Oficina

UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO
VICERRECTORADO ACADMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
REA DE INGENIERA
POSTGRADO EN SISTEMAS DE LA CALIDAD
TRABAJO DE GRADO DE MAESTRA

DESARROLLO DE UNA OFICINA DE CONTROL Y CALIDAD DE LOS
SERVICIOS DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN
CASO DE ESTUDIO: CENTRO NACIONAL DE TECNOLOGAS DE
INFORMACIN
Presentado por
Mardomingo Ramrez, Cecilia
Para optar al ttulo de

Magster en Sistemas de la Calidad
Tutor:
Carlos Mazquiarn
Caracas, 18 de Mayo de 2012

REA DE INGENIERA

DESARROLLO DE UNA OFICINA DE CONTROL Y CALIDAD DE LOS
SERVICIOS DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN
CASO DE ESTUDIO: CENTRO NACIONAL DE TECNOLOGAS DE
INFORMACIN
Presentado por
Mardomingo Ramrez, Cecilia
Para optar al ttulo de

Magster en Sistemas de la Calidad
Tutor:
Carlos Mazquiarn
Caracas, 18 de Mayo de 2012
APROBACIN DEL TUTOR
Por la presente hago constar que he ledo el Trabajo de Grado de Maestra

presentado por la estudiante Cecilia Mardomingo Ramrez, titular de la cdula de
identidad 17.400.519 para optar al ttulo de Magster en Sistemas de la Calidad,
cuyo ttulo es: Desarrollo de una Oficina de Control y Calidad de los Servicios de
Tecnologas de Informacin y manifiesto que cumple con los requisitos exigidos por
la Direccin de Postgrado de la Universidad Catlica Andrs Bello, y que por lo tanto,
lo considero apto para ser evaluado por el jurado que se decida asignar a tal fin.
En la ciudad de Caracas, a los 18 das del mes de Mayo de 2012.
Carlos Mazquiarn
C.I.: 3.981.161
LISTA DE ACRNIMOS Y SIGLAS

AP: Administracin Pblica
APN: Administracin Pblica Nacional
CNTI: Centro Nacional de Tecnologas de Informacin
GAP: Gerencia de Automatizacin y Procesos
GIS: Gerencia de Ingeniera de Sistemas
GPT: Gerencia de Plataforma Tecnolgica
GTO: Gerencia de Tecnologa de Operaciones
IEC: Comisin Electrotcnica Internacional
INVESOL: Sistema de la Industria Venezolana de Software Libre
ITIL: Librera de Infraestructura de Tecnologas de Informacin
ITSM: Gestin de Servicios de TI
ISO: Organizacin Internacional para la Estandarizacin
PDCA: Planificar Hacer Verificar Actuar (Ciclo Deming).
PMBOK: Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos
OAST: Oficina de Automatizacin y Soporte Tcnico
OCCS: Oficina de Control y Calidad de Sistemas
OCCSTI: Oficina de Control y Calidad de Servicios de Tecnologas de Informacin
ODS: Oficina de Desarrollo de Sistemas
OET: Oficina de Evaluacin Tecnolgica
OGC: Oficina de Comercio Gubernamental
OGP: Oficina de Gestin de Proyectos
OLA: Acuerdos de Nivel de Operacin
OPC: Oficina Proyecto Canaima
POA: Plan Operativo Anual
POP: Punto de venta.
SAGT: Sistema de Atencin y Gestin de Tickets
SLA: Acuerdos de Nivel de Servicio
TI: Tecnologas de Informacin
TIC: Tecnologas de Informacin y Comunicacin
TIL: Tecnologas de Informacin Libres
TQM: Gestin de la Calidad Total
UC: Contratos de Soporte
UPC: Empresa del Grupo UPC creada por la Universidad Politcnica de Catalunya para la prestacin
de servicios en todos los mbitos de las TIC

REA DE INGENIERA
DESARROLLO DE UNA OFICINA DE CONTROL Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE
TECNOLOGAS DE INFORMACIN
CASO DE ESTUDIO: CENTRO NACIONAL DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN
Autor: Cecilia Mardomingo Ramrez
Tutor: Carlos Masquiarn
Ao: 2012
RESUMEN
En el presente trabajo de grado de maestra se plante como objetivo principal el desarrollo

de una oficina de control y calidad de los servicios de tecnologas de informacin en el
Centro Nacional de Tecnologa de Informacin, es importante sealar que la alta gerencia ha
considerado la Librera de Infraestructura de Tecnologas de Informacin como marco de
referencia y ha solicitado que se realice el estudio en funcin de l. Como marco
metodolgico se us el mtodo Investigacin Accin de Baskerville (1999), el cual consta
de cinco (5) fases. El primer objetivo especfico permiti analizar el entorno organizacional, a
travs de un diagrama de Ishikawa, las cinco (5) fuerzas de Porter y una matriz de
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, luego se identificaron las estrategias a
seguir con un cuadro de mando integral y el impacto de la oficina en los diferentes procesos
primarios y de apoyo representados en la cadena de valor de la organizacin, seguidamente
se dise el proyecto de la oficina bajo la estructura de cmo implementar una Oficina de
Gestin de Proyectos y por ltimo se describi el plan de comunicacin y formacin del
equipo que conformar la oficina. En el anlisis de resultados se enfoca la oficina desde la
perspectiva de su entorno, se evaluaron los tres mbitos de una organizacin pblica, se
organiz con el apoyo de la ISO 20000 la planificacin e implementacin de la oficina, se
establecieron algunos mecanismos de seguimiento y control del desempeo de las oficinas
involucradas y se planificaron sus comunicaciones. Como conclusin del estudio, luego de
esquematizar los planos y estructurar la oficina desde el punto de vista interno y externo, se
puede afirmar que la misma no pretender ser un rector, auditor o fiscal en todo este proceso
de adopcin de buenas prcticas, slo ser la unidad que impulsar, apoyar y por supuesto
en los inicios del proyecto coordinar las actividades y estrategias, con el fin de mejorar la
calidad de vida laboral de todo personal involucrado en la prestacin de los servicios de
tecnologas de informacin.
Palabras claves: Control y Calidad, ITIL, ISO 20000, Oficina de Gestin de Proyectos,
Cuadro de Mando Integral, Centro Nacional de Tecnologas de Informacin.
Lnea de investigacin: Gerencia estratgica de la calidad.
DEDICATORIA
Este proyecto y toda mi carrera estn dedicados a mis padres, por ser mis guas y
darme todo su amor y cario.
A mi hermana Ailicec, a quien adoro y admiro mucho.
A Alejo por ser mi compaero de vida, gracias por tu cario y apoyo incondicional.
II
AGRADECIMIENTO
Gracias a Dios por darme la vida y salud para poder alcanzar cada meta propuesta.
A mis padres, hermana y esposo por el apoyo que siempre me han brindado y por
estar all siempre para m.
A mis suegros Andrs Ypez y Ahiquel Hernndez por ser mis guas espirituales, los
adoro.
A mi tutores Ana Julia Guilln y Carlos Mazquiarn, por toda su paciencia, motivacin,
apoyo e invalorables aportes acadmicos.
A mis compaeros del CNTI por ese gran apoyo que me brindaron para la realizacin
de este estudio.
A mis profesores de la UCAB por servir como gua, por el apoyo y por ser una fuente
incondicional de conocimientos.
A mis compaeros de clases por compartir esta experiencia.
Y a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron a lograr esta meta.
A todos mil gracias.
III
NDICE
Pgina
RESUMEN ..................................................................................................................... I
DEDICATORIA.............................................................................................................. II
AGRADECIMIENTO..................................................................................................... III
INTRODUCCIN .......................................................................................................... 1
CAPTULO I - EL PROBLEMA ...................................................................................... 3
1.1. Planteamiento del problema y delimitacin de la investigacin ................... 3
1.2. Objetivos de la Investigacin ....................................................................... 4
Objetivo General.............................................................................................. 4
Objetivos Especficos ...................................................................................... 4
1.3. Justificacin del proyecto ............................................................................ 4
1.4. Alcance y Limitaciones ................................................................................ 5
CAPTULO II - MARCO TERICO ................................................................................ 7
2.1. Antecedentes de la investigacin ................................................................ 7
2.2. Bases Tericas .......................................................................................... 17
Servicio de TI................................................................................................. 17
ITIL ................................................................................................................ 19
ITIL versin 3 ................................................................................................. 20
Estrategia del servicio .................................................................................... 22
Diseo del servicio......................................................................................... 22
Transicin del servicio ................................................................................... 23
Operacin del servicio ................................................................................... 24
Mejora continua del servicios ......................................................................... 24
Propsito de ISO/IEC 20000.......................................................................... 25
Calidad .......................................................................................................... 25
Gestin de la calidad ..................................................................................... 25
Gestin de calidad total (TQM) ...................................................................... 26
IV
El ciclo Panificar-Hacer-Verificar-Actuar ........................................................ 26

Principios de la gestin de la calidad ............................................................. 26
Sistema de gestin de la calidad ................................................................... 29
La calidad en la gestin de servicios de TI .................................................... 29
Oficina ........................................................................................................... 30
Modelos de Oficina de Gestin de Proyectos (OGP) ..................................... 30
Funciones de la OGP .................................................................................... 32
Implementacin de la OGP ............................................................................ 33
Proyecto ........................................................................................................ 33
Diagrama de Ishikawa .................................................................................. 34
Anlisis de Competencias - El modelo de la Cinco (5) Fuerzas ..................... 36
Anlisis DAFO .............................................................................................. 37
Cuadro de Mando Integral ............................................................................. 38
Cadena de Valor ........................................................................................... 41
La Triloga de Juran ....................................................................................... 42
Indicador........................................................................................................ 43
Indicador de gestin ...................................................................................... 43
Indicador de resultados ................................................................................. 43
Metodologa para generar indicadores de gestin y resultados ..................... 43
2.3. Base Legales ............................................................................................ 45
CAPTULO III - MARCO METODOLGICO ................................................................ 48
3.1. Tipo de investigacin................................................................................. 48
3.2. Diseo de la investigacin......................................................................... 49
3.3. Unidad anlisis .......................................................................................... 49
3.4. Anlisis y tratamiento de la informacin .................................................... 50
3.5. Operacionalizacin de los objetivos ......................................................... 51
3.6. Cdigo de tica ......................................................................................... 54
3.7. Planificacin de la investigacin ................................................................ 54

CAPTULO IV - MARCO ORGANIZACIONAL ............................................................. 55
4.1
Centro Nacional de Tecnologas de Informacin (CNTI) ............................ 55
Misin ............................................................................................................ 56
Visin............................................................................................................. 56
Lneas estratgicas........................................................................................ 57
Organigrama del CNTI ................................................................................... 58
Servicios y productos del CNTI ...................................................................... 59
CAPTULO V DESARROLLO ................................................................................... 62
CAPTULO VI ANLISIS DE RESULTADOS ........................................................... 93
CAPTULO VII - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................... 103
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 106
ANEXOS ................................................................................................................... 109
Anexo 1: Cdigo de tica del Colegio de Ingenieros de Venezuela ........109
Anexo 2: Imagen del Instrumento de Evaluacin de Procesos ITSM ..110
VI
NDICE DE FIGURAS
Figura
Pgina
1: rbol terminolgico en el que se muestra el desglose y los niveles de

agrupacin de los componentes de un servicio de ti ............................................ 19
2: Ciclo de vida del servicio: proceso ....................................................................... 21
3: El ciclo PDCA ...................................................................................................... 26
4: Los ocho principios de la gestin de la calidad en iso 9000.................................. 27
5: Modelos de OGP .................................................................................................. 31
6: Ejemplos de diagramas de ishikawa..................................................................... 35
7: Modelo de las cinco fuerzas de porter .................................................................. 37
8: La cadena de valor ............................................................................................... 41
9: Triloga de Juran .................................................................................................. 42
10: Fases metodolgicas del proceso de diseo de un sistema de indicadores
de gestin y resultados ........................................................................................ 44
11: Organigrama del CNTI. ...................................................................................... 58
12: Servicios de Negocio del CNTI ........................................................................... 60
13: Servicios de Transversales del CNTI.................................................................. 60
14: Servicios de Tcnicos del CNTI.......................................................................... 61
15: Tcnica del semforo ......................................................................................... 77
16: Cadena de valor del CNTI .................................................................................. 81
17: Los tres mbitos de las organizaciones pblicas ................................................ 93
18: Alcance de la OCCSTI ..................................................................................... 100
VII
NDICE DE TABLAS
Tabla
Pgina
1: Antecedentes y su relacin con la investigacin ................................................... 13

2: Ciclo de vida del servicio y procesos .................................................................... 22
3: Descripcin planificar-hacer-verificar-actuar ......................................................... 26
4: Anlisis DAFO 1 ................................................................................................... 38
5: Anlisis DAFO 2 ................................................................................................... 38
6: Enfoques limitados del balaced scorecard............................................................ 39
7: Base legales y su relacin con la investigacin .................................................... 45
8: Unidades de anlisis y su relacin con la investigacin ........................................ 50
9: Cinco fases del mtodo investigacin accin ....................................................... 51
10: Cuadro tcnico metodolgico ............................................................................. 52
11: Planificacin de la investigacin ......................................................................... 54
12: Definiciones de diagrama causa - efecto ............................................................ 63
13: Diagrama de ishikawa ........................................................................................ 64
14: Anlisis de competencias de las cinco fuerzas de porter .................................... 65
15: Matriz DAFO ...................................................................................................... 66
16: Relaciones entre la matriz DAFO ....................................................................... 66
17: Anlisis DAFO .................................................................................................... 67
18: Misin, Visin y Valores de la OCCSTI .............................................................. 69
19: Cuadro de mando integral del CNTI ................................................................... 70
20: Objetivos estratgicos ........................................................................................ 71
21: Propuesta de valor de la OCCSTI ...................................................................... 72
22: Indicadores y sus metas ..................................................................................... 72
23: Estrategias ......................................................................................................... 75
24: Responsables por objetivos estratgicos............................................................ 75
25: Establecimiento del semforo para cada objetivo estratgico............................. 78
VIII
26: Procesos primarios y de apoyo del CNTI y su impacto en la OCCSTI ................ 82

27: Pasos para el diseo e implementacin de la OCCSTI ...................................... 83
28: Estrategias para el cierre de brechas entre los perfiles OCCS y OCCSTI .......... 91
29: Los mbitos de la organizaciones pblicas desde la perspectiva de la
OCCSTI ............................................................................................................... 94
30: Procesos de gestin de servicios de TI y sus dueos....................................... 101
IX
INTRODUCCIN
Los servicios de tecnologas de informacin (TI) han tomado durante la historia un

gran terreno en todo tipo de organizaciones, y el trmino calidad tambin ha
presentado un ascenso en su popularidad y estudio dada la necesidad de realizar
entregas de producto y servicios de calidad que satisfagan al cliente; es por ello que
el siguiente estudio pretende presentar como proyecto de trabajo de grado de
Maestra, el desarrollo de una Oficina de Control y Calidad de Servicios de
Tecnologas de Informacin (OCCSTI) en el Centro Nacional de Tecnologas de
Informacin (CNTI).
Esta propuesta permite disponer de los lineamientos necesarios para implantar la
OCCSTI dentro de la estructura organizacional del CNTI. Como primer objetivo de la
investigacin
se
tiene
el
anlisis
del
entorno
organizacional
del
CNTI,
especficamente la Gerencia de Tecnologa de Operaciones (GTO), quien es la

unidad que presenta la necesidad de un equipo capacitado que se encargue de dar
seguimiento a los servicios de TI que la Gerencia presta. Seguidamente se
establecieron las estrategias de accin para dar respuesta a las necesidades
identificadas en la organizacin, luego se abord el proyecto de la Oficina
acompaado por un plan de comunicacin y entrenamiento del personal que la
conformar.
En la realizacin de los objetivos, se utilizaron aspectos estudiados a lo largo del
postgrado. Durante el anlisis del entorno organizacional, se efectu a travs de una
diagrama causa efecto, un anlisis con las Cinco (5) fuerzas de Porter (Barreras
de entrada, Poder de negociacin con los Clientes y Proveedores, Productos
sustitutos y Rivalidad con los Competidores) y una matriz DOFA (Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas); luego a travs de las cuatro (4)
perspectivas (Financiera, Clientes, Procesos y Recursos) de Kaplan y Norton (2002)
reflejadas en un cuadro de mando integral se pudo formular la propuesta de valor de
la OCCSTI, los objetivos estratgico con sus respectivos indicadores de gestin y se
estableci un mecanismo de evaluacin, al generar la cadena de valor del CNTI se
identificaron los procesos primarios y de apoyo donde la OCCSTI podra tener
1
participacin. Para establecer el proyecto de la Oficina se tomaron como referencia

las cuatro (4) fases plateadas por el texto cmo implantar una Oficina de Gestin de
Proyecto y se complement el ltimo objetivo con un plan de comunicacin y
formacin del personal como se plantea en el PMBOK (2008).
El trabajo de investigacin ser presentado con la siguiente estructura:
Captulo I: Planteamiento del problema, los objetivos, la justificacin y el

alcance de la investigacin.
Captulo II: Marco terico, contiene los antecedentes de la investigacin,

las bases tericas y legales.
Captulo III: Marco metodolgico de la investigacin.
Captulo IV: Marco organizacional, donde se resea la informacin del

CNTI.
Captulo V: Desarrollo, de la investigacin por cada objetivo especfico

planteado.
Captulo VI: Anlisis de resultados en funcin del objetivo general

formulado.
Captulo VII: Conclusiones y recomendaciones, finales del estudio.
Por ltimo las Referencia Bibliogrficas, donde se listan todos los libros,
documentos y textos consultados a lo largo de la investigacin.
CAPTULO I - EL PROBLEMA
1.1.
Planteamiento del problema y delimitacin de la investigacin
A mediados del 2009 en el CNTI, se reorganizaron las Gerencias encargadas de

las reas tcnicas y tecnolgicas, crendose la Gerencia de Tecnologa y
Operaciones (GTO) responsable de las actividades de soporte de operaciones y
mantenimiento de la infraestructura tecnolgica, levantamiento de requerimientos,
desarrollo, control y calidad de sistemas.
Este cambio surgi por la identificacin de solapamiento de algunas actividades y
responsabilidades entre las Gerencias que existan anteriormente (Gerencia de
Ingeniera de Sistemas (GIS), Gerencia de Automatizacin y Procesos (GAP) y la
Gerencia de Plataforma Tecnolgica (GPT)).
Actualmente la GTO, est conformada por cinco (5) oficinas y son las
responsables de dar vida a los servicios de TI de la organizacin:
Oficina de Control y Calidad de Sistemas (OCCS)
Oficina de Desarrollo de Sistemas (ODS)
Oficina de Evaluacin Tecnolgica (OET)
Oficina de Automatizacin y Soporte Tcnico (OAST)
Oficina del Proyecto Canaima (OPC)
Dada la unificacin de las reas bajo la supervisin de una nica Gerencia, la

Oficina de Control y Calidad de Sistemas (OCCS) plantea ampliar su alcance de
gestin de la calidad de forma transversal a los procesos de TI que llevan a cabo las
dems oficinas, en miras de impulsar el mejoramiento continuo de los servicios de TI
que brinda la GTO.
Es por ello que se presenta como oportunidad la creacin de una nueva Oficina
de Control y Calidad de Servicios de TI, en funcin de las necesidades y expectativas
que se diagnostiquen con el personal de la GTO.
Con la intencin de direccionar la investigacin se formulan las siguientes
interrogantes:
3
Cmo debera estructurarse u organizarse el personal que brinda el soporte de

los procesos TI e impulsan la prestacin de los servicios de TI?
Cul ser el plan de accin a seguir para la adopcin de las mejores prcticas
de TI?
Cmo mejorar la calidad de los servicios de TI que presta la GTO?
Cules deberan ser los procesos y procedimientos a seguir para la gestin de
la calidad de los servicios de TI?
1.2.
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Desarrollar una oficina de control y calidad de los servicios de tecnologas de
informacin para el Centro Nacional de Tecnologa de Informacin.
Objetivos Especficos
Analizar el entorno organizacional del Centro Nacional de Tecnologa de

Informacin, especficamente en la Gerencia de Tecnologa de Operaciones; con
respecto a las mejores prcticas de la industria sobre la gestin de los servicios
de tecnologas de informacin.
Establecer estrategias de accin para dar respuesta a las necesidades o

deficiencias identificadas durante el anlisis del entorno.
Formular el proyecto de la oficina de control y calidad de servicios de tecnologas

de informacin.
Disear el plan de comunicacin y entrenamiento del personal, para lograr su

adaptacin a los cambios planteados en el proyecto.
1.3.
Justificacin del proyecto
De acuerdo con (Feirer 2000) en su investigacin Nuevos Paradigmas

Tecnolgicos y Desarrollo Sostenible: Perspectiva Latinoamericana, los paradigmas
tecnolgicos ejercen una profunda influencia sobre el desarrollo y el orden mundial.
4
Por tanto para cualquier organizacin que haga uso de las TI, es de gran importancia
el mantener dentro de su equipo una unidad, encargada de definir, medir, controlar y
mejorar los servicios de tecnologas de informacin que se ofrecen a sus clientes y/o
usuarios.
Tener la informacin adecuada y en el momento oportuno sobre los servicios de
TI, es una necesidad que refleja la alta gerencia, pues desean controlar la gestin y
tomar decisiones acertadamente.
Si la organizacin dispone de un equipo capacitado y empoderado en todo este
asunto de la gestin de servicios de TI, podr efectivamente contar con la
informacin ms adecuada y oportuna sobre los servicios; permitiendo organizar y
normalizar el trabajo del personal operativo, brindar al personal tctico mecanismos
ms precisos de seguimiento y aseguramiento de la ejecucin de todos los servicios,
procesos y procedimientos, y el personal estratgico tendr la informacin necesaria
para una toma de decisiones ms efectiva.
La organizacin puede establecer la estructura, los procedimientos y mecanismos
necesarios que den respuesta a la situacin planeada, a travs de un conjunto de
prcticas y estndares de calidad definidos por la industria de las tecnologas de
informacin, como lo son ITIL y el estndar para empresas que ofrece la ISO 20000.
1.4.
Alcance y Limitaciones
El alcance de la investigacin gira en torno al desarrollo de una Oficina de Control

y Calidad de los Servicios de TI. Para ello se realizar las siguientes entregas:
Un anlisis del entorno organizacional, conformado principalmente por una

matriz DOFA, un diagrama de Ishikawa o mejor conocido como el diagrama de
causa efecto y un anlisis de competencias a travs de las Cinco (5) fuerzas
de Porter.
Las estrategias al disear un cuadro de mando integral de la organizacin, se

definirn la misin, visin, objetivos estratgicos y la propuesta de valor de la
OCCSTI. Una propuesta de la cadena de valor del CNTI, donde se podrn
visualizar los procesos que impactarn la implantacin de la OCCSTI.
5
El proyecto de la OCCSTI orientado de acuerdo con la estructura de una

Oficina de Gestin de Proyectos y ser adecuada a la Gestin de la Calidad.
Un plan de comunicaciones y capacitacin, que permita abordar la

comunicacin de las nuevas estrategias, los cambios y aumentar el
conocimiento del equipo que conformar la OCCSTI.
Como limitaciones de la investigacin se encuentran, que el CNTI
organizacin donde se realiz el estudio, ha solicitado que el mismo se base o

fundamente en las mejores prcticas de gestin de servicios de TI de la industria,
como lo son ITIL V3 y la ISO 20000. Adicionalmente est investigacin slo
abarc seis (6) de los veinticinco (25) procesos de ITIL por exigencias de la
Gerencia de Tecnologa y Operaciones, la implantacin de la nueva oficina
requerir ms tiempo del que se dispone para la ejecucin y entrega del presente
trabajo, por lo que no ser considerado en el estudio.
CAPTULO II - MARCO TERICO
2.1.
Antecedentes de la investigacin
Como antecedentes de la investigacin se presentarn las investigaciones y

artculos que sern tiles, para el desarrollo del presente trabajo. Al finalizar el
captulo se describe en un cuadro resumen el aporte o relacin que tiene cada
antecedente con el presente estudio.
(Navajas 2003) Plantea en su tesis doctoral De la calidad de vida laboral a la
gestin de la calidad. Una aproximacin psicosocial a la calidad como prctica de
sujecin y dominacin, que este siglo ser, por lo visto y sin duda alguna, el siglo de
la calidad: Para hacer efectiva esta revolucin en todo el mundo, las economas
requerirn varias dcadas: todo el siglo XXI. Por eso, mientras el siglo XX ha sido el
siglo de la productividad, el siglo XXI ser conocido como siglo de la calidad
(Juran, 2001:2.19). Palabra de gur. Pero la calidad ya est aqu. Descubierta.
Ineludible. Real e imperativa. No debemos ir muy lejos para encontrarla. Por ejemplo,
la universidad nos vende calidad, y no slo en la enseanza estrictamente reglada:
Promocinate aprendiendo idiomas con la calidad que te ofrece una Universidad.
Con el rigor y la calidad que te ofrece la Universidad Autnoma de Barcelona y su
sistema bimodal de aprendizaje (La Vanguardia, 20-I-2002). La administracin crea
organismos para vigilar ese fenmeno con cara y ojos, para evaluar, para controlar la
calidad, como por ejemplo, la Agncia per a la Qualitat del Sistema Universitari
Catal. Se elaboran leyes con el sobrenombre de la calidad (Ley de la calidad de la
enseanza). Se celebra el da mundial de la calidad a modo del reivindicativo da
uno de mayo. La calidad es ya un principio fundamental de la gestin de empresas.
La calidad como obligacin en la agenda del directivo de nuestro tiempo. Por
ejemplo, en un anlisis de contenido de las estrategias de negocio documentadas de
530 compaas norteamericanas se encontr que la mayora de ellas hacan
mencin explcita junto a la obtencin de beneficios empresariales, al concepto de
calidad (Koys, 1990). La calidad pues, como un referente imprescindible. Pero
incluso aqu, en el contexto europeo, ms concretamente cataln, la calidad y su
7
gestin brillan en las organizaciones.

