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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

Sabrina Rossi de Oliveira

Duas perspectivas na captao e reteno de talentos: os dilemas da


empresa e do funcionrio

Porto Alegre
2008

Sabrina Rossi de Oliveira

Duas perspectivas na captao e reteno de talentos: os dilemas da


empresa e do funcionrio

Trabalho de concluso de curso de Especializao


apresentado ao Programa de Ps-Graduao em
Administrao da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Especialista em Administrao.
Orientadora: Profa. Dra. Elaine Di Diego Antunes

Porto Alegre
2008
2

S nos sentimos envergonhados de


nossas escolhas quando no
aprendemos a valorizar nossas
decises.
Roberto Shinyashiki

RESUMO

O presente trabalho prope-se a analisar a questo da captao e reteno de talentos no


mbito da gesto de pessoas. Para tanto, foi utilizado como recurso metodolgico um caso de
ensino apresentado sob duas perspectivas: a da empresa e a do funcionrio. Assim, representando
o lado do empregador, narrado o dilema vivido por Denise Junqueira, a diretora de recursos
humanos da hipottica Krugman Auditoria e Consultoria S.A.. Ela precisa tomar uma grande
deciso: permanecer com um tradicional programa de trainees, o qual est trazendo a dificuldade
de formao de mo-de-obra especializada no longo prazo, ou substitu-lo pela contratao de
profissionais experientes no mercado de trabalho. J a tica do empregado vista atravs de
Letcia Xavier, uma jovem funcionria tambm da Krugman. Seu impasse , em certo sentido,
inverso aquele enfrentado por Denise: seguir carreira nessa empresa ou partir em busca de novas
oportunidades e experincias em outro lugar. As anlises, de carter aberto, no comportam a
soluo de cada dilema, apenas destinam-se a instigar o debate dos temas aos quais remetem.
Palavras-chave: talentos, captao, reteno, recrutamento, remunerao, desenvolvimento.

SUMRIO

INTRODUO ........................................................................................................

06

O PROBLEMA DE DENISE ..................................................................................

07

O QUESTIONAMENTO DE LETCIA ................................................................

10

DENISE, LETCIA E SEUS DILEMAS ................................................................

13

A CAPTAO E A RETENO DE TALENTOS NA MODERNA TEORIA


DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................................

21

A CAPTAO DE TALENTOS ...............................................................................

22

4.1.1 Etapas do recrutamento ...........................................................................................

22

4.2

A RETENO DE TALENTOS ...............................................................................

26

4.2.1 Remunerao ............................................................................................................

26

4.2.2 Desenvolvimento .......................................................................................................

28

4.3

CONSIDERAES FINAIS .....................................................................................

30

QUESTES PARA DISCUSSO ...........................................................................

32

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................

34

4.1

INTRODUO

No apenas a empresa que escolhe o profissional; o profissional tambm escolhe (ou


deveria escolher) a empresa para a qual gostaria de trabalhar. Essa uma postura cada vez mais
presente tanto entre os administradores de recursos humanos quanto entre os profissionais das
mais diversas reas e fez emergir os modernos conceitos de atrao e reteno de talentos, to em
voga nos dias de hoje.

Pretende-se com esse trabalho suscitar a reflexo acerca dessa nova realidade em gesto
de pessoas, a partir de um caso de ensino construdo em cima de duas questes que, embora
distintas, possuem um vnculo indissocivel entre si: a deciso de contratar interna ou
externamente e a deciso de ficar ou sair de uma empresa, ou seja, o dilema do empregador e o
do empregado.

Em termos de aprendizagem, espera-se que o estudo ajude o leitor (seja ele estudante de
administrao, profissional do ramo, ou mesmo leigo) a perceber o quo delicada e sria a
deciso no s de contratar um funcionrio, mas tambm de como mant-lo prestando seus
servios para empresa, at quando ela assim desejar. Essa reflexo imprescindvel, na medida
em que atualmente, profissionais altamente qualificados so to disputados pelas organizaes
quanto clientes leais.

O estudo est dividido em quatro captulos. O primeiro explicita a problemtica


enfrentada pela personagem Denise, a diretora de recursos humanos de uma empresa renomada.
O segundo relata a situao de Letcia, uma funcionria em incio de carreira dessa mesma
empresa. No terceiro captulo, so esmiuados os dilemas vividos pelas duas personagens, com a
anlise das alternativas que lhe so apresentadas. Uma breve reviso bibliogrfica sobre os temas
centrais discutidos a captao e reteno de talentos o escopo do Captulo 4. Por ltimo,
como forma de enriquecer a discusso proposta, so lanadas e respondidas algumas questes
relacionadas com o case e a teoria que o embasa.

1 O PROBLEMA DE DENISE1

Quando, naquela manh de setembro de 2005, Denise Junqueira recebeu um e-mail do


setor de pessoal informando o pedido de demisso de mais dois auditores em incio de carreira,
ela sentiu que um problema realmente alarmante estava se instalando. Denise era, nessa poca, a
poderosa diretora de recursos humanos para a filial do Brasil de uma conceituada multinacional
do ramo de auditoria contbil, aqui conhecida por Krugman Auditoria e Consultoria S.A..

A Krugman mantinha, h quase quinze anos, um tradicional programa de seleo e


desenvolvimento de trainees universitrios, o qual acontecia anualmente em quase todos os
pases em que atuava, incluindo o Brasil. Bastante concorrido as inscries para a seleo de
2005 registraram mais de dez mil interessados no pas disputando apenas cento e vinte vagas o
programa destinava-se a formandos ou recm-formados (no mximo, h dois anos) dos cursos de
Administrao, Cincias Econmicas, Cincias Contbeis, Cincias Atuariais e Direito, com ou
sem experincia profissional. O processo de escolha dos candidatos levava aproximadamente seis
meses e possua inmeras fases desde o envio dos currculos at a entrevista final com o gerente
de cada escritrio regional, passando por dinmicas de grupo, entrevista psicolgica, prova de
conhecimentos gerais, lngua inglesa e redao e entrevista em ingls. Aps a contratao dos
considerados mais aptos em cada regio, todos os ingressantes do pas eram reunidos em um
mesmo local a fim de passarem por um treinamento intensivo em contabilidade e auditoria. Esse
curso tinha durao de um ms e visava proporcionar conhecimentos bsicos da rea em que a
empresa atuava para um pblico com diferentes formaes.

O programa de formao tinha durao de um ano e, com exceo do treinamento inicial,


era realizado em sua totalidade no ambiente de trabalho. Aps esse perodo, o trainee, mediante
uma avaliao, era promovido ao cargo de Assistente de Auditoria. A partir desse nvel, o plano
ideal de ascenso profissional oferecido pela Krugman era o seguinte: auditor jnior, pleno e
snior (esse nvel j contemplando a coordenao de equipes), gerente, diretor de escritrio
regional, diretor de rea e presidente de filial. Uma vez por ano, todos os ocupantes de cada cargo
1

Apesar de ser baseado em fatos verdicos, o caso de ensino e os dados que apresenta so inteiramente fictcios.

passavam por um curso de atualizao com durao de dez a quinze dias, o qual, juntamente com
um desempenho satisfatrio nas avaliaes anuais, constitua pr-requisito essencial para
possveis promoes. Esse plano tambm previa a possibilidade do funcionrio vir a se tornar
scio da empresa e, portanto, passar a participar das decises estratgicas da firma. Dessa forma,
depreende-se que o objetivo do programa de trainees no se restringia a captar jovens talentos no
mercado de trabalho para aloc-los em cargos iniciais da estrutura hierrquica, mas tambm
promover a constante e gradativa capacitao da mo-de-obra tcnica, visando a continuidade e o
crescimento da prpria organizao no longo prazo. Contudo, essa meta estava enfrentando
alguns problemas para ser atingida.

