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AVALIAO DE DESEMPENHO EM PEQUENAS EMPRESAS

COMERCIAIS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE


COMBUSTVEIS
Sandro Csar Bortoluzzi1
Luciane Tazinasso2

RESUMO: O atual mercado competitivo exige das empresas capacidade de resposta s


necessidades que surgem em termos de gesto, assim sendo, percebe-se que as organizaes
precisam de ferramentas que permitam o acompanhamento de suas estratgias. O presente
trabalho buscou elaborar um sistema de avaliao de desempenho por meio do balanced
scorecard para uma empresa do comrcio varejista de combustveis. Para atender o objetivo
deste trabalho realizou-se uma pesquisa exploratria, de natureza qualitativa, por meio de um
estudo de caso. Os dados foram coletados e analisados dentro das quatro perspectivas
propostas pelo BSC: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, e
definiu-se 13 (treze) indicadores de desempenho, sendo 3 (trs) financeiros e 10 (dez) no
financeiros. Por fim, conclui-se que o balanced scorecard apresenta-se como uma ferramenta
de apoio gesto estratgica e avaliao de desempenho da empresa, capaz de proporcionar
melhorias significativas nas atividades e processos da organizao.
PALAVRAS-CHAVE: Avaliao de Desempenho; Pequena empresa; Balanced Scorecard;
Gesto Estratgica.

PERFORMANCE EVALUATION IN COMMERCIAL SMALL


BUSINESS: CASE STUDY IN A FUEL COMPANY
ABSTRACT: The currently competitive market requires companies ability to meet the new
needs that arise in terms of management, therefore, it is clear that organizations need tools
that allow monitoring of their strategies. The present work sought design a system of
performance evaluation through the Balanced Scorecard for a retail fuel company. Order to
meet the objective of this work was carried exploratory research, qualitative nature, through a
case study. Data were collected and analyzed within the four perspectives proposed by the
BSC: financial, customer, internal processes and learning and growth, being 3 (three)
financial and ten (10) non-financial. Finally, we conclude that the balanced scorecard is
presented as a tool to support strategic management and performance evaluation of the
company, capable of providing significant improvements in the activities and processes of the
organization.
KEYWORDS: Performance Evaluation; Small business; Balanced Scorecard; Strategic
Management.
1

Professor da Universidade Tecnolgica Federal do Paran (UTFPR). Mestre em Contabilidade pela


Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). E-mail: sandro@utfpr.edu.br
2
Graduada em Cincias Contabeis (UTFPR). E-mail: luciane.tazinasso@hotmail.com

Revista Cincias Sociais em Perspectiva


ISSN: 1981-4747 (eletrnica) 1677-9665 (impressa)
Vol. 11 N 20 1 Semestre de 2012

INTRODUO

O contexto atual de alto nvel de competitividade exige das pequenas empresas


capacidade de resposta s novas necessidades que surgem em termos de gesto
(BORTOLUZZI, et. al., 2010). Assim sendo, percebe-se que as pequenas organizaes
precisam de ferramentas para gerao de informaes teis e relevantes, que possibilitem a
definio e o acompanhamento de suas estratgias (ALMEIDA, MARAL e KOVALESKI,
2004, FRONCHETTI et al, 2005; CALLADO, CALLADO e ANDRADE, 2008;
BORTOLUZZI, ENSSLIN e ENSSLIN, 2010a). Neste sentido, as metodologias de avaliao
de desempenho tm se mostrado uma alternativa importante para apoiar a gesto das
organizaes (FILHO, LIBONATI e RODRIGUES, 2006; ZAGO et al, 2008;
BORTOLUZZI, ENSSLIN e ENSSLIN, 2010b).
Atualmente existem vrias metodologias focadas na avaliao de desempenho, nas
quais fica evidente a presena de indicadores nas perspectivas financeira e no financeira,
visando atender as empresas que buscam adotar modelos prticos e objetivos para medir seu
desempenho empresarial (LIMA e PONTE, 2006). Portanto, fica evidente a necessidade da
construo de indicadores de desempenho financeiros e no financeiros que, porm estes
devem ser selecionados considerando os aspectos mais relevantes para o setor em que a
empresa atua, considerando-se que sejam capazes de traduzir os objetivos estratgicos da
organizao (FRONCHETTI et al, 2005; CALLADO, CALLADO e ANDRADE, 2008;
BORTOLUZZI, ENSSLIN e ENSSLIN, 2010c).
Percebe-se que as abordagens de avaliao de desempenho da atualidade procuram
definir indicadores no financeiros a fim de suprir as limitaes dos indicadores que se
apiam em medidas estritamente financeiras, observando-se que para obterem xito faz-se
necessria a utilizao de ferramentas que possibilitem a correta identificao,
acompanhamento e aperfeioamento desses indicadores de desempenho ao longo do processo
de avaliao (PETRI, 2005, CALLADO, CALLADO e ANDRADE, 2008; BORTOLUZZI,
ENSSLIN e ENSSLIN, 2011).
Diante deste contexto prope-se como foco desse estudo a seguinte questo: Quais os
indicadores financeiros e no financeiros necessitam ser construdos para apoiar a gesto
estratgica de um pequeno comrcio varejista de combustveis? Para responder a pergunta de
pesquisa apresenta-se como objetivo geral deste trabalho: elaborar um sistema de avaliao de

