REVISTA CUBANA DE PSICOLOGA

Vol. 17. No. 3.2000

THE LEARNING ORGANIZATION:

LA ORGANIZACIN QUE APRENDE?
Dr. Armando Cuesta Santos*, Facultad de Ingeniera Industrial, ISPJAE, La Habana, Cuba
RESUMEN
Este artculo se concentra en el mejoramiento empresarial a travs de la formacin continua en la
organizacin, como pilar de la concepcin de la Organizacin que Aprende. La aplicacin de una
encuesta cuyos tems caracterizan esa concepcin, posibilit determinar las principales causas por las
cuales no se expresa en empresas del pas. Contrastando esos resultados con experiencias
internacionales en la adopcin del Learning Organization, se distinguen guas para aplicar tal
concepcin.
ABSTRACT
This paper is about the enterprise improvement through the continual formation into the organization, as
pillar of the Learning Organization conception. The survey applied whose items explains this
conception, offer the principals causes because in enterprises of the country have not this conception.
The results, in comparison with international experiences in the adoption of the Learning Organization,
offer guides in order to the application of this conception.

1.

INTRODUCCIN

La Organizacin que Aprende (The Learning

Organization) deviene una nueva y trascendente
concepcin para inicios del siglo XXI. De Japn y
EE.UU. fueron sus primeros trazos, por razones de
liderazgo gerencial. Para las empresas u
organizaciones laborales que pretendan subsistir en
el mundo globalizado y en extremo cambiante o
dinmico con el cual comienza el nuevo milenio,
aprender a aprender en la organizacin es una
derivada de la concepcin anterior, es un
imprescindible elemento tcnico de gestin. Es una
necesidad. Es ms an, es percatarse de manera
vital, por quien ha realizado gestin empresarial y
pretende continuarla, cmo hacer organizacin o
rehacer empresa: tal es la significacin, sobre todo,
para quien haya podido vivenciar la formacin o la
educacin organizacional en ese sentido!
A la ciencia corresponde tratar este nuevo
fenmeno: La Organizacin que Aprende. En
apariencia puede resultar obvio y, adems antiguo,
que una organizacin aprende; el conjunto de sus
personas avanza en el conocimiento, van
superndose cada da ms. Pero no es as, y en
esencia son pocas las empresas que aprenden. La
innata curiosidad humana que lleva a la bsqueda
de conocimientos es natural, pero la organizacin la
mutila por su concepcin tayloriana, de excesiva
parcelacin y especializacin, junto a rivalidades y
temores por el puesto de trabajo. Efectivamente,
ocurre mucho que a cada cual lo envan a su
especialidad o funcin: zapatero a sus zapatos versa el viejo adagio- as como el taylorismo. El
mundo empresarial exitoso de hoy es de la amplitud
cognoscitiva, del perfil amplio o de la polivalencia o
las multihabilidades, y de lo que es igual en

importancia, de practicar constantemente tal perfil.

En esa empresa exitosa de hoy no se busca un
empleado para un puesto X, sino para un puesto X,
Y, Z, as como para determinada cultura
organizacional, donde el trabajo en equipos o grupos
es predominante.
Se trata, de modo antitayloriano, de empleados y
estructuras organizativas polivalentes o con
multihabilidades, capaces de responder al variado
mundo de las necesidades laborales dictadas por el
cliente. As lo hizo Toyota, de ah su xito
incuestionable. Pero pocas empresas le siguieron
realmente con plena consecuencia. Esta divulgacin
en breve pretende centrarse en el rehacer
empresarial, significando mejoramiento continuo
empresarial o perfeccionamiento, cuyo rasgo ms
relevante lo constituye hoy la formacin continua en
la misma organizacin, pilar de la Organizacin que
Aprende: tal es el objetivo fundamental de este
trabajo.
Cuntas veces ha ocurrido en nuestra prctica
organizacional que la necesaria parcelacin nos ha
conducido a triunfar, y cuntas otras nos ha llevado
a errar laboralmente.
La parcelacin o
compartimentacin, que ha sido necesaria a la
actividad laboral, tiene un carcter histrico. En
general, ahora, adolecer de un enfoque sistmico u
holstico, contrario a la fragmentacin o parcelacin
tayloriana, nos condenara al fracaso. La quinta
disciplina propugnada por P. Senge (Senge, 1998),
referida al tratamiento holstico o enfoque sistmico,
es conditio sine qua non para el aprendizaje de la
organizacin y la gestin empresarial de la
contemporaneidad. Sabemos que es necesaria esa
visin de sistema que pide para desarrollar el
aprendizaje organizacional, que el conjunto de

