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UNIVERSIDAD ABIERTA INTERAMERICANA

FACULTAD DE PSICOLOGIA Y RELACIONES HUMANAS


LIC. EN PSICOLOGIA

ANALISIS ORGANIZACIONAL:

Datos formales de la organizacin:


Nombre:
General Motor Argentina
Surgimiento:
La historia de General Motors comienza en 1908 cuando WiliamDurant fich por GM y
fabric el Buick, que se convirti en la primera marca del mundo.
General Motors en s, lleg a la Argentina en 1922, a travs de dos importadores que
trajeron al pas, los primeros modelos de Chevrolet. La compaa se fund en 1925, casi 17
aos despus de haberse creado la central estadounidense, instalndose inicialmente en
calle Huergo de Capital Federal, para luego trasladarse al barrio de Barracas. Aos ms
tarde, tendra su instalacin definitiva en el histrico predio de la localidad bonaerense de
San Martn. Durante ese perodo, la compaa fabric en el pas, modelos de las marcas
Chevrolet, Oldsmobile, Cadillac, Pontiac, LaSalle, Oakland, Marquette, Buicky Opel,
teniendo xito la primera. Con la instalacin de la fbrica de San Martn, comenz la
produccin de los primeros Chevrolet 100% nacionales, entre los que se destacaban el
Chevrolet 400, el Chevrolet Chevy (Ambas versiones derivadas delChevrolet Nova) y la
Pick-up Chevrolet C-10. Tambin, en esa poca, se volvi a producir un Opel local, cuando
sali de la lnea de montaje el Opel K-180, derivado del alemn Opel Kadett. A pesar de
haber liderado el mercado durante un buen tiempo, la fuerte cada en las ventas de la
compaa, obligaron al cierre de esta en 1978.

MATERIA: PSICOLOGA LABORAL Y ORGANIZACIONAL


PROFESORA: RAGGIO, M. LAURA
ALUMNA: COSTA, ALEJANDRA
CURSO: 5 TM
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A pesar de este cierre, empresas como Sevel Argentina S.A. y CIADEA S.A., se encargaron
de fabricar en el pas, modelos de camionetas Chevrolet, hasta que en 1997, General
Motors vuelve de manera definitiva, asentndose en la localidad de Alvear, provincia de
Santa Fe. De esta nueva planta, salieron y salen actualmente de produccin los modelos
Chevrolet Corsa (Classic y II), Chevrolet Corsa Combo, Suzuki Vitara, Chevrolet Celta,
Chevrolet Agile, Chevrolet Onix y Chevrolet Prisma.
Tipo:
Automotriz
Ubicacin geogrfica:
Oficinas centrales en Detroit, General Motors tiene fbricas para sus coches en 33 pases.
En Argentina se encuentra en la localidad de Alvear, provincia de Santa Fe
Objeto:
Fabricacin de automviles, productos de transporte y servicios relacionados.
Propsito u objetivos formales:
-Los objetivos son:

Priorizar la seguridad y la calidad.


Crear relaciones duraderas con los clientes.
Innovar
Ofrecer inversiones a largo plazo.
Hacer la diferencia para un cambio positivo.

Edificios e instalaciones:
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Actualmente se realiz una ampliacin de unos 47.000 m2, para adecuar la estructura a las
nuevas tecnologas incorporadas para la realizacin de un nuevo auto.
Est distribuida en plantas, equipadas con puentes gra, Robots y herramientas tecnolgicas
avanzadas, como el lasercell para soldaduras precisas, 16 robots para pintura y barniz,
dispositivos de ltima generacin para el ensamble, soldadura y manipulacin (219 nuevos
robot global 3), nueva tecnologa para el control de calidad (scan box), sala de control.
Recursos humanos
Cuenta con 2.400 empleados aproximadamente.
Estructura de la organizacin:
Instituciones

organizacin: sistema social conformado por individuos y grupos de individuos, que


dotados de recursos y dentro de un determinado contexto, desarrolla regularmente
un conjunto de tareas orientadas por valores comunes hacia la obtencin de un

determinado fin.
institucin: cuerpos normativos, jurdicos y culturales, conformados por un conjunto
de ideas, creencias, valores y reglas que condicionan las formas de intercambio
social.
La principal institucin dentro de GMA es la produccin de bienes donde se genera en
forma concreta la produccin y venta de automviles. Tambin encontramos la institucin
trabajo y salario que se determinan en base a la jornada laboral, descansos, horas extras,
vacaciones pagas, etc.

