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FUSIONES Y

ADQUISICIONES
(SESIN I)
UNIVERSIDAD DE PIURA
DIPLOMADO
FINANZAS CORPORATIVAS

MARTN ASPLLAGA

Indice:

INTRODUCCIN

DISEO DE OPERACIONES

CASO PRCTICO

Nivel global: Sistema financiero y las fusiones y adquisiciones


Aumento del volumen de M&A Global

Fuente: Bain & Co

Principales deals 2014

Fuente: Bloomberg

Nivel global: Sistema financiero y las fusiones y adquisiciones

Fuente: Bloomberg

Volumen Global de M&A en 2013 1H de $ 1.0 tr.


Volumen Global de M&A en 2014 (primeros 9 meses) fue de $ 1.60 tr.

Nivel global: Sistema financiero y las fusiones y adquisiciones

Nivel regional: Sistema financiero y las fusiones y adquisiciones


Transacciones relevantes

Deal Flow (crecimiento)


Latam ha presentado hasta el tercer trimestre un
crecimiento interanual de 14.3% de operaciones.
Brasil
Argentina

19.4%
23.8%

Per

30.0%

Mxico

45.3%

- Banco Santander Brasil ($ 6,517mm por 25%)


- Xstrata Las Bambas ($5,850 mm por 99,9% - MMG
South America)
- Amrica Mvil SAB (8.38% por I. Carso, $ 5,599 mm)
- YPF Repsol (Gobierno Argentina, 51%, $5,000 mm)
- ALL por Rumo Logistica ($ 4,122 mm)
- Abbot Laboratories (estadounidense) compra el
100% CFRH Pharmaceuticals (Chilena): $ 2,900
millones
- Absorcin de Rede Energa por Energisa (ambas de
Brasil): $ 1 340 millones
- Eutelsat Communications (francesa) compra SatMex
(mexicana): $ 831 millones

Tamao de mercado de M&A

En Per, el mercado se ha desarrollado


Transacciones M&A
(en miles de millones de dlares)

Situacin
- Per reemplazo a Mxico como el segundo mercado de
M&A en Latam.
- Se espera que al cierre del 2014, el mercado de M&A
haya superado los $ 13, 000 MM.

43%

Transacciones relevantes
Ao

Comprador

Objetivo

Monto $

Jun 2014

China Minmetals

Las Bambas

5,580 MM

Abr 2014

VM Holding

Votorantim Metais

1,481 MM

Mar 2014

Edyficar

MiBanco

179,5 MM

Set 2014

Falabella

Maestro

492 MM

En Per, transacciones realizadas el 2014


Transacciones M&A $ bn.

Ao

Comprador

Objetivo

Monto $

Sector

sep-14

Falabella

Maestro

492

Retail

jun-14

China Minmetals

Las Bambas

5,580

Minera

may-14

Rio Alto Mining de Per

Minera Sulliden

274,4

Minera

may-14

Alicorp

Global Alimentos de Per

107,7

Alimentos

abr-14

VM Holding

Votorantim Metais

1,481

Minera

mar-14

Edyficar

MiBanco

179,5

Financiero

650

Energa

179,5

Financiero

feb-14
feb-14

Canadian Pension Plan Transportadora de Gas del


Investment Board
Per
Edyficar

MiBanco

Hasta el primer semestre, las operaciones realizadas sumaban un monto de $10, 000 millones de dlares

En Per, transacciones realizadas el 2014

Qu nos espera a futuro?


Crecimiento en los activos financieros

Burbuja financiera cada vez ms frecuentes

A travs de la dcada, tendremos un mundo con 10


veces ms capital vs PIB real

Tendencias de capital a travs del 2020

El mundo continuar
teniendo capital

El capital global ser


mvil, sin friccin,
gestionado
profesionalmente

Bajos ratios de
inters y las burbujas
continuaran

Ineficiencias del
mercado de capitales
se desplazar del
poder de los
inversores a los
propietarios y
creadores (de
buenas ideas)

Por qu M&A? El crecimiento orgnico sostenido es algo rarsimo


Percent meeting successive criterion
100%
100%
80%

60%

40%
27%
16%

20%

13%

0%
> $500M Ingresos

> 5.5% Crecimiento > 5.5% Crecimiento


de Ingresos
de Beneficios

Costo de Capital
Ganado

Fuente: Bain Profit From The Core

11

Quines hacen M&A?

