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Revista da

FAE

Avaliao do desempenho em
cadeias de suprimentos

Gislene Regina Durski*

Resumo
Cada vez mais as empresas percebem a necessidade de interagir com o
ambiente externo. Esta tendncia est exigindo das empresas novos
posicionamentos, com implementao de modernas metodologias ou
prticas de gesto. O efeito domin, gerado pela implementao de
melhorias, ou pela falta destas, faz com que os reflexos apaream em
toda a cadeia produtiva onde as empresas encontram-se inseridas. Para
que as melhorias ou aes implementadas na cadeia produtiva no falhem,
necessrio que seus resultados sejam constantemente mensurados,
avaliados e as medidas corretivas adequadamente implementadas. Assim,
este artigo tem como objetivo apresentar um modelo de indicadores
quantitativos que apie o controle do desempenho e a tomada de deciso
na cadeia produtiva.
Palavras-chave: Desempenho na cadeia produtiva; indicadores de
desempenho; competitividade.

Abstract
Ever so often, enterprises are becoming aware of the need to interact
with the environment. This tendency demands new standpoints with the
implementation of modern methodologies or management tools. The
domino effect caused by the implementation of improvement measures,
or by the lack of these, has side effects in all the production chain where
enterprises are inserted. For improvement measures or complimentary
actions in the productive chain not to fail, results have to be constantly
measured, evaluated and corrective actions adequately implemented. So,
this article aims to present a model of quantitative indexes that supports
performance control and decision-making in the productive chain.
Key-words: productive chain performance; performance indexes;
competitiveness.
Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.1, p.27-38, jan./abr. 2003

* Contadora, Mestranda em
Engenharia de Produo pela
Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC). Professora da FAE
Business School. Consultora Tcnica
em Qualidade e Produtividade.
E-mail: gislene@bomjesus.br

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Introduo
A partir de meados do sculo XX diversas
naes passaram a conviver em um ambiente onde
o processo simultneo da globalizao econmica
e as inovaes tecnolgicas representam um
imperativo que no pode ser deixado de lado. Essa
nova realidade est exigindo das empresas que
querem permanecer atuantes no mercado
investimentos constantes em competitividade. As
empresas se vem obrigadas portanto a
apresentar produtos ou servios com qualidade a
preos competitivos.
No Brasil essa realidade no diferente e, cada
vez mais, nossas empresas dependero da
capacidade gerencial para aumentar sua
competitividade ou seja, reduzir os custos de
produo e aumentar a qualidade do seu produto/
servio em relao aos concorrentes internacionais.
Nesse sentido, as empresas tm aderido a novas
tcnicas ou modelos de gesto, os quais, de
maneira geral, buscam atender, e at mesmo
superar, as expectativas do cliente atravs da maior
qualidade, da maior produtividade (gerenciamento
efetivo dos insumos necessrios produo) e de
um modelo efetivo de acompanhamento do
desempenho. Com base em indicadores sistmicos
e confiveis, esse desempenho deve permitir a
retroalimentao do processo, possibilitando a
melhoria contnua para a empresa.
A performance de uma empresa depende
da mensurao de seus resultados mas tambm
da compreenso e/ou identificao dos
facilitadores bem como dos entraves em todos
os elos anteriores e posteriores a sua atuao.
Assim, faz-se necessrio mensurar, alm do
desempenho individual de cada empresa, o
desempenho competitivo da cadeia produtiva
na qual ela est inserida.
28 |

Em um trabalho intitulado Indicadores de


competividade em cadeias produtivas notas
metodolgicas,1 Regis Bonelli e Renato Fonseca
(2001) apresentam a competividade em trs
dimenses:

empresarial essa dimenso engloba os


fatores ou condicionantes de domnio das
empresas, como produtividade (segundo
diversas definies e medidas), qualidade
(idem), capacidade gerencial, logstica interna
empresa, fatores relacionados s vendas
(marketing) e capacidade de inovao;

estrutural fatores ou condicionantes


estruturais so aqueles relacionados ao
mercado, s teconologias de produo
disponveis, configurao da indstria e
a sua relao com as escalas de produo
e dinmica especfica da concorrncia no
mercado em que atua;

sistmica neste ltimo grupo esto os


fatores ou condicionantes macroecmicos,
domsticos e internacionais, tais como a
infra-estrutura e fatores logsticos externos
empresa, caractersticas do sistema
financeiro, os arcabouos fiscal e polticoinstitucional e o sistema educacional.
Tomando como base a definio apresentada
por Bonelli e Fonseca (2001), este artigo tem
como foco a dimenso empresarial e seu objetivo
apresentar uma estrutura de indicadores
capazes de mensurar resultados e apoiar nas
decises relacionadas ao acompanhamento e
desenvolvimento da cadeia produtiva ou de elos
especficos a ela vinculados.