(Peraza, Martnez y Rodrguez 2010) Modelos de evaluacin de la calidad de
las organizaciones dependientes de la administracin pblica en Mexico y en
Espaa, orientan su investigacin al debate terico, al anlisis y descripcin de las
condiciones no solamente pasadas sino actuales, incluso las que estn por venir en
la Administracin Pblica de ambos pases, buscando establecer nuevas formas de
atender a las demandas de los ciudadanos con calidad. Se reconoce, sobre todo,
la importancia de los procesos de modernizacin o reforma en la Administracin
pblica. Tambin, se sealan los avances que se han dado en la materia tanto en
Mxico, como en Espaa, con base en ello, se puede apreciar cules son los
aspectos reales y de qu tipo, para de esta forma ambos pases puedan contar con
ello; as como, los modelos de evaluacin de calidad existentes, y que son aplicados
tanto en la administracin tanto de Espaa como en Mxico.
(Cruz 2001) Relacin entre el enfoque de gestin de la calidad y el desempeo
organizativo. Una aproximacin desde la perspectiva basada en los recurso; esta
tesis doctoral se centra en el estudio de los diferentes enfoques de gestin de la
calidad y sus repercusiones sobre el desempeo organizativo tomando como
referencia la perspectiva basada en los recursos y capacidades. Se comparan el
enfoque de aseguramiento de la calidad y la gestin de la calidad total analizando en
profundidad los principios y las tcnicas operativas de la calidad que caracterizan a
cada uno de estos enfoques. La segunda variable clave objeto de esta investigacin
es el desempeo organizativo, siendo el principal objetivo de este trabajo determinar
si la implantacin de un enfoque u otro repercute de manera diferente sobre los
resultados empresariales. La principal aportacin de esta tesis es la consideracin
del papel de las competencias distintivas como factor explicativo de la influencia del
enfoque de gestin de la calidad sobre el desempeo organizativo, y el anlisis
efectuado de las tcnicas y prcticas de la calidad, ya que stas van a determinar las
competencias distintivas adquiridas por la organizacin.
(Quevedo 2009) Implementacin de una metodologa de procesos para la
mejora de TI en una empresa, tuvo como objetivo del proyecto la implantacin de la
Metodologa ITIL a un caso prctico de una empresa con el fin de evolucionar sus
8
procesos actuales, aprovechando los beneficios de los procesos que ya dispone y

mejorando o implantando los procesos ITIL para aquellos cuyas deficiencias
obstaculizan la evolucin de la empresa y siempre teniendo presente y buscando la
alineacin de la tecnologa y el negocio. Es decir, mediante el anlisis de los
procesos que utiliza Eurotrans, la empresa en la que se implanta la metodologa ITIL,
se marca como objetivo definir e implementar los 10 procesos de ITIL y la funcin de
Service Desk, para con ellos evolucionar la operativa de Eurotrans y ayudar a cumplir
los objetivos marcados por la direccin.
(Orta, Ruiz y Toro 2009) en su investigacin Aplicacin de las Tcnicas de
Modelado y Simulacin en la Gestin de Servicios TI, platean que las tcnicas de
modelado y simulacin ofrecen la posibilidad de experimentar diferentes decisiones y
analizar sus resultados en sistemas donde el coste o el riesgo de una
experimentacin real son prohibitivos. En este trabajo se ofrece una visin global de
las posibles aplicaciones de estas tcnicas en el mbito de los procesos de ITIL V3
(Information Technology Infraestructure Library) y se presentan modelos dinmicos
de simulacin aplicados en el mbito de los procesos Generacin de la Estrategia y
Gestin de la Capacidad. La finalidad principal de los modelos propuestos es, por un
lado, ayudar a configurar adecuadamente los parmetros TI para garantizar el
cumplimiento de los objetivos estratgicos del negocio; por el otro, facilitar la gestin
de la capacidad de los servicios que los proveedores asignan a sus clientes con el
objeto de asegurar el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio establecidos
en los SLAs.
(Colmenares y Saavedra 2007) en su artculo Aproximacin terica de los
modelos conceptuales de la calidad del servicio, se plantean como objetivo de esta
investigacin describir los aspectos relevantes de los ms reconocidos conceptos y
modelos de valoracin de la calidad del servicio, mediante la revisin y anlisis
terico, tales como los desarrollados por las escuelas norteeuropea y a la
norteamericana: Grnrroos (1984), Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), Eigler y
Langeard (1989), Cronin y Taylor (1992), Teas (1993), Rust y Oliver (1994) y Brady y
Cronin (2001). Detallando sus caractersticas ms significativas, para a la postre,
presentar algunas consideraciones finales.
9
(Martnez 2010) El camino hacia la ISO 20000 plantea que las organizaciones
de toda ndole cada vez son ms dependientes de la tecnologa. En la prctica, no
hay ningn proceso de negocio que no tenga actividades que o bien se apoyan en
una determinada aplicacin informtica o, en la mayora de los casos, se realiza
mediante el uso de herramientas TIC. La dependencia tecnolgica hace que las
organizaciones cada vez exijan un nivel mayor de servicios en forma de
disponibilidad de servicios, capacidad de absorber la demanda de los mismos,
seguridad de la informacin, atencin a usuarios, etc. Y con una presin constante
sobre los costes crecientes asociados a dicha prestacin. De esta forma, los
prestadores de servicios TIC deben evolucionar la forma de ofrecer y mantener
dichos servicios para hacerlo de forma eficaz y eficiente, con un control exhaustivo
de costos y justificacin de los mismos. El servicio ofrecido debe garantizar que los
procesos de negocio de la organizacin se cumplan ya que la dependencia, en
muchas ocasiones es total. Por lo tanto, se debe evolucionar desde un modelo
tradicional reactivo y tecnlogo a un nivel de madurez tal que nos permita dar
respuesta proactiva a las necesidades de nuestras organizaciones, con una forma de
hacer que garantice que el negocio dispone de los servicios que necesita, al nivel
requerido y con unos costes ajustados al valor que aportan. Una aproximacin es
desarrollar un modelo de prestacin basado en algn estndar de reconocida utilidad
y prestigio. En el caso de UPC, la apuesta es por ITIL y por su norma internacional
asociada ISO20000.
(Bastidas y Ripoll 2003) En su artculo Una aproximacin a las implicaciones del
cuadro de mando integral en las organizaciones del sector pblico, indica que tal y
como sealan Kloot y Martn (2000) y Kaplan y Norton (2001a, 2001b), en la
actualidad son varias las entidades no lucrativas (fundaciones, hospitales pblicos,
ayuntamientos o gobiernos locales), que demuestra un cierto inters por aplicar un
Cuadro de Mando Integral (CMI). En esta tendencia, la Nueva Gestin Pblica, est
adoptando las prcticas de gestin utilizadas por el sector privado, con el objeto de
mejorar la gestin en las entidades pblicas, para de esta forma lograr un servicio
ms eficiente y efectivo (Brignall y Modell 2000). En la presente investigacin, de
carcter documental y anlisis crtico, se pone de manifiesto cmo el modelo del CMI
10
basado en las cuatro perspectivas, requiere de ajustes para ser implantado en las
organizaciones del sector pblico. Con el fin de lograr dichos ajustes se utiliz la
Teora de los Stakeholders y se presentan las modificaciones pertinentes para
aproximarse a un diseo factible a estas instituciones.
(Fountain, GalindoDorado y Rothschild 2010) Plantean en su investigacin
sobre la Oficina de Armonizacin del Mercado Interior: La creacin de un organismo
pblico para el siglo XXI, que en el invierno de 2010, el presidente Wubbo de Boer,
en compaa de sus directores de departamento y de su equipo de alta direccin,
preparaba las cruciales reuniones del Consejo de Administracin y del Comit
Presupuestario. La oficina de registro de marcas, dibujos y modelos de la Unin
Europea, con sede en Alicante, Espaa, pomposamente denominada Oficina de
Armonizacin del Mercado Interior (Marcas, Dibujos y Modelos) (OAMI), haba
superado todas las expectativas generadas por la creacin de la marca comunitaria
(MC) y los dibujos o modelos comunitarios registrados (DMCR). El nuevo organismo
tambin poda jactarse de los impresionantes progresos alcanzados en materia de
productividad y de transparencia desde que, en el ao 1996, iniciase sus actividades
de registro de las marcas. Entre 1996 y 2009, los incrementos de productividad
haban permitido a la Agencia reducir en casi un 50 % las tasas abonadas por las
empresas en concepto de registro de las marcas, dibujos y modelos. Valindose de
las innovadoras herramientas de comercio electrnico y de la informacin basada en
Internet, los directivos y el personal de la OAMI se haban esforzado durante ms de
una dcada por modernizar y simplificar los procesos aplicados al examen y registro
de las marcas y modelos, automatizando enteramente muchas fases del
procedimiento. Haban puesto poderosas herramientas de informacin a disposicin
de sus usuarios, trmino utilizado por la OAMI para designar a los particulares y a
las empresas que interactan con la Agencia, y tambin a disposicin de los propios
examinadores de la OAMI, con el fin de mejorar la eficiencia y fiabilidad en la toma
de decisiones. Haban analizado el grado de satisfaccin de los usuarios y trabajado
codo a codo con ellos, a fin de elaborar parmetros de rendimiento y de niveles de
servicio que a su vez sirviesen de acicate a la OAMI para mejorar permanentemente
sus servicios en lo relativo a puntualidad, calidad y accesibilidad. Haban tenido que
11
enfrentarse tambin con determinados comportamiento y pautas fuertemente

arraigados entre los funcionarios de carrera, introduciendo elementos de flexibilidad
como el teletrabajo en las actividades del personal de Alicante, y esforzndose por
analizar rigurosamente los mtodos operativos, con vistas a mejorar su
productividad.
A continuacin se presenta el cuadro resumen (Tabla 1 Pgina siguiente),
donde se visualiza el aporte que brinda cada antecedente a la investigacin.
12
Tabla 1: Antecedentes y su relacin con la investigacin
Autor
Tipo de
Ttulo de la
inv.
investigacin
Resumen
Relacin con la investigacin
La calidad nos invade. Este siglo ser, por lo visto y sin duda
El efecto de los crculos en la gestin de
alguna, el siglo de la calidad: Para hacer efectiva esta
(Navajas
Tesis
2003)
Doctoral
personas.
De la calidad de vida
revolucin en todo el mundo, las economas requerirn varias
La consecucin de la calidad.
laboral a la gestin de
dcadas: todo el siglo XXI. Por eso, mientras el siglo XX ha
la calidad. Una
sido el siglo de la productividad, el siglo XXI ser conocido
Modelos de implantacin.
aproximacin
como siglo de la calidad (Juran, 2001:2.19). Palabra de gur.
psicosocial a la calidad
Pero la calidad ya est aqu. Descubierta. Ineludible. Real e
como prctica de
sujecin y dominacin.
imperativa.
La
administracin
crea organismos
para
vigilar ese
fenmeno con cara y ojos, para evaluar, para controlar la
El compromiso y el liderazgo directivo.

La estructura y el tamao organizacional.
La cultura y el clima organizacional.
El compromiso de los trabajadores.
El contexto del estudio: La organizacin y
su cultura.
calidad
Implementacin de un
(Peraza,
Modelo de
Orientan su investigacin al debate terico, al anlisis y
Modernizacin de la AP.
autoevaluacin para
descripcin de las condiciones no solamente pasadas sino
La Nueva Cultura de la Gestin Pblica.

La Calidad como parmetro de actuacin
Martnez y
Tesis
determinar la
actuales, incluso las que estn por venir en la Administracin
Rodrguez
Doctoral
orientacin y desarrollo
Pblica (AP) de ambos pases, buscando establecer nuevas
2010)
de los procesos y del

Sistema de Gestin de
formas de atender a las demandas de los

calidad.
ciudadanos
con
de la AP.
Modelos de Evaluacin de la Calidad de
la AP en Mxico y en Espaa.
la Calidad.
13
Continuacin Tabla 1: Antecedentes y su relacin con la investigacin
Autor
Tipo de
Ttulo de la
inv.
investigacin
Resumen

Relacin entre el enfoque de gestin de
Relacin entre el
calidad y el desempeo organizativo.
enfoque de gestin de
(Cruz 2001)
Esta tesis doctoral se centra en el estudio de los diferentes
Tesis
desempeo
enfoques de gestin de la calidad y sus repercusiones sobre el
muestra y su relacin con la gestin de la
Doctoral
organizativo. Una
desempeo
calidad.
aproximacin desde la
organizativo
tomando
como
referencia
la
perspectiva basada en los recursos y capacidades.
perspectiva basada en
Tesis de
2009)
Maestra
Implementacin de una
prctico de una empresa con el fin de evolucionar sus
metodologa de
procesos actuales, aprovechando los beneficios de los
procesos para la
procesos que ya dispone y mejorando o implantando los
mejora de TI en una
procesos ITIL para aquellos cuyas deficiencias obstaculizan la
empresa.
evolucin de la empresa y siempre teniendo presente y

buscando la alineacin de la tecnologa y el negocio.
Toro 2009)
Artculo
que
hace
la
Anlisis de resultados al realizar la
en la investigacin.
El objetivo del proyecto fue la implantacin de lITIL a un caso
(Quevedo
descriptivo
contrastacin de las hiptesis planteadas
los recursos.
(Orta, Ruiz y
Estudio
la calidad y el
Aplicacin de las
Platean en su investigacin que las tcnicas de modelado y
Tcnicas de Modelado
simulacin ofrecen la posibilidad de experimentar diferentes
y Simulacin en la
decisiones y analizar sus resultados en sistemas donde el
Gestin de Servicios TI
coste o el riesgo de una experimentacin real son prohibitivos.
Implementacin
de
ITIL
en
la
organizaciones.
Plan para la implementacin de ITIL en
EUROTRANS (empresa estudiada).
Beneficios
problemas
que
se
presentaron en el proyecto.
Modelos de simulacin de dos procesos
importantes de la Gestin de Servicios
de TI
(Gestin de la Estrategia y
Financiera).
14
Autor
Tipo de
Ttulo de la
inv.
investigacin
(Colmenares
y Saavedra
Artculo
2007)
Resumen
Aproximacin terica
El objetivo de esta investigacin es describir los aspectos
Aproximacin a la modelizacin de la
de los modelos
relevantes de los ms reconocidos conceptos y modelos de
conceptuales de la
valoracin de la calidad del servicio, mediante la revisin y
calidad del servicio.
anlisis terico.
El objetivo de la investigacin es desarrollar un modelo de
(Martnez
2010)
Artculo
El camino hacia la ISO
prestacin basado en algn estndar de reconocida utilidad y
20000.
prestigio. En el caso de UPCnet (empresa estudiada) apuesta

por ITIL y su norma internacional ISO20000.
calidad de servicio.
El
Modelo
SERVQUAL
(SERVice
QUALity).
Modelo de procesos de UPCnet
Planificacin
hacia
la
certificacin
ISO20000
Herramientas tecnolgicas de apoyo a
los procesos.
Una aproximacin a las

implicaciones del
(Bastidas y
Ripoll 2003)
Artculo
cuadro de mando
integral en las
organizaciones del
sector publico.
En la presente investigacin, de carcter documental y anlisis

crtico, pondremos de manifiesto cmo el modelo del CMI
basado en las cuatro perspectivas, requiere de ajustes para
Ajustes propuestos al modelo de CMI
ser implantado en las organizaciones del sector pblico. Con
para su aplicacin en las organizaciones
el fin de lograr dichos ajustes utilizaremos la Teora de los
del sector pblico.
Stakeholders y propondremos las modificaciones pertinentes

para aproximarnos a un diseo factible a estas instituciones.
15
Autor
Tipo de
Ttulo de la
inv.
investigacin
Resumen
La Oficina de Armonizacin del Mercado Interior (Marcas,
Oficina de
(Fountain,
Armonizacin del
GalindoDor
ado y
Rothschild
2010)
Artculo
Mercado Interior: La
creacin de un
organismo pblico para
el siglo XXI.
Dibujos y Modelos) (OAMI). Valindose de las innovadoras
Del crecimiento a la productividad
herramientas de comercio electrnico y de la informacin
Liderazgo para el cambio
basada en Internet, los directivos y el personal de la OAMI se

haban esforzado durante ms de una dcada por modernizar
y
simplificar
los
procesos.
Haban
puesto
poderosas
herramientas de informacin a disposicin de sus usuarios,

con el fin de mejorar la eficiencia y fiabilidad en la toma de
decisiones. Haban analizado el grado de satisfaccin de los
usuarios y trabajado codo a codo con ellos, a fin de elaborar
parmetros de rendimiento y de niveles de servicios para
mejorar permanentemente en lo relativo a puntualidad, calidad
Flexibilidad y medicin del rendimiento

Teletrabajo
La satisfaccin de los usuarios como
medida del rendimiento
Fomento
de
las
tecnologas
de
la
informacin
Participacin de los usuarios en el diseo
y el desarrollo: el laboratorio de la OAMI
y accesibilidad.
16
2.2.
Bases Tericas
En este marco conceptual se engloban los trminos que son relevantes para la
investigacin. Entre los cuales se encuentran los principios de la gestin de la calidad
de servicios, la definicin de calidad, servicios TI, gestin de los servicios TI,
indicadores claves del desempeo, entre otros.
Segn (Bon 2008a), los avances en las tecnologas de informacin han tenido
durante la ltima dcada un enorme efecto sobre el mercado empresarial. La
aparicin de hardware extremamente potente, software de gran versatilidad y redes
muy rpidas, todos ellos conectados entre s a escala mundial, ha permitido a las
organizaciones
desarrollar
en
mayor
grado
sus
productos
servicios
comercializarlos en menos tiempo. Estos cambios han marcado la transicin entre la

era industrial y la era de la informacin, en la que todo est conectado y funciona de
un modo ms rpido y dinmico.
Las tradicionales organizaciones jerrquicas suelen tener dificultades para
responder a los rpidos cambios del mercado, lo que ha obligado adoptar una
estructura ms plana y flexible. Las divisiones verticales han dado paso a procesos
horizontales, dando cada vez ms poder de decisin a los empleados. Es en esta
situacin donde surgen los procesos de trabajo para la Gestin de Servicios de TI.
Y es por ello que las empresas se ven en la necesidad de incrementar sus
capacidades para satisfacer las necesidades de clientes cada vez ms exigentes.
A continuacin se presentan conceptos claves para la investigacin, iniciando con
los relacionados con los servicios de TI y las mejores prcticas de la industria; luego
se expondrn las terminologas referentes a calidad; seguido de los conceptos de
oficina y proyecto, y por ltimo la gestin de indicadores.
Servicio de TI: (Bon 2008b) Tradicionalmente, las tecnologas de informacin se

consideraban una fuente de productos: hardware, sistemas, software, ordenadores,
entre otros. Esta situacin ha cambiado, como demuestra la gran importancia de las
TI para el negocio. Aunque las tecnologas de informacin utilizan productos para la
provisin de servicios de TI, actualmente se consideran sobre todo un dominio de
17
servicios. Pero Cul es la diferencia entre un producto y un servicio? Se puede

expresar en trminos de las siguientes caractersticas:
Los servicios son bsicamente intangibles
Los servicios se producen y consumen al mismo tiempo
Los servicios son muy variables
El usuario participa en la produccin del servicio
La satisfaccin es un concepto subjetivo
Segn ITIL V3, un servicio es un medio de crear valor para los clientes facilitando
los resultados que los clientes quieren conseguir sin incurrir en costes y riesgos
especficos. Pero Qu es un servicio de TI? Si se mira en detalle es una salida de la
organizacin de TI (ya sea interna o externa), y no un resultado del negocio, donde el
valor real se debe crear con el servicio. En trminos de esta salida de la organizacin
interna o externa de TI, un servicio de TI se puede describir como una coleccin de
elementos relacionados que, cuando se combinan, forman el servicio y crean un
valor potencial para los clientes.
Desde el punto de vista de la composicin tcnica, un servicio de TI es un sistema
de informacin con soporte, que se entrega a un cliente con unos niveles de calidad
previamente acordados. Esta composicin menciona cuatro (4) elementos (Figura 1
Pgina 20):
Sistemas de informacin
Soporte
Especificaciones de calidad
Informacin
18
Figura 1: rbol terminolgico en el que se muestra el desglose y los niveles de agrupacin de los componentes de un
servicio de TI
Fuente: (Bon, ISO/IEC 20000 - Una introduccin 2008b) - Compendio de ITSM
ITIL:
La
Libreras
de
Infraestructura
de
Tecnologas
de
Informacin,
frecuentemente abreviada ITIL (del ingls Information Technology Infrastructure

Library), es un marco de trabajo de las buenas prcticas destinadas a facilitar la
entrega de servicios de tecnologas de la informacin (TI). ITIL resume un extenso
conjunto de procedimientos de gestin ideados para ayudar a las organizaciones a
lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI. Estos procedimientos son
independientes del proveedor y han sido desarrollados para servir como gua que
abarque toda infraestructura, desarrollo y operaciones de TI.
ITIL fue desarrollada en la dcada de 1980 por la Oficina de Comercio
Gubernamental (OGC) en el Reino Unido, al reconocer que las organizaciones
dependen cada vez ms de la Informtica para alcanzar sus objetivos corporativos.
Esta dependencia en aumento ha dado como resultado una necesidad creciente de
servicios informticos de calidad que se correspondan con los objetivos del negocio,
y que satisfagan los requisitos y las expectativas del cliente. A travs de los aos, el
nfasis pas de estar sobre el desarrollo de las aplicaciones TI a la gestin de
19
servicios TI. La aplicacin TI (a veces nombrada como un sistema de informacin)

slo contribuye a realizar los objetivos corporativos si el sistema est a disposicin
de los usuarios y, en caso de fallos o modificaciones necesarias, es soportado por los
procesos de mantenimiento y operaciones.
Aunque se desarroll durante los aos 1980, ITIL no fue ampliamente adoptada
hasta mediados de los aos 1990. Esta mayor adopcin y conocimiento ha llevado a
varios estndares, incluyendo ISO/IEC 20000, que es una norma internacional
cubriendo los elementos de gestin de servicios de TI de ITIL.
ITIL versin 3: La ms reciente versin de ITIL versin 3 desarrollada en el ao

