PENSATA GERIR CRIAR

GERIR CRIAR
Laurent Lapierre
HEC Montral

Nos ltimos 20 anos os princpios e

o vocabulrio de gesto se infiltraram em quase todas as esferas da atividade humana. Hoje em dia, ns
no apenas gerenciamos nossos negcios, mas tambm nossa vida,
nossos relacionamentos amorosos e
at mesmo nossas emoes! A gesto adquiriu tamanho prestgio que
muitas pessoas so impregnadas
pelas ltimas teorias e modelos sem
notarem. Os slogans proliferam,
competindo uns com os outros para
publicar suas verdades, por exemplo: o cliente o rei; o lucro o
nico objetivo possvel; as empresas devem crescer ou morrer; a concorrncia global; voc no pode
melhorar o que voc no pode medir. Os gestores, em especial, so
bombardeados diariamente com
mensagens que inevitavelmente
acabam moldando suas abordagens
e ditando suas aes. Sem nem mesmo terem tido o treinamento necessrio, eles adotam a prtica de gerenciamento pr-determinada, moldada ou ditada pelas ltimas tendncias.
Esta pensata representa uma posio coletiva, e foi assinada por pessoas de diversas posies e perspectivas, como altos dirigentes empresariais, executivos, diretores de escolas, professores, pesquisadores,
artistas e estudantes. Nosso foco

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na conduo geral das organizaes

de qualquer tipo, na liderana de
pessoas e na formao de gestores.
Dirigimos-nos a todos aqueles e
aquelas que vivem dentro de uma
organizao, e, em especial, queles da nova gerao de especialistas
que emergiu nos ltimos 50 anos ou
mais.

ONIPRESENA DA GESTO
No faltam estudos e teorias no
campo da gesto. Nossa lngua se
expande com termos que tm suas
origens no gerenciamento. Os setores pblicos e os setores para-pblicos, as foras armadas, as instituies de lazer, as culturais e, claro,
os negcios so examinados por
meio das lentes dos princpios, teorias e modelos de gesto. No espao
de algumas dcadas, a gesto se tornou uma nova referncia universal,
tanto assim que de fato todas as reas
da atividade humana so hoje medidas com seus padres. Somos encorajados a considerar nossos colegas, nossos chefes e at mesmo os
membros da nossa famlia como
clientes ou parceiros cujas necessidades precisam ser atendidas.
Qualquer pretexto ser bom para
demonstrar nossa liderana, para
mostrar nosso esprito de competi-

tividade ou nossas habilidades empreendedoras.

Os conceitos abundam e tomam
um semblante de lemas que so rapidamente apropriados e aplicados
a toda e qualquer situao. Essa lista longa, mas aqui esto apenas alguns exemplos desses conceitos:
competitividade, reengenharia, modernizao, otimizao, just-in-time,
livre comrcio, terceirizao, globalizao, qualidade de vida no trabalho, qualidade total, racionalizao,
conformidade ISO, excelncia, estratgia, liderana, cadeia de valores, valor agregado, desempenho,
mensurao, parcerias pblicoprivadas, organizaes que aprendem,
cultura corporativa, perfis de competncia, coaching, inteligncia emocional, mentoring, governana corporativa e convergncia. Todas essas
noes se sucedem e/ou se chocam
nesse contexto dos novos credos,
pouco documentados e pouco aprofundados, e portanto validados por
especialistas de todos os tipos.
Esses modelos que tendem a generalizaes e universalizaes so
sedutores. Na verdade, passam e so
rapidamente substitudos por outros
modelos, para o lucro de uma indstria da novidade, da mudana e do
progresso. Isso particularmente
verdade no domnio da liderana,
muito em moda hoje em dia.

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Esses credos tm vida curta, mas

as crenas que lhes do nascimento
so fortes. Para dizer a verdade,
aquilo que se passa na gesto revelador de um fenmeno da sociedade bem mais amplo. Os novos
conceitos gerenciais no nascem por
acaso. Chamam a ateno e podem
ter alguma substncia, mas podem
barrar as possibilidades de expresso, de criao e de ao enquanto
no reconhecem as particularidades
que comandam as solues genunas e inovadoras.