Trabalho desenvolvido para o Programa Frum de


Competitividade Projeto Indicadores de Competitividade em
Cadeias Produtivas (MDIC/ IBQP-PR).
1

Revista da

1 A cadeia produtiva

FAE

Cadeia produtiva o conjunto de organizaes


(principalmente empresas), cujos processos, atividades,
produtos e servios so articulados entre si, como elos de

1.1 Definies de cadeia produtiva


Para melhor entender o conceito de cadeia
produtiva, apresentam-se as seguintes definies:
[...] Uma simples empresa geralmente no est
habilitada a controlar seu fluxo de produto inteiro no
canal, desde as fontes de matria-prima at o ponto
final de consumo, embora esta seja uma oportunidade
emergente. Para propsitos prticos, a logstica
empresarial para empresas individuais tem um escopo
estreito. Normalmente o mximo controle gerencial
que pode ser esperado est sobre o suprimento fsico
imediato e sobre os canais de distribuio. O canal de
suprimento fsico refere-se ao hiato de tempo e espao
entre as fontes de material imediato de uma empresa
e seus pontos de processamento. Da mesma maneira,
o canal de distribuio fsica refere-se ao hiato de
tempo e espao entre os pontos de processamento
da empresa e seus clientes. Devido s similaridades
nas atividades entre os dois canais, o suprimento
fsico (normalmente chamado administrao de
materiais) e a distribuio fsica compreendem
atividades que esto integradas na logstica

uma mesma corrente, segundo uma seqncia lgica


progressiva ao longo de todo o ciclo produtivo de
deteminado produto ou servio. Envolve todas as fases do
ciclo produtivo, desde o fornecimento de insumos bsicos
at a chegada do produto ou servio ao consumidor, cliente
ou usurio final, bem como as respectivas organizaes
que pertencem e constituem os chamados segmentos
produtivos da cadeia (BRASIL, 2000b).

Ballou, por seu lado, utiliza-se do termo


cadeia de suprimento. Todas as demais definies
aqui apresentadas so complementares e, neste
sentido, sero tomadas como referncia. Portanto,
o termo utilizado neste artigo ser cadeia
produtiva, o qual refere-se ao conjunto de
organizaes, cujos processos, atividades,
produtos e servios so articulados entre si como
elos de uma mesma corrente, numa seqncia
lgica progressiva ao longo de todo o processo
produtivo de deteminado produto ou servio.
A ttulo de ilustrao, e com base nas
definies apresentadas, a figura 1 apresenta um
exemplo de cadeia produtiva.

empresarial. O gerenciamento da logstica empresarial


tambm popularmente chamado de gerenciamento
da cadeia de suprimentos (BALLOU, 2001).
Cadeia produtiva o conjunto de atividades econmicas
que se articulam progressivamente desde o incio da

1.2 Os elos ou fontes que compem


a cadeia produtiva

elaborao de um produto (inclui matrias-primas,


mquinas e equipamentos, produtos intermedirios...)
at o produto final, a distribuio e comercializao
(BRASIL, 2000a).
Cadeia produtiva o conjunto de atividades econmicas
que se articulam progressivamente desde o incio da
elaborao de um produto. Isso inclui desde as matrias-

Conforme apresentado na figura 1, a cadeia


produtiva do setor txtil, assim como qualquer
outra cadeia, formada por diversos elos ou
fontes, os quais podem ser classificados, de uma
maneira geral, em:

primas, insumos bsicos, mquinas e equipamentos,

fontes de matria-prima;

componentes, produtos intermedirios at o produto

processadores;

acabado, a distribuio, a comercializao e a colocao


do produto final junto ao consumidor, constituindo elos

distribuidores ou prestadores de servios;

de uma corrente (INSTITUTO BRASILEIRO DA QUALIDADE

varejistas e

E PRODUTIVIDADE, 1999 ).

consumidores.

Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.1, p.29-38, jan./abr. 2003

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Eteno

Mquinas
Agrcolas

Plister
Poliacrlico
Nylon
Elastano
Olefinica
Mquinas
Ferramentas

F
ibras
N
a
tura
is

Fibras
Artificiais

Fibras
Sintticas

Mquinas
Txteis

Componentes

Tecelagem

A
cabam
ento

Raiom

Malharia

Confeco

C
lie
nte

ica
P
etroqum

Celulose

Amianto

xteis
F
ibrasT

Minerao

F
ibras
M
a
nufaturadas

Agropecuria

Linho
Algodo
Juta
Sisal
Seda
L

FIGURA1- CADEIAPRODUTIVADOSETORTXTIL
FONTE: MDIC- ProgramaBrasil ClasseMundial, abril 2000

Fontes - A cadeia comea com fontes que


podem fornecer os ingredientes bsicos para dar
incio a uma cadeia produtiva matrias-primas.
Essas fontes essenciais possibilitam, por
exemplo: a agropecuria e a petroqumica para
o tecido, o metal para o corte, o vidro e os rtulos
para as garrafas, as peas para fabricao e
montagem dos componentes automobilsticos,
a farinha, o acar e outros ingredientes para
assar o po e assim por diante. Esse primeiro elo
suficiente para dar incio ao processo sem
transformar a cadeia em uma conexo infinita.
Fontes => Processadores: a primeira
conexo com o processador, que transforma a
matria-prima em produtos, componentes ou
servios, claramente identificvel como consumvel
na cadeia.
O linho, o algodo, o nylon ou o elastano
so fabricados a partir da agropecuria, da
minerao ou da petroqumica, o componente
automobilstico fabricado a partir do metal
cortado, as embalagens plsticas para cosmticos
30 |

fabricadas a partir das resinas. Essa conexo


simples e primria j contm uma ampla
oportunidade para agregar valor. As conexes vo
evoluindo para os processadores que constroem,
montam e equipam o produto final.
Pode -se identificar vrios nveis de
processadores (nvel 1, nvel 2...1 linha, 2
linha... etc.)
Fontes => Processadores => Distribuidores:
a cadeia precisa de alternativas para conduzir o
produto ao consumidor. Embora existam vrios
meios disponveis, o sistema de distribuio se
adequa s exigncias da maior parte das cadeias
de suprimento. Esse sistema transporta o produto
final da fbrica para um depsito ou centro de
distribuio, se necessrio, e entrega as quantidades
adequadas ao estabelecimento de varejo no
momento em que for solicitado. Em algumas
cadeias um atacadista far parte da corrente. Esse
componente se responsabilizar pela diviso de
grandes carregamentos e distribuio do produto
para os varejistas.

Revista da
Para que haja

Fontes => Processadores


competitividade na
=> Distribuidores => Varejistas
cadeia, faz-se necessria
=> Consumidores: em suas
uma integrao efetiva
prateleiras, os estabelecimentos
entre seus elos, os quais
varejistas oferecem o produto para
devem estar direcionados
o possvel comprador.

para as necessidades

FAE

necessidades e expectativas dos


consumidores finais. Tambm, todas
as informaes e recursos devem ser
repassados aos elos, de acordo com
essas necessidades e expectativas
previamente levantadas.

A figura 2 ilustra o modelo de


Entre os varejistas existem,
e expectativas dos
integrao entre os elos de uma
por exemplo, as lojas de departaconsumidores finais
cadeia produtiva.
mentos, as mercearias, grandes
lojas ou pequenos negociantes, dos quais a Para que haja uma eficiente sincronia entre esses
elos, refletindo em melhorias globais na cadeia,
compra feita.
Embora a cadeia fsica de distribuio esteja necessrio que o monitoramento ou avaliao
seja constante e efetivo, pois, atravs deste
concluda nesse ponto, o modelo ficaria
acompanhamento de indicadores de desemincompleto se no fossem includos os
penho sero identificados os problemas ou
consumidores que tomam a deciso final,
oportunidades de melhoria na cadeia e/ou em elos
selecionando seus produtos preferidos e
mais fracos. Assim, aes de melhoria podero ser
efetuando as compras que concluem e trazem implementadas ou priorizadas, possibilitando a
resultados para a cadeia.
competitividade na cadeia.

