
- Administao da Produo e Operaes Norman Gaither e Greg Frazier
- Administrao da Produo Stuart Chambers, Robert Johnston e Nigel Slack
Vamos primeiramente ver graficamente essa hierarquia. A mais detalhada que achei foi essa, em um artigo
do site scielo. (aqui o link)
Est mais detalhada do que a de alguns livros que tenho em casa.
A figura bem explicada e fcil de entender. Mas notem que toda e qualquer produo depende de um
planejamente bsico, o de vendas. Sem saber o que se pode ou consegue vender, no se saber o quanto
produzir.
J linkando com a questo, temos:
- Planejamento de Vendas e Operaes: o planejamento feito normalmente pelo setor de marketing/vendas
da empresa que diz para a produo quantos es quais produtos j esto em carteira, ou seja, j tem
comprador certo juntamente com a previso de novas vendas. Esse planejamento detalhado no nvel de
famlia de produtos e produtos especficos dando sempre quantidades e prazos para a entrega desses
produtos. Assim, ele serve como dado do planejamento da capacidade de produo.
- Planejamento da capacidade de produo: Esse planejamento, como o prprio nome j nos diz, o quanto
a empresa pode produzir e ele pode ser subdividido de acordo com o prazo de produo:
_ Planejamento da capacidade de longo prazo ou planejamento das necessidades das capacidades: So de
longo prazo, conectados diretamente com os objetivos estratgicos da empresa. Normalmente, todas as
fbricas planejam aumento de participao de mercado, consequentemente, de produo. Esse
planejamento trata de preparar a fbrica a longo prazo para possibilitar o crescimento do jeito planejado.
Trata tambm do planejamento de linha de produtos inteiras, por exemplo: quantos caminhes se quer
produzir
no
longo
prazo.
No
detalha
por
famlia
ou
produto
especfico.
_ Planejamento grosseiro da capacidade: Apesar de no estar na figura, o planejamento das necessidades
no mdio prazo. J se preocupa em famlias de produto, por exemplos, quantos Caminhes da srie F a tem
capacidade de fazer. Ele revisa o Planejamento Mestre de produo (ainda falaremos dele) para se certificar
de que restries bvias de capacidade no iro exigir mudanas na programao. Inclui a verificao se as
instalaes fabris e de armazenagem (evitando gargalos de produo), os equipamentos e os trabalhadores
esto disponveis e se os fornecedores-chave alocaram a capacidade adequada para fornecer os materiais
quando necessrio.
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_ Planejamento da capacidade de curto prazo: o planejamento voltado para o produto especfico. Se volta
para horas-homem-mquina necessrios para cada produto especfico, est intimamente ligado ao
Planejamento das necessidades de Materiais (MRP).
- Planejamento mestre de produo (MPS): a fase mais importante do PCP. formado com base em diversas
informaes que interfiram na produo da empresa. As principais informaes consideradas so: Carteira de
pedidos; previses de venda; demanda de empresa coligada. demanda de P&D; necessidades de exibies e
promoes; necessidade de estoque de segurana; demanda de peas para reposio, nveis de estoque e
restries-chave da capacidade. Com isso, o MPS consegue calcular quanto e quando cada produto deve
passar pela linha de produo da empresa.
- Planejamento das necessidades de materiais (MRP): Talvez o mais cobrado em provas. Ele planeja os
estoques de materiais e produtos necessrios para fabricao para que a produo no pare por falta de
matria-prima. Para isso, ele leva em considerao diversas variveis: Lista de componentes (exploso do
produto em seus componentes, como uma receita de bolo), as quantidades vindas do MPS, registro de
estoques, o lead-time (tempo de reposio) dos fornecedores e at informaes sobre os lotes econmicos de
compras.
Detalhei aqui somente os que falavam na questo, pois se fosse resumir todos, iria digitar um livro aqui.
RESPOSTA LETRA A