Recebido em: 08/09/2011


Aprovado em: 30/08/2012

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desempenho que considere indicadores financeiros e no financeiros para apoiar a gesto de


uma empresa de comrcio varejista de combustveis por meio do balanced scorecard.
A fim de atender o objetivo geral proposto determinaram-se como objetivos
especficos: (i) formular em conjunto com o gestor, a estratgia da empresa e traduzi-la em
objetivos estratgicos especficos; (ii) desenvolver o mapa estratgico da empresa, tendo
como ponto de partida sua misso; (iii) estabelecer indicadores de desempenho para
acompanhar a implementao dos objetivos estratgicos apresentados no mapa estratgico;
(iv) conhecer a situao atual e elaborar o painel estratgico a fim de implantar sugestes de
melhoria.
A presente pesquisa justifica-se em funo de sua importncia, originalidade e
viabilidade (CASTRO, 1977). Quanto importncia, pode-se dizer que esta pesquisa trar
importante contribuio prtica, principalmente para a gesto da empresa estudada, pois
atravs da conexo da mensurao estratgia possibilita-se ao gestor a obteno de uma
viso mais abrangente do negcio, auxiliando-o na tomada de deciso. Observa-se tambm
importncia para a comunidade acadmica, pois atravs de sua realizao ser disponibilizado
maior conhecimento cientfico sobre sua aplicabilidade no mbito empresarial.
Quanto originalidade, observando-se o estado da literatura sobre o tema, no foram
encontrados trabalhos que abordem a aplicao de ferramentas de Avaliao de Desempenho
em empresas de comrcio varejista de combustveis. E em relao viabilidade, analisou-se a
disponibilidade de obteno de informaes sobre a empresa e o tema de pesquisa, bem como
os prazos, recursos financeiros e teorias j publicadas sobre o assunto a ser tratado, chegandose a concluso de que o desenvolvimento desta pesquisa possvel e vivel.
O presente trabalho est organizado em cinco sees: (i) introduo, (ii) referencial
terico, (iii) metodologia da pesquisa, (iv) resultados e (v) consideraes finais.

REFERENCIAL TERICO

Nesta seo sero abordados os seguintes assuntos que orientam este trabalho: (i)
planejamento estratgico, (ii) avaliao de desempenho organizacional, (iii) ferramentas de
avaliao de desempenho organizacional.

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2.1 Planejamento estratgico

O planejamento estratgico uma importante ferramenta de gesto para as empresas


da atualidade, atravs dele que a gesto de uma organizao e sua equipe estabelece a
estratgia, as metas e os parmetros que direcionam a organizao da empresa, a liderana e
controle das atividades. Seu principal objetivo fornecer informaes relevantes para a
tomada de deciso, diminuindo a possibilidade de decises equivocadas, e orientar a
organizao a atuar de forma pr-ativa, de modo que esteja atenta s mudanas que ocorrem
no mercado (ANDION e FAVA, 2002; BARBOSA e BRONDANI, 2005).
A construo do planejamento estratgico das organizaes composta por algumas
etapas de anlise e definies, de modo que a primeira etapa para a construo do
planejamento estratgico a definio do negcio, ou seja, que atividades que a empresa
desenvolve no mercado em que est inserida. Aps a definio do negcio, define-se a misso
da organizao, na qual se especifica a sua razo de ser, seu propsito e, na seqncia so
definidos os valores da organizao. Em seguida defini-se a viso da empresa, que est
relacionada s expectativas futuras do negcio, e as polticas estratgicas que so os meios
pelos quais a almeja-se atingir os objetivos traados (ANDION e FAVA, 2002;
POLACINSKI et al, 2007).
Por fim, so analisados os ambientes, no ambiente externo so observadas as
oportunidades e ameaas; as oportunidades so fatores do ambiente geral que, se bem
aproveitados, podem oferecer vantagem competitiva, j as ameaas so fatores que podem vir
a perturbar o funcionamento da organizao e provocar dificuldades de gesto e desempenho.
E, no ambiente interno da organizao identificam-se os pontos fortes e pontos fracos, atravs
desta anlise a organizao poder determinar com clareza as suas prioridades em termos de
ameaas e oportunidades existentes (ANDION e FAVA, 2002; POLACINSKI et al, 2007).
Aps a elaborao do planejamento estratgico, este deve ser revisado
periodicamente a fim de adaptar-se s novas necessidades que possam surgir. Para tal tarefa
existem as ferramentas de avaliao de desempenho que proporcionam uma melhor
adequao do planejamento e implementao das estratgias (POLACINSKI et al, 2007;
GRASSENFERTH e SOARES, 2007; KAPLAN e NORTON, 2004; ZAGO et al, 2008).