2006, ha ampliado significativamente el alcance de ITIL, presentando una
organizacin diferente e introduciendo el concepto del ciclo de vida de los servicios.
La versin 3 de ITIL incluye los siguientes 5 libros, para cada fase del ciclo de vida e
incluyen los procesos de cada fase (Figura 2 Pgina siguiente):
20
Figura 2: Ciclo de vida del servicio: Proceso

Fuente: Fundamentos bsicos de ITIL versin 3, AITIL 2009
21
Tabla 2: Ciclo de Vida del servicio y procesos
Fases del Ciclo de Vida del Servicio

Estrategia del servicio: En esta fase se
analizan
comprenden
los
planes
del
negocio, para traducirlos en estrategias de TI

que permiten planificar la gestin de servicios
de TI.
Procesos de la fase
Gestin Financiera: responsable de garantizar la prestacin de servicios con unos costos
controlados y una correcta relacin calidad-precio.
Gestin del Portafolio de Servicios: responsable de la inversin en servicios nuevos y actualizados
que ofrezcan el mximo valor al cliente minimizando a su vez los riesgos y costos asociados.
Gestin de la Demanda: responsable de la armonizacin de la oferta de los servicios ofrecidos con
las demandas del mercado.
Diseo del servicio: En esta fase se disean
Gestin del Catlogo de Servicios: responsable de crear y mantener un catlogo de servicios de la
los nuevos servicios o se modifican para ser
organizacin TI que incluya toda la informacin relevante: gestores, estatus, proveedores, etctera.
introducidos en un ambiente de produccin.
Gestin de Niveles de Servicio: responsable de acordar y garantizar los niveles de calidad de los
Esto es, incluye el desarrollo de nuevos

servicios y sus procesos relacionados, as
como la modificacin de servicios existentes.
servicios TI prestados.
Gestin de la Capacidad: responsable de garantizar que la organizacin TI dispone de la capacidad
suficiente para prestar los servicios acordados.
Gestin de la Disponibilidad: responsable de garantizar que se cumplen los niveles de
disponibilidad acordados en los SLA.
Gestin de la Continuidad de los Servicios TI: responsable de establecer planes de contingencia
que aseguren la continuidad del servicio en un tiempo predeterminado con el menor impacto posible
en los servicios de carcter crtico.
Gestin de la Seguridad de la Informacin: responsable de establecer las polticas de integridad,
confidencialidad y disponibilidad de la informacin.
Gestin de Proveedores: responsable de la relacin con los proveedores y el cumplimiento de los
contratos de soporte.
22
Continuacin Tabla 2: Ciclo de Vida del servicio y procesos

Transicin del servicio: En esta fase se
crean las estrategias de transicin y puesta en
produccin
modificados.
de
los
servicios
nuevos
Procesos de la fase
Planificacin y soporte a la Transicin: responsable de planificar y coordinar todo el proceso de
transicin asociado a la creacin o modificacin de los servicios TI.
Gestin de Cambios: responsable de supervisar y aprobar la introduccin o modificacin de los
servicios prestados garantizando que todo el proceso ha sido convenientemente planificado,
evaluado, probado, implementado y documentado.
Gestin de la Configuracin y Activos del Servicio: responsable del registro y gestin de los
elementos de configuracin (CIs) y activos del servicio. Este proceso da soporte a prcticamente
todos los aspectos de la Gestin del Servicio
Gestin de Entregas y Despliegues: Responsable de desarrollar, probar e implementar las nuevas
versiones de los servicios segn las directrices marcadas en la fase de Diseo del Servicio.
Validacin y pruebas: responsable de garantizar que los servicios cumplen los requisitos
preestablecidos antes de su paso al entorno de produccin.
Evaluacin: responsable de evaluar la calidad general de los servicios, su rentabilidad, su utilizacin,
la percepcin de sus usuarios, etctera
Gestin del Conocimiento: gestiona toda la informacin relevante a la prestacin de los servicios
asegurando que est disponible para los agentes implicados en su concepcin, diseo, desarrollo,
implementacin y operacin.
23
Continuacin Tabla 2: Ciclo de Vida del servicio y procesos

Operacin del servicio: En esta fase se
cumplen
las
actividades
procesos
requeridos para que los usuarios del negocio

reciban los servicios con el nivel de calidad
requerido.
Procesos de la fase
Gestin de Eventos: responsable de monitorizar todos los eventos que acontezcan en la
infraestructura TI con el objetivo de asegurar su correcto funcionamiento y ayudar a prever
incidencias futuras.
Gestin de Incidencias: responsable de registrar todas las incidencias que afecten a la calidad del
servicio y restaurarlo a los niveles acordados de calidad en el ms breve plazo posible.
Peticin de Servicios TI: responsable de gestionar las peticiones de usuarios y clientes que
habitualmente requieren pequeos cambios en la prestacin del servicio.
Gestin de Problemas: responsable de analizar y ofrecer soluciones a aquellos incidentes que por
su frecuencia o impacto degradan la calidad del servicio
Gestin de Acceso a los Servicios TI: responsable de garantizar que slo las personas con los
permisos adecuados pueda acceder a la informacin de carcter restringido.
Mejora continua del servicios: Esta fase
Proceso de Mejora: este es un proceso que consta de 7 pasos que describen como se deben medir
centra su atencin en la medicin y el anlisis
la calidad y rendimiento de los procesos para generar los informes adecuados que permitan la
de los procesos con el fin de establecer un
creacin de un Plan de Mejora del Servicio (SIP).
adecuado ciclo de mejora permanente sobre

los servicios existentes.
Informes de Servicios TI: es el responsable de la generacin de los informes que permitan evaluar
los servicios ofrecidos y los resultados de las mejoras propuestas.
24
Propsito de ISO/IEC 20000: (Bon 2006) Es proveer una norma de referencia

comn para toda empresa que ofrezca servicios de TI tanto a clientes internos como
externos. Ya que la comunicacin juega un papel esencial en la gestin de servicio,
uno de los objetivos ms importantes de la norma es crear una terminologa comn
para las organizaciones proveedoras de servicios de TI, sus suministradores y
clientes.
La norma promueve la adopcin de un planteamiento de procesos integrados
para la gestin de los servicios de TI. Estos procesos han sido posicionados en un
modelo de procesos, cubriendo los procesos ITIL de soporte de servicio y de
provisin de servicio, as como algunos procesos de gestin adicionales. Esta norma
se establece para definir todo aquello que es obligatorio para la buena gestin de
servicios (aspectos comunes y requeridos para toda gestin de servicios de un
proveedor de servicios) y no para especificar directamente requisitos particulares.
La recopilacin de la informacin clave de los procesos de gestin de servicios de
ITIL en una norma ISO internacional formalizada, permite compatibilizar a los
proveedores de servicio con un conjunto de mejores prcticas.
Luego de comprender lo que es un servicio de TI y algunas de las mejores
prcticas de la industria para su gestin, es importante retomar conceptos claves de
la calidad presentados a lo largo de la Maestra, de acuerdo con (Bon 2008b):
Calidad: Se puede hablar de calidad cuando el cliente recibe todas las

caractersticas que exige de un producto (o servicio).
Gestin de la calidad: Incluye, por tanto, todo lo que se hace la organizacin

para garantizar que sus productos o servicios satisfacen los requisitos de calidad de
los clientes y cumplen todas las normas aplicables a esos productos o servicios. Para
el departamento de servicios de TI, la Gestin de la Calidad consiste en comprender
las perspectivas del negocio sobre calidad y servicio y en asegurar que el servicio
est diseado y gestionado para cumplir estas especificaciones.
25
Gestin de calidad total (TQM): Anima continuamente a todos los miembros de

la organizacin a satisfacer las demandas del cliente interno o externo con el fin de
conseguir una ventaja competitiva. Se trata de un trmino genrico que se utiliza
para describir un enorme conjunto de filosofas, conceptos, mtodos y herramientas.
El ciclo Panificar-Hacer-Verificar-Actuar: Deming parti de un sencillo

diagrama de un ciclo de mejora de la calidad y le aadi el ciclo Planificar-HacerVerificar-Actuar (denominado ciclo PDCA e ilustrado en la Figura 3)
Figura 3: El ciclo PDCA. La cuesta se sube siguiendo sucesivamente las fases P,D,C,A
Fuente: (Bon, ISO/IEC 20000 - Una introduccin 2008b)
Tabla 3: Descripcin Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
Planificar:
Qu es lo que hay que hacer, cundo, quin debe hacerlo, cmo y con qu medios.
Hacer:
Ejecucin de las actividades planificadas.
Verificar:
Comprobacin de que las actividades dan el resultado deseado.
Actuar:
Ajustes de los planes en funcin de los resultados de la fase de verificacin.
Fuente: Adaptado de (Bon, ISO/IEC 20000 - Una introduccin 2008b)
Principios de la gestin de la calidad: La buena gestin de una organizacin

exige que sea dirigida y controlada de un modo sistemtico y transparente. Alcanzar
el xito es posible si se emplea un sistema de gestin que mejore continuamente el
rendimiento y tenga en cuenta las necesidades de todas las parte interesadas. La
gestin de una organizacin incluye entre otras disciplinas, la gestin de la calidad.
26
La norma ISO 20000 para Gestin de Servicios de TI debe mucho a ISO 9000, la
norma internacional para la gestin de la calidad. Entre otras cosas, incluye los ocho
principios de la gestin de la calidad de ISO 9000 (Figura 4).
Figura 4: Los ocho principios de la Gestin de la Calidad en ISO 9000

Fuente: (Bon, ISO/IEC 20000 - Una introduccin 2008b)
Estos principios, que se pueden considerar como los componentes de la calidad,

son de gran utilidad para que la alta direccin gue la mejora del rendimiento de su
organizacin. A continuacin se discute con ms detalle cada uno de los
componentes.
1. Enfoque a cliente: Todas las organizaciones dependen de sus clientes. Eso
obliga a comprender las necesidades presentes y futuras de los clientes,
satisfacer sus requisitos y hacer todo lo posible por superar sus expectativas.
A veces hay que distinguir entre el cliente y el usuario del servicio. La persona
que paga por el servicio es el cliente, pero no siempre coincide con la persona
que lo utiliza y que es, por definicin, el usuario. En ltima instancia, los
requisitos del cliente son siempre lo ms importante, aunque es probable que el
cliente tenga en cuenta las experiencias de los usuarios a la hora de evaluar
los servicios recibidos.
2. Liderazgo: Los lderes son los encargados de establecer la unidad de accin y
27
los objetivos comunes de la organizacin. Para ello deben crear y mantener un

ambiente en el que todo el mundo se sienta plenamente implicado en la
consecucin de los objetivos de la organizacin.
3. Implicacin de las personas: Las personas son el alma de una organizacin a
todos sus niveles. Su implicacin permite aprovechar al mximo el potencial de
todos en beneficio de la organizacin.
4. Planteamiento de procesos: Es gestionar actividades y los recursos
correspondientes como un proceso permite alcanzar el resultado deseado de
una forma ms eficiente, dado que un proceso es un conjunto estructurado de
actividades diseados para cumplir un objetivo concreto. Un proceso tiene
entradas y salidas. Las organizaciones persiguen la eficiencia en sus
funcionamiento tienen que identificar y gestionar numerosos procesos que
estn relacionados entre s, ya que es frecuente que la salida de un proceso
pase directamente a ser la entrada del siguiente proceso. La identificacin y
gestin sistemticas de los procesos empleados en una organizacin y
especialmente de las interacciones entre esos procesos, se denomina
planteamiento de procesos.
5. Mejora continua: Un sistema de gestin de la calidad se debe ir mejorando de
manera continua para aumentar el rendimiento de la organizacin y la
satisfaccin de los clientes. Este punto debe ser un objetivo permanente de la
organizacin. Los resultados se someten a las revisiones necesarias para
identificar nuevas oportunidades de mejora. De esta forma, la mejora se
convierte en una actividad continua. Los comentarios de los clientes y otras
partes interesadas, las auditoras y la revisin del sistema de gestin de la
calidad tambin pueden ayudar a detectar oportunidades de mejora.
6. Planteamiento basado en hechos para la toma de decisiones: Las
decisiones eficaces se basan siempre en el anlisis de datos e informacin. En
general, la aplicacin de este principio permite adoptar decisiones y acciones
basadas en el anlisis de hechos que apoya a la experiencia y la sabidura.
7. Relaciones de mutuo beneficio con los suministradores: Una organizacin
y sus suministradores son mutuamente dependientes, por lo que una relacin
28
que sea beneficiosa para las dos partes aumentar la capacidad de ambas de
generar valor.
8. Planteamiento del sistema para la gestin: El objetivo de un enfoque
sistemtico es identificar, comprender y gestionar las relaciones entre procesos,
gestionndolos como un sistema. De esta forma, la organizacin puede
alcanzar sus objetivos de una forma ms eficaz y eficiente.
Sistema de gestin de la calidad: Un sistema de gestin de la calidad es la

forma en que una organizacin trabaja y gestiona su negocio. Define la manera en
que una organizacin gestiona la calidad de sus productos o servicios. Como se
indic anteriormente, la satisfaccin de los requisitos del cliente debe ser el objetivo
primordial de cualquier organizacin dedicada a la calidad. El uso de un sistema de
gestin de la calidad estimula a las organizaciones a analizar los requisitos del
cliente, a definir los procesos que pueden contribuir a desarrollar un producto
aceptable para el cliente y a mantener dichos procesos bajo control. Tambin
proporciona un marco de trabajo para mejora continua, aumentando la satisfaccin
de los clientes y otras partes interesadas. Todo ello hace que tanto la organizacin
como sus clientes tengan confianza en que los productos cumplirn siempre los
requisitos establecidos.
La calidad en la gestin de servicios de TI: Tiene que garantizar que la

informacin es fiable y segura. No es posible mejorar los procesos de una
organizacin si no se cuenta con informacin completa y precisa que pueda servir de
base en la toma de decisiones. El primer elemento cuya calidad hay que garantizar
es por tanto la informacin de gestin, ya que sirve y afecta a todos los dems
productos y procesos.
Otros conceptos importantes para el estudio son los relacionados con la
estructura organizativa de una empresa, como son los trminos oficina y los
referentes a la formulacin de proyectos:
29
Oficina: (RAE 2001) Local donde se hace, se ordena o trabaja algo.

Departamento donde trabajan los empleados pblicos o particulares.
Modelos de Oficina de Gestin de Proyectos (OGP): (Rodrgues, Sbragia y

Gonsalez 2002) La literatura apunta una diversidad de modelos y funciones que la
OGP puede asumir, dependiendo de la etapa de evolucin de la disciplina en la
empresa, del tipo de estructura organizacional (matricial funcional, balanceada,
pesada o autnoma), entre otros factores. Hay desde OGPs que tienen la funcin
nica de informar el desempeo de los proyectos hasta aquellos que participan de la
definicin de las estrategias empresariales y son responsables por el cuerpo de
profesionales del rea. La OGP puede tener un foco apenas en procesos internos
(planeamiento, gerencia de personas, ejecucin, control de cambios, etc), pero
tambin puede responsabilizarse por interfases externas (satisfaccin del cliente,
comunicacin con los stakeholders, etc.).
Hay tambin diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, Oficina de
Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son los
diferentes grados de autoridad y responsabilidad. Casey & Perck (2001) parten del
presupuesto de que no existe un nico tipo de OGP que atienda a todas las
necesidades y que se deba evitar un modelo padrn que pude acabar operando
como cualquier otro departamento funcional. Diferentes tipos de OGPs resuelven
diferentes problemas. Para escoger el modelo adecuado se debe tomar en cuenta el
nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la organizacin. El autor describe
tres tipos de OGPs, que pueden ser apreciados en la Figura 5 (Pgina siguiente), y
los problemas que cada una de ellas pude solucionar.
30
Figura 5: Modelos de OGP

Fuente: (Rodrgues, Sbragia y Gonsalez 2002)
Cuando el problema de la empresa es la confusin causada por diferentes tipos

de informes elaborados por diferentes gerentes de proyectos, con jergas variadas, la
solucin sera la Estacin Meteorolgica. Este tipo de OGP apenas informa la
evolucin de los proyectos, pero no intenta influenciarlos. As como una estacin
meteorolgica, la OGP informa a los pilotos sobre las condiciones del tiempo, sobre
la direccin que los pilotos estn tomando, pero no conduce l mismo el avin,
tampoco influencia el vuelo. Su misin es informar. La estacin meteorolgica no
est autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a sus clientes cmo y qu
hacer. Responde a preguntas tales como: Cmo est nuestro proyecto? Cunto ya
gastamos de nuestro presupuesto hasta aqu? Cules son nuestros riesgos? Este
tipo de OGP tambin puede ser responsable por mantener una base de datos con
documentos histricos de proyectos y lecciones aprendidas.
Por otro lado, cuando la organizacin tienen problemas de entrenamiento de
personal (el entrenamiento puede existir, pero no se traduce en aplicacin),
metodologas caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensin o visin
equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en
nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier mtodo y herramientas, la
Torre de Control parece ser la solucin ms adecuada. En este caso, el gerente de la
OGP da la direccin a los gerentes de proyectos. Cada gerente maneja su avin y
tiene responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre de
control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje. As, los pilotos prestan
mucha atencin a la torre de control, pues el avin puede caer si las reglas no son
31
seguidas. La Torre de Control establece la metodologa de gerencia de proyectos,

incluyendo gerencia de riesgo, definicin de roles y responsabilidades, comunicacin,
gestin de objetivos, lecciones aprendidas y herramientas. Tambin es responsable
por la consultora interna, en el sentido de garantizar que la metodologa ser
seguida, y por la constante mejora en los procesos.
Organizaciones
cuyo
negocio
es
hacer
proyectos
necesitan
estar
permanentemente atentas a la capacitacin de su personal en gerencia de

proyectos. En general, la persona que contrata y trata con los gerentes de proyectos
sabe muy poco sobre la funcin. Por otro lado, es fundamental para la empresa que
ellos sean bien seleccionados, bien entrenados y que permanezcan en la empresa.
La solucin, en este caso, es el Pool de Recursos. La participacin del gerente de
una OGP es bastante fuerte. l indica a los gerentes de proyectos cundo entrar en
el cockpit y cundo decolar. Igual que en el aire, todos los pilotos deben estar en
estrecha consonancia y volando en la misma direccin. Algunos pilotos pueden ser
verdaderos ases, otros no tanto, pero el gerente de la OGP es evaluado por el
desempeo del pool. Un Pool de Recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes de
proyectos con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de
proyectos para los cuales fueron designados, as como una supervisin para
garantizar que estas habilidades sern efectivamente aplicadas. Este no es un tipo
de estructura que basta implementar y ella andar solita. Al contrario, requiere
algunos cuidados. El gerente del pool debe ser el responsable por designar los
gerentes a los respectivos proyectos y el pool es la nica fuente disponible en la
empresa. Los ejecutivos no pueden contratar gerentes de proyectos que no sean del
pool o, por lo menos, sin consultar al gerente. El gerente del pool es la autoridad
mxima en lo que respecta a sus funcionarios.
Funciones de la OGP: De acuerdo con Rad & Raghavan (2000), cuanto ms

complejo es el modelo adoptado, obviamente mayor ser la lista de atribuciones de
la OGP. En general, las OGPs son responsables por: a) prestar servicios internos en
gerencia de proyectos (entrenamiento, y desarrollo de profesionales, consultora
interna, acompaamiento de proyectos crticos, etc.); b) desarrollo / implementacin
32
de mtodos, procesos y medidas de evaluacin (es el guardin de la metodologa de

gerencia de proyectos); c) anlisis de mejores prcticas (documentacin de los xitos
y fracasos, investigacin externa sobre las mejores prcticas) y, d) ser depositario de
la memoria tcnica de los proyectos para que modelos y estimaciones puedan ser
usadas por gerentes de proyectos. Adems de estas funciones bsicas, hay una
tendencia de que la OGP debe establecer un puente entre la alta administracin y los
gerentes de proyectos, de tal forma de alinearlos con las estrategias de negocios.
Implementacin de la OGP: En lo que respecta a la implementacin de la OGP,

hay una convergencia entre los autores estudiados, tales como Bridges & Crawford
(2001), de que ello debe ser progresivo. La OGP debe comenzar a operar de forma
ms sencilla y focalizada, principalmente para mostrar resultados rpidamente.
Paulatinamente, sus atribuciones pueden ir sofisticndose, conforme van ganando la
confianza del equipo. La cuestin del patrocinio de la alta administracin tambin
tiene papel fundamental en la implementacin de la OGP.
Las decisiones sobre modelo, porte y atribuciones de la OGP deben llevar en
consideracin los factores crticos de xito y fracaso. Una OGP, para obtener xito,
debe funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos y transformando
las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. La oficina debe venir
para facilitar y no para complicar las acciones de los gerentes de proyectos. En este
sentido, debe ser la guardiana de la metodologa, pero no esclava de ella, evitando el
papel de simple auditora.
El mayor beneficio de la implantacin de una OGP es hacer las cosas ms fciles.
Administrar proyectos es una tarea compleja y cabe a la OGP, por medio de la
automatizacin de tareas, del uso de modelos, de adecuada utilizacin de la
metodologa, crear una atmsfera positiva y respaldar a los gerentes de proyectos. A
partir de este ambiente, es posible realizar proyectos con xito.
Proyecto: (PMI 2008) Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo

para crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los
proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran
33
los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se
cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio
origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duracin. En
general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el
proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado
duradero.
A continuacin se presenta algunas herramientas, tcnicas y metodologas que

sern de mucha utilidad en el desarrollo de la investigacin, entre ellas se
encuentran:
Diagrama de Ishikawa: (Galgano 2002) es un grfico que muestra las relaciones

entre caractersticas y sus factores o causas.
El diagrama causa efecto es as la representacin grfica de todas las posibles
causas de un fenmeno. Todo tipo de problema, como el funcionamiento de un motor
o una bombilla que no enciende, puede afrontarse con este tipo de anlisis (Figura 6
Pgina suguiente).
Generalmente, el diagrama asume la forma de espina de pez, donde toma el
nombre alternativo de diagrama de espina de pescado.
Una vez elaborado, el diagrama causa-efecto representa de forma ordenada y
completa todas las causas que pueden determinar cierto problema y constituye una
utilsima base de trabajo para poner en marcha la bsqueda de sus verdaderas
causas, es decir, el autntico anlisis causa efecto.
El anlisis causa efecto, en su significado ms completo, es el proceso que
parte de la definicin precisa del efecto que deseamos estudiar y, a travs de la
fotografa de la situacin, obtenida mediante la construccin del diagrama, permite
efectuar un anlisis de las causas que influyen sobre el efecto estudiado.
34
Figura 6: Ejemplos de Diagramas de Ishikawa

Fuente: (Galgano 2002)
35
Anlisis de Competencias - El modelo de la Cinco (5) Fuerzas: (Muiz 2010)

desarrollado por Porter (1987), ha sido la herramienta de analtica ms comnmente
utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en
trminos de cinco fuerzas competitivas bsicas:
1. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada).

