INTRODUCCIN

El mundo de hoy presenta amenazas y oportunidades para las organizaciones, stas podrn
afrontarlas, en la medida que se preparen para ello. La empresa orientada a resultados no es
una moda ms, es la necesidad de racionalizar recursos para trabajar la perentoria respuesta
oportuna a clientes que exigen lo que estn pagando por productos y servicios de excelente
calidad.
Para satisfacer estas demandas se han retomado principios de la administracin como son,
la Administracin por objetivos y la conocida Planeacin Estratgica, se trata de involucrar
en el trabajo a todos los niveles de la organizacin, aprovechando la sinergia para la
optimizacin del esfuerzo, planeando estratgicamente el negocio, debido a las exigencias y
la dinmica evolutiva y agresiva de los mercados.
Las estructuras rgidas e inflexibles del pasado no son compatibles con las demandas
oportunas y la respuesta al entorno de incertidumbre, entonces, es necesario pensar: Si a la
estrategia le debe seguir una estructura, sta tiene que convertirse en vehculo para que la
estrategia se haga realidad ante el cliente pues es all donde la actuacin de primera lnea
definir la respuesta del mercado.
La estructura por Procesos es una de las alternativas para responder a esos nuevos desafos,
la identificacin, delimitacin y control; permite asignar parmetros y responsabilidades
medibles, para definir las verdaderas contribuciones en el qu hacer de las personas,
justificando la inversin en ellas bajo criterios de desempeo ms objetivos y precisos.
En consecuencia, la bsqueda de resultados exitosos y de manera productiva, es y ser
entonces la exigencia para la permanencia en un entorno cada vez ms complejo. Las
empresas, independientemente de su fin, deben reducir esfuerzos administrando su factor
ms importante: las personas, aquellas que en primera lnea ejecutan acciones por medio de
recursos que cada vez sern ms costosos y escasos; por lo cual cobra vigencia la
administracin por objetivos con direccionamiento estratgico y los modelos de
estructura apoyadas en lo contingente, compatibles a las exigencias del mundo competido
para respuesta y supervivencia de la organizacin.
Es as como la empresa contempornea y del futuro ver la necesidad urgente de cambiar la
manera de concebir sus estructuras arcaicas diseadas por tareas, a trabajos orientados a
proyectos con soporte en la dinmica de los procesos, desarrollados en equipos
autodirigidos, empoderados, competentes y con alto nivel de desempeo.
Los cargos se valoran por sus contribuciones reales, ya no importa lo que hace, ni cmo lo
hace; importa lo que logra con lo que hace (objetivos).

Es necesaria la participacin activa de las personas en los resultados; renacen los

conceptos: empoderamiento, competencias, autocontrol, trabajo de equipos, nuevas
tecnologas; previstas como las fortalezas que en la base definirn las ventajas
competitivas.
Estos conceptos son los requisitos y caractersticas a tener en cuenta en los diseos de
cargos en un modelo de estructura que logre racionalizar los recursos y minimizar los
esfuerzos; en pro de la organizacin ms productiva y con responsabilidades definidas para
el logro de resultados direccionados desde la estrategia Corporativa.

ESTRUCTURA ESTRATGICA, PARA UN RESULTADO CONJUNTO

El diseo estratgico inicia con el plan institucional, se despliega en objetivos escalonados
y se logra en la base de la ejecucin, ste debe considerar factores y recursos
esquematizados seguidamente.
La estrategia se definir de acuerdo con la dinmica del cambio, la globalizacin de la
economa, el desarrollo de la tecnologa, la aparicin de la revolucin de las
telecomunicaciones. Ser entonces necesaria una nueva definicin y visin de los
mercados, las organizaciones tendrn que volcarse hacia los clientes y la calidad en los
productos. Estos se tienen que soportar en todo un sistema estructurado desde la estrategia
corporativa hasta las tcticas operativas apoyadas con los recursos e influidos por su
cultura organizacional, con una misma filosofa, cuyos principios y valores sean las cartas
de navegacin para afrontar los eventos. La organizacin tendr en cuenta entre otros (Ver
Figura).