' cuesta@ind.ispjae.edu.cu

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empleados tiene que conocer el proceso de trabajo

en su totalidad y en las variadas interacciones de
sus partes, abarcando incluso a suministradores y
distribuidores, con todo el poder del "halar" que bien
ha impuesto el Just in Time (Hay, 1992) y de la
brjula orientadora que son los procesos en la
acepcin de la Reengineering. (Hammer y Champy,
1994; Hammer, 1997)

largo plazo, debido al nivel educacional de los

empleados.
Veamos inmediatamente la encuesta, tomada de
un prestigioso grupo consultor de EE.UU. (Garvin et
al., 1998), cuyos items aportan una buena
caracterizacin del concepto de Organizacin que
Aprende, resultando ptima su configuracin si el
total de respuestas clasifica en "Siempre".

LA PRUEBA DE LA ORGANIZACIN QUE APRENDE

Encuesta (marque X)

Siempre

Con frecuencia

Aveces

Rara vez

Nunca

1. La organizacin "aprende con la

experiencia" y no repite los errores.
2. Cuando alguien sale de la
organizacin, su conocimiento
permanece.
3. Cuando concluye una tarea,
algn equipo divulga la
documentacin o lo que se
aprendi.
4. El conocimiento generado en
todas las reas de la empresa es
investigado, legitimizado y puesto
a disposicin de toda la
organizacin a travs de bancos
de datos, entrenamiento y otros
eventos de aprendizaje.
5. La organizacin reconoce y
recompensa el valor del conocimiento
creado y compartido por personas y
equipos.
6. La organizacin evala de modo
sistemtico sus necesidades futuras
de conocimiento y desarrolla planes
para atenderlas.
7. La organizacin facilita la
experimentacin como un modo
de aprender.
8. La organizacin estimula sus
capacidades de generar, adquirir
y aplicar el conocimiento,
aprendiendo con los procesos de
aprendizaje de otras organizaciones.

Consideraciones fundamentales
Decir que nos identificamos con el Learning
Organization, como no pocos profesionales, es
decir una gran verdad. Pero no basta con decir esa
verdad. Llevarla a la vida, variada, rica y mutable, es
lo importante y de la mayor complejidad a la vez.
Ms de veinticinco profesionales nos respondieron a
la encuesta que seguidamente reproducimos,
personalmente cada uno de ellos apreciaba la
importancia del concepto de Organizacin que
Aprende, se identificaban con su gran utilidad para
sus respectivas empresas. Pero ocurri que al
responder a la encuesta, mayoritariamente las
marcas anduvieron entre "Rara vez y Nunca".
Representaban veinte empresas de produccin y
servicios de la capital cubana. No eran
representativos en trminos de rigor estadsticomatemtico, pero s eran una muestra de todos
modos. Acreditamos una situacin desfavorable de
ese muestreo, sin dudas; pero superable y no a