1.3 A competitivade nos elos


e na cadeia produtiva
Vrios fatores podem influenciar, de forma
positiva ou negativa, nos resultados da cadeia
ou de seus elos. Podemos citar: as mudanas de
preos, provocadas por variaes cambiais; os
custos de produo; a diferenciao de produto,
que exerce um importante papel na formao
de estratgias competitivas; a estrutura de
mercado; os ganhos de produtividade; a
confiabilidade e prazos nas entregas; a
qualidade; a disponibilidade dos servios psvendas; a inovao tecnolgica; o investimento
em capital fsico e humano; a influncia dos
meios institucionais; a infra-estrutura etc.
Para que haja competitividade na cadeia, fazse necessria uma integrao efetiva entre seus
elos, os quais devem estar direcionados para as
Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.1, p.31-38, jan./abr. 2003

2 Avaliao do desempenho
na cadeia produtiva
modelo proposto
De acordo com Anderson, Britt e Favre
(2002), o excelente gestor deve estruturar
medidas financeiras e qualitativas que permitam
a viso ampla e sistmica da cadeia produtiva,
bem como a anlise particular de cada elo.
Seguindo este direcionamento bem como
o documento elaborado por Bonelli e Fonseca
(2001), as discusses no grupo Gesto de
Adensamento de Cadeias Produtivas,2 do qual

Grupo de discusso formado pelo Ministrio do


Desenvolvimento, Indstria e Comrcio (MDIC), Sebrae
Nacional, Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade no
Paran ( IBQP-PR) e demais consultorias.
2

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Fornecedores
Fontes

Distribuidores

Processadores

Varejistas

MERCADORIASEPRODUTOS

Consumidores CO
NSCliente
UMIDORES
Foco
no
INFORMAESERECURSOS

(Focodecliente)

FIGURA2- INTEGRAOENTREELOSNACADEIAPRODUTIVA
FONTE: AdaptadodePorter (1999)

esse autor fez parte, e diversas outras fontes de


informaes, citadas nas referncias, o modelo
aqui proposto para avaliar o desempenho em
uma cadeia produtiva considera os seguintes
parmetros:
a) a necessidade de identificar e estabelecer
indicadores para cada fator condicionante
da competitividade, relacionados
dimenso empresarial, que engloba:
produtividade, qualidade, capacidade
gerencial, logstica interna, marketing e
capacidade de inovao;
b) a necessidade do acompanhamento
global, o que no implica a condio de
desconhecer a performance de cada um
dos elos, que no conjunto so determinantes da competitividade da cadeia;
O acompanhamento individual possibilita
a identificao de elos crticos ou gargalos
e de oportunidade e desafios, que aps
implementao de melhorias representaro ganhos de competitividade na
cadeia como um todo;
c) a necessidade de um modelo de
indicadores que sejam passveis de
comparao, seja em relao a si prprio
ou sua evoluo em relao a
32 |

indicadores equivalentes de indstrias


similares, nacionais ou de outros pases,
consideradas benchmark.
Assim como no estudo apresentado por
Bonelli e Fonseca, o modelo aqui proposto
considera a necessidade de atender a dimenso
empresarial e, nesse sentido, vincula indicadores
e ndices a grupos especficos relacionados a:
competitividade, qualidade, produtividade,
custos, inovao e marketing.
O modelo apresenta indicadores genricos
que podem ser utilizados em qualquer tipo de
cadeia produtiva, porm, dependendo da
especificidade, novos indicadores podero
compor os grupos.

2.1 Indicadores de competitividade


Segundo Bonelli e Fonseca (2001), os
indicadores de competitividade, necessrios para
acompanhamento de um setor, baseiam-se no
desempenho de mercado do produto final,
comparando-o no tempo ou em relao ao
desempenho dos bens substitutos prximos.
Alguns ndices e taxas que podem apresentar
esse desempenho so:

Revista da

ndice de competitividade-preo
Relaciona os preos dos produtos ou de
uma cesta de produtos, de dois ou mais
pases, mensurados em uma mesma
unidade monetria. Para utilizar este

pois a margem de lucro poder estar sendo


seriamente comprometida.