URGNCIA DE UMA NOVA

RECUSA TOTAL
H algum tempo, a sociedade do
Quebec era dominada pela religio
com autoridade quase absoluta.
Muitos intelectuais se ressentiam
disso como um esvaziamento que
oprimia o pensamento, a liberdade
e a criao. As crenas, os interditos, os tabus e os medos constituram barreiras poderosas. A autoridade da Igreja e ao mesmo tempo as
hierarquias polticas fundaram um
poder de elites religiosas e civis que
mantiveram fortes laos na sociedade do Quebec. Em 1948, um grupo de artistas dessa provncia canadense assinou o Refus global
(Recusa total), um manifesto redigido pelo pintor Paul-mile Borduas. Esse texto anunciava a Revoluo Tranqila, que viria na
dcada de 1960. No manifesto,
preconizava-se a libertao do catolicismo, das ortodoxias, dos medos e das intenes ditadas pelo
paradigma religioso. Claramente,
essas no foram reformas insignificantes.
Na gesto, chegamos ao ponto em
que necessria uma nova recusa,
algo que poderia ser formulado
como uma recusa a teorias, mode-

los e modismos. Essa recusa se

impe para resistirmos a noes preconcebidas, dogmas, tendncias, e
nos livrarmos de novos catecismos
e outras doutrinas que pretendem
estabelecer um novo paradigma sobre a ao e a direo. Devemos,
mais uma vez, soltar as amarras e
buscar espao para a originalidade
e a criao.
Gerir difcil. No surpreendente que profissionais sejam seduzidos por modelos que parecem produzir resultados como se fossem
mgicas. Nem surpreendente que
consultores e outros vendedores de
tais receitas mgicas vejam nisso um
recurso infindvel de oportunidades
de negcios.
Ao contrrio da matemtica ou
das cincias biolgicas, em gesto
no h conhecimento cientfico que
possa ser descrito como universal,
nem h um conhecimento generalizado que seja aplicvel em todas
as situaes. Os conceitos so e devem ser contextualizados. Raramente os conceitos se transferem de
uma realidade para outra, ou simplesmente de uma organizao para
outra.
Ento, no existe uma nica forma de gerir, assim como no existe
um modelo infalvel de organizao
ou de liderana. Parafraseando Borduas, poderamos dizer nas escolas
de administrao de negcios: Para
o inferno com as teorias de gesto!.
Essa rejeio deve se aplicar tanto a
teorias normativas como a teorias
elaboradas a partir de processos de
pesquisa que, mesmo sendo tecnicamente rigorosos, no podem dar
conta da complexidade e organicidade da gesto e da liderana, e menos ainda dos mistrios do comportamento humano e das realidades
organizacionais.
Mesmo quando teis, modelos,
mtodos e teorias se baseiam em

uma viso reducionista em comparao com a realidade. Na prtica,

todos, inclusive os gestores, obtm
informaes e constroem seus prprios entendimentos do contexto,
suas prprias teorias, suas prprias
formas de conduzir, sejam elas implcitas ou explcitas, que convm a
cada situao na qual esto inseridos e com as quais buscam aprender e compreender a melhor forma
de agir. E eles fazem isso sem se sentirem impedidos de nutrir-se com as
idias dos outros. Gesto um fenmeno que se deve estudar com o
mximo de rigor possvel, mas
sempre considerando a escolha do
tipo de cincia que convm complexidade dessa realidade.

FORMAO EM GESTO
A profisso de gestor uma das nicas profisses que podem ser ensinadas sem jamais ter sido praticadas. O que pensariam cirurgies,
dentistas, enfermeiras, advogados,
cantores ou escritores de algum
que viesse ensinar-lhes suas profisses sem ter jamais feito uma cirurgia, extrado um dente, cuidado de
um doente, apelado a um juiz, cantado em um palco ou publicado?
Que valor eles atribuiriam a um conferencista que viesse falar sobre suas
profisses ou pretendesse ensinlos? Entretanto, esse tipo de situao ocorre regularmente nas escolas de Administrao.
Abordar esse assunto da formao em gesto inevitavelmente
colocar-se a questo fundamental: O
que gerir? Que lugar essa idia de
gesto profissional tem ocupado
em nossa sociedade nas ltimas dcadas? Em todos os domnios da arte
e da ao, a criao, levada a seu
mais amplo sentido, indissocivel
da ao. na ao que se exprime a

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viso pessoal e a compreenso da

realidade. Freqentemente, somente depois, e no antes, que as criaes so enriquecidas por aqueles ou
aquelas que as estudam e se devotam a ensin-las. No o inverso.
As escolas de Administrao tm
estabelecido novos domnios de pesquisa acadmica e de ensino superior. Tm contratado pesquisadores
treinados em mtodos cientficos, e
obtiveram grande credibilidade em
crculos acadmicos. Mas a que preo? O prprio objeto de suas pesquisas o que lhes escapa, o que tem
sido ocultado e o que no conseguem mais dimensionar, sobretudo
pelo simples fato que no existem
respostas fceis e menos ainda universais.
O desafio das escolas de Administrao apresentar aos futuros
gestores conhecimentos capazes de
guiar suas aes quando chegar a
hora de agir, permitir-lhes aprender
a agir e inici-los nas complexidades da gesto enquanto conciliam
conhecimento, intenes e aes.