A) Recibir un cheque de $20


B) Entrar en una apuesta:

50% de chances de ganar US$ 50

12

Quines hacen M&A?

A) Asumir una prdida de US$ 30


B) Entrar en una apuesta: 50% de chances de no perder nada.
50% de chances de pagar US$ 50

13

Cul es el resultado ms probable?


100%

> 30%

% de acuerdos

80%

El 28% de las acciones


se encuentra +10%
sobre la par despus
de 1-2 aos de la
fusin.

El ~ 50% de las
acciones se encuentra
como mnimo -10%
bajo la par.

10% a 30%
0 a 10%

60%

-10% a 0%

-30% a -10%
40%

20%

< - 30%

0%
13 meses
Media -9%

25 meses
Media - 12%

Retorno al Accionista vs Comparables


Fuente: Bain Deal Success Study (2004)

14

Pero la percepcin es diferente

100%
> 30%

% de acuerdos

80%

Incremento
Significativo

10% a 30%

0 a 10%

60%
-10% a 0%

40%

Incremento

-30% a -10%

No logra afectar
el valor

20%
< - 30%

Decrecimiento
0%
Medida Objetiva

Medida auto-reportada

Retorno al Accionista vs Comparables


Fuente: Bain M&A Deal Success Study (2004); M&A Survey (2005)

15

Mientras ms grande, peor.


Deberamos irnos a nuestras casas?
Mediana rentabilidad para el accionista adquirente vs ndice de pares (13 meses)
0.1
2%

0%

0
0%

-1%

-2%

Promedio General

-2%
-7%

-0.1

-11%

-12%
-15%

-0.2

-19%

-0.3

-28%
-33%

Nota: deals con transaction value mayores a US$250M y donde se adquiri ms del 20% del market cap
Fuente: Bain M&A Deal Success Study (2004); M&A Survey (2005)

Tecnologa

Servicios

Transpsorte

Venta al por menor (retail)

Finanzas

Industriales

Cuidado de la Salud

Energa

Materiales

Medios de Comunicacin y
Entretenimiento

Telecomunicaciones

Servicios Pblicos

Productos de Consumo

-0.4

16

Las interrogantes

Por qu M&A?

Quines hacen M&A?

Cul creen que es el resultado ms probable?

Y entonces? Qu hago?

17

M&A y los deportes

Reglas del Juego


Organizaciones Deportivas
Ciencias del Deporte
Entrenadores

La Cancha
El Equipo Contrario
Colegas / Preparacin Fsica
La Estrategia
18

Los compradores frecuentes crean mas valor


EEUU

ndice de Exceso de
Rentabilidad (1986-2001)

Europa

Japn

1.5

ndice
Promedio =1

0.5

10+

5-9

1-4

20+

10-19

5-9

1-4

20+

10-19

5-9

1-4

Nmero de contratos (1986-2001)

19
Fuente: Bain Learning Curve Study

Los compradores de deals pequenos crean mas valor

1.5

1.25
1.13

1.1

0.92

ndice
Promedio =1

0.85
0.64

0.5

0.2

35% +

25-35%

20-25%

15-20%

10-15%

5-10%

0
0-5%

ndice de Exceso de Rentabilidad


(1986-2001)

EEUU tamao promedio de las transacciones

Valor Medio de la Transaccin como % de la Capitalizacin


de Mercado del Adquiriente (1986-2001)
20
Fuente: Bain Learning Curve Study

Es mejor no hacer nada que jugar sin estrategia

Frecuente

(>=1 transaccin/ao)

Poco frecuente

(<1 transaccin/ao)

Frecuencia de transacciones
(1986-2001)

EEUU Frecuencia de transacciones y tamao promedio

Inactivos
0.76

Fuente: Bain Learning Curve Study

Coleccionadores
De perlas

Escaladores
de Montaas

1.33

1.48

Pequeas apuestas

Lanzar los dados

1.12

0.69

Pequeos

Grandes

(<10% del market cap)

(>=10% del market cap)