A Krugman, obviamente, no tinha a pretenso de reter todos os trainees que contratava


anualmente, at mesmo porque isso seria operacionalmente impossvel por duas razes. Primeiro,
porque simplesmente no haveria espao nos patamares hierrquicos mais elevados para um
grande nmero de promoes, o que pressupunha o clssico modelo de crescimento profissional
em forma de funil. Segundo, porque a idade dos trainees era, em mdia, vinte e trs anos, no
ultrapassando os vinte e cinco anos, o que aumentava as chances de desistncias nos trs
primeiros anos aps a contratao, sobretudo em uma atividade como a de auditoria contbil,
notadamente densa, minuciosa e sujeita a prazos cada vez mais exguos. O problema era que na
unidade brasileira esses desligamentos precoces estavam se tornando ano a ano mais freqentes,
sendo a maioria deles solicitados por auditores iniciantes (categorias jnior e pleno) e atingindo
inclusive os trainees, ou seja, funcionrios com menos de doze meses de casa.

Denise estava ciente de todas as implicaes desses acontecimentos. Na verdade, j era


evidente a dificuldade de preenchimento das vagas de auditor pleno e snior que estavam sendo
criadas com a expanso dos negcios da empresa, o que era resultado tanto da escassez de
profissionais nas camadas mais baixas do organograma geralmente as mais numerosas como
da falta de interesse por parte desses profissionais de crescer na organizao, o que sinalizava
pelo menos a inteno de uma sada futura. No ano anterior, ela j autorizara a contratao de
quatro gerentes diretamente do mercado pelas mesmas razes citadas. Alm disso, os custos
anuais incorridos pela Krugman com treinamento eram demasiadamente elevados para serem
desperdiados.
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Alguma atitude precisava ser tomada. Denise precisava comear a reverter esse quadro
ainda nesse ano, caso contrrio o encolhimento das equipes de trabalho poderia ameaar a
qualidade dos servios prestados pela Krugman, empresa na qual ela prpria ingressara dez anos
antes como trainee.

2 O QUESTIONAMENTO DE LETCIA

A Krugman & Co. nasceu nos Estados Unidos, em 1925. Fundada pelos
irmos Harry e Michael Krugman, era originalmente uma empresa de
contabilidade que atendia pequenas empresas do ramo industrial da cidade de
Memphis, estado do Tennessee. Em 1940, j contando com uma carteira
significativa de clientes, a Krugman decidiu ingressar no mercado de auditora
contbil, em ascenso desde a criao da SEC (Security and Exchange
Comission) em 1934. Tal iniciativa foi decisiva para o crescimento da empresa,
tanto que, em 1958, quando a Krugman realizou sua primeira aquisio
estratgica, comprando uma promissora empresa de auditoria estabelecida em
Nova York, j era um dos nomes mais proeminentes da auditoria contbil dos
Estados Unidos, com filiais em mais de dez estados.
Em 1981 iniciou seu processo de internacionalizao com a abertura de
um escritrio na Inglaterra e posteriormente, em 1983, na Alemanha. Atualmente,
a empresa est entre as maiores empresas de seu ramo do mundo e conta com
aproximadamente cento e vinte mil colaboradores em mais de oitenta pases. Sua
atuao no se restringe mais auditoria contbil, abarcando tambm as reas de
consultoria (financeira e tributria) e auditoria de processos.
No Brasil, a Krugman S.A. est presente em oito capitais (So Paulo,
Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Vitria, Curitiba, Porto Alegre, Salvador e
Recife) e na cidade de Campinas. Com um time composto por mil e quinhentos
funcionrios, a unidade brasileira faturou no ano de 2004 R$ 312 milhes, sendo
que 62% desse valor proveniente dos servios prestados pela rea de auditoria
contbil. [...]
O corpo funcional da Krugman considerado seu maior patrimnio, j
que so as pessoas as grandes responsveis pela agregao de valor aos servios
que oferecemos. Nesse sentido, a formao e o desenvolvimento de nossos
profissionais so altamente valorizados, com programas anuais de
aperfeioamento e um plano de carreira consistente. [...]

Ao reler esse texto no site da Krugman, a assistente de auditoria Letcia Xavier lembrouse da primeira vez que o lera, mais de dois anos antes, quando se inscrevera na seleo para
trainees daquele ano. Prestes a se formar em Administrao de Empresas e contando ento com
vinte e dois anos, Letcia estava entusiasmadssima em trabalhar em uma empresa multinacional
to bem sucedida como a Krugman que, alm de tudo, oferecia oportunidades reais de
crescimento dentro da organizao. Aps uma disputa extremamente acirrada, ela foi uma das
selecionadas de 2003 para a rea de auditoria contbil do escritrio de Belo Horizonte. Comeou
a exercer suas atividade em novembro daquele mesmo ano, logo aps o treinamento inicial de
trinta dias realizado em So Paulo, juntamente com todos os trainees recm contratados do pas.

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Como todos os outros trainees, Letcia foi alocada em uma equipe de auditores designada
para efetuar a auditoria contbil de um determinado cliente. O tamanho das equipes era varivel
de acordo com o porte da empresa a ser atendida, podendo ir de dois (auditor snior e trainee) a
quatro componentes (auditor snior, auditor pleno ou jnior, assistente de auditoria e trainee). Os
trabalhos eram realizados, na maior parte do tempo, dentro da empresa a ser auditada o que,
conseqentemente, levava os auditores muitas vezes a se deslocarem para outras cidades durante
toda a semana. J em seu primeiro dia trabalho, Letcia precisou viajar para uma cidade do
interior de Minas Gerais e l permanecer por vinte dias, s retornando para casa nos finais de
semana.

Apesar de ter sido alertada a esse respeito durante o processo seletivo, Letcia no
imaginava que o ritmo de trabalho fosse to rduo, principalmente a partir dos meses de janeiro,
quando os balanos dos clientes comeavam a ser fechados. Todos os anos, durante esse ms e o
seguinte, auditores de qualquer empresa do ramo da Krugman costumam trabalhar em mdia
doze horas por dia, incluindo finais de semana e feriados, o que para Letcia no foi diferente.

O aprendizado acontecia com a prpria consecuo das tarefas, as quais eram dividas
entre os membros da equipe pelo auditor snior, que a coordenava. Geralmente, o trainee
(principalmente nos primeiros dois meses) era encarregado daquelas atividades que exigiam o
menor conhecimento tcnico o que, entretanto, no ocorria no caso de equipes enxutas ou nos
meses em que o volume de trabalho atingia seu auge, quando as atribuies eram dividas
praticamente de forma equilibrada entre os profissionais, incluindo os trainees. Em seus quatro
meses iniciais na Krugman, Letcia, assim como muitos outros de seus colegas novatos, sentiu-se
bastante confusa em meio a tantas tarefas, sendo que nem sempre havia algum disponvel para
auxili-la, j que todos os seus colegas de equipe, mesmo os mais experientes, tambm estavam
bastante sobrecarregados.

