UNIVERSIDAD AUTNOMA BENITO JUREZ DE OAXACA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

Nombre: Tania Donaj Ramn Eslama
Materia: Tcnicas de planeacin y control
Maestra en Administracin

Resumen del libro: La estrategia del ocano azul

SEGUNDA PARTE. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

Captulo III. Reconstruccin de las fronteras del mercado
El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse
de la competencia y crear ocanos azules. Este principio corrige el riesgo de la bsqueda que afecta a tantas
compaas. Para ello, existen seis enfoques bsicos que en conjunto se denominan esquema de las seis
vas, las cuales son aplicables a todos los sectores de la industria y tienen la capacidad de ver las realidades
conocidas con nuevos ojos.
Estos principios consisten en: 1. Definir su industria prcticamente en los mismos trminos y centrar sus
esfuerzos en ser la mejor de ella. 2. Ver su industria a travs del lente de los grupos estratgicos
generalmente aceptados. 3. Apuntarle al mismo grupo de compradores. 4. Definir de manera similar el
alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industria. 5. Aceptar la orientacin funcional o emocional
de su industria. 6. Concentrarse en el mismo punto en el tiempo.
Es importante considerar que mientras ms comn sea para las compaas esta manera convencional de
pensar en la competencia, mayor ser la convergencia competitiva entre ellas.
Primera va: explorar industrias alternativas
Una compaa no compite slo con otras empresas de su industria sino con aquellas que pertenecen a otras
industrias generadoras de productos o servicios alternativos.
Por ello la importancia de diferenciar los productos o servicios, ya que existen los que tienen formas
diferentes pero ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo, son sustitutos los unos de los
otros. Mientras tanto, las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son
diferentes pero cumplen el mismo propsito.
Cada vez que un comprador toma una decisin de compra, implcitamente sopesa las alternativas. El proceso
mental es intuitivo tanto en el caso del consumidor individual como de los compradores industriales. Por su
parte, los vendedores rara vez piensan conscientemente en la manera como los clientes eligen entre las
alternativas que les ofrecen las distintas industrias.
Segunda va: explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector
Los grupos estratgicos se refieren a un grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una
estrategia similar. La clave para crear un ocano azul que abarque los grupos estratgicos existentes
consiste en corregir la visin estrecha de tnel al comprender cuales son los factores que inciden sobre la
decisin de los clientes de pasar de un grupo a otro.
Tercera va: explorar la cadena de compradores
La cadena de compradores participa directa o indirectamente en la decisin de compra. Los compradores
que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios y en algunos casos tambin hay
lderes de opinin que influyen sobre la decisin.
Al explorar todos los grupos de compradores, las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar
sus curvas de valor y poder centrar su atencin en un grupo de compradores que antes no se tena en
cuenta.
Aqu radica la importancia de considerar siempre cual es la cadena de compradores de la industria, identificar
el grupo de compradores que concentra por lo general, analizar la situacin en caso de que se cambiara de
grupo de compradores y pensar en cual sera la manera de generar un nuevo valor.

