UNIVERSIDAD JOS CARLOS MARITEGUI

FACULTAD:
Ciencias Jurdicas Empresariales y
Pedaggicas

Contabilidad

ANALISIS DEL LIBRO EMPRESAS QUE SOBRESALEN

NOMBRE

SALOMENA APAZA QUIRO

JESUS YANQUI AQUINO
RENE VALDEZ LOPEZ

DOCENTE

Dr. ROBINSON ALMANZA

ASIGNATURA

PLANEAMIENTO ESTRATEGUICO

CICLO

MODALIDAD

SEMI PRESENCIAL

MOQUEGUA PER
2016

EMPRESAS QUE SOBRESALEN

Porque unas si pueden mejorar la rentabilidad
y otras no.

INDICE

RESUMEN. 04
ABSTRACT 05
KEYWORDS.. 06
MARCO TEORICO
CAPITULO I
LO BUENO ES ENEMIGO DE LO SOBRESALIENTE. . 08
CAPITULO II
LIDERAZGO DE NIVEL 5 11
CAPITULO III
PRIMERO QUIN, DESPUS QU.. 11
CAPITULO IV
AFRONTAR LOS HECHOS DESNUDOS
(Y NO PERDER LA FE).. 13
CAPITULO V
EL CONCEPTO DEL ERIZO 13
CAPITULO VI
UNA CULTURA DE DISCIPLINA. 16
CAPITULO VII
ACELERADORES DE TECNOLOGA 17
CAPITULO VIII
EL VOLANTE Y EL CICLO FATAL
ANLISIS DE LA INFORMACIN OBTENIDA EN EL MARCO TERICO. 18
CAPITULO IX
EL VOLANTE Y EL CICLO FATAL 21
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA

RESUMEN

Los que llevan las compaas de buenas a sobresalientes son, en general, erizos, impulsan
a sus empresas hacia lo que llamamos el concepto del erizo, hacer una sola cosa y muy
bien. Los que dirigen los otros tipos de compaas tienen a ser zorros que nunca alcanzan la
ventaja aclaratoria de dicho concepto, sino que son dispersos, difusos e incoherentes y al
final pierden la perspectiva y nunca logran su objetivo. Una cultura de disciplina: cuando
combinas una cultura de disciplina con una tica de emprendedor, obtienes la combinacin
mgica de unos resultados magnficos. Aceleradores de Tecnologa: las compaas que han
dado el salto piensan de forma diferente en el papel de la tecnologa. El disco y la espiral de
declive: lo ms probable es que aquellas que lanzan programas de cambio radicales y
reestructuraciones agresivas no consigan dar el salto.

Palabras Clave: Autodisciplina, Automotivacin

ABSTRACT

The leading companies from good to great are, in general, hedgehogs, drive their companies
toward what we call the concept of hedgehog, do one thing very well. Those who run other
types of companies tend to be foxes who never reach the clarification advantage of this
concept, but they are scattered, diffuse and incoherent and ultimately lose perspective and
never achieve their goal. A culture of discipline: when you combine a culture of discipline with
an ethic of entrepreneurship, you get the magical combination of superb results. Technology
Accelerators: companies that have made the leap think differently on the role of technology.
The disc and the spiral of decline: the most likely launch those programs of radical change
and not get aggressive restructuring leap.

Keywords: Self-discipline, Self-Motivation

KEYWORDS
CONCEPTO DE ERIZO:
La clave est en entender en que puede ser su organizacin la mejor del mundo y en que no
y no en que quiere ser la mejor del mundo. El concepto del erizo no es una meta ni una
estrategia o intencin: es una comprensin.
PREJUICIO:
Es la accin y efecto de prejuzgar (juzgar las cosas sin tener cabal conocimiento o antes del
tiempo oportuno.
IDEOLOGIA:
Conjunto de ideas y opiniones de una persona o grupo, especialmente en lo relacionado con
la organizacin poltica o social.
IMPULSO ACUMULADO:

Un impulso acumulado es la tendencia que mayormente los seres humanos experimentamos

aunque sea una vez en la vida y que implica el actuar movido por alguna emocin.

EMPRESAS QUE SOBRESALEN

Porque unas si pueden mejorar la rentabilidad y otras no.

MARCO TEORICO

CAPITULO I
LO BUENO ES ENEMIGO DE LO SOBRESALIENTE.

La gran mayora de las compaas nunca llegarn a ser grandes, justamente porque la gran
mayora es muy buena y se es su principal problema.
Algunas compaas siempre fueron grandes, nunca tuvieron que hacer transicin, estas
empresas siempre fueron buenas a diferencia de la minora de compaas. Segn el
comentario de Mechan sobre la pregunta Puede una compaa buena convertirse en una
gran compaa y, si es as, de qu manera? O es incurable la enfermedad de ser apenas
buena? se puede decir que si se puede pasar de lo bueno a lo grande, esto se debe a
variables ocultas que hacen que esto ocurra.
Existen compaas que han mantenido muy buenos resultados con un promedio acumulativo
de rendimiento de 6.9 veces superior al mercado general en los 15 aos que siguieron a la
transicin.
Ahora, Por qu las compaas sobresalientes tuvieron un xito mucho mayor con las
adquisiciones que hicieron, en especial con las ms costosas? El secreto est en que esas
grandes adquisiciones solo se hicieron despus de haber desarrollado un concepto de erizo
y cuando ya el volante haba adquirido un buen impulso. Lo que pasa es que usaron las
adquisiciones como aceleradoras.
La compaa General Electric (que muchos consideraban la mejor compaa dirigida en los
Estados Unidos a fines del siglo XX) super al mercado 2,8 veces en los 15 aos
transcurridos entre 1985 y 2000. Luego tenemos el caso de Walgreens, la cadena de
farmacias, que durante ms de 40 aos march ms o menos como todas las firmas
comunes y corrientes, es decir, siguiendo el mercado general. Luego, en 1975, sin saber
cmo ni por qu, empez a subir, y subir y subir... y sigui subiendo. Entre el 31 de
diciembre de 1975 y el 01 de enero del 2000, 1 dlar invertido en Walgreens super a 1 dlar
invertido en la superestrella de la tecnologa, Intel, por cerca de dos a uno, a la General
Electric por cerca, de 5 a 1, a Coca-Cola por casi 8 a 1 y al mercado general de acciones
(inclusive a las acciones NASDAQ a fines de 1999), como es posible que una empresa con
tan larga historia de no ser nada logre un sitial alto siendo una de las mejores organizadas
del mundo.