Tamao promedio de la transaccin (19862001)

21

Indice:

INTRODUCCIN

DISEO DE OPERACIONES - ESTRATEGIA

CASO PRCTICO

22

Hay distintos tipos de fusiones


Transformacin
Investigacin y Desarrollo
Nuevos Canales de Distribucin
Nuevos Segmentos de Mercado
Integracin de la cadena de Valor
100%

80%

Ejemplos
Producto /
Expansin
de
Capacidad

Alcance

Kellogg / Keebler
Uniphase / JDS Fitel
PepsiCo / Quaker Oats

60%

Norwest / Wells Fargo


Adolph Coors / Interbrew
Bell Atlantic / GTE

Expansin
Geogrfica
40%

20%

Consolidac
Consolidacin
in
Consolidacin

Escala

BP / Amoco
Albertsons / American Stores
Pfizer / Warner-Lambert

0%

Justificacin acuerdo Primaria


(Contratos 1997-2007)
23
Fuente: Bain Deal Success Study (2004); Bain Scale-Scope Research (2005)

Hay que priorizar donde crecer


Alto
Oportunidad 1

Relacin

Habilidad
de formar
una
posicin
fuerte

Oportunidad 2

Compartir costos
Compartir capacidades
Compartir clientes
Activos apalancados

Oportunidad 3

Bajo

Atractivo

Tamao y crecimiento
Rentabilidad y tendencia
Intensidad de la competencia
Asset intensity

24

pues no todas las estrategias de crecimiento son exitosas


Probabilidad de xito
Nuevos
negocios
Integracin
vertical

<10%

Nuevos
canales

Tipo de
oportunidad

Nuevos
clientes
Nuevas
locaciones

10% 30%

30% 50%

Nuevos
productos /servicios

Step 1

Step 2

Step 3

Pasos del core


Fuente: Bain Beyond The Core (analysis of 181 adjacency moves for 154 companies)

Diversificacin
25

No todos los tipos de fusiones tienen el mismo grado de xito


Mediana rentabilidad para el accionista adquirente vs ndice de pares
0%

-11%
-13%

-12%
-14%

-20%

25 meses

-8%

-10%

13 meses

-5%

-26%

-30%

-36%

-40%
Consolidacin

Escala

Expansin
Geogrfica

Alcance
(cerrar el core)

Alcance
(lejos del core)
Alcance

Nota: Razones de Alcance incluye: la expansin del producto / capacidad, nuevo segmento de clientes, nuevo canal de distribucin,
26
integracin de la cadena de valor, sustituto de I+D interno, y transformacin
Fuente: Bain Deal Success Study (2004); Bain Scale-Scope Research (2005)

M&A debe ser central en la agenda del CEO


+

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Misin y Visin
Portafolio
Operaciones
Organizacin

Capacidad de Financiamiento
Objetivo y universo de compradores
Transacciones de parte compradora
Transacciones de parte vendedora
Valoracin

+
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
INTEGRADA Y
ENFOQUE DE
FINANZAS
CORPORATIVAS

+
ESTRUCTURA DE
TRANSACCIONES Y
ESTRATEGIA

ESTRATEGIA DE MERCADOS DE
CAPITALES Y COMUNICACIN

+
ESTRATEGIA
FINANCIERA

Descomposicin TSR
Relative performance of TSR
drivers to peers
Creacin de valor
Estructura de los
inversores, necesidades
y comunicacin

Estructura de Capital
Valuacin
Poltica de pago y
financiacin
Flexibilidad de inversin
Pruebas de estrs
Modelo Financiero Integrado

Para participar en el mercado hay que tener


una estrategia ganadora

Deal making debe de ser una extensin a la estrategia de crecimiento de la compaa


El propsito principal del M&A no debe de ser grow big fast, este debera de ser una
herramienta de ayuda para hacer lo que mejor hacen; los mejores compradores:
Invierten en su core business y se expanden hacia mercados altamente
correlacionados para crear sinergias
Utilizan las adquisiciones para reforzar y darle una base ms slida a su oferta de valor
El proceso de M&A debe de ser planeado (plan for opportunity) antes que las
oportunidades aparezcan; los mejores compradores:
Crean un priority pipeline de posibles targets con tesis de inversin personalizada
Desarrollan y mantienen buenas relaciones con targets prioritarios
Los programas de adquisiciones deben de ser construidos en base a la frecuencia:
inicialmente enfocarse en adquisiciones pequeas para ganar experiencia y conocimiento,
de tal forma que luego puedan enfocarse en targets grandes dentro y/o fuera de su core
business