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2.2 Avaliao de desempenho organizacional

Diversos pesquisadores conceituam avaliao de desempenho organizacional de


diferentes formas, sempre enfatizando o aperfeioamento de sistemas ou organizaes como a
sua principal finalidade (PETRI, 2005; BORTOLUZZI, ENSSLIN e ENSSLIN, 2010c).
Na anlise da literatura observa-se que no existe um consenso entre os autores em
relao ao conceito de avaliao de desempenho organizacional (BORTOLUZZI, ENSSLIN e
ENSSLIN, 2010c).

Portanto, para efeito deste trabalho afilia-se ao conceito de que a

avaliao de desempenho consiste em identificar indicadores dentro de quatro perspectivas:


financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, e atravs da anlise e
gerenciamento desses indicadores os processos so melhorados continuamente, buscando o
alinhamento de pessoas, sistemas e culturas de acordo com as novas necessidades que
surgem, com os objetivos estratgicos da organizao (KAPLAN e NORTON, 2006).
Vrios estudos sobre medidas de avaliao de desempenho tm destacado uma forte
relao entre o processo de tomada de decises operacionais, estratgias e a utilizao de
medidas no financeiras. Portanto, as entidades que objetivam implantar uma gesto voltada
para a excelncia em desempenho devem definir uma sistemtica de medio e anlise que
no considere somente seus resultados econmico-financeiros, mas que esteja voltada
tambm para o gerenciamento da estratgia (LIMA, CAVALCANTI e PONTE, 2004;
KAPLAN e NORTON, 2004; GRASSENFERTH e SOARES, 2007).
Neste sentido faz-se necessria a anlise tanto da perspectiva financeira quanto da
no financeira e a construo de indicadores sob vrios aspectos do ambiente e desempenho
organizacional (KAPLAN e NORTON, 2004, FRONCHETTI et al, 2005). No entanto,
conforme afirmam Kaplan e Norton (2004), nenhum indicador isolado capaz de fornecer
metas de desempenho claras ou de concentrar a ateno nas reas crticas do negcio. Para
suprir esta necessidade, num sistema de avaliao de desempenho preciso incluir
indicadores financeiros que demonstrem os resultados passados e, complementar com
indicadores no financeiros que estejam ligados qualidade dos processos e satisfao de
todas as partes envolvidas na atividade da empresa, com o intuito de integr-los aos objetivos
estratgicos da organizao (KAPLAN e NORTON, 2004, ENSSLIN et al, 2007).
Neste contexto, os objetivos da avaliao de desempenho e o sucesso de sua
implementao podem ser traduzidos por Kaplan e Norton (2004), Ensslin et al (2007),
Grassenferth e Soares (2007), como: (i) medir somente o que importante para a organizao,
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(ii) equilibrar um conjunto de medidas, considerando as perspectivas dos responsveis pela


tomada de deciso, (iii) considerar tanto medidas financeiras quanto no financeiras, (iv)
envolver os integrantes da organizao na definio e na implementao de medidas, (vi)
alinhar as medidas sugeridas com os objetivos estratgicos e operacionais.
Em suma, a Avaliao de Desempenho pode ser dividida em quatro etapas bsicas:
planejamento, medio, anlise e melhoria (MIRANDA, 2005; MARINHO e SELIG, 2009),
de acordo com o Quadro 1.
Quadro 1: Etapas de desenvolvimento de um sistema de avaliao de desempenho
Etapa
Planejamento
Medio
Anlise
Melhoria

Descrio
Levantamento de todos os processos da organizao, identificando-se as reas chave que
impulsionam o desempenho e definindo-se os respectivos indicadores e metas.
Definio os atributos da avaliao de desempenho, ou seja, determinar a coleta e o
rastreamento dos dados e a maneira de executar o feedback.
Definio do plano de ao baseado em objetivos estratgicos e tticas para o alcance das
metas em cada rea do processo.
Anlise das informaes para reavaliar e reestruturar o sistema de avaliao de
desempenho e divulgao dos resultados na empresa a fim de envolver todos os seus
integrantes neste processo de mudana.

Fonte: adaptado de Miranda (2005) e Marinho e Selig (2009).

Um sistema de medio de desempenho que direcione o foco das atividades


operacionais de modo que auxilie a tomada de decises e que auxilie no controle dos esforos
de melhoria, um dos principais elementos para empresas que buscam melhores resultados
(MARTINS e MIRANDA, 2005).