QUESTO 42 TRANSPETRO 2011:


Questo legal sobre estrutura do produto e sua hierarquia da produo.
Como funciona uma lista com hierarquia de produo:
Um nvel zero depender de todos os nveis abaixo at chegarmos em outro zero, como assim?
Se tivermos a seguinte estrutura:
0A
.1 C
.1 D
0B
.1 E
..2 G
.1 F
Isso diz o que? Um nvel depende de todos os outros nveis abaixo, at chegar no mesmo nvel:
Ou seja, A depende de C e D, os de nvel abaixo que se encontram at chegar novamente no mesmo nvel 0.
E B, o prximo de nvel 0, depende de todos os nveis abaixo at chegar novamente em outro, ou seja,
depende de E e F. O E, por sua vez, depende de todos com nvel abaixo at chegar no prximo com mesmo
nvel dele. Ou seja, E depende de G, que est no nvel ..2. F no tem ningum de nvel abaixo ligado a ele,
ento completamente independente.
Isso acontece em qualquer lista de estrutura. Um nvel acima depende de todos abaixo que estiverem ligados
a ele, at chegarmos novamente no mesmo nvel. (UPDATE)
<Na coluna nvel, notamos que temos 3 nveis de hierarquia para a produo desse produto. Os nveis de
nmero menor so os que ficam acima no desenho, sempre dependendo dos de nvel de nmero maior. As
dependncias esto descritas tambm pelos pontos antes. Assim o nvel 0 no tem ponto. O nvel .1
depender de todos os ..2 que vem abaixo, at que acabe, mas independente dos que esto no mesmo nvel
de hierarquia. Para facilitar, vamos ao desenho da hierarquia desse produto da questo:

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Esse seria o desenho da hierarquia de produo para esse produto. Agora, vamos indo de baixo para cima,
produzindo primeiro os do nvel mais baixo e subindo. Deu para entender o porqu de comearmos por baixo?
Pois para produzirmos A, precisamos de B, C e D. Para termos B, precisamos de E, F e G; para termos C,
precisamos de E; e D comea no primeiro dia de produo, pois no depende de ningum.
No primeiro dia de produo comeam E, F, G e D (que do nvel .1, mas no depende de nada).
No segundo dia acaba-se todo o nvel ..2 e comea no terceiro dia todo o nvel .1, lembrando que o D j est
adiantado 2 dias, s faltando 3 dias para seu trmino.
Para acabar o nvel .1 inteiro precisaremos ir at o dia 6, onde o B acaba e os outros do nvel j estaro
acabados, esperando B.
No stimo dia comea o processo A que demora 2 dias, indo at o dia 8.
RESPOSTA LETRA B

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GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