La institucin Sindicato que vela por los derechos y garantas de los empleados y su
representacin ante la empresa.
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La institucin tiempo libre, donde la empresa se preocupa por las actividades que hacen
durante su descanso los empleados fomentando las que benefician su salud.

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Organigrama General Motors de Argentina

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Referencias
Gte.: Gerente
Gte. T.: Gerente de turno
Gte. TA: Gerente de turno azul
Gte. TV: Gerente de turno verde
Gte. TN: Gerente de turno negro
TA: Turno azul
TV: Turno verde
TN: Turno negro
Coord.: Coordinador
Coord. TV: Coordinador turno verde
Coord. TA: Coordinador turno azul
Coord. Gral.:Coordinador general
TL: Team leader
TM: Team member
TL Mat.: Team leader de matriceria
TL ME: Team leader de Mantenimiento Elctrico
TL MM: Team leader de Mantenimiento Mecnico

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Cada departamento o rea de GM esta comandado por un Gerente General que toma sus
decisiones conforme a los valores, BPD, cultura organizacional y misin de la empresa para
lograrl alcanzar la visin global.
La misin de cada planta es regional segn las costumbres y cultura del pas o regin en la
que se encuentra, pero a travs de los valores y objetivos se logra desarrollar la visin.
La misin de GM Argentina es una filosofa que se basa en ser una empresa dedicada a
producir y comercializar vehculos y productos relacionados, con niveles mundialmente
competitivos en seguridad, calidad y oportuna capacidad de respuesta. Estamos
comprometidos con el desarrollo de nuestra gente, el medio ambiente y el progreso de la
comunidad y el entusiasmo de nuestros proveedores, clientes y accionistas.
La visin global es Disear, fabricar y vender los mejores vehculos del mundo con un
equipo comprometido con las propiedades corporativas y culturales de GM, con un enfoque
orientado en el cliente y el producto.
El BPD es el desarrollo del Plan de negocios Global de Manufactura denominado GMGMS de donde de los 5 elementos principales Costo, Seguridad, Desarrollo de las personas,
Medio ambiente y Capacidad de respuesta se desglosa toda la estructura cultural y
organizacional de GMC (General Motors Company).
En el organigrama expuesto se desarrolla la estructura organizacional de GM Argentina
Planta Rosario, pero en el pas la empresa cuenta con su sede de gobierno donde se
encuentra el Presidente Ejecutivo y Directorio; accionistas de la firma; departamento de
Marketing; de Compras y Ventas tanto mayorista y minoristas; de costos y finanzas en la
Ciudad Autnoma de Buenos Aires.

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El Servicio de Post Venta y Atencin al Cliente en el mismo edificio, la red de


concesionarios en todo el territorio nacional y el sector de Depsito y almacenamiento de
insumos y repuestos de GM en General Rodrguez en la provincia de Buenos Aires.
Grado de centralizacin-descentralizacin
La descentralizacin propone que la cabeza slo ejerza el control de los resultados de las
actividades, y especialmente de aqullos que representan al conjunto.La descentralizacin
es una prctica para que los equipos de trabajo y los individuos, dentro de sus respectivos
niveles, dispongan de una libertad de accin que les permita y los estimule a utilizar todas
sus capacidades en el cumplimiento de las metas buscadas.
Cuando la orientacin y control de las tareas, se hace a travs de objetivos, la centralizacin
no slo es necesaria, es tambin esencial, porque asegura que el esfuerzo de todos los
componentes tenga un mismo fin y adems permite reducir el esfuerzo de control y
evaluacin de resultados a niveles posibles para cualquier persona. Utilizar aqu el concepto
de descentralizacin implicara permitir que cada integrante o equipo decida trabajar en
objetivos propios e independientes del conjunto, lo que conduce a una anarqua en la que
cada uno tiene su propia meta y que impida cumplir con las metas de la empresa.
La centralizacin y la descentralizacin no son concepciones opuestas; ambas son
necesarias, porque las organizaciones necesitan tanto de la orientacin de sus esfuerzos
como del desarrollo de sus posibilidades.
Lo que se debe tener en cuenta, es que la centralizacin es efectiva en la medida que
permite controlar la coherencia entre las metas fijadas a distintos niveles; en cambio, la
descentralizacin asegura que esos distintos niveles acten con la suficiente la libertad de
accin para utilizar los recursos disponibles en el cumplimiento de dichas metas.