2.3 Ferramentas de avaliao de desempenho organizacional

Na anlise dos artigos publicados nas dcadas de 80, 90 e 2000, pode-se observar o
aumento das pesquisas sobre sistemas de avaliao de desempenho organizacional aps a
publicao do primeiro artigo sobre balanced scorecard, desenvolvido por Kaplan e Norton
na dcada de 1990 (MARINHO e SELIG, 2009).
No Quadro 2 so apresentadas algumas ferramentas alternativas de avaliao de
desempenho encontradas na literatura desde a dcada de 80, identificando-se o marco inicial
de seu desenvolvimento, a abordagem, os autores ou instituies que a idealizaram e as idias
centrais de cada uma das abordagens.
Quadro 2: Lista de ferramentas de avaliao de desempenho.
Perodo
1980

Abordagens
McKinsey 7-S.

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Autores/ Entidades
Mckinsey em Pascale
& Atos

Aspectos bsicos
Considera 7 (sete) itens chave para o sucesso
organizacional.

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Quadro 2: Lista de ferramentas de avaliao de desempenho.


1988
1990

1990
1992
2004
2006

Malcolm
Baldrige
National Quality
Fundao
para
o
Prmio Nacional de
Qualidade - PNQ
Metodologia
Multicritrio de Apoio
Deciso
Balanced Scorecard
Integrao BSC e
PNQ
Integrao do BSC e
PAEX

Baldrige
Institute
(2003)
Fundao do Prmio
Nacional
de
Qualidade

Considera 7 (sete) critrios para gerar ranking das


melhores gestes.

Roy, Bana e Costa,


Keeney

Considera o evento e o sujeito fsico, ou seja,


construtivista.

Kaplan & Norton

Operacionalizar e estratgia.
Verifica o desempenho alcanado em cada
indicador.

Goldzmidt e Profeta
Lima e Ponte

Considera 8 (oito) critrios para gerar ranking das


melhores gestes.

Identifica fatores chave agrupados em sete temas.

Fonte: Adaptado de Petri (2005) e Bortoluzzi, Ensslin e Ensslin, (2010a).

Percebe-se que essas ferramentas de avaliao de desempenho possuem


particularidades e tem em comum o objetivo de mensurar e melhorar o desempenho das
organizaes. Dentre essas ferramentas a que apresenta maior popularidade entre os
estudiosos e possui significativa aplicabilidade prtica o Balanced Scorecard (BSC)
(BORTOLUZZI, ENSSLIN e ENSSLIN, 2010a). Nota-se tambm a aplicabilidade do BSC
em conjunto com outras ferramentas de avaliao de desempenho (GOLDZMIDT e
PROFETA, 2004; LIMA e PONTE, 2006).

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Nesta seo sero abordados os seguintes assuntos: (i) enquadramento metodolgico,


(ii) procedimentos para construo do modelo.

3.1 Enquadramento metodolgico

Em relao abordagem do problema, esta pesquisa caracteriza-se como Qualitativa.


Os estudos que adotam a metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de um
determinado problema, analisar a interao de determinadas variveis, contribuir no processo
de mudana e possibilitar o entendimento de particularidades do comportamento de um grupo
de indivduos (RICHARDSON, 2010). Dessa forma, pode-se dizer que o presente trabalho
possui natureza qualitativa tendo em vista que buscou descrever a atual situao da empresa,
com o intuito de analisar as variveis que interferem no seu desempenho a fim de propor
medidas de melhorias no decorrer do seu desenvolvimento.

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Quanto classificao dessa pesquisa com base em seus objetivos entende-se que
esta exploratria. Para Gil (2002) as pesquisas exploratrias tm como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a
construir hipteses. Assim sendo, esta pesquisa pretende familiarizar os gestores da empresa
em relao ao objetivo estudado, visando destacar informaes de carter financeiro e no
financeiro, a fim de gerar maior conhecimento para o gestor e para os colaboradores a fim de
tornar as preocupaes em relao ao desempenho da empresa mais explcitas.
Considerando a classificao desta pesquisa quanto natureza do trabalho, esta
caracteriza-se como prtico, por meio de um estudo de caso. Gil (2002) afirma que um estudo
de caso consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que
permita seu amplo e detalhado conhecimento. Portanto, neste trabalho, realizou-se um estudo
de caso em uma empresa do comrcio varejista de combustveis.
Em relao coleta de dados foram utilizados dados primrios, coletados por meio
de entrevistas com o gestor, e secundrios, obtidos atravs de anlise documental, atravs da
anlise dos documentos, demonstrativos e relatrios da empresa. Os dados primrios so
aqueles desenvolvidos por um indivduo que teve uma relao direta com os fatos analisados,
existindo um relato ou registro da experincia vivenciada (RICHARDSON, 2010). J os
dados secundrios so transcritos resultantes de fontes primrias contemporneas elaboradas
por outras pessoas (MARCONI e LAKATOS, 2010).