28

Fusiones y Adquisiciones es solo una forma mas


de llegar al crecimiento
Portafolio del
negocio

Oportunidades que
desvan del core
Stronger
core business

Opportunities less
related to the core

Weaker
core business

Opportunities related
to the core

Unattractive
markets

Unattractive
opportunities

Orgnico

Oportunidades que
fortalecen el core

Core strengthening
opportunities

Non-strengthening
opportunities

Attractive
markets

Attractive
opportunities

JV & alianzas

Fusiones y
Adquisiciones

29

Para ser exitoso en M&A: Entender el mercado


Posicin de la competencia

Kashi
Quaker
Special K

40

Atractivo del
mercado

Clif

Ensure

20
0

Slim
Fast

SlimFast

Non-sugar
Cereal

Eggo

Drink
Powder

Atkins

Waffles

Bars

Other
Boca

Garden B.

Aunt Jemima

Cheerios

Rentabilidad
cor cliente

Balance

Kashi

Hungry Jack PowerBar


Private label

Shredded Wheat
Corn Flakes
Raisin Bran

Boca

60

Dinmica de
la industria

Dinmica de
la competencia

Grape Nuts
Total

EAS
Carb. Sol.
Zone

Other

NT

Butterball

Tamao de
la industria

Boost
Private Label

Morningstar

80

Crecimiento de
la industria

NT

Kashi
Ensure

EAS

Other

Other

Other

Kashi

Atkins

Morningstar

Other

Hormel

100%

Meat
Poultry

Atractivo del mercado

Patrones de
fidelizacin
Growth/growth

Growth/share

Market growth
25%

Clientes

Costos

Business
unit

25%
Company growth

Business
unit B
Company Y

Company Z

Business
unit
0

0
0%

20%
Business
unit

Business
unit C

Capacidades

ROS

25%

Business
unit A
Business
unit B

Competencia

ROS/RMS

Future market growth

5x

0.1x
RMS

0.1x

5x
RMS

30

Cul es el potencial del mercado?

Cul es tu capacidad para competir

Entender tu negocio y la base de tus competencias


Definir tu negocio
High

One business with potential for


differentiation or niche position
(Cross pens and BIC pens)

Entender la base de la competencia

One business
(charge cards and credit cards)

Qu factores determinan el
liderazgo?

Separate businesses with potential


for cost leadership
(oil and refinery by-products)

Costos

Cost
sharing

Separate businesses
(beer and distilled spirits)

Separate
businesses with
potential for
bundling
(touring quality
microphones
and speakers)

One business
with potential for
substitution
(milk cartons
and glass milk
bottles)

Low

Low

Customer sharing

High

Barreras de
entrada

Poder de
la marca
Base de
Competencia

Entender:
-

Quines son los clientes ms rentables


Diferencias y capacidades estratgicas
Cmo se desarrolla la oferta de valor
Canales de distribucin
Otros factores de diferenciacin

Dnde eres ms rentable?


Cul es tu ncleo de negocio?

Ventaja por
realasset

Fidelizacin
del
cliente

Cmo compites?

31

Articular las aspiraciones de crecimiento


Previsto - 5 aos de crecimiento
$ 1.5 B

1.5

$ 0.4 B

$ 1.4 B

$ 0.2 B

$ 0.1 B
$ 0.7 B

Gap
Bus 4
Bus 3

0.5

Bus 2
Bus 1

20XX + 5
(ingresos
dobles)

Diferencia de
Crecimiento

Ganancia de
Participacin
de Mercado

Crecimiento
del Mercado

20XX
Ingresos

32
Fuente: Bain experience (Consumer Products Co)

Decidir donde quieres crecer


Alto

Prioridad 3:
Atractivo del
mercado

Tamao
Crecimiento
Rentabilidad
Concentracin

Prioridad 1:

Identificar la hoja
de ruta para el
liderazgo o
desinvertir

Ampliar y proteger la
posicin de liderazgo;
llegar al full potential

Desinvertir para
financiar las
prioridades 1,2
y3

Prioridad 2:
Mantener la posicin de liderazgo;
continuar con adyacentes

Bajo

Seguidor

Lder en nicho
defendible

Lder del mercado

Posicin competitiva

Definir el negocio
Performance vs. market vs. economic levers

33

Hay diferentes tipos de estrategia de crecimiento

Expansin
global

Local

Integracin hacia
atrs

Integracin
hacia adelante

Capacitacin

Ampliar la
CADENA DE .
VALOR
.

Nuevos
LUGARES

Nuevas necesidades

Internet

Distribucin

Canal
Indirecto

Nuevos
CANALES
Nuevos
SEGMENTOS .

Nuevos productos
sustitutos

Nuevos
NEGOCIOS

Nuevos modelos

Nuevos
PRODUCTOS

Nueva tecnologa

Microsegmentacin
Servicios
Segmentos no penetrados

Nuevos
Segmentos

Nuevos

Complementarios

34

Indice:

INTRODUCCIN

DISEO DE OPERACIONES ESTRUCTURAS LEGALES Y TRIBUTARIAS

CASO PRCTICO

35

La estructuracin se deriva de la estrategia


y situacin de la operacin
Tesis de la operacin, estrategia y capacidad financiera
1

Tesis de Acuerdo Estrategia Financiera y Capacidad Financiera

Tesis de inversin y drivers de valor.


Estrategia financiera y capacidad financiera para transacciones.
Prueba de estrs financiero.
Financiando la transaccin - patrimonio (supervit de caja vs acciones), deuda (prstamos vs bonos) u otros (ejemplo: aporte de activos,
swap, etc.).

Identificacin de Objetivo (target o comprador)


Universo de Vendedores

Transacciones de la parte Compradora


M&A Pblicas
(ECM)

M&A Privadas

Perspectiva de mercado.
Viabilidad estratgica, financiera y de propiedad.

Universo de Compradores

Trade Sale vs.


Deal Secundario.
Activos o
acciones

Acumulacin
acciones
Trade en bloque
Oferta

CONTRATOS
BIEN
HECHOS

JVs
Partnering
Alianzas

Alianzas no
patrimoniales
Alianzas
patrimoniales.
Join-venture

Inversionistas estratgicos vs. financieros


Mercado de capitales

Transacciones de la parte Vendedora


Separacin Operacional y Legal
Transacciones
ECM

M&A
Trade Sale :
Activos vs. Acciones
Secundario:
Activos vs. Acciones

IPO
Equity carve-out
Split-off
Spin-off
Tracking Stock

JVs / Partnering
Alianzas

Proceso de venta por mltiples vas

Transacciones de Comprar y dividir

Adquisicin seguida de separacin y venta del negocio o del activo que no es central

Alianzas no
patrimoniales
Alianzas
patrimoniales.
Join-venture

Quines son los actores del mercado de


fusiones y adquisiciones?
REGULADORES
Reguladores de mercado de
valores

COMPRADORES
Grupos corporativos
Fondos pblicos
Fondos privados

VENDEDORES
Compaas privadas
Compaas pblicas

INTERMEDIARIOS
Bancos de inversin
Abogados
Asesores

De procesos y
negocios

Contables

Legales y tributarios

Financieros
Consultores
Auditores

MERCADOS
Competencia
Pblico

37

Qu es un banco de inversin?

38

Principales players globales


REGULADORES
Organizacin Internacional
de Comisiones de Valores
(IOSCO)

COMPRADORES

Rene a los reguladores de


valores del mundo y los
mercados de futuro

VENDEDORES

Consumer Non Cyclical


Financial
Communications
Industrial
Energy
Consumer Cyclical
Utilities
Technology
Basic Materials

INTERMEDIARIOS

MARCO LEGAL

Cmo est ordenado el mercado?