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Cuarta va: explorar ofertas complementarias de productos y servicios
Son escasos los productos que se utilizan de manera aislada. En la mayora de los casos, otros productos y
servicios afectan su valor, pero en la mayora de las industrias, los rivales convergen dentro de los lmites de
los productos y servicios ofrecidos.
En esta va, es relevante analizar entonces, cul es el contexto en el cual se utiliza el producto o servicio,
qu pasa antes, durante y despus, identificar los aspectos molestos y determinar la forma de eliminarlos por
medio de un producto o servicio complementario.
Quinta va: explorar el atractivo funcional o emocional para compradores
La competencia en una industria tiende a converger no slo hacia una nocin aceptada del alcance de los
productos o servicios, sino tambin sobre uno de los dos posibles elementos de atraccin. Algunas industrias
compiten principalmente con base en el precio y la funcin. Otras industrias compiten principalmente con
base en los sentimientos; su atractivo es emocional. El comportamiento de las compaas afecta las
expectativas de los compradores en un ciclo de refuerzo.
Cuando las compaas estn dispuestas a cuestionar la orientacin funcional o emocional de la industria,
muchas veces descubren espacios desconocidos. Dos patrones comunes en este sentido son: a) las
compaas de orientacin emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la
funcionalidad; b) las industrias de orientacin funcional podran infundir nueva vida a los productos bsicos,
agregando una dosis de emocin y estimulando de paso la demanda.
El anlisis pertinente en esta va radica en determinar primero si compite la industria sobre la base del
atractivo funcional o emocional. Si compite con base en el atractivo emocional, se debern encontrar los
elementos a eliminar a fin de darle un giro funcional. Y, Si compite con base en la funcionalidad, se buscaran
elementos que se puedan agregar para darle un giro emocional.
Sexta va: explorar la dimensin del tiempo
La mayora de las compaas se adaptan lentamente con algo de pasividad a medida que se desenvuelven
los acontecimientos, para saber en qu direccin evolucionar la tendencia, cmo se adoptar y si podr
crecer en escala. Actan al comps de lo que sucede, a fin de mantener el ritmo de desarrollo de las
tendencias a las cules les siguen la pista. Por ello, la oportunidad de explorar la dimensin del tiempo emana
de las nociones sobre la manera como la tendencia podr modificar el valor para los clientes y el impacto del
modelo de negocios de la empresa.
En esta va, no estamos hablando de predecir el futuro, lo cual es inherentemente imposible. Es cuestin
realmente de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad. Hay tres
principios para evaluar las tendencias en el tiempo: esas tendencias deben ser decisivas para el negocio,
deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara.
Partiendo de la visin de una estrategia azul es posible devolverse en el tiempo para identificar aquellas
cosas que deben modificarse en el presente para abrir un nuevo ocano de ese color.
La concepcin de espacios nuevos en el mercado
Al explorar ms all de las fronteras convencionales de la competencia es posible ver la manera de hacer
movimientos estratgicos que se apartan de las convenciones a fin de reconstruir las fronteras del mercado y
crear ocanos azules.
Se trata de operar dentro de un proceso estructurado para reorganizar las realidades del mercado de una
manera completamente nueva.

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Por lo que resulta til comparar una competencia frontal a la creacin de ocanos azules:
En una competencia frontal la industria est enfocada en los rivales, el grupo estratgico en su posicin
competitiva dentro del mismo grupo, el grupo de compradores en servir mejor al grupo de compradores, el
alcance de la oferta del producto o servicio en maximizar el valor de los productos y servicios dentro de los
confines de su industria, la orientacin funcional o emocional en mejorar los niveles de precios dentro de la
orientacin funcional o emocional de su industria y el tiempo en adaptarse a las tendencias externas que
surgen a su alrededor.
En contraste, en la creacin de ocanos azules la industria explora otras industrias, el grupo estratgico
explora los grupos estratgicos dentro de la industria, el grupo de compradores redefine el grupo de
compradores de la industria, el alcance de la oferta del producto o servicio explora los productos y servicios
complementarios, la orientacin funcional o emocional replantea su orientacin y el tiempo participa en
moldear activamente las tendencias.

Captulo IV. Enfocarse en la perspectiva global no en cifras

Este principio hace referencia a enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Adems, es fundamental
para mitigar el riesgo de la planeacin, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr slo unos
movimientos tcticos en medio del ocano rojo.
El objeto final de este enfoque no es elaborar un documento, sino dibujar un cuadro estratgico. Es un
enfoque a partir del cual es posible generar continuamente unas estrategias fciles de comprender,
comunicar y ejecutar con el propsito de desatar la creatividad de una amplia gama de personas dentro de la
organizacin y abrir los ojos de la compaa de los ocanos azules.
El enfoque en la perspectiva global
El dibujar el cuadro estratgico no solo permite visualizar la posicin estratgica actual de la compaa dentro
de su mercado sino tambin trazar la estrategia futura.
La compaa y sus gerentes pueden centrar su atencin en la perspectiva global en lugar de distraerse con
las cifras y la terminologa, y dejarse atrapar por los detalles operativos.
El cuadro estratgico cumple tres propsitos: 1. el perfil estratgico de una industria, 2. el perfil estratgico de
los competidores existentes y posibles y 3. revela las variables en las cuales stos invierten como parte de su
estrategia, muestra el perfil estratgico de la compaa, o su curva de valor, en donde se revela la manera
como sta invierte en las variables competitivas y como podra invertir en ellas en el futuro.
Elaboracin del cuadro estratgico
El proceso de elaboracin del cuadro estratgico consta de cuatro pasos y se basa en las seis vas para crear
ocanos azules y en un alto grado de estmulo visual cuyo objeto es desencadenar la creatividad de las
personas.
Los pasos para visualizar la estrategia son:
1. Despertar visual: se compara el negocio con el de los competidores dibujando el cuadro estratgico tal
como es; se ve donde se necesita cambiar su estrategia. En este paso, el cuadro opera como una alerta que
incita a las compaas a cuestionar sus estrategias existentes.
2. Exploracin visual: Este paso consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a fin de enfrentarlos
con una realidad que deben comprender: la manera como la gente utiliza sus productos o servicios. Hay que
salir al campo a explorar las seis vas para crear ocanos azules, se observan las ventajas claras de las
alternativas de productos y servicios, se ven cuales variables se debera eliminar, crear o cambiar.