Figura 1.Estructura Estratgica

Planeacin Estratgica Nivel Gerencial (Evaluacin de entornos)- Misin, diseo de

producto y proceso.
Anlisis evaluacin de Capacidades Internas.
Cultura: Principios, Valores y Compromisos.
Gestin de Recursos Humanos Diseo, descripcin de cargos con base en resultados y
competencias Provisin, mantenimiento, evaluacin y desarrollo de talentos.
Sistema de medicin.

}
P
L
A

Eficiencia

Objetivos
estratgicos
organizacionales

Resultados

-Misionales
-Gerenciales
-Valor agregado
-Logsticos
-Infraestructura

-Estructura
orgnica
Procesos
-Cargos.
Diseo y
Evaluacin.

N
E
A
C
I

reas claves de la
-Finanzas
organizacin
-Mercadeo
-Tecnologa
-Talento Humano
-Produccin

- Presupuesto
Recursos
Personal

Retroalimentacin

CONCEPTOS BSICOS QUE SOPORTAN EL MODELO

Estos, entre otros, son fundamentos para determinar los aspectos que integran parte de un
plan estratgico.

- Planeacin Estratgica Funcional y Operativa: Se realiza a nivel de las unidades de

negocio o reas funcionales. Siguiendo la metodologa de planeacin en cascada, cada
unidad funcional o unidad estratgica debe realizar su propia planeacin.
- Capacidades Internas: Se relaciona con la oferta de recursos que posee la empresa para
responder a las demandas de produccin, de clientes o del mercado.
- Cultura Organizacional: Definida por el conjunto de Valores y Principios que favorecen
los cambios en la manera de pensar y actuar, est soportada por las polticas que
direccionan y normatizan a los integrantes de la organizacin dndole seriedad y
credibilidad en sus actos.
- Indicadores de Gestin de Recursos: Parmetros para facilitar la medicin de resultados
bajo criterios previamente seleccionados desde los objetivos planteados.
- Evaluacin del Desempeo: Factor que referencia en qu medida se han alcanzado los
objetivos o por qu no se ha tenido xito en los resultados en periodos parciales o totales de
gestin.
- Plan de Accin: Definicin de las acciones necesarias en procedimientos y actividades
que me determinan las funciones en la unidad bsica de ejecucin que operacionaliza la
estrategia a travs de Tcticas.
- rea Clave o rea de Efectividad: rea de resultados claves de rendimiento de
produccin, relaciona la funcin y la meta (Objetivo y Resultado), le da razn a la
existencia de un cargo, rea, divisin, departamento; aclara lo que se espera de stos.
- Cargo Clave: Aquella posicin ocupada en la obtencin efectiva del resultado: Eficiente,
Eficaz. Permite medirlo por sus logros basados en competencias especficas.
OPERACIONALIZACION DEL MODELO
Se ejecuta en la base apoyando el actuar en un contnum donde los resultados son logrados
en equipo y medidos por indicadores de gestin ms precisos. As, como es necesario
pensar en una estructura que siga esa estrategia, la propuesta radica en indicar cmo es
posible implementar un sistema que defina el diseo organizacional exitoso por procesos,
donde se transforma a travs de los procedimientos y las actividades en el da a da
permitiendo desde estos definir las funciones por persona, por rea o por producto, se
establecen las fases de desarrollo (etapas, procedimientos), las responsabilidades, las
competencias y se asignan los ejecutores de actividades de acuerdo con el conocimiento
relacionado y/o las competencias para su desempeo.
ESTRUCTURA POR PROCESOS.
La organizacin y la gestin por procesos, aparecen como una de las alternativas para
responder a los desafos de los nuevos mercados.