a gesto da interconexo das empresas que se relacionam por meio de ligaes a montante e a jusante
entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e servios para o consumidor final. Vai
alm das fronteiras da organizao.
Busca satisfazer efetivamente os consumidores e fazer isso de forma eficiente. Pois o consumidor final
possui a nica moeda corrente real na cadeia de suprimentos.
Abordagem holstica da cadeia de valores: analisar toda a cadeia pode aumentar a eficincia, o que permite
a manuteno de estoque somente onde necessrio, identificando gargalos, balanceando capacidade e
coordenando um fluxo suave de materiais.
No lado do suprimento, est a gesto de compra e suprimentos.
Os objetivos tradicionais da funo compras so: comprar na qualidade certa; para entrega rpida; entrega
no momento certo e na quantidade certa; obter flexibilidade em termos de especificao, tempo de entrega ou
quantidade; e comprar ao preo correto.
Uma importante deciso que os gerentes de compra enfrentam quanto a abastecer casa produto/servio
por meio de um nico fornecedor (single-sourcing) ou de mais de um deles (multi-sourcing).
Redes keiretsu: coaliso de empresas que formam uma rede de fornecedores para um fabricante,
normalmente grande. Caracterizadas por relacionamentos muito cordiais. O keiretsu tem sido criticado justamente
por suas relaes muito amveis; argumenta-se que, sem uma concorrncia mais aberta, a coaliso dos membros
torna-se menos inovadora.
Fonte global: as empresas esto cada vez mais dispostas a procurar fornecedores fora de seus pases.
No lado da demanda, est a gesto da distribuio fsica.
Logstica: uma extenso da gesto de distribuio fsica e geralmente se refere a materiais e informaes
de um negcio, passando pelo canal de distribuio at o consumidor final.
Administrao de materiais: um termo mais limitado do que gesto da cadeia, e se refere gesto do
fluxo de materiais e informaes atravs da cadeia de suprimento imediata, incluindo compra, gesto de lojas,
planejamento e controle da produo e gesto da distribuio fsica. Restringe-se empresa.
Do ponto de vista das operaes individuais dentro da cadeia de suprimentos, uma das questes-chaves
como elas administram seus relacionamentos com fornecedores e consumidores imediatos.
Os relacionamentos podem ser: B2B, B2C, C2B ou C2C. Sendo o B2B, de longe, o mais comum no contexto
da cadeia de suprimentos. Tipos de relacionamentos:

Integrao vertical: envolve a deciso de fazer ou comprar; quando uma empresa opta por
comprar produtos/servios, est implicitamente decidindo no fabricar, e isso nem sempre uma
deciso fcil. Normalmente, o principal critrio para essa deciso o financeiro (custo), mas muitas
empresas esto terceirizando servios no fundamentais atividade principal da empresa (p. ex.:
limpeza, transporte, alimentao, etc.);
Relacionamentos tradicionais de fornecimento de mercado: trata-se de terceirizar comprando de
forma totalmente mercado livre, com relacionamentos de curto prazo entre comprador e
vendedor, sem vnculo ou fidelidade;

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Operaes virtuais: forma extrema de atividades de terceirizao. As operaes virtuais fazem


muito pouco, mas baseiam-se em uma rede de fornecedores que podem oferecer produtos e
servios conforme a demanda;
Relacionamento de fornecimento em parceria: fornecedores e consumidores cooperam,
compartilhando recursos e habilidades para alcanarem benefcios conjuntos alm dos que
conseguiriam isolados;
Relacionamento como permuta.

Mercados diferentes exigem politicas da cadeia de suprimentos diferentes: para produtos funcionais usar
politicas eficientes da cadeia de suprimentos (a cadeia administrada para assegurar que os produtos possam fluir
abaixo na cadeia o mais rpido possvel para reabastecer os poucos estoques que so mantidos jusante); e para
produtos inovadores usar politicas responsivas da cadeia de suprimentos (enfatizam os nveis altos de servios e o
suprimento responsivo ao consumidor final, o estoque na rede est disposto to prximo quanto possvel do
consumidor).
Efeito Forrester: Jay Forrester demonstrou que existe certa dinmica entre as empresas na cadeia de
suprimentos que causam erros, inexatido e volatilidade, e que esses problemas so crescentes para empresas mais
montante na cadeia. So efeitos anlogos brincadeira infantil telefone sem fio.
Melhoria na cadeia de suprimentos: os esforos para coordenar a atividade da cadeia podem ser descritos
em trs categorias:

Informaes compartilhadas: de modo que todas as operaes possam monitorar a demanda


verdadeira;
Alinhamento de canal: significa ajuste da programao, movimentos de material, nveis de
estoque, preo e outras estratgias de vendas de modo a alinhas todas as operaes da cadeia. Vai
alm da proviso de informaes, significa que os sistemas e mtodos do processo decisrio do
planejamento e controle esto harmonizados;
Eficincia operacional: so os esforos que cada operao na cadeia pode fazer para reduzir sua
prpria complexidade, reduzindo os custos de fazer negcio com outras operaes da cadeia e
aumentando o tempo de atravessamento, uma abordagem importante para aprimorar a eficincia
operacional a compresso de tempo.

