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XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

ESTRATGIA DE OPERAES E A
UTILIZAO DA MATRIZ DE
IMPORTNCIA E DESEMPENHO: UM
ESTUDO NO SETOR ALIMENTCIO
Rodrigo Azevedo Beserra (UFRN)
azevedobeserra@hotmail.com
Marianne Andrade Cavalcanti (UFRN)
marianne_cavalcanti@hotmail.com
Minashe Maria Selvam (UFRN)
minashes@hotmail.com
Rayja Ricardo Mangueira Vieira (UFRN)
rayja77@hotmail.com
valeria thalita de medeiros queiroz (UFRN)
valeria_thalita@hotmail.com

Este artigo visa investigar o alinhamento da estratgia de operaes


em uma empresa do setor alimentcio, situada no municpio de So
Jos do Mipib/ RN, servindo de referencia inicial para a criao de
competncias futuras, identificando qquais os critrios fundamentais,
elaborando estratgias conforme os requisitos necessrios obtidos na
anlise e designando caminhos a serem seguidos para atingir sua
expectativa futuras. Para isso, apresenta os conceitos de estratgia de
produo e critrios competitivos, analisa a Matriz de Importncia e
Desempenho, evidenciando suas zonas de atuao, caracteriza a
empresa em estudo e compe a Matriz de Importncia e Desempenho
com critrios competitivos baseado na empresa. Alm disso, prope
estratgias de operao fundamentada na matriz confeccionada. E por
fim, aponta as vantagens e facilidades da adoo da Matriz de
Importncia e Desempenho como ferramenta estratgica.
Palavras-chaves: Estratgia de Operaes, Critrio competitivo,
Matriz de Importncia e Desempenho

Estratgia de Operaes e a Utilizao da Matriz de Importncia e Desempenho: Um


Estudo no Setor Alimentcio
1. Introduo
A maioria das recentes teorias de administrao alega que a avaliao do desempenho de
processos algo que no deve ser feito em termos absolutos. O que considerado adequado
para um setor industrial, pode ser inconveniente para outro. Dessa forma, a avaliao do
desempenho da rea de produo de uma empresa implica no conhecimento de necessidades
especficas de seus clientes-alvo. No entanto, muitas empresas avaliam seu desempenho tendo
por base indicadores e metas inteiramente desajustados com seu posicionamento estratgico.
O desenvolvimento recente de novas metodologias voltadas avaliao do desempenho
empresarial, como o Balanced Scorecard (BSC), vem fazendo com que algumas medidas de
desempenho de processos produtivos cheguem s mesas de reunies dos conselhos de
administrao de empresas dos mais diversos portes e setores. Em um primeiro momento, esta
constatao pode precipitar a concluso de que o mundo corporativo finalmente decidiu
atribuir funo produo o papel estratgico que lhe cabe. Contudo, alguns trabalhos
recentes vm mostrando que, apesar da disseminao dessas ferramentas, muitas empresas
continuam a avaliar o desempenho de seus departamentos produtivos tendo como principais
critrios de desempenho as medidas de produtividade, custo e conformidade,
independentemente de quais sejam suas estratgias de negcios (CORDEIRO, 2005).
Esse fato tende a fazer com que estratgias cuidadosamente formuladas encontrem grandes
dificuldades de implementao, uma vez que o papel geral da produo deve ser justamente o
de produzir e entregar aquilo que projetado e planejado pelas reas de marketing e de
desenvolvimento de produtos. Assim, para que a implementao das estratgias de negcios
seja facilitada, necessrio alinhar o foco da produo com o posicionamento estratgico de
mercado da organizao (CORDEIRO, 2008).
A estratgia de produo, segundo Slack (2002), est relacionada aos planos e padres de
ao que comprometem os recursos produtivos com determinadas prioridades de desempenho.
E a estratgia de produo que alinha a rea de produo com as estratgias de mercado.
Este artigo tem como objetivo analisar a importncia da estratgia de produo para o
gerenciamento de empresas, utilizando para isso a ferramenta da Matriz de Importncia e
Desempenho, a qual serve para identificar as prioridades competitivas a serem adoradas na
rea de operaes em funo dos diferentes objetivos de desempenho envolvidos. Utilizamos
ainda o estudo de caso em uma empresa do ramo alimentcio como base de estudo.
Inicialmente, apresentam-se os conceitos de estratgia de produo, dos fatores competitivos e
os da Matriz de Importncia e Desempenho, evidenciando suas zonas de atuao. Apresentase ento a empresa estudada e sua anlise estratgica. Em seguida, aplicam-se os conceitos da
matriz em questo, tornando possvel identificar e sugerir melhorias que iro refletir nas
estratgias de operao.
2. A estratgia como diferencial competitivo
Toda organizao possui uma estratgia, mesmo que no explcita, para atingir seus objetivos.
Pensar, e o que mais importante, gerir estrategicamente, significa criar condies para que
os profissionais de uma empresa decidam rapidamente diante de oportunidades e ameaas,
estabelecendo o rumo a ser seguido pela empresa, para otimizar assim as vantagens