Este libro no trata sobre Walgreens ni ninguna otra empresa en particular, todo se reduce a
una interrogante Puede una buena compaa convertirse en una gran compaa?, en el
caso de que sea afirmativo de qu manera? y sobre nuestra busca de respuestas
universales y duraderas que se puedan aplicar en cualquier organizacin.
Esta investigacin de cinco aos nos dio innumerables ideas, muchas de ellas sorprendentes
y completamente contrarias a lo que vulgarmente se cree, pero una conclusin se destaca
sobre todas las dems:

creemos que casi cualquier

compaa

puede mejorar

sustancialmente su estatura y rendimiento, tal vez llegar a ser grande, si deliberadamente

aplica las ideas que se han descubierto.
Con frecuencia nos preguntan: Qu los motiv para emprender un proyecto de
investigacin tan grande? Es una buena pregunta. La repuesta bsica es: la curiosidad.
Nada encuentro ms emocionante que asumir un interrogante del cual, no conozco la
respuesta y emprender la bsqueda de sta. Es muy satisfactorio embarcarse, como los
exploradores Lewis y Clark, y marchar al interior de un continente diciendo: No sabemos lo
que vamos a encontrar, pero ya se lo diremos a ustedes al regreso. sta es la historia
abreviada de esta aventura de la curiosidad. Tenemos a las compaas sobresalientes, este
estudio y comparacin entre compaas puede concentrarse en una de las mejores con
grandes resultados sostenibles.
Es admirable como la compaa Coca Cola (Walgreens) super a Intel, lo que demuestra
que se puede pasar de lo bueno a lo sobresaliente en una situacin menos prometedora de
las grandes compaas.
Al respecto de estas compaas es preciso preguntarse que comparten entre s para ser
sostenibles y mantenerse como grandes compaas, ser que comparten las mismas
oportunidades y recursos anlogos en el momento de la transicin sobre todo con una buena
trayectoria de manejo
Segn un anlisis de 28 compaas en los ltimos 50 aos en los cuales la tecnologa,
liderazgo fueron dos puntos importantes, tambin el anlisis cualitativo y cuantitativo desde
la concentracin hasta la compensacin de ejecutivos, desde la estrategia comercial hasta la
cultura corporativa, los despidos y rotacin del personal por situaciones financieras ayud a
entender el proceso y manejo empresarial de lo bueno a lo sobresaliente.
Respecto a este anlisis y estudio realizado se tiene a los lderes que son grandes
celebridades y provienen de afuera de la compaa, en cuanto al factor remunerativo o
compensacin ejecutiva no respaldar para impulsar el rendimiento.

El hecho est en que no hay pruebas de que las grandes compaas dediquen su tiempo en
la planeacin de estrategias a largo plazo, dado que las buenas a grandes no se concentran
en qu hacer para llegar a ser grandes; se concentran igualmente en lo que no deben hacer
y en evitarlo, adems es cierto que la tecnologa puede acelerar la transformacin pero no
puede causarla, esto no tiene nada que ver con el proceso de lo bueno o sobresaliente en
otras palabras dos mediocridades grandes, unidas nunca hacen una gran compaa.
Es muy cierto que las compaas presten poca atencin al recurso humano para manejar el
cambio, no existe una motivacin adecuada, esto no es importante por lo tanto los problemas
de compromiso, conformidad, motivacin y cambio desaparecen.
En trminos generales las compaas que pasan de buenas a sobresalientes no estaban en
las grandes industrias, algunas estaban en psimas industrias.
Con respecto al liderazgo que busca convertir una compaa buena en sobresaliente, estos
lderes tienen una notable personalidad, estas personas aparecen en titulares de los
peridicos y se convierten en celebridades, una mezcla paradjica de humildad y voluntad
profesional.
Una estrategia que utilizaron estas grandes empresas industriales es que primero reunieron
individuos capaces, sacaron a los incapaces y redistribuyeron los puestos, solo entonces
pensaron adonde deberan dirigirse comprobando as que el viejo dicho de que la gente es
un activo importante, resulte equivocado esto quiere decir que no todos son capaces.
Una clave para permanecer siendo grande es no perder la fe y que se puede prevalecer al
final por grandes que sean las dificultades con disciplina para afrontar los hechos ms
difciles de la realidad corriente.
Hay algo muy importante de resaltar es el hecho de que conozcan el negocio y que lo hayan
practicado durante aos o tal vez dcadas no significa que sean el mejor del mundo para ello
deben contar con disciplina y cultura, el pensamiento disciplinario extingue toda burocracia
que pudiera existir, si a esto se le suma la tica de empresario nos dar como resultado un
mejor rendimiento.
Con respecto a la tecnologa aceleradora, las empresas que pasan de buenas a
sobresalientes, muchas la usen como medio primario, pero son pioneras en la aplicacin de
tecnologas cuidadosamente seleccionadas en otras palabras esto no demuestra grandeza
ni decadencia.
Las empresas que perduran se centran en un propsito que va ms all de ganar dinero
para ello es muy importante tener valores bsicos en combinacin con la dinmica clave
para preservar la base y estimular el proceso.
10