Como se dijo inicialmente, es una red de datos, soportados en el conocimiento y personas

integradas para un fin especfico, las cuales hacen uso de tecnologas de informacin y
comunicacin, trabajando con tcnicas como: la sinergia de equipos, el autocontrol, justo a
tiempo, entre otros. La estructura por lo tanto, parte del resultado, identifica y delimita el o
los procesos de desarrollo, los procedimientos y las actividades, desde las cuales se
estructuran las funciones y los cargos claves para la ejecucin.
La estructura no obedece a un modelo esquemtico grfico escalar, ms bien, identifica los
procesos, su interaccin, la pertenencia a reas de su competencia, define niveles de
responsabilidad por competencias personales; con base en la complejidad de la accin.
Se fundamenta en modelos tericos contingentes pues toma de varias teoras
organizacionales y administrativas elementos como: aplanamiento de la organizacin,
enriquecimiento del cargo, la participacin en la decisin, las competencias, el
empoderamiento, trabajo en equipo, evaluacin y valoracin de los cargos entre otros
conceptos.

ANTECEDENTES DEL DISEO DE ESTRUCTURAS.

El diseo de las estructuras organizacionales es tan antiguo como los modelos de
produccin que a travs de las pocas han dado respuestas a las necesidades de
sobrevivencia dentro del sistema organizacional humano. La historia de la administracin
de las organizaciones data de principios del siglo XIX en la poca de la Administracin
Cientfica cuando los aportes del pionero administrativo Frederick W. Taylor-, dan la
pauta para organizar el sistema productivo a partir de las tareas lo que gener la
especializacin del trabajo, la mecanizacin del hombre y la divisin de la jerarqua entre
pensantes y operantes del proceso.
Fue slo hasta 1.916 con el clsico: Henr Fayol, que se estableci una estructura
jerrquica organizacional entre dirigentes y dirigidos siendo an una organizacin mecnica
del trabajo, pero presentando aportes tan importantes como la centralizacin, unidad de
mando, definicin de autoridad y divisin del trabajo en unidades ms grandes
operacionales especializadas por funcin;

Funciones Tcnicas relacionadas con la produccin.

Funcin comercial, relacionadas con la compra, venta y permuta
Funciones financieras: Relacionadas con la bsqueda y administracin de capitales
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin de bienes y de personas.
Funciones contables: Relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos,
estadsticas.

 Funciones administrativas: Integracin en la cspide de las cinco funciones

anteriores.
Luego le preceden a estos pioneros los humanistas con la Escuela de las relaciones
humanas, donde se inicia el trabajo ms participativo en la bsqueda de la eficiencia, pero
este modelo fue llamado Romanticista pues las necesidades eran enfocadas ms al logro
de los objetivos de los intereses particulares de la cspide; lo cual gener sentido de
compaerismo en bajas de eficiencia para alterar los resultados. Esta teora logra verificar
el papel social del individuo que busca la complicidad colectiva para favorecer los intereses
de la base (obreros), la eficiencia es obtenida parcialmente, por lo tanto los resultados son
efmeros, poco estables y amaados.
El transcurso de la historia nos muestra entonces cmo los tericos organizacionales fueron
ensayando modelos hasta identificar que el hombre es la clave del xito en el logro del
resultado, que es un ser social por naturaleza, un ser motivacional, un ser integral; con
conocimiento, aptitudes, valores, competencias; que a ste cuando se le tiene en cuenta, es
capaz de enfrentar cualquier reto si ste satisface sus expectativas lo que por ende favorece
el resultado de la organizacin.

APLANAMIENTO DE LA ESTRUCTURA.
Obedece a la dinmica moderna por obvias razones, menos niveles ms amplitud del cargo
(enriquecimiento).
Las empresas deben mantener una relacin adecuada entre la cantidad de cargos y el
volumen de sus negocios, es decir, una proporcin adecuada entre sus operaciones y la
estructura organizacional para realizarlas. Producir cada vez ms con cada vez menos para
ser competitivas en un mercado global, es un desafo en extremo por lo tanto, las empresas
sufren una reduccin tanto en lo horizontal - mediante la fusin o eliminacin de
departamentos como vertical mediante la reduccin de niveles jerrquico Segn
Idalberto Chiavenato, Lo importante es saber qu hacen las personas para agregar valor
muchas empresas han reforzado sus programas de entrenamiento para poder empoderar y
exigir a las personas resultados acordes con sus competencias; los empleados no slo saben
qu hacer, sino, cmo hacerlo y se comprometen en propsitos muy claros. Este es el ideal
administrativo de hoy. Menos jefes, ms resultados. Se puede decir que estn
desapareciendo los supervisores y en parte los administradores se especializan en la
competencia operativa.
DISEO DE ESTRUCTURA POR PROCESOS.
Este diseo organizacional se fundamentar entonces en niveles participativos ms que
impositivos, en la dinmica moderna que involucra al Ser en su totalidad, se trabajar ms