competitivas em relao ao ambiente concorrencial em que atuam. Dependendo do contexto


no qual empregada, a estratgia pode assumir diversos significados, numa tentativa de
exprimir os conceitos necessrios para defini-la, tais como polticas, objetivos, tticas, metas,
programas, entre outros (MINTZBERG e QUINN, 1991).
O conceito de estratgia de produo remonta dcada de 1960, quando Skinner (1969)
pontuou que a viso que as empresas norte-americanas tinham de suas operaes naquela
poca, estritamente voltada para questes de curto prazo e de eficincia, era em grande parte
responsvel pela perda de competitividade da indstria ocidental perante os japoneses. Para
esse autor, haveria quatro razes fundamentais para abordar as operaes produtivas no nvel
estratgico, e no apenas ttico-operacional, a saber: 1) a funo produo envolve a maior
parte do investimento em ativo fixo de uma organizao; 2) a maioria das decises
relacionadas produo inclui recursos fsicos que levam certo tempo para estarem
disponveis a partir da deciso de obt-los; 3) uma vez tomada, grande parte das decises de
operaes leva muito tempo para ser revertida, podendo manter sua influncia sobre os custos
e a receita da empresa por dcadas, e 4) a grande maioria destas decises possui grande
abrangncia, tendo impacto em toda a organizao.
Os principais elementos que definem o contedo de uma estratgia de operaes so os
critrios competitivos, relacionados com a estratgia de negcio da empresa; e as categorias
ou reas de deciso, relacionadas com as polticas adotadas pela funo produo e operaes
das empresas (PIRES, 1995).
Segundo Slack (2002) os critrios competitivos mencionados na literatura de estratgia de
operaes so praticamente os mesmos: custo, qualidade, flexibilidade, velocidade e
confiabilidade de entrega. Ainda segundo o autor, uma forma especialmente til de
determinar a importncia relativa dos critrios competitivos distinguir entre critrios
ganhadores de pedidos, qualificadores e critrios menos importantes. Os fatores competitivos
ganhadores de pedidos so aqueles que diretamente ganham negcios adicionais para a
operao. Eles so a principal razo pela qual os consumidores escolhem comprar o produto
ou servio. Se a operao melhora seu desempenho em fatores competitivos de pedidos, ela
vai ou ganhar mais negcios ou aumentar as chances disso ocorrer. Os fatores competitivos
qualificadores so aqueles que podem no ganhar negcios extras se a operao melhorar seu
desempenho, mas pode certamente perder negcios se o desempenho cai abaixo de um ponto
particular, conhecido como nvel de qualificao. Se o desempenho de uma companhia esta
abaixo de um nvel de qualificao, improvvel que ela ganhe pedidos. Todavia, uma vez
acima do nvel de qualificao, improvvel que um melhor desempenho nos critrios
qualificadores por si s garanta que ganhe pedidos. J os fatores competitivos menos
importantes, como o nome implica, so aqueles relativamente no importante, comparados
com outros. Os consumidores de fato raramente os consideram quando tomam decises de
aquisio. Quando nos voltamos para a prtica, precisa ser utilizado uma escala mais
discriminante para julgar a importncia relativa de seus fatores competitivos na realizao de
uma operao.
Vale enfatizar que a seleo entre critrios qualificadores e ganhadores de pedido depender
das circunstncias de cada mercado no qual a empresa atua. Os critrios competitivos
precisam ter um patamar mnimo de desempenho; caso contrrio eles podem comprometer o
desempenho competitivo dos outros critrios. Dentro dessas trs categorias, contudo, existem
diferentes nveis de importncia, conforme uma escala de nove pontos proposta por Slack
(1996) e mostrada na tabela abaixo.