2. El poder de negociacin de los clientes.
3. El poder de negociacin de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustantivos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir
en un mercado determinado. Juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector
determinado, ya que estas cinco fuerzas actan permanentemente sobre la
rentabilidad del sector.
Ahora ya sabemos la razn por la cual unos sectores son rentables y otro no. En
los sectores rentables las cinco fuerzas tienen muy poco peso, mientras que en los
poco rentables habr alguna, o ms de una, de estas fuerzas que tendrn un peso
muy importante. Este modelo le ayuda a decidir si una empresa debera permanecer
en un sector o salir de l.
As mismos, el modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite evaluar cmo
mejorar la posicin competitiva de una empresa con respecto a cada una de las
cinco fuerzas. En la Figura 7 (Pgina siguiente) vemos el resumen de las mismas.
36
Figura 7: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Fuente: (Muiz 2010)
Anlisis DAFO: (Muiz 2010) es una herramienta que permite confeccionar un

cuadro de anlisis de la situacin actual de la empresa, permitiendo obtener un
diagnstico preciso que permite en funcin de ello tomar decisiones para el futuro.
Se debe poder separar en el anlisis DAFO:
Lo relevante de lo irrelevante
Lo externo de lo interno
Lo positivo de los negativo
Un anlisis DAFO, es un resumen de la situacin global a la que se enfrenta la

empresa, el anlisis permitir determinar y relacionar las amenazas y oportunidades
(factores externos) con las debilidades y fortalezas (factores internos), tal como se
presenta en la Tabla 4 y 5 (Pgina siguiente):
37
Tabla 4: Anlisis DAFO 1
FACTORES
POSITIVO
NEGATIVO
EXTERNOS
OPORTUNIDADES DEL MERCADO
INTERNOS
PUNTOS FUERTES DE LA EMPRESA
AMENAZAS DEL MERCADO
PUNTOS DBILES DE LA EMPRESA
Fuente: Adaptado de (Muiz 2010)
El anlisis tambin permite relacionar las oportunidades y amenazas del entorno

con las debilidades y fortalezas de la empresa tal como se indica en la tabla:
Tabla 5: Anlisis DAFO 2
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Puntos fuertes de la empresa

FORTALEZAS
Puntos fuertes de la empresa que estn
favorecidos por las oportunidades del
limitados por las amenazas del entorno.
entorno.
Oportunidades
DEBILIDADES
aprovechadas
del
por
la
entorno
no
existencia
de
debilidades de la empresa
Amenazas del entorno que son graves por

coincidir con debilidades de la empresa.
Fuente: Adaptado de (Muiz 2010)
Cuadro de Mando Integral (A. Fernndez 2004) El Balanced Scorecard

tambin llamado Cuadro de Mando Integral ha despertado gran inters entre
directivos y empresarios, hasta el punto que se considera como uno de los ms
importantes modelos de planificacin y gestin de los ltimos aos. Por qu?
Independientemente del hecho de que los modelos de planificacin y gestin de
empresas sean ms o menos populares en determinados momentos, lo cierto es que
el Balanced Scorecard contribuye a la resolucin de problemas que tienen nuestras
empresas y preocupan a nuestros directivos.
El Balanced Scorecard es un modelo de gestin que traduce la estrategia en
objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de
accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin.
Podramos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una fotografa que
nos permite examinar cmo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y
largo plazo. Para enfocar esa fotografa previamente, es necesario concretar
nuestra visin del negocio en objetivos estratgicos relacionados entre s segn
38
diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea
ms entendible y, por tanto, ms fcilmente comunicable. Ese esfuerzo tambin nos
permite organizar todos los elementos de gestin de la empresa en torno a sus
verdaderos objetivos.
La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresa, sino de los
problemas a los que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se ha implantado en
empresas grandes y pequeas, en sectores regulados y no regulados, en
organizaciones con y sin nimo de lucro, as como en empresas con alta rentabilidad
y con prdidas. El cambio depende de nuestro grado de satisfaccin con el actual
modelo de gestin y con la comprensin de la estrategia de la empresa que
demuestran las personas de nuestra organizacin. Al aplicarlo, a travs de la relacin
coherente entre sus elementos, conseguiremos simplificar la gestin, priorizar lo
importante, alinear la organizacin y promover el aprendizaje en ella.
En la Tabla 6 se muestran ejemplos de concepciones limitadas del modelo y
alternativas para sacarle ms partido.
Tabla 6: Enfoques limitados del Balaced Scorecard
Enfoque limitado
indicadores financieros
Conjunto de
Financieros.
Sistema de gestin para el control

organizacin por parte de la alta direccin.
Centrado en el uso de la herramienta de software.

Se piensa ms en el software que en el contenido.
Enfocado en los cambios en la evaluacin del

desempeo y en la compensacin.
no
de
la
Enfoque adecuado
Conjunto coherente de elementos que conectan
las acciones con la estrategia.
Sistema de ayuda a la planificacin y gestin que

facilita la comunicacin y proporciona mejor
informacin a todos los niveles.
Centrado en el contenido. El software es un medio,

no un fin en s mismo.
Centrado en los objetivos estratgicos y las

iniciativas prioritarias. Los cambios en la
evaluacin y la compensacin son una
consecuencia y no la razn de ser del modelo.
Fuente: (A. Fernndez 2004)
39
Elementos de un Cuadro de Mando Integral (A. Fernndez 2004)

1. Misin, visin y valores. La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la
definicin de la misin, visin y valores de la organizacin. La estrategia de la
organizacin slo ser consistente si se han conceptualizado esos elementos.
2. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos. Llamamos mapa estratgico al
conjunto de objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones
causales. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante del
Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grfica la estrategia
de la empresa.
3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo
y fcilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de
primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la
propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin
ante los clientes.
4. Indicadores y sus metas. Los indicadores (tambin llamados medidas) son el
medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos
estratgicos.
5. Iniciativas estratgicas. Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la
organizacin se va a centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos.
En nuestras empresas hacemos cosas, pero estn realmente enfocadas hacia
el cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un
exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a
cabo.
6. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su
responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento.
7. Evaluacin subjetiva. Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores
para el seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta
flexibilidad al modelo como instrumento de evaluacin, anlisis y reflexin
estratgica. Por este motivo, es importante establecer los procedimientos para
una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al
40
cumplimiento de los indicadores especficos que utilicemos para la medicin.
Cadena de Valor: (Prez 1997) Las distintas actividades de la empresa

contribuyen a la generacin del valor del producto, constituyendo lo que se denomina
cadena de valor de la empresa. Cada actividad influye en la posicin relativa de los
costes de la empresa o en la bases de diferenciacin del producto.
En la Figura 8 puede verse el modelo de cadena de valor de M. Porter, en el que
se diferencia entre las actividades primarias y las de apoyo. Las primarias se refieren
a la elaboracin, comercializacin y distribucin del producto, a la logstica interna
(recepcin, almacenamiento y manejo de materiales) y al servicio al cliente. Las de
apoyo se refiere a los sistemas de gestin y control, gestin de recursos humanos,
desarrollo de tecnologa y compras.
Todas estas actividades, adems de contribuir a la generacin del valor, afectan
al rendimiento de las otras; por consiguiente, para obtener una ventaja competitiva,
no slo hay que mejorar cada actividad, sino tambin las transferencias entre ellas.
La estructura del sector afecta de modo diferente a cada actividad de la cadena
de valor; por tanto, es necesario analizarlas separadamente. En todas las actividades
de la cadena de valor; por tanto es necesario analizarlas separadamente. En todas
las actividades de la cadena de valor puede haber imperfecciones de mercado sobre
las que basarse para seguir una ventaja competitiva.
Figura 8: La cadena de valor. Modelo de Michael Porter

Fuente: (Prez 1997)
41
La Triloga de Juran: (Juran 1990) La planificacin de la calidad es uno de los

tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad.
Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Es til echar una
mirada a esa interrelacin antes de entrar especficamente en lo que es la
planificacin de la calidad. Un diagrama sencillo (Figura 9) muestra la interrelacin.
Figura 9: Triloga de Juran

Fuente: (Juran 1990)
Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la

calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos
que puedan satisfacer a las necesidades de los clientes, tales como facturas, pelcula
de polietileno, contratos de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos
para los bienes.
Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas
operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresando las operaciones,
vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20 por 100 del esfuerzo operativo,
porque el trabajo se tiene que rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta
prdida se hace crnica porque el proceso se planific as.
42
Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son

incapaces de eliminar esa prdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen
es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. El control
incluye apagar incendios, tales como ese pico espordico de la Figura 9.
El grfico tambin muestra que a su debido tiempo la prdida crnica se hizo
descender a un nivel muy por debajo del que se planific originalmente. Esta ventaja
se logro por el tercer proceso de la triloga mejora de la calidad. En efecto, se
comprendi que la prdida crnica tambin era una oportunidad para mejorar, de
modo que se tomaron medidas para no dejar escapar la oportunidad.
Indicador: (Acevedo 2008) Es una seal cuantitativa o cualitativa que a travs de

una unidad de medida permite medir, comparar y evaluar su comportamiento en
forma esttica o dinmica. El concepto de indicador aplicado al desempeo de la
organizacin requiere de una clasificacin: Indicador de gestin e indicador de
resultados.
Indicador de gestin: Es una expresin numrica que permite medir la

eficiencia, efectividad, productividad, calidad, eficiencia e impactos en el marco de la
ejecucin de un plan operativo o estratgico.
Indicador de resultados: Es una expresin numrica que permite medir el grado

de modificaciones externas en un determinado entorno a partir de la ejecucin de
una poltica, programa o proyecto.
Metodologa para generar indicadores de gestin y resultados: Comprende

un conjunto de instrumentos, procesos, sistemas, tcnicas y enfoques que conducen
a la generacin sistemtica y sistmica de indicadores de gestin y resultados, como
plataforma para dar soporte a los procesos de seguimiento, control y evaluacin del
desempeo de la organizacin.
Para dar respuesta a la generacin de indicadores de gestin y resultados, se
desarrolla de manera detallada las seis fases de la metodolgicas que le permiten a
43
la organizacin concebir, disear, elaborar y ensamblar el Sistema de Indicadores de

Gestin y Resultados, sustento en instrumentos y tcnicas apropiadas (Figura 10).
De esta forma se da respuesta al enfoque que gira en torno al desarrollo de
autonoma metodolgica, dirigido a producir indicadores fundamentndose en un
proceso creativo que ofrece adicionalmente capacidades para adoptar y adaptar los
indicadores reflejados en la bibliografa existente en otras organizaciones y los que
se hayan generado en ausencia de procesos tcnicos.
Figura 10: Fases metodolgicas del Proceso de Diseo de un Sistema de Indicadores de Gestin y Resultados
Fuente: (Acevedo 2008)
44
2.3.
Base Legales
Tabla 7: Base legales y su relacin con la investigacin
Documento
Artculos
Constitucin de la
Repblica Bolivariana de
28, 51, 62, 141,
Venezuela de Marzo de
143.
2000.
Acceso a la informacin.
Comunicacin de informacin plural y libre, oportuna, veraz e imparcial.
Derecho de participar libremente en asuntos pblicos.
Los principios de la administracin pblica participacin, honestidad, celeridad, eficacia, eficiencia,

transparencia, rendicin de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la funcin pblica.
La continua mejora de los procedimientos, servicios y prestaciones pblicas, de acuerdo con las
polticas fijadas y teniendo en cuenta los recursos disponibles, determinando al respecto las
prestaciones que proporcionan los servicios de la Administracin Pblica, sus contenidos y los
Ley Orgnica de la
Administracin Pblica de
Julio 2008.
5, 6, 7, 9,11, 138,
139.
correspondientes estndares de calidad.
Disponer de guas informativas sobre los procedimientos administrativos, servicios y prestaciones que
ellos ofrecen.
Los funcionarios y funcionarias de la Administracin Pblica tienen la obligacin de recibir y atender,

sin excepcin, las representaciones, peticiones o solicitudes que les formulen los particulares en las
materias de su competencia ya sea va fax, telefnica, electrnica, escrita u oral.
Promover el aporte efectivo de la ciencia, la tecnologa, la innovacin y sus aplicaciones al desarrollo y

fortalecimiento de la produccin con un alto nivel de valor agregado venezolano que fortalezca nuestra
soberana nacional.
Ley Orgnica de Ciencia,

Tecnologa e Innovacin
5, 14, 17, 18
de Diciembre de 2010
Crear los espacios de investigacin e innovacin que considere necesarios para promover el logro de
los objetivos estratgicos establecidos.
La autoridad nacional con competencia en materia de ciencia, tecnologa, innovacin y sus

aplicaciones ejercer la direccin en el rea de tecnologas de informacin.
45
Continuacin Tabla 7: Base legales y su relacin con la investigacin
Documento
Artculos
La simplificacin de trmites administrativos tiene por finalidad racionalizar y optimizar las

tramitaciones que realizan las personas ante la Administracin Pblica.
Ley Sobre Simplificacin

de Trmites
Administrativos de Julio de
2008.
4, 35, 36, 37, 38,

39, 40, 43, 45, 46,
47, 48, 49, 50.
La funcionaria o funcionario pblico es, ante todo, un servidor pblico y como tal su actividad de estar
dirigida a servir eficientemente a las personas.
La Administracin Pblica organizar y proveer cursos de capacitacin del personal, a fin de

incentivar la mejora en la prestacin del servicio a la comunidad.
Cada rgano debe crear un servicio de atencin al pblico, encargado de brindar toda la orientacin y
apoyo necesario a las personas en relacin con los trmites que se realice ante ellos.
Estimular la calidad y la competitividad del Estado y de las empresas en cuanto a los servicios y los
bienes que stos provee.
Ley del Sistema

Venezolano para la
2, 5, 6, 7, 8, 12, 15
Calidad de Octubre 2002.
Indicar por escrito las caractersticas de calidad y sern responsables de garantizarlas, a fin de
demostrar el cumplimiento de dichas caractersticas ante cualquier usuario o consumidor.
Promover y coordinar polticas, planes y programas de adiestramiento, formacin y actualizacin de los

recursos humanos en materia de calidad, con el objeto de asegurar la formacin de personal con el
conocimiento adecuado para las actividades que se desarrollen en el Sistema Venezolano para la
Calidad.
Ley Especial contra los

Delitos Informticos de
Septiembre de 2001
1, 8, 9, 10
Tiene por objeto la proteccin integral de los sistemas que utilicen tecnologas de informacin, as
como la prevencin y sancin de los delitos cometidos contra tales sistemas o cualquiera de sus
componentes o los cometidos.
46
Continuacin Tabla 7: Base legales y su relacin con la investigacin
Documento
Artculos
Orientar la accin del Estado en materia de Tecnologas de Informacin y Comunicacin y de Servicios

Postales hacia crear las condiciones para que la Administracin Pblica modernice y agilice sus
Plan Nacional de
procesos administrativos y los flujos de informacin asociados a ellos, aprovechando dichas
Telecomunicaciones,
Seccin 3.
Informtica y
Transformacin
Servicios Postales -
del Estado
PNTIySP 2007-2013
herramientas.
En la medida en que se vayan optimizando los procesos administrativos del Estado se debe impulsar a
ste en la transicin a la Sociedad de la Informacin, mediante la adopcin de las TIC en los poderes
pblicos combinadas con cambios organizacionales y nuevas habilidades para mejorar, tanto la gestin
a lo interno, como los servicios pblicos y los procesos democrticos, y fortalecer el apoyo a las
polticas pblicas.
47
CAPTULO III - MARCO METODOLGICO
3.1.
Tipo de investigacin
Este proyecto es de tipo investigacin-accin, dado que de acuerdo a (Zuani,

Laborda y Rivera 2006) es un mtodo en el que el investigador se une
temporalmente a la comunidad de la que trata su investigacin y, con sus
herramientas tericas, ayuda a la comunidad a resolver los problemas a que se
enfrenta. Lewin (1890-1947) es mencionado con frecuencia como el padre del
mtodo; un estadio inicial del mtodo era tambin la llamada observacin
participante. Las ventajas de la investigacin-accin son:
Una solucin desarrollada en el grupo suele ser mejor que la desarrollada por
personas ajenas, porque son los miembros del grupo quienes conocen mejor el
problema y sus soluciones alternativas. Cuando, adems de esto, el
investigador proporciona al grupo teoras generales sobre relaciones humanas
desarrolladas en otras comunidades, se hace posible un diagnstico eficaz y
una solucin del problema. Adems, todos los participantes se beneficiarn en
forma de un desarrollo mental; e, idealmente, el grupo tambin ser capaz de
reconocer los problemas y tratarlos por s mismo en el futuro.
Una solucin encontrada por el grupo mismo ser ms agradable para l que
una hallada por un extrao; el grupo estar ms dispuesto a trabajar por algo
propio y a comprometerse con ello.
Debido a estos dos argumentos, la investigacin-accin es con frecuencia ms
eficaz que las otras alternativas cuando se tratan los problemas en un grupo.
La investigacin-accin se ha aplicado a varios tipos de grupos en contextos
laborales, y es particularmente til en la Administracin Pblica y en otras
organizaciones antiguas cuyos mtodos tradicionales fallan a la hora de cumplir con
los requisitos de un entorno que ha cambiado. Con ayuda de la investigacin-accin,
es posible convertir una organizacin de rutina burocrtica en una organizacin de
aprendizaje flexible que puede cambiar con los nuevos problemas.
48
3.2.
Diseo de la investigacin
El diseo de la investigacin, comprende lo siguiente:
Un estudio del tipo Descriptivo, ya que de acuerdo con (Namakforoosh 2005)

es una forma de estudio para saber quin, dnde, cundo, cmo y porqu del
sujeto del estudio. En otras palabras, la informacin obtenida en un estudio
descriptivo, explica perfectamente a una organizacin el consumidor, objetos,
conceptos y cuentas.
El mtodo de investigacin a utilizar es Documental, dado que en el Manual

de Investigacin Documental de (Tena y Rivas-Torres 2007) se resea que
Grawits (1975) clasifica los mtodos de investigacin documental en dos rubros.
El Mtodo Clsico, que comprende a los mtodos histricos, literario, jurdico,
sociolgico y lingsticos, y el Mtodo de Anlisis de Contenido que comprende
al anlisis de exploracin y verificacin, que puede ser tanto dirigido como no
dirigido, el anlisis cuantitativo, el anlisis cualitativo, el anlisis directo y el
anlisis indirecto.
Adicionalmente, es del tipo de diseo Transversal o Transeccional, ya que

segn (Gmez 2006) se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo
nico. Su propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin
en un momento dado (o describir comunidades, eventos, fenmenos o
contextos). Es como tomar una fotografa de algo que sucede.
3.3.
Unidad anlisis
De acuerdo con (Babbie 2000), las unidades de anlisis son lo que examinamos
para crear descripciones sumarias de ellas y para explicar sus diferencias. Este
concepto se aclarar ahora que consideremos varias unidades de anlisis comunes
de las ciencias sociales (Tabla 8 Pgina siguiente).
49
Tabla 8: Unidades de anlisis y su relacin con la investigacin
Relacin con la Unidad de Anlisis de la
Tipos de unidades de anlisis
Investigacin
Individuo: Son las unidades de anlisis ms

comunes en la investigacin social cientfica.
Tendemos a describir y explicar a los grupos
No aplica para esta investigacin
sociales y sus relaciones reuniendo y manipulando

las descripciones de individuos.
Grupos: Los propios grupos sociales pueden ser
las unidades de anlisis de la investigacin social
El personal de la Gerencia de Tecnologa de
cientfica. Observe que esto difiere del estudio de
Operaciones
los individuos de un grupo.

Organizaciones:
Las
organizaciones
sociales
formales tambin pueden ser unidades de anlisis
El Centro Nacional de Tecnologas de Informacin
en la investigacin cientfica.
Productos sociales: cualquier hechura o resultado
de los seres sociales o de su conducta. Una clase
La Librera de Infraestructura de Tecnologas de
de productos comprende objetos concretos, como
Informacin (ITIL V3)
libros, poemas, cuadros, automviles, edificios,

canciones,
vajillas,
estudiantes
para
chistes,
faltar
pretextos
los
de
exmenes
los
y
La norma ISO 20000
descubrimientos cientficos.
3.4.
Anlisis y tratamiento de la informacin
La investigacin es un proceso (generalmente cclico) que combina la teora

con la prctica. La descripcin ms frecuente del Mtodo Investigacin Accin se
detalla en un proceso cclico e iterativo de cinco fases. (Baskerville 1999) Identifica
cinco fases que interactan entre s, como se muestra en la Tabla 9 (Pgina
siguiente):
50
Tabla 9: Cinco fases del Mtodo Investigacin Accin
Fase
Accin
Corresponde a la identificacin de los principales problemas que afectan a la
Diagnosticar
organizacin y que motivan su deseo de cambiar. Envuelve todo lo referente a la

interpretacin del problema complejo de la organizacin.
Esta actividad especfica las acciones organizacionales que deberan tomarse para
relevar o mejorar los problemas detectados al diagnosticar. El descubrimiento de los
Planificar la Accin planes de accin es guiado por el marco terico, el cual indica el estado futuro deseado
por la organizacin y los cambios requeridos para alcanzar dicho estado. El plan
establece el objetivo del cambio y el enfoque para cambiar.
Implementa el plan de accin. Los investigadores y participantes colaboran en la
intervencin activa dentro de la organizacin cliente, provocando ciertos cambios.
Tomar la accin
Diversas estrategias de intervencin pueden ser adoptadas: directiva (los

investigadores dirigen el cambio), no directiva y tcita.
Una vez completadas las acciones, los investigadores y dems participantes evalan las
salidas. La evaluacin incluye determinar si los efectos tericos de la accin fueron
alcanzados y si estos efectos relevaron a los problemas. Si los cambios fueron exitosos,
Evaluar
la evaluacin se pregunta si los cambios propuestos fueron los nicos causantes de

este xito. Si los cambios no fueron exitosos, es necesario establecer un marco para la
prxima iteracin del ciclo de investigacin accin.
Especificar el
A partir del resultado de la evaluacin, los investigadores especifican el conocimiento
aprendizaje
adquirido.
Fuente: (Baskerville 1999)
3.5.
Operacionalizacin de los objetivos
Segn (Len y Garrido 2007) el cuadro tcnico metodolgico busca la

descomposicin de los objetivos o de las hiptesis de investigacin en unidades de
contenido ms precisas que el enunciado general que los define. Esta
descomposicin nos permitir extraer de los enunciados generales elementos
estructurales ms especficos y precisos, con la intencin de que una vez convertidos
en categoras de anlisis o variables, indicadores e tems, puedan servirnos como
elementos medibles en los instrumento de recoleccin de datos.
51
Tabla 10: Cuadro tcnico metodolgico
Objetivos
Categoras
Indicadores
Instrumentos
Fuentes
Factores internos
Factores externos
Analizar el entorno organizacional del
Centro Nacional de Tecnologa de
Informacin,
Gerencia
especficamente
de
Tecnologa
la
de
Barreras de entrada
Matriz DOFA
Entorno
Poder de negociacin con los clientes
5 Fuerzas de Porter
organizacional
Poder de negociacin con los proveedores
Diagrama
Productos sustitutos
Operaciones.
de
Informacin
publicada por el
CNTI.
Ishikawa
Rivalidad entre competidores

Causas Efectos de la creacin de la Oficina
Campo de accin
Informacin
Involucrados
Establecer estrategias de accin para
dar respuesta a las necesidades
identificadas.
Planificacin
estrategias
de
Perspectiva del Cliente

Perspectiva del proceso interno
Perspectiva de innovacin y aprendizaje
Cuadro de mando
integral.
Cadena de Valor
publicada por el
CNTI.
Cuadro de mando
integral
Objetivos estratgicos
Indicadores de gestin
Informacin
Propuesta de valor de la Oficina

Formular la propuesta de proyecto de
la oficina de control y calidad de
servicios de TI.
Proyecto
Objetivo
OGP
publicada por el
Funciones
PMBOK
CNTI.
Configuracin de la oficina
OGP
Organigrama y Diseo funcional
PMBOK
52
Continuacin Tabla 10: Cuadro tcnico metodolgico
Objetivos
Categoras
Indicadores
Instrumentos
Fuentes
Interesados
Informacin
Planificar las Comunicaciones

Polticas
Disear el plan de comunicacin y

entrenamiento
del
personal,
para
lograr su adaptacin a los cambios

planteados en la propuesta.
Comunicacin
formacin
planes
de
la
gestin
de
la
documentacin.
Gestionar las Expectativas de los Interesados
PMBOK
ITIL V3
ISO 20000
publicada por el
CNTI.
PMBOK
Informar el Desempeo
ITIL V3
Examinar y gestionar necesidades de formacin
ISO 20000
del personal
53
3.6.
Cdigo de tica
La presente investigacin se ajustar al Cdigo de tica del Colegio de

Ingenieros de Venezuela (Anexo 1 Pgina 109).
3.7.
Planificacin de la investigacin
Tabla 11: Planificacin de la investigacin
Fase
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Diagnosticar
Planificar la
Accin
Tomar la accin
Evaluar
Especificar el
aprendizaje
Redaccin de
Tomo
Horas por semana: 8 horas Investigador

2 horas - Tutor
54
CAPTULO IV - MARCO ORGANIZACIONAL
4.1
Centro Nacional de Tecnologas de Informacin (CNTI)
(CNTI, 2003) Los inicios de CNTI y su red Reacciun, se remontan al ao 1981,

cuando Conicit cre el Sistema Automatizado de informacin Cientfica y Tecnolgica
Saicyt, a fin de atender las necesidades de informacin de la comunidad cientfica y
tecnolgica.
La red Saicyt fue diseada para una base tecnolgica X.25, tecnologa reinante
para ese entonces. En el ao 1983 se procedi a la adquisicin de los equipos a la
empresa GTE y a partir de ese momento se comenz su instalacin. Para el ao
1987 se culmin la instalacin de todos los nodos y concentradores de la red en el
territorio nacional, a la vez que se firm un convenio con CANTV, el cual permita la
operacin de la red Saicyt.
La red Saicyt se interconect inicialmente a la red Telenet a travs de un enlace
internacional que operaba a 9.600 bps. Mediante este enlace era posible acceder a
los servicios que esta red X.25 ofreca. Los servicios de Saicyt se limitaron
esencialmente a conexiones con algunas bases de datos en el exterior,
principalmente el sistema Dialog. Los usuarios accedan a la red Saicyt por medio de
lneas discadas y mdems.
Para el ao 1990, la poblacin de usuarios registrados que hacan uso del
sistema para acceder a dichas bases de datos era de unas 50 personas. Para finales
del ao 1990, se instal en Conicit un servidor bajo el sistema operativo Unix, con la
finalidad de ampliar la gama tan limitada de servicios, que ofreca la red.
En marzo de 1991, se inicia la prestacin del servicio de correo electrnico en
todo el pas. A partir de ese momento y mediante una labor de promocin, con
universidades y centros de investigacin, la poblacin de usuarios comenz a
experimentar un rpido crecimiento, alcanzando ms de 2 mil usuarios registrados,
pertenecientes en su totalidad a la comunidad acadmica y cientfica.
En el ao 1992, se inici el cambio de la plataforma de la red Saicyt X.25, hacia
una red basada en los protocolos TCP/IP. Este cambio de plataforma se culmin de
55
manera satisfactoria en Mayo de 1993.