CAPITULO II
LIDERAZGO DE NIVEL 5

Citaremos a Darwin E. Smith fue nombrado director ejecutivo de Kimberly-Clark, que era
entonces el abogado de la empresa, no estaba seguro de que la junta directiva hubiera
escogido bien y sus dudas crecieron cuando uno de los miembros de la junta lo llam aparte
y le record que le hacan falta algunas de las cualidades para esa posicin, pero ya estaba
nombrado, y sigui siendo director ejecutivo durante 20 aos, esta empresa se convirti en la
ms importante productora de artculos de consumos hechos de papel en el mundo
superando en acciones de 4.1 veces del mercado general a la empresa Procter & Gamble, y
superando compaas tan venerables como Coca-Cola, Hewlett Packard, 3M y General
Electric, esto tiene que ver con su pensamiento nunca deje de esforzarme para llegar a
tener cualidades para el puesto, era considerado como lder del quinto nivel, un individuo
que tena extraordinaria personalidad y humildad en comparacin con otros con decisiones
inflexibles en otras palabras el termino nivel 5 se refiere al ms alto nivel jerrquico de
capacidades ejecutivas.
Al respecto de cultivar el liderazgo del nivel 5 se puede decir que para estas personas con
conciencia de desarrollo personal, un mentor, un maestro, no podemos decir a ciencia cierta
qu porcentaje de individuos llevaran en si las semillas ni cuntos de ellos puedan hacerla
germinar.
CAPITULO III
PRIMERO QUIN, DESPUS QU

Al respecto de los ejecutivos que iniciaron las transformaciones de empresas buenas a

sobresalientes no iniciaron su trabajo por resolver la direccin que van a tomar lo que
priorizaron que fue el de contar con personas competentes en los puestos adecuados con la
facilidad de adaptacin para los retos importantes.
Se tiene el caso de la empresa Wells Fargo cuyo inicio fue hacer 15 aos cuyo director
ejecutivo era Dick Cooley que empez con uno de los equipos de administracin bancaria
ms eficaces, as mismo el presidente de la junta administrativa Ernie Arbuekle tuvo mayor
criterio en colocar el talento continuo, buscando personas capaces muchas veces sin tener
11

un puesto especfico para ellas, esto refleja que en una poca en su sector de la industria
bancaria el 59% del mercado, Wells Fargo supero el mercado por 3 a 1.
En el caso del el Bank of Amrica adopto un sistema muy distinto llamado segn el libro
Breaking the Bank cuyo modelo fue la de generales dbiles y tenientes fuertes, este modelo
produjo un clima muy distinto al anterior banco, mientras los de Wells Fargo contaban con un
equipo vigoroso y en busca de soluciones las generadas dbiles al Bank of Amrica
esperaban recibir instrucciones de arriba, en su opinin Sam Amacost que hered este
ltimo modelo si sinti decepcionado ya que en las juntas administrativas no existan
opiniones ni iniciativa, solo se encontraban a la espera de que ocurra algo improvisado.
El modelo del genio con mil ayudantes prevalece sobre todo con el inicio de nuevas
empresas por medio de adquisiciones.
El ejecutivo Singleton cre una compaa que en seis aos lleg a ser incluida entre las 500
de Fortune en el lugar 293. En el trmino de diez aos realiz ms de 100 adquisiciones.
En cuanto a la compensacin econmica esto es importante, pero para mantener individuos
competentes all, el ser riguroso y no despiadado significa aplicar normas exigentes en todo
el tiempo y niveles especficamente en la alta gerencia, esto quiere decir que los mejores no
tienen por qu preocuparse por su empleo, sino concentrarse plenamente en su trabajo, esto
tiene que ver con la capacidad de conseguir y retener suficientes individuos capaces,
tenemos el caso de 2 empresas Circuit City y Sidney Cooper en Silo, la primera contaba con
gente competente mientras que la segunda buscaba mejores tiendas para comprarlas, al
respecto ambas empresas tenan metas diferentes pero lo que ms sobresali fue Circuit
City logrando superar al mercado general de valores por 18.5 contra 1 en 15 aos, esto
significa que las compaas sobresalientes no rotaban, mas rotaban mejor en el aspecto de
ver quienes serian y seleccionar a los mejores y determinar quin es la persona apta para el
puesto sin necesidad de ser despiadados en sus decisiones sobre el personal.
Finalmente las empresas ms sobresalientes contaban con personal adecuado con gerentes
cuya forma de trabajo es su larga trayectoria fue la de contar con personas competentes con
reglas y prcticas para ser rigurosos en las decisiones sobre el personal en busca de contar
con recurso humano idneo con valores morales de honestidad y entrega, y cuando exista la
necesidad de hacer un cambio tener en cuenta de que este individuo este en el puesto
adecuado, esto se da en los equipos administrativos que cuentan con personal que se unen
para sostener decisiones importantes sin hacer caso de intereses mezquinos o buscar
beneficios personales.

12

CAPITULO IV
AFRONTAR LOS HECHOS DESNUDOS
(Y NO PERDER LA FE)

Los hechos son mejores que los sueos cuando uno de los temas dominantes de nuestra
Investigacin es que los resultados decisivos son consecuencia de las buenas decisiones,
diligentemente ejecutadas y acumuladas unas sobre otras.
Nada tiene de malo seguir una visin de grandeza: todas las compaas sobresalientes
de nuestro estudio lo han hecho: pero, a diferencia de las compaas de comparacin,
las primeras retinan constantemente el camino atendiendo a los hechos descarnados de
la realidad.

CAPITULO V
EL CONCEPTO DEL ERIZO
Concete a ti mismo
-Orculo de Delfos, segn Platn.

Somos erizos o zorros?

Isaiah Berlin clasifica a la humanidad en erizos y zorros con base en una antigua fbula
griega: El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy grande.

Berlin aplica esta fbula para dividir a la gente en dos grupos bsicos, los zorros y los erizos;
todo est en la manera de ver el mundo y como queremos cumplir nuestras metas.
_Los zorros quieren alcanzar muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en toda su
complejidad.
_En cambio los erizos simplifican un mundo confuso en una sola idea organizada.

13

El zorro elabora muchas estrategias para atrapar al erizo, pero al final el erizo siempre hace
lo mismo, se enrosca y no puede ser atrapado, es decir, l se centra en una estrategia, lo
que sabe hacer mejor, su fuerte, lo que siempre le da resultado y lo que sabe hacer
perfectamente.

Los lderes de las compaas sobresalientes siempre presentan sus ideas de una manera
simple y fcil de entender. Luego se enfocan en una meta sencilla y hacen todo lo posible
para cumplirla, de la misma forma que lo hace los erizos como poseen una sola estrategia,
son muy capaces cuando la desempean.

