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A IMPORTNCIA DO MARKETING NA

ESTRATGIA E PLANEJAMENTO DA
LOGSTICA NA PRESTAO DE SERVIOS
Graziella Jesus dos Santos
Rewber Rony Melo dos Santos
Rose Santos Silva Falco

Kerollen Regina Cordeiro de lima

Prof. Luciana
Centro Universitrio Leonardo da Vinci UNIASSELVI
Curso Logstica LOD 270 Prtica Mdulo 3
07/05/2016
RESUMO
O objetivo deste trabalho apresentar a importncia do planejamento e estratgias do marketing na
logstica, compreender os planos de marketing a sua inter-relao com o planejamento logstico e a
sua importncia para as empresas de prestao de servios. Essas estratgias bem planejadas
mostram sinais importantes para o futuro das organizaes, uma vez que o papel do marketing
detalhar aes para alcanar um ou mais objetivos das empresas, os planos de marketing podem
cobrir seus objetivos de um a cinco anos. Busca-se, com esse referencial, apresentar o planejamento
estratgico do marketing, a compreenso dos planos, a sua importncia para as empresas e alguns
autores.
Palavras-chave: Marketing Estratgico, Logstica e Prestao de servios.

INTRODUO
No mbito organizacional os princpios relacionados a estratgia partem de uma natureza
competitiva em que diversas empresas atuam no mesmo seguimento com objetivos e desafios em
comum. Desde que o comercio se estabeleceu na antiguidade como uma forma de gerar riquezas
eles passaram a competir entre si, em busca de um nmero maior de trocas, proporcionando
condies de crescimento dos negcios.

Em um contexto histrico, a estratgia comeou nos campos de guerra, onde exrcitos


travavam batalhas para conquistar territrios e da soberania de um povo ante o outro. Nesse cenrio
surgiu a estratgia, que tinha como objetivo a vitria com base na melhor tomada de deciso.
O planejamento estratgico de marketing, a compreenso dos planos e a sua importncia para
as empresas, representam alguns dos nomes que sero citados neste trabalho. So muitos os autores
e obras que tratam destes conceitos, e entre outros foram consultados (KOTLER, 2000. P. 88);
(SLACK, 2002; CORRA e CORRA, 2006); (PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE
MARKETING 4 EDIO, EDITORA FGV); (AAKER, p. 383, 1992); (HAX e MAJLUF, 1991);
DAVID (2002. P. 41) DAY (1990. P. 56). (BALLOU, 2006. P. 30).

1 COMPREENSO DOS PLANOS DE MARKETING


Na compreenso evoluda do plano estratgico de marketing (PEM), ele passa a ser
ferramenta fundamental na gesto empresarial, pois transforma as atividades da empresa em
estratgias claras, servindo, ainda, para o alinhamento da viso dos gestores e direcionamento de
recursos, uma excelente forma de se conquistar clientes e mercado.
O plano estratgico de marketing se inicia pela conceituao bsica de uma empresa: viso,
valores empresariais, polticas adotadas, misso e a prpria definio do negcio. Esses tpicos
sero descritos nos prximos pargrafos.
Viso As organizaes so criadas e existem para um determinado fim. Quando um negcio
iniciado, os fundadores tm uma viso de futuro e valores pessoais bem definidos, mesmo que no
formalizados. A viso de futuro o ponto de partida do planejamento estratgico. o que se
idealiza para a empresa. A declarao de viso das organizaes deve ser construda com base nos
seus valores, sonhos, desejos e ambies, para servir como um norte aos esforos coletivos de seus
colaboradores. A declarao de viso deve ser redigida de forma ampla, para canalizar
positivamente todos os anseios coletivos da empresa em direo quele objetivo que quase
impossvel de se alcanar: a organizao dos nossos sonhos (ARMSTRONG, 1995, p. 24).
Valores Por valores so entendidas as crenas bsicas, os ideais e tica que so levados em
considerao por ocasio da tomada de deciso na organizao (JOYCE, 1999. P. 32). As empresas
que possuem valores positivos arraigados levam vantagem sobre as demais, porque nos perodos de
crise eles so muito importantes na construo da reao da empresa. A escala de valores que
define a hierarquia de prioridades em uma organizao, assim como serve de base para o
estabelecimento das regras de conduta de todos os seus componentes.