Hoje, passados os primeiros tempos, os quais normalmente so os mais difceis, Letcia


estava em uma situao mais confortvel. J na posio de assistente de auditoria, e provvel
auditora jnior a partir do ano seguinte, sua segurana como profissional havia aumentado
consideravelmente, mesmo ainda tendo muito o que aprender no universo da auditoria. Ela
11

gostava do ambiente de trabalho e j estava habituada com as viagens freqentes. No entanto,


nossa ex-trainee no estava totalmente satisfeita.

Ao longo desses dois anos na Krugman, Letcia constatara que, para a maioria dos
empregados, pelo menos na rea de auditoria contbil, a escalada rumo aos cargos de maior
destaque praticamente estagnava a partir de um certo momento, e esse momento era o cargo de
auditor snior. At esse nvel as promoes eram, com raras excees, anuais (pois havia at um
excesso de vagas em relao aos interessados em preench-las) o que atenuava, pelo menos em
parte, as adversidades tpicas da profisso. Todavia, a partir desse ponto, o crescimento
profissional dentro da empresa se tornava extremamente lento e competitivo. Alm disso, a
remunerao no era muito atraente, no ultrapassando R$ 3 mil reais para auditores seniores (ela
estava ganhando, nesse momento, R$ 1,3 mil).

Mas o principal motivo para a inquietao de Letcia era mais profundo: ela no sabia se
realmente gostaria de seguir carreira como auditora. Quando estava concluindo sua graduao a
possibilidade de ingressar como trainee em uma grande empresa a seduzira de imediato, assim
como a outros milhares de jovens na sua situao. Naquela ocasio, o mais importante no era
saber se a funo a ser desempenhada era a mais adequada a suas aspiraes pessoais, mas sim
ingressar o mais rpido possvel no disputadssimo mercado de trabalho. E fora exatamente com
isso que ela se preocupara.

Agora, porm, Letcia comeava a se questionar sobre o que ela realmente desejava do
ponto de vista profissional. Suas aptides e ambies verdadeiras estavam pouco a pouco sendo
trazidas tona. E outra alternativa comeava a chamar sua ateno uma alternativa no ligada
Krugman, diga-se de passagem.

Ela pensava em todas essas coisas numa manh de setembro de 2005.

12

3 DENISE, LETCIA E SEUS DILEMAS

Nossas personagens, portanto, estavam enfrentando dilemas distintos. Ambos, contudo,


nada mais eram do que as duas faces de um mesmo problema, quer seja, a fuga de profissionais
ainda em formao da Krugman. Por serem partes atuantes desse cenrio, cada uma delas estava,
naquele momento, em um ponto crucial de suas vidas profissionais: a deciso de uma era decisiva
para o futuro da organizao; a da outra era decisiva para o futuro da sua carreira.

Mas, exatamente quais eram os caminhos que se apresentavam para Denise e Letcia?

Denise no era ingnua. Sua larga experincia como executiva a fazia vislumbrar de
imediato as duas nicas alternativas de soluo para o seu impasse: prosseguir com a seleo
anual de trainees (talvez com a introduo de algumas modificaes) ou substitu-la pela
contratao de auditores j atuantes no mercado.

O programa de trainees, embora estivesse acusando deficincias na sua eficcia de longo


prazo, possua vantagens que no podiam ser ignoradas. A primeira delas, e talvez a mais
importante, estava diretamente ligada estrutura de custos da atividade de auditoria. Como j
mencionado anteriormente, cada equipe de auditores que se formava para atuar em determinado
cliente possua, no mnimo, um trainee. Isso acontecia porque o preo do servio prestado a cada
cliente era formado, grosso modo, multiplicando o nmero de horas que cada membro da equipe
havia gasto com o projeto em questo pelo preo de sua hora de trabalho. Sabendo-se que o
trainee possua, naturalmente, o custo por hora trabalhada mais baixo do grupo, entende-se a
importncia de seu recrutamento regular para a manuteno da competitividade da empresa.
Alm disso, essa prtica era um tanto que comum no mercado de auditoria e consultoria (sendo
muitas vezes traduzida em clusula contratual) o que constitua um visvel obstculo sua
extino.

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Outro aspecto positivo do programa anual de trainees era a grande diversidade intelectual
que ele proporcionava organizao, j que a inundava, ano aps ano, com pessoas de diferentes
formaes. Alm do mais, por ter se formado h pouco tempo, esse pessoal, por um lado,
proporcionava uma chance nica de renovao para a empresa no que diz respeito a suas rotinas e
conceitos e, por outro, trazia uma quantidade nfima ou mesmo nula de vcios (leia-se
prticas profissionais consideradas ruins) justamente por terem, via de regra, uma experincia
profissional limitada.

Dentro dessa mesma linha de raciocnio, o processo de seleo de trainees, por contar
com um escopo maior de candidatos, oferecia a possibilidade de serem contratados os melhores
talentos em potencial disponveis no mercado, mesmo que o custo financeiro dessa variedade de
escolha fosse elevado.

Por fim, Denise tambm considerava bem-vindo o fato de que os trainees aceitavam com
maior facilidade a imposio de tarefas que, mesmo sendo de extrema importncia para o
processo de auditoria em si, eram longas, montonas e nenhum pouco desafiadoras. Eles tambm
reclamavam menos do salrio baixo ela sabia que recebiam.

Na contramo de todas essas vantagens, havia toda a problemtica j exposta da escassez


de funcionrios intermedirios na Krugman. Um dos motivos dessa fuga era, paradoxalmente, um
dos maiores trunfos do programa de trainees, ou seja, a tenra idade dos selecionados, a qual
impedia que eles tivessem um adequando conhecimento de si prprios e de seus objetivos de
vida.

Os gastos envolvidos com a seleo e treinamento inicial tambm eram uma preocupao
para Denise, ainda mais em um contexto de desistncias cada vez mais freqentes dos trainees no
primeiro ano de trabalho, muitas vezes j nos quatro primeiros meses (em 2004 esse ndice de
evaso alcanara 17%). A causa desse descompasso era, na sua opinio, o fato desse treinamento
ocorrer imediatamente aps a contratao, no oferecendo aos entrantes a chance de conhecer
melhor o trabalho propriamente dito, principalmente porque logo aps o seu retorno para as
respectivas bases iniciava o perodo chamado de pico de auditoria, o qual se estendia de janeiro
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a maro e concentrava um alto volume de atividades por equipe. O resultado da aplicao anual
desse cronograma era o desperdcio sistemtico de parte dos recursos investidos na integrao,
pois sempre havia aqueles que se assustavam com a exaustiva carga de trabalho do primeiro
bimestre do ano e acabavam desistindo do emprego. Uma possvel soluo para esse problema
especfico seria a transferncia da admisso dos novos trainees para o primeiro semestre de cada
ano (junho, por exemplo), sem alterar, entretanto, a poca do treinamento inicial (outubro), o que
lhes proporcionaria um maior tempo de adaptao ao trabalho antes da chegada do perodo de
pico. Essa estratgia tambm tinha a vantagem de antecipar a eventual identificao, por parte da
chefia ou mesmo do trainee, da total incompatibilidade desse com a funo, o que evitaria a
incidncia do j mencionado prejuzo com o curso bsico de formao. No entanto, o ncleo do
problema enfrentado pela diretoria de recursos humanos da Krugman permaneceria no
resolvido, pois o desfalque de pessoal ocorria de forma mais dramtica entre auditores juniores e
plenos.