Para entender este concepto el autor propone tres conceptos:

QU LO
APASIONA
PROFUNDAMENTE

EN QU
PUEDE SER UNO

EL MEJOR DEL
MUNDO

QUE MUEVE
SU MOTOR

ECONMICO

1.-Entender en qu se puede ser el mejor y en qu no?

Todas las compaas quisieran llegar a ser las mejores, son pocas las que lo logran,
porque pocas entienden claramente para que tienen el potencial de ser las mejores y
en que no tienen potencial para hacerlo, este aspecto es lo que les diferencia a las
empresas sobresalientes de las empresas de comparacin.

Evidentemente un concepto de erizo no es lo mismo que una capacidad bsica. Se

puede ser capaz para una cosa sin tener el potencial, de llegar a ser el mejor del
mundo en ella, Como analoga, supongamos que un estudiante saca siempre la
mejor nota en clculo en la escuela secundaria, va luego a la universidad, se
matricula en cursos de matemticas y sigue sacando esa nota, Quiere eso decir que
14

deba optar por las matemticas como una profesin? No necesariamente. En la

universidad conoce a otros estudiantes que tienen una disposicin innata para las
matemticas. Despus de pasar por esa experiencia uno de esos jvenes dijo: Yo
tardaba tres horas en terminar el examen final pero haba otros que lo terminaban en
30 minutos y tambin sacaban la mejor nota. Comprend que yo nunca sera el
mejor. Es posible que ese joven siga siendo presionado por parientes y amigos para
que siga una carrera de matemticas. De igual modo, muchos jvenes se haban
visto arrastrados a carreras que nunca podrn dominar por completo, Sufren la
maldicin de ser capaces sin tener un claro concepto de erizo y nunca sern grandes
en lo que hacen.
El concepto de erizo requiere una rgida norma de excelencia. No basta con
fortaleza o capacidad; tambin se necesita entender en qu puede ser su
organizacin la mejor, y ceirse a eso.

2.- Percepcin del motor econmico: Cul es su denominador?

Para que una empresa llegue a ser sobresaliente debe tener bien claro cul es la
fuerza motriz de su economa y crear un modelo de acuerdo a esa comprensin.

Una compaa no tiene que estar dentro de una gran industria para volverse
sobresaliente, las empresas que llegaron a ser sobresalientes se encontraban en
todo tipo de industrias pero lo que les hizo llegar a ser grandes fue que llegaron a una
profunda intuicin de su economa.

El denominador puede ser muy sutil, a veces casi invisible. La clave est en servirse
del denominador para entender y penetrar el propio modelo econmico. Sin embargo
el autor seala que no es necesario tener un denominador econmico porque si, lo
importante es lograr una percepcin que conduzca a una economa ms vigorosa y
sostenible. La compaa de comparacin con mayor rendimiento fue Hasbro pero no
se pudo sostener porque no se mantuvo dentro de los tres anillos del concepto del
erizo.

15

3.- Entender la pasin:

Es muy importante entender que es lo que le apasiona a uno y a los que le rodean
porque no se puede fabricar pasin ni ordenar a la gente que se apasione. Este
tercer circulo se puede concentrar en lo que la compaa representa ya que es muy
importante que los empleados se apasionen con lo que estn haciendo porque como
la pasin es una honda genuina no ser difcil para ellos desempear muy bien su
trabajo. La mayora de las empresas que pasaron de buenas a sobresalientes
tardaron 4 aos en aclarar su pasin.

Dentro de este concepto existen dos estados, el estado pre-erizo y el estado posterizo, el primero es andar a tientas en medio de la niebla pero a medida que se
avanza todo se va aclarando; el segundo es tomar rpidamente decisiones as se
encuentre en un posicin difcil, ya que el camino est despejado y claro, llegar a este
camino es ms fcil si se organiza un Consejo.

CAPITULO VI
UNA CULTURA DE DISCIPLINA
La libertad es slo parte de la historia y la mitad de la verdad
Viktor E. Frankl
Cuando una compaa llega a tener un xito empresarial, si no logra mantener una cultura
de disciplina puede empezar a tropezarse con su propio xito. El xito empresarial se logra
con creatividad, imaginacin y decisiones audaces en campos desconocidos.

Gran parte de este libro trata sobre la creacin de una cultura de disciplina. Todo empieza
con personal disciplinado. La transicin no empieza tratando de disciplinar a los
incompetentes para que trabajen bien, sino llevando al autobs individuos autodisciplinados.
En seguida necesitamos pensamiento disciplinado para hacer frente a la dura realidad sin
abandonar tina fe firme en que uno puede y quiere crear un camino hacia lo grande; se
requiere disciplina para persistir en busca de comprensin, hasta, que se capte el concepto
del erizo. Finalmente, tenemos disciplina de accin, tema dominante de este captulo.
Proceder en este orden es importante. Las compaas de comparacin trataron de saltar de

16

una vez a la accin disciplinada; pero sta es imposible si no se tiene un personal

autodisciplinado; y sin pensamiento disciplinado es una frmula para ir al desastre.

C
AN
V
A

CREACIN
PERSONAL
DISCIPLINADO

O!
SIV
I
C
DE

PENSAMIENTO

ACCIN

DISCIPLINADO

DISCIPLINADA

HAY QUE LAVAR EL REQUESN

Todas las organizaciones quisieran ser las mejores, pero la mayora carecen de la disciplina
necesaria para ver con claridad en qu podran serlo y qu tendran que hacer para convertir
ese potencial en realidad. Les falta disciplina para lavar el requesn.

Para llegar a ser una empresa sobresaliente y con resultados sostenidos es importante
contar con una cultura de disciplina:
Entorno a la libertad y responsabilidad y una tica de empresariado.

Lograr gente disciplinada que tenga voluntad para cumplir sus responsabilidades.

No crear un ordenancista tirnico.

Cumplir con el concepto del erizo.
Crear una lista de lo que no se tiene que hacer es mejor que hacer una lista de lo que
hay que hacer.
Tener personal disciplinado.
Tener pensamiento disciplinado.
Disciplina de accin: proceder con orden.