En julio de 1994, el Conicit y 13 instituciones acadmicas acordaron la fundacin
de Reacciun, que comenz a operar formalmente un ao ms tarde. Para 1998 se
incorpor la tecnologa Frame Relay a la plataforma tecnolgica de la Red.
Actualmente esta Asociacin Civil sin Fines de Lucro se encuentra presidida por
el Dr. Carlos Eloy Figueira Rodrguez, carcter que consta en la Resolucin No. 001,
emanada del Ministerio del Poder Popular para las Telecomunicaciones y la
Informtica, de fecha 24 de enero de 2007, publicada en la Gaceta Oficial de la
Repblica Bolivariana de Venezuela No. 38.613, de fecha 26 de enero de 2007.
El CNTI se reestructura y adopta como Misin potenciar los esfuerzos que en
materia de informtica se desarrollen en el Sector Gobierno y en las Comunidades
Organizadas, con el fin de contribuir a la eficiencia y efectividad del Estado, as como
impulsar el desarrollo y fortalecimiento de la capacidad nacional del sector de las
Tecnologas de Informacin.
Misin
El CNTI es una institucin adscrita al Ministerio del Poder Popular para Ciencia,
Tecnologa e Industrias Intermedias que tiene como razn de ser potenciar los
esfuerzos que en materia de informtica se desarrollen en el Sector Gobierno y en
las Comunidades Organizadas, con el fin de contribuir a la eficiencia y efectividad del
Estado, as como impulsar el desarrollo y fortalecimiento de la capacidad nacional del
sector de las Tecnologas de Informacin.
Visin
Consolidar un sistema de tecnologas de informacin del Estado, que apoye la
gestin de la Administracin Pblica, a la Comunidad Organizada y al ciudadano; y
haber contribuido a la creacin de una fuerte industria nacional de software, todo ello
en concordancia con los principios de soberana.
56
Lneas estratgicas
1. Potenciacin del uso de las Tecnologas de Informacin en el sector Gobierno y
las comunidades organizadas.
2. Impulso a la soberana de las Tecnologas de la Informacin.
3. Impulso a la adopcin de estndares de Tecnologas de Informacin en la
Administracin Pblica y las comunidades organizadas.
4. Democratizacin del acceso al conocimiento.
57
Organigrama del CNTI
Figura 11: Organigrama del CNTI.

Fuente: (CNTI, 2011)
58
Servicios y productos del CNTI

El Ministerio del Poder Popular para Ciencia, Tecnologa e Industrias Intermedias
(MCTI), mediante su ente adscrito el Centro Nacional de Tecnologas de Informacin
(CNTI), dispone de varios productos y servicios dirigidos a las instituciones pblicas,
sector productivo y comunidades organizadas para impulsar la adopcin efectiva de
las Tecnologas de Informacin Libres (TIL) en los distintos sectores del pas.
El uso y adopcin de las TIL forma parte de las polticas del Estado venezolano,
enfocadas a promover el ejercicio de la soberana e independencia tecnolgica con
base en el desarrollo endgeno, generacin de capacidades nacionales, as como
apropiacin y promocin del conocimiento libre.
Los servicios que ofrece el CNTI se clasifican de la siguiente manera:
Servicios de Negocio: Son todos los que la institucin ofrece a la

Administracin Pblica, Desarrolladores, Unidades Productivas, Comunidades
y Usuarios en general.
Servicios Transversales: Son aquellos que se ofrecen a todos los

trabajadores del CNTI para facilitar y apoyar sus labores del da a da.
Servicios Tcnicos: Son aquellos que soportan tanto a los servicios de

negocio como a los servicios transversales.
Las siguientes Figuras 12, 13 y 14 (Pginas siguientes), resumen los servicios

que actualmente presta el CNTI:
59
Figura 12: Servicios de Negocio del CNTI

Figura 13: Servicios de Transversales del CNTI

60
Figura 14: Servicios de Tcnicos del CNTI

61
CAPTULO V DESARROLLO
El presente captulo tiene como objetivo dar el detalle del cmo se realiz la
investigacin, basado en los cuatro (4) objetivos planteados en el Captulo I.
Objetivo 1: Anlisis del entorno organizacional del Centro Nacional de

Tecnologa de Informacin, especficamente en la Gerencia de Tecnologa de
Operaciones.
Herramientas utilizadas para el anlisis:
Diagrama de Ishikawa Diagrama Causa - Efecto
Anlisis de Competencias - Cinco (5) Fuerzas de Porter
Matriz DAFO
En las siguientes secciones se reflejan cules podran ser algunas causas o

acciones que determinen el efecto de la creacin la Oficina de Control y Calidad de
Servicios de TI en el CNTI. Luego el anlisis de competencias de Porter permitir
visualizar la nueva oficina desde la perspectivas de las cinco (5) fuerzas y por ltimo
la matriz DAFO proporcionar aquellos aspectos que deben ser maximizados
(oportunidades y fortalezas) y minimizados (debilidades y amenazas).
62
Diagrama de Ishikawa Diagrama de Causa - Efecto:

Tabla 12: Definiciones de Diagrama Causa - Efecto
Causas
Recurso Financieros
Definicin
Son de vital importancia para el proyecto ya que de ellos depende la contratacin y
capacitacin del personal que integrar la nueva oficina.
Regulaciones
Es el marco legal que la organizacin debe considerar y seguir para cumplir con
todas las exigencias que all se estipulen.
Procesos
Se refieren aquellos procesos internos que deber abordar la oficina, desde su

concepcin hasta su implantacin y operatividad.
Control
Se refiere al establecimiento de mecanismos de control y seguimiento que se

deben considerar durante todo el proyecto de creacin de la oficina y a lo largo de
su existencia.
Producto / Servicio
El CNTI es un organismos que ofrece productos / servicios a toda la AP. Es

importante tener en cuenta que uno de los objetivos de la oficina es el velar por la
calidad en la prestacin de los mismos.
Calidad
Se refiere a todos los lineamientos, estndares, normas, entre otras, que se

seguirn durante el desarrollo del proyecto.
Tecnologa
Plantea la infraestructura tecnolgica que apoyar a la nueva oficina.
Infraestructura
Todo lo referido a espacios de trabajos, recursos para el buen desempeo de las

labores de la oficina.
Recursos Humanos
El talento humano, eje importante del diagrama ya que de l depender en gran

medida el xito del proyecto.
63
Tabla 13: Diagrama de Ishikawa
64
Anlisis de Competencias - Cinco (5) Fuerzas de Potter

Tabla 14: Anlisis de competencias de las cinco fuerzas de Porter
BARRERAS DE ENTRADA
al incorporar nuevas prcticas dentro de las rutinas de

trabajo se deben hacer modificaciones, como vencer la
resistencia a los cambios, segundo luchar con aquellas
personas que no desean suministrar la informacin
pertinente a sus actuales procesos y por ltimo y por lo
general, hay que definir y documentar bastante. Estas
podran ser las tres principales barreras de la nueva
oficina.
PODER DE NEGOCIACIN CON LOS PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
PODER DE NEGOCIACIN CON LOS CLIENTES
La nueva oficina, pretende ser la unidad gua en la

adopcin de las mejores prcticas, en la implementacin
de dichos procesos y de luego velar por el mejoramiento
continuo de los mismos. La entrega de servicios de TI de
calidad, depender del trabajo de las oficinas responsables
de los procesos de gestin y la aplicacin de los ajustes
recomendados por la Oficina de Control y Calidad de
Servicios de TI.
Inicialmente se percibi que la Oficina de Organizacin y

Mtodos se podra sentir invadida por la nueva oficina,
aunque se aclaro que la oficina abarcara
exclusivamente los servicios de TI y los procesos de
gestin de Servicios de TI, es decir, slo se afectarn las
oficinas involucradas con las TI, y por el contrario la
nueva oficina requerir de sus normativas y
procedimientos de documentacin para poder garantizar
la correspondencia con los dems documentos de la
organizacin.
Se requiere el apoyo y la colaboracin de toda la

organizacin para poder hacer de este proyecto un xito
para todas las partes involucradas (clientes y
proveedores). Esta oficina tiene como retos abordar tanto
clientes internos como cliente externos, ya que el CNTI es
una organizacin que brinda servicios a la Administracin
Pblica y de igual forma el rea de TI se debe al personal
de la organizacin.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
A primera vista no se visualiza una solucin distinta para

abordar el reto planteado. Sin embargo, si cada rea u
oficina involucrada en la prestacin de Servicios de TI,
decidiera gestionar internamente la calidad de sus
procesos, no hara falta la incorporacin de esta nueva
Oficina de Control y Calidad de Servicios de TI. Aunque
se debe tener en cuenta que por lo general, estas reas
se preocupan ms por lo urgente y no por lo importante,
es decir, el da a da consume casi todos sus recursos.
65
Matriz DAFO, sus relaciones y estrategias:

Tabla 15: Matriz DAFO
FACTORES
POSITIVO
NEGATIVO
Oportunidades:
Amenazas:
Existencia de Mejores Prcticas y Marcos de

Referencia para las industrias que ofrecen
Servicios de TI (ITIL V3, ISO 20000, CobIT) y
requieren de la gestin de los mismos.
Pocas ofertas de asesores profesionales sobre

estas mejores prcticas, que apoyen los
cambios organizacionales que se requieren
para implementar los procesos de gestin de
servicios de TI.
Posibilidad de extender la Calidad hacia

otras reas de TI, a travs de la visualizacin
del trabajo cotidiano de TI, como Servicios
de TI con procesos de gestin definidos,
repetibles y que puedan ser medidos.
La
industria
de
la
tecnologa
varia
constantemente y cada organizacin establece
estrategias para impulsar la calidad de manera
muy artesanal, por lo que este trabajo
representara una gua para la estructuracin
organizacional de la calidad de TI bajo un marco
de referencia mundial.
Debilidades:
EXTERNOS
Fortalezas:
Apoyo de la Alta Gerencia (Presidencia
Gerencia) de la organizacin.
INTERNOS
Recursos financieros dispuestos para el

proyecto de Implementacin de mejores
prcticas de TI.
Algunas personas de TI capacitadas en ITIL

V3 y CobIT.
Estrategias claras de mercadeo de la Calidad,

se requiere tener un objetivo claro de la calidad
de los Servicios TI y maneras de hacer
consiente que es realmente necesario y
provechoso contar con ella en una organizacin.
Compromiso organizacional, al incorporar

dentro de los objetivos de evaluacin del
desempeo del personal actividades que
impulsan la adopcin de mejores prcticas.
Tabla 16: Relaciones entre la Matriz DAFO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Actualmente el CNTI cuenta con la
FORTALEZAS
Oficina de Control y Calidad de Sistemas
Apoyo por parte de la gerencia, al confiar en la
(OCCS), donde se da el primer paso para
seleccin realizada por la OCCS de los
iniciar con la adopcin de estas mejores
asesores de mejores prcticas, autorizando su
prcticas,
contratacin y colaborando con las actividades
se
impulsa
brinda
constantemente el apoyo a las reas
planificadas por los mismos.
involucradas.
Debido a las caractersticas particulares de las
DEBILIDADES
El personal de la Oficina de Control y
industrias de TI, con procesos que se ejecutan
Calidad requiere recursos para capacitar
de forma tan artesanal y el uso indiscriminado
todo
posible
del trmino de Calidad, sin ningn tipo de
certificarlo en las mejores prcticas, esto
conceptualizacin realmente aplicada a los
aportara
productos y servicios de TI, hace que vender
su
equipo
mayor
motivacin al equipo.
de
ser
conocimiento
la idea al personal operativo sea muy cuesta

arriba.
66
Tabla 17: Anlisis DAFO:
Importante fortalecer las iniciativas que ha brindado la OCCS, y con el apoyo alta gerencia poder
(F-O)
lograr la adopcin de las mejores prcticas en las oficinas de la Gerencia de Tecnologa y

Operaciones. Sin embargo, se debe considerar que se requiere adems del apoyo de la alta
gerencia, la colaboracin de todo el personal involucrado en la gestin de los servicios TI, es
indispensable su compromiso e inters.
Se debe orientar todas estas iniciativas de la OCCS, en la planificacin, considerando logros o metas
(D-A)
a muy corto plazo de forma que el personal que an no se siente convencido de que organizar el
trabajo puede ser enriquecedor para todos, comprenda que si se puede y funciona, adems puede
mejorar su calidad de vida laboral porque les organiza sus actividades.
La capacitacin del personal que conformar la nueva Oficina de Control y Calidad de Servicios de
(D-O)
TI, debe ser siempre una prioridad. Es conveniente que el equipo se encuentre motivado y con un
alto nivel de conocimiento de las mejores prcticas, que le permita sentirse seguro al asumir la
responsabilidad de ser una unidad asesora o de apoyo para las dems reas.
(F-A)
Mantener el esfuerzo realizado y de ser posible aumentarlo, para conservar la confianza y apoyo de
la alta gerencia y las dems oficinas, dado que de ello depender el proyecto.
67
Hallazgos del Anlisis del Entorno Organizacional
Grandes brechas de conocimiento del personal del rea de TI. El personal que
conformar la nueva Oficina debe estar capacitado en las mejores prcticas de
gestin de servicios de TI, el fortalecimiento de sus conocimientos aumentan las
probabilidades de xito del proyecto.
Indispensable el compromiso del personal involucrado en los procesos de

gestin de servicios de TI. Identificar los roles y responsables de las oficinas.
Asignar actividades puntuales que permitan medir su desempeo (Ej: Definicin
y documentacin del proceso o los procesos de los cuales es responsable).
Bajos recursos para la ejecucin del proyectos de adopcin de mejores prcticas,

aunque existe el apoyo y el inters, la gerencia debe buscar los recursos
necesarios.
No se realiza una planificacin de actividades en funcin de los servicios y los

procesos, la gestin es totalmente por objetivos individuales establecidos por
gerencia.
Se deben habilitar canales de comunicacin de los avances obtenidos gracias a

la incorporacin de las mejores prcticas a toda la organizacin.
68
Objetivo 2: Estrategias de accin para dar respuesta a las necesidades o

deficiencias identificadas durante el anlisis del entorno.
Herramientas utilizadas para el establecimiento de las estrategias:
Cuadro de Mando Integral
Cadena de Valor
Es importante sealar que para este objetivo se tuvo el apoyo de la alta gerencia
al realizar un conjunto de reuniones que permitieron establecer los siete (7) puntos
que abarca el Cuadro de Mando Integral, y que a continuacin se presentan:
Cuadro de Mando Integral

1. Misin, visin y valores de la Oficina de Control y Calidad de Servicios de TI:
Tabla 18: Misin, visin y valores de la OCCSTI
Misin
Asegurar que los productos o entregables asociados a los desarrollo de sistemas

ejecutados en el marco de los proyectos de la institucin, o para la automatizacin
de procesos y tareas propias de su operacin, cumplan con requisitos de calidad
que satisfagan las expectativas de los usuarios (funcional), y se construyan
tomando en cuenta las mejores prcticas desde la perspectiva de ingeniera de
software (estructural). Impulsar la adopcin de las prcticas recomendadas con
miras a implementar procesos integrados para proveer servicios de tecnologas de
informacin que satisfagan los requerimientos del usuario/cliente/negocio.
Visin
Ser la unidad del CNTI que mantenga el impulso de siempre laborar en funcin de
las mejores prcticas de la industria de TI. Ser la unidad que asegura que los
servicios de tecnologas de informacin se entregan a los usuarios finales segn
sus requerimientos de calidad y expectativas, bajo un enfoque o filosofa de
mejora continua.
Honestidad: Calidad humana que determina a la persona actuar en verdad y
justicia, expresa respeto por uno mismo y por los dems.
Pertenencia: Considerar cada uno de los miembros del equipo como parte del
todo y por lo tanto asumir y afrontar sus xitos y adversidades como un
compromiso personal de satisfaccin y mejora continua.
Valores
Solidaridad: Trabajar en equipo en un ambiente de respeto y colaboracin.

Responsabilidad: La responsabilidad es un valor, porque gracias a ella podemos
convivir en sociedad de una manera pacfica y equitativa
Respeto: Es el reconocimiento del valor inherente y de los derechos innatos de
individuos y de la sociedad.
69
2. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos

Tabla 19: Cuadro de Mando Integral del CNTI
70
Objetivos estratgicos en funcin de las perspectivas (explicacin)

Tabla 20: Objetivos Estratgicos
Perspectiva financiera
Usar apropiadamente los recursos asignados a la Gerencia y a los Proyectos.
Aumentar la rentabilidad al potenciar y estandarizar la AP en TIL.
Perspectiva del cliente
Ofrecer servicios / productos atractivos a los clientes.
Disponer de un alto nivel de conocimiento para asesorar a los clientes.
Informar a los usuarios internos sobre las herramientas y tcnicas disponibles.
Perspectiva interna
Enfocar los nuevos proyectos / productos / servicios en funcin de potenciar y
estandarizar el uso de la TIL.
Adoptar mejores prcticas dentro de la organizacin para convertirnos en ente gua
para los clientes.
Mejorar la calidad de los servicios y productos que se brindan actualmente.
Gestionar los recursos asignados apropiadamente.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Capacitar al equipo de la nueva Oficina sobre las mejores prcticas de la industria.
Comunicar las nuevas estrategias y herramientas a todo el personal.
Potenciar alianzas con los proveedores, unidades productivas y los entes de la AP.
Cambiar a una gestin por procesos y servicios.
Implementar los nuevos mdulos de gestin de servicios de TI en el SAGT.
71
3. Propuesta de valor al cliente (explicacin Cmo?)

