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MEIOS E FORMAS DE LIDERANA

Cleri Padilha Cidade


Juliana Banda
Karen Cristina Oliveira dos Santos
Leandro Sajdak
Tutor (a) Aline dos Reis Gonalves de Vargas
Centro Universitrio Leonardo da Vinci UNIASSELVI
Curso (MOB0102)- Prtica do Mdulo I
23/06/16

RESUMO
Liderar o poder de conduzir, de exercer a liderana, fazer com que as pessoas da corporao o
sigam; compreendam o seu lder pelos meios e formas mais variados, onde, seja pela liderana
autocrtica, democrtica, liberal, melhor ainda, o ideal, utilizando-se dos trs estilos sempre de
forma inteligente e controlada, de modo com que as pessoas produzam com eficincia, e desta
forma harmoniosa alcancem as metas estabelecidas dentro da organizao. O desafio de conciliar
com excelncia e harmonia as necessidades da vida pessoal e as exigncias do mundo corporativo.
O presente estudo feito trs uma ideia dos meios para atingir uma liderana satisfatria feita
atravs de uma pesquisa documental.

Palavras-chave: Liderar. Poder. Estilos.

1 INTRODUO

Esta pesquisa tem por objetivo elucidar algumas das vrias formas que o tema liderana
pode se apresentar em nosso meio, seja ele profissional ou pessoal.

Onde vamos ver que o tema liderana de fundamental importncia no trabalho do lder,
onde este ter invariavelmente que agir de acordo com a necessidade como autocrtico, democrtico
ou liberal. Conforme a pesquisa, por muitas vezes ser necessrio utilizar todos os estilos para que
os objetivos sejam alcanados.

Por muitas vezes, tanto no ambiente profissional como pessoal uma lder deve analisar o
cenrio das pessoas em sem entorno para utilizar o melhor mtodo de liderana, conforme citados
no pargrafo anterior.

Ao final da pesquisa vamos poder refletir que o tema liderana/lder realmente inesgotvel,
mas que est ao alcance de todos que desejem exercitar desde o mais simples aos mais complexos
estilos da arte de liderar.

2 LIDERANA
Tempos atrs no havia a necessidade das empresas, no quesito competitivo, de exaltar suas
preocupaes, pois o mercado no era to aquecido como se nota atualmente. Para que qualquer
organizao se torne um sucesso, h a necessidade de investimento em profissionais preparados
para o exerccio de liderana e gesto de pessoas.

Cabe lembrar, principalmente no incio da era industrial, que a figura de um lder no era
reconhecida no meio profissional, uma vez que bastava um chefe cho de fbrica com uma
prancheta cobrando resultados.
Conforme Neves et al (2008.P.156-157):
Os lderes carismticos sabem influenciar e conseguem orientar os indivduos para os
objetivos estabelecidos. Embora a ao do lder dependa da organizao, destacam-se trs
tipos de liderana: a autocrtica, na qual o poder centralizado, o lder emite a ultima
palavra; a democrtica, em que o lder interage com os funcionrios, h troca de ideias; a
liberal, na qual o lder tem uma funo de mediador, incentiva os funcionrios a
desenvolverem a criatividade e a colocarem em prtica.
[]
Uma importante caracterstica do processo de liderana decorre do fato de que, por meio
dela, ocorrem as interaes no grupo e entre os grupos, ou seja, preciso existirem lderes e
liderados, e estes indivduos por um meio de um fenmeno especfico de grupos sociais,
constroem a liderana. Pode-se observar que a influncia dos lderes junto a um determinado
grupo de pessoas da organizao, modifica-se a partir dos prprios indivduos e do
surgimento de novas lideranas. Contudo a organizao influi diretamente nessa construo,
uma vez que a cultura organizacional reflete de certa forma, o modelo de gesto
organizacional.
[]
A Funo do lder e seu estilo de liderana so fundamentais para desenvolver a satisfao
dos funcionrios no trabalho. Esses aspectos contribuem para a motivao da equipe, o
comprometimento dos funcionrios, a confiana na instituio, a segurana e o sentimento de
valorizao do funcionrio conquistado atravs de feedback, respeito e credibilidade.
[]
extremamente importante que as lideranas de uma organizao estejam conscientes de seu
papel perante a motivao de seus subordinados. Elas no os motivaro diretamente, mas
sero as responsveis por criar as condies bsicas para que o subordinado possa encontrla.