LA PRUEBA DE LA ORGANIZACIN
QUE APRENDE
Despus de la aplicacin de la encuesta,
solicitamos a varios de aquellos profesionales las
posibles causas que no permitan que sus
respectivas empresas se constituyeran en una
Organizacin que Aprende. Hubo
marcado
consenso en las tres principales causas. En primer
lugar sealaban la actitud desfavorable de la alta
direccin de las empresas, no obstante calificarlas
como capaces y preocupadas por la formacin, pero
asediadas o "arrinconadas" por la constante
operatividad y el corto plazo, descuidando la
formacin continua en la propia organizacin, viendo
al proceso de formacin como algo externo,
concerniente a escuelas y universidades. En
segundo lugar ubicaban el ambiente o clima laboral
de poca confianza, no slo de directivos respecto a
sus subordinados, sino entre los mismos empleados
de base, caracterizado por:

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Temor a compartir conocimientos, pues pueden

ser aprovechados por otros afectndoles su
puesto o cargo actual, hacindoles "sombra" o
empaando su imagen al facilitarle con esas
informaciones que se "destaquen" esos otros.
Desmotivacin hacia el trabajo, evitando las
posibles "complicaciones" que acarreara el
hecho de que fueran percibidos por los otros
como especialmente interesados en buscar
conocimientos, estar "preguntando de ms" o
queriendo "figurar" ante los jefes o directivos.
Dificultades en la comunicacin y en las
relaciones interpersonales, por poca interaccin
entre los empleados, prejuicios y recelos
infundados.
Debe destacarse que esas empresas no eran de
producciones o servicios que requirieran particular
discrecin o confidencialidad respecto a sus
actividades. El ambiente de desconfianza no
obedeca a ninguna razn estratgica, laboral o de
la competencia. Se deba al espritu colectivo
prevaleciente. La tercera causa: falta de trabajo en
grupo o equipo, en buena medida es capaz de
explicar la segunda.
Esos resultados breves pero precisos nos
resultaron muy interesantes, pues a la luz de las
consideraciones de destacados estudiosos de la
Organizacin que Aprende (Nonaka y Takeuchi,
1997; Bartlett y Ghoshal, 1998; Garvin et al., 1998)
reflejaban las causas principales que conspiran
contra el Learning Organization. Y ms interesante
an es que esas causales pueden modificarse, en
primer lugar mediante la comprensin y voluntad
poltica de la alta direccin -eso es necesario decirlo
con fuerza desde el principio de cualquier cambio o
perfeccionamiento empresarial que se pretenda,
donde la formacin ser siempre una invariante.
Seguidamente
veamos
varias
de
las
consideraciones fundamentales de esos expertos,
que nos servirn de guas para iniciar la
Organizacin que Aprende. Primero apreciemos dos
definiciones: Las organizaciones que aprenden son
aquellas en las cuales las personas estimulan
continuamente sus capacidades para crear el futuro
que realmente les gustarla ver surgir (Senge, 1998).
La organizacin que aprende es un concepto que
envuelve el corazn y la mente de los empleados en
un cambio continuo, armonioso y productivo,
proyectado para alcanzar los resultados deseados
por la organizacin. (Garvin et al., 1998)
De ambas definiciones y el contexto en que se
tomaron,
percibimos
tres
elementos:
individualidades o personas aprovechando sus
capacidades para conocer y crear, la organizacin
buscando sus resultados, y esa organizacin
garantizando sinergia o accionar sistmico entre
esas personas.
Un estudio de seis aos realizado con veinte
compaas
que
adoptaran
el
aprendizaje
organizacional (Bartlett y Ghoshal, 1998), entre las
cuales figuraban connotadas como Skandia,