por resultado que por tareas y as se le dar sentido a un trabajo que valga la pena o sea con
alto valor agregado.
Estructurar por procesos, es pensar en un diseo que no sectorice el trabajo en la unidad
mnima del mismo: la tarea. Es integrar las acciones en una o ms reas claves de
resultados, donde ste definir la funcin del rea tanto como de sus posiciones (cargos)
para determinar una descripcin con base en lo que debe ser logrado por stos.
La organizacin entonces definir el diseo de acuerdo a la tipificacin de sus procesos y
la clasificacin de estos dependiendo su objetivo social, y lo soportar por medio de su
cultura (filosofa) la cual puede concebir un enfoque clsico, humano o un enfoque
contingente o situacional, dependiendo el producto, sus demandas, los niveles de desarrollo
de conocimiento y jerrquicos; pero, recordemos que la estrategia exige respuestas de
acuerdo a la dinmica de cambio del entorno, por lo tanto, la estructura no debe ser rgida,
debe ser: abierta, flexible al cambio, innovadora, creativa, con apoyos tecnolgicos en
todos sus niveles, como requisitos para trabajar en procesos.

ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA METODOLOGA POR PROCESOS.

Definir el alcance del proyecto/ proceso para delimitar acciones y responsables.
Presupuestar los recursos requeridos por el proyecto / proceso
Crear equipo directivo
Crear equipo de implementacin
Capacitar estos equipos Establecer programas de actividades del proyecto / proceso
(s)
Desarrollar la ruta de trabajo para operacionalizar la organizacin y gestin por
procesos.
CONCEPTOS BSICOS:
Proceso: Conjunto de actividades que toman un insumo, le agregan valor y generan como
resultado un producto o servicio que entregan al cliente. En la estructura se ven como un
conjunto de subprocesos y/o procedimientos que tienen un punto de inicio y final,
generalmente la provisin a un cliente interno o externo.

Categoras De Procesos:
Misionales: Agregan valor pues convierten entradas en salidas de mayor valor a los
clientes externos.

 Procesos gerenciales: Definen las polticas, los objetivos, las estrategias, la toma
de decisiones, los presupuestos, los recursos o talentos humanos, inversiones; entre
otros de este nivel.
Procesos de valor agregado: Servicio al cliente.
Procesos de soporte o logsticos: Los Administrativos y de operaciones como:
Compras, ventas, despachos, transportes, servicios generales; otros.
Procesos de infraestructura: Suministros, produccin, equipamiento,
mantenimiento; otros.
Todos los procesos se trabajan en interrelaciones primero haciendo un inventario de los
macro procesos y luego de los subproceso, trazando mapas de estas interrelaciones e
identificando el enfoque a qu resultado apuntan para delimitar la estructura y
responsabilidades en los mismos.