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Lo principal, es que ambos conceptos son efectivos y cuando son inteligentemente
complementados pueden ser aprovechados por cualquier empresa.
En GMA, se producen unos 300 autos diarios respetando objetivos de produccin, calidad,
seguridad y productividad.Cada planta, se divide por sectores o reas. Cada rea est
compuesta por entre 4 a 6 equipos o clulas de trabajo. Los Gerentes de Turno junto con el
gerente general de planta en las reuniones semanales fijan y delinean los objetivos
semanales y mensuales de produccin. Los cargos gerenciales descentralizan la toma de
decisiones, ejecucin de tareas y la administracin del trabajo en el coordinador de turno
del rea que tiene a su cargo la centralizacin de todas las tareas y ejerce su trabajo
repartiendo las tareas en los lderes que estn a su cargo en las clulas de su rea. Los
TeamLeaders informan a sus TeamMembers las tareas programadas del da para cumplir los
Objetivos diarios del equipo.
Espacios de control
A nivel global de la empresa si tenemos en cuenta las numerosas delegaciones de
manufactura, plantas, depsitos, estructura de concesionarios, sedes administrativas y de
control en los diferentes continentes vemos que el control dentro de la organizacin se
ejerce de forma ancha.
Teniendo en cuenta la organizacin de GMA se observa que el control dentro se ejerce en
forma angosta con grupos y dentro de estos, subgrupos y clulas de nos mas de 8
teammembers a cargo de un teamleaders.
Divisin del trabajo
-Divisin horizontal: La divisin del trabajo significa dividir grandes tareas en paquetes
ms pequeos de trabajo que se distribuyen entre varias personas.

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Esta especializacin del trabajo permite a un empleado dominar una tarea en el tiempo ms
corto con un mnimo de habilidad. Tambin permite que el trabajo humano se vuelva
intercambiable, lo que contribuye mucho a la eficiencia organizacional.
El trabajo est dividido en plantas y departamentos.
Estas son:

Prensas
Carrocera
Subconjuntos
Pintura
Ensamble
Materiales
Motores
Pruebas y Mediciones.
Mantenimiento Central.

Cada planta tiene sus reas:


de calidad, de mantenimiento, de produccin, de materiales, ingeniera de proceso,
ingeniera de producto, de proyecto, y de higiene y seguridad. Se divide adems por
departamentos: de ventas y compras, finanzas y costos, marketing, comunicaciones
internas, Relaciones Industriales (dentro de esta RRHH y Asistente de Planta).

-Divisin Vertical:
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Nivel de Direccin:
Esta se organiza en forma piramidal donde en la cabeza de la misma est el Presidente
ejecutivo de Argentina, Paraguay y Uruguay, le sigue el Director de Planta, de este
dependen los Gerentes generales de cada rea que tienen a su cargo gerentes de turno que
en algunos sectores son 3 (turnos azul, verde y negro).
Nivel Administrativo o Gerencial:
Est conformado por los gerentes de turno que tienen a su cargo a los diferentes
coordinadores que se encuentran al mando de las reas o sectores dentro de cada planta.
Nivel Operativo o de Ejecucin:
Conformado los teamleaders que se encuentran al mando de los equipos o clulas
compuestas por los teammembers.
Mecanismos de coordinacin- mecanismo y medios habituales de procedimiento de la
informacin
En el caso de la informacin y tareas relacionadas con la produccin se cuenta con una hoja
de produccin semanal que emite control de manufactura que es un rea que depende de
procesos e ingeniera de producto. La secuencia de produccin se puede modificar o
cambiar en base a la disponibilidad de material o materia prima o por diferentes cuestiones.
Esta decisin queda a cargo de los gerentes de materiales, produccin y los coordinadores
de ambas reas.

La coordinacin se realiza por normalizacin, esto implica que, en un primer momento la


coordinacin del trabajo es de supervisin directa a travs de la formalidad de la planilla de
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control. Ante el caso de alguna modificacin eventual por diferentes causas se realiza de
manera informal (adaptacin mutua), ya que se evala entre los miembros de materiales y
produccin la disponibilidad de racks, espacio en stock y material para producir.
Anlisis de la estructura:
GMA tiene una estructura organizacional en forma matricial, porque se utilizan dos
variables organizativas, como funciones y proyectos, establecindose relaciones entre
ellas.Encontramos la agrupacin de recursos humanos y materiales en torno a un objetivo
en comn, la produccin de automviles. Larocca, explica que esta agrupacin es adoptada
para encarar proyectos o planes especiales, para lo que es necesaria la participacin de
individuos de diferentes reas.
Es flexible en cuanto a la produccin de nuevos proyectos, y a la incorporacin de nuevas
tecnologas, respondiendo rpidamente a estos cambios, capacitando a sus empleados e
incorporando personal especializado, como se puede apreciar en el nuevo proyecto
(proyecto fnix).
En cuanto a la coordinacin, predomina el ajuste mutuo entre los coordinadores de las
diferentes reas, utilizando la organizacin informal para la resolucin de conflictos.
La organizacin es matricial del tipo cambiante, ya que los proyectos cambian
continuamente. La organizacin informal refuerza y flexibiliza a la formal.