GERIMOS COMO SOMOS

Sem considerar o campo no qual
praticada, a gesto uma atividade
especfica dos seres humanos, com
seus conhecimentos e sua falta de
informao, suas qualidades bem
como seus defeitos, seus talentos
bem como suas lacunas, suas foras
bem como suas fraquezas, suas habilidades bem como suas inaptides.
O talento a amlgama de todos
esses componentes. No se trata de
ignorncia, de defeitos, de faltas, de
imperfeies, de fraquezas e de
inaptides invocadas com complacncia ou usadas para justificar a
impotncia ou o fracasso, como
freqentemente o caso. Aprendemos, a cada dia, a nos compor com

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esses aspectos menos desejveis mas

bem reais de ns mesmos, dos quais
nos apropriamos para no sermos
vtimas deles, e para podermos at
mesmo us-los em nossa vantagem,
no sentido de sermos bem-sucedidos. Dessa forma, gerir como somos
tem as seguintes implicaes:
conhecer-nos melhor, desenvolvendo uma percepo justa e
realista de ns mesmos e dos outros.
enterrar o lder ideal que acreditvamos e gostaramos de ser,
esquecer os modelos e as receitas
que poderamos aplicar em qualquer situao e em qualquer tempo, desconsiderando as diferenas de situaes e as especificidades das pessoas.
aceitar que no sabemos tudo,
cercar-nos de pessoas competentes nas reas em que somos
menos eficientes, e cercar-nos de
colaboradores qualificados, dos
quais possamos receber sugestes
e solicitar crticas.
aceitar sermos ns mesmos diante dos outros, podendo causar
desgostos a alguns e mesmo ser
alvo de sua agressividade, sem desabarmos por isso;
dar-nos o direito de pensar diferentemente dos outros. reconhecer o dever de consultar, escutar e admitir nossos erros, de
aprender alguma coisa, de recomear e de continuar.
gerir seres humanos imperfeitos, como ns mesmos.
tambm gerir com outras pessoas. A gesto evidentemente
uma profisso eminentemente social. Quanto mais o gestor ele
mesmo, mais ele se conhece, mais
ele aceitar que os outros permaneam eles mesmos enquanto se
concentram nas tarefas a serem
executadas ou no servio a ser
prestado.

experimentar nossa autonomia,

nossa abertura de esprito com
nossos prprios princpios e os
dos outros, com nossas crenas e
as dos outros, achar nossa prpria maneira de pensar, nossa
unicidade como dirigentes, e, assim, gerir com nosso prprio
estilo.
Para sermos verdadeiros criadores e
lderes de opinio, devemos, como
dirigentes, deixar de lado modelos
que no correspondam s nossas realidades e ousar deixar livre a nossa
imaginao, a nossa inteligncia e o
nosso julgamento esclarecedor.

UM MTODO
Querer importar o modelo das cincias exatas para estudar e compreender as aes humanas um erro
grave, freqentemente repetido nas
cincias humanas. O ser humano
que estudamos uma entidade viva
e pensante que age e muda. Ele pesquisa com os pesquisadores. Muda
medida que o estudamos. A subjetividade e a intersubjetividade so
partes integrantes do real e do objetivo no que concerne s pessoas.
Para bem compreendermos, quando tratamos da gesto de organizaes e da direo de pessoas, o projeto cientfico deve ento focar a
descrio dessa realidade da maneira mais humilde, mais fiel e mais
completa possvel, tal como ela se
d em um dado momento.
A gesto uma questo de contexto e de historicidade, como mencionado anteriormente. A histria
feita mais por lderes e organizaes
do que por tericos que observam e
relatam nossos comportamentos e
resultados. Para assumir uma direo, indispensvel uma compreenso da complexidade das pessoas e

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das organizaes. Somente quando

temos uma compreenso melhor
dessa complexidade que podemos
simplificar, voltar essncia e conduzir um curso estvel por meio de
guas turbulentas e calmas. A gesto uma prtica que conhecemos e
aprendemos na maioria das vezes por
experincia, primeiramente dos outros e posteriormente por nossas prprias experincias. Trata-se de uma
ao enriquecida por meio da reflexo, o que permite, graas ao e
reflexo, construir uma prtica muito peculiar. O conhecimento tcnico
no substitui a experincia.
Existe um conceito errneo de
que o mesmo modelo ou o mesmo
processo de gesto possa invariavelmente ser aplicado no apenas em
todas as empresas norte-americanas,
mas tambm em todas as empresas
das repblicas da extinta Unio Sovitica, da Europa, dos pases da
frica ou da Amrica Latina, do
Haiti, apenas para citar alguns. Ser
que podemos dizer que todas as culturas nacionais e corporativas, que
todas as pessoas e condies de
vida so as mesmas em todos os
lugares? Ser que sabemos que o
que era verdade para um pas ou
organizao dez anos atrs continua sendo verdade hoje em dia ou
ainda ser verdade daqui a dez
anos? Claro que no.
No campo da pesquisa de gesto,
o mtodo de estudo de casos constitui uma abordagem emprica direta que forma a base para a produo
de documentos e o avano do conhecimento. Esses documentos servem de apoio para o processo de
aprendizagem da prtica e de habilidades. O mtodo de casos baseado na abertura e na receptividade do
contato direto de pessoas e experincias concretas. D-se preponderncia prpria prtica, ao estudo rigoroso do fenmeno, em que se