COMPETENCIAS Y CARGOS FRENTE A ESTA NUEVA ESTRUCTURA

Los cambios entonces obligarn una nueva cultura o cambiar la cultura para favorecer los
cambios (qu fue primero: la gallina, o el huevo?), lo que importa aqu es que la empresa
necesariamente tiene que pensar en cargos claves, eficiencia, eficacia, efectividad, calidad;
parmetros en los cuales se ha trabajado a travs de la historia organizacional bajo los
esquemas administrativos de cada momento, hoy, deben retomarse algunos fundamentos e
integrarlos con el aporte decidido de las personas; ellas, se involucrarn directo al resultado
del proceso ms que a la ejecucin de tareas; cobrando aqu vigencia y validez los enfoques
en la teora moderna de la Calidad Total: Gestin, Autocontrol, Trabajo de Equipo,
Competencias.
En este orden de ideas, las personas se valorarn no por los ttulos o posiciones que ha
ocupado sino, por sus competencias donde se combinan los elementos bsicos de ellas: El
Saber, el Hacer y el Ser para un SABER HACER EFECTIVO; as se integran en ellas los
perfiles Profesionales (Conocimiento: Saber) Perfil Ocupacional (Capacidades para Hacer)
y el Ser (Actitudes: Proactividad, emociones, sentimientos) en un ser integral que debe ser
valorado como tal.
Por lo tanto, cuando las organizaciones comprendan la necesidad urgente de variar sus
esquemas organizacionales por la deficiencia de sus resultados, se comprometern en tomar
riesgos, en estructurar pensando en lo que deben lograr, para mantenerse en un mundo cada
vez ms difcil.
COMPETENCIAS BSICAS EN EL SITIO DE TRABAJO
La gestin por competencias permite identificar quienes producen los conocimientos, cmo
lo logran, y sobre todo qu hacen con ellos.

Algunos Conceptos Sobre Competencia:

Evidencias de Conocimiento y Comprensin
Especifica el conocimiento que permite a los trabajadores lograr un desempeo
eficaz.
Un resultado y un enunciado evaluativo que demuestra el desempeo del trabajador
y por tanto su competencia.
Caractersticas subyacentes en una persona, que estn causalmente relacionadas
con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo.
Se puede intuir que las competencias le permiten a la persona: Identificar, organizar,
planificar y asignar recursos. Trabajar proactivamente con otras personas Obtener y utilizar
la informacin de manera estratgica para la toma de decisiones. Comprender las
interrelaciones complejas y saber actuar eficazmente. Trabajar apropiando diferentes
Tecnologas; entre otras.
Cinco Competencias Bsicas:
Intelectuales:
Capacidad de visualizar una situacin de manera Global
Orientacin Externa.
Capacidad de Anlisis de una situacin y la deductiva de ella. Creatividad.
Aspectos Emocionales:
Madurez emocional y su capacidad de anlisis objetivo de una situacin.

CAPACIDAD PARA ASUMIR RIESGOS Y SALVAR OBSTCULOS.

Capacidad De Influir En Los Dems
Liderazgo
Motivacin al logro

Capacidad Para Trabajar En Equipo, Aprender De La Experiencia Y Actuar

ticamente.
Las competencias se han tornado en una exigencia moderna administrativa, estas denotan
las capacidades individuales y organizacionales para lograr el resultado productivamente.

Descripcin De Cargos Con Enfoque A Resultados.

La descripcin de cargos es proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que
conforman un cargo, enumeracin detallada de:

Qu hace?: El ocupante del cargo

Cundo lo hace?: Periodicidad frecuencia
Cmo lo hace? : Mtodos de ejecucin
Por qu: Objetivo
Para quin: Clientes? Internos Externos.

Identificar: El objetivo o misin, la posicin en la estructura jerrquica, las cifras asociadas

a l (Valores de responsabilidad: financieros, personas, equipos, informacin confidencial;
otros), la subordinacin y los cargos subordinados, la fecha de elaboracin, anlisis de las
funciones y los requisitos, las competencias para desempeo, y otros datos segn lo
requiera la empresa u organizacin.
Es pues, el inventario significativo de los aspectos del cargo descrito como unidad
operativa de la organizacin, el cual relaciona el conjunto de deberes y responsabilidades
de un empleado, stos proporcionan los medios a travs de los cuales el empleado
contribuye al logro de los objetivos de la empresa y permite preparar la evaluacin con
miras a fijar la retribucin.

ANLISIS O EVALUACIN DE CARGOS.

