Você está na página 1de 92

1

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI


GELCIMAR THEOBALDO

Trabalho de Concluso de Estgio


Plano de Marketing para a empresa
Martelinho de Ouro

ITAJAI - SC 2011

GELCIMAR THEOBALDO

TRABALHO DE CONCLUSO DE
ESTGIO
PLANO DE MARKETING PARA A EMPRESA
MARTELINHO DE OURO

Trabalho de Estgio desenvolvido


para o Estgio Supervisionado do
Curso de Administrao do Centro
de Cincias Sociais Aplicadas
Gesto da Universidade do Vale do
Itaja.
Orientador: Regis Heitor Ferroli

ITAJAI - SC 2011

Agradeo
a
todos
que
me
acompanharam ate a concluso
deste trabalho, colegas, amigos,
professores e ao meu orientador
professor Regis, aos meus familiares
que me incentivaram, e acima de
tudo a Deus.

O mundo para quem pode


conquist-lo e no para quem pensa
que pode conquist-lo.
Fernando Pessoa.

Resumo

Este trabalho apresenta o objetivo geral que consiste em elaborar o plano de


marketing para empresa Martelinho de ouro localizada na cidade de Itapema, tem os
seguintes objetivos especficos, diagnosticar a atual situao mercadolgica da
empresa martelinho de Ouro. identificar oportunidades e ameaas no ambiente de
marketing; estabelecer objetivos mercadolgicos; definir estratgias de marketing.
elaborar um programa de aes. definir ferramentas de controle e monitoramento.
Respondendo a questo problema que esta citada no trabalho, segundo a
metodologia de Kotler (1998) e Las casas (2006 e 2007), apresentando os
resultados mercadolgicos; anuncio em radio, jornais e colocao de placas de
indicao, usando mecanismos de controle Bsc de Kaplan e Norton (1997)..
Palavras-chave: Administrao; Administrao mercadolgica; Plano de Marketing.

SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 10
1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa ..................................................................... 11
1.2 Objetivo Geral e Objetivos Especficos ............................................................... 12
1.3 Aspectos metodolgicos...................................................................................... 13
1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio ............................................................. 13
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa............................................................... 14
1.3.3 Instrumentos e Procedimento de coleta de dados ........................................... 14
1.3.4 Tratamento e anlise dos dados ...................................................................... 15
2. REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................. 16
2.1 Conceitos de Administrao ................................................................................ 16
2.2 Administrao Mercadolgica ............................................................................. 18
2.3 Marketing............................................................................................................. 18
2.3.1 Produto ............................................................................................................. 19
2.3.2 Preo ................................................................................................................ 19
2.3.3 Praa ................................................................................................................ 20
2.3.4 Promoo ......................................................................................................... 21
2.3.5 Anlise.............................................................................................................. 21
2.3.6 Adaptao ........................................................................................................ 22
2.3.7 Ativao............................................................................................................ 22
2.3.8 Avaliao .......................................................................................................... 22
2.4 Plano de marketing ............................................................................................. 23
2.4.1 Sumrio Executivo ........................................................................................... 24
2.4.2 Situao atual de Marketing ............................................................................. 25
2.4.2.1 Anlise BCG .................................................................................................. 26
2.4.2.2 Anlise de Custo e Beneficio......................................................................... 27
2.4.2.3. Anlise de Oportunidades e Ameaas ......................................................... 29
2.4.2.4.Anlise das cinco foras de Porter. ............................................................... 31
2.4.2.5 Anlise SWOT ............................................................................................... 34
2.4.3 Objetivos .......................................................................................................... 36
2.4.3.1. Objetivos de Marketing ................................................................................. 37
2.4.3.2 Estratgias de Marketing. .............................................................................. 37
2.4.4. Marketing de Servios ..................................................................................... 38
2.4.4.1 Caractersticas dos servios.......................................................................... 38
2.4.4.2 Composto de Marketing de Servios ............................................................. 39
2.4.4.3 Programas de Ao ....................................................................................... 40
2.4.4.4 5w2h .............................................................................................................. 40
3. CARACTERIZAO DA EMPRESA .................................................................... 44
3.1 A empresa ........................................................................................................... 44
3.2 Portflio de servios ............................................................................................ 45
3.3 Infraestrutura da empresa ................................................................................... 45
3.4 Estrutura Organizacional ..................................................................................... 46
4 RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................. 47
4.1.1 Anlise ambiental ............................................................................................. 47
4.1.1.1 Ambiente Econmico e Social ....................................................................... 47
4.1.1.2 Aspectos demogrficos ................................................................................. 49
4.1.1.3 Aspectos culturais ......................................................................................... 51
4.2 Anlise do Microambiente ................................................................................... 51

4.2.1 Entrantes Potenciais......................................................................................... 52


4.2.3 Fornecedores ................................................................................................... 52
4.2.4 Compradores .................................................................................................... 53
4.3 Concorrentes ....................................................................................................... 53
4.3.1 Concorrentes diretos ........................................................................................ 53
4.3.1.1 Sadicar .......................................................................................................... 53
4.3.1.2 Cadore peas e servios ............................................................................... 54
4.3.1.3 Mecnica do Alemo ..................................................................................... 54
4.3.1.4 Mecnica Quatro Rodas ................................................................................ 55
4.3.2 Concorrentes indiretos ..................................................................................... 55
4.4 Clientela .............................................................................................................. 58
4.5 Situao atual de marketing ................................................................................ 64
4.6 Matriz SWOT ....................................................................................................... 72
4.7 Objetivos ............................................................................................................. 73
4.8 Plano de Ao ..................................................................................................... 74
4.9. Mecanismo de Controle...................................................................................... 78
5. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 81
6- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................... 83
Assinatura dos Responsveis ................................................................................... 86
7 Apndice A ............................................................................................................. 87

DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

a)Razo social:
Martelinho de Ouro Ltda.

b) Endereo:
Marginal BR 101 Quilometro 150

c) Setor de desenvolvimento do estagio:


Comercial

d) Durao do estagio:
240 horas

e) Nome e Cargo do Supervisor de Campo:


Marco Antnio Benkovie

f) Carimbo e visto da empresa:

EQUIPE TECNICA

a)Nome do Estagirio:
Gelcimar Theobaldo

b) rea de Estgio.
Marketing

c) Supervisor de Campo:
Sr. Marco Antnio Benkovie.

d) Orientador de estagio:
Prof. Regis Heitor Ferroli.

e) Responsvel pelos Estgios em Administrao


Prof. Eduardo Krieger da Silva

10

1 INTRODUO

O mercado competitivo em que se encontram as atuais empresas que


trabalham com servios direcionados a manuteno de veculos automotores
apresenta ameaas e tambm oportunidades, principalmente relacionadas ao
crescimento do nmero de veculos que tem aumentado consideravelmente. Um
exemplo dessa progresso o nmero de veculos registrados no Departamento de
Trnsito do Estado de Santa Catarina, que alcanou em Junho/2011 a marca de
2.060.533 registros. S a Cidade de Itapema possui uma frota de 13.191 veculos.
(DETRAN-SC JUNHO, 2011).
Soma-se a esse fator o fato que pequenas avarias, como amassados que
acontecem em estacionamentos de supermercados, shopping, ou pequenos
arranhes, e ainda concessionrias de veculos que precisam de seus carros em
perfeita ordem, contribuem para o desenvolvimento do setor.
Tendo em vista um contexto to abrangente, evidencia-se a importncia da
utilizao de um plano de marketing como ferramenta de apoio a um gerenciamento
mais eficiente, uma vez que tal plano consiste em aes mercadolgicas que a
empresa tomar atitudes para melhorar sua atuao no mercado em que est
inserida.
A empresa onde foi desenvolvido o trabalho de pesquisa foi Oficina e
Prestadora de Servios automotivos Martelinho de Ouro, localizada as margens da
BR 101, entrada do bairro de Meia Praia Itapema. Suas atividades esto voltadas
ao conserto de automveis, usando a tcnica de martelinho de ouro, que consiste
em desamassar o carro sem a necessidade de pintura, porm caso seja necessrio
tambm funciona a parte de funilaria para pequenos reparos e correes.
O acadmico por ocasio desse estudo pretende apresentar um plano de
marketing que venha ajudar a empresa a planejar suas aes como conhecer seu
pblico-alvo, definir estratgias, a fim de melhor servir os clientes da organizao.

11

1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa

Um problema pode ser definido tanto a partir da observao, como da teoria,


ou ainda de um mtodo que se queira testar. No contexto de um estudo de prtica
profissional, um problema uma situao no resolvida, mas tambm pode ser a
identificao de oportunidades at ento no percebidas pela organizao. De
qualquer modo, o ponto essencial que os alunos dependem obrigatoriamente do
acesso organizao. (ROESCH; 2007, p.90).
Ao visualizar a definio da autora supracitada percebe se que o problema
de pesquisa tem como propsito identificar situaes que evidenciam a necessidade
de mudanas na organizao. Dessa forma, define-se como questo-problema para
este estudo: Que adaptaes mercadolgicas so necessrias empresa
Martelinho de Ouro para que a mesma possa satisfazer as necessidades de seus
clientes?
Este trabalho foi importante para a empresa no sentido de mostrar caminhos
para o gestor poder chegar ao nmero de clientes desejados, no somente pela
manuteno dos clientes atuais, mas tambm pela captao de novos.
Cabe ressaltar que nunca foi feito na empresa um trabalho de tal
importncia, sendo indito este tipo de trabalho, caracterizando a originalidade do
tema em questo a organizao Martelinho de Ouro.
O presente trabalho foi importante tambm para o acadmico, no sentido de
oportunizar a colocao em prtica de conhecimentos tericos adquiridos ao longo
do curso; por meio do plano de marketing desenvolvido.
Por fim, destaca se a importncia do trabalho para a universidade para
agregar valores e conhecimentos, ampliando as pesquisas e como banco de dados
para futuros acadmicos.
oportuno afirmar que esse estudo foi vivel, pois a empresa teve interesse
em disponibilizar as informaes necessrias para a realizao do trabalho, e que o
mesmo no teve nenhum custo adicional para a empresa em questo.

12

1.2 Objetivo Geral e Objetivos Especficos

Esse item apresenta os objetivos deste estudo, enfatizando as intenes do


acadmico ao realizar esta pesquisa.
Um objetivo definido como alvo ou desgnio que se pretende atingir
ao formular objetivos do autor do projeto est fixando padres pelos
quais seu trabalho ser avaliado e os objetivos orientam a reviso da
literatura e metodologia do projeto. (ROESCH; 2007, p.94).

Diante deste contexto o objetivo geral do trabalho elaborar um plano de


marketing para empresa Martelinho de Ouro. Tendo em vista o objetivo geral
apresentado, o mesmo foi transformado em objetivos especficos.
Os objetivos especficos operacionalizam especificam o modo como
se pretende atingir um objetivo geral. Assim, no caso da formulao
de um plano ou sistema, os objetivos especficos passam a ser
claramente associada s etapas do plano e normalmente a literatura
aponta indicaes de fases ou etapas a cumprir. Estas passam a
constituir objetivos especficos. (ROESCH, 2007, p.97).

So apresentados a seguir os objetivos especficos do presente Trabalho de


Concluso de Estgio.

Diagnosticar a atual situao mercadolgica da empresa martelinho de

ouro.

Identificar oportunidades e ameaas no ambiente de marketing;

Estabelecer objetivos mercadolgicos;

Definir estratgias de marketing.

Elaborar um programa de aes.

Definir ferramentas de controle e monitoramento.

13

1.3 Aspectos metodolgicos

Neste item, apresentam-se os mtodos que foram utilizados para alcanar


os objetivos deste estudo. Segundo Roesch (2007, p. 118), Observa-se que a
maioria dos trabalhos de concluso dos alunos termina por consistir em uma anlise
muito superficial da situao problemtica estudada nas organizaes. Dessa
forma, de fundamental importncia estabelecer a metodologia de forma
consistente para atingir resultados mais expressivos.

1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio

Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa diagnstica, (ROESCH,


2005), este tipo de pesquisa apresenta um conjunto de tcnicas e instrumentos de
anlise, permitindo um diagnstico como a racionalizao dos sistemas.
Quanto a sua tipologia esta pesquisa pode ser classificada como Proposio
de planos ou sistemas, sendo uma pesquisa descritiva; pois se trata de uma
proposio para melhoramentos ou implantao de um sistema.
Cabe ressaltar que Roesch (2007), em que proposito apresentar propostas
de plano ou sistemas para solucionar problemas organizacionais, sendo que alguns
visam burocratizar e controlar sistemas; outros buscam maior flexibilidade.
Acrescenta-se que o estudo foi predominantemente qualitativo, mas
necessitou de um suporte quantitativo. A pesquisa qualitativa uma alternativa
metodolgica de pesquisa que pode ser apropriada para qualquer dos tipos de
projetos. (ROESCH, 2007, p, 155).
J a finalidade de uma pesquisa quantitativa, conforme (Roesch, 2007)
serve para obteno de informaes sobre determinada populao e pode ser
atravs da populao total ou uma amostra, buscando medir objetivamente alguma
coisa. Neste sentido entende se por meio da aplicao dos questionrios, o
acadmico pde medir o grau de satisfao dos clientes e consequentemente fazer
uso dos dados quantitativos.

14

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa.

Para a realizao deste estudo, foi necessrio o envolvimento do proprietrio


e consumidores. Com relao a estes ltimos, foram pesquisados todos os clientes
que passaram pela empresa no perodo de janeiro a abril de 2011, o que
caracterizou uma amostra de 50 clientes, sendo que o tipo de amostragem foi
aleatrio.
A amostragem aleatria simples tem a seguinte propriedade qualquer
subconjunto da populao, com o mesmo nmero de elementos, tem a mesma
probabilidade de fazer parte da amostra. (BARBETTA, 2007, p 45).
Cabe ressaltar que este critrio atende aos requisitos de uma amostra
mnima, conforme Dolabela (1999) e vai ao encontro das caractersticas de uma
pesquisa quantitativa, foi aplicada aos clientes pelo prprio acadmico.

1.3.3 Instrumentos e Procedimento de coleta de dados

Os dados foram coletados em fontes primrias e secundrias, buscando as


informaes necessrias para a elaborao de um plano de marketing. Nesse
sentido, a fonte de entrevista torna-se uma das tcnicas de coleta de dados mais
importantes, pela interao que estabelece entre o entrevistado e o entrevistador,
permitindo colher uma gama de informaes, aprofundar os dados fornecidos e
realizar correes sobre dados levantados. Destaca-se, portanto que este
instrumento de coleta foi utilizado em uma abordagem com o gestor da empresa.
Por outro lado os dados primrios tambm foram coletados de clientes por
meio de questionrios com perguntas fechadas para favorecer o desenvolvimento do
plano de marketing e possibilitar o uso de tcnicas estatsticas para apurao de
frequncias e elaborao de grficos e anlises, conforme descritos no apndice A.