H, nas organizaes pblicas, uma preocupao em preparar as lideranas para atuarem


como agentes propiciadores de motivao. Cabe ao lder seguir as normas da organizao, e seu
poder emana do modo como ele administra toda essa estrutura. (NEVES et al., 2008, p. 157)

Esquecida pelas outras teorias, com a teoria das relaes humanas a liderana passou a

ocupar a ateno dos estudiosos, em face da influncia que exerce sobre o comportamento das
pessoas. (FARIA, 2002, p. 64)

Ela necessria em todos os tipos de organizao e essencial em todas as funes


administrativas. Seu estudo amplo, e as fontes existentes so inesgotveis. (FARIA, 2002, p. 64)'

Segundo Faria (2002, p. 64), as teorias existentes esto divididas em trs, que so: teoria de
traos de personalidade, teoria sobre estilos de liderana e teoria situacionais de liderana.

3 TEORIAS DE LIDERANA
3.1 TEORIA DE TRAOS DE PERSONALIDADE DO LIDER

Conforme Faria (2002, p. 64) o lder se destaca quando algum trao de sua personalidade o
diferencia dos demais. Assim, os traos principais do lder so, por exemplo:
Fsico: energia, aparncia e peso;
Intelectuais: adaptabilidades, agressividade, entusiasmo e autoconfiana;
Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidades administrativas;
Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Como se nota, a abordagem dos traos baseia-se em caractersticas pertinentes liderana.


Entretanto, esta teoria pouco aceita, em decorrncia de se acreditar que um lder pode ser
desenvolvido conforme a necessidade do ambiente ao qual ele est inserido.

Um lder nato, pode se adaptar a todo o tipo de ambiente, a exemplo de grandes corporaes
nacionais e internacionais que contratam executivos para liderar equipes diversas de trabalho.

FIGURA 1 O MORAL E AS ATITUDES

Fonte: adaptado de Faria (2002, p. 65)

3.2 TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANA COMPORTAMENTAL


Existem vrias teorias sobre os comportamentos bsicos e estilos de um lder, como por
exemplo, Daft (2010) identifica dois principais: o orientado para a tarefa e o orientado para as
pessoas. No entanto, uma das teorias mais utilizadas no ambiente organizacional baseia-se na
identificao de trs estilos de liderana. Conforme Faria descreve (2002, p. 65) no trecho a seguir:
Autoritrio
Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;
O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por
vez, medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo;
O lder determina qual tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de
trabalho;
O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
[] Democrtico
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder;
o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando
aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo escolher;
as tarefas ganham novas perspectivas com os debates;
a diviso das tarefas fica com o prprio grupo, e cada membro tem liberdade de escolher
seus companheiros de trabalho;
o lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem se encarregar muito de
tarefas. O lder objetivo e limitasse aos fatos em suas crticas e elogios.
[] Liberal (laissez-faire)
h liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do
lder;
a participao do lder no debate imitada, apresentando apenas materiais variados ao
grupo, estabelecendo que poderia fornecer informaes desde que a pedissem;
tanto a diviso de tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do
grupo. Absoluta falta de participao do lder;
o lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O
lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando
perguntado.