Polticas so as formas pelas quais as empresas se relacionam com seus stakeholders,


ditando os seus escopos de atuao competitiva. A definio de polticas e sua formalizao
parametrizam os limites da ao individual e servem de referncia para decises (KOTLER, 2000,
p. 88).
Misso Podemos definir misso como a funo ou poder que se confere a algum para
fazer algo, como um encargo, numa incumbncia, uma obrigao, um compromisso, um dever a
cumprir (FERREIRA, 1986, p. 1141). O enunciado da misso deve ser construdo visando ao longo
prazo, pois a definio de misso tem vocao para a eternidade; portanto, preciso resistir
tentao de alterar a declarao de misso a cada mudana na economia.
Definio do negcio Os planos estratgicos das grandes empresas dividem-se em quatro
nveis: o plano corporativo (o mais amplo), o plano de viso, o plano das unidades estratgicas de
negcios e o plano de produtos (o mais restrito). So traados a partir da alta administrao com
inteno de orientar toda a organizao. As empresas menores podem e devem eliminar alguns
nveis de planejamento, tendo em vista que, devido ao porte da organizao, eles ficam sem sentido
prtico (KOTLER, 2000). Para realizar um planejamento estratgico completo, precisamos definir
qual o negcio, ou quais so os negcios da empresa. Essa providencia sempre requer algum
esforo, pois h muitos fatores internos (endgenos) tais como o processo tecnolgico empregado,
os modelos dos equipamentos utilizados, que podem interferir na definio.

2 A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA AS EMPRESAS


O processo de desenvolver e implementar estratgias tem sido descrito por diversos termos,
como oramentao e controle, planejamento de longo prazo, planejamento estratgico,
administrao estratgica e administrao estratgica de mercado. Todos esses termos tm
significados semelhantes e so muitas vezes usados como sinnimos. Porm, quando so colocados
em uma perspectiva histrica, algumas distines importantes so percebidas (AAKER, 1992);
Nesse sentido, a administrao estratgica de mercado inclui todos os quatro sistemas
administrativos: o sistema de oramentao e controle, a abordagem baseada em projees do
planejamento de longo prazo, os elementos do planejamento estratgico, e os refinamentos
necessrios para adaptar as decises estratgicas para o tempo real. A incluso do termo mercado
na frase administrao estratgica serve para enfatizar que o desenvolvimento da estratgia
precisa ser guiado pelo mercado e pelo ambiente, em vez de ser internamente orientado. Esse termo

serve tambm para realar o fato que o processo deveria ser proativo e no reativo, e que a tarefa
deveria ser tentar influenciar o ambiente ao invs de apenas responder a ele (AAKER, 1992).
Tambm apresentam uma evoluo nos sistemas de planejamento Hax e Majluf (1991). Com
os estgios bem parecidos com os de Aaker (1992), com a diferena de haver uma separao do
planejamento estratgico entre planejamento estratgico de negcios e planejamento estratgico
corporativo. O primeiro representa a forma organizada e disciplinada de implementar uma
sequncia de tarefas necessrias para o desenvolvimento da estratgia do negcio. Por outro lado, o
planejamento estratgico corporativo foi desenvolvido para adequar a corporao ao ambiente mais
turbulento, no qual as unidades de negcios perdem a sua autonomia e suas estratgias passam a ser
derivadas da misso e viso da corporao.
A administrao estratgica a arte e a cincia da formulao, implementao e avaliao das
decises interfuncionais que permitem organizao atingir seus objetivos (DAVID, 2002). Esta
definio implica que o foco da administrao estratgica na integrao da administrao,
marketing, finanas e contabilidade, produo e operaes, pesquisa e desenvolvimento, e sistemas
de informao para atingir o sucesso organizacional. Para esse autor, a formulao da estratgia
inclui o desenvolvimento de uma viso e misso para a empresa, a identificao de oportunidades e
ameaas externas organizao, a determinao das foras e fraquezas internas, o estabelecimento
dos objetivos no longo prazo, a gerao de estratgias alternativas, e a escolha da estratgia em
particular a ser seguida.
Vale ressaltar que o planejamento um processo vivo, adaptvel e contnuo, conforme
descrito por David (2002) e Day (1990). O final de um ciclo, inclusive as etapas repetitivas, desde a
avaliao da situao, passando pelo pensamento estratgico a respeito dos problemas, at as
decises sobre os objetivos de desempenho e cursos de ao que culminam com as atividades de
implementao, sinaliza o incio de um novo ciclo. A ponte para o ciclo seguinte proporcionada
por um sistema de monitorao e controle, que verifica se a estratgia est no caminho para atingir
os objetivos pretendidos, e se as hipteses subjacentes continuam vlidas.