15

Os dados primrios so dados que ainda no foram coletados e cabe ao


pesquisador identifica-los no decorrer o presente estudo.
O uso de dados secundrios foi fundamental para a realizao deste estudo
ao utilizar-se de dados obtidos em documentos da empresa, sites e artigos entre
outros.
possvel trabalhar com dados existentes na forma de arquivos, bancos de
dados, ndices ou relatrios; no sendo criados pelo pesquisador e so normalmente
denominados dados secundrios. (Roesch, 2007).

1.3.4 Tratamento e anlise dos dados

O acadmico descreveu por meio da anlise da entrevista as opinies


coletadas com o proprietrio. Para chegar proposio de plano estabelecido,
juntamente com o proprietrio, buscou-se um consenso das atitudes a serem
tomadas quanto s informaes coletadas.
Foi feito uma anlise estatstica dos dados, usando tabelas, grficos para
ilustrar os resultados atravs do programa Excel.
A

anlise

de

textos

em

pesquisa

cientfica

tem

sido

conduzida

principalmente mediante um mtodo denominado de Anlise de Contedo. Este,


segundo Roesch (2007, p.170) usa uma srie de procedimentos para levantar dados
atravs de um texto, buscando classificar palavras, frases ou pargrafos em
categorias de contedo. Os procedimentos de anlise de contedo criam
indicadores quantitativos e cabe ao pesquisador interpretar e explicar esses
resultados, utilizando teorias relevantes.
Cabe ressaltar que as informaes foram organizadas de acordo com a
metodologia sugerida por Kotler (1998) para o desenvolvimento de um Plano de
Marketing.
O mesmo foi ao encontro das pretenses do gestor da empresa citada nesse
trabalho.

16

2. REVISO BIBLIOGRFICA

Este captulo

apresenta

os

conceitos

sobre

Administrao

seus

fundamentos, assim como aspectos relacionados a rea especfica de execuo


deste trabalho de concluso de curso, qual seja, a administrao mercadolgica,
conceitos de plano de marketing e suas implicaes

2.1 Conceitos de Administrao

Segundo Drucker (2006), pode-se definir administrao como o que


preciso para colocar em prtica os atributos para controlar, dirigir, coordenar e
planejar o que ser feito na organizao ou at mesmo na vida pessoal, no
confundindo o administrador com a administrao.
O termo administrao pode se referir s pessoas que lideram e dirigem
empresas ou uma carreira dedicada tarefa de liderar e dirigir empresa (CERTO,
2003, p.3). Trata-se, portanto de uma cincia para gerenciar recursos tangveis e
intangveis.
Nota-se, portanto que o administrador fundamental para o sucesso das
empresas, pois controla e planeja as aes de pessoas ou um grupo de pessoas em
uma determinada organizao.
Algum ser um bom administrador medida que planejar cuidadosamente
seus passos, que organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus
subordinados e que souber comandar e comandar tais atividades. (MOTTA, 1992).
A definio tradicional de administrador como algum responsvel pelo
trabalho de terceiros destaca uma caracterstica secundria, e no uma
caracterstica fundamental da questo. (DRUCKER, 2006, p.8). Ainda segundo o
autor, o trabalho do administrador tem como objetivos planejar, organizar, ajustar,
medir e formar pessoas.

17

A administrao fundamental para qualquer organizao e atravs dela as


empresas podero aprimorar sua competitividade e consequentemente sobreviro
no mercado, levando em conta as aes dos concorrentes, controlando e dirigindo
seus colaboradores para alcanar determinados objetivos.
Os primeiros a escrever sobre administrao foram os economistas Adam
Smith (1723-1790) e Karl Marx (1818-1883). Segundo eles, a economia era
impessoal e governada por foras econmicas objetivas (DRUCKER, 2006, p.12), o
que influenciou autores e conceitos na formatao da administrao como cincia
posteriormente.
Chiavenato (2000) enfatiza que a primeira escola da administrao foi a
Escola da Administrao Cientfica, com nfase nas tarefas e onde Taylor
estabeleceu os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da
administrao: a observao e a mensurao.
A escola da administrao cientfica foi iniciada no comeo do sculo XX
pelo engenheiro americano Frederick W Taylor. Sua preocupao bsica foi
eliminar o desperdcio e elevar os nveis de produtividade atravs da aplicao de
mtodos e tcnicas da engenharia industrial (CHIAVENATO, 2000, p. 32).
J a teoria clssica que surgia paralelamente cientfica, s que na Frana,
tinha seu foco na estrutura organizacional e buscava definir os recursos que a
empresa deveria possuir para ser eficiente. Na teoria Clssica partia-se de um todo
organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes
envolvidas fossem elas rgos ou pessoas. (CHIAVENATO, 2000).
Esta abordagem deve-se ao engenheiro francs Fayol, fundador da Teoria
Clssica da Administrao, que partiu de uma abordagem sinttica, global e
universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural,
ultrapassando a teoria de Taylor, segundo Chiavenato (2000).
Tais escolas iniciaram as razes da administrao, o que posteriormente foi
aprofundado por outros autores e outras escolas que enfatizaram aspectos no
abordados nas teorias de Taylor e Fayol, apresentando uma perspectiva onde as
pessoas, a tecnologia e o ambiente onde as empresas esto inseridas so
fundamentais para o processo administrativo.

18

2.2 Administrao Mercadolgica

Em princpio, a atividade de um administrador de Marketing buscar


informaes em seu ambiente e adaptar o programa do composto de marketing para
a satisfao de desejos e necessidades dos consumidores visados pela
organizao. (LAS CASAS, 2006).
Tendo em vista este contexto, pode-se destacar que a administrao
mercadolgica uma ferramenta usada nas empresas para obter resultados
satisfatrios, atravs dos estudos dos componentes de marketing, que mais se
adaptam ao ambiente de uma determinada organizao.
A administrao da funo de marketing comea com uma anlise completa
da empresa e segundo Kotler e Armstrong (2007) enfatiza as decises relacionadas
ao posicionamento da organizao no mercado, bem como as formas de manter e
captar clientes.
Para tanto fundamental que as prticas de marketing sejam desenvolvidas
com conhecimento dos fatores que efetivamente cabem a rea e que podero
proporcionar um diferencial significativo e gerar vantagens competitivas para as
empresas que o praticam corretamente.

2.3 Marketing

Varias pessoas acreditam que marketing uma forma de empurrar um


produto e conseguir obter o mximo de vantagens possveis sobre o consumidor.
Entretanto, marketing uma rea que procura satisfazer o cliente e diferenciar a
empresa, proporcionando relaes de troca vantajosas para ambas as partes.
Para Kotler e Armstrong (2007, p.4), Marketing o processo pelo qual as
empresas criam valor para seus clientes e constroem fortes relacionamentos com
eles para capturar seu valor em troca.

19

Las Casas (2006) complementa que este processo envolve planejamento e


execuo da concepo de produto, preo, promoo e distribuio. Proporciona a
elaborao de ideias, bens e servios, eventos para criar trocas que venham a
satisfazer objetivos individuais e organizacionais.
Dessa forma pode-se perceber que o marketing auxilia nas vendas das
organizaes e torna-se parte importante para alcanar os objetivos estratgicos.
Como extremamente abrangente, necessrio um planejamento especfico para
esta rea, segundo metodologias especficas para sua estruturao.

2.3.1 Produto

Segundo Kotler (1998), produto algo que pode ser oferecido a um mercado
para satisfazer a um desejo ou uma necessidade. Dessa forma, assume-se que os
consumidores favorecero aqueles produtos que oferecerem mais qualidade,
desempenho ou caractersticas inovadoras. Os gerentes das empresas focados nos
produtos focam sua energia em fazer produtos superiores, melhorando-os ao longo
do tempo.
Cobra (1991) complementa que para satisfazer s necessidades dos
consumidores, preciso que os produtos ou servios a ser ofertados tenham boa
qualidade, que atendam aos gostos dos consumidores, com boas opes de
modelos e estilos, com nome atraente de marca, em embalagens sedutoras,
tamanhos variada, que tragam retornos financeiros organizao.

2.3.2 Preo

Os preos servem para trazer os retornos financeiros para as organizaes


e tambm para agregar valor ao produto e a marca, atravs do preo possvel
avaliar a qualidade do produto a ser adquirido.

20

Cobra (1991) argumenta que os preos divulgados aos consumidores,


devem ser justos e proporcionar descontos estimulantes compra de produtos
ofertados, com subsdios adequados, perodos de pagamentos e termos de crditos
efetivamente atrativos.
Segundo Kotler (1998), apesar do papel crescente de fatores no
relacionados a preo no processo de marketing moderno, o preo continua sendo
um elemento crtico do composto de marketing. O preo o nico que produz
receita, enquanto os outros 3 Ps produzem apenas custos.
Peter e Churchill (2005) complementam que de fundamental importncia
estabelecer estratgias adequadas de precificao, e neste sentido, destacam-se as
estratgias de penetrao de mercado (preo mais baixo) e a de desmatamentos
(preo mais alto).

2.3.3 Praa

A praa envolve o local onde ser oferecido o produto aos clientes, bem
como as formas de distribuio dos mesmos. Neste sentido, Cobra (1996) enfatiza
que a distribuio precisa levar o produto certo ao lugar certo atravs dos canais de
distribuio adequados, com uma cobertura que no deixe faltar produto em nenhum
mercado importante.
Nestes termos as organizaes devem observar e planejar fatores
relacionados localizao das fbricas, depsitos, distribuidores e dispondo ainda
de um inventrio de estoques para suprir as necessidades de consumo atravs de
recursos de transporte convenientes.
Segundo Cobra (1996) o produto ou servio s tem utilidade se posicionado
junto ao mercado consumidor. A escolha do ponto para o produto ou servio
relaciona se com a escolha do canal de distribuio.
Peter e Churchill (2005) complementam que a estratgia do profissional de
marketing para tornar um produto disponvel pode influenciar se e quando os
consumidores encontraro tal produto, quando o mesmo fcil se encontrar ou de
comprar entrara no conjunto considerado de mais consumidores.

21

2.3.4 Promoo

Este item do composto de marketing usado para chamar ateno dos


clientes quanto aos produtos ofertados de uma determinada empresa, e pode ser
compreendido como as formas de comunicao das organizaes com seus
mercados.
Seu papel ajudar a realizar trocas mutuamente satisfatrias com os
mercados-alvo, informando, educando, persuadindo e lembrando-os dos benefcios
de uma organizao ou de um produto. (LAMB, 2004, p ,18).
Desta forma Cobra (1996) destaca que preciso utilizar com efetiva
criatividade as ferramentas promocionais, como propaganda, fora de vendas,
promoo de vendas, relaes pblicas e o merchandising.
Assim, segundo o autor supracitado (1996) propaganda: toda forma paga
de divulgao para chamar ateno para uma determinada empresa para seus
produtos ou servios, enquanto publicidade tudo que se faz para chamar a
ateno para um produto ou servio, mas que no usa necessariamente dinheiro, ou
seja, pode ser gratuito.
Na administrao mercadolgica e importante que o gestor conhea alm
dos 4 P.s , tambm conhea os 4 A.s. que so definidos como Analise, Ativao,
Avaliao, Adaptao, Segundo Cobra 2009.

2.3.5 Anlise

A anlise visa identificar as foras vigentes no mercado, como economia,


politica, sociedade, concorrncia, legislao e tecnologia e suas interaes com a
empresa.
Os meios utilizados para identificar e quantificar as foras existentes so a
pesquisa de mercado e o sistema de informaes de marketing.

22

2.3.6 Adaptao

Adaptao e o processo de adequao das linhas de produtos ou servios


da empresa s necessidades de consumo identificadas por meio da analise.
Pode ser tambm a interpretao do estagio do ciclo de vida da cada
produto e do portflio dos produtos ou servios prestados pela empresa em relao
concorrncia. .

2.3.7 Ativao

Ativao tambm e chamado de composto promocional que forma, com o


composto de produtos ou servios, o composto de marketing.
Os elementos-chave da ativao so: distribuio, fora de vendas, esforo
promocional-propaganda, promoo de vendas, merchandising, e relaes publicas.

2.3.8 Avaliao

Avaliao e o controle da gesto de marketing que procura avaliar as


principais foras e fraquezas organizacionais, as oportunidades e os problemas,
analisando os resultados operacionais de cada esforo de marketing isoladamente
ou em conjunto.

23

2.4 Plano de marketing


Segundo Las Casas (2007), o plano de marketing consiste em um conjunto
de aes mercadolgicas que visam trazer benefcios para uma determinada
empresa. Dessa forma, esse tipo de planejamento implica decidir quais estratgias
de marketing ajudaro a empresa a atingir seus objetivos estratgicos gerais.
(KOTLER, ARMSTRONG, 2007).
Nesse sentido, o planejamento pode ser de duas formas: formal e informal.
Em primeiro lugar, ele pode ser informal, no qual o administrador tem um
planejamento, mas no h uma metodologia nem um plano escrito. Ou informal
quando esta s nos planos, mas no em papel. (LAS CASAS, 2007).
Conforme, (LAS CASAS, 2007), o planejamento formal deve ser realizado de
forma explcita e escrito, sendo por isso uma forma de controle por sua fixao de
metas e normas.
Cabe ressaltar que independentemente da forma que ele seja desenvolvido,
fundamental que o mesmo possa estar estruturado em uma sequncia de etapas
que nortearo o desenvolvimento de estratgias adequado s pretenses de
gestores e acionistas, contribuindo assim para o alcance de objetivos e metas
organizacionais.
Existem diversas metodologias para a elaborao desse tipo de plano, onde
Kotler (1998) sugere os passos apresentados no Quadro 1 para a sua elaborao.

24

Contedo do plano de
marketing

Caractersticas

1-Sumrio executivo e ndice de


contedo

Apresenta uma breve viso do plano proposto

2-Situao atual de Marketing

Apresentam dados histricos relevantes sobre o


mercado, produto, concorrncia, distribuio e
macro ambiente.
Identifica as principais ameaas, oportunidades,
foras, fraquezas e assuntos relativos ao
produto.
Define as metas financeiras e de marketing do
plano
em termos de volume de vendas participao no
mercado e lucro.
Apresenta abordagem ampla de marketing, que
ser usada para atingir os objetivos do plano.