Esto se visualiza constantemente y a diario en las diferentes reas de planta,durante la


puesta en marcha y organizacin del proyecto fnix, en donde nos encontramos con
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situaciones en las cuales los coordinadores de proyecto delegan tareas y piden colaboracin
a los teammembers del rea productiva para realizar las tareas de diseo e ingeniera sin
seguir procedimiento o formalidades propias de cada rea.
Cultura organizacional
Misin
"GM es una corporacin multinacional dedicado a operaciones socialmente responsable, en
todo el mundo. Se dedica a proveer productos y servicios de tal calidad que nuestros
clientes se beneficiarn, mientras que un valor superior a nuestros empleados y asociados
de negocios podr compartir nuestro xito y nuestras titulares de acciones recibirn un
superior rendimiento sostenido de la inversin. "
Visin
"La visin de GM es ser el lder mundial de productos de transporte y servicios
relacionados. Vamos a ganar clientes a travs de nuestro entusiasmo la mejora continua
impulsada por la integridad, trabajo en equipo y la innovacin de los transgnicos. "
Valores y principios
Los valores fundamentales son los pilares sobre los que est basada la compaa, son
compartidos por todos los miembros de la organizacin y tienen por objetivo brindarle lo
mejor a cada uno de los clientes.

Ellos son:
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Las relaciones interpersonales: Apunta a generar un ambiente de respeto,


transparencia y aprecio de las fortalezas, fomentando el trabajo en equipo y las

alianzas que permitan desarrollar nuevas ideas para los clientes.


La excelencia individual. dar lo mejor de s para trabajar alineado con los
compaeros de equipo con integridad y responsabilidad para dar a los clientes las

mejores soluciones.
Satisfaccin del cliente.

Hroes
La organizacin pondera como filosofa el trabajo en equipo por lo tanto hablar de tal hroe
o tal herona no es correcto ya que GMA se considera una gran familia que practica
conjuntamente los valores y principios organizacionales, por lo tanto para poder lograr que
un vehculo sea terminado y funcione correctamente son indispensables cada uno de los
empleados que hacen posible el proceso da a da.
Rituales y ceremonias
-Ritos de integracin:

Cada tres aos organizan un open house, para que los familiares y amigos la
recorran y conozcan cmo se trabaja all, haciendo nfasis en la calidad, calidez,
seguridad e higiene de la planta como lugar de trabajo y se sientan parte de la gran

familia de General Motors.


Antes de una carrera importante o para el anuncio de un nuevo integrante del equipo
de competicin Chevrolet se hacen presente en planta para que sean admirados y
recibidos por los integrantes del Team GM los pilotos y los autos de competicin
junto con el equipo de ingenieros de la marca. Tambin se utiliza este
acontecimiento a modo de cvala para el comienzo del ao de competicin de la
marca.

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-Rito de renovacin:

Cada 6 meses se realiza una charla informal denominada cafecito donde un


representante de cada equipo se rene con el gerente general donde le hace llegar las
diferentes inquietudes, dudas, reclamos, soluciones de problemas y dems
situaciones que se viven a diario dentro del rea.

-Rito de refuerzo:

Anualmente se premian a los equipos o members ms destacados dentro de cada


rea, tanto de produccin como administrativa. Se realiza una ceremonia en el
anfiteatro principal de planta donde los premiados son felicitados y galardonados
por el presidente ejecutivo y las autoridades de planta Rosario.