Tabla 21: Propuesta de valor de la OCCSTI
Propuesta de Valor
La propuesta de valor de la Oficina de Control y Calidad de Servicios de TI, se centra en la
capacidad para generar vnculos con los clientes y usuarios, para conocerlos y proporcionarles
productos y servicios adecuados a sus necesidades, esto de acuerdo Kaplan y Norton orienta
la propuesta de valor hacia una clasificacin Relacin con el cliente.
Dentro de los objetivos estratgicos se priorizaron los siguientes:
Adoptar mejores prcticas dentro de la organizacin para convertirnos en ente gua para
los clientes.
Capacitar al equipo de la nueva Oficina sobre las mejores prcticas de la industria.
Al contar con una Oficina que impulse la adaptacin de mejores prcticas dentro de la
organizacin y que adems fortalezca el conocimiento de su personal, se podr cambiar la
gestin en funcin de los productos y servicios que brinda la institucin, mejorar su calidad, se
tendr el nivel de conocimiento acorde para brindar asesoras a los entes y organismos y por
consiguiente se ir potenciando y estandarizando a la Administracin Pblica en lo que refiere
las Tecnologas de Informacin Libres.
4. Indicadores y sus metas

Tabla 22: Indicadores y sus metas
Objetivos Estratgicos
Indicador
Medida
Meta
Frecuencia
Usar apropiadamente
los recursos asignados
a la Gerencia y a los
Proyectos.
Revisin del Plan

Operativo Anual
(POA).
Total asignado Inversiones

efectuadas.
100% de ejecucin
presupuestaria anual.
Trimestral
Aumentar la rentabilidad
al potenciar y
estandarizar la AP en
TIL.
Normas tcnicas
publicadas en
gaceta oficial por el
Ministro ce Ciencias
y Tecnologa.
N de normativas
tcnicas en materia
de las TIL creadas
por ao.
Mnimo una (1) norma

tcnica al ao.
Semestral
72
Continuacin Tabla 22: Indicadores y sus metas
Ofrecer servicios /
productos atractivos a
los clientes.
Indicador
Medida
Servicios /
productos que
reciben mayor
nmero de
solicitudes.
N de solicitudes
recibidas por
servicio / producto.
Encuesta de
satisfaccin del
cliente con respecto
a los servicios /
productos.
Actualizacin de
Catlogo de
Servicios y
Productos.
Niveles de
satisfaccin de los
clientes.
Estatus del
Catlogo de
Servicios y
Productos.
Meta
Frecuencia
Revisin de los servicios

ms solicitados y mejorar
su prestacin.
Niveles esperado de
satisfaccin de los
clientes con respecto a
los servicios / productos.
Trimestral
Actualizado a la fecha de
revisin.
Disponer de un alto
nivel de conocimiento
para asesorar a los
clientes.
Capacitaciones
realizadas al
personal
involucrado en la
prestacin de
servicios /
productos.
N de
capacitaciones
impartidas
semestralmente al
personal de la
Gerencia y oficinas
involucradas.
Mnimo una (1)

capacitacin semestral
por empleado.
Semestral
Informar a los usuarios

internos sobre las
herramientas y tcnicas
disponibles.
Comunicacin a los
usuarios de las
herramientas y
tcnicas disponibles
para la prestacin
de servicios /
productos.
N de actividades
(conversatorios,
entrega material
POP, correos
electrnicos
enviados)
realizadas con los
usuarios.
Mnimo tres (3)

actividades realizadas
semestralmente.
Semestral
Enfocar los nuevos

proyectos / productos /
servicios en funcin de
potenciar y estandarizar
el uso de la TIL.
Proyectos en
ejecucin y su
formulacin
alineada a potenciar
y estandarizar las
TIL.
N de proyectos
alineados a
potenciar y
estandarizar las TIL
/ Total de proyectos
en ejecucin.
100% proyectos
alineados a potenciar y
estandarizar las TIL.
Anual
Adoptar mejores
prcticas dentro de la
organizacin para
convertirnos en ente
gua para los clientes.
Nivel de madurez
de los procesos de
gestin de servicios
de TI.
Aplicacin de
instrumentos de
medicin de niveles
de madurez de los
procesos de gestin
de servicios de TI.
Mnimo un nivel tres (3)

de madurez procesos
definidos.
Semestral
Mejorar la calidad de los

servicios y productos
que se brindan
actualmente.
Encuesta de
satisfaccin del
a los servicios /
productos.
Nivel de
satisfaccin del
cliente por servicio /
producto.
Niveles adecuados de
satisfaccin de los
clientes por servicio /
producto.
Semestral
73
Indicador
Medida
Meta
Frecuencia
Gestionar los recursos

asignados
apropiadamente
Ejecucin
presupuestaria.
Total asignado Inversiones

efectuadas.
100% de ejecucin
presupuestaria anual.
Trimestral
Capacitar al equipo de
la nueva Oficina sobre
las mejores prcticas de
la industria.
Capacitaciones de
mejores prcticas
brindadas al
personal de la
Oficina.
N de
Capacitaciones
recibidas por cada
integrante de la
nueva Oficina.
Mnimo una (1)

capacitacin semestral.
Deseado una (1)
certificacin anual.
Semestral
Comunicar las nuevas

estrategias y
herramientas a todo el
personal.
Estrategias
comunicacionales
aplicadas a todo el
personal.
N de actividades
(conversatorios,
entrega material
POP, correos
electrnicos
enviados)
realizadas con los
usuarios.
Mnimo tres (3)

semestralmente.
Semestral
Potenciar alianzas con

los proveedores,
unidades productivas y
los entes de la AP.
Aumento de
unidades
productivas,
proveedores,
desarrolladores en
el registro de
INVESOL (Sistema
de la Industria
Venezolana de
Software Libre).
N de personas
registras en un
perodo de tiempo
N de personas
registradas en el
perodo anterior.
Aumento de los registros

en INVESOL.
Semestral
Cambiar a una gestin

por procesos y
servicios.
Nivel de madurez
de los procesos de
gestin de servicios
de TI.
Aplicacin de
instrumentos de
medicin de niveles
de madurez de los
procesos de gestin
de servicios de TI.

de madurez procesos
definidos.
Semestral
Implementar los nuevos

mdulos de gestin de
servicios de TI en el
SAGT.
Mdulos de gestin
de servicios en
produccin en la
herramienta SAGT.
N de mdulos de
gestin de servicios
en produccin en la
herramienta SAGT.
Uso total de los mdulos

de gestin de servicios
en produccin en la
herramienta SAGT.
Mensual
74
5. Iniciativas estratgicas
Tabla 23: Estrategias
Estrategias
1.
Identificar los responsables y los roles que tendrn los involucrados el proyecto de adopcin de mejores
prcticas.
2.
Realizar una evaluacin inicial de los seis (6) procesos que se llevan a cabo de forma artesanal o
emprica y que la gerencia esta enfocando en mejorar (Solicitudes - Incidencias Problemas Cambios
Entrega Configuraciones) e identificar el nivel de madurez de los procesos en el que se encuentran.
3.
Establecer de acuerdo con los resultados de la evaluacin el Plan de Mejoras a llevar a cabo para el
siguiente semestre. Comunicarlo a todo el personal involucrado y a la alta gerencia.
4.
Establecer objetivos del desempeo semestrales al personal involucrado en la adopcin de las mejores
prcticas de la gestin de servicios de TI. Esto permitir poder establecer tareas puntuales y medir el grado
de aplicacin de las mejoras definidas en el plan.
5.
Capacitar al personal e impulsar la contratacin de asesores, que apoye la adopcin y aplicacin de las
mejores prcticas.
6.
Apoyar todas las actividades que impulsen la puesta en produccin y uso los nuevos mdulos de la
herramienta SAGT para la gestin de servicio de TI.
6. Responsables de los objetivos estratgicos

Tabla 24: Responsables por objetivos estratgicos
Responsables
Presidencia
Usar apropiadamente los recursos asignados a la Gerencia y a los

Proyectos.
Direccin Ejecutiva
Gerentes
Presidencia
Aumentar la rentabilidad al potenciar y estandarizar la AP en TIL.
Direccin Ejecutiva
Gerentes
Ofrecer servicios / productos atractivos a los clientes.
Disponer de un alto nivel de conocimiento para asesorar a los

clientes.
Gerente de Atencin al Estado

Gerente de Tecnologas y Operaciones
Gerentes y Jefes de reas involucradas
75
Continuacin Tabla 24: Responsables por objetivos estratgicos
Responsables
Informar a los usuarios internos sobre las herramientas y tcnicas

disponibles.
Enfocar los nuevos proyectos / productos / servicios en funcin de

potenciar y estandarizar el uso de la TIL.
Adoptar mejores prcticas dentro de la
convertirnos en ente gua para los clientes.
organizacin
para
Mejorar la calidad de los servicios y productos que se brindan

actualmente.
Oficina de Comunicacin y Relaciones

Institucionales
Oficina del Centro Integrado de Atencin
Gerente de Atencin al Estado
Gerente de Tecnologas y Operaciones

Presidencia
Gestionar los recursos asignados apropiadamente
Direccin Ejecutiva
Gerentes
Capacitar al equipo de la nueva Oficina sobre las mejores prcticas

de la industria.
Comunicar las nuevas estrategias y herramientas a todo el personal.

Oficina de Comunicacin y Relaciones
Institucionales
Potenciar alianzas con los proveedores, unidades productivas y los

entes de la AP.
Cambiar a una gestin por procesos y servicios.
Implementar los nuevos mdulos de gestin de servicios de TI en el

SAGT.
Gerencia de Tecnologas y Operaciones

7. Evaluacin subjetiva
Para la evaluacin subjetiva de los objetivos estratgicos se debe tomar en cuenta

las metas que establezcan cada uno de los responsables. Para cada objetivo se han
asociado valores que representan la meta a cumplir.
De esta manera se podr establecer el grado de cumplimiento de cada indicador,
para ello se propone hacer uno de la tcnica semforo (Rojas 2010) , para que con un
rpido vistazo, se pueda conocer la situacin de la empresa y a su vez que estrategias
deben ser reestructuradas.
La tcnica semforo tiene las siguientes alarmas cuando un indicador ha cumplido o
no con las metas planteadas:
76
Figura 15: Tcnica del Semforo

Fuente: (Rojas 2010)
La interpretacin de los colores del semforo es la siguiente:
Alarma roja: Significa que el objetivo del indicador no se cumpli y que se necesita revisar
las estrategias utilizadas para poder reestructurarlas o cambiarlas.
Alarma amarilla: Significa que el objetivo del indicador se cumpli pero no en su totalidad.
Alarma verde: Significa que el objetivo se cumpli en su totalidad.
77
Tabla 25: Establecimiento del semforo para cada objetivo estratgico
Objetivo Estratgico
Usar apropiadamente los
recursos asignados a la
Gerencia y a los Proyectos.
Aumentar la rentabilidad al
potenciar y estandarizar la AP
en TIL.
Ofrecer servicios / productos

atractivos a los clientes.
Disponer de un alto nivel de

conocimiento para asesorar a
los clientes.
Indicador
Revisin del Plan
Operativo
Anual
(POA).
Normas
tcnicas
publicadas
en
gaceta oficial por el
Ministro ce Ciencias
y Tecnologa.
Servicios
/
productos
que
reciben
mayor
nmero
de
solicitudes.
Encuesta
de
satisfaccin
del
a los servicios /
productos.
Actualizacin
de
Catlogo
de
Servicios
y
Productos.
Capacitaciones
realizadas
al
personal
involucrado en la
prestacin
de
servicios
/
productos.
Medida
Meta
Frecuencia
100%
de
ejecucin
presupuestaria
anual
Trimestral
< 50%
>=50%
y
<90%
>=
90%
N de normativas
tcnicas en materia
de las TIL creadas
por ao.
Mnimo dos (2)

norma tcnica al
ao.
Semestral
<1
>= 1
y<2
>= 2
N de solicitudes
recibidas
por
servicio / producto.
Revisin de los
servicios
ms
solicitados
y
mejorar
su
prestacin.
<1
>= 1
y<2
>= 2
< 50%
>=50%
y
<90%
>=
90%
Total asignado
Inversiones
efectuadas
Niveles
de
satisfaccin de los
clientes
Estatus
Catlogo
Servicios
Productos
del
de
y
N
de
capacitaciones
impartidas
semestralmente al
personal
de
la
Gerencia y oficinas
involucradas
Niveles esperado
de satisfaccin de
los clientes con
respecto a los
servicios
/
productos.
Trimestral
Semforo
> 2 AV
1 AV
Actuali
zado
<1
>= 1
y<2
>= 2
Actualizado a la
fecha de revisin.
Mnimo dos (2)

capacitacin
semestral
por
empleado
Semestral
78
Informar a los usuarios

internos
sobre
las
herramientas y tcnicas
disponibles.
Enfocar
los
nuevos
proyectos / productos /
servicios en funcin de
potenciar y estandarizar el
uso de la TIL.
Indicador
Comunicacin
a
los usuarios de las
herramientas
y
tcnicas
disponibles para la
prestacin
de
servicios
/
productos
Proyectos
en
ejecucin y su
formulacin
alineada
a
potenciar
y
estandarizar
las
TIL.
Adoptar mejores prcticas

dentro de la organizacin
para convertirnos en ente
gua para los clientes.
Nivel de madurez
de los procesos de
gestin
de
servicios de TI.
Mejorar la calidad de los

servicios y productos que
se brindan actualmente.
Encuesta
satisfaccin
cliente
respecto a
servicios
productos
Gestionar
los
recursos
asignados apropiadamente
Ejecucin
presupuestaria
de
del
con
los
/
Medida
N de actividades
(conversatorios,
entrega
material
POP,
correos
electrnicos
enviados)
realizadas con los
usuarios.
N de proyectos
alineados
a
potenciar
y
estandarizar
las
TIL / Total de
proyectos
en
ejecucin
Aplicacin
de
instrumentos
de
medicin
de
niveles de madurez
de los procesos de
gestin
de
servicios de TI
Meta
Frecuencia
Mnimo
una
(1)
actividad
realizada
mensualmente.
Semestral
<3
>= 3
y<5
>= 5
100%
proyectos
alineados a potenciar y
estandarizar las TIL
Anual
< 50%
>=50%
y
<90%
>=
90%

de
madurez
procesos definidos
Semestral
<1
>= 1
y <=3
> 3
Nivel
de
satisfaccin
del
cliente por servicio
/ producto.
Niveles adecuados de
satisfaccin
de
los
clientes por servicio /
producto
Semestral
< 50%
>=50%
y
<90%
>=
90%
Total asignado
Inversiones
efectuadas
100% de ejecucin
presupuestaria anual
Trimestral
< 50%
>=50%
y
<90%
>=
90%
Semforo
79
Capacitar al equipo de la
nueva Oficina sobre las
mejores prcticas de la
industria.
Indicador
Capacitaciones de
mejores prcticas
brindadas
al
personal
de
la
Oficina
Medida
N
de
Capacitaciones
recibidas por cada
integrante de la
nueva Oficina
N de actividades
(conversatorios,
entrega
material
POP,
correos
electrnicos
enviados)
realizadas con los
usuarios.
Meta
Frecuencia
Semforo
Mnimo
una
(1)
capacitacin semestral.
Deseado
una
(1)
certificacin anual.
Semestral
<1
>= 1
y<2
>= 2
Mnimo
tres
(3)
semestralmente.
Semestral
<3
>= 3
y<5
>= 5
Comunicar
las
nuevas
estrategias y herramientas
a todo el personal.
Estrategias
comunicacionales
aplicadas a todo el
personal
Potenciar alianzas con los

proveedores,
unidades
productivas y los entes de
la AP.
Aumento
de
unidades
productivas,
proveedores,
desarrolladores en
el
registro
de
INVESOL (Sistema
de
la
Industria
Venezolana
de
Software Libre)
N de personas
registras en un
perodo de tiempo
N de personas
registradas en el
perodo anterior
Aumento
de
los
registros en INVESOL.
Semestral
>= 10
y < 20
>= 20
Cambiar a una gestin por

procesos y servicios.
Nivel de madurez
de los procesos de
gestin de servicios
de TI.
Aplicacin
de
instrumentos
de
medicin de niveles
de madurez de los
procesos
de
gestin de servicios
de TI

de madurez procesos
definidos
Semestral
<1
>= 1
y <=2
>= 3
Implementar los nuevos

mdulos de gestin de
servicios de TI en el SAGT.
Mdulos de gestin
de servicios en
produccin en la
herramienta SAGT.
N de mdulos de
gestin de servicios
en produccin en la
herramienta SAGT.
Uso
total
de
los
mdulos de gestin de
servicios en produccin
en
la
herramienta
SAGT.
Mensual
>= 1 y
<= 2
>= 3
80
Cadena de Valor
A continuacin se presenta el diseo de la cadena de valor de la organizacin
con el fin de comprender cuales son los procesos primarios y de apoyo que deber
considerar la nueva Oficina Control y Calidad de Servicios de TI.
Figura 16: Cadena de Valor del CNTI
En la siguiente tabla se muestra la relacin que tienen los procesos primarios y

de apoyo del CNTI, con la Oficina de Control y Calidad de Servicios de TI.
81
Tabla 26: Procesos primarios y de apoyo del CNTI y su impacto en la OCCSTI
Procesos
Impacto
Logstica de Entrada:
Gestin de Requerimientos
Formulacin de Proyectos
Asignacin de los recursos y su
gestin administrativa
La OCCSTI dentro de su alcance participa de forma

ocasional en los procesos de logstica de entrada.
Produccin:
La OCCSTI si participar y estar involucrado en ambos
procesos de produccin.
Evaluacin tecnolgica
Primarios
Ejecucin de Proyectos
Logsticas de salida:
Entrega de
servicios
los
productos
La OCSSTI si participar y estar involucrado en la entrega

de los servicios a productos, especficamente servicios
transversales y tcnicos de la organizacin.
Transferencias tecnolgicas
Promocin de las TIL
Diagnstico,
planificacin
desarrollo de los proyectos TIL
La OCCSTI dentro de su alcance no participa en esto

procesos, dado que el alcance del entorno no permite su
intervencin
La OCCSTI ser la principal impulsora y estar enfocada
en la gestin por servicio y proceso de gestin de TI.
Servicios y Productos
Unidades Productivas
Desarrollo tecnolgico
Apoyo
Recursos
jurdica
humanos
consultora
La OCCSTI brindar apoyo a las unidades productivas,

desarrolladores que lo requieran, sin embargo no ser su
competencia controlar su gestin.
Infraestructura
82
Objetivo 3: El proyecto de la Oficina de Control y Calidad de Servicios de

Tecnologas de Informacin.
Herramientas utilizadas para formular el proyecto:
Basado en cmo implementar una Oficina de Gestin de Proyecto (OGP)
Oficina de Control y Calidad de Servicios de TI

Tabla 27: Pasos para el diseo e implementacin de la OCCSTI
Fase
Actividades a desarrollar
N semanas (5 das /
semana 8horas /
diarias)
Act 1: Obtener el patrocinador del proyecto

Act 2: Definir el propsito del proyecto
Fase 1
Act 3: Borrador de la Propuesta de la OCCSTI
4 - 8 semanas
Act 4: Presentacin de la Propuesta y obtencin de la aprobacin por

parte de la Alta Direccin e involucrados.
Act 5: Evaluar el grado de madurez de los proceso de gestin de
servicios de TI.
Fase 2
Act 6: Identificar los asuntos y necesidades claves de la Gerencia con

respecto a la gestin de servicios de TI.
8 16 semanas
Act 7: Revisar los procesos de gestin de servicios de TI.

Act 8: Elaborar y presentar el informe final de resultados.
Fase 3
Act 9: Definir la estructura orgnica de la OCCSTI.

Act 10: Elaborar y presentar el diseo funcional de la OCCSTI.
4 - 8 semanas
Act 11: Configuracin de la OCCSTI.

Fase 4
Act 12: Formacin de la OCCSTI.

Act 13: Ejecucin del piloto e incorporacin de lecciones aprendidas.
40 80 semanas
Act 14: Despliegue de la OCCSTI a lo largo y ancho de la organizacin.
La estructuracin de la Oficina se abordar de acuerdo a las cuatro (4) fases

presentadas anteriormente y en conformidad con cada una de las actividades. Las
actividades que tienen que ver con realizar una presentacin, debern ser
desarrolladas al momento de ejecucin del proyecto.
83
Tabla 28: Fase y Acciones a seguir

Fase
Fase 1
Actividades a
desarrollar
Acciones
Act
1: Obtener el
patrocinador
del
proyecto
La nueva Oficina de Control y Calidad de Servicios de TI, requiere del apoyo

primordialmente del Gerente de Tecnologa y Operaciones, ya que l ser el
patrocinador y principal impulsor del proyecto ante las autoridades.
Act
2: Definir el
propsito del proyecto
El proyecto de la OCCSTI, tiene como fin crear una unidad de apoyo a la Gerencia de
Tecnologas y Operaciones (GTO), establecer su estructura, propuesta de valor, y
diseo funcional en miras de identificar claramente los servicios de TI que actualmente
se brindan, sus clientes / usuarios e incorporar las mejores prcticas en los procesos de
gestin de los mismos, para asegurar los niveles de calidad en su prestacin.
Act 3: Borrador de la
Propuesta
de
la
OCCSTI
Referirse al Objetivo 2 Propuesta de Valor (Pgina 73)
Act 4: Presentacin de
la
Propuesta
y
obtencin
de
la
aprobacin por parte
de la Alta Direccin e
involucrados.
Esta actividad debe ser abordada al momento de la ejecucin del proyecto.
Act 5: Evaluar el grado

de madurez de los
proceso de gestin de
servicios de TI.
Se pueden aplicar los instrumentos que brinda la ITSM en su sitio web

http://www.itsm.info para la valoracin del nivel de madurez de los procesos de gestin
de servicios de TI (anexo 2).
Act 6: Identificar los

asuntos
y
necesidades claves de
la
Gerencia
con
respecto a la gestin
de servicios de TI.
Puede referirse dentro de este mismo Captulo al Objetivo 1 (Pgina 69)

especficamente las conclusiones del anlisis del entorno.
Una vez que se obtienen los resultados de la evaluacin se realiza un informe, donde se
refleje lo siguiente:
1. Resumen Ejecutivo
Fase 2
2. Alcance y premisas de la Evaluacin

Act
7: Elaborar y
presentar el informe
final de resultados y el
plan de mejoras.
3. Factores Crticos de xito considerados

5. Definicin de Roles y Responsabilidades
6. Metodologa de trabajo utilizada
7. Resultados de la evaluacin de los procesos
8. Estrategias de implantacin de los procesos
9. Conclusiones y recomendaciones
Act
8: Revisar y
redefinir los procesos
de
gestin
de
servicios de TI.
En funcin de los resultados arrojados por la evaluacin, se puede iniciar la redefinicin

de los procesos de gestin en funcin de lo que indican las mejores prcticas (ITIL)
84
Continuacin Tabla 28: Fase y Acciones a seguir

Fase
Actividades a
desarrollar
Acciones
Act
9: Definir la
estructura orgnica de
la OCCSTI.
Actualmente el organigrama (actualizado en noviembre 2011), ha sufrido algunos

cambios en funcin de esta iniciativa. La Oficina de Control y Calidad de Sistemas,
quien es la unidad que ha iniciado el proyecto, ya se encuentra reflejada en el
organigrama como unidad de apoyo de la Gerencia. Sin embargo, falta realizar el diseo
funcional de la oficina orientndolo no slo a la calidad de sistemas sino a la calidad de
los servicios de TI.
Siguiendo los formatos institucionales del CNTI y con apoyo de la Oficina de
Organizacin y Mtodos, deben especificarse lo siguiente de la Oficina:
Oficina de Control y Calidad de Servicios de TI
Misin (referirse Objetivo 2 Cuadro de Mando Integral - Pgina 70)
Visin (referirse Objetivo 2 Cuadro de Mando Integral - Pgina 70)
Objetivo
Coordinar y controlar el proceso de desarrollo de sistemas, desde la organizacin del
equipo del proyecto, seguimiento de la planificacin del proyecto, validacin de los
entregables segn la metodologa y requerimientos establecidos. Impulsar la adopcin y
mejora continua de las mejores prcticas de la industria referentes a la gestin de
servicios de TI, en los dems equipo de la Gerencia
Funciones
1. Validar la calidad de la documentacin
Fase 3
de los sistemas, de acuerdo a la
metodologa y a los requerimientos establecidos en los proyectos (tanto funcionales

Act 10: Elaborar y
presentar el diseo
funcional
de
la
OCCSTI.
como suplementarios).
2. Brindar apoyo tcnico a las gerencias sustantivas (Gerencia de Sustentabilidad de
las Tecnologa de Informacin, Gerencia de Atencin al Estado y la Gerencia de
Proyectos) durante su gestin de cara a la atencin al Estado y al sector social.
3. Apoyar a todo el personal de la Gerencia, asesorar de ser necesarios la evaluacin,
rediseo e implementacin de mejoras en los actuales procesos de gestin de
servicios TI.
4. Velar por la calidad en la prestacin de los servicios de TI, la satisfaccin de los
clientes y la mejora continua de los mismos.
5. Participar en los procesos de estrategia y diseo de los nuevos servicios a
implantar, con miras de identificar ventajas o desventajas en el proceso de
implantacin y agilizar la toma decisiones.
Valores (referirse Objetivo 2 Cuadro de Mando Integral - Pgina 70)
85

Fase
Actividades a
desarrollar
Acciones
Estructura de Cargos
rea funcional: Gerencia de Tecnologa y Operaciones
Cargo: Jefe de Oficina de Control y Calidad de Servicios de TI
Caractersticas del cargo: Bajo supervisin de la Gerencia, realiza la supervisin del
personal de la Oficina, establece sus objetivos de desempeo, plante proyectos de
mejora de los servicios de TI, realiza el seguimiento y control de los proyectos de
servicios de TI y vela por el bienestar de su equipo y sus recursos.
Quienes reportan al cargo: Ingenieros II e Ingenieros I
Funciones principales: Dirigir y asignar recursos, interacta con todos los involucrados
en el proyecto, asignar el trabajo y comunicar a las instancias superiores los avances de
los proyecto y gestionar cualquier necesidad que presente el equipo.
A quien reporta el cargo: Gerente de Tecnologa y Operaciones
Funciones ocasionales: Participacin activa en los proyectos, asesoras de nivel
tcnico y responsabilidad en la gestin administrativas de alguno de sus proyectos.
Requisitos mnimos para el cargo (alternativas):
Fase 3
Act 10: Elaborar y

presentar el diseo
funcional de la
OCCSTI.
Licenciado o Ingeniero en Computacin, Informtica, Sistemas o carrera afn,

especializacin o maestra en el rea ms cinco (5) aos de experiencia en rea
Tcnico Superior Universitario en computacin, informtica, sistemas o carrera afn

ms ocho (8) aos de experiencia en el rea.
Cinco (5) aos de servicios como Ingeniero de la Calidad II.
Habilidades y destrezas:
-
Estudios a nivel superior (diplomados, especializacin, maestras, entre otras).
Cursos, certificaciones en el rea de Calidad, estndares, mejores prcticas como

por ejemplo ITIL, CobIT, CMM, ISO 20000, ISO 9001, entre otras.
Cursos sobre administracin de proyectos.
Competencias adicionales:
-
Capacidad de articular, conformar y dirigir equipos de trabajo.
Capacidad para dirigir reuniones.
Capacidad para redaccin de informes y documentos solicitados.
Capacidad para realizar entrevistas y tratar con los usuarios de las aplicaciones
Capacidad para el manejo y gestin de proyectos de tecnologas de informacin
86

Actividades a
Fase
Acciones
desarrollar
Cargo: Ingeniero de la Calidad II
Caractersticas del cargo: Bajo supervisin general, realiza la conduccin de los
proyectos de referidos a la mejora de los servicios TI, y gestiona la calidad de los
Sistemas que se desarrollen.
Quienes reportan al cargo: N/A
Funciones principales:
-
Monitorea el estatus de ejecucin del proyecto (control y seguimiento), y gestionar

con su supervisor las actividades necesarias para corregir dichas desviaciones, a fin
de garantizar los tiempos de entrega.
Asesoras y participacin en la evaluacin de los procesos de gestin de TI
Define e implementa mtricas para las pruebas de calidad, de acuerdo a la

complejidad del desarrollo.
A quien reporta el cargo: Jefe de Oficina de Control y Calidad de Servicios de TI

Funciones ocasionales:
-
Realiza reuniones con los involucrados para establecer acuerdos, verificar avances
e identificar posibles desviaciones en la ejecucin de los proyectos.
Fase 3
Act 10: Elaborar y

presentar el diseo
funcional de la
OCCSTI.
Realiza documentos e informes sobre los proyectos asignados.
Apoya la formulacin de los proyectos.
Da asesoras a otras instituciones.
Asistencia a eventos.
Participa en mesas tcnicas en actividades interinstitucionales.