Critrios ganhadores de pedidos


1

Proporciona vantagem crucial junto aos clientes.

Proporciona importante vantagem juntos aos clientes.

Proporciona vantagem til junto a maioria dos clientes.

Critrios Qualificadores
4

Precisa estar pelo menos no nvel do bom padro do setor industrial.

Precisa estar em torno da mdia do padro do setor industrial.

Precisa estar pouco distante do restante do setor industrial.

Critrios pouco importantes


7

Normalmente no considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importante no futuro.

Muito raramente considerado pelos clientes.

Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca o ser.

Fonte: Baseado em Slack (1993, p. 201-202)


Tabela 1 - Escala para a classificao dos critrios competitivos de acordo com sua importncia para os clientes

Por outro lado, Slack (2003) apresenta outra escala de nove pontos, visando classificar o desempenho da
empresa em cada um dos fatores competitivos relevantes em relao concorrncia. Assim, enquanto a primeira
escala fornece o grau de importncia de cada fator competitivo para os clientes de um segmento alvo da empresa,
caracterizando seu posicionamento estratgico, a outra fornece o desempenho relativo da empresa em cada um
destes fatores, caracterizando o posicionamento estratgico efetivamente realizado. A Tabela abaixo ilustra essa
segunda escala.
Critrios ganhadores de pedidos
1

Proporciona vantagem crucial junto aos clientes.

Proporciona importante vantagem juntos aos clientes.

Proporciona vantagem til junto a maioria dos clientes.

Precisa estar pelo menos no nvel do bom padro do setor industrial.

Precisa estar em torno da mdia do padro do setor industrial.

Precisa estar pouco distante do restante do setor industrial.

Critrios Qualificadores

Critrios pouco importantes


7

Normalmente no considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importante no futuro.

Muito raramente considerado pelos clientes.

Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca o ser.

Fonte: Baseado em Slack (1993, p. 201-202)


Tabela 2 - Escala de para a classificao dos fatores competitivos de acordo com o desempenho da empresa com relao
concorrncia.

De acordo com Slack (1996) o elo entre a classificao da importncia de cada objetivo de
desempenho e a classificao do desempenho em relao concorrncia a Matriz de
Importncia e Desempenho, que fornece o guia para a priorizao dos objetivos. Nela, a
escala de importncia classifica a importncia relativa de cada critrio para o cliente, e a
escala de desempenho classifica cada objetivo contra os nveis alcanados pela concorrncia.
As escalas so dinmicas e movem-se conforme evolui a concorrncia e a preferncia do
consumidor.

Fonte: Baseado em Slack (1993, p. 202)


Figura 1 - Matriz de Importncia e Desempenho

A Matriz de Importncia e Desempenho apresenta quatro zonas distintas: a zona apropriada, a


zona de melhoramento, a zona de urgncia e a zona de excesso. A zona apropriada indica que
o desempenho est de acordo com o mercado e a tendncia que no mdio e longo prazo ele
seja ultrapassado pela concorrncia. A zona melhoramento indica os desempenhos que
precisam ser aprimorados. A zona urgncia indica os desempenhos que perdem negcios, e
por serem muito importantes para os clientes precisam ser melhorados rapidamente. A zona
de excesso compreende os objetivos que esto bem acima da concorrncia, e que precisam de
ateno, dado que podem ou no representar investimento superestimado, ou seja, so
desempenhos que precisam ser analisados (Slack, 1993).
A partir desse estudo, possvel perceber quais os critrios est recebendo ateno abaixo do
necessrio, ateno apropriada ou em excesso. Assim, pode-se melhorar a competitividade da
empresa de duas maneiras, sugeridas por Correa e Correa (2004) e Slack (2002) , a saber: a)
atuar sobre o desempenho dos processos produtivos no sentido de melhor-lo; b) atuar sobre a
importncia do fator competitivo para os clientes-alvo, adequando-a ao seu desempenho.
Estas medidas so definidas por Cordeiro (2005) como sendo de fora para dentro e de
dentro para fora, respectivamente. No caso da primeira, o foco melhorar o desempenho das
operaes, enquanto no segundo caso a ao conduzida pela rea de marketing.