3.2 Procedimentos para construo do modelo

O presente trabalho tem por objetivo a construo de indicadores financeiros e no


financeiros estruturados por meio da ferramenta de avaliao de desempenho balanced
scorecard (BSC). Esta ferramenta foi desenvolvida por Kaplan e Norton na dcada de 1990 e
entende-se que mais do que um mero exerccio de mensurao, um instrumento que
oferece meios para traduzir os objetivos estratgicos em um conjunto coerente de indicadores
de desempenho, um sistema gerencial capaz de motivar melhorias significativas em reas da
organizao que apresentem dificuldades (KAPLAN e NORTON, 2004).
O BSC abrange tanto indicadores financeiros quanto no financeiros e divide-se em
quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, de
modo que aborda, de forma abrangente, todas as reas da organizao (KAPLAN e
NORTON, 2004), conforme se especifica no Quadro 3.
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Quadro 3: Perspectivas do balanced scorecard.


Perspectivas
Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Clientes


Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado
e Crescimento

Descrio
Indica se a empresa est obtendo xito com as estratgias traadas em relao
melhoria dos resultados financeiros, em geral o xito desse indicador
medido pela lucratividade.
Pressupe a identificao dos clientes e mercado no qual a empresa deseja
competir, bem como as medidas de desempenho nas unidades de seus
segmentos alvo.
Neste indicador a empresa identifica os pontos crticos internos para a
realizao das duas perspectivas anteriores, buscando a excelncia nesses
processos.
Resume-se capacidade de aprender, isso pode ocorrer por meio de
investimentos em novos equipamentos, sistemas e procedimentos e recursos
humanos da empresa.

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2004).

A estruturao do BSC se inicia pela definio da viso da empresa, a partir da viso


definida estratgia num mbito geral e, posteriormente so definidos indicadores para o
alcance dos objetivos estratgicos em cada uma das perspectivas desta ferramenta (KAPLAN
e NORTON, 2004).
Aps esta estruturao inicial elaborado o mapa estratgico, que proporciona aos
empregados uma percepo clara da ligao de suas funes aos objetivos gerais da empresa,
este conhecimento possibilita que eles colaborem em prol das metas da empresa, em outras
palavras, o mapa demonstra os objetivos da empresa e a relao de causa e efeito pelas quais
as melhorias implantadas produzem os resultados almejados (KAPLAN e NORTON, 2004).
Com base na estruturao proposta por Kaplan e Norton (2004) foi criada uma
estrutura prpria para a implementao do balanced scorecard na empresa objeto de estudo
deste trabalho, de acordo com sua realidade e suas necessidades, conforme o Quadro 4.

Quadro 4: Etapas de construo do balanced scorecard na empresa estudada.


Etapa
Planejamento Estratgico
Elaborao da Estratgia
Mapa estratgico
Construo dos Indicadores
Anlise dos Fatores
Crticos
Definio das Metas
Painel Estratgico

Descrio
Definio da Misso, da Viso e do planejamento estratgico da empresa.
A partir das definies anteriores, selecionar os objetivos estratgicos e as
aes dentro das quatro perspectivas do BSC.
Elaborao do mapa estratgico da empresa.
Construir indicadores para as quatro perspectivas do BSC, de acordo com os
objetivos estratgicos.
Anlise e consolidao dos dados obtidos, para que se faa a anlise dos fatores
crticos para o sucesso.
Definio das metas e iniciativas para o alcance dos objetivos propostos.
Elaborar um painel onde constem todas as informaes obtidas nas etapas
anteriores.

Fonte: Elaborado pelos autores.

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Conforme se observa no Quadro 4, definiu-se o planejamento estratgico, os


objetivos estratgicos dentro das quatro perspectivas do BSC; elaborou-se o mapa estratgico
e foram construdos os indicadores de desempenho. Aps a consolidao desses dados,
realizou-se a anlise dos fatores crticos, e na etapa final, foram reunidos todos os dados
obtidos nas etapas anteriores em um painel, denominado painel estratgico, para que se possa
expor toda a organizao de que forma ser realizada a avaliao de desempenho e a gesto
estratgica da organizao (POLACINSKI et al, 2007).

4 RESULTADOS

Nesta seo sero apresentadas: (i) caracterizao da empresa, (ii) resultados do


estudo de caso.

4.1 Caracterizao da empresa


O presente estudo foi realizado na empresa Panda Comrcio de Combustveis e
Servios Ltda., cujo nome fantasia denominado Posto Panda, a mesma possui matriz na
cidade de Francisco Beltro, Paran.
Esta empresa est em atividade desde 1994, possui trs scios, sendo que a sua
administrao desempenhada por um scio administrador. A empresa atua nos ramos de
comrcio varejista de combustveis para veculos automotores, lubrificantes, produtos
alimentcios e bebidas em geral (loja de convenincia), servios de manuteno e reparao
mecnica de veculos automotores e servios de lavagem.
Para efeito deste trabalho foi desenvolvido um estudo de caso em uma das suas
filiais, a Filial 6, sediada na cidade de Francisco Beltro, Paran. Esta empresa iniciou suas
atividades no ano de 2010 e conta com uma equipe de 14 (quatorze) funcionrios.