rgano regulador:
Defensora al inversionista

Normas aplicables a denuncias y reclamos


entidades supervisadas por SMV

TIPOS DE MERCADOS

Mercado Pblico

Mercado Privado

contra las

Oferta de compra se da conocer a todo el mercado

La oferta de compra se ofrece a un grupo privado de accionistas

Mercado de Deuda

Permite a la empresa captar recursos a travs de la emisin de


bonos e instrumentos de corto plazo

Mercado de Equity

Realiza la compra y venta de acciones de empresas mediante un


proceso de negociacin

40

Diferencia entre transaccin privada y pblica

TRANSACCIONES
PBLICAS

Bolsa de Valores
Mercado Alternativo de Valores
Mercado Integrado
Latinoamericano
Ente Regulador: SMV, Cavali
Participan:
Emisoras
Agentes Intermediacin
Fondos Mutuos
Bancos Inversin
Clasificadoras

TRANSACCIONES
PRIVADAS

Transacciones de deuda y
capital fuera de mecanismos
centralizados de negociacin
Ente Regulador: SMV, SBS
Participan:
Inversionistas privados
Fondos de Inversin

Trading:
Al Contado
Descubierta
Reporte
Prstamo
Compra a Plazo
Emisiones y Fusiones:
Colocacin Primaria
OPV
OPA
OPC (Exclusin)

Emisiones privadas de deuda y


operaciones financieras
Emisiones privadas de capital
Instrumentos estructurados
Inversiones de fondos de
inversin en empresas de
capital privado
Fusiones y adquisiciones de
naturaleza privada

Tipos de transacciones por naturaleza del valor a crear

Jugar segn las reglas

Transformar las reglas

Buyouts/
Private Equity
Consideraciones
de Valor
Negocio Stand
Alone
Integracin

Economas de
Escala
Sinergias de
bases de clientes

Valor Opcional

Inversionista
Activo

Corporaciones

Escala

Adyacencia y
Expansin

Scope

Redefinir modelo
de negocios

Redefinir
industrias

Principales actividades de estructuracin legal

Compra de activos
Compra de acciones
Fusiones
Escisiones
Reorganizacin simple
Aporte de capital
OPA, BVL
Taxes
Autorizaciones
Inexistencia de control previo

43

Proceso Competitivo

Process Letter
Regula las pautas del
proceso competitivo
No vinculante
Puede ser modificado

Carta de Intencin

Oferta Indicativa (precio


referencial para seguir en el
proceso).

Due Diligence y Negociacin


de Contratos (SPA y SHA)

Oferta Vinculante: precio final e


incluye comentarios al SPA
(Compra-Venta) y al SHA
(Acuerdo de Accionistas)
Cierre Contractual y Financiero

Cierre Contractual y Financiero


44

Carta de Intencin

Simple declaracin de inters


Contrato preparatorio
Valor de la empresa
Plazo
Procedimiento
Plazo de salida
Opcin de venta o de compra
Activos Excluidos

45

Contrato

Descripcin estructura
Etapas del proceso y cierre
Precio
Declaraciones y garantas
No existen otros juicios que los declarados
No existen otras deudas que los declaradas
No existen otros tributos por pagar que los declarados

46

Contrato

Declaraciones y garantas
Vigencia
Regulacin
Materialidad
Estndar del mercado
Conocimiento del vendedor

47

Contrato

Garantas por pasivos ocultos


Prenda de acciones
Cuenta escrow
Fianza bancaria
Responsabilidad solidaria
No competencia
Contingencias y Pasivos Ocultos
Ajuste de Precio post closing
Capital de trabajo
Caja
Deuda

48

Convenio de Accionistas

Relacin entre accionistas mayoritarios y minoritarios


Gobernabilidad de la sociedad
Super mayoras para decisiones importantes
Aumento de capital
Fusiones
Endeudamientos
Distribucin de utilidades
Business Plan

49

Convenio de Accionistas

Salida de los accionistas


Derechos de Preferencia
Opcin de venta (put)
Opcin de compra (call)
Buy and sell
Tag along right
Drag Along

50

Adquisicin de Empresas Listadas

Sociedad que tiene por lo menos una clase de acciones listada en la BVL.
Si se adquiere participacin significativa.
Umbrales 25%, 50% y 60%.
OPA Previa vs. OPA Posterior.

51

Indice:

INTRODUCCIN

DISEO DE OPERACIONES

CASO PRCTICO

52