Figura 2- Anlise simplificada da Matriz de Importncia e Desempenho

3. Metodologia
Esse estudo de caso foi realizado em uma empresa do setor alimentcio do Rio Grande do
Norte. Para tanto se utilizou da anlise do planejamento estratgico, anteriormente realizado
por esse mesmo grupo de trabalho, de visitas empresa e entrevista com os executivos da
mesma. Para a definio das estratgias utilizou-se da Matriz de Importncia e Desempenho.
Baseada no modelo proposto por Slack (1993) procurou-se identificar dentro das vantagens
competitivas o posicionamento da empresa frente concorrncia e s reais necessidades dos
clientes, utilizando os seguintes passos: 1 Passo: Estabelecimento dos critrios competitivos

da produo; 2 Passo: Avaliar a importncia que os clientes depositam nesses critrios; 3


Passo: Analisar o desempenho da empresa nesses critrios, comparativamente ao desempenho
dos concorrentes; 4 Passo: Compor e analisar a Matriz de Importncia e Desempenho obtida.
Para a determinao dos critrios competitivos utilizou-se os critrios competitivos adotados
por Slack (2002) e demais autores consagrados e outros critrios adotados a partir da
avaliao do desempenho da empresa no mercado. Dessa investigao foram estabelecidos os
seguintes critrios: preo, qualidade, desempenho de entrega, inovatividade de produtos,
flexibilidade de mix de produtos e imagem/tradio da marca.
Para realizao dos passos trs e quatro, utilizou-se como instrumento de coleta de dados
entrevistas semi-estruturadas, as quais foram realizadas com executivos da rea de produo e
a observao direta. Alm disso, foi solicitado que a empresa fornecesse informaes a
respeito da variao percentual dos seus resultados financeiros nos ltimos anos, de forma a
relacion-la com os dados referentes ao alinhamento entre o posicionamento estratgico e a
estratgia de produo.
4. Aplicao da Matriz de Importncia e Desempenho
4.1 Estudo de caso A Empresa
A empresa em estudo localiza-se no municpio de So Jos do Mipib/ RN e atua no mercado
de alimentos saudveis h aproximadamente trs anos. Iniciou suas atividades apenas
reembalando produtos, como aveia em flocos e acar mascavo, vindos de vrias partes do
pas em embalagens menores para comercializao no varejo. Aps cerca de seis meses,
passou a produzir granolas e h menos de um ano iniciou a produo de biscoitos, sendo a
produo de cookies ainda mais recente.
Seus principais concorrentes esto localizados no eixo Sul-Sudeste do pas, os quais possuem
maior tradio no mercado nacional. No entanto, a empresa a nica do setor localizada na
regio Nordeste, regio esta que apresenta perspectivas cada vez maiores de crescimento neste
mercado, posto que a populao passa a despertar para a os benefcios ocasionados pela
prtica de bons hbitos alimentares. Por atuar em um mercado seleto, seu pblico apresenta
alto poder aquisitivo, sendo sua principal preocupao o valor agregado presente nos
produtos.
4.2 Aplicao da Matriz
A partir da metodologia proposta, foram estabelecidos os critrios : preo, qualidade,
desempenho de entrega, inovatividade de produtos, flexibilidade de mix de produtos e
imagem/tradio da marca, que foram avaliados da maneira que segue.
Pela anlise do nicho de mercado a qual destina seus produtos nota-se que o preo no um
critrio ganhador de pedido, ento foi classificado na categoria qualificador sendo necessrio
estar em torno da mdia de seus concorrentes, e, portanto recebeu 5 na escala de importncia.
No critrio qualidade, foi notada uma peculiaridade para a empresa estudada. Os produtos
comercializados no tinham sua qualidade conhecida e percebida, ou at mesmo em alguns
casos no era a demandada por parte dos clientes. E como j citado o mercado em questo
tem um grande potencial de crescimento ainda no explorado. Visto, isso este critrio foi
classificado na escala 7.