3-Anlise de oportunidades e
assuntos
4-Objetivos

5-Estratgia de marketing
6-Programas de ao

Apresenta programas de marketing especiais


para atingir os objetivos do negocio.

7-Demonstrao de resultados*

Prev o resultado financeiro esperado do plano

8- Controles.

Indica como o plano ser monitorado

Quadro 1:Etapas na Elaborao de um Plano de Marketing


Fonte: Adaptado de Kotler (1998, p. 100).
Na sequncia estas fases so explicadas detalhadamente, contribuindo para
o desenvolvimento e elaborao deste trabalho de concluso de curso.

2.4.1 Sumrio Executivo

O plano de marketing deve comear com um breve sumrio de poucas


pginas, contendo suas principais metas e recomendaes, como pode ser
visualizado no Quadro 1 descrito anteriormente.
O sumrio executivo a principal seo do plano de marketing e deve
expressar uma sntese do que ser apresentado na sequncia, preparando o leitor e
atraindo o mesmo para a leitura com mais ateno e interesse. (DORNELAS, 2001,
p. 121).

25

Nesse sentido, o sumrio executivo deve ser a primeira parte apresentada


em um plano de marketing, mas na prtica a ultima a ser feita, complementa
Dornelas (2006).
Finalizando pode-se destacar que, segundo Kotler (1998), o sumrio
executivo permite que a alta administrao examine rapidamente os tpicos mais
importantes do plano, acompanhando de forma objetiva a estrutura do mesmo.

2.4.2 Situao atual de Marketing

Segundo Kotler (1998) alguns dados histricos relevantes sobre mercado,


produto, concorrncia, distribuio e macro ambiente, so fundamentais para
identificar a situao atual de marketing. Os dados normalmente so extrados do
registro de produtos, mas tambm podem ser coletados em outras fontes.
Alguns tpicos so pertinentes para entender melhor a questo, sendo a
situao de mercado, so dados apresentados sobre mercado alvo, como tamanho
e o crescimento do mercado em vrios anos anteriores, por mercados e segmentos
geogrficos. (KOTLER, 1998).
A Situao de produtos mostrada pelas vendas, preos, margem de
contribuio e lucro lquido dos ltimos anos para cada produto importante para a
empresa.
Outro fator importante segundo Kotler (1998) a situao competitiva, onde
se encontra os principais concorrentes identificados e descritos em termos de
tamanho, metas, participao de mercado, qualidade de produto, estratgias de
marketing para entender suas intenes e comportamento.
A situao do macro ambiente descreve as tendncias macro ambientais
amplas (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas e legais e scio culturais)
que afetam uma determinada linha de produtos. Segundo Palmer (2006) ele abrange
tendncias e foras gerais que podem no afetar de imediato as relaes que uma
empresa tem com seus clientes, fornecedores e intermedirios; porm, cedo ou
tarde alterar a natureza de tais relaes de nvel micro.

26

2.4.2.1 Anlise BCG

A anlise do Group Consulting Boston procura identificar a situao de


crescimento e participao de mercado, comparando a empresa analisada com seus
principais concorrentes. (LAS CASAS, 2007).
A aplicao desta tcnica permite elaborar um diagrama onde a participao
relativa de mercado e a taxa de crescimento de mercado sero as variveis
necessrias para identificar a situao atual do portflio da empresa.
Como se pode observar na Figura 1, um grfico de escala deve ser
constitudo, mostrando os geradores de caixa e abacaxis e em outro nvel as
estrelas e oportunidades, levando-se em considerao a participao relativa de
mercado e a taxa de crescimento do mercado.

Figura 1 Anlise de Portflio BCG

Fonte: Kotler (1998, p. 79).


O diagrama apresenta, no eixo horizontal, a relao da fatia do mercado da
empresa com o principal concorrente em escala logartmica. No eixo vertical,
considerado o crescimento do mercado. (LAS CASAS, 2007, p, 108).
No diagrama, o crescimento um percentual estabelecido de acordo com o
mercado que est sendo considerado. O percentual, nesse caso varivel.
Conforme o mercado poder ser considerado um crescimento alto, se o mercado

27

crescer acima de 10%, e um crescimento lento, se estiverem abaixo desse


percentual. (LAS CASAS, 2007, p, 108).
O diagrama considera tambm o tamanho das bolhas, que representa a
receita gerada por cada produto. Dessa forma, Certo (2003) apresenta a seguinte
classificao para esta metodologia:
Produtos Estrelas eles esto inseridos no primeiro quadrante, tem
condies de crescimento, e a empresa est em situao de liderana.
Oportunidades este produto tem baixa participao de mercado, mas sua
expanso uma interrogao. Com o mercado em crescimento pode haver
investimento, porm pode ser considerado como menino prodgio pelo seu
potencial de crescimento.
Geradores de Caixa tambm conhecidos como vacas leiteiras so os
maiores geradores de caixa entre os produtos. Isto ocorre, pois atua em um
mercado estabilizado, no atrai novos entrantes, onde a empresa possui uma
grande fatia do mercado ficando em posio confortvel, geralmente
necessitando gastar menos do que os outros que buscam ganhar posies.
Abacaxis est localizado na parte inferior do grfico e o mesmo ocupa uma
posio que no trs muita participao de mercado, considerado um produto
que no interessa muito a empresa, pois o investimento aplicado no trs o
retorno esperado.
Esse tipo de anlise pode contribuir de forma significativa na identificao da
situao atual de marketing, mas deve ser realizada com frequncia, pois as
participaes

de

mercado

crescimento

do

mesmo

podero

mudar

expressivamente de um ano para o outro.

2.4.2.2 Anlise de Custo e Beneficio

A aplicao da ferramenta custo benefcio considera quanto beneficio se


pode gerar para o consumidor de determinado produto, em consequncia do seu
custo e dessa forma, buscam-se ndices melhores que da concorrncia.

28

Desta forma, sugere-se que produtos que oferecem muitos benefcios ao


consumidor, mas com elevado custo, representam elevados riscos e s deveriam ser
assumidos se a sade financeira da empresa permitir. Portanto, produtos que
oferecem poucos benefcios ao consumidor, associados a custos elevados, devem
ser sempre evitados. (BAXTER, 1998).
A definio do preo-teto indispensvel nesta etapa, j que este o
mximo que o mercado est disposto a pagar. Ele fixado a partir da anlise do
mercado e da poltica de cada empresa.
Para isso, fundamental que as empresas consigam ofertar ao mercado
consumidor mais e melhores benefcios a um custo compatvel, procurando
posicionar-se frente da concorrncia, fortalecendo a imagem empresarial.
O Quadro 2 apresenta a estrutura desta ferramenta de anlise de valor, que
proporciona um comparativo entre as empresas que operam em um mesmo
segmento.
Empresa

Benefcios (1-5)

Somatrio

Preo

Custo

mdio

benefcio

Classificao

B
C
D

Quadro 2: Estrutura da Ferramenta de custo beneficio.


Fonte: Losekan, (1999).
O quadro anterior descreve que nos espaos marcados com asteriscos
devem listados os benefcios utilizados como parmetros entre as empresas, e que
vo ser avaliados com peso de importncia de 1 a 5. Nas colunas de relacionamento
entre benefcios e empresas, deve ser multiplicado o valor obtido do peso aferido e a
nota obtida pela empresa naquele beneficio. Os valores so todos somados e, ento
realizada a diviso entre o preo mdio encontrado no comrcio e a soma dos
benefcios do produto.
Neste sentido a empresa que obtiver maior ndice de custo benefcio, ter
uma melhor classificao perante seus concorrentes, evidenciando aspectos
internos favorveis a organizao.

29

2.4.2.3. Anlise de Oportunidades e Ameaas

Segundo Las casas, (2007), o primeiro passo para se realizar um plano de


marketing fazer uma anlise ambiental, estabelecendo tendncias atuais e futuras,
e usando fontes atuais.
As fontes para esta etapa so notcias de jornais, revistas boletins, palestras,
tudo que pode ser citado como informao, e neste sentido analis-las, o primeiro
passo para qualquer planejamento. (LAS CASAS, 2007).
Desta forma segundo Las casas (2007), e importante analisar tendncias
quanto as principais variveis de marketing que afetam os negcios quais sejam,
economia, politica, concorrncia, tecnologia, demografia e legislao.
No ambiente econmico, segundo Kotler, (1998), os mercados exigem poder
de compra, alm de pessoas. O poder de compra existente em uma economia
depende da renda atual, preos, poupanas, emprstimos e disponibilidade de
crdito. As empresas devem prestar muita ateno as principais tendncias nos
padres de renda e de gastos em bens de consumo, onde um determinante
importante a estrutura industrial do pas.
J a distribuio de renda est relacionada com a estrutura industrial de uma
nao, mas tambm afetada pelo sistema poltico. (KOTLER, 1998). Especialistas
de marketing distinguem pases em cinco padres diferentes de distribuio de
renda: renda muito baixa, a maior parte de renda muito baixa, renda dividida em
muito alta e muito baixa, renda equilibrada entre baixa media e alta, a maioria da
populao com renda mdia. (KOTLER, 1998, p. 150).
No ambiente poltico e legal, destaca se que as decises de marketing so
fortemente afetadas por leis, rgos governamentais e grupos de presso que
influenciam e limitam vrias organizaes e indivduos em sociedade.
A legislao comercial segundo Kotler (1998) tem trs propsitos: proteger
as empresas de concorrncia desleal, proteger os consumidores de prticas
comerciais injustas e proteger os interesses da sociedade contra o comportamento
desenfreado das empresas.
Um importante propsito desta legislao e ou obrigao cobrar das
empresas os custos sociais gerados por seus produtos ou processos de produo.

30

responsabilidade de a empresa conhecer as principais leis que protegem a


concorrncia, os consumidores e a sociedade. As empresas normalmente
estabelecem procedimentos de anlise da legislao e divulgam padres ticos para
orientar seus administradores de marketing.
Quanto ao ambiente demogrfico: segundo (Kotler, 1998), a primeira fora
macro ambiental que os profissionais de marketing monitoram a populao,
porque as pessoas representam os mercados. As empresas esto muitas
interessadas no tamanho da taxa de crescimento da populao em diferentes
cidades, regies e naes, distribuio etria e composto tnico, nveis
educacionais, padres de moradia.
No ambiente tecnolgico: Cobra (2009) complementa que umas das foras
mais intensas que molda a vida das pessoas a tecnologia. Assim, todas as novas
tecnologias so foras de destruio criativa.
As novas tecnologias geram importantes mudanas e consequncias em
longo prazo, nem sempre previsveis, onde os cientistas de hoje esto
desenvolvendo um nmero substancial de novas tecnologias que revolucionaro
produtos e servios.
Dessa forma percebe se a complexidade de variveis que devem ser
analisadas pelo profissional de marketing. O quadro 3 apresenta detalhadamente tal
estrutura.
Variveis geogrficas
Regio
Populao da cidade
Concentrao
Clima
Variveis demogrficas
Faixa etria
Tamanho da famlia
Ciclo de vida da famlia

Sexo
Renda
Ocupao

Formao educacional

Regies de um estado, pas ou bloco.


Pequena, media ou grande.
Urbana, suburbana, rural.
Tropical, subtropical
Abaixo de 6 anos de idade; 6- 11; 12-19;
20-34; 35-49; 50-64; 65 ou mais.
1 a 2 pessoas; 3 a 4; 5 ou mais.
Jovem solteiro (a); casal jovem sem filhos;
casal jovem com filhos; casal de meia
idade sem filhos menores; solteiro de
meia idade; outros.
Masculino e feminino
Em salrios.
Profissionais liberais e tcnicos, gerentes;
funcionrios pblicos e proprietrios;
funcionrios de escritrios e vendedores;
entre outros.
Bsico completo; bsico incompleto;
mdio completo; mdio incompleto;

31

Religio
Raa
Gerao
Nacionalidade

Classe social

Variveis psicolgicas
Estilo de vida
Personalidade
Variveis comportamentais
Ocasies
Benefcios
Status de usurios
Status de lealdade
Estagio de aptido de compra

Atitude relativa ao produto

superior completo; superior incompleto;


ps-graduado.
Catlica, protestante, judaica, muulmana,
hindu, e outras
Branca, negra, asitica.
Ps-guerra, gerao X.
Norte americano, sul americana, britnica,
francesa, alem, italiana, japonesa,
brasileira, entre outros.
Miserveis, pobres, classe operria,
classe mdia, classe mdia-alta, classe
alta.
Objetivos, extravagantes, intelectuais.
Compulsiva, gregria, autoritria,
ambiciosa.
Normais, especiais.
Qualidade, servio, economia, rapidez.
Pequeno, mdio, grande.
Nenhum, mdio, forte, completo.
Inconsciente, consciente, informado,
interessado, desejoso, disposto a
comprar.
Entusistica, positiva, indiferente,
negativa, hostil.

Quadro 3 : Variveis do macro ambiente de marketing


Fonte: Adaptado de Kotler, (1998, p. 232).
Nem sempre todas as variveis apresentaro informaes relevantes ao
plano de marketing, sendo necessrio, portanto, uma investigao dos agentes que
interagem com a empresa de uma forma mais prxima.

2.4.2.4.Anlise das cinco foras de Porter.

De acordo com Porter (1991) as cinco foras competitivas so: entrantes


potenciais: ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores, poder
de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.
Refletem o fato de que a concorrncia em uma indstria no est limitada
aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes
potenciais so todos concorrentes para as empresas na indstria, podendo ter maior
ou menor importncia.

32

Todas as cinco foras competitivas em conjunto determinam intensidade


da concorrncia na indstria, bem como a rentabilidade, sendo que a fora ou as
foras mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista de
formao de estratgias. (PORTER, 1991, p, 24).
A figura 2 apresenta o modelo em que as cinco foras so destacadas como
pertencentes concorrncia na indstria. A intensidade de rivalidade entre os
concorrentes do setor no depender exclusivamente de suas caractersticas, mas
tambm da intensidade de atuao das demais foras.
ENTRANTES
POTENCIAIS

Ameaa de Novos
Entrantes

Poder de Negociao
dos Fornecedores

CONCORRENTES
DO SETOR

Poder de Negociao
de Compradores

FORNECEDORES

INTENSIDADE

COMPRADORES

DE RIVALIDADE
Ameaa de
Substitutos

SUBSTITUTOS

Figura 2: Foras que dirigem a concorrncia na indstria.