CAPITULO VII
ACELERADORES DE TECNOLOGA
La mayora de los hombres prefieren morir a pensar. Muchos lo logran.
_Bertrand Russell

17

Para llegar a ser una gran empresa tiene que saber cmo aplicar correctamente la
tecnologa que refleje la compresin del concepto de erizo. La aplicacin adecuada de la
tecnologa ayuda a las empresas a llegar a ser sobresalientes.

Durante la transicin de buenas a sobresalientes las empresas usan a la tecnologa casi al

final nunca al principio.

La tecnologa es un factor de decisin igual que cualquier otro.

La tecnologa si no va de la mano con el concepto del erizo no puede hacer grande a
una compaa.
El 80% de los lderes no hizo referencia a la tecnologa cuando hablaron de los
factores principales de la transicin.
Quienes llevan las compaas de buenas a sobresalientes son movidos por un hondo
impulso creativo, un ansia interior ce excelencia por s misma. Quienes crean
mediocridad y la perpetan, por el contrario, son motivados ms por el temor de
quedarse atrs.

Las compaas sobresalientes usan la tecnologa, como aceleradora de impulso, no como su

creadora. Ninguna de ellas empez su transformacin como pionera de una tecnologa
nueva, pero todas fueron pioneras en su aplicacin una vez que vieron cmo encajaba con
sus tres crculos y despus de haber empezado a obtener resultados definitivos.
Exactamente

las

mismas

tecnologas

de

avanzada,

que

usaron

las

compaas

sobresalientes se habran podido entregar sin costo alguno a las compaas de

comparacin, y stas no habran producido, ni con mucho, resultados parecidos.
Cmo reaccione una compaa al cambio tecnolgico es un buen indicio de su impulso
interior hacia lo; grande; las compaas sobresalientes responden con reflexin y creatividad,
movidas por el deseo de realizar su potencial y obtener resultados; las mediocres se
desorientan por el temor de quedarse atrs.
CAPITULO VIII
EL VOLANTE Y EL CICLO FATAL
Resolucin quiere decir girar la rueda.
Igor Stravinski
18

Las transformaciones de buenas a sobresalientes les parecen dramticas o revolucionarias a

los que ven las cosas desde fuera; pero los que estn adentro las ven como un proceso
orgnico acumulativo. La confusin de los resultados finales (dramticos) con el proceso
(orgnico y acumulativo) trastorna nuestra percepcin de lo que realmente funciona a largo
plazo.
Las transformaciones de buenas a sobresalientes no es obra de un instante, se necesita de
un proceso disciplinado que cumpla con el concepto del erizo y que tenga al frente a un lder
de nivel 5 entre otras cosas, esta transicin no es un milagro sino que se da paso a paso con
decisiones acertadas para lograr grandes resultados. Las empresas sobresalientes no
realizaron una programacin especfica para empezar el cambio y algunos lderes ni se
daban cuenta cuando estaba dndose la transicin esto quiere decir que no hubo ningn
momento milagroso, todo se empez a dar porque la compaa cumpla con los factores
antes mencionados. Para llegar a ser sobresalientes las compaas mencionadas por el
autor siguieron el modelo del volante con paciencia y disciplina para obtener
buenos resultados a pesar de las limitaciones y presiones.

Esto se dio por una mejora continua y obtencin de buenos resultados. El ciclo fatal se da
porque las empresas realizan adquisiciones antes de comenzar con la transicin pero lo
mejor es realizarlas despus de haber emprendido con el concepto del erizo y cuando su
volante tiene impulso fuerte. Otra razn es porque sus lderes no han logrado transmitir su
conocimiento con claridad entonces cuando ellos faltan se estanca toda la transicin.
ANLISIS DE LA INFORMACIN OBTENIDA EN EL MARCO TERICO

Qu es finalmente el tipo de liderazgo que se requiere para sobresalir y alcanzar la

grandeza.

Concepto de Erizo. Que consiste en identificar e integrar tres conceptos: en qu puedo ser el
mejor del mundo, cul es mi motor econmico y qu es lo que me apasiona con esta
integracin.

19

Cultura de Disciplina, es donde todos los individuos son conscientes de sus deberes y
responsabilidades y actan en pro de dicha disciplina, bajo un concepto de libertad y libre
expresin donde se es duro con la sustancia y suave con la gente.

Para llegar a ser una gran empresa tiene que saber cmo aplicar correctamente la
tecnologa que refleje la compresin del concepto de erizo. La aplicacin adecuada de la
tecnologa ayuda a las empresas a llegar a ser sobresalientes.

El Volante y el Ciclo Fatal, es donde los cambios se realizan con moderacin y prudencia, se
evidencia que las empresas que realizan cambios radicales y reestructuraciones profundas
realmente fracasarn y muy seguramente no darn el paso de buenas a sobresalientes.
Caracterizacin perspectivas tericas
LA
ORGANIZACI
N

JIM
COLLIN
S,
EMPRE
SAS
QUE
SOBRE
SALEN

El Volante y el
Ciclo Fatal, es
donde
los
cambios
se
realizan
con
moderacin
y
prudencia,
se
evidencia que
las
empresas
que
realizan
cambios
radicales
y
reestructuracion
es
profundas
realmente
fracasaran
y
muy
seguramente no
darn el paso
de buenas a
sobresalientes.

EL
RECURSO
LA PLANEACIN HUMANO
Y
LA
ESTRATGICA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Concepto de Erizo. Liderazgo de Nivel 5:
Que consiste en Que es finalmente el
identificar
e tipo de liderazgo que
integrar
tres se
requiere
para
conceptos: en que sobresalir y alcanzar
puedo ser el mejor la grandeza.
del mundo, cual es
mi
motor Cultura de Disciplina,
econmico y que es donde todos los
es lo que me individuos
son
apasiona; con esta conscientes de sus
integracin.
deberes
y
responsabilidades y
actan en pro de
dicha disciplina, bajo
un
concepto
de
libertad
y
libre
expresin donde se
es duro con la
sustancia y suave con
la gente.