Microsoft e Intel, identificaba tres atributos claves

de la capacidad para acoger la concepcin de
Organizacin que Aprende:
I G r a n tiempo y esfuerzo dedicados en atraer,
desarrollar y mantener a sus mejores empleados.
2.Invertan recursos sustanciales en la creacin de
herramientas y procesos necesarios para dar apoyo
a flujos horizontales de conocimientos. Esos flujos
permitan elevar el conocimiento individual e
insertarlo en un proceso colectivo de intercambio de
aprendizaje.
3. Esas empresas creaban un fuerte sentimiento
de confianza que pas a ser base del desarrollo de
la capacidad individual y del
aprendizaje
organizacional.
Positivo es conocer que los tres atributos claves
de la capacidad de esas empresas para acoger el
aprendizaje organizacional, coinciden con las
causas principales por las cuales en las nuestras no
se logra. El primer atributo clave se corresponde con
la causa relativa a la actitud desfavorable o de no
priorizacin de la alta direccin. Percibiendo a la
formacin como algo externo a la organizacin. En
efecto, no se manifiesta un esfuerzo extraordinario
por atraer, desarrollar y mantener a los empleados.
Veamos un buen ejemplo de ese esfuerzo
extraordinario: a pesar de que la Microsoft recibe
cerca de 120 mil currculos por ao, Bill Gates
recomienda a sus gerentes la bsqueda activa e
incansable de aquella persona especial "que slo
aparece una vez en la vida"; y cuando las
encuentran, para Gates no hay actividad ms
importante que conocer a esas personas y
convencerlas para que integren su equipo.
La alta direccin de la empresa ha de tener una
profunda conviccin sobre la necesidad de priorizar
la atraccin, desarrollo y mantenimiento de sus
empleados como su principal activo, y en ello la
formacin es una invariante crucial -esto hay que
decirlo con fuerza y lograr esa necesaria prioridad,
pues de lo contrario no habr Organizacin que
Aprende.
Los otros dos atributos claves estn en plena
correspondencia con las otras dos causas: el clima
de poca confianza y la falta de trabajo cooperado en
grupos o equipos. La cultura de la confianza no es
fcil de establecer, est ntimamente asociada a la
direccin estratgica que se asuma y a la filosofa
empresarial entendida como el conjunto de valores
prevalecientes: y todo eso lo entendemos como
parte de la formacin continua en la organizacin.
No basta la informacin para establecer esa cultura;
desde la dcada de 1960 la Teora Y informaba de
modo
elocuente
(McGregor,
1960).
Es
imprescindible el cambio estructural en los sistemas
de trabajo junto a estrategias participativas, donde el
enfoque ingenieril de procesos supere a las
estructuras funcionales, el trabajo de equipos
predomine y la formacin continua se una a la
misin, visin y polticas organizacionales, como