examina, caso a caso, a inteligncia

das aes daqueles que foram bem
sucedidos ou que fracassaram, analisando o que se passa na vida real,
para extrair orientaes, posies
pessoais e novas snteses que ento
podem ser colocadas a servio de
suas prprias prticas.
Na formao em gesto, a relao
do tipo mestreaprendiz, os estgios
com os grandes especialistas e as aulas com os mestres devem ser privilegiadas. O mtodo de estudo de
casos um tipo de substituto da
realidade do relacionamento entre
mestre e aprendiz. Um estudo de
caso deve colocar o aprendiz na posio de tomador de deciso e levlo a refletir sobre a situao de maneira que v alm das solues prontas. Queremos especialmente falar
de um mtodo de estudo de caso baseado em narrativas prticas, que
produz uma descrio profunda e
documentada, uma narrativa a mais
fiel possvel da realidade que queremos conhecer e que constitui o
objeto da aprendizagem. Em todos
os casos, trata-se de um mtodo de
aprendizagem indutivo no qual a
pessoa que aprende desempenha o
papel principal.

A ARTE DE SER UM PROFESSOR

DE GESTO
Nossas primeiras aprendizagens tm
uma influncia inegvel sobre nossa maneira de ensinar. Um msico
ou cantor necessariamente aprende
sua arte por meio de um mestre.
Ele poder ento favorecer certo
tipo de formao e de aprendizado
muito mais facilmente que um dirigente, a quem se tem transmitido
somente o conhecimento abstrato.
Se tivermos a oportunidade de estar em uma relao com um tipo de
mentor ou de estar em contato com

mestres gestores, aprenderemos, por

processo de osmose, sobre a prpria
aprendizagem, formando ns mesmos nosso prprio talento.
Poderamos pensar que somente
os grandes gestores so bons candidatos a tornar-se professores de gesto. Entretanto, a experincia tem
mostrado que poucos dentre eles
possuem competncia ou desejo de
se tornarem pesquisadores ou professores em seus campos de atuao.
Ser pedagogo demanda qualidades
particulares, um longo trabalho de
preparao e uma reciclagem contnua. Se gerirmos como somos, no
campo da formao em gesto, ensinaremos tambm como somos,
com todas as exigncias e imperfeies que podem fazer parte desse
processo.
De fato, poucos altos dirigentes
se tornam bons professores, ainda
mais se acreditarem que ensinar se
limita a descrever suas experincias.
Eles correm o risco de no ter material para mais do que poucas
horas! Formar para a gesto no
consiste e no deve consistir em
produzir clones daquilo que fomos.
Ningum nasce sendo um bom professor de gesto.
Mesmo que isso proporcione algum diferencial, como todos os talentos, o talento do mestre de gesto algo que se desenvolve e se
adquire. O aspecto inato nada mais
que uma base. Como em qualquer
profisso, algumas pessoas tm
maior potencial, o que torna o processo de seleo muito mais decisivo.
Tornar-se professor supe, da parte do alto dirigente, que ele se recicle verdadeiramente, que se informe sobre as diversas maneiras de
exercer a gesto, e se prepare para
se tornar um mestre autntico, um
guia, uma pessoa capaz de ajudar
outra a encontrar seu prprio caminho. Em outras palavras, capaz de

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fazer emergir seu prprio talento.

Freqentemente, ele faz isso com
pessoas mais jovens e mais brilhantes que ele, e, como um pai que no
tem inveja, fica orgulhoso de ver
seus filhos no somente fazerem coisas de maneira diferente e melhor
que eles, mas at mesmo super-los.
Que orgulho para um professor ver
seus jovens discpulos fazerem melhor que as geraes que os precederam!
O mestre certamente ensina com
seus conhecimentos, mas tambm
com suas qualidades e suas imperfeies, suas foras e fraquezas. O
que ele e o que faz mais importante do que aquilo que diz. Quando realmente acreditamos na fora
e no valor de uma abordagem pedaggica indutiva, mesmo que reconheamos esses limites, somos capazes de colocar nossa f na inteligncia da pessoa que aprende, no
apenas em relao a uma aprendizagem especfica, mas tambm em
relao a aprender a aprender. O
objetivo dar autonomia pessoa
que queira aprender e aguar seu
julgamento.
possvel ser um bom pedagogo
sem ter antes exercido a profisso de
gestor. Entretanto, o professor que
no tem experincia prpria de gesto e no a conhece pela prtica deve
ter a humildade e a sabedoria de buscar ainda mais a experincia daqueles que a vivenciaram, que tm inteligncia e conhecem o sucesso. Deve
igualmente aceitar aprender com
seus estudantes, que podem ter ricas experincias de gesto, e usar
abordagens pedaggicas, tais como o
mtodo de estudo de casos, que lhe
permite compensar sua falta de experincia e refletir com seus estudantes sobre a prtica de outros.
Ensinar gesto profundamente
desafiador, provocando sentimentos
de insegurana porque implica re-