Kotler p. 519. Ver!

ADM Comentada:
Cadeia de suprimentos uma sequncia de unidades produtivas dentro da rede de suprimentos de
uma organizao. O conceito de Gesto da Cadeia de Suprimentos, engloba:

Gesto de compras e suprimentos;


Gesto da distribuio fsica;
Logstica;
Gesto de materiais.

Anlise das opes da questo 37 da prova Petrobio 2010:


I O efeito chicote resultado da colaborao acentuada entre empresas da mesma Cadeia de
Suprimentos.

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Uma cadeia de suprimentos passa longe de ser completamente estvel, e uma variao de demanda em um
elo da cadeira pode gerar uma variao completamente diferente em outros elos, o grfico explica melhor.

(Retailer = Varejista; Distributor = Atacadista/Distribuidor; Manufacter = Fabricante)

Notem que uma pequena variao de demanda no varejista, tido nessa cadeia como consumidor final, gera
uma variao imensa na produo do fabricante. Isso chamado efeito chicote.
No resultado da colaborao acentuada, resultado do fenmeno: uma variao para cima no varejista,
puxa para cima as compras do atacadista, pois se a crescente continuar ele ter estoque de reserva, que por
sua vez puxa para cima o do fabricante, pensando a mesma coisa. Para baixo funciona do mesmo jeito.
Opo Falsa.
II Atravs da colaborao, as empresas compartilham informaes estratgicas, com o objetivo de
maximizar a lucratividade global da Cadeia de Suprimentos.
Segundo Slack, a gesto da cadeia de suprimento tem os seguintes objetivos:
- Focalizar na satisfao dos clientes finais;
- Formular e implementar estratgias baseadas na obteno e reteno de clientes finais;
- Gerenciar a cadeia de maneira eficaz e eficiente: Esse tem a ver com o item da questo. A gesto
da cadeia de cadeia de suprimentos exige uma abordagem holstica, global da cadeia de suprimentos. Para
que se alcance essa eficincia e eficcia preciso que os fornecedores, fbricas e revendedores tenham
sistemas integrados, para minimizar estoques, diminuir lead-time e custos logsticos, quando toda essa
integrao acontece, com todas as informaes compartilhadas, temos um aumento na lucratividade por
consequncia.
Opo Verdadeira.
III O posicionamento de uma empresa em um cluster ou arranjo produtivo local acelera o processo
de integrao logstica.
Bem, acredito que todos aqui j usaram o windows 98 e viram aquela maldita limpeza dos clusters do HD,
aquele processo que demorava horas, dizia que seu computador estava cheio de clusters defeituosos e eu, de
fato, nunca vi diferena em fazer aquilo ou no. Isso foi s para exemplificar o que so clusters.
Grosseiramente falando, cluster um aglomerado. Seja de informaes, de empresas, de indstrias.
Imagina uma empresa fora de um cluster produtivo. Os fornecedores nem sempre so exclusivos, ento
quando essa empresa pedisse, sempre teria que desviar um caminho do fornecedor da rota, sem contar com
sempre ter que pedir um mnimo para o fornecedor fazer a entrega. Quando esto todas as indstrias perto, o
caminho vai para um s lugar e pode encher o caminho com pedido de vrias indstrias.
Sem contar que normalmente os principais fornecedores buscam j ficarem instalados perto de aglomerado
de indstria, para facilitar logstica e comunicao com os clientes, em geral.
Opo Verdadeira.
IV Para reduzir o custo total logstico, as empresas devem buscar minimizar, isoladamente, o custo de cada
funo logstica.

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Nesse item a pegadinha estava bem bvia. Buscar minimizar cada funo ISOLADAMENTE no o caminho
para reduzir o custo total logstico. Aes integradas, diminuindo custos em atividades que possam funcionar
com menos investimentos, realocando recursos. Esse o caminho, sempre integrado. Opo Falsa.