4.2 Resultados do estudo de caso


De acordo com a metodologia adotada a primeira etapa deste trabalho consistiu na
definio do planejamento estratgico da empresa atravs de entrevistas realizadas com o
gestor. No quadro 5, pode-se observar o posicionamento estratgico da empresa, ou seja, os
pontos principais do planejamento estratgico.

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Quadro 5: Posicionamento Estratgico Posto Panda (continua)


POSICIONAMENTO ESTRATGICO POSTO PANDA
Misso:
Atender os clientes consumidores com combustveis, lubrificantes, servios, acessrios e produtos
alimentcios de alta qualidade, atendimento diferenciado, com competitividade, rentabilidade e
responsabilidade social e ambiental.
Viso:
Ser o fornecedor e prestador de servios preferido dos consumidores;
Buscar inovao constante, com o intuito de atender melhor e oferecer maiores e melhores opes aos
clientes;
Garantir qualidade e segurana nos produtos e servios, a ser percebida pelo consumidor;
Ser o lder de mercado nas cidades em que atua;
Ter RH qualificados em gesto e atendimento.
Aprimorar os controles e indicadores de gesto do negcio;
Garantir a rentabilidade desejada pelos scios.

Quadro 5: Posicionamento Estratgico Posto Panda (continuao)


Estratgias:
Comprar com qualidade e bons preos para que isto possa ser repassado ao cliente;
Superar as expectativas dos clientes no fornecimento dos produtos e servios;
Qualificao do pessoal;
Buscar a melhoria contnua no atendimento e nos processos desenvolvidos.

Fonte: Dados da pesquisa.

Partindo-se do Planejamento Estratgico segue-se para a prxima fase, que consiste


em definir os objetivos estratgicos dentro das quatro perspectivas do BSC: financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, atravs dos quais foi possvel
elaborar-se o mapa estratgico, onde so expostos os objetivos estratgicos e a relao de
causa e efeito entre eles, conforme pode ser visualizado na Figura 1.

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Gesto mais
intensa da
margem de lucro
dos produtos

Captao de
clientes

Fidelizao do
cliente

Satisfao dos
clientes

Buscar
melhorias nos
softwares e
informaes

Criar ou adotar
ferramentas de
controle e
avaliao dos
nossos negcios

Oferecer
atendimento
diferenciado e
de qualidade

Tornar o pessoal
mais motivado e
competente

Tornar as
instalaes mais
modernas e
atrativas

Divulgar a marca
da empresa e
torn-la mais
conhecida

Perspectiva do
aprendizado e
crescimento

Aumento do
volume de
vendas

Perspectiva do
cliente

Aumento da rentabilidade e do valor para os scios

Perspectiva dos
processos internos

Perspectiva financeira

Atender os clientes consumidores com combustveis, lubrificantes, servios, acessrios e


produtos alimentcios de alta qualidade, atendimento diferenciado, com competitividade,
rentabilidade e responsabilidade social e ambiental.

Reduo da
Inadimplncia

Figura 1: Mapa estratgico Posto Panda.


Fonte: Dados da pesquisa.

Percebe-se no mapa estratgico elaborado para a empresa Posto Panda, conforme


Figura 1, a relao de causa e efeito entre os objetivos de cada perspectiva, sendo que esta
relao tem o objetivo de impulsionar o desempenho da organizao, de acordo com a
afirmao de Kaplan e Norton (2004).
Aps a construo do mapa estratgico, foram definidos os indicadores de
desempenho para os objetivos estratgicos dentro das quatro perspectivas do BSC, conforme
dados do Quadro 6. Pode-se perceber que estes indicadores traduzem os objetivos estratgicos
da organizao corroborando com a afirmao de Froncheti et al (2007).

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Quadro 6: Indicadores de desempenho Posto Panda.


Perspectivas
Financeira

Objetivos Estratgicos
Aumento do faturamento
Gesto mais intensa da margem de lucro
dos produtos
Reduo da inadimplncia
Fidelizao do cliente
Captao de clientes
Satisfao dos clientes

Clientes

Processos
Internos

Aprendizado
e
Crescimento

Buscar melhorias nos softwares e


informaes
Criar ou adotar ferramentas de controle e
avaliao dos nossos negcios
Oferecer atendimento diferenciado e de
qualidade
Tornar o pessoal mais motivado e
competente
Tornar as instalaes mais modernas e
atrativas
Divulgar a marca da empresa e torn-la
mais conhecida

Indicadores
Volume de vendas
Faturamento
Margem de lucro
ndice de inadimplncia
ndice de clientes fiis
ndice de clientes novos
ndice de satisfao dos clientes
(produtos, processos)
Quantidade de novas informaes teis
geradas pelos softwares
Nmero de informaes geradas pelas
ferramentas de controle e avaliao
Satisfao dos clientes em relao ao
atendimento
ndice de motivao e satisfao dos
funcionrios
Viso dos clientes em relao s
instalaes
ndice de popularidade da empresa

Fonte: Dados da pesquisa.