A alternativa para sanar essa incongruncia era a antagnica abolio da montagem de um


novo staff de trainees a cada ano, passando a contratar auditores profissionais sempre que se
fizesse necessrio. Com a adoo dessa medida radical, Denise resolveria rapidamente a questo
da carncia de auditores experientes na empresa e, por conseqncia, estaria assegurando, com
maior grau de certeza, a constituio de sua futura gerao de executivos. Essa suposio, alis
bastante razovel, amparava-se na hiptese de que esses profissionais j tivessem feito a opo
definitiva por suas carreiras, sendo improvvel que viessem a abandonar a auditoria em funo de
uma tardia crise de indeciso profissional.

Outra vantagem intrnseca escolha por auditores disponveis no mercado era a


experincia que lhes era inerente, a qual agilizaria tanto o processo de insero desses indivduos
nas rotinas do trabalho, como o andamento do servio como um todo.

Deveria ainda ser considerada a questo da formao acadmica do auditor em exerccio.


Para que possa assinar pareceres de auditoria, com os quais todo o processo de fiscalizao das
contas do cliente culmina, a legislao estabelece que esse profissional seja formado em Cincias
Contbeis, portando o devido registro no conselho da categoria. Dentro dessa perspectiva, a
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absoro de trainees no era eficiente do ponto de vista econmico, pois era de praxe no setor
custear, no todo ou em parte, a faculdade daqueles jovens que no eram contadores quando da
admisso na empresa. Os auditores prontos, pelo contrrio, no traziam consigo essa previso de
desembolso, pois tinham, em sua esmagadora maioria, graduao no referido curso.

Esse caminho, todavia, no era s composto por virtudes. Como contrapeso, ele
apresentava pelo menos trs fatores desfavorveis que alimentavam o dilema de Denise. O
primeiro deles era o nmero bem menor de auditores disposio no mercado quando
comparados ao de provveis trainees. Isso diminua o seu espao de manobra no que tange
manuteno da qualidade dos recursos humanos da firma. O segundo, e no menos preocupante,
era a esperada resistncia desse pessoal mais experiente realizao de atividades simplrias que,
como j foi ressaltado, era efetuadas pacificamente pelos trainees. E, por ltimo, havia a mais
objetiva de todas as ponderaes: o valor da folha de pagamento daria um salto j no prximo
ano, j que a contratao habitual teria que ser substituda pela de profissionais, na proporo
mnima de trs para um. Ela tinha plena liberdade para tomar uma srie de iniciativas, porm essa
em particular demandaria de sua parte uma elaborada argumentao junto diretoria geral da
Krugman no Brasil.

A cabea de Denise girava. As atuais circunstncias tornavam premente sua deciso. Mas
haviam tantos aspectos envolvidos... Ela precisava espairecer um pouco. Olhou no relgio e viu
que j era meio-dia. Era hora de almoar. Pegou sua bolsa e saiu. No elevador encontrou o diretor
financeiro:

- Oi, Denise! Como vai nossa principal diretoria?


Denise riu:
- Me dando muito o que fazer, ou melhor, o que pensar.

Um dia, enquanto aguardava ser atendida pelo gerente de vendas de uma das empresas
que seu escritrio atendia, Letcia o assistira conversar ao telefone. Aquele homem estava
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negociando com um de seus clientes e aquela cena comum do cotidiano de qualquer organizao
dedicada a vender produtos ou servios a fascinara. Aquela autonomia para propor solues e
acertos, aquela possibilidade de conhecer pessoas e entrosar-se com elas, enfim, aquela relao
dinmica entre vendedor e comprador, to antiga quanto a prpria civilizao, enchiam-na de
inigualvel entusiasmo. A partir de ento, cada vez mais Letcia se convencia de uma certeza: era
isso que ela queria fazer.

Essa constatao era ao mesmo tempo estimulante e assustadora. Estimulante por acenar
para a to almejada realizao profissional, algo talvez mais importante para Letcia que dinheiro
ou sucesso. E assustadora porque com ela vinha anexada a necessidade de desligamento da
Krugman, j que seu trabalho nada tinha a ver com negociao. Estava, dessa maneira, instaurado
o dilema de nossa outra personagem: permanecer onde estava, ou mudar de empresa e de
carreira?

Claro, havia a possibilidade de galgar dentro da prpria empresa um cargo dotado de


responsabilidades comerciais, mas essa possibilidade era longnqua e incerta demais para Letcia
se agarrar a ela. Se fosse seguir seu mpeto, o caminho era sair do ramo da auditoria.

Contudo, obvio que essa no era uma deciso fcil. Afinal, ela j possua uma trajetria
em andamento dentro da Krugman, estando prestes a atingir o terceiro degrau do plano de
carreira estabelecido pela poltica de recursos humanos. Isso no era pouco quando se tinha
conscincia de que milhares de jovens como ela ainda procuravam um lugar ao sol no mercado
de trabalho. Um interessante pacote de benefcios, composto por amplo plano de sade para
funcionrios e dependentes, participaes anuais nos lucros, diversos auxlios financeiros e um
confivel plano de previdncia, tambm pesava a favor de sua permanncia nesse emprego.

A indisfarvel carncia de auditores juniores e plenos justamente os prximos cargos


que ela alcanaria na hierarquia asseguravam uma relativa estabilidade dentro da Krugman,
minimizando as probabilidades de uma demisso repentina. Esse fato, aliado ao clima de
camaradagem que existia no ambiente de trabalho, eram outros aspectos positivos de sua situao
atual.
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At mesmo a sua passagem vitoriosa em um dos mais famosos processos de selees de


trainees do pas a desencorajam de desistir da carreira como auditora, pois Letcia tinha a
desconfortvel sensao de estar desperdiando uma oportunidade cobiada por tanta gente.

Entretanto, tudo isso no era o suficiente para faz-la deixar de pensar em um eventual
pedido de demisso. Antes de mais nada, seu salrio no era dos melhores e isso no se verificava
somente na Krugman. Todo o setor de auditoria contbil no pagava bem no Brasil, o que a
impedia de tentar elevar seus ganhos oferecendo seus servios para um escritrio concorrente.
Sua remunerao somente sofreria um incremento substancial, na melhor das hipteses, da a
quatro anos quando, se tudo desse certo e a sorte ajudasse, ela se tornasse gerente.

No obstante, para que isso fosse possvel, um dos pr-requisitos exigidos era ter
concludo ou estar cursando a faculdade de Cincias Contbeis, algo que no agradava muito
Letcia, j que seus planos no contemplavam um segundo curso e sim uma ps-graduao. Aqui
havia um outro inconveniente, j que seu ritmo frentico de viagens tornava quase impossvel a
realizao de qualquer curso de especializao ou mesmo de outra lngua. Esse ponto em especial
a preocupava porque, em um contexto onde o patamar de conhecimento profissional se tornava
dia-a-dia mais elevado, ela via que sua qualificao no longo prazo estava sendo afetada.