Historias
En la planta Rosario se cuenta como relato repetitivo que se siente y se transpira en cada
rincn que:en cada auto que se hace se desprende el legado del Chevrolet 400 y la
Chevrolet c10 que fabricaron nuestros abuelos sellando con fuego inagotable el lema y la
historia de la marca que la elevo en grandeza y le vali como su enemigo ms grande la
marca FORD.
Red cultural: medio habitual de comunicacin
La organizacin se comunica a travs de diversas formas gestionadas y reguladas por la
gerencia de comunicacin interna ya sea a travs del 8 hojas (informacin en general
relacionada con los objetivos y valores de la empresa), el peridico de la planta
(informacin de GM en su relacin con la comunidad en medios visuales e informticos),

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las charlas de 5 minutos (relacionadas con temas de seguridad y calidad), la carta del
presidente (desarrollo del plan de negocios, resultados y objetivos), los GCTA (son
llamados a la alerta en cuestiones de seguridad, su traduccin al castellano significa
llamados globales a la accin), las charlas de equipo (se visualiza el desarrollo del plan de
negocios en su totalidad en comparativa mensual e interanual), las banderas y alertas de
calidad (procesos de mejoras y problemas de calidad) entre otros.
Al ingresar los nuevos empleados los instructores antes de enviarlos a las reas productivas
los capacitan en cuestiones de seguridad, calidad y trabajo en equipo. Ya en el rea al cual
est destinado el empleado es identificado con una cinta naranja para que todo el personal
que pase sepa que est en proceso de aprendizaje y lo pueda auxiliar en caso que lo
necesite. Esta persona es entrenada por el team leader bajo la hoja de trabajo estandarizado
para realizar la tarea en forma segura y con calidad.
A partir de lo analizado hasta el momento podemos concluir que los elementos culturales de
GMA apuntan a lograr el compromiso de los empleados con la organizacin y sus valores
siendo esto el estilo de la misma.
Anlisis de los niveles de la cultura
-Artefactos y creaciones:
La planta completa tiene una infraestructura agradable a la vista, se interesa por mantener la
higiene y da impresin de una planta segura para sus empleados y amable con el medio
ambiente. Realiza con frecuencia mantenimientos de cada rea e incorpora tecnologa de
avanzada.
La pgina web brinda informacin actualizada para los clientes, tanto de la empresa como
del producto. Hay una notable inversin en publicidad, apuntando a que la marca tenga
fans.

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Los trabajadores tienen un uniforme acorde a sus tareas, provistos de elementos de
seguridad, de esttica agradable.
-Valores aceptados y declarados
Las estrategias adoptadas para la resolucin de problemas o conflictos recaen sobre los
trabajadores y apuntan al cumplimiento de los objetivos. El trabajo debe ser realizado con
excelencia, tal como lo declara formalmente, pero cuando hay algn error los responsables
es el que realiza la tarea. Esto funciona, ya que apunta a educar en realizar la tarea en forma
responsable.
-Supuestos bsicos

Dimensin 1: Relacin de la organizacin con el ambiente externo:


La relacin de la empresa con la naturaleza (cuenta de una reserva ecolgica con
productos reciclados de la fbrica, flora y fauna autctona) y el ambiente externo es
armnica, y demuestra cuidado y respeto.
Tiene un programa de voluntariado, para reforestacin, mantenimiento y
acondicionamiento de plazas, educacin vial, los bomberos de GM ofrecen
instruccin a los bomberos voluntarios de la zona. Maratones fomentando la
prctica de deportes y salud y acciones solidaras en programas de UNICEF.
Fomentan acciones solidarias con los que son carenciados.
Tiene un programa de empresarios del futuro para fomentar la cultura de trabajo
dentro de los adolescentes que estn por terminar la escuela secundaria.
As mismo con el cliente, buscando ofrecer un producto acorde a sus necesidades y
competente en el mercado, prestando especial atencin a la dimensin tecnolgica.

Dimensin 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad (del tiempo y del espacio)


-Naturaleza del tiempo:

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Los proyectos se planifican por trimestres y mensualmente se hace llegar a los
empleados a travez de las charlas de equipo el resultado del plan de negocio de la
empresa, y se evalan los logros haciendo un balance anual a nivel global.
En las plantas hay juegos para recreacin para que el operario pueda recrearse, pero
por cuestiones de tiempo no se utilizan con frecuencia.
-Naturaleza del espacio:
Se pueden observar diferencias acordes a los niveles jerrquicos de la empresa.
Cuenta con un espacio para hacer ejercicios, estaciones para pausas activas y
puntos activos para cuidar la ergonoma y reducir lesiones, se les permite su uso a
los operarios cuando hay paradas de lnea.