Fonte: Porter (1991, p. 23).
Dessa forma, entende-se que para a elaborao de um plano de marketing,
necessrio compreender este conjunto de foras, onde Porter (1991) as explica da
seguinte forma:

Entrantes Potenciais: novas empresas que entram para a indstria trazem


nova capacidade, o desejo de ganhar parcela do mercado e frequentemente
recursos substanciais. A ameaa de entrada em uma indstria depende das

33

barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reao que o novo


concorrente pode esperar da parte dos concorrentes j existentes. Assim
sendo destacam-se algumas barreiras de entradas: Economia de escala,
Diferenciao de produtos, necessidade de capital, Custos de mudanas,
Acesso aos canais de distribuio, Desvantagens de custo independentes de
escala.

Intensidade de rivalidade entre os concorrentes existentes: a rivalidade entre


concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posio,
com uso de tticas como concorrncias de preos, batalhas de publicidade,
introduo de produtos e aumento dos servios ou das garantias ao cliente. A
rivalidade consequncia da interao de vrios fatores estruturais:
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, Crescimento lento da
indstria, Custos fixos ou de armazenamento altos, Ausncia de diferenciao
ou custos de mudana, capacidade aumentada em grandes incrementos,
concorrentes divergentes, grandes interesses estratgicos e barreiras de
sadas elevadas.

Poder de negociao dos compradores: os compradores competem com a


indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade
ou servios e jogando um contra os outros. Um comprador poderoso se as
seguintes circunstanciam forem verdadeiras: Ele est concentrado ou adquire
grande volume em relao s vendas do vendedor; os produtos que adquire
da indstria representa uma frao significativa de seus prprios custos ou
compras; os produtos que ele compra das indstrias so padronizados ou no
diferenciados; ele enfrenta poucos custos de mudanas; consegue lucros
baixos; compradores que so uma ameaa concreta de integrao param
trs, estando em posio de negociar concesses; o produto da indstria no
importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador; o
comprador tem total informao; o poder de compra de atacadistas e
varejistas determinado pelas mesmas regras, com um importante
acrscimo.

O poder de negociao dos fornecedores: os fornecedores podem exercer


poder de negociao sobre os participantes de uma determinada indstria
ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios

34

fornecidos. As condies que tornam os fornecedores poderosos tendem a


refletir aquelas que tornam os compradores poderosos. Um grupo fornecedor
poderoso se o que segue se aplica: dominado por poucas companhias e
mais concentrado do que a indstria para qual vende.

Presso dos produtos substitutos: todas as empresas em uma indstria esto


competindo, em termos amplos, com indstrias que fabricam produtos
substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indstria,
colocando um teto nos preos que as empresas podem fixar com lucro. A
identificao de produtos substitutos conquistada atravs de pesquisas na
busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma funo que
aquele da indstria.

2.4.2.5 Anlise SWOT

Segundo Kotler e Keller (2006) a avaliao global das foras, fraquezas,


oportunidades e ameaas so denominadas anlise SWOT (dos termos em ingls
strenghts, weaknesses, opportunities, threats) e envolve o monitoramento dos
ambientes externo e interno.
A anlise SWOT tem como objetivo mapear o mercado, o ambiente interno e
externo de uma determinada empresa. De forma geral busca organizar as
informaes dos ambientes para melhor planejar as aes ou correes necessrias
para a empresa atingir suas metas.
Cabe ressaltar que a interpretao da SWOT pode gerar posturas
estratgicas e aes especficas, como pode ser observado na Figura 3.

35

Figura 3: Posturas estratgicas da empresa


Fonte: Oliveira. (2007, p. 130).

Segundo OLIVEIRA 2007, para fazer frente situao apresentada a


empresa pode escolher umas das posturas estratgicas:
Sobrevivncia;
Manuteno;
Crescimento; e
Desenvolvimento.
A sobrevivncia acontece quando h predominncia de pontos fracos no
ambiente interno e ameaas no ambiente externo, o gera uma situao de alto risco
para a empresa.
J a manuteno ocorre quando h predominncia de pontos fortes no
ambiente interno e de ameaas no externo; ocasionando uma situao em que as
aes devem ser mais conservadoras.
O crescimento ocorre quando h predominncia de pontos fracos no
ambiente interno e oportunidades no ambiente externo; possibilitando uma
perspectiva mais ousada para a empresa.
O desenvolvimento acontece quando h predominncia de oportunidades
no ambiente externo a predominncia de foras no ambiente interno, gerando um
extremamente otimista ao futuro da organizao.

36

2.4.3 Objetivos

Aps fazer um diagnstico da situao ambiental relacionado as


oportunidades e ameaas e da anlise dos pontos fortes e fracos de uma
organizao, o planejador deve estabelecer os objetivos. (LAS CASAS, 2007).
Las Casas, (2007) argumenta que os objetivos devem ser determinados
depois de um diagnstico, pois com esse procedimento se realiza uma estratgia
mais realista, em sintonia com o ambiente de atuao da empresa.
Neste sentido Oliveira (2007) acrescenta que objetivo o alvo ou ponto
quantificado, com prazo de realizao e responsvel estabelecidos, que se pretende
alcanar atravs de esforo extra.
Para alcanar os objetivos, uma empresa necessita da cooperao dos
indivduos; e estes, por sua vez admitidos na empresa, trazem consigo
necessidades, aspiraes e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca de
seu trabalho. (OLIVEIRA, 2007, p, 143).
Os objetivos podem ser expressos tanto por nmeros ou percentuais como
por procedimentos. Por isso e importante dividir os objetivos em quantitativos ou
qualitativos. (LAS CASAS, 2007, p, 90).
Objetivos quantitativos so todos que expressam uma quantidade. Pode ser
um valor em vendas, uma parcela de mercado, um aumento no ponto de
distribuio. H possibilidade tambm de determinar os objetivos de forma bem
ampla, como aumentar as vendas de determinado produto e posteriormente
estabelecer as quantidades em forma de metas. Essa forma encontrada em muitos
planos de marketing. (LAS CASAS, 2007).
J os objetivos qualitativos so determinados para a qualidade especfica
como melhorar a imagem da empresa, treinar vendedores, capacitar recepcionistas,
explicando o que melhorar em cada questo. (LAS CASAS, 2007).
Pode-se concluir que os objetivos sejam eles quantitativos ou qualitativos
so importantes para o bom desempenho do plano de marketing, pois explicam
como vo ser elaboradas as aes e como sero implantadas.

37

2.4.3.1. Objetivos de Marketing

Ao se fazer um plano de marketing o profissional da rea deve estar atento


aos objetivos de marketing que esto relacionados, principalmente, s estratgias do
composto mercadolgico.
Os principais objetivos de marketing referem-se a crescimento de vendas,
participao de mercado e lucro bruto de vendas. Nesse sentido comum que
muitos executivos acreditam que puxar as vendas ao mximo possvel pode ser um
estimulante para os vendedores trabalharem. (LAS CASAS, 2007).
Entende se que marketing no cria hbitos de consumo mas estimula a
compra de produtos ou servios que satisfaam a alguma necessidade latente.
(COBRA, p, 32,1996).
Entretanto os objetivos ou metas devem ser passveis de ser alcanado caso
contrrio poder ter efeito contrario na equipe, ou seja, desmotivar ao invs des
motivar. Desta forma segundo Las Casas, (2007), um objetivo de marketing estar
sempre relacionado com o produto e seus mercados e tambm com o aspecto ttico
do composto mercadolgico. Estar relacionado a aspectos como preo, distribuio
e propaganda.

2.4.3.2 Estratgias de Marketing.

As estratgias de marketing devem enfatizar principalmente o composto


mercadolgico qual seja produto preo, praa e promoo.
O mix de marketing e o conjunto de ferramentas de marketing tticas
e controlveis que a empresa combina para produzir a resposta que
deseja no mercado alvo. Consiste em tudo o que a empresa pode
fazer para influenciar a demanda de seu produto. As diversas
possibilidades podem ser agrupadas em quatro grupos de variveis
conhecidas como os quatro P.s produto, preo, praa e promoo.
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p.42).

Cobra (2009) concorda que a estratgia de marketing consiste de quatro


elementos denominados composto de marketing (marketing mix) Que devem ser
desenvolvidos sustentados por um diagnstico prvio.

38

2.4.4. Marketing de Servios


Na maioria dos pases o setor de servios j ultrapassou os de bens de
consumo, principalmente em pases desenvolvidos. Las Casas (2006) complementa
que o setor de servios e um dos mais prsperos da economia e representa a maior
parcela do PIB de quase todas as naes.
Segundo Cobra (2009) na prxima dcada ser o item de maior
crescimento em quase todo o mundo e neste sentido o profissional de marketing
deve conhecer plenamente suas caractersticas.
Desta forma os servios podem ser classificados para se diferenciarem dos
produtos como podemos descrever na prxima seo.

2.4.4.1 Caractersticas dos servios

Neste item desse estudo est descrito as caractersticas dos servios para
melhor compreender a diferena entre um plano de marketing de servios e um
plano de marketing de produtos.
Segundo Las casas (2006) no marketing de servios a relao de uma
empresa com seus consumidores recebem as mesmas influncias das variveis
incontrolveis, como no caso de bens.
As empresas devem usar o marketing de servios conforme o tipo de cliente
atendido e conforme sua rea de atuao e ramo a ser destinado.
H um consenso geral de que existem diferenas inerentes entre
bens e servios e de que as mesmas resultam em desafios
exclusivos, ou menos diferentes, para administradores de servios e
para fabricantes que fazem parte importante de sua oferta central.
(ZHEITHAML; BITNER, 2003, p.36).

Tendo em vista este contexto no quadro 4 descrevem-se algumas


caractersticas dos servios, na viso de Cobra, (2009).

39

Caractersticas dos servios


Os servios so intangveis
Os servios so inseparveis do provedor
H dificuldade de padronizao
O comprador frequentemente envolvido no desenvolvimento e na
distribuio do servio
A qualidade do servio e altamente varivel
Quadro 4 : Caractersticas dos servios
Fonte: Cobra, (2009).
Tais caractersticas enfatizam a necessidade de se trabalhar um composto
de marketing especfico para os servios.
2.4.4.2 Composto de Marketing de Servios

Segundo Las Casas (2006) No marketing de servios, a relao de uma


empresa com seus consumidores recebe as mesmas influencias das variveis
incontrolveis, como no caso de bens.
As empresas devem usar o marketing de servios conforme o tipo de cliente
atendido e conforme sua rea de atuao e ramo a ser destinado.
H um consenso geral de que existem diferenas inerentes entre
bens e servios e de que as mesmas resultam em desafios
exclusivos, ou menos diferentes, para administradores de servios e
para fabricantes que fazem parte importante de sua oferta central.
(ZHEITHAML; BITNER, 2003, p.36).

Alm do composto normal de marketing de bens este composto apresenta


mais trs elementos e em casos mais recentes mais quatro variveis.
Variveis comunicacionais adicionais levaram os profissionais de marketing
de servios a adotar o conceito de um composto de marketing alm dos 4ps
tradicionais, o composto de marketing de servios inclui pessoas, evidencia fsica e
processo. (ZHEITHAML; BITNER, 2003).
Mais recentemente Las casas (2006) acrescentou alm dos fatores
anteriores o perfil, onde fundamental que a empresa prestadora do servio
entenda as necessidades especficas.
Ao compreender a estrutura do composto mercadolgico tanto para bens
como para servios, o profissional da rea poder avanar nas etapas do plano de
marketing, abordando o programa ou plano de ao.

40

2.4.4.3 Programas de Ao

Plano de ao, segundo Oliveira (2007) um conjunto das partes comuns


dos diversos projetos, quanto ao assunto que est sendo tratado (recursos
humanos, tecnologia etc.).
Desta forma entende-se que um programa de ao consiste em descrever o
que ser feito para a aplicao de uma pesquisa, e como ser feito para se chegar a
resultados esperados em uma determinada empresa.
Para estruturar um programa de ao existem diferentes tcnicas que
podem ser utilizadas entre elas destaca-se 5W2H, e a demonstrao de resultados.

2.4.4.4 5w2h

O 5W2H consiste numa ferramenta de forma fcil de organizar o que deve


ser feito numa determinada organizao, descrevendo para o gestor o que fazer,
porque isso deve ser feito, quem far, em quanto tempo ser feito, onde, de maneira
e quanto custara para a organizao, servir de apoio para o plano de marketing de
que forma organizar as informaes a serem seguidas. O 5W2H, quando aplicado
para planos de ao assume a ordenao mostrada no quadro descrito a seguir.
What

Why

Who

When

Where

How

How much

Quadro 5: Ferramenta 5W2H


Fonte: Losekan (1999.p, 83).
Losekan (1999) complementa que para cada problema ou proposta so
identificados os itens what (o que fazer para resolver o problema), Why (por que isso
deve ser feito), Who (quem far), When, (em quanto tempo ser feito) Where (onde),
How (de que maneira) e How much (qual verba disponvel para resoluo do
problema).

41

Trata-se de uma tcnica simples, mas de fundamental importncia no


desenvolvimento de um plano de marketing.

2.4.5. Demonstrao de resultado.

Segundo Oliveira, (2007), a demonstrao de resultados deve ser


apresentada atravs de formulrios de auxlio, onde algumas finalidades so
alocadas como:

Indicar os responsveis e as reas coordenadas por sua


operacionalizao.

Indicar as datas previstas e reais de incio e de trmino.

Indicar os recursos necessrios e suas principais fontes.

Indicar o resultado final esperado.

Indicar a taxa de retorno.

Ainda em folha suplementar ser indicado:

As atividades que o projeto ser subdividido para facilitar sua


operacionalizao, controle e avaliao.

Indicar as reas responsveis por cada atividade

Indicar as datas previstas e reais de inicio e de termino de cada


atividade do projeto considerado.

O Quadro 6 apresenta um modelo de formulrio para a demonstrao de


resultados favorecendo funes essenciais ao profissional de marketing no
desenvolvimento de suas funes.
Planos

Projeto

Data de inicio

N de
atividade

rea envolvida

Prevista/ real

Data de
termino
Prevista/ real

Comentrios
Quadro 6: Formulrio de estabelecimento de projeto
Fonte: (Oliveira 2007, p. 247).