Letcia tambm estava trabalhando cada vez mais. A gradativa reduo do tamanho das
equipes acompanhada de um nmero crescente de clientes aumentava a quantidade de trabalho
imposta a cada auditor. A carga horria de dedicao, mesmo nos perodos que se localizavam
entre duas pocas de pico, era de dez horas por dia. E a tendncia era s aumentar.

Tudo isso a incomodava, mas nada a perturbava tanto como o tipo de trabalho que
desenvolvia: burocrtico, pouco dinmico e, acima de tudo, nem um pouco negocial. Sua
personalidade expansiva (sempre gostara de conhecer pessoas e de se comunicar) precisava de
mais espao, de mais troca de idias, de mais interao. O que ela gostaria era de trabalhar na
rea de vendas, assim como aquele gerente do telefonema...

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Realizar sua vocao era o principal fator que impelia Letcia para fora dos limites da
Krugman. No entanto, no era o nico. A idia de ampliar sua vivncia profissional em outra
empresa, com um negcio e uma cultura diferentes tambm a seduzia. Permanecer durante toda
uma vida com apenas um registro na carteira de trabalho nunca fora o seu sonho. Ela desejava
alargar horizontes e adquirir experincia, no verdadeiro sentido da palavra.

A vontade de atuar em uma atividade que exigisse menos deslocamentos para o interior
do estado (apesar de j estar acostumada a eles) era outro fator que pendia para a opo por um
novo emprego. Mesmo sabendo que qualquer cargo comercial implicava em atividades externas,
nossa assistente de auditoria tinha a esperana de no ter que se ausentar de Belo Horizonte quase
toda a semana e poder, assim, organizar melhor a sua rotina.

Por ltimo, Letcia no seria a primeira a sair da empresa em busca de outras


oportunidades. No incio daquele ano dois auditores plenos de sua unidade um deles seu
companheiro de equipe foram embora. E corriam boatos de que essa era uma realidade de toda
a filial brasileira.

Todavia, essa escolha, como era de se esperar, no apresentava somente benefcios. Em


primeiro lugar L, como era chamada por seus colegas, enfrentaria necessariamente um perodo
de desemprego, pois seria muito difcil sair da Krugman com outra colocao j alinhavada, pelo
simples fato de ela no dispor de tempo para procurar emprego. Por ter que pedir demisso, ela
tambm no contaria com o dinheiro proveniente da resciso para se manter durante esse perodo.

Em segundo lugar, ela estava sendo pressionada por sua famlia para permanecer onde
estava, para no jogar uma chance dessas no lixo, o que, mesmo no sendo um aspecto
determinante da sua escolha, fragilizava-a bastante, pois sempre contara com esse amparo em
todos os momentos importantes de sua existncia.

Por ltimo, mas no menos importante, a perspectiva de iniciar uma nova carreira era algo
que a amedrontava, j que significava abandonar, seno tudo, pelo menos parte do que construra

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at ento. Sem falar na possibilidade de fracasso que, mesmo remota, invariavelmente assombra
quem se lana na aventura de recomear qualquer coisa.

Todas essas consideraes piscavam em sua cabea.

Uma colega tocou no seu ombro:


- Pensando na vida, L?
- Pois .
- E a, vamos almoar?
- Minha nossa, j meio-dia!
- T te esperando l fora.

Letcia, um pouco atordoada, pegou sua bolsa e saiu.

20

4 A CAPTAO E A RETENO DE TALENTOS NA MODERNA TEORIA DE


RECURSOS HUMANOS

As pessoas constituem parte imprescindvel de toda organizao. Essa verdade decorre do


simples fato de serem elas, com o produto de seu trabalho, que alcanaro, ou no, os objetivos
propostos, sejam eles de cunho empresarial ou de qualquer outra natureza. Por esse motivo, o ato
de trazer as pessoas certas para o interior da empresa e a mant-las to importante, podendo
determinar tanto o sucesso quanto o fracasso de uma equipe, de um setor ou mesmo de toda a
organizao.

Para atrair talentos, a empresa precisa ser atrada por eles. Isso significa que uma
organizao precisa oferecer vantagens para que profissionais qualificados tenham interesse em
lhe prestar seus servios. Obviamente, em um ambiente onde o desemprego est bastante
elevado, no exigido um grande esforo por parte das empresas para se tornarem atrativas. O
mesmo ocorre com uma organizao cuja excelente reputao a torna largamente cobiada. Em
outro extremo, as estrelas de cada rea de atuao sempre podero escolher seus empregadores,
independentemente da situao do mercado de trabalho. Mas, abstraindo esses casos limites,
um erro acreditar que o mero anncio de uma vaga em aberto far com que pessoas talentosas
venham sua procura.

A capacidade de reter os talentos encontrados outro ponto que merece ateno por parte
das empresas. Atualmente, notrio que os profissionais de alto nvel, em especial aqueles em
incio de carreira, no almejam mais permanecer em uma mesma corporao por um longo
perodo. Uma oferta mais atraente de remunerao ou, o que mais perturbador e complexo para
a moderna gesto de recursos humanos, o mnimo sinal de marasmo em suas carreiras, j so
motivos para essa gerao de impacientes, infiis e insubordinados (ROCHA, 2008) trocarem
de emprego.

O objetivo desse captulo tratar esses dois temas: a captao e a reteno de talentos,
tendo por base a literatura nacional sobre esses tpicos.
21

4.1 A CAPTAO DE TALENTOS

Primeiramente, necessrio que se faa uma clara definio do termo captao. Para a
maioria dos autores pesquisados, esse termo se relaciona com a atrao de pessoas para
determinada posio ou cargo, sejam elas oriundas de dentro ou fora da empresa, ou seja,
captao aparece como sinnimo de recrutamento. Assim, temos Chiavenato (2000, p. 197) para
quem recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Seguindo a
mesma linha, Marras (2000, p. 69) diz que recrutamento

[...] de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH


[Administrao de Recursos Humanos] que tem por finalidade a captao de
recursos humanos interna e externamente organizao objetivando municiar o
subsistema de seleo de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da
empresa.

Defendendo uma outra interpretao, Dutra (2008, p. 81) define captao como sendo
toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com
pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e futuras. Para esse autor, a ao
denominada de captao engloba tanto o recrutamento como a seleo, duas prticas
recorrentemente tratadas de forma distintas pela literatura especializada. Apesar dessa posio ter
suas vantagens, como proporcionar uma viso mais ampla de todo o processo de atrao e
contratao de pessoas, nesse trabalho, em funo da problemtica exposta nos trs primeiros
captulos, ser adotada a viso tradicional, isto , aquela que estabelece o recrutamento como um
momento distinto e anterior ao da seleo de candidatos e com significado idntico ao de
captao.

4.1.1 Etapas do recrutamento

Segundo Pontes (2001) o processo de recrutamento inicia com a anlise de cargos,


passando pelo planejamento de pessoal e termina com o recrutamento propriamente dito. J
22

Chiavenato (2000, p. 198) sugere uma seqncia de etapas mais genrica: pesquisa interna das
necessidades, pesquisa externa do mercado e definio das tcnicas de recrutamento a utilizar.
Porm, por seu carter flexvel e inovador, aqui sero apresentados os passos propostos por
Zaccarelli e Teixeira (2007), a saber: definio estratgica do perfil, deciso de recrutar interna
ou externamente e escolha das tcnicas de recrutamento.