3 A INTER-RELAO DO MARKETING NO PLANEJAMENTO LOGSTICO


A logstica se preocupa com o modo pelo qual a administrao pode prover melhor
rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, atravs do desenvolvimento
de conceitos e mtodos de planejamento, organizao e controle efetivo para as atividades de
movimentao e armazenagem, visando facilitar o fluxo de produtos (BALLOU, 2006).

As atividades de interface no se tm uma gesto efetiva por apenas uma rea funcional,
podendo levar a resultados indesejveis de objetivos maiores empresariais. Por isso, h necessidade
da empresa proporcionar incentivos cooperao entres as funes participantes, logstica e
marketing (BALLOU, 2006).
A integrao entre marketing e logstica requer grande sinergia na troca de informao para
se evitar o efeito Forrester, tambm conhecido como efeito chicote na cadeia de suprimentos. Sendo
a causa fundamental deste efeito o desejo racional de cada elo da cadeia de suprimentos
gerenciarem suas taxas de produo e nveis de estoque de maneira independente (SLACK, 2002;
CORRA e CORRA, 2006). Esta demanda oscilante dos elos fabricantes pode levar super
utilizao (horas extras, contrataes, etc....) e subutilizao (ociosidade e mau uso do capital) da
capacidade produtiva, aumentando assim os custos da cadeia como um todo. Tal situao fatalmente
ser repassada ao consumidor final, fazendo com que o produto perca competitividade. Como a
responsabilidade da previso de vendas recai sob o setor de marketing, o efeito chicote pode parecer
aos profissionais de logstica uma falta de integrao entre as estratgias de marketing com a
logstica.
4 - CONSIDERAES FINAIS
O planejamento de estratgico de marketing uma ferramenta fundamental para que as
empresas possam evoluir nos aspectos em que caracterizam a sua existncia, como viso, seus
valores e a sua misso, mostrando aos proprietrios, colaboradores e clientes o seu objetivo.
A administrao estratgica muito importante para as organizaes para a tomada de
decises, com a integrao da administrao, marketing, finanas e contabilidade, produo e
operaes, pesquisa e desenvolvimento, e sistemas de informao para atingir o sucesso
organizacional.
A logstica vem sendo incorporada como pea chave nas empresas que buscam um
gerenciamento eficiente na cadeia de suprimentos. O trabalho em conjunto do marketing e logstica
pode garantir que se cumpra com maior eficincia as exigncias atuais do mercado consumidor para
alcanar os objetivos da organizao. Esta integrao entre o marketing e a logstica possibilita um
aumento significativo na prestao de servios e uma reduo nos custos.

REFERNCIAS

Marketing estratgico. Disponvel em:


<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/importancia-do-planejamento-estrategicodentro-das-organizacoes/95392/.> Acesso em 07/05/2016.
AAKER, David A. Strategic Market Management. Berkeley: John Wiley & Sons,
p. 383, 1992.
ARMSTRONG, 1995, p. 24

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/ Logstica Empresarial. Porto Alegre:


Bookman, p. 30, 2006.
CORRA, H.L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios:
abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, p. 76, 2006.

DAVID, Fred R. Strategic Management: concepts and cases. 9. ed. Prentice


Hall, p. 41, 2002.
DAY, George S. Estratgia voltada para o mercado: processos para a criao
de valor dirigidos ao cliente. Rio de Janeiro: Record, p. 56, 1990.
FERREIRA, 1986, p. 1141

HADDAD, Helton S. Planejamento Estratgico de Marketing, 4 edio,


Editora FGV, p. 134, 2011
HAX, Arnoldo C.; MAJLUF, Nicolas S. The strategy concept and process: a
pragmatic approach. Prentice-Hall, p. 114, 1991.
JOYCE, 1999. P. 32

KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Prentice Hall, p. 88, 2000.


SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON R.; Administrao da Produo- Operations Management.
So Paulo: Atlas, p. 89, 2002.