N
Observaes

42

2.4.5.1 Controle

Controle a fase do projeto que avaliar como a empresa esta indo para se
alcanar os resultados esperados. Segundo oliveira (2007), toda empresa implcita
ou explicitamente possui, misso, propsitos, objetivos desafios, metas estratgias,
polticas, projetos, e para alcanar os resultados desejados.
Nesse sentido, a funo controle e avaliao so destinadas a assegurar
que o desempenho real possibilite o alcance dos padres que foram anteriormente
estabelecidos. Oliveira, (2007).
Segundo Oliveira, (2007), a funo controle e avaliao tm algumas
finalidades:

identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios


do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua
reincidncia.

fazer com que os resultados obtidos com a realizao das


operaes estejam, tanto quanto possvel, prximos dos resultados
esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecuo dos
objetivos.

verificar se as estratgias e polticas esto proporcionando os


resultados esperados, dentro das situaes existentes e previstas; e.

proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida


a interveno no desempenho do processo.

Para favorecer a etapa do controle indicada uma ferramenta gerencial,


chamada de Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas
gerenciais a falta de um processo sistemtico para implementao e obter
feedback sobre a estratgia. (KAPLAN, NORTON, 1997)
Os processos gerenciais construdos a partir do scorecard asseguram que a
organizao fique alinhada e focalizada na implementao da estratgia de longo
prazo. O Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a sntese
final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de
mediadas que vinculam o desempenho sob a tica dos clientes, processos internos,
e aprendizado e conhecimento. (KAPLAN, NORTON 1997).

43

As quatro perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de curto e


longo prazo, os resultados desejados e os vetores do desempenho, as medidas
objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas por meio de 4
perspectivas. (KAPLAN, NORTON, 1997, p. 26).
Perspectiva financeira: as medidas financeiras de desempenho indicam se a
estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para
melhoria dos resultados financeiros.
Perspectiva dos processos internos: a abordagem scorecard costuma
resultar na identificao de processos nos quais uma empresa deve atingir a
excelncia para alcanar os objetivos financeiros e dos clientes.
Perspectiva do aprendizado e crescimento: identifica a infraestrutura que a
empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo.
Perspectiva do cliente: permite que os executivos identifiquem os segmentos
de clientes e mercado nos quais a unidade de negcios competira e as medidas do
desempenho da unidade de segmento-alvo.
O indicador de captao de clientes acompanha, em termos absolutos ou
relativos, a velocidade com que uma unidade de negcios atrai ou conquista novos
clientes ou negcios. (KAPLAN, NORTON, 1997.p. 74).
Indicadores de satisfao dos clientes fornecem feedback sobre o
desempenho da empresa.

44

3. CARACTERIZAO DA EMPRESA

Esse captulo procura organizar as informaes relacionadas a pesquisa,


enfatizando aspectos relacionadas a empresa que serve como referencial prtico
para a realizao deste estudo, desde seu histrico at a elaborao do plano de
marketing propriamente dito.

3.1 A empresa

A empresa Martelinho de Ouro foi criada em outubro de 2009, constituda


por dois scios, Sr. Miguel Luiz Moreira e Sr. Marcos, ambos responsveis por duas
reas distintas: uma de funilaria, pintura e compra de materiais, sendo responsvel o
Sr. Marco Antnio Benkovie, e outra de servios de martelinho de ouro, sendo
responsvel o Sr. Miguel.
A empresa est localizada as margens da BR 101, entrada do bairro
Morretes ao lado do antigo Hotel Savia, em Itapema. No ano de 2010, mais
precisamente no ms de dezembro, um dos scios saiu da sociedade,
permanecendo apenas o Sr. Marco Antnio Benkovie.
Atualmente o prprio proprietrio quem realiza os servios cuidando das
compras de matria prima e elaborao dos servios prestados
Como foi criada h pouco tempo, a empresa ainda no possui Misso e nem
Viso formalizados, mas existe a inteno de crescimento segundo seu proprietrio.

45

3.2 Portflio de servios

A empresa Martelinho de Ouro trabalha com servios de funilaria e pintura,


porm seu proprietrio no faz servios de grande porte, apenas reparos menores.
Outro ponto importante que o mesmo terceirizou os servios de martelinho de
ouro, devido baixa procura pelos mesmos.
Cabe ressaltar que realiza os servios de martelinho caso sua demanda por
servios de funilaria e pintura esteja abaixo do esperado, no necessitando a
chamada do profissional terceirizado de outra empresa.

3.3 Infraestrutura da empresa

A empresa usa um galpo alugado de 200 metros quadrados, como pode


ser observado na figura 4 e conta com uma sala de 120 metros quadrados no
mesmo terreno. Possui um ptio com calamento de 80 metros quadrados com
espao para em torno de 10 veculos, onde fica os veculos a espera por reparos.

Figura 4: Fachada do Martelinho de Ouro.


Fonte: Acervo da empresa.
Quanto aos materiais de trabalho a empresa possui pistolas de pintura,
soldador e compressor de ar como pode ser observado na figura 5.

46

Figura 5: Equipamentos do Martelinho de Ouro.


Fonte: Acervo da empresa.

3.4 Estrutura Organizacional

Os cargos so bem definidos, pois atualmente s trabalha o prprio


proprietrio e um ajudante geral. O proprietrio responsvel pela abordagem dos
clientes e prestao dos servios da empresa e o ajudante fica responsvel por
lixamento dos carros e servios de limpeza das instalaes.

47

4 RESULTADOS DA PESQUISA

4.1 Plano de marketing

O presente plano de marketing foi desenvolvido utilizando-se a metodologia


sugerida por Kotler (2006) e que foi apresentada no captulo referente a
fundamentao terica deste trabalho.

4.1.1 Anlise ambiental

Para o desenvolvimento da anlise ambiental procurou-se descrever o


ambiente em perspectivas distintas, quais sejam econmico e social, demogrfico e
cultural.

4.1.1.1 Ambiente Econmico e Social

Este item apresenta uma viso geral dos aspectos sociais do municpio de
Itapema, a partir de um relatrio apresentado pelo SEBRAE, no ano de 2010
apresentando indicadores nas reas de educao, e condio de domiclios.
Segundo o site do SEBRAE no ano de 2010, o ndice de desenvolvimento
humano o IDH, de Itapema alcanou 0,835, alcanando o 25 posio no ranking
estadual.
Observando o perodo de 1970 a 2000, o IDH-M do municpio acumulou uma
evoluo de 133,9%.Um dos maiores avanos foi determinado pela dimenso renda,
que no mesmo perodo evoluram 410,1%.

48

Segundo dados do IBGE, contidos no relatrio do SEBRAE de 2010,


relacionados ao Mapa de Pobreza e Desigualdade dos Municpios Brasileiros em
2003, a incidncia de pobreza em Itapema atingiu 33,1% da populao do municpio.
A pobreza absoluta medida a partir de critrios definidos por especialistas
que analisam a capacidade de consumo das pessoas, sendo considerada pobre
aquela pessoa que no consegue ter acesso a uma cesta alimentar e a bens
mnimos necessrios a sua sobrevivncia.
Com relao aos domiclios, segundo o site do SEBRAE em 2010 em Santa
Catarina o municpio possua 7.533 domiclios, deste total 67,2% eram prprios,
20,4% alugados, 12,3% eram cedidos e 0,2% tinham outra forma de ocupao.
A seguir apresenta-se segundo o site do SEBRAE 2010 Santa Catarina s
condies dos aspectos econmicos do municpio de Itapema nos ltimos anos,
descrevendo aspectos como o produto interno bruto, balana comercial, valor
adicionado fiscal, volume de empresas e empregos, renda da populao, finanas
pblicas e movimentaes realizadas pelo setor primrio.
Segundo dados do IBGE e da Secretaria de Estado do Planejamento de
Santa Catarina, em 2006 o PIB catarinense atingiu o montante de R$ 93,2 bilhes,
assegurando ao Estado a manuteno da 7 posio relativa no ranking nacional. No
mesmo ano, Itapema aparece na 47 posio do ranking estadual, respondendo por
0,35% da composio do PIB catarinense.
No comparativo da evoluo deste indicador ao longo do perodo 2002-2006,
o municpio apresentou um crescimento acumulado de 87,8%, contra um aumento
estadual de 67,2%. Esta informao evidencia uma oportunidade para as empresas
de uma forma geral, j que expressa um crescimento econmico significativo no
municpio.
Com relao a avaliao dos setores produtivos de Itapema, a agropecuria
contribuiu com 0,9%, a indstria com 18,2% e os servios com 80,9% do PIB
municipal, expressando um resultado significativo no setor em que a empresa foco
deste estudo est inserida..
Cabe ressaltar que em 2006, Itapema possua um PIB per capita da ordem
de R$ 9.068,09, colocando o municpio na 193 posio do ranking estadual. No
perodo de 2002 a 2006, o PIB per capita do municpio acumulou um crescimento de
41,8% contra 56,9% da mdia catarinense.

49

4.1.1.2 Aspectos demogrficos

Este item apresenta uma viso geral sobre os aspectos demogrficos no


municpio de Itapema segundo dados do relatrio do SEBRAE, que relatam recortes
para a evoluo populacional, a taxa mdia de crescimento, e sua distribuio
segundo gnero, localizao e faixa etria.
A populao de Itapema apresentou um crescimento de 41,6% desde o
ltimo censo demogrfico realizado pelo IBGE em 2000, sendo que j no ano de
2009 a cidade possua cerca de 40.000 habitantes, equivalendo a 0,6% da
populao do estado.
No grfico a seguir segue uma ilustrao do crescimento segundo o relatrio
do SEBRAE de 2010.

Grfico 1: Crescimento Populacional de Itapema entre 1980 a 2009.


Fonte: IBGE, Diretoria de estatstica, geografia e Cartografia.
Cabe ressaltar que este crescimento foi significativo se comparado ao
Estado e ao Pas, como pode ser observado no Grfico 2.

50

Grfico 2: Comparativo de crescimento demogrfico.


Fonte: IBGE, Diretoria de Estatstica, geografia e Cartografia.
A taxa de crescimento anual do municpio evidencia outra oportunidade, j que
no perodo de 2000 a 2009 foi significativamente superior ao crescimento
populacional de Santa Catarina e do Brasil.
J com relao a distribuio populacional por gnero segundo dados do
IBGE contidos na contagem populacional de 2007, aponta que no municpio os
homens representam 48,9% da populao e as mulheres 51,1%, como demostrado
no grfico a seguir.

Grfico 3 : densidade demogrfica do municpio.


Fonte: resultados elaborados pelo SEBRAE com base em dados do IBGE,
estimativa populacional de 2009.
Ainda segundo o site do SEBRAE (2010) a composio de fases da
populao divide trs faixas etrias: o jovem at 19 anos, adulto dos 20 at os 59
anos e os idosos aps 60 anos em diante. Cabe ressaltar que segundo dados do
IBGE o municpio possua em 2007, 33,7% de jovens na populao, os adultos
53,7%%, e os idosos 9% da populao.

51

4.1.1.3 Aspectos culturais

Segundo dados apresentados pelo site do SEBRAE em 2010, o municpio


apresenta estilos da cultura aoriana, constituda por pescadores, entretanto com o
crescimento do turismo os aspectos culturais tornam-se mais abrangentes.
Dessa forma, ainda se destacam algumas vilas de pescadores que mantm
algumas tradies aorianas, e preservam as belezas naturais do municpio como
cachoeiras e riachos.
Segundo o site guia de Santa Catarina Itapema ainda preserva construes
aorianas, com peas amplas paredes de pedra, p direito alto e portas de madeira
macia e janelas retangulares e ovuladas no andar superior. No bairro canto da
praia ainda se utiliza de pesca de arrasto como no modo de vida dos aorianos,
ainda pescando muito peixes.
Entretanto pode-se perceber que o municpio vem se modernizando de
forma acelerada, contribuindo para que as mudanas ocorram de forma significativa
em toda a extenso da cidade.

4.2 Anlise do Microambiente

Para realizar a anlise do microambiente de marketing foi utilizada como


referncia a metodologia de Porter (1991), onde o acadmico procurou estabelecer
dois tipos de avaliao.
A primeira explora dados secundrios obtidos de pesquisas em sites e artigos,
enquanto a segunda enfatiza a avaliao do gestor da empresa quanto existncia
de tais foras. Cabe ressaltar que nesta segunda abordagem foi utilizada uma srie
de perguntas que so apresentadas por Las Casas (2007)

52

4.2.1 Entrantes Potenciais

Atravs de uma pesquisa de campo pode-se concluir que recentemente no


h o surgimento de outros negcios na rea, houve apenas o surgimento de um
concorrente direto no bairro Meia Praia, uma nova empresa que trabalha com
martelinho de ouro juntamente com instalao de som para veculos.
Dessa forma percebe-se que existem poucas barreiras de entrada no setor,
o que pode favorecer o surgimento de entrantes potenciais no futuro, principalmente
atrados pelo crescimento do municpio e da frota de veculos em Itapema.
H vrios sites que oferecem curso de martelinho de ouro, seja on line, ou
presencial, isto pode ser considerada uma ameaa e tambm pode gerar um novo
entrante em potencial.

4.2.2 Produtos Substitutos.

No foram identificados produtos substitutos at o presente momento,


acrescentando a possibilidade de aproveitar as oportunidades de ser uma das
nicas empresas no ramo especfico.

4.2.3 Fornecedores

Tem vrios fornecedores a disposio, pois os produtos usados como


matria prima para realizao dos servios so encontrados em casas de tintas
automotivas, por isso caso o gestor decida trocar de fornecedor no trar muito
danos aos seus custos operacionais.
Esta situao evidencia uma oportunidade para a empresa Martelinho de
Ouro,

visto

que

poder

buscar

competitividade no mercado da regio.

por

melhores

preos,

aprimorando

sua

53

4.2.4 Compradores

Os clientes da empresa no apresentam poder de barganha, pois o preo


apresentado pelo gestor considerado competitivo se comparado ao que
praticado no mercado.
Cabe ressaltar que o gestor disponibiliza diversas formas de pagamento,
entretanto o recebimento predominantemente em dinheiro.

4.3 Concorrentes

Os concorrentes esto classificados em concorrentes diretos, que atuam


num ramo de atuao parecido com que atua a empresa, e concorrentes indiretos
que trabalham no setor, mas no no mesmo ramo atuante.

4.3.1 Concorrentes diretos

Concorrentes diretos so aqueles que prestam o mesmo tipo de servio que


a empresa pesquisada neste trabalho de concluso. Neste sentido foram
identificados: Sadicar, Cadore Peas e Servios, Mecnica do Alemo e Mecnica
Quatro Rodas.

4.3.1.1 Sadicar

Esta empresa est localizada no mesmo bairro da empresa, localizada na


rua: 418 n 12 bairro: Morretes, Itapema, sendo que seu ramo de atividade de

54

funilaria e pintura. Realiza todos os tipos de servio em geral, e os proprietrios


mantm um vnculo de quando a demanda ou o servio no seu foco indicar a
empresa Martelinho de Ouro e vice-versa.
Esta mesma oficina ainda presta outros servios automotivos como
mecnica em geral, eltrica de automveis.