Definio estratgica do perfil: nessa fase preliminar, necessrio determinar as


competncias individuais requeridas para o desempenho da funo em pauta, para assim estipular
[...] quais as capacidades necessrias, ou seja, quais os valores, atitudes, habilidades,
conhecimentos e experincias necessrios para que o futuro colaborador possa contribuir para a
competncia da empresa (ZACCARELLI e TEIXEIRA, 2007, p. 122). Para tanto, o conjunto de
competncias organizacionais deve ter sido previamente sistematizado.

O conceito de competncias uma ferramenta cada vez mais difundida dentro da moderna
administrao estratgica de recursos humanos, em substituio ao j obsoleto modelo baseado
na definio de cargos. Isso se deve sua natureza pouqussimo rgida, o que vai de encontro
com a necessidade que as empresas tm hoje de se adaptarem ao ambiente de negcios com cada
vez mais velocidade.

Dentro dessa lgica de adaptao freqente, Zarifian (2001, p. 120) expe o seu crculo
virtuoso: organizao, competncias, organizao:

[...] as escolhas da organizao reclamam uma identificao e um


desenvolvimento das competncias, e estas, por sua vez, dinamizam e
efetivamente fazem evoluir as organizaes. Esse crculo pode ser expresso da
seguinte maneira:
1. Explicitar as escolhas de organizao e as competncias-chave em
funo das implicaes estratgicas da empresa.
2. Deixar atuar livremente as competncias dos assalariados assim
definidas e em relao s implicaes estratgicas das organizaes.
3. Identificar e utilizar as ferramentas de identificao dessas
competncias, partindo dos conhecimentos j existentes dos assalariados e do
modo como eles so mobilizados.
4. Permitir, portanto, que essas organizaes transformem-se sob o
impacto das competncias que os indivduos mobilizam efetivamente, e
modificam no decorrer das aes.
5. Voltar ao incio deste crculo, quando fatores impuserem uma
redefinio mais profunda das escolhas da organizao.

23

Em outras palavras, as competncias organizacionais determinam e, ao mesmo tempo, so


determinadas pelas competncias individuais. Essa influncia mtua , portanto, decisiva na
construo do perfil esperado do novo funcionrio, por injetar dinamicidade ao processo tanto de
recrutamento como tambm de renovao da empresa ao longo do tempo.

Deciso de recrutar interna ou externamente: isto , se os candidatos sero buscados


dentro da prpria empresa ou no mercado de trabalho. A priori, faz-se necessrio enfatizar que
essa uma escolha geralmente pautada pela cultura da organizao, pois ambas as opes
apresentam vantagens e desvantagens.

O recrutamento interno, por sinalizar para a valorizao dos atuais funcionrios, funciona
como um mecanismo de motivao e reteno de talentos, alm de apresentar um custo modesto
quanto comparado alternativa concorrente. Contudo, essa tcnica pode gerar um desagradvel
ambiente de competio e frustrao entre os inscritos, o que pode abalar a qualidade do clima
organizacional.

Por sua vez, o recrutamento externo, se por um lado mais dispendioso em termos de
tempo e dinheiro, por outro, um importante catalisador da renovao das prticas quotidianas e,
at mesmo, da reestruturao estratgica da empresa, se assim for necessrio.

Em termos prticos, Limongi-Frana e Arellano (2002), sugerem que o recrutamento


externo seja preferencialmente acionado somente aps o esgotamento das possibilidades de
realocao interna.

Escolha das tcnicas de recrutamento: seja quem for o responsvel pelo preenchimento
da vaga a prpria empresa ou uma firma especializada em tal servio esse deve selecionar
quais os veculos a serem utilizados para atrair os candidatos apropriados: cartazes, mensagens
eletrnicas, anncios em jornais, contatos com escolas e/ou associaes, Internet, headhunters. A
regra primordial aqui adequao dos meios de divulgao ao perfil tcnico e cultural do

24

profissional procurado, sob pena de no atingir, ou atingir de forma insatisfatria, o pblico alvo
do processo de captao do novo empregado.

Entretanto, um fator basilar para o xito do processo de recrutamento e, por conseguinte,


de seleo de pessoal, a imagem da organizao perante a sociedade. Empresas que, por algum
motivo, no desfrutam de uma opinio positiva a seu respeito, enfrentam dificuldades de absorver
profissionais disputados em suas respectivas reas de atuao. E esse no um problema a ser
resolvido concomitantemente aos trmites do recrutamento, j que sua soluo, na maioria das
vezes, no do tipo imediata. Os artifcios de marketing at podem auxiliar na suavizao desse
obstculo, mas no substituem a relevncia que um nome conhecido e admirado tem no desafio
de trazer para dentro da organizao aquilo que a compe e a faz girar: pessoas competentes.

Corroborando essa afirmao, Garay (2006), ao realizar uma pesquisa a respeito da


importncia atribuda por estudantes promissores do curso de Administrao chamada
responsabilidade social corporativa na escolha de uma empresa para trabalhar, chegou seguinte
constatao:

Percebe-se que os jovens se posicionam quanto a questes relacionadas a


RSC [Responsabilidade Social Corporativa]. Acreditam que as empresas devem
aceitar a Responsabilidade Social e tentar satisfazer critrios legais e ticos
prevalecentes bem como parte significativa dos respondentes [da pesquisa em
questo] tem a expectativa de uma ao mais proativa das empresas (empresas
devem ter liderana na iniciativa social). [...] Reconhecem, assim, no apenas o
pape econmico das empresas, mas tambm seu papel mais amplo, da empresa
inserida em um contexto social, poltico e cultural de onde emergem novas
demandas e onde se formam parceiras na busca da construo de uma sociedade
mais prspera e justa.

No existe, portanto, uma instruo aplicvel em todas as situaes quando o assunto


captao de talentos. Cada uma das fases do processo de recrutamento se traduz em decises que
devem ser pautadas pelo perfil do profissional buscado, pelas tendncias do ambiente externo e,
fundamentalmente, pelas especificidades da organizao.

25

4.2 A RETENO DE TALENTOS

Entretanto, no basta contratar o funcionrio brilhante; necessrio preservar sua


permanncia na organizao. Nesse trabalho, so analisados os dois instrumentos de reteno
mais citados pelos autores abordados: a remunerao e o desenvolvimento.

4.2.1 Remunerao

A remunerao , sem dvida, a ferramenta de reteno de talentos mais difundida na


gesto de recursos humanos, isso porque ela a contrapartida por excelncia de qualquer
trabalho: abstraindo relaes de produo no capitalistas como escravido e servido, todo
servio prestado (fsico ou intelectual) , via de regra, financeiramente recompensado. bvio
que hoje a remunerao no se limita sua face monetria o salrio abarcando tambm outros
tipos de pagamentos comumente classificados como benefcios. Para fins de definio, o termo
remunerao ser usado no sentido geral de recompensa, ou seja, far referncia, ao mesmo
tempo, a salrio e benefcios.