LA TECNOLOGA
El
factor
ms
importante en el
desarrollo
y
prestacin
del
servicio dentro de la
corporacin es la
transferencia
y
apropiacin
de
tecnologa, logrando
de esta forma el
manejo oportuno y
eficiente
de
la
informacin
generada interna y
externamente,
generando
una
reduccin los costos
y un aumento de la
productividad,
logrando de esta
forma
una
gran
capacidad
de
respuesta
al
mercado y a los
cambios que este
trae consigo.

20

CAPITULO IX
EL VOLANTE Y EL CICLO FATAL

DE EMPRESAS QUE SOBRESALEN A EMPRESAS QUE PERDURAN

Cuando empezamos e! proyecto de investigacin para, empresas que sobresalen nos vimos
ante un problema: pomo debamos pensar mientras tanto sobre las ideas expuestas en
nuestro libro anterior, Empresas que perduran?
En la primera reunin, del equipo organizado para el proyecto de buenas a sobresalientes,
yo pregunt: Cul debe ser el papel de Empresas que perduran en este nuevo estudio?
Algunos opinaron que ninguno. El punto se discuti varias semanas, hasta que Stephanie
Judd intervino con un argumento que me convenci. Me encantan las ideas de Empresas que
perduran, dijo, y eso es lo que me preocupa. Mucho me temo que si empezamos con ese
libro como marco de referencia, andaremos en crculos, demostrando nuestros propios
prejuicios. Se hizo claro que habra menor riesgo si empezbamos desde cero para
descubrir Jo que fuera, estuviera o no de acuerdo con nuestro trabajo anterior.

Tomamos, pues, una decisin muy importante. Resolvimos llevar

a cabo la investigacin de Empresas que sobresalen corno
si Empresas que perduran no existiera. Era la nica manera de
ver con claridad los factores claves de la transformacin de una
compaa buena en sobresaliente con un mnimo de prejuicios.

Examinando otra vez el estudio Empresas que perduran se ve que las grandes compaas
perdurables pasaron efectivamente por un proceso de creacin a avance decisivo, siguiendo
el marco de las buenas a sobresalientes durante sus aos formativos.
Considrese, por ejemplo, el patrn de evolucin de Wal- Mart. Sam Walton empez en
1945 con una sola tienda de diez centavos y no abri su segunda tienda hasta siete aos
despus. Creci poco a poco, paso a paso, giro tras giro del volante, hasta que a mediados
de los aos 60 surgi como paso natural, de su evolucin un concepto de erizo de grandes
mercados de descuento, Walton tard un cuarto de siglo en pasar de esa primera tienda de
diez centavos a ser una cadena de 38 almacenes Wal-Mart, Luego, entre 1970 y 2000,
alcanz un impulso decisivo y se dispar con ms de 3000 tiendas con 150 000 millones de
dlares de ingresos, El mismo Sam Walton escribi:

21

De alguna manera en el curso de los aos la gente se ha hecho a la

idea ce que Wal-Mart fue una gran idea que tuvo xito de la noche a la
maana. Pero fue el resultado de todo lo que habamos venido
haciendo desde 1945.,.. Y como todos los xitos sbitos, se haba
venido preparando desde haca 20 aos.

Durante nuestra entrevista con Bill Hewlett le preguntamos de qu se senta ms orgulloso

en su larga carrera Al repasar el trabajo de mi vida, dijo, tal vez lo que ms me enorgullece
es haber contribuido a crear una compaa que en virtud, de sus principios, sus prcticas y
su xito ha ejercido gran influencia en la manera como se administran hoy las empresas en
todo el mundo. Esa fue la llamada manera HP y reflejaba los principios fundamentales que
distinguieron a la compaa ms que cualquiera de sus productos Se contaban entre ellos
aporte tcnico, respeto por el individuo, responsabilidad ante la comunidad en que opera la
empresa, y una creencia muy arraigada en que la utilidad no es la meta fundamental de una
compaa Estos principios, que ahora ya se consideran ms o menos estndares, eran
radicales y progresistas en los aos 50. David Packard, refirindose a los hombres de
negocios de esa poca, dijo: Aun cuando se mostraban razonablemente bien educados en
sus desacuerdos, era evidente que crean que yo no era uno de ellos y que no posea las
cualidades para dirigir una empresa importante.
Las grandes compaas perdurables no existen nica' mente
para darles dividendos a los accionistas. En realidad, para una
gran compaa las utilidades y flujo ce caja vienen a ser como la
sangre y e! agua en un cuerpo sano: indispensables para la vida
pero no el propsito de la vida.
Eli la tabla que se expone a partir de la pgina siguiente he esbozado Los lazos
conceptuales entre los dos estudios, En generad se ve que las Ideas de Empresas que
sobresalen preparan el terreno para el xito de las de Empresas que perduran, Me parece que
Empresas que sobresalen suministra las Ideas que ponen en movimiento el volante desde la
creacin hasta el avance decisivo, mientras que Empresas que perduran esboza las Ideas
claves para mantenerlo acelerado largo tiempo y elevar la firma a la categora de ejemplar.
Al examinar la tabla se observar que cada uno de los resultados de Empresas que sobresalen
22

capacita todas las cuatro Ideas claves de Empresas que perduran. Repasemos stas
brevemente.

1. Hacer los relojes, no leer la hora: Crear una. organizacin que pueda durar y
adaptarse a lo largo de mltiples- generaciones de lderes y mltiples ciclos de
vida de productos; todo lo contrario de construir en torno a un solo gran lder o
una sola gran idea.

2. El genio del y adems: Adoptar ambos extremos de un numero de dimensiones al

mismo tiempo; en lugar de escoger A o B pensar cmo aprovechar A como B
propsito y adems ganancia, continuidad y adems cambio, libertad y adems
responsabilidad.