-
Licenciado o Ingeniero en Computacin, Informtica, Sistemas o carrera afn,

especializacin o maestra en el rea ms tres (3) aos de experiencia en el rea.

ms cinco (5) aos de experiencia en el rea.
Dos (2) aos de servicios como Ingeniero de la Calidad I.
-
Estudios a nivel superior (diplomados, especializacin, maestras, entre otros).

por ejemplo ITIL, CobIT, CMM, ISO 20000, ISO 9001, entre otros.
-
Manejo de metodologas de desarrollo de sistemas.
Manejo de herramientas de ingeniera de software en ambientes libres

(herramientas de modelado, ambientes de desarrollo, manejadores de bases de
datos relacionales, herramientas de pruebas, herramientas de diseo, entre otras).
Dominio y visin del desarrollo de sistemas bajo un enfoque incremental e iterativo.
Capacidad de articular, conformar y dirigir equipos de trabajo.
Capacidad para el manejo y gestin de proyectos de tecnologas de informacin
87

Fase
Actividades a
desarrollar
Acciones
Cargo: Ingeniero de la Calidad I
Caractersticas del cargo: Bajo supervisin general, realiza tareas de alto nivel dentro
del proceso de calidad sistemas: levantamiento de informacin, definicin de
requisitos funcionales y suplementarios, establecimiento de casos de prueba, mtricas,
e/o. Participacin en los proyectos mejoras de la calidad en la prestacin de los
servicios de TI de la organizacin
Quienes reportan al cargo: N/A
Funciones principales:
-
Participacin activa en proyectos de mejoramiento de la calidad de los servicios de

TI que presta la organizacin.
Gestiona la evaluacin de los procesos de gestin de servicios TI.
Disea e implementa los casos y datos de prueba, validacin del funcionamiento de

los componentes de forma unitaria, pruebas de integracin, retroalimentacin al
Fase 3
Act 10: Elaborar y

presentar el diseo
funcional de la
OCCSTI.
equipo desarrollador. (Implantacin del plan de pruebas).

A quien reporta el cargo: Jefe de Oficina de Control y Calidad de Servicios de TI
Funciones ocasionales:
-
Apoya la formulacin de los proyectos.
Da asesoras a otras instituciones.
Asistencia a eventos.
Participa en mesas tcnicas en actividades interinstitucionales.

-
Licenciado o Ingeniero en Computacin, Informtica, Sistemas o carrera afn, ms

dos (2) aos de experiencia en el rea.

ms cuatro (4) aos de experiencia en el rea.
-

por ejemplo ITIL, CobIT, CMM, ISO 20000, ISO 9001, entre otras.
-
Capacidad para el manejo y gestin de proyectos de tecnologas de informacin.
88

La OCCSTI, requiere de los siguientes recursos para su creacin:
6 puestos de trabajo condicionados con:
Computador con conexin a internet
Telfono fijo
Impresora
Act 11: Configuracin
de la OCCSTI.
Recursos de oficina consumibles (papel, lapiceros, lpices, grapadora, grapas,

resaltadores, e/o)
Los puesto ser distribuidos de la siguiente manera:
1 Jefe de Oficina de Control y Calidad de Servicios de TI
3 Ingeniero de la Calidad II
2 Ingeniero de la Calidad I
El equipo de la Oficina de Control y Calidad de Servicios de TI, debe estar capacitado y
de ser posible, certificado en lo siguiente:
Fase 4
Act 12: Formacin de

la OCCSTI.
ITIL
Diseo y Generacin de Catalogo de Servicios
Gobernabilidad y mejores practicas
CobIT
ISO 20000
ISO 27001
CMMI
PRINCE2
BSC.
Gestin de Continuidad de Tecnologa de Informacin
Act 13: Ejecucin del

piloto e incorporacin
de lecciones
aprendidas.
Semestralmente, la Oficina deber realizar un Informe de Cierre de actividades en

conformidad con los objetivos establecidos. Esto con el fin de puntualizar y evaluar los
resultados, definir las prximas acciones y el nuevo plan de mejoras para el siguiente
semestre.
Act 14: Despliegue de

la OCCSTI a lo largo y
ancho de la
organizacin.
Esto depender en su gran medida del plan de comunicacin y de las mejoras que se
podrn visualizar a corto y mediano plazo en los servicios mientras se van aplicando.
Sin embargo, es importante considerar la oficializacin de la Oficina ante las dems,
como unidad de apoyo a la GTO y por tal la necesidad de brindar toda la colaboracin y
apoyo posible a la misma cuando lo solicite.
89
Objetivo 4: Plan de comunicacin y entrenamiento del personal de la Oficina.

Herramientas utilizadas para elaborar el plan:
Gua de Direccin de Proyectos (PMBOK)
Gestin de las Comunicaciones de la OCCSTI
1. Identificar el equipo de la OCCSTI
Como se ha indicado anteriormente la OCCSTI, nace de una iniciativa del actual

equipo de la OCCS y este ser el que ejecute este proyecto en sus diferentes fases.
Por ello el quipo que conformar la oficina inicialmente es:
Un (1) Jefe de la Oficina de Control y Calidad de Sistemas
Dos (2) Ingeniero II
Dos (2) Ingeniero I
2. Planificar las Comunicaciones de equipo de la OCCSTI
El personal de la OCCSTI realizar su comunicacin interna a travs de correo

electrnico, notificaciones dentro de los tickets (solicitudes) que reciba la Oficina en
el SAGT, reuniones constantes de seguimiento y reportes mensuales del estado de
los objetivos de desempeo.
90
Plan de Formacin y Capacitacin del equipo de la OCCSTI
El presente plan pretende cerrar las brechas que existen entre los actuales
perfiles del equipo de la Oficina de Control y Calidad de Sistema (OCCS) y los
perfiles definidos como requeridos para la formacin de la OCCSTI.
Tabla 28: Estrategias para el cierre de brechas entre los perfiles OCCS y OCCSTI
Perfiles OCCS
Perfiles OCCSTI
Jefe de OCCS
Jefe OCCSTI
Licenciado
Computacin
Ms de 15 aos de
experiencia en el rea.
Diplomado
Planificacin
Estratgicas
Estrategias
en
Requisitos
mnimos
(alternativas):
-
en
para
el
cargo
Licenciado o Ingeniero en Computacin,

Informtica, Sistemas o carrera afn,
especializacin o maestra en el rea ms
cinco (5) aos de experiencia en rea.
4 aos como Jefe de

la OCCS
Ingeniero II
Estudios a nivel superior (diplomados,

especializacin, maestras, e/o).
Cursos, certificaciones en el rea de

Calidad, estndares, mejores prcticas
como por ejemplo ITIL, CobIT, CMM, ISO
20000, ISO 9001, entre otros..
Cursos sobre administracin de proyectos.
Ingeniero de la Calidad II
Ingeniero
Informtica
en
Magster en Sistemas
de Informacin
Ms de 5 aos de
experiencia en el rea
Requisitos
mnimos
(alternativas):
-
para
el
cargo

tres (3) aos de experiencia en el rea.
-

especializacin, maestras, entre otros).
20000, ISO 9001, entre otros.
Cursos sobre las reas de

Calidad, mejores prcticas. (ITIL,
CobIT, CMM, ISO 20000, ISO
9001)
Deseable certificacin ITIL V3 (al
menos).
Otra capacitaciones de inters:
Manejo
de
los
organizacionales.
cambios
Gestin de proyectos
Mejoramiento
Continuo
de

9001)
Deseable certificacin ITIL V3 (al
menos).
Manejo
de
los
organizacionales.
cambios
Gestin de proyectos
Mejoramiento
Continuo
de
91
Continuacin Tabla 28: Estrategias para el cierre de brechas entre los perfiles OCCS y OCCSTI
Ingeniero II
Ingeniero de la Calidad II
Ingeniero
Informtica
en
Certificada ITIL V3.
4 aos de experiencia
en el rea.
Actualmente opta para

ser
Magster
en
Sistemas de la Calidad

tres (3) aos de experiencia en el rea.
Impulsar su certificacin de otras

prcticas y niveles superiores de
ITIL.
Requisitos
mnimos
(alternativas):
-
Ingeniero I
cargo

9001)
para
el
-

especializacin, maestras, entre otros).

Ingeniero de la Calidad I
Ingeniero
Informtica
en
en el rea.
Requisitos
mnimos
(alternativas):
-
para
el
cargo

Informtica, Sistemas o carrera afn, ms
-
Ingeniero I

Ingeniero de la Calidad I
Ingeniero
Informtica
en
en el rea.
Requisitos
mnimos
(alternativas):
-
para
el
cargo

Informtica, Sistemas o carrera afn, ms
-

Manejo
de
los
organizacionales.
cambios
Gestin de proyectos
Mejoramiento
Continuo
de

9001)
Manejo
de
los
organizacionales.
cambios
Gestin de proyectos
Mejoramiento
Continuo
de

9001)
Manejo
de
los
organizacionales.
cambios
Gestin de proyectos
Mejoramiento
Continuo
de
La OCCS posee buenos perfiles en su personal para abordar el reto de la

creacin de la OCCSTI, sin embargo requiere un Ingeniero II para completar su
equipo y capacitar y certificar de ser posible al resto del personal.
92
CAPTULO VI ANLISIS DE RESULTADOS
En el presente captulo se dar respuesta al objetivo general de la investigacin

que es desarrollar una oficina de control y calidad de los servicios de tecnologas de
informacin para el Centro Nacional de Tecnologa de Informacin.
Para iniciar el anlisis se considerar lo expuesto por (Rami 1999) las
Administraciones pblicas son organizaciones a las que corresponde, como es bien
conocido, satisfacer los intereses generales de sus respectivas comunidades.
Cualquier Administracin pblica es una organizacin pero tambin las entidades que
forman parte de la misma, sean stas formalmente independientes (agencias,
organismos autnomos o empresas pblicas) o no (departamentos centrales) pueden
considerarse organizaciones a efectos analticos. Todo ello con independencia de
que su entorno est configurado por otras unidades administrativas y que sus
objetivos y decisiones estn condicionados por los criterios de instancias superiores.
Basado en esta afirmacin, a lo obtenido en el captulo anterior y apoyado con
los antecedes de la investigacin se presentar como anlisis de los resultados lo
siguiente:
Anlisis de los tres mbitos de la Organizacin Pblica
Una organizacin pblica se articula en tres grandes mbitos:
Figura 17: Los tres mbitos de las organizaciones pblicas

Fuente: (Rami 1999)
93
Tabla 29: Los mbitos de la Organizaciones Pblicas desde la perspectiva de la OCCSTI
mbitos Organizacionales
mbito
sociotcnico:
agrupa
Perspectiva OCCSTI
todos
los
Los objetivos y la estructura del CNTI se encuentran
elementos clsicos que posee cualquier organizacin y
establecidos en el Captulo IV Marco Organizacional, y
que desde hace ms de tres dcadas han suscitado el
en funcin de ellos es que se han definido la misin,
inters de los analistas organizativos. El entorno, los
visin y valores de la nueva Oficina. Con relacin a los
objetivos, las estructuras, los recursos financieros y
recursos financieros y materiales como ente pblico
materiales y los procesos administrativos se configuran
que tiene por naturaleza regirse por un Plan Operativo
como un conjunto de elementos diferenciados que
Anual (POA) hace que las acciones del proyecto de la
pueden ser analizados con unos conceptos y unos
oficina deban alinearse a la planificacin y para
instrumentos tcnicos muy bien estructurados.
cualquier gestin de los mismos se deba respetar los

procesos administrativos descritos en los manuales (ej.
Aprobacin de Punto de Cuenta para la ejecucin
presupuestaria).
mbito
poltico-cultural:
forma
Al visualizar el Organigrama del CNTI, se pueden
novedosa de analizar las organizaciones pblicas
identificar cuatro (4) gerencias sustantivas (G. Atencin
como realidades polticas donde diversos actores
al Estado, G. Tecnologa y Operaciones, G. de
tienen sus propios objetivos que intentan alcanzar
Proyectos, G. de Sustentabilidad de la Tecnologas de
mediante estrategias que disean en funcin de su
Informacin), estas gerencias conjunto con las de
capacidad de control de los recursos y de su influencia
apoyo, son las que deben decantar los lineamientos
en los procesos de toma de decisiones. Actores
estratgico y convertirlos en objetivos de gerencia.
intraorganizativos (unidades, grupos e individuos) que
Particularmente la GTO, es la responsable de las
tienen objetivos muy diversos y que luchan por
tecnologas y la operatividad de la Organizacin en
dominar espacios compartidos generndose lgicas de
materia de plataforma tecnolgica, y asumiendo este
conflicto. Adems, las organizaciones agrupan unos
alcance la OCCSSTI, deber velar por la mejor
parmetros culturales especficos que representan
prestacin de los servicios que brinda la gerencia. Sin
unos
perceptibles
embargo, es importa considera lo que mbito poltico-
(costumbres, rituales, smbolos, etc.) pero difciles de
cultural refleja, ya que la interaccin con las otras
definir (mitos, valores e ideologa) que facilitan la
gerencias, por la misma individualizacin de objetivos
articulacin y cohesin de los distintos miembros
y responsabilidades, se ven enfrentadas por lograr su
individuales y colectivos de una organizacin.
cometidos, sin comprender que la calidad en la
mecanismos
representa
claramente
una
prestacin de los servicios del negocio afecta a todos

por igual en nuestro desempeo. Es por esta razn
que la OCCSTI apostar a nivel organizacional por la
gestin en funcin de los servicios y no en funcin de
objetivos y metas.
94
Continuacin Tabla 29: Los mbitos de la Organizaciones Pblicas desde la perspectiva de la OCCSTI
mbitos Organizacionales
Perspectiva OCCSTI
mbito de control y mejora: las organizaciones
La OCCSTI, es el reflejo de los que abordan el mbito
controlan sus elementos, sus procesos y actuaciones,
de control y mejora Las organizaciones pblicas estn
revisan si
las dinmicas atienden a todo lo que
inmersas en una constante transformacin en su
previamente se ha decidido y programado. Para ello
intento de adecuar sus realidades internas a las
se disean sistemas de informacin y control que
nuevas exigencias de sus entornos. Totalmente cierto
facilitan el diagnstico continuo de los elementos
la OCCSTI viene a apoyar todo ese proceso de
organizativos y, en caso necesario, se impulsan
transformacin
lgicas de cambio y de mejora organizativa. Las
prcticas y encaminarse a una gestin por servicios, a
organizaciones pblicas estn inmersas en una
aumentar la calidad de su prestacin y apoyar a todas
constante transformacin en su intento de adecuar sus
las reas que deseen unirse a la iniciativa.
en
miras
de
incorporar
mejores
realidades internas a las nuevas exigencias de sus

entornos.
95
Planificacin e implementacin de la OCCSTI

Tabla 30: Planificacin e implementacin de la OCCSTI
PLANIFICACIN E IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN DE SERVICIOS

1.
Planificacin de la gestin del servicio (Planificar)

Objetivo: Planificar la implementacin y prestacin de la gestin del servicio.
1.1. Alcance de la gestin de servicios
Este plan esta suscrito a los servicios que presta actualmente el CNTI, especficamente los que
tienen relacin con la Gerencia de Tecnologa y Operaciones, de acuerdo con la clasificacin de
los servicios, la gestin ser expuesta de forma genrica para cada tipo de servicio.
Servicios de Negocio: Son todos los que la institucin ofrece a la Administracin Pblica,
Desarrolladores, Unidades Productivas, Comunidades y Usuarios en general.
Servicios Transversales: Son aquellos que se ofrecen a todos los trabajadores del CNTI
que le facilitan y apoyan las labores del da a da.
Servicios Tcnicos: Son aquellos que soportan tanto a los servicios de negocio como a los
servicios transversales.
1.2. Objetivos y requisitos que se tienen que alcanzar para la gestin de servicio
Objetivo general: Brindar servicios de calidad tanto a los clientes (cualquier institucin de la
Administracin Pblica, Desarrolladores, Unidades Productivas, Comunidades y Usuarios en
general) como usuario internos (empleados) del CNTI de forma oportuna y confiable permitiendo
as el desarrollo adecuado de sus actividades.
Objetivos especficos:
Especificar claramente los servicios que presta actualmente el CNTI, es decir, realizar seguimiento
del Catlogo de Servicios del CNTI, para la identificacin de modificaciones o mejoras.
Identificar los responsables para cada uno de los procesos que requiere la gestin de servicios
(recordemos que la ISO 20000 enmarca slo 13 de los 25 procesos que plantea ITIL en un 5
macro-procesos). Para el caso de estudio se abordarn segn exigencias y experiencias de la
organizacin seis (6) procesos de ITIL que estn siendo adoptados para la gestin de servicios.
Monitorear tanto servicios como procesos de gestin. Es este plan se especificarn las
orientaciones para seguimiento y control de los servicios de acuerdo a su clasificacin y de los 6
procesos abordados por la organizacin.
Generar canales de comunicacin de los respectivos resultados del seguimiento de los servicios y
procesos.
1.3. Procesos a ejecutar para la gestin de servicios

De acuerdo a lo expresado anteriormente, el CNTI ya ha iniciado su proceso de gestin de
servicios y con apoyo de asesores y personal capacitado, ha decidido seguir las mejores prcticas
presentadas en ITIL y ha seleccionado 6 procesos que considera neurlgicos para este proceso de
adopcin de prcticas. Entre los cuales se encuentran:
Peticin de Servicios de TI
Gestin de Activos y Configuracin del Servicio
Gestin de Entregas y Despliegues
Gestin de Cambios
Gestin de Incidentes
Gestin de Problemas
96
Continuacin Tabla 30: Planificacin e implementacin de la OCCSTI
1.4. Roles y responsabilidades de la direccin

Al visualizar el organigrama del CNTI (Figura 11 Pgina 59), se puede observar que la Oficina
de Control y Calidad de Sistemas se ubica como unidad de apoyo a la gerencia, esto ocurre
actualmente la Gerencia a colocado en manos de la Oficina de Control y Calidad de Sistemas, la
responsabilidad de indicar los lineamientos para todo este proceso de adopcin de mejores
prcticas y ha autorizado la propuesta de asignar los responsables o dueos de los 6 procesos de
gestin de servicios de la siguiente manera:
PROCESOS DE GESTIN DE SERVICIOS
DUEO DEL PROCESO
Jefe de la Oficina de Centro Integrado de Atencin
Jefe de Oficina de Servicios y Soporte Tcnico
Jefe de Oficina de Desarrollo de Sistemas
Gestin de Cambios
Jefe de la Oficina de Seguridad de la Informacin
Gestin de Problemas
Jefe de Oficina de Evaluacin Tecnolgica
1.5. Interfaces de los procesos de gestin de servicios

Todo los procesos de gestin de servicios sern administrados por las respectivas oficinas
indicadas en la tabla anterior, y ser apoyado por el Sistema de Atencin y Gestin de Ticket
(SAGT), el cul provee de una interaccin con los clientes/usuarios a travs del correo electrnico
y una interfaz de usuario final sencilla, que permite el registro y el seguimiento de las
solicitudes/incidencias. Y adems se plantea configurar otros mdulos de la herramienta para
apoyar la gestin de cambios, problemas y activos de la configuracin.
2.
Implementacin de la gestin del servicio y la provisin del servicio (Hacer)

Objetivo: Implementar los objetivos y el plan de gestin del servicio.
Para abordar la implementacin de la gestin y provisin del servicio, cada oficina responsable de
cada proceso, de velar por lo siguiente:
Asignacin de presupuesto y fondos destinados a la capacitacin y asesora al personal.
Asignacin de roles y responsabilidades.
Planificacin y asignacin de actividades.
Documentacin y mantenimiento de las polticas, planes, procedimientos y definiciones para cada
proceso.
Identificacin y la gestin riesgos para el servicio.
Coordinacin de equipos o grupos de trabajo (incluyendo usuarios y personal de operaciones)
Informar el progreso de las actividades
97
Continuacin Tabla 30: Planificacin e implementacin de la OCCSTI
3.
Monitorizacin, medicin y revisin (Verificar)

Objetivo: Monitorizar, medir y revisar que se alcanzan los objetivos de la gestin del servicio y del plan.
Los responsables de los servicios deben planificar e implementar la monitorizacin, medicin, el
anlisis y la revisin de los servicios, los procesos de gestin y los sistemas asociados. Entre los
elementos que se deben monitorizar se encuentran:
Los objetivos definidos.
La satisfaccin de los clientes.
Las no conformidades presentadas en la evaluacin de los procesos.
Estadsticas por servicio (n de solicitudes recibidas y atendidas efectivamente, n de incidentes, n de
problemas presentados, entre otros).
Actualizacin de el SAGT (Catlogo de Servicios, Base de Conocimientos, nuevos mdulos de gestin)
Estos resultados debern ser analizados y servirn como entrada al Plan de Mejora del Servicio.
4.
Mejora Continua (Actuar)