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elemento sustancial del mejoramiento continuo o decidieron impartir en esa empresa fuera
perfeccionamiento empresarial.
precisamente la Maestra en Gestin de Recursos
En el pas tenemos experiencias aleccionadoras Humanos. Ah hay claridad y visin de futuro: no
en ese sentido, asentando bases slidas para la slo se atraen las personas, sino se mantienen y
Organizacin que Aprende. Una tesis doctoral desarrollan. Cumplen el primer atributo clave de
reciente, desarrollaba en la industria farmacutica un aquellas empresas exitosas que han optado por
exitoso procedimiento de mejoramiento empresarial: convertirse en organizaciones que aprenden. Estn
Combinando de forma planeada, en las diferentes identificados con la tesis con la cual introducimos
etapas del mismo, las tcnicas participativas, de cada edicin de esa Maestra: la ventaja competitiva
ingeniera multidisciplinaria y las acciones formativasbsica de las empresas a inicios del siglo XXI
de manera que se garantice la continuidad en el radicar en el nivel de preparacin y gestin de sus
perfeccionamiento de la cadena de procesos que recursos humanos.
integran la organizacin, con el fin de lograr mayores
niveles de eficiencia, eficacia y competividad. El 4. CONCLUSIONES
diseo de una escalera formativa dirige el
La concepcin de Organizacin que Aprende
procedimiento hacia el desarrollo de competencias yposee un singular poder para apoyar a las empresas
destrezas y conduce hacia una organizacin que que pretendan subsistir en el mundo turbulento de la
aprende (Rodrguez, 1999). En similar sentido hay globalizacin del mercado, y tambin para
experiencias en organizaciones de produccin desarrollarlas o mejorarlas continuamente. La
caera. (Castellanos, 1998)
aplicacin de esa concepcin ha de realizarse de
La concepcin de la Organizacin que Aprende es manera paulatina y armoniosa, teniendo como su
de aplicacin paulatina y es resultante de un premisa o pilar fundamental el logro de la formacin
proceso continuo de formacin, armonioso por continua en la organizacin.
dems. Su aplicacin es contraria al radicalismo y la
Al parecer las causas principales que conspiran
espectacularidad que planteaba Michael Hammer al contra la materializacin de tal concepcin, en
definir la Reingeniera (Hammer y Champy, 1994). empresas de la capital cubana, radican en la no
Con esta orientacin podemos destacar otra priorizacin de la formacin continua en la
experiencia positiva en el pas. La empresa de organizacin por parte de la alta direccin
Telecomunicaciones de Cuba S.A. (ETECSA) empresarial, en el clima o cultura de poca
decidi que se le impartiera a un grupo significativo confianza para el intercambio de conocimientos y
de sus especialistas en Recursos Humanos del nivel en la falta de trabajo cooperado en grupos o
central, una Maestra en Gestin de Recursos equipos. Ello es superable y no en un largo plazo,
Humanos. Est siendo impartida en la misma fundamentado en el aval de calificacin y
empresa y los proyectos de curso y tesis concebidos educacin con que cuentan sus empleados. Esas
se vinculan directamente a los resultados planeados causas barreras, superables, coinciden con los tres
por la institucin. Los flujos y relaciones horizontales atributos claves de empresas de xito que
de conocimientos, como uno de los tres atributos adoptaron el Learning Organization, segn un
claves de las empresas que acogen el Learning estudio internacional. Que la alta direccin
Organization, aqu se van materializando.
empresarial priorice y, en consecuencia, realice un
Con esos especialistas se est haciendo esfuerzo extraordinario para atraer, desarrollar y
"formacin continua en la organizacin". Es mantener a sus empleados, y especialmente a
importante destacar esto por su valor metodolgico desarrollarlos formndolos continuamente en la
en aras de la Organizacin que Aprende. Cuando organizacin, es imprescindible y est a tono con
coordinbamos con el Jefe del Departamento de los objetivos esenciales de esas empresas, as
Formacin de ETECSA, insista en desarrollar en como con la ms actual gestin de recursos
aquel conjunto de profesionales un verdadero humanos que se est practicando en el pas.
sentimiento de grupo o equipo y, adems, un fuerte
La cultura de poca confianza y la falta de trabajo
sentimiento de pertenencia a la organizacin. Haba en equipos, las otras dos causas que se asocian a
la posibilidad de impartir aquella Maestra en nuestra los otros dos atributos claves devenidos todos en
Universidad, como se haba hecho siempre, pero guas para el logro de la Organizacin que Aprende,
sus razones para desarrollarla en la empresa o "en deben ser objeto de modificacin planeada,
la organizacin" fueron muy convicentes.
paulatina y armoniosa. Implementar la formacin
Esa empresa refleja que su alta direccin posee continua en la organizacin como se reflej en la
gran comprensin sobre la necesidad de la experiencia de la industria farmacutica y como lo
formacin y que la prioriza "en la organizacin". Es est realizando ETECSA, constituyen vas para esa
una empresa nueva (1994) y han sido muchos los modificacin. Relevante en la Organizacin que
cursos de postgrado y diplomados desarrollados ya Aprende es la bsqueda constante en la
por su Centro de Capacitacin con la colaboracin optimizacin de los flujos y relaciones horizontales
de las universidades. Pero es curioso, y a nuestro de conocimientos, donde el trabajo y aprendizaje en
juicio, no casual, que la primera Maestra que equipos es decisivo.
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REFERENCIAS
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