No Quadro 6 esto definidos os indicadores de desempenho para cada objetivo


traado, estes indicadores sero medidos periodicamente. Conforme recomendam Kaplan e
Norton (2004), os indicadores de desempenho podem ser mensurados mensalmente,
trimestralmente, semestralmente ou anualmente, de acordo com o que for estipulado no
planejamento e em conformidade com as necessidades da organizao.
Aps a anlise dos dados verificou-se com o gestor os fatores crticos para o sucesso
da implantao das estratgias:

Pessoal capacitado e pr-ativo: o gestor verifica dificuldades em tornar e manter o

pessoal capacitado e pr-ativo, pois percebe significativa resistncia s mudanas propostas


pela empresa at o momento, e dificuldade em se adequar em relao s novas rotinas;

Ao da concorrncia: o decisor analisa a concorrncia como um fator que pode

dificultar as aes estratgicas, haja vista que os concorrentes podem ter aes que ameacem
o sucesso esperado, como a prtica de preos insustentveis, por exemplo.
Atravs da coleta de dados efetuada elaborou-se o painel estratgico, com a
finalidade de demonstrar em um nico documento os objetivos estratgicos, as medidas de
desempenho e aes definidas para o alcance dos objetivos e metas, levando a empresa a
atingir os resultados esperados. Assim sendo, O painel estratgico da empresa Posto Panda,
constitudo para o ano de 2011, apresenta indicadores, metas e aes para cada uma das
quatro perspectivas do balanced scorecard, conforme se verifica no Quadro 7.
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Quadro 7: Painel estratgico da empresa estudada (continua)


Indicadores

Volume de vendas
Faturamento
Margem de lucro
ndice
de
inadimplncia

Metas
Aumentar o volume de vendas de
combustveis em 69%
Aumentar
o
faturamento:
convenincia em 145% e
lubrificantes em 38%
Reduzir
o
ndice
de
inadimplncia para 2%
Recuperar prejuzo do ano
anterior (R$ -74.000) e auferir
lucros em 2011 (R$ 82.000,00)

Aes
Realizar promoes de pelo menos 4
(quatro) produtos por semana
No setor da agricultura, disponibilizar um
caminho tanque pequeno para oferecer
servios de entrega e disponibilizar um
tanque de armazenamento em comodato
Comprar a preos melhores para que se
possa vender a preos competitivos
Adotar um sistema de cobrana por meio de
boletos bancrios
Praticar preos competitivos
Proporcionar um atendimento diferenciado
em relao concorrncia
Oferecer produtos com qualidade e
segurana
Avaliar o desempenho atravs de pesquisa
Identificar clientes potenciais e realizar
visitas a fim de apresentar os produtos e
servios

ndice de clientes
fiis
ndice de clientes
novos
ndice de satisfao
dos
clientes
(produtos,
processos)

Aumentar a fidelizao em 10%


Aumentar a captao de clientes
em 10%
Atingir um ndice de satisfao
de 90%

Quantidade
de
novas informaes
teis geradas pelos
softwares
Nmero
de
informaes
geradas
pelas
ferramentas
de
controle
e
avaliao
Satisfao
dos
clientes quanto ao
atendimento

Encontrar um novo software at


dezembro de 2011 e implant-lo
em 2012
Atingir um nvel satisfatrio de
informaes no mbito de
controle a avaliao dos negcios
Atingir um ndice de satisfao
de 90%

Adotar um novo sistema de softwares que


atenda melhor s necessidades da empresa
Automatizar o sistema de pagamento dos
funcionrios atravs de conta salrio
Implantar sistema de compras centralizado
Centralizar as compras em apenas uma
unidade de negcio

ndice
de
motivao
e
satisfao
dos
funcionrios
Viso dos clientes
em relao
s
instalaes
ndice
de
popularidade
da
empresa

Oferecer treinamentos uma vez


por ms
Reformar as instalaes e
moderniz-las
nos
quesitos
acesso e aparncia at dezembro
de 2011
Divulgar o nome da empresa
atravs de anncios em rdio,
TV, jornal, calendrios e atravs
da exposio de placas mais
visveis.