O desempenho de entrega, foi classificado como qualificador e com escala 5, visto que seus
principais clientes so grandes grupos receber o produto em prazo em torno mdia do padro
do setor industrial.
Dado o crescimento e o potencial observado para o setor e a quantidade de novos entrantes
observados, a inovao em produtos ganha importncia na deciso do cliente e pode ser visto
como um critrio til na escolha do produto para grande parte dos clientes. Ento a
inovatividade foi classificado como ganhador de pedido de escala 3.
O critrio de flexibilidade de mix tambm um critrio ganhador de pedido basicamente
pelos mesmos motivos expostos para inovatividade e tambm foi classificado como uma
vantagem til junto dos clientes (escala 3)
O critrio de imagem/tradio foi definido como critrio para avaliao de sua importncia e
desempenho pela notvel participao de grandes e tradicionais grupos multinacionais no
mercado de alimentos saudveis, buscando avaliar o impacto de sua tradio para os clientes.
Alm disto, tambm interessante avaliar a importncia da dimenso subjetiva da esttica nos
produtos. A escala 4 foi escolhida para esse critrio qualificador, entendendo que este precisa
pelo menos estar ao nvel dos concorrentes.
Depois de avaliar a importncia dada pelos clientes para os critrios em avaliao,
necessrio ponderar o desempenho da empresa frente aos demais concorrentes.
O preo aplicado por repetidas vezes e em diversos produtos menor do que o aplicado pela
concorrncia, principalmente no mercado local. Isso posto o preo foi considerado um critrio
com melhor desempenho do que a concorrncia e classificado em 3.
A preocupao da gerncia na escolha da matria prima, ferramentas e processos mais
adequado muitas vezes faz com que sua qualidade seja superior aos demais concorrentes com
mesmo produto. Elevando o desempenho da qualidade a um nvel 3.
A parceria da empresa com a empresa de distribuio da mesma corporao traz grande
melhoria para o desempenho de entrega da empresa, igualando e esporadicamente superando
o desempenho frente as demais. Qualificando esse critrio a uma escala 4 na escala de
desempenho.
O desempenho do critrio de inovao de produtos foi considerado semelhante as demais
visto que a empresa busca est sempre renovando seus processos e produtos acompanhando o
que dita o mercado. Qualificando-o em uma escala 4.
A flexibilidade de mix produtos tambm foi considerada de escala 4 visto que, para alguns
produtos conta com grande variedade e deixa de produzir outros que seria capaz de faz-lo.

A falta de investimentos no marketing e o pouco tempo de atuao no mercado comprometem o


desempenho do critrio imagem/tradio. Fazendo com que seja abaixo da concorrncia e se enquadre
na escala 7 de desempenho.

Figura 3- Matriz de Importncia e Desempenho da empresa estudada

A anlise da Matriz de Importncia e Desempenho criada mostra necessidades de atuao


com marketing no quesito qualidade, trazendo uma maior percepo e aceitao da qualidade
fornecida nos produtos. Mostra ainda necessidade de ao na inovatividade e flexibilidade de
mix, que se encontram na zona de melhoramento. E uma urgncia na atuao do critrio
imagem/tradio dos produtos e da marca da empresa.
5. Anlise dos resultados e aes propostas
A partir da anlise dos cenrios, oportunidades, ameaas e anlise interna da empresa feitos
no planejamento estratgico, da elaborao de estratgias para a obteno de vantagens
competitivas pela empresa e das observaes obtidas na Matriz de Importncia e
Desempenho, foram encontrados alguns pontos que merecem ateno especial. Dessa forma,
durante o estudo, foi possvel perceber uma significativa distoro entre a viso interna e a
externa na questo da qualidade do produto. Percebeu-se que o mercado no tem exatamente a
mesma percepo apontada pela empresa e que o mesmo questiona a qualidade dos novos
produtos. No entanto, durante o estudo, a qualidade foi apontada como o principal critrio a
ser trabalhado na empresa visando obter uma maior competitividade no mercado. Com base
nessas consideraes, foram estabelecidos, como prioridades, os seguintes aspectos:
Primeira Prioridade: Investimentos na rea de Marketing;
Segunda Prioridade: Implantar melhorias no ponto crtico apontado pelo PE, o qual
consiste na ausncia de efetivo planejamento e controle da produo;
Terceira Prioridade: Investimentos na questo ambiental;
Quarta Prioridade: Outros aspectos considerados relevantes no estudo, como a
relao com os fornecedores.
Aps o exame da influencia de cada um desses aspectos sobre o objetivo de desempenho
desejado, no intuito de solucionar os problemas da empresa e auxiliar na implantao das
estratgias adotadas, foram elaboradas proposta de aes estratgicas sobre cada um dos
aspectos levantados, de modo a contribuir para a melhoria do desempenho da empresa
estudada.
Durante a anlise da estratgia genrica a ser adotada pela empresa, concluiu-se que a mais
indicada seria a de diferenciao. No entanto para alcanar uma maior competitividade no