El anlisis se relaciona con la revisin de las ocupaciones de la persona Vs. las exigencias o
requerimientos fsicos: aptitud, destrezas, habilidades; el conocimiento: saberes, y
caractersticas personales: actitud, emociones, liderazgo, recursividad, innovacin; entre
otras.
La evaluacin realiza una confrontacin entre la funcin desempeada y los perfiles de
quien la desempea o debera desempearla. Evala el nivel de contribucin o logro para
valorar la funcin en el proceso, los procedimientos o actividades; su valor agregado, nivel
de responsabilidad y efectividad en el desempeo.
Las contribuciones valoran el cargo de acuerdo a resultados desde los objetivos estipulados.
VALORACIN DE CARGOS DESDE LOS RESULTADOS.
La valoracin es pues la asignacin de puntos, para traducir en valores financieros el costo
de la ocupacin de determinado nivel en la empresa, este se realiza por diferentes tcnicas
desde el anlisis ocupacional y con base en algunos criterios como: nivel acadmico,
competencias, responsabilidades, grados de dificultad o riesgos; estos y otros parmetros

dependen de la empresa o sector segn la ponderacin dada por el mercado del trabajo,
algunas empresas parten de una base mnima legal y agregan salario en prestaciones,
bonificaciones, incentivos; entre otros, para reconocer el desempeo. Otras, valoran por los
resultados del rea o del proceso.

CONCLUSIONES
Para los ambientes organizacionales cada vez ms competidos, la conformacin de cargos
obedece pues a una administracin contingente o situacional. Las personas no ocuparn

posiciones en la estructura de manera arbitraria, ellas estarn en el lugar que les

corresponda de acuerdo a las exigencias de los procesos y a sus competencias.
El enfoque por resultados es cada vez ms necesario bajo los esquemas de la eficiencia y la
eficacia que conllevan a la productividad, de manera que logre optimizar los costos
razonables sin detrimento de la Calidad.
La participacin de las personas en el direccionamiento de la empresa es cada vez una
exigencia para la supervivencia. El equilibrio homeosttico de la organizacin se logra slo
con la sinergia de sus participantes en la agregacin de valor de las entradas para salidas
efectivas del proceso en productos o servicios. Pero, la SUPERVIVENCIA es obtenida
cuando la organizacin logra importar ms energa de la que exporta, lo que se puede
traducir como la eficiencia operativa hacer ms con lo mismo o menos - y en la eficacia;
producir para exceder la expectativa del cliente. En valores financieros podemos decir:
trabajar con costos controlados y justos (sin detrimento de la calidad) para competir con
precios en el mercado y otras ventajas que favorezcan la optimizacin de los recursos.
Tambin podemos reafirmar las teoras de Humberto Serna: la organizacin Competitiva
es aquella que puede competir, en el momento de aprovechar las oportunidades del entorno
y es capaz de supervivir haciendo frente a las amenazas del mismo.
Una visin optimista, clara y viable, es la que le permitir a la organizacin iniciar o
reiniciar para hacer frente al entorno que como ya se dijo, puede ser de esperanza o de
incertidumbre en la medida que la empresa se prepare para afrontarlo. Actuar localmente
para pensar globalmente; la empresa decidir qu modelo adoptar para ser competitiva.
Las Competencias tanto personales y organizacionales, darn soporte fundamental al logro
de resultados desde una estructura concebida para tal fin, la estructurar por procesos con
enfoque a los resultados, es una alternativa razonable para estar preparados a las
oportunidades desde un actuar productivo, donde se gana en la medida que se aporte y se
permita el crecimiento econmico y social de la organizacin ideal.

BIBLIOGRAFA

AUTOR: Chiavenato Idalberto,

TITULO: Introduccin a la Teora General de la Administracin Ed. Mc Graw Hill.
EDICIN: Sexta Edicin. - 1.999
AUTOR: Chiavenato Idalberto,
TITULO: Gestin del Talento Humano Ed. Mc Graw Hill.
EDICIN: Primera Edicin. 2002
AUTOR: Heigs y otros,
TITULO: Administracin por Competencias Ed. Mc Graw H.
EDICIN: Primera edicin
AUTOR: Serna Gmez Humberto,
TITULO: Gerencia Estratgica Planeacin y Gestin Teora y Metodologa.
EDICION: Ed. 3R. 1.997