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ADMINISTRAO DE MATERIAL
definida como sendo um conjunto de atividades dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no,
destinadas a suprir diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das respectivas
atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a
armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos rgos requisitantes, at operaes gerais de controle de
estoque, etc.
Visa garantia de existncia contnua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens
que o compe, sem tornar excessivo o investimento total. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios
ao suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno, na quantidade
necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.
Essas quatro condies bsicas alinhadas acima so alcanadas por meio da interligao entre os
subsistemas da administrao de material. Decompondo esta atividade atravs da separao e identificao dos
seus elementos componentes, encontramos as seguintes subfunes da administrao de materiais: controle de
estoque, classificao de material, aquisio/compra de material, armazenagem/almoxarifado, movimentao de
material, inspeo de recebimento, cadastro, inspeo de suprimentos, padronizao e normalizao, transporte de
materiais. Sendo as trs ltimas mais especificas de organizaes mais complexas.
Responsabilidades e atribuies da administrao de materiais:

Suprir, atravs de compras, a empresa, de todos os materiais necessrios ao seu funcionamento;


Avaliar outras empresas como possveis fornecedores;
Supervisionar os almoxarifados da empresa;
Controlar estoques;
Aplicar um sistema de reaprivisionamento adequado, fixando entoques mnimos, lotes econmicos
e outros ndices necessrios ao gerenciamento dos estoques, segundo critrios aprovados pela
direo da empresa;
Manter contato com as gerncias de produo, controle de qualidade, engenharia de produto,
financeira, etc.;
Estabelecer sistema de estocagem adequado;
Coordenar inventrios rotativos.

As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser
competitivos no mercado. Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a
aceitao do produto final. Precisam estar na empresa, prontos para o consumo na data desejada e com um preo
de aquisio acessvel, a fim de que o produto possa ser competitivo e assim, dar empresa um retorno satisfatrio
do capital investido.
Dessa forma, os principais objetivos da administrao de materiais so: baixo preo, alto giro de estoque,
baixo custo de aquisio e posse, continuidade de fornecimento, consistncia de qualidade, despesas com pessoal
(obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou mesmo resultado com menor despesa), relaes
favorveis com fornecedores, aperfeioamento de pessoal, e bons registros.
Fluxo das atividades:

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Analisando o esquema acima, percebemos a relao de interdependncia.

Anlise de mercado ou necessidade de produo: permite avaliar a capacidade de consumo.


Anlise econmico-financeira: analisa a capacidade empresarial, as despesas e a lucratividade,
visualizando assim as possibilidades de investimento.
Programao e controle de estoque: consiste em definir o estoque ideal para as necessidades da
empresa, e o controle visa rapidez de atendimento, menor aplicao do capital de giro,
possibilidades de rotatividade do estoque, etc.
Compras: a funo compras um segmento essencial do departamento de materiais ou
suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-las
quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades corretas, cerificar se
recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. Os objetivos bsicos de
uma seo de compras so: comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo a
padres de qualidade e quantidade, e procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta
as melhores condies para a empresa, principalmente as de pagamento.

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GESTO DE ESTOQUES
O grande dilema do gerenciamento de estoques: apesar dos custos e de outras desvantagens, eles facilitam
a conciliao entre fornecimento e demanda.
Estoque aqui definido como acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de
transformao. Vale lembrar que os estoques s existem porque o fornecimento e a demanda no esto em
harmonia um com o outro; havendo esforos para casar as taxas de fornecimento e demanda, ocorrer uma
reduo nos nveis de estoques.
A desarmonia comentada acima leva a diferentes tipos de estoques:

Estoque de proteo: tambm chamado isolador, tem o propsito de compensar as incertezas


inerentes a fornecimento e demanda, mantendo sempre um nvel mnimo de estoque para cobrir
eventual demanda que seja maior que a esperada durante o perodo de ressuprimento;
Estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estgios na operao no podem fornecer
simultaneamente todos os itens que produzem, deve haver estoque para compensar esse
fornecimento irregular de cada item;
Estoque de antecipao: mais comumente usado quando as flutuaes da demanda so
significativas, mas relativamente previsveis (ex.: chocolate na Pscoa); e tambm quando as
variaes de fornecimento so relevantes (alimentos de safra enlatados, p. ex.);
Estoque no canal (de distribuio): existe porque o material no pode ser transportado
instantaneamente estre o ponto de fornecimento e o de demanda. Todo estoque em trnsito
estoque no canal.

No gerenciamento do sistema de estoque, os gerentes de produo esto envolvidos em trs principais


tipos de decises: quanto pedir, quando pedir e como controlar o sistema.
Deciso de volume de ressuprimento quanto pedir:
So as decises de quantidade a pedir, isto , quanto comprar em cada momento. Deve-se buscar a
estratgia de pedidos que minimizar os custos totais e o esforo envolvido na compra.
Custos relevantes na tomada de deciso: custos de colocao do pedido (tarefas de escritrio, arranjos
para entrega e pagamento, etc.), custos de descontos de preos (descontos para grandes quantidades), custos de
falta de estoque (consumidores externos podem trocar de fornecedor, e se internos leva a tempo ocioso,
ineficincia e, novamente, a insatisfao dos consumidores externos), custos de capital de giro (juros com
emprstimos bancrios ou custo de oportunidade por no investir o dinheiro em outros lugares mais rentveis),
custos de armazenagem (fsica locao, climatizao, iluminao), custos de obsolescncia e deteriorao (no
caso de pedidos de grandes quantidades), custos de ineficincia de produo (altos nveis de estoques impedem de
ver a completa extenso de problemas dentro da produo de acordo com as filosofias do JIT).
Os custos das trs primeiras categorias decrescem com o aumento do pedido, j os das quatro ltimas
crescem.
Lote econmico de compra LEC: a abordagem mais comum para decidir quanto pedir. Essa abordagem
tenta encontrar o melhor equilbrio entre as vantagens e desvantagens de manter estoque. (ver frmulas e grfico)
O LEC (tambm chamado quantidade tima de pedido ou quantidade econmica de pedido)
representado pelo ponto de interseco das curvas dos custos de manuteno de estoque e custos de colocao do
pedido. Pequenos desvios de estimao dos Cp ou Ce no resultam em desvios significativos de LEC.
A abordagem do LEC sofre crticas, estas so relativas aos pressupostos includos nos modelos, aos custos
reais de estoque em operaes e ao uso dos modelos como instrumentos prescritivos.
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Deciso sobre tempo quando colocar um pedido:


Como os pedidos de reabastecimento no chegam instantaneamente h um lapso entre o pedido ser
colocado e chagar ao estoque, esse lapso o chamado lead time. O ponto de ressuprimento aquele no qual o
estoque cai pra zero menos o lead time. Mas isso presume que tanto a demanda quanto o lead time so
perfeitamente previsveis, o que no ocorre na realidade.
Isso gera a necessidade de fazer pedidos de reabastecimento antes do que seria o caso de uma situao
puramente determinstica. mantido um estoque isolador (ou de segurana), garantindo que no haver falta
antes da chegada do pedido de reabastecimento.
Abordagem de revises contnuas: os gerentes de produo precisam continuamente acompanhar os nveis
de estoque de cada item e ento colocar o pedido quando for atingido o nvel de ressuprimento. A vantagem que
o tamanho do pedido (Q) constante e pode ser definido pelo PEC, apesar do ritmo de pedidos ser irregular.
Abordagem de revises peridicas: abordagem alternativa e muito mais simples, que sugere pedidos a
intervalos de tempo regulares e fixos. Um pedido colocado para elevar o nvel de estoque at um nvel prestabelecido, que calculado para cobrir a demanda entre a colocao do pedido de reabastecimento e a chagada
do pedido seguinte. O intervalo de tempo timo entre pedidos pode ser calculado pela seguinte frmula: tf = LEC /
D.
Um mtodo simples e evidente de indicao do memento de ressuprimento o sistema de duas ou trs
gavetas. O de duas gavetas envolve estocar a quantidade do ponto de ressuprimento mais a quantidade de estoque
de segurana na 2 gaveta, e usar os itens da primeira, quando a 1 esvazia hora de fazer o pedido. Algumas vezes
o estoque de segurana colocado em uma terceira gaveta, ficando claro quando a demanda est excedendo o que
era esperado.
Sistemas de controle e anlise de estoque:
Os modelos descritos at agora so muito simplificados comparados complexidade do gerenciamento de
estoque real. Para controlar tal complexidade, os gerentes de produo tm que fazer duas coisas: primeiro,
discriminar os diferentes itens estocados de modo que possam aplicar um grau de controle a cada item adequado a
sua importncia; segundo, precisam investir em um sistema de processamento de informao que possa lidar com
sues particulares conjuntos de circunstncias de controle de estoque.
Prioridades de estoque o Sistema ABC: alguns itens em estoque sero sempre mais importantes que
outros para a organizao. Uma forma comum de discriminar diferentes itens fazer uma lista, de acordo com suas
movimentaes de valor (sua taxa de uso multiplicada por seu valo individual). Itens com movimentao de valor
particularmente alta demandam controle mais cuidadoso que os de baixa. Geralmente uma pequena proporo dos
itens representa grande proporo do valor a Lei de Pareto, ou Regra do 80/20, porque em torno de 80% do
valor do estoque est concentrado em apenas 20% dos itens. A partir da, os itens so classificados em trs classes,
permitindo que os gerentes concentrem seus esforos em controlar os itens mais significativos:

Itens classe A: so os 20% de itens que concentram 80 % do valor do estoque;


Itens classe B: so os de valor mdio, 30% dos itens representando cerca de 10% do valor;
Itens classe C: baixo valor, apesar de compreender 50% dos itens, representam apenas 10% do
valor total em estoque.

Apesar do uso anual e do valor serem os critrios mais usados para classificar o estoque, outros critrios
tambm podem contribuir na classificao: consequncia da falta de estoque, incerteza no fornecimento, alta
obsolescncia ou risco de deteriorao.

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Medindo estoque: dois mtodos, o primeiro, chamado cobertura de estoque, calcula a quantidade de
tempo que o estoque duraria, sujeito a demanda normal, se no fosse reabastecido. O segundo, giro do estoque,
calcula a frequncia com que o estoque completamente usado em um perodo de tempo. (Cobertura = estoque /
demanda. Giro = demanda / estoque).
Sistemas de informao de estoque: a maioria dos estoques gerenciada por sistemas computadorizados,
visto o grande nmero de clculos rotineiros envolvidos no seu controle. H muitos sistemas comerciais disponveis,
sendo certas funes comuns: atualizar registros (status do estoque), gerar pedidos, gerar registros de estoque,
prever demanda.

ANOTAES DIVERSAS PCP


Programa-mestre de produo (MPS Master Production Schedule)
a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa. Constitui-se na principal entrada
para o planejamento das necessidades de materiais. O PMP a desagregao do planejamento agregado para um
perodo em questo. Seu horizonte de planejamento de curto prazo (poucos meses, algumas semanas). Na
manufatura, o PMP contm uma declarao da quantidade e do momento em que os produtos finais devem ser
produzidos; este programa direciona toda a operao em termos do que montado, manufaturado e comprado.
a base do planejamento de utilizao de mo-de-obra e equipamentos e determina o aprovisionamento de
materiais e capital.

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