3.3 TEORIA SITUACIONAIS DE LIDERANA


Tambm chamada de contingencial, refere-se a adequao ou ajuste ao melhor estilo para
cada situao. Essas teorias procuram explicar a liderana dentro de um contexto mais amplo, e

partem do princpio de que a situao determina o tipo de liderana, sendo este o verdadeiro lder
por sua capacidade de se ajustar a condies variadas. (FARIA, 2002, p. 65)

4 PODER E LIDERANA
Segundo Karkotli (KARKOTLI et al., 2008, p. 95):
Poder: definido como a capacidade de conseguir que algum faa algo que voc quer que
seja feito ou a capacidade de fazer as coisas acontecerem do modo que voc quer. A essncia
do poder o controle sobre o comportamento dos outros.
Fontes de poder: Poder de Posio e Poder Pessoal (KARKOTLI et al., 2008, p. 95)
Poder de Posio: Do ponto de vista organizacional, esta fonte de poder pode se expressar
por: poder de recompensa, poder coercitivo e poder legtimo.
Poder de Recompensa: a medida pela qual o gerente pode usar recompensas extrnsecas e
intrnsecas para controlar outras pessoas, tais como: dinheiro, promoes, cumprimentos e
enriquecimento do cargo. (KARKOTLI et al., 2008, p. 95)
Poder Coercitivo: Esta modalidade de punio encontrada na punio, como por exemplo
na ameaa ou efetivao de um castigo, como transferncia de setor ou at a prpria
demisso de quem lhe desobedecer.
Poder Legtimo: O poder legtimo ou de autoridade formal, vem da medida em que o agente
de poder reconhecido pelos valores ou crenas internalizadas pelos sditos ou
subordinados. Neste caso a crena que predomina que por si s a posio de quem detm o
poder legitima os seus atos e que portanto, no se deve question-lo. Nas organizaes a
prpria estrutura organizacional uma forma de legitimao dessa fonte de poder.
Poder Pessoal: Ele esta no indivduo e independe da posio que ele ocupa, sendo muito
importante em muitas empresas bem administradas. As duas fontes de poder que mais se
destacam so: o poder de especializao e o de referncia.
Poder de especializao: a capacidade de controlar o comportamento de outras pessoas por
meio da posse do conhecimento, experincia ou julgamento que os outros no tm, mas
precisa dele. Neste caso o subordinado no questiona o detentor do poder de especializao
pois acredita que o mesmo sabe mais do que ele naquele tipo de assunto ou naquele tipo de
tarefa/ atividade. O acesso informao crucial nesse tipo de relao de poder.
Poder de referncia: a capacidade de controlar o comportamento de outrem porque a
pessoa quer se identificar com a fonte de poder. Neste caso o subordinado obedece porque se
espelha e busca alcanar o mesmo patamar do detentor de poder que tratado como um
dolo. De modo geral neste tipo de relao, h harmonia porque quem obedece se sente
valorizado por ter a chance ou privilgio de conviver com aquela pessoa.

Uma viso contempornea de poder emergiu a partir da ideia de concesso de poder ou


empowerment. Neste caso o poder continua sendo relacional, porm sua tica visa a um aspecto de
soma zero, isto onde todos ganham ou ningum perde. (KARKOTLI et al., 2008, p. 96)

O empowerment pode ser entendido como o processo pelo qual os gerentes (ou detentores
de poder formal) ajudam outros a adquirir e usar o poder necessrio para tomar decises que afetem
a si mesmo e a seu trabalho. (KARKOTLI et al., 2008, p. 96)

Liderana: um caso especial de influncia interpessoal em que uma pessoa ou grupo


consegue fazer com que outra pessoa ou um grupo faa o que ela estabelecer. (KARKOTLI et al.,
2008, p. 96)

Liderar: significa criar entusiasmo para que seus liderados trabalhem de forma rdua,
visando a realizao de determinada tarefa com sucesso. (KARKOTLI et al., 2008, p. 96)

Quadro I - As Regras Absolutas Sobre Liderana


Integridade:
necessrio que
ele seja
confivel.

Informaes:
Estar atualizado sobre
os acontecimentos
mundiais e pelas
pessoas que cercam.

LIDERANA

Sagacidade:
Captar a essncia
das situaes
rapidamente.

Inovao:
Ter o feeling
necessrio para
utilizar as ideias mais
prticas como sendo
as mais bemsucedidas e ser muito
criativo.