Dimensin 3: La naturaleza del gnero humano:


El ser humano es considerado neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o
malo).
Se declara que es bsicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, es Proorganizacin, pro-activo). Los mismos (el 80% de la poblacin de
empleados segn lo expresado por la empresa) se caracterizan por tomar
en serio su trabajo, estn orgullosos de sus contribuciones y estn
motivados para ser exitosos.
Las personas que no entran en ese porcentaje, que tienen un bajo
desempeo, pueden tener razones para ello (enfermedad, problemas,
emocionales) resuelto el problema puede ser motivado al trabajo.

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La empresa cree que lo que motiva a sus empleados es lo econmico o lo
social, esto es, su grupo de trabajo, por lo que los incentivos o premios son
cenas para compartir con el equipo por ejemplo o bonos, sorteo de autos, etc.
GM apunta a cultivar la diversidad, lo cual segn esta organizacin no es
simplemente contar cuntos hombres y mujeres hay en una oficina. Se trata
de valorar todas las ideas y de construir equipos con personas de diferentes
antecedentes y experiencias, de unir las habilidades y las capacidades
correctas, proporcionando enfoque y herramientas claras, y haciendo que el
equipo se haga responsable por la entrega de valor todos los das, sin
importar si se es hombre o mujer.

Dimensin 4: La naturaleza de la actividad humana:


El hombre es pensado como Pro- activo, estando por encima de la naturaleza,
actuando para conseguir lo que quiere.

Dimensin 5.: La naturaleza de las relaciones humanas:


Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones
relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lderes y
dueos.

Anlisis del grupo formal: Planta Prensas.


La planta prensas est conformada por 80 empleados y si tenemos en cuenta la cantidad
promedio en las otras plantas que es de aproximadamente 400 podemos decir que de tipo
angosto.
En relacin a su status la planta Prensas ocupa un lugar importante dentro de la
organizacin ya que en relacin a la produccin inicia el proceso de la misma y produce la
materia estructural del automvil estableciendo la base o pilar del producto.
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Dentro de la planta se visualizan las reas de calidad, produccin, materiales,
mantenimiento y proceso. Cada rea ejerce funciones propias pero siempre teniendo en
cuenta los objetivos grupales de la planta y los globales de todo el complejo. Se pueden
observar a su vez objetivos dentro de cada equipo y grupo de cada rea y en ciertos
teammembers se observan adems sus objetivos individuales.
Se trata de un grupo formal, creado por la organizacin para realizar su tarea especfica,
relacionada con los objetivos y principios de GMA.

Est formado por grupos formales permanentes como as tambin temporales como el caso
del grupo soporte y el grupo de proyecto que se desestructuran como grupo al finalizar la
tarea.
Los grupos de mando y de tareas, estn dictados por la organizacin formal, en tanto que
los grupos de inters y de amigos son alianzas informales. Estos subgrupos informales
proporcionan distintos beneficios a sus miembros. Algunas de las principales razones por
las que se forman estos grupos de trabajo suelen ser:
Necesidades e intereses en comn, planificacin de esparcimiento, salidas, actividades
sociales y vacaciones en grupo; desafos similares;equipos deportivos como en el caso de
futbol, bsquet y maratn; metas y desafos a alcanzar dentro de la organizacin; seguridad
ante las amenazas internas y externas; reforzamiento del autoestima; status de pertenencia;
poder para alcanzar lo que no se puede individualmente. Ante un problema personal el
equipo lo contiene, lo comprende y brinda apoyo.

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La existencia de estos subgrupos se percibe entre sus miembros como grandes beneficios
recprocos que posibilitan innumerables opciones y alternativas dentro de la organizacin
para la prctica de valores y principios tanto dentro de ella como por fuera.
Las normas compartidas por los individuos del grupo van en torno a la camaradera, y el
apoyo mutuo. En lo formal el equipo entiende que si surge un problema es de todos, como
as tambin los logros.
N. est a cargo del mantenimiento de los robot, garras, y brazos del proyecto fnix, es
encargado de OM (mantenimiento del operador) a nivel de planta. Su funcin es
primordial, ya que una falla en esta funcin impacta directamente en la eficiencia y en la
eficacia de la produccin.