Taxa de crescimento das exportaes


O coeficiente de exportao de uma
cadeia definido da seguinte forma:

ndice na mensurao da cadeia produtiva


ou em elos da cadeia, devem-se estruturar
ndices de competitividade preo para

FAE

CEXi =

Xi
VPi

x 100

produtos similares.
ICP =

p*. e
p

onde: p* = preo do bem no exterior


e = taxa de cmbio
p = preo do bem no mercado
domstico
O resultado desse indicador visa mostrar
o preo de um bem domstico em relao
ao preo do bem estrangeiro.

ndice de competitividade custo


similar ao ndice competitividade-preo
e construdo com base em indicadores de
custo. O indicador mais utilizado, nessa

onde: CEXi = coeficiente de exportao de


um determinado setor
Xi = participao do valor das
exportao do setor i
VPi = valor da produo do mesmo
setor
Quanto maior a competitividade dos
produtos domsticos, maior ser o
resultado do coeficiente de exportao e,
portanto, maior ser a importncia do
mercado externo para o faturamento da
cadeia. Cadeias com baixa competitividade apresentam dificuldades em
conquistar mercado externo e, portanto,
o resultado apresentado na frmula ser
um baixo coeficiente de exportao.

categoria, o ndice relativo ao custo


unitrio da mo-de-obra (relative unit labor
cost RULC), que elaborado de acordo
com o custo unitrio da mo-de-obra (unit
labor cost ULC).
Assim, calcula-se o RULC da seguinte forma:

RULC =

ULC (do pas estrangeiro com


quem quer se comparar)
ULC (referente ao Brasil)

Quanto maior o RULC, mais difcil ser para


a cadeia, o elo ou a empresa estipular um
preo competitivo no mercado externo,
Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.1, p.33-38, jan./abr. 2003

2.2 Indicadores de qualidade


A qualidade uma varivel de difcil
quantificao. E embora exista a dificuldade para
o consumidor em definir o quanto um produto
melhor ou pior a um similar, sabe-se da
importncia em identificar e priorizar as
caractersticas do desempenho do produto e do
processo para atender s necessidades e
expectativas dos clientes.
Existem vrias literaturas que apresentam
indicadores que tentam quantificar a qualidade,
sob diferentes aspectos. Takashina (1997) comenta
|33

a respeito das caractersticas da qualidade, as quais


podem ser classificadas em primria, secundria e
adicionais. A caracterstica primria est associada
finalidade do produto ou servio; a secundria
um diferenciador em relao a outros produtos
com desempenho similar e as caractersticas
adicionais compreendem a qualidade intrnseca,
a entrega e o custo. Segundo Takashina, a
combinao coerente dessas caractersticas que faz
com que o cliente decida por um determinado
produto ou servio.
Considerando esta definio, os indicadores
de qualidade, para avaliar o desempenho da
cadeia produtiva e/ou de seus elos, podem ser
apresentados em dois grupos, produto e
processo, os quais abordam as trs caractersticas:
primria, secundria e adicional.

Qualidade do produto
Pode ser a qualidade do produto final,
produzido pela cadeia, ou pelos produtos
intermedirios, produzidos nos diversos elos.

Caractersticas especficas.
Preo.
Disponibilidade.
Gastos com garantia oferecida.
Nmero de produtos devolvidos por
unidades vendidas.

Avaliao dos consumidores e de revistas


especializadas.

Qualidade do processo produtivo


ndice de defeitos no final do processo.
Retrabalho em relao ao total produzido.
Produtos rejeitados em relao ao total
produzido.
34 |

Dias de produo perdidos por interrupes no previstas.


necessrio complementar que a traduo
das necessidades e expectativas dos clientes em
caractersticas da qualidade e seu desdobramento,
at o desempenho do processo, pode ser realizada
atravs do QFD Quality Function Deployment ou
Desdobramento da Funo Qualidade, o qual pode
ser adaptado s necessidades da cadeia produtiva.
Alm desses grupos principais, qualidade do
produto e no processo, necessrio avaliar a
qualidade dos fornecedores, uma vez que o
objetivo a sincronia da cadeia.

Qualidade dos fornecedores


Taxa de qualidade do fornecedor (parmetros a serem definidos de acordo com
as caractersticas de cada fornecedor, nos
diversos elos da cadeia).