4.3.1.2 Cadore peas e servios

considerada a mais antiga oficina de funilaria e pintura, porm seu preo


um pouco acima das outras oficinas. mais procurada por servios de mecnica e
auto eltrica e possui um setor de venda de peas para automveis.
Pode ser considerada uma ameaa, pois no tem que buscar peas fora de
suas dependncias, mas no apresenta servios de martelinho de ouro, concorre
somente na rea de funilaria e pintura. A empresa est localizada as margens da
BR 101, n 890, bairro: Tabuleiro Oliveira, Itapema, mais precisamente no quilmetro
141, a dez quilmetros da empresa foco de estudo deste trabalho.

4.3.1.3 Mecnica do Alemo

Esta empresa tambm trabalha com mecnica em geral, mas trabalha com
latoaria e pintura, reforma carros em geral, reformas gerais e trabalha a parte de
mecnica e auto eltrica, quando a demanda muito grande costuma indicar outras
oficinas, tem bom relacionamento com outras oficinas.
A empresa se localiza na rua: 410 n 111, Bairro: Morretes, prxima ao
martelinho de ouro a distncia de duas quadras.

55

4.3.1.4 Mecnica Quatro Rodas

Esta empresa trabalha com mecnica em geral, fazendo servios de funilaria


e pintura, tambm reforma carros em geral, trabalha com a mesma politica de boa
vizinhana, quando a demanda grande indica outros parceiros.
Localizada em Itapema, bem na entrada de acesso ao Bairro: Meia Praia, na
rua: 418 n 42 do bairro Morretes, est localizada a cinco quadras da empresa em
questo.

4.3.2 Concorrentes indiretos

So aqueles concorrentes que no prestam o mesmo tipo de servio, mas


atuam no ramo de manuteno de automveis, porm no considerada uma
ameaa contundente ao negcio.
Podem-se citar alguns concorrentes indiretos como: Brother auto Center,
localizado na Avenida Marginal Leste, n 279 em Itapema, presta servios, na parte
de mecnica de automveis, trocas de peas, e possui setor de peas e servios.
Hlio Bastos, esta oficina especializada em parte eltrica, trocas de
baterias, no presta servios em parte de mecnica, localizada na Avenida Joao
Francisco Pio, n 117, em Itapema.
Aps a avaliao das Cinco Foras utilizando-se de dados secundrios,
procurou-se a opinio do gestor da empresa Martelinho de Ouro com relao a esta
mesma tcnica/ferramenta.
Os resultados obtidos na entrevista com o gestor, avaliando o mercado que
atua apresentado na tabela que segue, onde foi utilizada uma escala de pontuao
de 1 a 5 pontos em cada pergunta, sendo que quanto maior for o grau de
concordncia com a questo, maior ser o valor numrico utilizado.

56

FORA 1: DIFICULDADE A ENTRADA DE CONCORRENTES.


E necessrio prestar servios em alta escala para entrar no negocio?
Empresas concorrentes tm marcas conhecidas e clientes fieis?
Alto investimento em infraestrutura, crdito a clientes e produtos.
Os clientes tero custos para trocarem seus atuais fornecedores?
Dificuldade em conseguir canais de distribuio para produtos
Tecnologia dos concorrentes e patenteadas exige custos para
pesquisa
Empresas estabelecidas controlam fontes de matrias primas?
O ponto, compatvel com a concorrncia exigira grande investimento?
As empresas estabelecidas gozam de incentivos fiscais?
Empresas estabelecidas tm experincias no negocio e baixos
custos?
Exigncias feitas pelo governo limitam e entrada de novas empresas
E previsvel uma guerra com os novos concorrentes?
TOTAL
FORA 2: RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS DO RAMO
Existe grande numero de concorrentes, com relativo equilbrio em
termos de tamanho e recursos.
O setor onde se situa o negcio mostra lento crescimento. Uns
prosperam em detrimento de outros?
Custos fixos altos e presso no sentido do aproveitamento de toda
capacidade de produo
So altos os custos de estocagem de produtos
Acirrada disputa de preos entre os concorrentes
No h diferenciao entre servios comercializados pelos
concorrentes
Concorrentes tem formas diferentes de conduzir os negcios e h
constantes choques entre eles
E muito dispendioso para as empresas j estabelecidas sarem do
negocio
TOTAL
FORA 3: PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADOR.
Clientes usam servios em grande quantidade e sempre fazem forte
presso por preos menores?
Produtos e servios vendidos pela empresa representa muito custo
dos clientes ou de suas compras
Servios que os clientes compraram so padronizados?
Cliente no tem custos adicionais significativos se mudarem de
fornecedores.
H sempre uma ameaa de os clientes a prestar servios adquiridos
no setor.
Produto vendido pela empresa no e essencial para melhorar
servios do comprador?
Clientes so muito bem informados sobre preos, custos de produo
e de matrias primas etc...
TOTAL
FORA 4: PODER DE NEGOCIAO DO FORNECEDOR
O fornecimento de produtos e insumos necessrios concentrado
em poucas empresas fornecedoras?
Servios adquiridos pelas empresas existentes no so facilmente
substitudos por outros?
Empresas existentes no negocio no so clientes importantes para

5
4
3
5
5
3
1
1
1
3
5
1
37
1
5
5
1
5
1
1

20
2
2
5
1
1
5
5
21
3
2
2

57

fornecedores?
Materiais adquiridos dos fornecedores so importantes para o
sucesso dos negcios no setor?
Os produtos comprados dos fornecedores so diferenciados?
Existem custos significativos para se mudar de fornecedor?
Ameaas permanente de os fornecedores produzirem eles prprios
que o setor fabrica?
TOTAL
FORA 5: AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS.
Verifica se uma enorme quantidade de produtos substitutos
Servio substituto tem custos mais baixos que os vendidos pelas
empresas existentes no negocio?
Empresas existentes no costumam utilizar publicidade para
promover sua imagem e a dos servios.
Setores de atuao dos produtos substitutos esto em expanso
aumentando a concorrncia?
TOTAL
TOTAL GERAL

5
2
1
1
16
1
3
1
1
06
100 pontos

Quadro 2 : Tabela das Cinco foras


Fonte: Entrevista com o gestor.
Aps a identificao da pontuao de cada fora estabelecida pelo gestor,
procurou-se relacionar os resultados com o modelo proposto por Las Casas (2007),
como pode ser observado na tabela 1:

FORAS

PONTOS

PONTOS

DIFERENAS

MINIMOS

OBTIDOS

12

37

25

20

12

21

14

16

09

06

02

TOTAL

38

100

62

Tabela 1: Comparativo entre pontos mnimos e pontos obtidos.


Fonte: Pesquisa de campo.
Ao seguir as orientaes da metodologia proposta por Las Casas (2007), os
pontos obtidos foram somados e posteriormente comparados com os pontos
mnimos possveis de se obter no teste. Cabe ressaltar que quanto menor a
diferena, menor risco apresenta o negcio, onde os critrios de classificao
seguem a seguinte escala:

58

De 38 a 88 pontos: Baixo Risco.


De 89 a 140 pontos: Mdio Risco.
De 141 a 190 pontos: Alto Risco.
Dessa forma, segundo a somatria da tabela aplicada na empresa atravs
da entrevista com o gestor, observou-se que a empresa se encontra na posio de
mdio risco.

4.4 Clientela

A anlise da clientela utilizando os resultados do questionrio enviado aos


clientes tambm contribuiu para a descrio do microambiente. Neste sentido,
buscou-se identificar o perfil do consumidor, seu comportamento de compra e
tambm seu nvel de satisfao quanto aos servios prestados pela empresa em
questo.
Os grficos que seguem apresentam os resultados dos questionrios que
foram aplicados com 50 clientes, evidenciando informaes extremamente
relevantes ao desenvolvimento do plano.

35
30
25
20
15
10
5
0
Total

feminino

masculino

17

33

Grfico 1: Distribuio dos clientes quanto ao gnero.


Fonte: Pesquisa de campo.

59

O grfico 1 mostra claramente uma predominncia quanto ao gnero,


representando 33 pessoas do sexo masculino e 17 pessoas do sexo feminino, ou
seja, 66% da amostra representada por homens.
Com relao a faixa etria os resultados so apresentados no grfico 2.
16
14
12
10
8
6
4
2
0

Total

20 a 25
anos

26 a 30
anos

31 a 35
anos

36 a 40
anos

41 a 45
anos

14

45 a 50 acima de
anos
51 anos
8

Grafico2: Distribuio quanto a idade dos clientes


Fonte: Pesquisa de campo.
O grfico 2 corresponde a faixa etria dos clientes, onde a maioria tem idade
entre 26 a 30 anos, representando 28% da amostra. Cabe ressaltar que os demais
grupos so distribudos de forma semelhante a no ser pelos clientes acima de 51
anos que representam apenas 4% da amostra.
Com relao a escolaridade dois grupos se destacaram como pode ser
observado no grfico 3.

60

Grfico 3: Distribuio quanto a escolaridade.


Fonte: Pesquisa de campo.
O grfico 3 mostra a escolaridade dos clientes em questo, sendo que 62%
dos entrevistados indicaram as opes relacionadas a ensino mdio ou superior
incompleto.
Com relao ao bairro onde os clientes residem, os resultados podem ser
visualizados no grfico a seguir.

Grfico 4: Distribuio dos clientes quanto ao bairro que residem


Fonte: Pesquisa de campo
O grfico 4 mostra que 16 pessoas residem no Centro, que corresponde a
32% da amostra, outras 13 pessoas residem no bairro Meia praia, correspondendo a

61

26% da amostra e no mesmo bairro onde est localizada a empresa, ou seja,


Morretes, apenas 8 pessoas, que corresponde a 16% da amostra.
Quanto renda familiar nota-se um poder aquisitivo moderado, onde os
resultados podem ser visualizados no grfico 5.

Grfico 5: Distribuio dos clientes quanto a renda familiar


Fonte: Pesquisa de campo
O grfico 5 mostra a que 13 pessoas possuem renda de 3 a 4 salrios
mnimos, correspondendo a 26% da amostra, enquanto os outros valores esto
distribudos de forma mais homognea na amostra.
Aps identificar o perfil dos clientes, procurou-se verificar padres de
comportamento para favorecer a formulao posterior de estratgias a serem
utilizadas no plano, enfatizando aspectos relacionados as principais mdias utilizadas
pelos clientes, bem como formas de pagamento utilizadas ou preferidas.

62

Estao de rdio

Grfico 6: Rdio
Fonte: Pesquisa de campo.
O grfico anterior mostra que 16 pessoas escutam a radio Cidade FM, sendo
a mais citada pelos pesquisados e em segundo lugar a radio Transamrica com a
indicao de 10 pessoas.
Jornal mais lido

Grfico 7: Jornal
Fonte: Pesquisa de Campo
O grfico mostra que 17 pessoas relataram que leem o Dirio Catarinense,
enquanto que 11 pessoas relataram que leem o Diarinho, porm o Dirio
Catarinense tem abrangncia estadual e o Diarinho tem abrangncia regional. Cabe

63

ressaltar que o jornal com circulao no municpio o jornal Atlntico que tambm
foi indicado por uma parcela da amostra.
Rede social que mais acessa

Grfico 8: Rede Social


Fonte: Pesquisa de campo
O grfico demostra que 17 pessoas usam o Msn, enquanto 15 pessoas
descrevem que usam a rede social Orkut , porm vale ressaltar que 9 pessoas no
utilizam nenhuma rede social.
Forma de pagamento que mais utiliza

Grfico 9: Forma de pagamento


Fonte : Pesquisa de campo

64

O grfico anterior mostra que 19 pessoas utilizam o dinheiro como forma de


pagamento, porm 14 pessoas utilizam carto de crdito e 13 pessoas utilizam
cheques, mostrando serem bem distribudas s formas de pagamentos.
Como conheceu a loja

Grfico 10: Conhecimento da loja


Fonte: Pesquisa de campo
O grfico 10 mostra que 29 pessoas conheceram a loja atravs da indicao
de conhecidos e 14 pessoas ressaltaram que foi atravs de da Placa de indicao
que localizaram empresa. Outros fatores tambm foram mencionados porm com
menor representatividade.

4.5 Situao atual de marketing

Para identificar a situao atual de marketing foram utilizadas perguntas do


questionrio relacionadas ao nvel de satisfao dos clientes quanto a fatores
crticos de sucesso para esse tipo de empreendimento.
Nesse sentido, procurou-se classificar tais fatores como pontos fortes, fracos
ou neutros, onde o critrio para realizar esta classificao foi definido pelo prprio
gestor da empresa e apresentado no quadro que segue.

65

Classificao

Critrios

Ponto forte

Se o percentual de respostas timo for


60% da amostra

Ponto neutro

Se o percentual de respostas bom for >


30%

Ponto fraco

Se o percentual de respostas regular e


ruim for > 10%.

Quadro 7: Critrios para classificao de pontos fortes, neutros e fracos.


Fonte: Entrevista com proprietrio da empresa
Tendo em vista os critrios estabelecidos, o primeiro fator analisado foi
localizao da empresa. Neste sentido, o grfico 11 apresenta os resultados obtidos.