mercado atravs do oferecimento de produtos com caractersticas consideradas nicas no


setor, preciso que a empresa passe a investir mais na rea de marketing, visando intensificar
a fidelidade dos consumidores com relao marca, permitindo que a empresa alcance
retornos acima da mdia do setor e encontre-se mais consolidada no mercado em relao aos
produtos substitutos do que a concorrncia.
O posicionamento do critrio qualidade na Matriz de Importncia e Desempenho na zona de
excesso traz uma preocupao com esse critrio no sentindo do melhoramento da percepo
dessa qualidade por parte do cliente. Infere-se ento uma necessidade de melhores estratgias
de marketing para ressaltar essa qualidade para o cliente. Props-se, ento, uma maior
promoo nos pontos de venda, coma realizao de degustaes, abordagem ao consumidor,
campanhas, negociaes de encartes e ilhas, que intuito de esclarecer, informar e expor as
vantagens competitivas da qualidade dos produtos da empresa. A confeco de material de
marketing para divulgao do produto nos pontos de venda outra ao a ser feita para fazer
com que o critrio qualidade migre da zona de excesso para a zona apropriada.
Nesse sentido, aes podem ser feitas para solucionar o problema, entre elas a reestruturao
do setor comercial, atravs principalmente da: contratao de um gerente comercial com
conhecimento do segmento alimentcio para atuar coordenando o departamento de vendas,
com propsito de introduzir cada vez mais os produtos nas redes de supermercados;
contratao de promotores e abastecedores.
Observou-se que um dos fatores crticos da empresa consiste na falta de planejamento e
controle da produo. No entanto, esse fator interfere diretamente na percepo da qualidade
pelo consumidor, a qual consiste no critrio competitivo adotado, a qualidade. Entre as falhas
no planejamento e controle da produo, observou-se que a empresa apresenta, na questo
confiabilidade dos produtos, dificuldades para manter a regularidade dos mesmos, posto que
em alguns casos ele pode sair queimado ou ainda cru devido interferncia provocada pelo
clima no forno a lenha, no qual so assados os biscoitos e cookies.
Para solucionar tal questo, prope-se que a empresa passe a utilizar como fonte de energia no
lugar da lenha comum materiais produzidos a partir da compactao de resduos de origem
vegetal, sob presso e temperaturas elevadas, conhecidos como briquete ou lenha ecolgica,
o qual apresenta como caracterstica a presena de um poder calorfico elevado, fato que
permitir manter a temperatura do forno constante e alm disso ir diminuir a necessidade de
retirar a madeira do ambiente.
Outra falha encontrada consiste na ausncia de inspeo, por parte da empresa estudada, na
qualidade dos produtos terceirizados, os quais so produzidos na empresa terceirizada e j
chegam encaixotados e prontos para expedio. Prope-se que se desenvolva metodologias
para verificar a qualidade dos mesmos, tais como abrir uma caixa a cada dez e observar as
condies do produto.
Outro critrio que se encontra numa zona de melhoramento e o de mix de produtos, a empresa
para algumas de suas linhas de produtos tem um mix de produtos muito grande e chega at ter
desempenho muito melhor que seus concorrentes, mas para a linha de cookies e biscoitos tem
desempenho abaixo dos concorrentes. Para tanto, necessrio por em prtica o lanamento de
projetos j planejados para aumentar seu mix de tipos e sabores, visto a grande exigncia e
potencial de seu nicho de mercado.