3. Ideologa bsica: Infundir principios bsicos, indispensables y duraderos, y un

propsito bsico (razn de existir, fuera de slo ganar dinero) como guas para las
decisiones y para inspirar a todos en la organizacin, durante largo tiempo.
4. Preservar lo bsico y estimular el progreso: Preservar la ideologa bsica como anclaje
y al mismo tiempo estimular cambio, mejora, innovacin y renovacin en todo lo
dems Cambiar prcticas y estrategias pero conservar fijos los principios y
propsito.
Durante un seminario que dirig para un grupo de mis antiguos estudiantes de Stanford, uno
de ellos me abord ceudo y me dijo: Ser falta de ambicin de mi parte, pero a m no me
interesa crear una compaa enorme. Qu tiene eso de malo?
Nada en absoluto, le contest. La grandeza no es una cuestin de tamao, y pas a
hablarle de Sna Simantob, que administra el edificio donde yo tengo mi laboratorio de
investigacin. Sina ha creado una institucin realmente grande.
El estudiante reflexion y repuso: Est bien; acepto que no se necesita tener una compaa
de gran tamao para que sea una gran compaa. Pero aun as, para qu quiero yo una
gran compaa? Lo nico que yo quiero es tener xito, La pregunta me sorprendi. No era mi
Interlocutor un perezoso; haba, fundado su propio negocio desde joven, haba estudiado
derecho y despus de graduarse se hizo empresario. Posea notable energa, y un
entusiasmo contagioso, Entre todos los estudiantes que he conocido, era uno de aqullos
que uno est seguro que van a. triunfan Sin embargo, cuestionaba la Idea misma de crear
algo grande y perdurable. Puedo ofrecer dos respuestas.
Primera, creo que hacer algo grande no es ms difcil que hacer algo bueno. Puede que sea
23

menos frecuente pero no exige ms sacrificio que perpetuar la mediocridad. En efecto, a

juzgar por algunas de las compaas de comparacin en nuestro estudio. Implica menos
sacrificio y tal vez menos trabajo. Encontramos algo en la investigacin que nos puede
simplificar la vida y al mismo tiempo aumentar nuestra eficiencia. Hay un gran alivio en el
solo hecho de la claridad: saber qu es vital y qu no.

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CONCLUSIONES

Identificar y comprender el tipo de liderazgo ms adecuado para

llevar a una

empresa a ser sobresaliente, liderazgo orientado a dejar el ego a un lado y a destacar

a la empresa como un todo, no al lder individualmente.

Entender que una empresa sobresaliente primero define a quin incorpora y luego
define el qu, entendido como su visin, estrategia, estructura y tctica. Esta
disciplina es aplicada de manera continua y rigurosa.

Comprender que el ambiente de estas empresas es aquel que promueve la opinin

de todos sus colaboradores, se orienta a analizar y afrontar la realidad tal cual es y a
actuar de manera coherente para tomar decisiones y emprender acciones oportunas.

Aprender a identificar, de manera simple, aquella actividad de la empresa que sea la

ms importante y bsica para generar una excelente rentabilidad y que realiza con
mayor pasin y excelencia.

Mostrar que el mejor ambiente para potenciar a una empresa para que sea
sobresaliente es aquel de colaboradores responsables y autodisciplinados, con
libertad para expresarse y aportar creativamente

Buenas a sobresalientes en las tempranas etapas de hechas para perdurar los

lderes de las compaas duraderas en empras que perduran desarrollan el marco
buenas a sobresalientes.

No obstante, en empresas que perduran, las grandes compaas seleccionadas

haban iniciado operaciones con lderes que queran hacer despegar la organizacin
y no lderes tratando de convertir las organizaciones ya bien establecidas de buenas
a sobresalientes

El presente libro nos da conocer las diferentes etapas las cuales fueron sometidas
distintas empresas para poder obtener el xito en su entorno y con la sociedad, pues
lo que se busca es incrementar y mejorar sus debilidades.

La confrontacin de una empresa con la otra nos da a conocer diferentes aspectos

los cuales nos aconsejan de cmo debemos resolverlo frente a una situacin similar,
por ello es indispensable el anlisis de los ejemplos presentados

con el fin de

obtener empresas prosperas con objetivos claros.

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RECOMENDACIONES

Cuando iniciemos un negocio o proyecto, y queremos que este sobresalga es muy

importante hacer cosas: ponerse en la fila para lograr el xito y quedarse en la fila.
Mucha gente comienza emprendimientos y los abandona. Es muy importante
mantenerse en el tiempo haciendo el esfuerzo.
Tener claro estas tres preguntas: Qu es lo que realmente me apasiona? Cul es
mi mayor habilidad o don natural? Qu es aquello en lo cual genero ms valor para
m mismo y para los dems?
Debemos tener en cuenta que la aplicacin de diferentes mtodos adaptados a las diferentes
situaciones
empresas

dadas con las empresas nos brinda una informacin aceptable pero dichas
cuentan con diferentes

problemas los cuales

hacen que

haya una pequea

diferencia ya que no son del mismo rubro.

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BIBLIOGRAFIA

EQUIPO DE INVESTIGACION PARA EMPRESAS QUE SOBRESALEN:

Brian J. Bagley

Lae Hornung

Vicki Mosur Osgood

Scott Cederberg

Christine Jones

Alyson Sinclair

Anthony j. Chirikos

Scott Jones

Peter Van Genderen

Jenni Cooper

Stefanie A. Judd

Paul Weissman

Duane C. DuJJy

Brian C. Lar sen

Leigh Wilbanks

Eric Hagen

Weijia (Eve) Li

Amber L. Young

Morten T, Humen

Nicholas M. Osgood

Deseo adems agradecer a Denis B. Nock, de la Facultad de Posgrado en Administracin de

la Universidad de Colorado, quien ayud a identificar a los mejores estudiantes de esa
facultad y llevarlos a formar parte del equipo de investigacin. Reunir al personal ms idneo
para el caso fue la tarea ms importante para asegurar el xito del proyecto, y Denis
desempe una funcin de singular importancia en ello. Tambin en la Universidad de
Colorado, estoy muy agradecido con Carol Krismann y sus hbiles colaboradoras en la
Biblioteca William M. White de Administracin, quienes con la mayor paciencia trabajaron
con nuestro equipo para localizar toda clase de remota informacin. Adems de Carol, debo
tambin reconocer el aporte de Betty Grebe, Lynnette Leiker, Dinah McKay, Martlia Ho Sani
yjean Whelan.
Tengo una especial deuda de gratitud para con un gran numero de lectores crticos que
leyeron varios borradores del original y me presentaron los hechos desnudos sobre lo que
deba mejorarse. A pesar de algunas reacciones duras (y siempre tiles) reforzaron
continuamente rol fe en el potencial del proyecto. Por su franqueza y penetracin deseo
agradecer a Kirk Amold, R. Wayne Boss, Natalia Cherney-Roca, Paul M. Cohn, Mele
Toomey Davls, Andrew Feiiiiiman, Christopher Forman, William C. Garriock, Terry Gold, Ed
Greenberg, Marcha Greenberg, Wayne H. Gross, George H. Hagen, Becky Hall, Liz
Heron, John G.