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3. Feria visual de la estrategia: se dibuja el centro estratgico como debera ser con base en lo aprendido
en las observaciones de campo y se obtiene retroalimentacin sobre otros cuadros estratgicos posibles de
los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes.
4. Comunicacin visual: Una vez establecida la estrategia futura, el ltimo paso es comunicarla de tal
manera que cualquier empleado pueda comprenderla fcilmente. Se distribuyen los perfiles estratgicos de
antes y despus en una misma pgina para facilitar la comparacin; se apoyaran slo los proyectos y los
movimientos operativos que permitan a la compaa llenar los vacos a fin de hacer realidad la nueva
estrategia.
Visualizacin de la estrategia a nivel corporativo
Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratgicos entre s se profundiza el
conocimiento de los dems negocios del portafolio corporativo. Adems, el proceso tambin fomenta la
transferencia de las mejores prcticas estratgicas entre las unidades.
o

Utilizacin del cuadro estratgico

Cuando los directores de las unidades de negocios no comprenden a fondo los dems negocios del portafolio
corporativo, no se comunican bien las mejores prcticas corporativas entre las distintas unidades de negocios
de la compaa, o se apresuran las unidades que tienen un mal desempeo a culpar a la competencia por
sus malos resultados, entonces es conveniente solicitar la elaboracin de cuadros estratgicos y el
conocimiento de los mismos.
o

Utilizacin de mapas pioneros, emigrantes y colonos

La visualizacin de la estrategia tambin puede ayudar a los gerentes encargados de la estrategia corporativa
a predecir y planear el crecimiento y las utilidades futuras de la compaa, considerando los tipos de negocio:
los pioneros de una compaa son los que ofrecen valor sin precedentes. Estos negocios arrastran a una
gran masa de clientes. Sus curvas de valor aparecen divergentes de las de la competencia en el cuadro
estratgico; los colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma bsica de las de
la industria en general; los emigrantes son negocios con un potencial intermedio, amplan la curva de la
industria puesto que ofrecen ms por menos, pero no modifican su forma bsica, adems ofrecen un mejor
valor, pero no son innovadores.
Un ejercicio til para el equipo de gerencia de una corporacin cuyo objetivo es lograr un crecimiento rentable
consiste en elaborar un mapa de pioneros, emigrantes y colonos (PEC) para ubicar en l el portafolio actual y
el portafolio futuro de la compaa. Los colonos se definen como negocios imitativos, los emigrantes como
negocios que ofrecen mejores cosas que la mayora de los competidores del mercado, mientras que los
pioneros son los nicos que cuentan con un nmero masivo de seguidores.
Los ingresos por ventas, la rentabilidad, la participacin en el mercado y la satisfaccin de los clientes son
indicadores de la posicin actual de la compaa, reflejaran siempre el desempeo histrico de la misma. Los
directores ejecutivos de las compaas deben optar por centrar su atencin en el valor y la innovacin como
parmetros importantes para manejar su portafolio de negocios.
Cmo vencer las limitaciones de la planeacin estratgica
La planeacin estratgica debe ser ms una cuestin de construir la sabidura colectiva que de hacer una
planeacin de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo.
Dibujar un cuadro estratgico y un mapa PEC no es lo nico que se hace dentro del proceso de planeacin
estratgica. En algn punto se hace necesario recopilar y analizar cifras y documentos.