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sistir ao mpeto, natural e legtimo

do professor, de ensinar. Implica sobretudo resistir propenso a professorar, interiorizada desde o incio da educao que tradicionalmente recebemos. Formar dessa maneira renunciar ao desejo de impressionar como professor.

REPENSAR A FORMAO EM
GESTO
Os nmeros, as estatsticas, o uso da
linguagem matemtica e dos mtodos quantitativos so necessrios e
indispensveis para uma boa gesto
e a concepo de solues eficazes.
Esses aspectos so muito importantes e constituem os objetos da formao. Mas ser sempre necessrio
voltar essncia da gesto: uma prxis, uma filosofia da ao e da criao encarnadas no bom senso. Nesse ponto reside o aspecto mais determinante do fato de gerir: fixar
metas e objetivos, desenvolver e,
usando seu julgamento, assumir a
direo das pessoas.
Ento importante ter em mente
que uma organizao pode ter um
bom produto ou oferecer um servio de qualidade ao mesmo tempo
em que tenha uma gesto artesanal
ou que esteja fora das normas reconhecidas, das regras tradicionais da
exatido, dos processos normativos
e das teorias populares. A gesto
pode parecer deficiente aos olhos
dos especialistas e, apesar disso, a
organizao conhecer bastante sucesso. Igualmente, um dirigente
pode no ter nenhuma formao
superior em gesto e ser bem-sucedido na conduo de uma organizao. Por outro lado, dificilmente
poderemos afirmar que o uso de um
processo de gesto em moda ou reconhecido, ou que o fato de ser detentor de um diploma outorgado por

uma escola de gesto prestigiosa,

seja garantia de sucesso.
Isso no significa, evidentemente, que devamos questionar a existncia das escolas de gesto. Se estiver em contato com a comunidade de negcios, com o mundo da
ao, em todos os domnios, a escola de gesto pode oferecer aos que a
freqentam o registro das prticas,
a formao de uma rede de conhecimentos, ganho de tempo, desenvolvimento de esprito crtico, formao ou aprimoramento do julgamento, alm de ensin-lo a conhecer e descobrir seus prprios talentos. Fica por conta do prprio pessoal da universidade (diretores, professores, pesquisadores) permanecer vigilante, evitando qualquer desvio que venha a romper essas ligaes necessrias. Eles tm a responsabilidade de proteger a razo de ser
da instituio.
A mensagem que atualmente se
transmite, direta ou indiretamente,
a jovens professores formados nos
programas de doutorado em gesto,
que devem produzir um tipo de
pesquisa direcionada puramente aos
demais professores. Para avanarem
em suas carreiras, eles devem publicar em revistas acadmicas, aquelas
que so classificadas em funo do
nmero de vezes que os artigos ali
publicados so citados por outros
pesquisadores. As certificaes
(accreditations) internacionais que
pesquisam as escolas de gesto impulsionam ainda mais na direo de
uma padronizao da pesquisa e dos
programas de formao.
Escondidos em suas torres de
marfim, falando somente com seus
semelhantes, professores pesquisadores podem chegar a no se dar mais
conta do que fazem as pessoas que
dirigem verdadeiramente as organizaes no mundo real, olhando-os
de cima com seus modelos tericos

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e normativos e, pior ainda, menosprezando-os. No ser surpresa ento ver as escolas de gesto se isolarem do mundo da ao e carem
numa crise de legitimidade.

REJEITAR OS MODISMOS EM
GESTO
A gesto, como a educao e a criao, nem sempre emocionante.
Contm inevitavelmente sua poro
de aspectos mecnicos, repetitivos,
tcnicos, rotineiros e montonos.
Mas , em sua componente mais

crucial, necessariamente criao.