Si bien N pertenece al equipo, realiza tareas que corresponden a otra rea, por lo que entra
en conflicto con los miembros del equipo que sienten que no es proactivo, que va contra los
objetivos del equipo, que no se identifica con l y que los termina perjudicando.
E. se siente muy comprometido con los objetivos del equipo, fundamentalmente en sus
tareas de seguridad y produccin, cumple con sus roles y responsabilidades dentro del
grupo. Este observa que no todos los miembros comparten la misma filosofa. Entiende
que no todas las personas son iguales, que cada una tiene sus necesidades propias, pero que
salvando estas diferencias todos deben ir en la misma direccin como grupo. En relacin a
N. entiende que es un conflicto a nivel de coordinacin quien no le asigna el rol que le
corresponde a N.
En una tarea de produccin, al iniciar el turno se espera a que el T.L. asigne las tareas
alternativas de produccin, si es que las hay (las tareas permanentes son planificadas
semanalmente por el T.L. en base a los roles y responsabilidades de cada miembro).

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Ante cualquier tarea o problema de produccin cada T.M tiene asignado una posicin o
trabajo establecido de acuerdo a su rotacin,roles y responsabilidades. Es decir que, cada
miembro responde ante una tarea especfica o problema, de una manera ordenada y
estructurada establecida en base a una orden de un superior.
Un da normal se desarrolla las cinco etapas del desarrollo de un grupo, en el caso de la
formacin ante cada orden el grupo se cuestiona la estructura de la misma y el liderazgo de
quien la emite. Se observa la tormenta que genera el conflicto dentro del equipo que lo
cuestiona como unidad por las diferencias individuales de sus miembros hasta que
reconocen que el grupo junto con su autoridad son fundamentales y necesarios para la tarea.

Luego se manifiesta la normalizacin a travs de la cohesin y el desarrollo de las


relaciones interpersonales que fomentan el grupo como unidad slida y normativa para el
funcionamiento comn del grupo.
Se manifiesta el desempeo donde ya el grupo adopta la estructura funcional para realizar
la tarea en forma eficiente y segura.
En este caso aunque el grupo sea permanente se observa una etapa de terminacin ya que
ante la finalizacin de la tarea que se le encargo se constituye una nueva siempre basada en
el desempeo y la terminacin con calidad y seguridad.
En relacin a los roles de locomocin se observa que tanto el team leader como algunos
teammembersfacilitan y coordinan las actividades de resolucin de problemas para lograr
un objetivo. Se observa que los mismos sugieren o proponen nuevas ideas o
formasdiferentes de ver el objetivo o el problema, proponen sugerencias, alternativas,
tormentas de ideas, sintetizan.El leader incentiva la toma de decisiones y la proactividad
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cuando se puede dentro del equipo en relacin a cuestiones que lo permitan. Muestra las
relaciones entre las diversas ideas o sugerencias.
Los roles de mantenimiento estn orientados para regular y perpetuar al grupo con
caractersticas afectivas, positivas y emocionales donde podemos citar como ejemplo
charlas de 5 minutos de motivacin por las tareas realizadas en forma eficiente y en base al
cumplimiento de objetivos, felicitaciones por parte del coordinador por la jornada realizada,
filtrado de informacin por parte del team leader, funcin de conciliacin ente las
diferencias de los teammembers y escuchar y saber interpretar las dudas y cuestionamientos
de los teammembers por parte del team leader para trasladarlas al coordinador.

Liderazgo organizacional
El liderazgo a nivel organizacional se manifiesta o mide en su capacidad de transformar la
misin de GMA a nivel de la realidad. Se visualiza el fomento de prcticas de valores
como la motivacin, la excelencia en lo que se hace, el trabajo en equipo y el respeto y la
responsabilidad teniendo en cuenta que lo ms importante en GMA son las personas y sus
relaciones interpersonales enfocadas en el cliente y el producto. Por lo tanto el rol que se
espera de los lderes dentro de GMA sera transformacional y carismtico.
En el grupo formal seleccionado (planta Prensas) existe la figura de lder. Existen 3 lderes
que seran el gerente de turno, coordinador y team leader pero entre ellos se visualizan
algunas diferencias propias a sus roles y responsabilidades y clase de liderazgo. Se observa
que el gerente es transaccional, el coordinador carismtico y el team leader
transformacional y carismtico.
Comunicacin organizacional