Objetivo: Mejorar la eficacia y la eficiencia de la provisin de los servicios
Polticas en la prestacin de los servicios
Los responsables e involucrados en las gestin de servicios, debern asumir y respetar las
indicaciones realizadas por la Oficina de Control y Calidad de Servicios de TI. Teniendo en cuenta que
esta ser considerada como una unidad de apoyo para la Gerencia.
Los responsables de los servicios debern reconocer que siempre que exista la posibilidad de
conseguir que la provisin del servicio sea ms eficaz y ms eficiente. Deber gestionar y hacer pblica
una poltica de la calidad y mejora del servicio.
Todos aquellos involucrados en la prestacin de los servicios, deben ser conscientes de la poltica de la
calidad y mejora del servicio y trabajar en funcin de su consecucin.
Todos aquellos involucrados en la prestacin de los servicios deben respetar y se coparticipes en la
ejecucin de los procesos de gestin de servicios.
La Oficina de Control y Calidad de Servicios de TI, ser la encarga de coordinar las estrategias de
gestin de los servicios y deber intervenir a la hora de tratar cuestiones que afecten a la calidad del
servicio y a los requisitos del cliente.
Plan de Mejora del Servicio
Los responsables de los servicios, debern adoptar un enfoque metdico y coordinado para cumplir
con los requisitos de la poltica desde su propia perspectiva y desde la perspectiva del cliente.
Antes de registrar un plan de mejora del servicio, se debes establecer los niveles de atencin y la
calidad de los servicios como lnea base de referencia sobre la que se pueda comparar las mejoras
reales. Para evaluar la eficacia del cambio se debera comprar la mejora real con la mejora prevista.
Los requisitos de mejora pueden provenir desde cualquier proceso de gestin. Se sugiere motivar al
personal involucrado a proponer mejoras al servicio. Esto puede abordarse utilizando esquemas de
sugerencias (a travs del SAGT), crculos de la calidad, grupos de usuarios y reuniones entre oficinas.
Los objetivos formulados en el plan deben ser medibles y estar vinculados con los objetivos
estratgicos.
98
Mecanismos de seguimiento y control del desempeo de las oficinas

involucradas
En el establecimiento de los mecanismos de seguimiento y control del

desempeo de las oficinas de TI, se considera lo expuesto por (Cruz 2001) en su
Tesis Doctoral sobre la Teora de Recursos y Capacidades, la cual constituye una
nueva lnea de investigacin de los orgenes intrnsecos de las ventajas competitivas
de la empresa. Esta teora enfatiza la importancia de los recursos y capacidades
internos de la empresa, pero en el contexto del entorno competitivo. De esta forma,
las empresas que emplean sus fuerzas internas para explotar las oportunidades del
entorno y neutralizar las amenazas, mientras evitan los puntos dbiles, son ms
propensas a obtener ventajas competitivas que otras empresas que no lo hacen.
Haciendo referencia al anlisis de la matriz DOFA (Tabla 17 Pgina 67) se
identifican como aspecto a neutralizar la amenaza de que la OCSSTI no consiga el
apoyo y la credibilidad de la iniciativa por parte del personal de TI, por ello se deber
planificar las acciones considerando obtener logros o metas a corto plazo de forma
que el personal que an no se siente convencido de que organizar el trabajo puede
ser enriquecedor para todos, comprenda que si se puede, que si funciona y adems
puede mejorar su calidad de vida laboral.
Qu plantea como recomendacin la OCCSTI a la Gerencia, formular objetivos de
evaluacin del desempeo por oficina y que a su vez decanten en el personal que
labora en ellas, con el fin de que se sientan identificados y reflejados en el proyecto.
Adems el sistema de evaluacin del desempeo es realizado semestralmente con
dos seguimientos que permiten llevar un control de los mismos, y ofrece al empleado
una bonificacin al culminar el semestre en funcin de los resultados obtenidos.
99
Planificacin de la comunicacin de la OCCSTI con las oficinas involucradas
1. Identificar a los Interesados
Debido a las exigencias de la Gerencia, la Oficina se centrar en su primera

momento en los primeros seis (6) procesos de gestin de servicios TI basado en ITIL
(Gestin de solicitudes, incidentes, cambios, configuraciones, problemas y entrega y
despliegue). Para ello se identificarn los responsables por proceso considerando
sus funciones y atribuciones. Si se observa el Organigrama del CNTI en el Captulo
IV (Pgina 56), se pueden identificar cinco (5) oficinas adems de la OCCS a las
cuales se plantea asignarle la responsabilidad de un proceso. Sin embargo, se debe
considerar que la Oficina de Centro Integrado de Atencin ya funciona como la Mesa
de Ayuda del CNTI y por tanto tiene su rol ya establecido dentro de la estructura
organizacional. En la siguiente figura se expone mejor lo anteriormente mencionado:
Figura 18: Alcance de la OCSSTI
Siguiendo esta distribucin se plantea en la siguiente tabla con los procesos de

gestin de servicios de TI con sus respectivos dueos o responsables:
100
Tabla 30: Procesos de gestin de servicios de TI y sus dueos
PROCESOS DE GESTIN DE SERVICIOS
DUEO DEL PROCESO
Jefe de Oficina de Servicios y Soporte Tcnico
Jefe de Oficina de Desarrollo de Sistemas
Gestin de Cambios
Jefe de la Oficina de Seguridad de la Informacin
Gestin de Problemas
Jefe de Oficina de Evaluacin Tecnolgica
2. Planificar las Comunicaciones
La OCCSTI utilizar los medios de comunicacin e informacin que provee la

Oficina de Relaciones Institucionales, entre los cuales se encuentran:
Conversatorios semanales.
Lista de correo CNTITodos
Protectores de pantalla
Boletines informativos
Material POP.
3. Gestionar las Expectativas de los Interesados
Actualmente los interesados, presenta grande expectativas por la iniciativa

planteada. Sin embargo, como estrategia para abordar las expectativas, se plantea
establecer objetivos de desempeo que puedan lograse en un semestre como se
presenta en la seccin Mecanismos de seguimiento y control del desempeo de las
oficinas involucradas (Pgina 100).
101
4. Informar el Desempeo
Semestralmente el personal de todas las oficinas es evaluado en base a los

objetivos de desempeo que se han establecido al inicio del mismo. Los resultados
de los seguimientos y de la evaluacin de los objetivos ser la principal fuente para
informar el desempeo de la oficina y del proyecto.
A travs de este captulo se puede considerar que se le da un cierre al

anlisis, definicin y desarrollo de los planos, desde el punto de vista interno
(Captulo V Pgina 63) y desde del entorno de la oficina (Capitulo VI Pgina 94)
para su creacin y concepcin dentro de la Gerencia de Tecnologa y Operaciones.
Se espera en el prximo captulo de Conclusiones y Recomendaciones, puntualizar
las lecciones aprendidas a lo largo del estudio.
102
CAPTULO VII - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En la industria de las TI existen muchas metodologas para definir y disear

procesos, disear indicadores de gestin, y buenas prcticas de TI, sin embargo esto
debe ser tratado, configurado y adaptado bajo los distintos escenarios que presentan
las organizaciones. El caso particular del CNTI, ente de la administracin pblica
que responde a unos lineamientos establecidos por el Ministerio de Ciencia y
Tecnologa, se plantea la necesidad de dar respuesta al cmo potenciar las
tecnologas de informacin libres en el Estado, un lineamiento bastante retador para
los que all laboran, pero no imposible.
Gracias al presente estudio se pueden
visualizar los inicios de dicha potenciacin de las TIL desde el interior de la

organizacin, pues se cree fielmente que las prcticas, metodologas, mtodos, entre
otros, primero deben ser aplicadas en casa para luego ser impulsadas y
desplegadas a los dems entes e instituciones del Estado.
Conclusiones
Es importante sealar que las mejores prcticas de TI, ayudan a la

organizacin a adaptarse a procesos estandarizados alienados con el
negocio, permitiendo mejorar la calidad y los tiempos de respuesta de los
servicios y aumentar la satisfaccin de los clientes.
El entorno organizacional del CNTI, esta consiente de la existencia de

mejores prcticas de TI y apoyan su aplicacin. Sin embargo, existen
muchas brechas en los conocimientos, resistencia a los cambios, ansias
de la alta gerencia por ver resultados y bajos recursos para conseguir
abordar un proyecto que impacte sobre todo esto.
Al
definir
objetivos
estratgicos,
indicadores
mecanismo
de
seguimiento y control, podemos orientar las fuerzas y saber hacia donde

ir, qu hacer y qu efecto se causar a la organizacin. El cuadro de
mando integral formulado es una de las herramientas ms adecuadas
para llevar todo esto.
103
La OCSTI puede estructurarse, organizarse y establecerse, pero ella por

si sola no da mucho valor a la organizacin, ella requiere de todo el
apoyo y el mayor compromiso de la alta gerencia y las oficinas
involucradas en la TI para lograr su cometido.
Planificar en funcin de pequeos logros, pequeos pasos que den

indicativo de que las estrategias planteadas estn dado resultados,
puede ser la respuesta para disminuir la resistencia a los cambio y dar
respuestas a la alta gerencia.
Recomendaciones
La Oficina de Control y Calidad de Servicios de TI debe fortalecer las TI

del CNTI e impulsar la adopcin de buenas prcticas y empoderar a las
reas involucradas en la bsqueda, aplicacin y tal vez futura replicacin
de sus conocimientos dentro y fuera del CNTI.
La OCCSTI, no pretender ser un rector, auditor o fiscal en todo este

proceso de adopcin de buenas prcticas, slo deber ser el impulsor, el
rea de apoyo y por supuesto en los inicios del proyecto establecerse
como coordinador de actividades y estrategias, con el nico fin de
mejorar la calidad de vida laboral del personal de TI.
Buscar recursos financieros, que permitan apalancar el proyecto y

realizar la contratacin del personal que requiere la OCSSTI, abordar el
plan de formacin y cierre de brechas, entre otras.
Orientar a la alta gerencia a realizar una gestin por servicios y procesos

y no por objetivos individuales de gerencia, se debe recordar que los
resultados obtenidos son la imagen de la organizacin y si ella se debe a
los servicios lo ms idneo es deberse a ellos y trabajar en funcin de su
mejor prestacin.
Establecer los mecanismos de seguimiento y control recomendados, ya

que los objetivos de desempeo del personal operativo, aunque son
individuales, debern ser definidos en funcin de la mejora de los
104
servicios y procesos, permitiendo medir la operatividad de las actividades

y tareas que se definan.
Comunicar todas las estrategias, logros y actividades a todo el personal

de la organizacin, con el fin de mantenerlo identificado con la
organizacin y con cierto grado de pertenencia en lo que se este
realizando.
105
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Acevedo, Diofante. Generacin de Indicadores de Gestin y Resultados:

Instrumentos y tcnicas. 2008.
Babbie, Earl. Fundamentos de la investigacin social. 2000.
Baskerville, Richard. Investigating Information Systems with Action Research.
Communications of the Association for Information Systems. 1999.
Bastidas, Eunice, y Vicent Ripoll. Una aproximacin a las implicaciones del
cuadro de mando integral en las organizaciones del sector publico. 2003.
Bon, Jan van. Fundamentos de Gestin de Servicios TI: basado en ITIL V3.
2008a.
. ISO/IEC 20000 - Una introduccin. 2008b.
. ISO/IEC 20000, gua de bolsillo. 2006.
Bourne, Mike, y Pippa Bourne. Cuadro de mando integral - En una semana.
2002.
Colmenares, Oscar, y Jos Saavedra. Aproximacin terica de los modelos
conceptuales de la calidad del servicio. 2007.
Cruz, Sonia. Relacin entre el enfoque de gestin de la calidad y el desempeo
organizativo. Una aproximacin desde la perspectiva basada en los recursos. 2001.
Feirer, Aldo. Nuevos Paradigmas Tecnolgicos y Desarrollo Sostenible:
Perspectiva Latinoamericana. 2000.
Fernndez, Alberto. El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la
estrategia. Revista de Antiguos Alumnos - IESE, 2004.
Fernndez, Carlos. Comportamientos Estratgicos. 2004.
Fernndez,
Miguel.
Propuesta
de
indicadores
del
proceso
de
enseanza/aprendizaje en la formacin profesional en un contexto de gestin de

calidad total. 2005.
Fountain, Jane, Raquel GalindoDorado, y Jeffrey Rothschild. Oficina de
Armonizacin del Mercado Interior:. 2010.
Galgano, Alberto. Los 7 instrumentos de la Calidad Total. 2002.
Gmez, Marcelo M. Introduccin a la metodologa de la invertigacin cientfica.
106
2006.
Juran, Joseph. Juran y la Planificacin de la Calidad. 1990.
Len, Ivn Hurtado, y Josefina Toro Garrido. Paradigmas y mtodos de
investigacin en tiempos de cambio. 2007.
Martnez, Boris. El camino hacia la ISO 20000. 2010.
Muiz, Lus. Gua prctica para mejorar un Plan de Negocio. 2010.
Namakforoosh, Mohammad Naghi. Metodologa de la investigacin. 2005.
Navajas, Joaqun. De la calidad de vida laboral a la gestin de la calidad. Una
aproximacin psicosocial a la calidad como prctica de sujecin y dominacin. 2003.
Orta, Elerta, Mercedes Ruiz, y Miguel Toro. Aplicacin de las Tcnicas de
Modelado y Simulacin en la Gestin de Servicios TI. 2009.
Peraza, Ldice, Reinaldo Martnez, y Pilar Rodrguez. Implementacin de un
Modelo de autoevaluacin para determinar la orientacin y desarrollo de los procesos
y del Sistema de Gestin de la Calidad. 2010.
Prez, Jos. Estratgia gestin y habilidades directivas. 1997.
PMI, Project Management Institute Inc. Gua de los Fundamentos para la
Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) - Cuarta edicin. 2008.
Quevedo, Ana. Implementacin de una metodologa de procesos para la mejora
de TI en una empresa. 2009.
RAE, Real Academia Espaola. Diccionario de la Real Academia Espaola.
2001.
Rami, Carles. Teora de la Organizacin y Administracin Pblica. 1999.
Rodrgues, Ivete, Roberto Sbragia, y Fabio Gonsalez. Oficina de Gerencia de
Proyectos: Teora y prctica. Espacios, 2002.
Rojas, Mauricio. Propuesta de un plan de control estratgico aplicando la
metodologa del cuadro de mando integral para la empresa Multicines S.A. 2010.
Tena, Antonio, y Rodolfo Rivas-Torres. Manual de Investigacin Documental.
2007.
Zuani, Dr. Elio De, Dr. Leopoldo Laborda, y Dr. Jos Rodrguez de Rivera.
Investigacin
Accin.
Febrero
de
2006.
http://sunwc.cepade.es/~jrivera/org_temas/metodos/metod_investigar/action_researc
107
h.htm (ltimo acceso: 19 de Julio de 2011).

CNTI (2011). Centro Nacional de Tecnologas de Informacin, de
http://www.cnti.gob.ve/
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela de Marzo 2000, de
http://www.cnti.gob.ve/images/stories/documentos_pdf/Marco_legal/constitucion_rbv_enmien
da.pdf
Ley Orgnica de la Administracin Pblica de Julio 2008, de
http://www.cnti.gob.ve/images/stories/documentos_pdf/loap.pdf
Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin de Diciembre 2010, de
http://www.cnti.gob.ve/images/stories/documentos_pdf/ley_ciencia_tec.pdf
Ley del Sistema Venezolano para la Calidad de Octubre 2002
http://legal.com.ve/leyes/C205.pdf
Ley Sobre Simplificacin de Trmites Administrativos de Julio de 2008, de
http://www.cnti.gob.ve/images/stories/documentos_pdf/Marco_legal/stad.pdf.
Ley Especial contra los Delitos Informticos de Septiembre de 2001, de
http://www.cnti.gob.ve/images/stories/documentos_pdf/Marco_legal/10lecdi.pdf
Plan Nacional de Telecomunicaciones, Informtica y Servicios Postales 2007-2013, de
http://www.cnti.gob.ve/images/stories/documentos_pdf/pntiysp-2007-2013-final.pdf
108
ANEXOS
Anexo 1: Cdigo de tica del Colegio de Ingenieros de Venezuela

Se considera contrario a la tica e incompatible con el digno ejercicio de la
profesin, para un miembro del Colegio de Ingenieros de Venezuela (1996):
1.
Actuar en cualquier forma que tienda a menoscabar el honor, la responsabilidad

y aquellas virtudes de honestidad, integridad y veracidad que deben servir de
base a un ejercicio cabal de la profesin. (Virtudes)
2.
Violar o permitir que se violen las leyes, ordenanzas y reglamentaciones

relacionadas con el cabal ejercicio profesional. (Ilegalidad)
3.
Descuidar el mantenimiento y mejora de sus conocimientos tcnicos,

desmereciendo as la confianza que al ejercicio profesional concede la
sociedad. (Conocimiento)
4.
Ofrecerse para el desempeo de especialidades y funciones para las cuales no

tengan capacidad, preparacin y experiencia razonables. (Seriedad)
5.
Dispensar, por amistad, conveniencia o coaccin, el cumplimiento de

disposiciones obligatorias, cuando la misin de su cargo sea de hacerlas
respetar y cumplir. (Dispensa)
6.
Ofrecer, solicitar o prestar servicios profesionales por remuneraciones inferiores

a las establecidas como mnimas, por el Colegio de Ingenieros de Venezuela.
(Remuneracin)
7.
Elaborar proyectos o preparar informes, con negligencia o ligereza manifiestas,

o con criterio indebidamente optimista. (Proyectos)
8.
Firmar inconsultamente planos elaborados por otros y hacerse responsable de

proyectos o trabajos que no estn bajo su inmediata direccin, revisin o
supervisin. (Firma)
9.
Encargase de obras, sin que se hayan efectuado todos lo estudios tcnicos

indispensables para su correcta ejecucin, o cuando para la realizacin de las
mismas se hayan sealado plazos incompatibles con la buena prctica
profesional. (Obras)
10. Concurrir deliberadamente o invitar, a licitaciones de Estudio y/o proyectos de

109
obras. (Licitaciones)
11. Ofrecer, dar o recibir comisiones o remuneraciones indebidas y, solicitar
influencias o usar de ellas para la obtencin u otorgamiento de trabajos
profesionales, o para crear situaciones de privilegio en su actuacin. (Influencia)
12. Usar de las ventajas inherentes a un cargo remunerado para competir con la
prctica independiente de otros profesionales. (Ventajas)
13. Atentar contra la reputacin o los legtimos intereses de otros profesionales, o
intentar atribuir injustificadamente la comisin de errores profesionales a otros
colegas. (Reputacin)
14. Adquirir intereses que, directa o indirectamente colidan con los de la empresa o
cliente que emplea sus servicios o encargarse sin conocimiento de los
interesados de trabajos en los cuales existan intereses antagnicos. (Intereses)
15. Contravenir deliberadamente a los principios de justicia y lealtad en sus
relaciones con clientes, personal subalterno y obreros, de manera especial, con
relacin a estos ltimos, en lo referente al mantenimiento de condiciones
equitativas de trabajo y a su justa participacin en las ganancias. (Justicia)
16. Intervenir directa o indirectamente en la destruccin de los recursos naturales u
omitir la accin correspondiente para evitar la produccin de hechos que
contribuyan al deterioro ambiental. (El ambiente)
17. Actuar en cualquier forma que permita o facilite la contratacin con
profesionales o empresas extranjeras, de estudios o proyectos, construccin,
inspeccin y supervisin de obras, cuando a juicio del Colegio de Ingenieros de
Venezuela, exista en Venezuela la capacidad para realizarlos. (Extranjeros)
18. Utilizar estudios, proyectos, planos, informes u otros documentos, que no sean
el dominio pblico, sin la autorizacin de sus autores y/o propietarios.
19. Revelar datos reservados de ndole tcnico, financiero o profesionales, as
como divulgar sin la debida autorizacin, procedimientos, procesos o
caractersticas de equipos protegidos por patentes o contratos que establezcan
las obligaciones de guardas de secreto profesional. As como utilizar
programas, discos, cintas u otros medios de informacin, que no sean de
dominio pblico, sin la debida autorizacin de sus autores y/o propietarios, o
110
utilizar sin autorizacin cdigos de acceso de otras personas, en provecho

propio. (Secreto)
20.
Someter a su cliente a su empleador a la aplicacin de materiales o mtodos

en experimentacin, sin su previo y total conocimiento y aprobacin o
recomendarle servicios no necesarios. (Experimentacin y servicios no
necesarios)
21. Hacer o permitir cualquier publicidad no institucional, dirigida a atraer al pblico

hacia la accin profesional, personal o participar en programas de televisin,
radio y otros medios de carcter divulgativo profesional, o que en cualquier
forma, atenten contra la dignidad y seriedad de la profesin. As como, valerse
de su posicin para proferir declaraciones en los medios o hacer propaganda de
materiales, equipos y tecnologas. (Publicidad)
22. Incumplir con lo dispuesto en las Normas de Actuacin Gremial del CIV.
(Actuacin Gremial)
111
Anexo 2: Imagen del Instrumento de Evaluacin de Procesos ITSM

El presente fragmento del instrumento comprende un conjunto de preguntas
con respecto a los procesos de Gestin de Servicios de TI que permiten identificar el
grado de madurez con respecto a las mejores prcticas, los instrumentos se pueden
obtener en su totalidad en la pgina de la ITSM.
112

Oficina

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Oficina

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

TRABAJO DE GRADO DE MAESTRA

Para optar al ttulo de

Caracas, 18 de Mayo de 2012

UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

TRABAJO DE GRADO DE MAESTRA

Para optar al ttulo de

Caracas, 18 de Mayo de 2012

APROBACIN DEL TUTOR

Por la presente hago constar que he ledo el Trabajo de Grado de Maestra

En la ciudad de Caracas, a los 18 das del mes de Mayo de 2012.

LISTA DE ACRNIMOS Y SIGLAS

UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

En el presente trabajo de grado de maestra se plante como objetivo principal el desarrollo

A mis compaeros de clases por compartir esta experiencia.

A todos mil gracias.

El ciclo Panificar-Hacer-Verificar-Actuar ........................................................ 26

3.7. Planificacin de la investigacin ................................................................ 54

Centro Nacional de Tecnologas de Informacin (CNTI) ............................ 55

1: rbol terminolgico en el que se muestra el desglose y los niveles de

1: Antecedentes y su relacin con la investigacin ................................................... 13

26: Procesos primarios y de apoyo del CNTI y su impacto en la OCCSTI ................ 82

Los servicios de tecnologas de informacin (TI) han tomado durante la historia un

especficamente la Gerencia de Tecnologa de Operaciones (GTO), quien es la

participacin. Para establecer el proyecto de la Oficina se tomaron como referencia

Captulo I: Planteamiento del problema, los objetivos, la justificacin y el

Captulo II: Marco terico, contiene los antecedentes de la investigacin,

Captulo III: Marco metodolgico de la investigacin.

Captulo IV: Marco organizacional, donde se resea la informacin del

Captulo V: Desarrollo, de la investigacin por cada objetivo especfico

Captulo VI: Anlisis de resultados en funcin del objetivo general

Captulo VII: Conclusiones y recomendaciones, finales del estudio.

Planteamiento del problema y delimitacin de la investigacin

A mediados del 2009 en el CNTI, se reorganizaron las Gerencias encargadas de

Oficina de Control y Calidad de Sistemas (OCCS)

Oficina de Desarrollo de Sistemas (ODS)

Oficina de Evaluacin Tecnolgica (OET)

Oficina de Automatizacin y Soporte Tcnico (OAST)

Oficina del Proyecto Canaima (OPC)

Dada la unificacin de las reas bajo la supervisin de una nica Gerencia, la

Cmo debera estructurarse u organizarse el personal que brinda el soporte de

Analizar el entorno organizacional del Centro Nacional de Tecnologa de

Establecer estrategias de accin para dar respuesta a las necesidades o

Formular el proyecto de la oficina de control y calidad de servicios de tecnologas

Disear el plan de comunicacin y entrenamiento del personal, para lograr su

Justificacin del proyecto

De acuerdo con (Feirer 2000) en su investigacin Nuevos Paradigmas

El alcance de la investigacin gira en torno al desarrollo de una Oficina de Control

Un anlisis del entorno organizacional, conformado principalmente por una

Las estrategias al disear un cuadro de mando integral de la organizacin, se

El proyecto de la OCCSTI orientado de acuerdo con la estructura de una

Un plan de comunicaciones y capacitacin, que permita abordar la

organizacin donde se realiz el estudio, ha solicitado que el mismo se base o

CAPTULO II - MARCO TERICO

Como antecedentes de la investigacin se presentarn las investigaciones y

gestin brillan en las organizaciones.

procesos actuales, aprovechando los beneficios de los procesos que ya dispone y

enfrentarse tambin con determinados comportamiento y pautas fuertemente

Tabla 1: Antecedentes y su relacin con la investigacin

Relacin con la investigacin

El efecto de los crculos en la gestin de

alguna, el siglo de la calidad: Para hacer efectiva esta

revolucin en todo el mundo, las economas requerirn varias

dcadas: todo el siglo XXI. Por eso, mientras el siglo XX ha