Ela repousa sobre a imaginao, sobre a inteligncia do que deve ser
feito, para produzir os resultados em
equipe.
As empresas que tentam mudar a
cultura organizacional para adotar
uma moda a mais, baseada ou fabricada a partir de modelos prontos ou
de receitas mgicas, mesmo com a
melhor boa vontade dos gestores de
recursos humanos, arriscam-se a
experimentar um sucesso relativo e
breve. A inteligncia prpria das
aes precisar, ainda e sempre, ser
descoberta, descrita e difundida tan-

to pelos praticantes e aprendizes de

gestor como por todos aqueles que
aspiram a lhes ensinar.
Em gesto, devemos estar sempre
vigilantes para oportunizar um espao maior para o bom senso, para
o julgamento e para a criao. Os tericos devem permanecer na escuta e
observar a experincia prtica da
gesto se desejarem que suas reflexes sejam pertinentes e levadas a
srio. As escolas de Administrao
devem assumir com urgncia um
verdadeiro papel de liderana nesse
sentido e formar para a liberdade de
pensar, de criar e de gerir.

Pensata convidada. Aprovada em 24.07.2005.

Traduo para o portugus de Cludia Tondo e Carlos Klein.

Laurent Lapierre
Professor titular da Ctedra de Liderana Pierre-Pladeau, HEC Montral.
Interesses de pesquisa nas reas de liderana, gesto de pessoas, gesto de indstrias culturais, pesquisa e ensino do mtodo de estudo de casos.
E-mail: laurent.lapierre@hec.ca
Site pessoal: http://www.hec.ca/pages/laurent.lapierre/
Endereo: HEC Montral, 3000, chemin de la Cte-Sainte-Catherine, Montral Qubec,
Canada, H3T 2A7.

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SIGNATRIOS,
GERIR
FEVEREIRO
CRIAR DE 2005

SIGNATRIOS, FEVEREIRO DE 2005

Como autor deste texto, eu gostaria de agradecer a todos aqueles que ofereceram suas sugestes e dedicaram
seu tempo para fazer comentrios detalhados. Alguns deles preferiram no assinar este documento,
apesar de concordarem inteiramente com os temas levantados. Em certos casos, acreditavam que somente
a pessoa que escreveu tem o direito de assin-lo. Aceitei esse ponto de vista. Outros acharam que o texto
fazia sentido e aceitaram incluir sua assinatura, embora especificassem que sua concordncia no implicava
tomar uma posio quanto maneira como as escolas devessem ser administradas. Prometi a eles que
mencionaria esse fato. Todos aqueles que consultei me asseguraram seus interesses no assunto e a
pertinncia de meu argumento. Sou-lhes grato por essa generosidade. Eles me convenceram da importncia
da publicao e disseminao deste texto. Como autor, assumo total responsabilidade por quaisquer
imperfeies e omisses.

Jan Rok Achard

Jean Bdard

Ren Blouin

TOHU, Cidade das Artes

do Circo, Montreal

Presidente
La Cage aux Sports, Montreal

Proprietrio de galeria,
Montreal

Sylvain Adjahossi

Rene Bdard

Tabou Tabac Films

Cotonou, Benin

Professora convidada
HEC Montral

Hugues Boisvert

Fatima Alaoui

Bichr Bennani

Editora
Lre Nouvelle
Rabat, Marrocos

Editor
Casablanca, Marrocos

Francine Allaire
Produtora executiva
Galafilm, Montreal

Comissrio de filmes do governo e presidente do Conselho Nacional de Filmes

Canad

Guy Archambault

Andr Brard

Professor honorrio
HEC Montral

Banco Nacional do Canad Montreal

Pierre Ballofet
Professor adjunto
HEC Montral

Presidente
Federao da Cmara de Comrcio de
Quebec

Francis Barthe

Danielle Bilodeau

Vice-diretor-geral de Comrcio
GrupoVemer Siber, Montevecchia, Itlia

Diretora executiva
Thtre de la Ville, Longueuil, Quebec

Produtora
Nomadis, Tunsia

Claude Beaudoin

Lise Bissonnette

Jean-Jacques Bourque

Professor adjunto
HEC Montral

Presidente e diretora executiva da Biblioteca Nacional do Quebec

Psiquiatra
Montreal

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Presidente
Centro Internacional de Estudos de Processos de Negcios do CMA
HEC Montral

Micheline Bouchard

Jacques Bensimon

Presidente e diretora executiva

ART Tecnologia de Pesquisa Avanada

Jacques Bougie
Professor adjunto
HEC Montral;
Ex-presidente da Alcan

Franoise Bertrand

Jacques Bouchard
Pai da publicidade,
fundador da agncia BCP Montreal

Dora Bouchoucha

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PENSATA SIGNATRIOS,
LAURENT LAPIERRE
FEVEREIRO DE 2005

Michel Boyer

Bernard Chass

Marie-va de Villers

Diretor
Instituto de Administrao de Empresas
(IAE) da Reunio
Ex-presidente da Universidade da
Reunio,
Ilha da Reunio, frica

Aluno de Ps-Graduao
da Ctedra de Liderana
Pierre-Pladeau,
HEC Montral

Diretora de Qualidade de Comunicao

HEC Montral

Simon Brault
Diretor-geral
Escola Nacional de Teatro do Canad;
presidente da Culture Montral