Grfico 11: Localizao


Fonte: Pesquisa de campo
O grfico mostra que 28 pessoas apontaram a loja como tendo tima
localizao (56% da amostra) e 16 pessoas apontaram como boa, (correspondendo
a 32% da amostra). Ao observar os resultados, conclui-se que a localizao
representa um ponto fraco da empresa.
O segundo fator analisado foi a qualidade dos servios de funilaria da
empresa. Neste sentido, o grfico 12 apresenta os resultados obtidos:

66

Grfico 12: Qualidade dos servios de funilaria


Fonte: Pesquisa de campo
O grfico 12 mostra que 32 pessoas optaram pela alternativa timo para os
servios descritos, o que equivale a 64% da amostra, enquanto 15 pessoas
relataram ser bom, responsvel por 30% da amostra. Neste sentido o item qualidade
de servios de funilaria, foi classificado como ponto forte.
O terceiro fator analisado foi qualidade dos servios em pintura da empresa.
Neste sentido, o grfico 13 apresenta os resultados obtidos:

Grfico 13: Servios de pintura


Fonte: Pesquisa de campo

67

O grfico 13 descreve que 30 pessoas opinaram ser timo, que corresponde


a 60% da amostra e 16 pessoas relataram ser bom, que equivale a 32% da amostra
e apenas 3 pessoas acusaram ser regular, responsvel por 6% da amostra e 1
pessoa destacou ser Ruim.
Neste sentido analisando o grfico quanto a qualidade dos servios de
pintura, apontando 60% da amostra como timo classificando este item como ponto
neutro da empresa.
O quarto fator analisado foi a qualidade dos servios em martelinho de ouro
da empresa. Neste sentido, o grfico 14 apresenta os resultados obtidos:

Grfico 14: Servios de martelinho de ouro


Fonte: Pesquisa de campo.
O grfico 14 mostra que 31 pessoas indicaram ser timo o servio prestado,
que corresponde a 62% da amostra e 18 pessoas relataram ser bom, que equivale a
36% da amostra. Neste sentido este quesito apresentou como timo 62% da
amostra que classifica os servios de martelinho de ouro como ponto forte da
empresa.
O quinto fator analisado foi rapidez na entrega dos veculos da empresa.
Neste sentido, o grfico 15 apresenta os resultados obtidos:

68

Grfico 15: Rapidez de entrega dos veculos


Fonte: Pesquisa de campo
O grfico mostra que 37 pessoas acham timo o servio prestado, que
corresponde a 74% da amostra enquanto 9 pessoas relataram ser bom, que
corresponde a 18% da amostra e 4 pessoas relataram ser regular, que corresponde
a 8% da amostra.
Observando o grfico anterior o item rapidez na entrega dos veculos
apresentou um percentual de 74% da amostra como timo classificando o fator
como ponto forte.O sexto fator analisado foi o atendimento da empresa. Neste
sentido, o grfico 11 apresenta os resultados obtidos:

Grfico 16: Atendimento


Fonte: Pesquisa de campo

69

O grfico 16 mostra que 32 pessoas acham timos os servios prestados, que


equivale a 64% da amostra, sendo que 16 pessoas relataram ser bom, que
corresponde a 32% da amostra enquanto duas pessoas acham regular, que
corresponde a 4% da amostra.
Este percentual alcanado de 64% da amostra indicarem ser timo, no item
atendimento classifica o fator como ponto forte da empresa.
O stimo fator analisado foi flexibilidade de horrios da empresa. Neste
sentido, o grfico 17 apresenta os resultados obtidos:

Grfico 17: Flexibilidade dos horrios


Fonte: Pesquisa de campo
O grfico 17 mostra que 32 pessoas acham que a flexibilidade de horrio
tima, que equivale, a 64% da amostra, sendo que 14 pessoas relataram que
consideram bom, que correspondem a 28% da amostra e 4 pessoas consideram
regular que corresponde a 8% da amostra.
Analisando o grfico flexibilidade de horrios com um percentual de 64% da
amostra considerado timo, este fator classificado como ponto forte da empresa.
O oitavo fator analisado foi a diversidade dos servios da empresa. Neste
sentido, o grfico 18 apresenta os resultados obtidos:

70

Grfico 18: Diversidade dos servios


Fonte: Pesquisa de campo
O grfico descrito anteriormente mostra que 32 pessoas consideram timos
os servios prestados, correspondendo a 64% da amostra e 18 pessoas descrevem
como bons, que equivale a 36% da amostra. Nenhuma das pessoas pesquisadas
apresentou qualquer ndice negativo com relao a este tpico
Neste sentido analisando o item diversidade de servios oferecidos pela
empresa, com um percentual de 64% da amostra considerado timo, trata-se de um
ponto forte da empresa.
Cabe ressaltar que este item obteve o maior ndice de aprovao, j que
somando as duas opes de respostas alcanaram 100% de aprovao,
destacando-se como dentre os pontos fortes, o mais elevado ndice.
O nono fator analisado foi os preos praticados pela empresa. Neste sentido,
o grfico 19 apresenta os resultados obtidos:

71

Grfico 19: Preo


Fonte: Pesquisa de campo
O grfico mostra que 32 pessoas indicaram o preo como timo,
correspondendo a 64% da amostra, enquanto 15 pessoas acharam bom, que
equivale a 30% da amostra. importante observar que 3 pessoas apresentaram
este fator como regular, que corresponde a 6% da amostra.
Observando o grfico anterior e utilizando os critrios estabelecidos
identifica-se outro ponto forte da empresa.
O dcimo fator analisado foi quanto promoo na empresa. Neste sentido,
o grfico 20 apresenta os resultados obtidos:

Grfico 20: Promoes


Fonte: Pesquisa de campo

72

O grfico 20 mostra que 35 pessoas acharam timas as promoes, o que


equivale a 70% da amostra, 9 pessoas opinaram como boa ,que corresponde a 18%
da amostra, mais 5 pessoas destacaram ser regular, correspondendo a 10% da
amostra e 1 pessoa relacionou como ruim, destacando no haver promoo.
Analisando o grfico pode-se concluir que 70% da amostra apontam como
timas as promoes utilizadas pela empresa, caracterizando este item como ponto
forte.

4.6 Matriz SWOT

A matriz SWOT destaca as oportunidades e ameaas no ambiente externo


da empresa, enquanto no ambiente interno so apontadas as foras e fraquezas.
Dessa forma, aps a tabulao e anlise das informaes coletadas foi possvel
aplicar essa tcnica, sendo que o quadro 8 evidencia esses dados

Oportunidades

Aumento expressivo do ndice IDH_M


no muncipio.

de

novos

concorrentes diretos.
Elevado nmero de cursos de

municpio, sendo que o setor de

martelinho de ouro oferecidos.


Os

concorrentes

prximos

municpio.

empresa como Sadicar e Quatro

A taxa de crescimento da populao

rodas.

bem acentuada se comparado com


Santa Catarina e em relao ao
Brasil.

Surgimento

Crescimento acentuado no PIB do

servios contribui 80,9% do PIB do

Ameaas

Concorrentes indiretos, devido ao


grande conhecimento, a empresa em
questo indicada por outros que

73

no praticam o servio.
Foras

Fraquezas

Qualidade

dos

servios

de

Localizao

funilaria
Qualidade dos servios de pintura
Qualidade

dos

servios

em

martelinho de ouro
Rapidez na entrega dos veculos
Atendimento
Flexibilidade de horrios
Diversidade

de

servios

oferecidos
Preos
Promoes
Quadro 8 : Matriz SWOT
Fonte: Pesquisa de campo.
Aps analisar a matriz SWOT, pode-se observar que a empresa tem
predominncia de oportunidades sobre ameaas no ambiente externo e tem maior
incidncia de foras sobre fraquezas no ambiente interno, colocando a empresa em
uma postura de desenvolvimento.
Tal tipo de postura permite o desenvolvimento de plano de marketing mais
audacioso, visto que a empresa possui atualmente uma situao vantajosa a ser
explorada.

4.7 Objetivos

Tendo em vista a sequncia de etapas propostas na metodologia do plano


de marketing de Kotler (2006), aps finalizar a fase de diagnstico devem-se definir
os objetivos de marketing.

74

Desta forma, evidenciam-se os seguintes objetivos para a empresa


Martelinho de Ouro:
Captar clientes
Manter os clientes atuais
Melhorar o nvel de satisfao
Aumentar a participao de mercado
Explorar as oportunidades encontradas
A mensurao e os prazos so definidos nos tpicos que seguem no
decorrer do plano de ao.

4.8 Plano de Ao

Para melhor organizar as aes a serem praticadas no plano de marketing


desenvolvido, optou-se pela ferramenta 5W2H que enfatiza os seguintes fatores: o
que vai ser feito (what), por que vai ser feito (why), onde ser feito (where), quem vai
fazer (who), quando ser feito (when), como ser feito (how) e quanto custar (how
much). Cabe ressaltar que para cada objetivo mencionado anteriormente
apresentado um quadro utilizando a ferramenta 5W2H.

Captar clientes atuais

Atravs do resultado da pesquisa de campo aplicada pode-se observar que


a rdio mais citada pode ser usada como mdia para captao de clientes, bem
como o jornal mais lido e a rede social mais acessada.
O quadro a seguir apresenta o detalhamento dos fatores relacionados a
captao de clientes.

75

What

Why

Who

When

Where

How

How
much

Colocar

Captar

anncio na

novos

rdio

clientes

Colocar

Captar

anncio em

novos

jornal

clientes

Gestor

01/01/12 a

Rdio

01/06/2012. cidade

Gestor

Divulgao

Das 07:00

em trs

as 9:00,

horrios

R$ 25,00.

diferentes

Das 9:00

com durao

as 12:00.

de 30

R$ 18,00.

segundos

Das 12:00

cada

as 24:00

comercial 3

R$ 14,00

vezes por

o valor

semana.

unitrio.

Em seis

Diarinho

Anuncio

R$ 40,00

meses

Jornal

4x5 preto e

por uma

atlntico

branco

edio,
mais
25,00 por
mais
edies.

Anuncio em

Captar

rede social

novos

prximo

clientes

ano

Propaganda Captar
em local de
novos
grande
circulao
clientes
de pessoas

Gestor

Gestor

Inicio do

Inicio do
prximo
ano

Msn.

Anuncio

Empresa
Colocar
de
anuncio, em
divulgao
entradas de

. R$
120,00
mensais

mercados

com

(cds em

durao

televisores

de 40

com

segundo

propaganda).

Quadro 9: Plano de ao para objetivo captar clientes.


Fonte: elaborado pelo acadmico

Indefinido.

76

Cabe ressaltar que apesar da pesquisa apontar o Jornal Dirio Catarinense


e Diarinho como os mais lidos, optou-se pela divulgao no Jornal Atlntico, uma
vez que os primeiros tem circulao regional e o terceiro uma atuao na regio da
Costa Esmeralda, onde est situada a empresa. Acredita-se que dessa forma o
alcance sobre clientes atuais e potenciais ser favorecido e mais econmico.

Manter os Clientes. Atuais.


Melhorar o nvel de satisfao dos clientes.

Formatado: Recuo: Primeira linha:


1,25 cm

What

Why

Who

When

Where

How

Melhorar o

Eliminar

Gesto

01/01/1

Empresa

Placas de

nvel de

pontos

Lumiart

indicao

satisfao

fracos

Itapema

dos

encontrados

clientes

com

How much

Placas no
tamanho de
1,00 x 0,60
para
identificao
.

Tamanho 1x0,6
Quantidade:
Valor Unitrio:
R$ 75,00

relao ao
fator
localizao
..
Manter os

Garantir a

Gesto

A partir

Departament

Ps-

Plano OI conta

clientes

rentabilidad

de

o comercial

venda

integrada para

atuais

e da

Janeiro

(contato

telefone e

empresa.

de

telefnico

internet.

2012.

e/ou e

R$ 130,00 /

mail).

ms.

Quadro 10: Plano de ao para os objetivos melhorar satisfao e manter clientes.


Fonte: Elaborado pelo acadmico.
Neste sentido importante esclarecer que as placas de sinalizao no
podero ser colocadas ao longo da rodovia em funo da proibio estabelecida

77

pela empresa Litoral Sul. Entretanto, vias de acesso controlado pelo Municpio
podero ser exploradas para favorecer a localizao da empresa.
Aumentar a participao de mercado
Explorar as oportunidades encontradas.
What

Why

Who

When

Where

How

How
much

Divulgar a

Aumentar a

empresa em

Gestor

01/01/12

Empresa

Adesivando

Troca de

participa

Gato

o carro da

favores

veculos

o de

preto

empresa

comunica

mercado

Em

Prticas de

o alternativa
Fazer

Explorar

Gestor

parcerias

oportunida

Itapema,

marketing de

com

des

com os

relacioname

concorrente

encontrada

concorren

nto

s indiretos

tes.

Aprimorar

Explorar

constantem

oportunida

ente os
servios.

Gestor

01/01/12

Imediato

Indefinido

Em

Investir em

R$

Itapema

um novo

2,800,00

des

compressor

as pistolas

encontrada

e pistolas de

j foram

se

tintas.

adquiridas

aumentar a
participa
o de
mercado

Quadro 11: Plano de ao para aumentar a participao de mercado, e explorar


oportunidades encontradas.
Fonte: Elaborado pelo acadmico.
As oportunidades encontradas mais evidentes aparecem principalmente nas
parcerias com concorrentes indiretos que no prestam os mesmos servios
localizam-se prximos a empresa Martelinho de Ouro, o que contribuir tambm
para um maior nvel de satisfao dos clientes.

78

4.9. Mecanismo de Controle


Aps estruturar o plano de ao, procurou-se apresentar um mecanismo de
controle que auxilie o gestor da empresa Martelinho de Ouro a acompanhar os
resultados deste plano de marketing. Neste sentido, as aplicaes de indicadores
evidenciados na ferramenta BSC podero contribuir de forma significativa, como
pode ser observado a seguir.

4.9.1 Perspectiva Financeira

Tema Estratgico

Indicadores sugeridos

Aumento e mix de Receita

Aumento da taxa de vendas por


segmento.
Percentual de receita gerado por
novos produtos servios e clientes.

Reduo

de

Custo

/ Receita/Funcionrio.

Aumento de Produtividade.

Utilizao de ativos

Investimento

(Percentual

de

vendas).P&D (Percentual de vendas).

Quadro 12: Indicadores para perceptiva financeira


Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton. (1997).

79

4.9.2 Perspectiva dos clientes.


Tema Estratgico

Indicadores sugeridos

Participao de mercado

Market Share

Reteno de clientes

Percentual

de

crescimento

dos

negcios realizados com clientes.


Captao de clientes

Custo por captao por clientes

Satisfao de clientes

Percentual de clientes satisfeitos

Lucratividade

Lucratividade dos clientes

Quadro 13: indicadores para perspectiva dos clientes.


Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

4.9.3 Perspectiva dos processos internos da empresa.

Tema Estratgico

Indicadores sugeridos

Inovao

%l de vendas gerado por novos produtos.

Lanamento de novos produtos versus


novos lanamentos dos concorrentes;
tambm lanamentos de novos produtos
em comparao com o planejamento.

Capacidades tcnicas do processo de


produo

(Densidade

de

chips

que

poderiam ser produzidos numa lamina de


silcio).

Ps vendas

Tempos de ciclos, % de solicitao dos


clientes atendidos com uma nica visita.

Quadro 13: indicadores para perspectiva dos processos internos da empresa


Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).

80

4.9.4 Perspectiva de Aprendizado e crescimento

Temas Estratgicos
Capacidade
funcionrios

Indicadores sugeridos
motivao

dos Satisfao dos funcionrios.


Reteno de funcionrios.
Produtividade dos funcionrios

Quadro 14: indicadores para perspectiva de aprendizado e crescimento


Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton.(1997).