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La comunicacin organizacional es una importante herramienta laboral en GMA que da
lugar a la transmisin de la informacin dentro y fuera de la organizacin para identificar
los requerimientos, logrosinstitucionales, objetivosque en conjunto dan paso al desarrollo
organizacional y los colaboradores de la misma. La comunicacin organizacional llega a
permitir el conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa y
productividad en los departamentos de trabajo.
Existe una prevalencia de la comunicacin horizontal y ascendente. Esta combinacin
permite aprovechar al mximo la eficacia que genera que la comunicacin en la empresa
surja del empleado (comunicacin de forma ascendente) y por otro lado se incremente la
velocidad en la transmisin de la informacin, mejorar la comprensin de la informacin
que se transmite y la coordinacin de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de
la empresa (comunicacin horizontal).
La funciones que prevalecen en el flujo de mensajes, son las de control, transmitiendo las
conductas esperadas y las normas de funcionamiento internas; la de motivacin,
transmitiendo lo que hay hacer, lo que se est haciendo y si se est haciendo bien; la de
toma de decisiones, basada en la transmisin y evaluacin de la informacin.
Las redes de comunicacin de la organizacin se dan en forma de rueda, donde tiene una
figura central que funciona como el conducto para la comunicacin de todo el grupo, esta
red de comunicacin se encuentra en un equipo con un leader fuerte. Presenta una
velocidad elevada, una fidelidad y precisin elevada, la aparicin constante de un leader y
poca satisfaccin de los miembros.

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De modo informal encontramos el sistema de rumores que son una fuente importante de
informacin, que se da con el uso de las redes sociales y celulares en los que se transmiten
informaciones tanto a nivel organizacional, sindical y personal o social.
Conflicto en la Organizacin
En GMA prevalece la idea que ofrece la teora interaccionista donde encontramos
conflictos funcionales o disfuncionales.
Un conflicto que se suele generar a causa de la estructura matricial consiste en el cruce de
mandos o la existencia de varias rdenes sobre la misma tarea a una sola persona.
Esta situacin se suele generar porque a veces un teammember no realiza la tarea delegada
por el team leader y saltando la cadena de mando consulta con su coordinador las tareas
disponibles resultando algunas compatibles o incompatibles entre ellas debido a sus roles y
responsabilidades. Esta situacin es comn porque algunos empleados no identifican a su
team leader como figura de autoridad y si lo hacen con su coordinador por diferentes
cuestiones generando superposicin de tareas o que otras no se puedan realizar por falta de
personal.
Ante estas situaciones en las diferentes plantas se procede a realizar un proceso negociador
entre las partes para ver cules son los intereses que subyacen a sus posiciones. Donde el
inters de cada uno resulta claro y es que se respete su autoridad, mando y su proceso de
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toma de decisiones. A raz de este tipo de medio se logra un resultado ptimo donde se
establecen y reconocen las autoridades y cadenas de mando; y por sobre todo se mantienen
y respetan las relaciones personales entre los miembros del grupo.

CONCLUSIN
A partir de lo analizado podemos concluir que es una organizacin con un grado ptimo de
funcionamiento del sistema.
Esta organizacin responde a las necesidades de su ambiente externo, empleando sus
recursos para producir buenos rendimientos, mantener y restablecer al mismo.
Busca de diversas maneras perfeccionar el uso de sus recursos en un entorno de decisiones
mltiples, brindando eficacia a la misma.
En GM es de mucha importancia la capacitacin de personal, debido a que los empleados
aumentan su nivel acadmico, se sienten ms cmodos en sus puestos y realizan su trabajo
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de la mejor manera posible, obteniendo as mayor productividad logrando de manera
eficiente las metas trazadas. Los trabajadores se sienten orgullosos al ser tomados en cuenta
y de tener ms participacin de esta forma se encuentran comprometidos con la
organizacin y con ellos mismos de cada da ser mejores en sus laborares gracias a las
oportunidades brindadas dentro de la empresa.
Siguiendo aquellos atributos que identifican a una empresa como eficiente, en particular
"ecolgicamente responsables", se hace distinguir por la conciencia que adoptan dirigida a
la responsabilidad social, que no es ms que la sensibilizacin que esta organizacin siente
por la comunidad y el medio ambiente.
Entre las fortalezas, adems, encontramos la facilidad para crear un equipo de proyecto,
donde estos se transforman en algo estndar. El trabajo se realiza por equipos
multidisciplinares, dando resultados creativos, innovadores y exitosos.
El punto dbil que presenta, surge del tipo de estructura matricial, dado por la coexistencia
de dos o ms jefes durante el proyecto y el cruce de mandos, lo que crea conflictos y
prdidas de tiempo indeseadas.

Se podra plasmar esta informacin en tangibles, y exponerlas en las charlas semanales


donde se renen los lderes, para confrontarles, proporcionndoles retroinformacin
constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio, implicndolos en el proceso
de decisin, planeacin y ejecucin de acciones sobre el problema identificado.

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