2.3 Indicadores de produtividade


A competitividade de uma empresa ou de
uma cadeia produtiva est diretamente ligada a
sua produtividade. Pode-se medir a produtividade
na forma monofatorial ou multifatorial.
A medio monofatorial apresenta a
vantagem de ser facilmente calculada e, por isso,
bastante utilizada. No entanto, tais medidas podem
distorcer os resultados, caso no considerem a
variao no grau de utilizao dos demais fatores
de produo. A produtividade medida na forma
multifatorial est menos sujeita a tais distores
por considerar vrios fatores de produo.
Entretanto, essas medidas necessitam de maior
grau de elaborao e tambm de um nmero de
informaes, muitas vezes de difcil obteno.
Segundo Shimizu, Wainai e Nagai (1991)
no nvel empresarial, o gestor ao desenvolver um

Revista da

modelo de indicadores de produtividade deve


considerar a necessidade de:
a) medir os indicadores, tanto no nvel
fsico, do cho de fbrica, quanto no
nvel estratgico, dos resultados;
b) utilizar, sempre que possvel, alm do
resultado das vendas ou da receita, o
resultado do valor adicionado como
medida de output. O resultado do valor
adicionado permite analisar a
produtividade com base no resultado
lquido gerado pela empresa;
c) analisar os indicadores de produtividade
em conjunto com os indicadores
econmicos e financeiros, pois o
conjunto possibilita o melhor e mais
seguro gerenciamento.
Considerando esses cuidados na cadeia
produtiva, os indicadores econmico-financeiros
e de produtividade, que podem apoiar o
monitoramento de resultados globais e dos elos
em particular, esto apresentados na seqncia:

FAE

Produtividade do capital
(Valor adicionado/ativo total)

Vendas por empregado


(Vendas/no trabalhadores)

Percentual do valor adicionado em relao


s vendas
(VA/Vendas)

Produtividade do espao de estocagem


(Inventrio disponvel/superfcie)

Indicadores econmico-financeiros
Giro do ativo
(Receita/ativo total)

Rentabilidade do ativo
(Lucro/ativo total)

Margem lquida
(Lucro/receita)

Giro dos estoques


(Receita/investimentos em estoques)

Indicadores de produtividade
Produtividade Total dos Fatores
PTF = VA / [L K

1-

onde:
PTF = Produtividade Total dos Fatores
VA =Valor Agregado ($)

Lucro em logstica
(Receita/despesas em logstica)

Retorno dos ativos em logstica


(Lucro em logstica/ valor dos ativos
em logstica)

Rotatividade dos ativos em logstica


(Receita/ valor dos ativos em logstica)

Valor agregado em logstica


(Lucro em logstica x valor dos ativos em
logstica x taxa de administrao de ativos)

= capital (geralmente representado


pela participao do acionista
aes)

= nmero de funcionrios ou total


anual das horas trabalhadas

2.4 Indicadores de custos

= frao do VA atribuda ao trabalho

A anlise desses indicadores fundamenta-se


no fato de que quanto maior o custo de produo,
menor tende a ser a competitividade da empresa,
do elo ou da cadeia. Embora seja necessrio

1- = frao do VA atribuda ao capital

Produtividade do trabalho
(Valor adicionado/no de trabalhadores)
Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.1, p.35-38, jan./abr. 2003

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considerar que custo no o nico e nem mesmo


o principal determinante da competitividade.
De qualquer forma, indicadores, relacionados
a custos, so de fundamental importncia, pois
permitem o monitoramento de sua evoluo.
Alguns dos indicadores de custos a serem
considerados no monitoramento da Cadeia de
Suprimentos esto listados a seguir:

custos com a fora de trabalho;


custo unitrio da mo-de-obra;
custos de capital custos relativos a
oportunidade de possuir recursos
financeiros dedicados a logstica (valor
total dos ativos de logstica x taxa de
capitalizao);

percentual de custos de logstica em


relao as vendas;

custos com armazm e movimentao;


custos com aluguel de equipamentos;
custos com o sistema de informao;
custos com a manuteno de equipamentos.

2.5 Indicadores de inovao


Quando se pretende medir o grau de
competitividade de uma cadeia, de seus elos ou
de uma empresa em particular, importante
conhecer o esforo inovador, por tratar-se de um
fator decisivo na evoluo da competitividade.
Os indicadores propostos para medir a
inovao tm como premissa a hiptese de que
a capacidade competitiva de uma empresa
depende do volume de recursos empregados em
pesquisa e desenvolvimento (P&D).
Bonelli e Fonseca apresentam os seguintes
indicadores, relacionados inovao tecnolgica:
36 |

Indicadores do esforo inovativo


Gastos em P&D em relao receita total.
Nmero de funcionrios em P&D em
relao ao total de funcionrios.