Atravs destes indicadores o gestor poder melhorar seu processo de


gesto e consequentemente avaliar os resultados deste plano de marketing.

81

5. CONSIDERAES FINAIS

Com o acirramento da concorrncia as empresas tm encontrado na rea de


marketing possibilidades para diferenciao no mercado. Neste sentido, o
desenvolvimento de um plano de marketing pode contribuir de forma significativa ao
sucesso de uma organizao, pois permite identificar oportunidades e estabelecer
estratgias para explorar tais situaes.
Dessa forma pode-se afirmar que o objetivo geral deste estudo foi alcanado
atravs da criao do plano de marketing na empresa Martelinho de Ouro, onde o
mesmo foi transformado em seis objetivos especficos para melhorar e compreender
o desenvolvimento das aes do plano de marketing.
Os objetivos especficos alcanados deram suporte para o desenvolvimento
do plano de marketing, a partir do momento em que foi possvel descrever a atual
situao mercadolgica da empresa martelinho de ouro. A descrio da situao
atual de marketing da empresa foi apresentada atravs do estudo do ambiente,
trazendo fatores que influenciam a empresa, seja no Macro ambiente ou no Micro
ambiente.
No macro ambiente foram levantados fatores demogrficos, econmicos,
tecnolgicos, polticos, legal e scio cultural. J no Microambiente buscou-se
apresentar os concorrentes diretos e indiretos da empresa, analisando o mercado
atravs das cinco foras de Porter, onde classificou-se a empresa em mdio risco.
Foram identificadas tambm no ambiente de marketing as principais
oportunidades que se apresentaram atravs do crescimento da populao, o
aumento do ndice de desenvolvimento humano, alm do perfil dos clientes da
empresa.
J as ameaas foram alocadas como surgimento de novos concorrentes
diretos, devido difuso dos servios prestados, o grande nmero de cursos de
Martelinho de Ouro oferecidos na internet e ainda os concorrentes mais prximos da
empresa.
Posteriormente foram definidos objetivos mercadolgicos, baseados nos
resultados da pesquisa. Desta forma foram sugeridos alguns pontos a serem
seguidos para a empresa Martelinho de Ouro como captar novos clientes; manter os

82

clientes atuais; melhorar o nvel de satisfao dos clientes; aumentar o a


participao de mercado; explorar as oportunidades encontradas e crescer no ramo
onde atua.
O desenvolvimento das estratgias foi favorecido pela aplicao da
ferramenta 5W2H. Atravs do resultado da pesquisa de campo aplicada pode-se
observar que a rdio mais citada pode ser usada como uma ferramenta de captao
de clientes, bem como o jornal mais lido.
Alm disso, foram sugeridas estratgias de marketing de relacionamento e
de marketing virtual para que a empresa acompanhe as tendncias e prticas
mercadolgicas mais atualizadas. Cabe ressaltar que estratgias tradicionais de
marketing tambm foram indicadas, como utilizao de placas de indicao para
divulgar o local de forma mais eficiente, assim como parcerias com concorrentes
indiretos.
Os custos envolvidos foram debatidos com o gestor, sendo considerados
viveis para a realidade da empresa, envolvendo um montante de R$ 3. 111,00 para
o ano de 2012. fundamental que o gestor procure acompanhar o aumento das
vendas durante este perodo para decidir pela manuteno de tais valores nos anos
seguintes.
Este acompanhamento poder ser realizado por meio dos indicadores que
foram sugeridos, enfatizando a ferramenta do BSC (Balanced Scorecard), que
proporcionaro um processo de gesto mais adequado s necessidades do negcio.
Aps a elaborao deste estudo algumas limitaes foram identificadas,
como o baixo nmero de clientes que participaram da pesquisa e a dificuldade de
acesso a dados secundrios da organizao que inviabilizaram a aplicao de
determinadas tcnicas. Dessa forma pode-se apresentar como sugestes para
trabalhos futuros que ferramentas como anlise de portflio BCG seja exploradas
neste tipo de trabalho, uma vez que proporciona uma visualizao criteriosa a
respeito dos produtos ou servios de uma organizao.
Portanto, em funo dos fatos mencionados pode-se concluir que a questo
problema deste estudo foi respondida, uma vez que apontou adaptaes
mercadolgicas necessrias empresa Martelinho de Ouro para que a mesma
possa satisfazer as necessidades de seus clientes.

83

6- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

BARBETTA, Pedro Alberto. Estatstica aplicada as Cincias Sociais.7 ed.


Florianpolis. ed. da Ufsc.2007.
BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia para desenvolvimento de novos produtos.
So Paulo Edgard Blucher, 1998.
COBRA, MARCOS. Marketing Bsico: uma perspectiva brasileira. 3 ed. So Paulo
atlas S.A. 1996
COBRA, ------------.. Administrao de marketing no Brasil. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009.
CERTO, Samuel. C. Administrao Moderna 9 ed. So Paulo. Prentice Hall. 2003
CHIAVETANO Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao. 2 ed. Rio de
janeiro Campus , 2000.
CHURCHILL, Gilbert. A e J.Paul Peter, Marketing: criando valor para os clientes. ed.
Saraiva . So Paulo, 2005.
COELHO, Marcio. A essncia da Administrao. Conceitos introdutrios. So
Paulo. Saraiva. 2008.
DORNELLAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios .Rio de Janeiro. Ed Campus 2001.
DRUCKER, Peter F. Introduo a administrao. So Paulo Thompson Learning,
2006.
GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento de servios. 2 ed. Rio de
Janeiro: Elsevier. 2003.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administrao de Marketing: conceitos,
planejamento e aplicao realidade brasileira. So Paulo: Atlas, 2006.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing: para micro e pequena empresa.
5 ed. So Paulo: Atlas, 2007.
LOSEKANN, Cludio, FERROLI, Machado Csar Paulo, Fabricao para
Designers, Uma abordagem de integrao Projeto/ Manufatura. Univali, 2006
MOTTA, Prestes C. Fernando. Teoria geral da administrao: uma introduo. 17
ed. So Paulo: Pioneira, 1992.

84

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David. A estratgia em Ao Balance Scorecard,


Rio de Janeiro, ed. Elsevier, 1997 22 edio.
KOTLER, Philip, Administrao de Marketing: anlise, planejamento,
implementao e controle. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, Philip, KELLER Lane Kevin, Administrao de Marketing. 12 Ed .
So Paulo. Pearson Prentice Hall, 2006
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. 12. ed. So
Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2007.
LAMB, Charles W, Princpios de Marketing.2 ed .So Paulo Pioneira Thomson
Learning,2004
PALMER, Adrian. Introduo ao marketing: teoria e prtica, ed. tica So Paulo
2006.
PORTER, Michael. E, Estratgia Competitiva: Tcnicas para analise de indstria e
da concorrncia. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de Planejamento Estratgico: conceitos,
metodologia, praticas. 23 ed. So Paulo: Atlas, 20 07.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estgio e de pesquisa em
administrao: guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos
de caso. 3. ed. . So Paulo: Atlas, 2007.
ZEITHAML Valarie A; BITNER, Mary Jo. Administrao de servios: A empresa
no foco do cliente. 2 ed. Porto Alegre. Bookman.
http://www.itapemavirtual.com.br/site/
http://www.sebrae-sc.com.br/scemnumero/arquivo/Itapema.pdf
Sebrae/SC
Santa Catarina em Nmeros: Florianpolis/ Sebrae/SC ._
Florianpolis: Sebrae/SC, 2010. 117p.

85

DECLARAO DO TRABALHO NA ORGANIZAO

ITAPEMA, 11 de Novembro de 2011.

A empresa Martelinho de Ouro declara, para devidos fins, que concorda com o
projeto de estgio apresentado pelo estagirio GELCIMAR THEOBALDO, aluno do
curso de Administrao do Centro de Educao Superior de Cincias Sociais
Aplicadas da Universidade do Vale do Itaja, Univali, cumpriu a carga horria de
estgio prevista para o perodo de 03/03/10 a 29/11/11, seguiu o cronograma de
trabalho estipulado no Projeto de Estgio e respeitou nossas normas internas.

________________________
(Marcos)
Proprietrio

86

Assinatura dos Responsveis

Gelcimar Theobaldo
Estagirio

Marco Antnio Benkovie


Supervisor de campo

Regis Heitor Ferroli


Orientador de estgio

Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.


Responsvel pelos Estgios em Administrao

87

7 Apndice A
Entrevista com o Empreendedor
Fora 1 dificuldade a entrada de concorrentes
A) necessrio prestar servios em larga escala para entrar no negocio?
54321
B) empresas concorrentes tem marcas conhecidas e clientes fieis?
54321
C ) alto investimento em infraestrutura, credito a clientes e produtos
54321
D) os clientes tero altos custos para trocarem seus atuais fornecedores
54321
E) dificuldade em conseguir canais de distribuio para produtos
54321
F) tecnologia dos concorrentes patenteada exige custos para pesquisa
54321
G) empresas estabelecidas controlam fontes de matrias primas
54321
H) o ponto, compatvel com a concorrncia exigira grande investimento
54321
I) as empresas estabelecidas gozam de incentivos governamentais
54321
J) Empresas estabelecidas tem experincias no negocio e custos baixos
54321
K) exigncias feitas pelo governo limitam a entrada de novos empresas
54321
L) previsvel uma guerra com os novos concorrentes
54321

88

FORA 2 RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS DO RAMO


A) existe grande numero de concorrentes, com relativo equilbrio em termos de
tamanho e recursos
54321
B) O setor onde se situa o negocio mostra lento crescimento. Uns prosperem em
detrimento de outros
54321
C) Custos fixos altos e presso no sentido do aproveitamento de toda capacidade de
produo
54321
D) So altos os custos de estocagem de produtos?
54321
E) Acirrada disputa de preos entre os concorrentes
54321
F) No h diferenciao entre servios comercializados pelos concorrentes
54321
G) concorrentes tem formas diferentes de conduzir os negcios e h constantes
choques entre eles
54321
H) muito dispendioso para as empresas j estabelecidas sarem do negocio?
54321

FORA 3 PODER DE NEGOCIAO DO FORNECEDOR


A)clientes usam os servios em grande quantidade e sempre fazem forte presso
por preos menores
54321
B) B) Produto/servios vendido pela empresa representa muito nos custos dos
clientes ou de suas compras
54321
C) Servios que os clientes compram so padronizados

89

54321
D) clientes no tem custos adicionais significativos se mudarem de fornecedor
54321
E) H sempre uma ameaa de os clientes a prestar servios adquiridos no setor
54321
F) produto vendido pela empresa existente no e essencial para melhorar servios
do comprador
54321
G) Clientes so muito bem informados sobre preos, custos de produo e de
matrias primas etc.
54321
FORA 4 PODER DE NEGOCIAO DO FORNECEDOR

A)O fornecimento de produtos e insumos necessrios concentrado em poucas


empresas fornecedoras
54321
B) servios adquiridos pelas empresas existentes no so facilmente substitudos
por outros
54321
C) empresas existentes no negocio no so clientes importantes para fornecedores
54321
D) materiais adquiridos dos fornecedores so importantes para o sucesso dos
negcios no setor
54321
E) os produtos comprados dos fornecedores so diferenciados
54321
F)existem custos significativos para se mudar de fornecedor
54321
G)ameaa permanente de os fornecedores produzirem eles prprios o que o setor
fabrica
54321

90

FORA 5 AMEAA DE PRODUTO SUBSTITUTO

A) Verifica se uma enorme quantidade de produtos substitutos

54321

B) servios substitutos tem custos mais baixos que os vendidos pelas empresas
existentes no negocio

54321

C)empresas existentes no costumam utilizar publicidade para promover sua


imagem e a dos servios

54321

D)setores de atuao dos produtos substitutos esto em expanso aumentando a


concorrncia

54321

91

Este questionrio um instrumento para a realizao de um trabalho de concluso


de curso que consiste na elaborao de um plano de marketing para empresa
Martelinho de Ouro.
Perfil
A) Sexo
( ) Masculino

( ) Feminino

B) Idade
( ) 20 a 25 anos ( ) 26 a 30 anos ( ) 31 a 35 anos ( ) 36 a 40 anos ( ) 41 a 45
anos ( ) 45 a 50 anos ( ) acima de 51 anos.
C) Escolaridade
( ) Ensino fundamental ( ) Ensino mdio ( ) Superior incompleto ( ) Superior
completo ( ) Ps graduao.
D) Bairro
( ) Meia praia ( ) Centro ( ) Morretes ( ) Tabuleiro ( ) Vrzea ( ) Areal ( )
outro, especifique:
E) Renda familiar
( ) de R$ 510,00 a R$ 1,020,00 ( ) de R$ 1,021 a R$ 2,040,00 ( ) de R$
2,041,00 a R 2, 550,00 ( ) de 2,551,00 a R$ 3,060,00 ( ) de R$ 3,061,00 a R$
570,00 ( ) acima de R$ 3, 570,00.
Comportamento
A) Voc costuma escutar qual estao de radio?
( ) Cidade FM ( ) Jovem pan ( ) Menina FM ( ) Radio FM pop ( ) Radio Vale
( ) Transamrica FM ( ) outros especifique...
B)Voc costuma ler qual jornal?
C)( ) Dirio catarinense ( ) Diarinho ( ) Jornal atlntico ( ) Folha evanglica (
) Jornal Independente ( ) Jornal de Santa Catarina.
D)Que tipo de rede social voc costuma utilizar?
( ) Orkut ( ) MSN ( ) Facebook ( ) Nenhuma
E)Como voc costuma pagar suas compras?
( ) Dinheiro ( ) Carto de credito ( ) Cheques ( ) boleto bancrio

92

F)Como voc conheceu a loja?


( ) indicao de conhecidos (
telefnica
Outro especifique

) Placa de indicao (

Nvel de satisfao
Como voc avalia a empresa nos seguintes fatores:
A)Localizao
( ) timo ( ) bom ( ) regular ( ) Ruim ( ) Pssimo
B)Qualidade dos servios de funilaria
( ) timo ( ) bom ( ) regular ( ) Ruim ( ) Pssimo
C)Qualidade dos servios de pintura
( ) timo ( ) Bom ( ) regular ( ) Ruim ( ) Pssimo
D)Qualidade dos servios de martelinho de ouro
( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo
E) Rapidez na entrega dos veculos
( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo
F) Atendimento
( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo
G) Flexibilidade de horrios
( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo
H)Diversidade de servios oferecidos
( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo
I)Preo
( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo
J) Promoes
( ) timo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo.

) Anuncio em lista