HUI, Ann H. Judd, Rob Kaufman, Joe Kennedy, Keith Kennedy, Butch

Kerzner, Alan Khazei, Anne Knapp, Betina Koski, Ken Krechmer, Barbara B. Lawton,
Ph.D., Kyle Lekoff, Kevin Maney, Bill Miller, Joseph P. Mdica, Thomas W Morris,
Robert Mrlik, John T. Myser, Peter Nosler, Antonia Ozeroff, Jerry Peterson, Jim Reid.,
27

James J. Robb, John Rogers, Kevin Rumon, Heather Reynolds Sagar, Victor Sanvido,
Masn D. Schumacher, Jeffrey L. Seglin, Ted Stolberg, JeffTarr, Jean Taylor, Kim
Hollingsworth Taylor, Tom Tierney, John Vtale, Dan Wardrop, Mark H. Willes, David L.
Witherow y Anthony R. Yue.

Tuvimos la suerte de contar con la participacin de ejecutivos diestros en llevar sus

compaas de buenas a sobresalientes, y que pacientemente contestaron nuestras
preguntas en entrevistas de una a dos horas, y muchas veces en conversaciones
adicionales. A todos ellos les expreso mi esperanza de que el libro capte lo mejor de sus
realizaciones. Son ellos en realidad los hroes de los negocios norteamericanos: Robert
Aders, William F. Aldinger, III, Richard J. Appert, Charles J. Aschauer, Jr., DickAuchter, H.
David Aycock, James D. Bernd, Douglas M. Bibby, Roger E. Birle, Marc C. Breslawsky, Eli
Broad, Dr. Charles S. Brown, Walter Bruckart, Vernon A. Brunner, James E. Campbell, Fred
Canning, Joseph J. Cisco, Richard Cooley, Michael J. Critelli, Joseph E Cullman 3rd, John A.
Doherty, Douglas D. Drysdale, Lyle Everingham, Meredith B. Fischer, Paul N. Fruitt, Andreas
Gembler, Milton L. Glass, james G. Grosklaus, Jack Grundhofer, George B. Harvey, James
Herring, James D. Hlavacek, Gene D. HofFman, J. Timothy Howard, Charles D. Hunter, E
Kenneth Iverson, James A. Johnson, L. Daniel Jomdt, Robert L. joss, Arthur Juergens,
William E. Kelvie, Linda K. Knight, Glenn S. Kraiss, Robert J. Levn, Edmund Wattis
Littlefield, David O. Maxwell, Hamisli Maxwell, Eli en Merlo, Hyman Meyers, Arj ay Miller,
John N.
D. Ong, Dr. Emanuet M, Papper, Richard D. Parsons, Derwyn Phillips, Marvin A. Pohlman,
Wllliam D. Pratt, Fred Purdue, Michael j. Quigley, George Rathmann, Cari E. Reichardt,
Daniel M. Rexlnger, Bill Rivas, Dennis Roney, Francis C. Rooney, )r., Wayne R. Sa.nde.rs,
Robert A. Sdioellhom, Bernard H. Semler, Samuel Siegel, Thomas F. Skelly, Joseph P.
Stiglich, joseph F. Turley, Glenn S. Utt Jr., Edward Villanueva, Charles R. Walgreen, Jr.,
Charles R. Walgreen, III, William H. Webb, George Weissman, Blair White, William Wilson,
Alan L. Wurtzel y William E. Zierden.
Muchos empleados de las compaas investigadas nos ayudaron muchsimo para convenir
las entrevistas y obtener documentos e informacin fundamental. Quisiera mencionar
especialmente a Catherine Babington, David A. Baldwin, Ann Fahey-Widman y Miriam Welty
Trangsrud de Abbot Laboratories; Ann M. Collier de Circuit City; John P. DiQuollo de Fannie
Mae; David A. Fausch y Dan i elle M.Frizzl de Gillette; Tina Barry por su ayuda en KimberlyClark y su percepcin de Darwin Smith; Lisa Couch y Angie McCoy en Kimberly-Clark; Jack
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Comet de Kroger; Terry S. Lisemby y Cornelia Wells en Nucor; Steven C. Parrish yTimothy
A. Sompoiski de Philip Morris; Sheryi Y. Battles y Diana L. Russo de Pitney Bowes; Thomas
L. Mammoser y Laurie L. Meyer de Walgreens; y Naomi S. Ishida de Wells Fargo.
Tambin quisiera expresar mis agradecimientos especiales a Diane Compagino Miller, John
S. Reed, Sharn L.Wurtzel y Cal. M. Brauer por abrirnos las puertas en sus respectivas
compaas; James G. Clawson por sus casos y percepcin en Circuit City, Karen Lewis por
su ayuda en los archivos de Hewlett-Pakard; Tracy Russell y sus colegas en el Centro de
Investigacin de Precios de Valores Burtiies por su diligencia para ver que obtuviramos los
datos ms recientes; Virgin a A. Smith, Nick Sagar y Marvin Bressler por su ayuda y gua;
Bruce Woolperc por ayudarme a entender el concepto de mecanismos (y por su constante
apoyo); Ruth Ann Bagley por la correccin de pruebas; al Dr. JeffreyT. Luftig por darme
acceso a su notable inteligencia; al profesor Wllam Brggs por su destreza para
descomponer un problema complejo en partes simples comprensibles; al almirante Jim
Stockdale por su muy valiosa enseanza; jennifer Futernick por su inspiracin de crear el saln de McKinsey que encendi este proyecto, y Bil Mechan por la chispa inicial.

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