Jonathan Brown
Aluno
HEC Montral

Robert Desormeaux
Diretor do Departamento
de Marketing
HEC Montral

Franois Colbert
Titular da Ctedra de Gesto
de Artes Carmelle et Rmi-Marcoux,
HEC Montral;
editor da revista International
Journal of Arts Manegement IJAM

Aminata Diallo Glez

Produes Jovial
Burkina Fasso

Marcel Ct

Jacques Do Kokou

Professor honorrio
HEC Montral

Cineasta, diretor da Recitel e Plus Images,

Cinema Itinerante do Togo
Lom, Togo

Patrick Coutu
ric Brunelle

Fotgrafo e escultor

Jacques Duchesneau

Aluno de Doutorado da Escola Politcnica da Universidade de Montreal

Pierre Curzi

Presidente e diretor executivo da

Administrao da Segurana dos Transportes Areos Canadenses (CATSA)

Charles-Mathieu Brunelle
Diretor-geral
TOHU, Cidade das
Artes do Circo, Montreal

Johanne Brunet
Produtor
Montreal

Franois-Xavier Budimbani Yambu

Diretor da Faculdade de Comunicao
Social Universidade Catlica de Kinshasa
Repblica Dem. Congo

Andr Caill
Presidente e diretor executivo
Hydro Qubec

Filippo Campo

Presidente
Sindicato dos Artistas
Montreal

Andr Cyr

Professor adjunto
HEC Montral

Professor de Gesto
UQTR Universidade do
Quebec em Trois-Rivires

Nezha El Jai

Pierre Cyr

Diretor do Grupo
Banco Attijariwafa,
Casablanca, Marrocos

Oficial da Administrao da Segurana dos

Transportes Areos Canadenses (CATSA)

Nadia Essalmi

Jos da Silva

Editora Yomad
Rabat, Marrocos

Produtor musical
Lusafrica, Paris

Diretor artstico e regente

Orquestra Sinfnica de Longueuil, Quebec

Diretora de Pesquisas
HEC Lille
Frana

Murielle Cantin
Vice-presidente da Mostra de Qualidade
Le Cirque du Soleil
Jacqueline Cardinal
Pesquisadora adjunta
da Ctedra de Liderana
Pierre-Pladeau,
HEC Montral

Joseph Facal

Marc David

Isabelle Danjou

Galafilm;
aluno de Mestrado
HEC Montral

Jean-Paul Dupr

Philippe de Gasp Beaubien

Administrador de empresas
de comunicaes
Montreal

Paul DellAniello
Professor
Escola de Administrao
UQAM Montreal

Professor
HEC Montral

Louis-Jacques Filion
Titular da Ctedra de Empreendedorismo
Rogers-J.-A.-Bombardier
HEC Montral

Jacques Fortin
Professor
HEC Montral

Jacques Fortin
Presidente
Editora Qubec-Amrique

Louise Fugre
Diretor Administrativo
Thtre du Nouveau Monde

OUT./DEZ. 2005

108-117 pensata

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07.11.05, 17:19

RAE

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PENSATA PENSATA
SIGNATRIOS,
GERIR
FEVEREIRO
CRIAR DE 2005

Rjean Gaudreau
Professor e jornalista

Christiane Germain
Co-presidente
Grupo Germain,
Quebec

Claude Goyette
Desenhista de cenrio e professora
da Escola Superior de Teatro
UQAM Montreal

to e Organizao, Departamento de Economia e Informtica da Universidade de

Trollhttan/Uddevalla, Sucia

Jacques Landreville

Veronika Kisfalvi

Pierre Laurin

Diretora de Diplomas de Formandos

HEC Montral

Administrador convidado
HEC Montral

Carlos Klein

Hlne Giroux

Diretor-geral
Escola Superior de Administrao,
Direito e Economia (ESADE)
Porto Alegre, Brasil

Professora adjunta
HEC Montral

Mario Labb

Marc-Antoine Hamet
Synthesis, Paris

Christine Harel

Presidente
Grupo Analekta
Montreal

Presidente
Uni-Slect

Robert M. Lebeau
Vice-presidente de Casos Legais
Sun Life Financial Montreal

Francine Lelivre
Diretora executiva
Museu de Arqueologia e
Histria Pointe--Callire Montreal