A seguir, sero vistas as categorias de remunerao existentes:

Remunerao tradicional: para Flannery et al. (2002) o sistema ancorado em salriosbase, determinados a partir das atribuies (tarefas) de cada cargo. um modelo esttico que no
estimula o desenvolvimento de novas habilidades, pois os incrementos na remunerao derivam
somente de promoes ou reajustes peridicos legais. Apesar disso, ainda bastante adotado por
muitas empresas.

Remunerao por conhecimentos e habilidades: nessa categoria o conjunto de


conhecimentos e habilidades exigidos para o desempenho de cada cargo passa a ser o
determinante da remunerao. Essa ttica, alm de estimular o aperfeioamento do corpo
26

funcional, bastante til, na viso de Gil (2001) em processos de reestruturao do trabalho, pois
ajuda a eliminar a resistncia natural mudana, ao pagar a aquisio de novos saberes pelos
colaboradores. No entanto, segundo esse mesmo autor, no ocorre uma mudana plena em
relao ao modo anterior, j que o acrscimo na remunerao limitado ao universo de cada
cargo, em outros termos, assim que o funcionrio atinge o domnio de todas as habilidades
exigidas na sua posio atual, cessam suas perspectivas de aumento salarial.

Remunerao por competncias: nessa modalidade ocorre o descolamento entre cargo e


remunerao. Quanto o indivduo vai receber depende das competncias (qualidades, atributos e
comportamentos) que demonstra, as quais devem, como j comentado, estar alinhadas com as
competncias da organizao como um todo. Esse sistema, mais que o anterior, valoriza o
desenvolvimento dos funcionrios, pois as mudanas de patamar em seus ganhos esto atreladas
obteno de resultados melhores em suas funes decorrentes da obteno daquelas
competncias que no possuem, mas que lhe so esperadas. Essa metodologia, portanto, alm de
recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organizao a
focalizar melhor sua misso central e o valor do desempenho excepcional na realizao dessa
misso (GIL, 2001, p. 191).

Broadbanding: constitui mais uma tcnica do que uma poltica de remunerao. Os


diversos cargos so agrupados em amplas faixas (broad = larga, band = faixa), conforme a rea
ou processo da empresa ao qual esto vinculados. Uma configurao comum do broadbandig a
discriminao dos cargos em tcnicos, gerenciais e administrativos, mas outras so possveis
conforme as caractersticas do negcio ou da corporao. Sua aplicao recomendada para
empresas que priorizam mais os processos de trabalho do que a hierarquia de posies, visto que
os progressos profissionais e os aumentos salariais que os acompanham acontecem de forma
horizontal e no vertical. Todavia, Flannery et al. (2002, p. 119) alertam que essa alternativa

[...] certamente no funciona para qualquer organizao. E, de uma


forma demasiadamente simplificada que simplesmente derruba a estrutura
tradicional de nveis salariais sem se preocupar com a mudana de papis e da
organizao do trabalho, quase garantida a entrega de menos do que foi
prometido. No entanto, um programa cuidadosamente projetado para se ajustar
cultura, aos valores e estratgias de negcios particulares a uma organizao pode

27

ser bem eficaz para ajudar a organizao a alcanar suas metas por meio do
crescimento e desempenho de seus recursos humanos.

Remunerao varivel baseada em desempenho: nesse mtodo, o atingimento de metas


pr-estabelecidas premiado com aditivos na remunerao, conforme regras definidas e
transparentes. Exige um sistema de informaes seguro e eficiente, o qual possa medir e
remunerar os desempenhos de maneira confivel (GIL, 2001). As aclamadas participaes nos
lucros ou resultados so os exemplos mais populares dessa modalidade.

Remunerao baseada em equipes: apia-se na importncia que cada vez mais se atribui
s atividades em equipe (GIL, 2001). A remunerao dos funcionrios diretamente proporcional
ao desempenho da equipe da qual participam. A base, portanto, deixa de ser individual como nos
tipos anteriores e passa a ser coletiva. A ressalva que deve ser enfatizada o cuidado na formao
das diversas equipes, a fim de evitar graves conflitos de relacionamento e aqueles referentes
distribuio da carga de trabalho.

Observa-se que as diferentes polticas de remunerao vm passando por um contnuo


melhoramento. Essa evoluo resulta da mudana de como as empresas enxergam os salrios e
seus complementos, deixando de v-los unicamente como uma despesa mensal e passando a
encar-los como um valioso dispositivo de valorizao profissional.

4.2.2 Desenvolvimento

As possibilidades de desenvolvimento dentro da empresa so apontadas por jovens


talentos como um dos principais motivos que os levam a escolher ou rejeitar e a permanecer
ou abandonar as organizaes para as quais trabalham. Da a obrigatoriedade que os gestores de
pessoal tm de manter um programa de desenvolvimento atrativo, com o objetivo no deixar sua
mo-de-obra capacitada escapar.

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Para autores como Marras (2002), Gil (2001) e outros, o desenvolvimento dos
funcionrios est relacionado predominantemente questo do treinamento e transmisso do
conhecimento. Dutra (2008, p. 102), porm, oferece uma viso inovadora desse tema ao vincullo, atravs da noo de competncias, gesto de carreiras.

[...] Falta um componente para dar direo e foco ao desenvolvimento.


Os conceitos de competncia e carreira vm sendo utilizados para esse fim.
A competncia da pessoa pode ser compreendida como sua capacidade
de entrega. Podemos dizer que uma pessoa competente quando, com suas
capacidades, consegue entregar e agregar valor para o negcio/empresa, para ela
prpria e para o meio onde vive. Portanto, ao definir o que a pessoa deve entregar
para a empresa, estamos dando foco ao desenvolvimento. [...]
[...] Para ajudar a definir quais devem ser as entregas necessrias para a
organizao e quais so os horizontes profissionais oferecidos, vamos valer-nos
do conceito de carreira.

Na concepo desse autor, carreira dentro da empresa um eixo, uma rota que servir
como baliza para que o desenvolvimento individual de cada colaborador corresponda s
estratgias gerais da organizao. Nesse sentido, cada eixo deve estar caracterizado por um
conjunto especfico de competncias, conforme o exemplo genrico exposto no Quadro 4.1:

Competncias Gerais
- Foco no cliente;
- Capacidade para trabalhar em equipe.
Competncias Especficas para cada Eixo
Gerencial

- Capacidade de liderana;
- Orientao para resultados.

Tcnico

- Gesto de recursos e prazos;


- Esprito inovador.

Administrativo

- Capacidade de anlise;
- Viso global do negcio.
Quadro 4.1 - Exemplos de competncias gerais e por eixos

Nota-se que foram estipuladas duas competncias gerais as quais, por estarem
relacionadas com a cultura da empresa, aplicam-se a todos os eixos.

Aps esse primeiro passo, necessrio determinar as gradaes no nvel de complexidade


de cada competncia para, de posse dessas informaes, montar seus respectivos planos de
29

desenvolvimento. No Quadro 4.2, tem-se uma hipottica e bastante simplificada descrio da


competncia Capacidade de liderana:

Competncia: capacidade de liderana


Nvel de complexidade

Descrio

Demonstra interesse em liderar pessoas.

Lidera pessoas, delegando tarefas e administrando conflitos.