6. Resultados Esperados
A partir da anlise dos resultados do estudo foi possvel perceber os principais pontos que,
aps melhorados, iro contribuir significativamente para o aumento da competitividade da
empresa no mercado. Foi com esse objetivo que foram elaboradas as prioridades de ao e as
propostas de soluo para tais pontos.
Como a melhor forma de acompanhar o desempenho de um processo efetuando medidas e a
melhor forma de faz-las atravs de indicadores, espera-se que, aps implantadas, tais
propostas reflitam em resultados diretos no desempenho da empresa, observados atravs de
dois principais indicadores, o crescimento do faturamento e o aumento real da produtividade
na linha de montagem. O primeiro indicador est relacionado evoluo e ao aumento
gradativo da sua participao no mercado, e o segundo, relacionado diretamente com as
propostas apresentadas em cada uma das categorias de deciso da produo.
Espera-se que, ao relacionar esse crescimento do faturamento com o nmero de funcionrios
da mo-de-obra direta envolvida na fabricao, o mesmo tenha um acrscimo bastante
expressimo quando comparado com a relao anterior implantao das melhorias.
Alm disso, com a realizao das aes propostas, espera-se que as posies de alguns
critrios na Matriz de Importncia e Desempenho sejam modificadas. Como conseqncia das
aes do marketing o critrio qualidade se deslocaria para a direita tornando-se um critrio
ganhador de pedido (com pontuao 3). O novo posicionamento da funo produo em
relao aos critrios flexibilidade e inovatividade subi-los-ia para um desempenho melhor que
a concorrncia, adequando-os zona apropriada.
7. Concluses
A implementao de estratgias apontada por diversos autores como a maior dificuldade da
gesto estratgica na atualidade. Muitas tcnicas de anlise foram desenvolvidas visando
avaliar os contextos estratgicos e a formulao de estratgias de negcios, mas s
recentemente a preocupao com a execuo do plano e a concretizao da entrega do valor
para os clientes vem ganhando maior importncia (CORDEIRO, 2008). Dentre as ferramentas
para essa implementao est a Matriz de Importncia e Desempenho proposta por Slack
(1993), de grande valor na identificao de como a empresa se posiciona no mercado, onde
suas estratgias so apropriadas e onde so inadequadas.
Uma vantagem da matriz proposta a facilidade de visualizao da performance de cada
critrios avaliado. Sendo possvel a tomada de deciso com a visualizao da zona em que
este critrio se encontra. Adequando a estratgia ao do cliente-alvo da empresa.
Por tudo isso a Matriz de Importncia e Desempenho mostra sua utilidade na determinao
das estratgias de operao, no sentindo de atenuar a extrema dificuldade da gesto
estratgica encontrada principalmente em empresas de pequeno porte.
O presente trabalho buscou abordar a questo da formulao de estratgias, apresentando
consistentes subsdios para o entendimento do processo de implantao da mesma em suas
principais etapas. Para isso, a reviso da literatura resgatou o pensamento de vrios autores
sobre os componentes da estratgia, bem como os principais modelos utilizados para a
implantao da mesma. Atravs da implantao e tais modelos durante o estudo de caso em
uma empresa do ramo alimentcio, foi identificado, entre as vantagens competitivas, o
posicionamento da empresa frente concorrncia e as reais necessidades dos clientes. Assim,

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foi possvel traduzir a estratgia em aes operacionais que estavam coerentes com a mesma e
com a estratgia global da empresa.
Por fim, oportuno destacar que a implementao da estratgia, consistente e coerente com os
objetivos e caractersticas da empresa, representa, de fato, uma importante contribuio para o
alcance de uma real vantagem competitiva sobre os concorrentes. No caso da empresa,
espera-se que tal fato contribua para a melhoria de vrios indicadores de desempenho,
culminando na obteno do objetivo almejado pela organizao em seu Planejamento
Estratgico.
Referncias
CORDEIRO, Jos Vicente B. M. Alinhamento estratgico: estudos de casos em empresas paranaenses de mdio
porte.2005, 300 p. Tese (Doutorado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2005.
CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao da produo e operaes: manufatura e servios;
uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. 2. ed. Englewood Cliffs:
Prentice-Hall International, Inc., 1991.
PIRES, S. Gesto Estratgica da Produo. Piracicaba: Unimep, 1995.
SKINNER, W. Manufacturing: the missing link in corporate strategy, Harvard Business Review, Boston, MA,
v.47, n.3, May/June 1969.
SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura: atingindo competitividade nas operaes industriais. So
Paulo: Atlas, 1993.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2002.

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