Louise Loiselle
Editora
Flammarion Montral

Marie Laberge

Artista e professora
Montreal

Autor, Montreal

Guy Marier

Francine Harel Giasson

Sylvie Lacerte

Ex-presidente
Bell Qubec

Professora
HEC Montral

Pesquisadora,
Montreal

Louise Martel

Louis Hbert

Sylvain Lafrance

Diretora
Departamento de Estudos de Contabilidade
HEC Montral

Professor adjunto
HEC Montral

Vice-presidente da rdio
francesa e novas mdias
Socit Radio-Canada

Lyn Heward
Vice-presidente de Criao
Le Cirque du Soleil

Marie-Hlne Jobin
Diretora
Centro de Estudo de Casos
HEC Montral

Isolde Lagac
Diretora
Conservatrio de Msica de Montreal

Marc Lalonde

Julie Jodoin

Diretor executivo da
Escola Nacional de Circo
Montreal

Aluno de Mestrado
HEC Montral

Daniel Lamarre

Bertrand Kabor
Produes Cincom
Uagadugu, Burkina Fasso

Presidente e diretor de Operaes

Le Cirque du Soleil
Montreal

Amina Masnaoui
Livraria Porte dAnfa
Casablanca, Marrocos

Caroline McClish
Pesquisadora da editora
Chenelire ducation
Montreal

Pierre Mora
Diretor do Departamento de Marketing
Escola de Administrao,
Bordeaux

Carla Menza
Diretora de Produes
Qubec-Amrique

Phyllis Lambert

Gaston J. M. Kabor
Imagine
Uagadugu, Burkina Fasso

Fundador do Centro de
Arquitetura Canadense
Montreal

Danielle Morin

Pierre Lampron

Alice Mouko

Vice-presidente
Relaes Institucionais Quebecor

ABNET, Abidjan,
Costa do Marfim

Professora adjunta
HEC Montral

Bengt Kjelln
Professor assistente de Administrao da
Escola de Administrao da Universidade
de Estocolmo; professor assistente de Ges-

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VOL. 45 N 4

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PENSATA SIGNATRIOS,
LAURENT LAPIERRE
FEVEREIRO DE 2005

Bertin Nadeau

Louis Roquet

Emma Stenstrm

Professor adjunto
HEC Montral

Presidente e diretor executivo

Desjardins Venture Capital
Montreal

Professora adjunta
Escola de Economia de Estocolmo, Sucia

Ginette Noiseux
Diretor artstico
Thtre Espace GO
Montreal

Cludia Tondo

Danielle Ros

Consultora em Desenvolvimento
de Famlias Empresrias
Porto Alegre, Brasil

Psicanalista
Montreal

Lionel Ochs
Gerente da Controladoria
Centro Nacional da Arte e Cultura Georges
Pompidou Paris

Claire Samson
Presidente e diretor executivo
Associao de Produtores de Filmes
e de Televiso do Quebec (APFTQ)

Benoit Tremblay
Diretor
Centro Desjardins de Estudos de Servios
Cooperativos da Gesto Financeira
HEC Montral

Rnald Par
Jean A. Savard

Diretor corporativo
Boucherville
Quebec

Scio majoritrio
Ogilvy Renault

Catherine Tremblay
Federico Pasin

Estudante
HEC Montral

Francine Sguin

Professor
HEC Montral

Professora de Estratgia
HEC Montral

Thierry C. Pauchant
Titular da Ctedra de Gesto tica
HEC Montral;
professor adjunto,
Fielding Graduate University

Carole Trempe

Youni Shabah

Diretora executiva
Associao dos Altos Executivos
de Sade e Servios Sociais
Montreal

Aluno de Mestrado
HEC Montral

Genevive Sicotte

Franois Poitras

Professora
Faculdade Grald-Godin

Presidente do peridico
La Bote Noire

Anne-Catherine Rioux

Professor
HEC Jouy-en-Josas

Monique Simard

Estudante,
Gesto de Organizaes Culturais
HEC Montral

Produtora
Produes Virage e La Replique
Montreal

Michel Provost

Laurent Simon

Professor assitente
HEC Montral

Professor assistente
HEC Montral

Ramn Ariel Quesada Garca

Larry Smith

Professor adjunto
Instituto Superior Politcnico Jos A.
Echeverra (CUJAE) Havana, Cuba

Georges Trepo

Johanne Turbide
Professor adjunto
HEC Montral

Michel Vzina

Presidente do time de futebol americano

Montreal Alouettes

Jean-Michel Viola

Robert Spickler

Luc Roberge
Diretor executivo
Editora Qubec-Amrique

Editor-chefe de Gestion,
revista internacional de gesto
Montreal

Professor assistente
HEC Montral

Diretor adjunto
Centro Canadense de Arquitetura
Montreal

Alain Rondeau

Abraham Zaleznik

Professor e diretor
Centro de Pesquisa
em Transformao Organizacional
HEC Montral

Louise St-Cyr
Titular da Ctedra de Desenvolvimento e
Sucesso de Pequenas e Mdias Empresas
HEC Montral

Formado pela Escola de Negcios de

Harvard e titular da Ctedra de Liderana
Konosuke Matsushita da Universidade
Harvard

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