Nmero de engenheiros em P&D em


relao ao total de engenheiros.

Indicadores dos resultados


obtidos com a inovao
Nmero de novos produtos em relao a
um intervalo especfico de tempo.

Nmero de projetos finalizados em relao


ao nmero de projetos iniciados.

Nmero de patentes obtidas em um


intervalo especfico de tempo.

Nmero de patentes obtidas em relao


ao nmero mdio de patentes obtidas
pelas empresas do setor.

2.6 Indicadores de marketing


Esses indicadores geralmente so utilizados
para medir a eficincia na ltima etapa de
produo de um bem, ou seja, na fase de
comercializao.
Assim como no caso dos indicadores de
inovao, possvel dividir os indicadores de
marketing em dois grupos: de esforo e de resultado.
No grupo relacionado ao esforo,
consideram-se os gastos com a divulgao e
venda dos produtos e servios finais. Trata-se de
um fenmeno cumulativo, em que a maior ou
menor exposio na mdia determinante do
esforo de marketing. Logo, um grfico que
apresente uma curva que acumule os gastos
passados e compare-os com os presentes um
indicador dessa varivel.

Revista da

Tambm, conforme Bonelli e Fonseca, o

FAE

Concluso

resultado desse esforo pode ser medido por um


coeficiente de penetrao da marca no mercado,
uma medida que visa demonstrar o quanto o
produto conhecido entre os consumidores.
Outro indicador baseia-se no nvel de satisfao
do consumidor em relao ao que ele esperava
do produto. Essas duas medidas dependem de
um levantamento externo empresa, obtido
atravs de pesquisas de opinio.
O esforo e o resultado de marketing podem
ser medidos atravs dos seguintes indicadores:

Indicadores do esforo de marketing


Investimentos em marketing em relao
receita total.

Taxa de exposio na mdia (nmero de


linhas em jornais, horas na TV, no rdio etc.).

Indicadores dos resultados


do marketing
Qualidade percebida em relao
qualidade esperada (quanto mais prximo
da unidade estiver o resultado dessa razo,
melhor o resultado do marketing).

Nmero de clientes consumidores em


relao a um determinado nmero de
consumidores consultados que conhecem
o produto.

Rev. FAE, Curitiba, v.6, n.1, p.37-38, jan./abr. 2003

A certificao ISO 9000:2000, o Prmio Nacional


da Qualidade e diversos modelos de gesto como
Logstica Empresarial, Seis Sigma, Gesto da
Qualidade Total, Gesto da Qualidade e
Produtividade, Balanced Scorecard, entre outros,
tm como elemento estrutural de seus sistemas a
necessidade de que as decises estejam baseadas
em fatos, dados e informaes quantitativas.
Pode-se aqui citar a mxima de que aquilo que
no pode ser medido no pode ser avaliado e,
conseqentemente as aes tomadas podem
causar prejuzos, os mais variados, ao tomador da
deciso e abrangncia dessa deciso.
O artigo aqui apresentado considerou este
contexto, sugerindo um grupo de indicadores de
desempenho que visam apoiar a tomada de
deciso na cadeia produtiva, em seus elos ou at
mesmo em empresas em particular. Previlegiouse a compilao de indicadores, efetivamente em
uso, em relao ao tratamento terico da
gerao dos mesmos e sua disponibilidade em
estatsticas oficiais, paraoficiais, organizaes
empresariais e de classe. Porm, tambm foram
considerados indicadores, que muitas vezes no
esto disponveis mas que so necessrios para
garantir a competitividade da cadeia.
Finalmente, para que haja uma verdadeira
sincronia na cadeia produtiva, necessrio um
realinhamento de regras e responsabilidades,
paradigmas e estruturas tradicionais precisam ser
mudados ou removidos e sistemas de indicadores
de acompanhamento precisam ser estruturados
a fim de motivar e acompanhar os resultados
necessrios a essa nova estratgia de integrao.

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Referncias
ANDERSON, D.L.; BRITT, F.F.; FAVRE, D. J. The seven principles of supply chain management. Disponvel em:
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