Oferecer treinamento para o pessoal


Avaliar o desempenho dos funcionrios em
relao ao volume de vendas realizado
Premiao por produtividade e vendas
Reformar e adequar as instalaes fsicas
Participao em feiras nacionais e
internacionais do ramo para melhorar o
conhecimento tcnico e tecnolgico
Melhorar a visualizao do nome da
empresa

Fonte: Dados da pesquisa

Verifica-se, atravs do painel estratgico, que foram analisados os fatores internos e


externos organizao, identificou-se as reas e indicadores chave para selecionar-se metas
de desempenho. Nesta perspectiva determinaram-se os mtodos de coleta de dados,
definiram-se metas atravs dos dados atuais, e estabeleceram-se objetivos e tticas para os

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processos e atividades chave da organizao, de modo que todas as reas da empresa foram
envolvidas neste processo, conforme o conceito de Miranda (2005) e Marinho e Selig (2009).
Portanto percebe-se que a construo do balanced scorecard para o Posto Panda
proporcionou a formulao de estratgias, indicadores, metas e aes de forma estruturada.
Assim sendo, perante o perceptvel interesse e comprometimento por parte da gesto da
empresa, pode-se dizer que esta ser uma ferramenta til para a gesto estratgica e avaliao
de desempenho dos processos e atividades desenvolvidos.

5 CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho teve como problema de pesquisa: quais os indicadores


financeiros e no financeiros necessitam ser construdos para apoiar a gesto estratgica de
uma empresa de comrcio varejista de combustveis? Esta questo foi respondida por meio da
identificao de 13 (treze) indicadores de desempenho para a empresa, sendo que estes
indicadores dividem-se em 3 (trs) indicadores financeiros como: faturamento e ndice de
inadimplncia, por exemplo, e 10 (dez) indicadores no financeiros como: ndice de satisfao
dos clientes, ndice de satisfao e motivao dos funcionrios, ndice de popularidade da
empresa entre outros, conforme se verifica no Quadro 6.
Tendo em vista que, para a realizao deste trabalho, afiliou-se ao conceito de que a
avaliao de desempenho consiste em identificar indicadores dentro de quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, e atravs da anlise e
gerenciamento desses indicadores os processos so melhorados continuamente, buscando o
alinhamento de pessoas, sistemas e culturas de acordo com as novas necessidades que
surgem, com os objetivos estratgicos da organizao (KAPLAN e NORTON, 2006), buscouse construir um modelo dentro desta perspectiva a fim de atender os objetivos definidos para a
elaborao desta pesquisa.
Quanto ao objetivo geral, este foi construir um modelo de avaliao de desempenho
que considere indicadores financeiros e no financeiros para apoiar a gesto de uma empresa
de comrcio varejista de combustveis por meio do balanced scorecard, este objetivo foi
atingido por meio da construo de um BSC para a empresa Posto Panda.
Para o alcance do objetivo geral elaborou-se o sistema de avaliao de desempenho
de acordo com os objetivos especficos. Assim sendo definiu-se, em conjunto com o gestor, o

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planejamento estratgico da empresa e, a partir da misso da empresa definiram-se as


estratgias da organizao e estas foram desdobradas em objetivos estratgicos especficos.
Aps a elaborao dos objetivos estratgicos construiu-se o mapa estratgico,
conforme Figura 1, tendo como ponto de partida a misso da empresa, a fim de demonstrar a
relao de causa e efeito entre os objetivos estratgicos definidos. Na seqncia, definiram-se
indicadores de desempenho financeiros e no financeiros, conforme Quadro 6, para
acompanhar a implementao das estratgias elaboradas para o alcance dos objetivos
apresentados no mapa estratgico.
Por fim, estabeleceram-se as metas de desempenho e as aes ou estratgias para
atingi-las e, por meio desses dados, elaboraram-se o painel estratgico, no qual so
apresentadas em um nico documento, os objetivos, indicadores, metas e aes de melhoria
dentro das quatro perspectivas do BSC, conforme Quadro 7.
Portanto, por meio da elaborao do balanced scorecard a empresa poder
acompanhar a implantao de suas estratgias, bem como o desempenho das atividades e
processos afetados pelas aes de melhoria. Dessa forma, proporcionou-se ao Posto Panda
uma ferramenta capaz de proporcionar melhorias significativas para a organizao, tendo em
vista que este sistema de avaliao de desempenho foi desenvolvido baseado em informaes
idneas e confiveis, que demonstram a real situao da empresa.
As limitaes desta pesquisa so: (i) o modelo foi apenas elaborado, no se realizou a
efetiva aplicao da ferramenta na empresa, (i) o modelo foi elaborado de acordo com o
contexto organizacional da empresa estudada, de modo vlido apenas para esta empresa.
Sugerem-se para a realizao de futuras pesquisas que a ferramenta construda por
meio da realizao deste trabalho seja aplicada e que sejam realizadas as etapas seguintes de
avaliao e acompanhamento. Outra sugesto a realizao de outros trabalhos utilizando
esta ferramenta para que esta se torne cada vez mais vivel em relao avaliao de
desempenho organizacional e a gesto estratgica.

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