Lidera pessoas, delegando tarefas, administrando conflitos e motivando a


equipe.
Quadro 4.2 - Nveis de complexidade da competncia capacidade de liderana

O nvel 3 de complexidade dessa competncia, exigiria determinadas aes de


desenvolvimento para ser conquistado, o que mostra o Quadro 4.3:

Competncia: capacidade de liderana


Nvel de complexidade

Descrio
Lidera

pessoas,

delegando

Aes de desenvolvimento
tarefas,

Curso

on-line

Motivando

administrando conflitos e motivando a

Pessoas;

equipe.

- Curso de ps-graduao em
gesto de pessoas.

Quadro 4.3 - Aes de desenvolvimento para a competncia capacidade de liderana

Esse procedimento, ao ser efetuado para todas as competncias de cada eixo, leva
formao da grade de desenvolvimento da empresa, cuja modelagem tm o diferencial de
direcionar o progresso do funcionrio ao encontro dos objetivos estratgicos da organizao.

4.3 CONSIDERAES FINAIS

Aps esse rpido olhar sobre os temas que embasam os dilemas retratados, algumas
consideraes precisam ser feitas. Uma delas diz respeito redundante importncia que o
conceito de competncias est adquirindo nas mais diversas esferas da gesto de recursos
30

humanos, indo desde o recrutamento e seleo at a gesto da carreira e do desenvolvimento,


passando pelas estratgias de remunerao e avaliao de desempenho. A invaso de tal conceito
indica uma provvel mudana de paradigma (pelo que tudo indica, j em curso) nos modos de
gerir no s o fator humano, mas toda a cadeia de relaes presente em uma organizao.

Outro ponto a ser tocado o papel do profissional na gesto de sua carreira. As


instituies e os planos de ascenso que oferecem realizam apenas uma parte do trabalho de
proporcionar realizao profissional a quem quer que seja; a outra parte o outro lado da
moeda de inteira responsabilidade da pessoa e de suas iniciativas. Cabe a ela e s ela a
deciso de onde quer chegar e que caminho deve seguir. A atuao da empresa vem depois dessa
deciso, se vier.
De acordo com a Rocha (2008), foi recm-concluda pela Companhia de Talentos2 a
primeira pesquisa do pas para mapear a evaso de programas de trainees. Ao ouvir 6.107 jovens
que abandonaram programas desse tipo nos ltimos dois anos, a sondagem revelou que os
maiores motivos de desistncias so: remunerao pouco atraente, falta de perspectivas de
crescimento rpido e ausncia de desafios. Esse ltimo item merece um pouco de reflexo,
porque transcende a automtica conexo que se faz entre desafios e metas. A imposio pelas
chefias de objetivos audaciosos at pode despertar o entusiasmo pelo trabalho em algumas
pessoas, mas no , por si s, um mecanismo motivacional suficiente e universal. O processo de
motivao bem mais complexo e est associado s idiossincrasias dos indivduos. Com isso
pretende-se dizer que h um componente que foge ao controle dos departamentos de recursos
humanos no que tange satisfatria relao entre empresa e funcionrio: a natureza humana.

Por isso atrair e manter talentos no algo to simples. Quantos talentos


so deixados fora de processos seletivos? Quantos talentos no so mais bem
aproveitados nas organizaes e so perdidos para empresas concorrentes? Atrair
talentos trazer para as empresas pessoas com suas histrias de vida, vises,
competncias para gerar os resultados da organizao. Manter talentos fazer
com que essas pessoas permaneam na empresa, com suas histrias de vida,
vises, competncias, continuando a gerar os resultados desejados (PONTES,
2001, p. 181).

Consultoria especializada em coordenao de programas de estgios e trainees.

31

QUESTES PARA DISCUSSO

Partindo da reviso terica efetuada, algumas questes sobre o caso de ensino podem ser
examinadas3:

1) O processo de recrutamento e seleo atual da Krugman inadequado ou o cerne


do problema reside na sua poltica de reteno de profissionais?

A efemeridade dos jovens talentos nas empresas , hoje, uma tendncia que cada vez mais
se legitima, o que leva a crer que o caso estudado no um fenmeno indito. Os mtodos de
recrutamento e seleo, por sua vez, tambm vm sofrendo um refinamento constante, o qual
guiado pela inteno de trazer para dentro dos muros das organizaes pessoas que se identificam
com as suas estratgias e culturas. As tcnicas de captao adotadas pela Krugman em seu
programa anual de trainees, pelo que foi exposto, acompanham esse movimento, pois parecem
responsveis e minuciosas. Logo, a causa central do problema a ser enfrentado pela diretoria de
recursos humanos est nos artifcios de fidelizao dos seus auditores. Nesse sentido, o abandono
do programa de trainees, isoladamente, no interromperia a debandada de seu patrimnio
intelectual.

2) O que Denise poderia melhorar para fazer com que talentos como Letcia
permaneam por mais tempo na empresa?

A Krugman conta com um sistema de remunerao e crescimento profissional estruturado


nos critrios de merecimento e, sobretudo, antigidade. At o cargo de auditor snior, a ascenso
previsvel e, quase sempre, certa. A partir desse ponto, naturalmente, as promoes se tornam
mais rigorosas e esparsas. Tal poltica de desenvolvimento considerada pela literatura um tanto
que antiquada pelo fato de no induzir o aperfeioamento dos colaboradores, j que sua trajetria
dentro da empresa est, pelo menos at determinado estgio, pr-determinada. Essa ausncia de
incentivos reais um importante fator de desestmulo dos talentos da atual gerao.
3

As respostas refletem a opinio pessoal da autora.

32

Para alterar esse quadro, Denise poderia introduzir um modelo apoiado na noo de
competncias. Ao associar carreira, remunerao e desenvolvimento, uma abordagem desse tipo
revigoraria a relao entre a organizao e seus funcionrios, medida que valorizaria tanto suas
competncias natas quanto a aquisio de outras. Alm do mais, essa alternativa proporcionaria
Denise a chance de manter seu estimado programa de trainees, apenas adequando sua
configurao (conhecimentos e atitudes exigidos e esperados, durao do programa, etc) s
premissas dessa outra filosofia de gesto.

3) No caso de Letcia, em especial, seria possvel compatibilizar suas ambies


profissionais com o contexto da Krugman?

Em muitos casos, as competncias de uma pessoa podem no ser satisfatoriamente


usufrudas na funo que exerce, bastando um simples remanejamento interno para o
aproveitamento de todo o seu potencial. Em outros, o que falta ao empregado so conhecimentos
especficos para a realizao de seu trabalho, o que pode ser resolvido com um plano de
desenvolvimento adequado. Contudo, s vezes, o que falta vocao para o negcio da empresa.
Esse parece ser o caso de Letcia.

Os questionamentos de cunho profissional so bastante comuns na faixa dos vinte anos,


quando ainda esto amadurecendo as escolhas feitas at ento. Assim, em primeiro lugar, Letcia
deveria se certificar de que seus interesses realmente pendem para a rea comercial e no passam
de uma impresso momentnea. Para isso seria aconselhvel ler sobre o tema e conversar com
profissionais do meio. Feito isso e confirmada sua vontade de atuar em vendas ela deveria se
desligar da Krugman e aproveitar sua juventude e independncia para recomear uma outra
carreira onde seria mais produtiva e feliz.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So


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mudanas na forma de remunerao nas empresas. So Paulo: Futura, 2002.

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34

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ZACCARELLI, Laura Menegon; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes. Um lado da moeda: atraindo
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35