FONTE: KARKOTLI et al., 2008, p. 96

Cada vez mais precisamos adotar prticas que contemplam todo o nosso potencial, com
nossas inteligncias combinadas harmoniosamente, resultando em resultados surpreendentes na
nossa vida pessoal e profissional. Pesquisando pela palavra lder, poderemos achar mais de uma
definio, uns entendem que se trata de um ser especial dotado de caractersticas at mgicas,
capazes de encantar seus seguidores, outros definem como uma pessoa normal com grande doao
pessoal, com capacidade de mobilizar equipes.
5 CORRENTES DO ESTUDO DE LIDERANA
Estudo de Michigan: A preocupao era identificar os padres de liderana que resultam em
desempenho eficaz. Constataram dois tipos de liderana: o lder centrado no funcionrio e o
centrado na produo. O centrado no funcionrio corresponde quele que d grande
importncia ao bem-estar de seus subordinados. J os centrados na produo privilegiam a
concluso de um trabalho. (KARKOTLI et al., 2008, p. 97)
Estudos de Ohio: Visou medir a percepo dos subordinados sobre o comportamento de seus
lderes. Concluram haver duas dimenses: a considerao e a estrutura de iniciao. A
dimenso da considerao assemelha-se a liderana centrada na pessoa descrita pelo estudo
de Michigan. Neste caso o lder sensvel aos sentimentos das pessoas e tenta fazer com que
as coisas sejam agradveis aos seus liderados. Por sua vez o lder que tem alto nvel de
estrutura de iniciao est mais interessado em definir os requisitos da tarefa e em esclarecer
os outros aspectos da agenda de trabalho pode da mesma forma ser comparado ao lder
centrado na produo. (KARKOTLI et al., 2008, p. 97)

A grade de liderana: Desenvolvida por Robert Blake e Jane Mourton, a perspectiva da


grade de liderana mede a preocupao de um gerente com as pessoas e com a produo.
(KARKOTLI et al., 2008, p. 97)

Teoria de Intercmbio Membro-Lder de Graen: O foco dessa teoria foi a interpretao do


intragrupo e extragrupo. A teria de GRAEN, ao contrrio das demais abordagens, destaca o
intercmbio membro-lder (TLM), ressaltando o comportamento, tanto dos lderes quanto
dos seguidores individuais para definir se estes vo fazer parte de intragrupo ou extragrupo
do lder. Segundo o referido estudioso, os seguidores intragrupo tendem a funcionar como
assistentes, ajudantes-de-ordens, ou conselheiros, e a terem trocas mais personalizadas com o
lder do que aqueles pertencentes aos extragrupo. J os que pertencem ao extragrupo tendem
a destacar trabalhos mais formalizados e um nvel relativamente baixo de influncia mtua.
(KARKOTLI et al., 2008, p. 97)
Teoria de Contingncia da Liderana de Fiedler: Esta teoria trabalha com a eficcia do grupo
a partir dos estilos de liderana e as exigncias da situao. Ela analisa o controle da situao
a extenso segundo a qual o lder pode determinar o que seu grupo vai fazer bem com os
resultados das aes e decises do grupo. Fiedler usa a escala do colega menos preferido
(LPC: Least preferred coworker) para medir o estilo de liderana da pessoa. (KARKOTLI et
al., 2008, p. 97)

A escala trabalha com a busca da informao do colega menos preferido at o colega mais
preferido. (KARKOTLI et al., 2008, p. 97)
Teoria de Recursos Cognitivos de Fiedler. O referido autor acrescentou ao modelo anterior a
Os recursos cognitivos precisam ser considerados na relao de liderana. Para ele a cognio
para o caso corresponde as habilidades ou competncias. De acordo com esta abordagem a
escolha do comportamento direto ou no-direto pelo lder depende das seguintes
contingncias situacionais: a) a habilidade ou competncia do lder ou dos membros do grupo
subordinado, um aspecto que no normalmente considerado nas outras abordagens de
liderana. Assim quando o grupo sente determinada presso externa ele muda de direo.
(KARKOTLI et al., 2008, p. 98)
Teoria de Liderana de Caminho-Meta de House. Esta abordagem foi desenvolvida por
Robert House. Ele enfatiza que o caminho-meta usado em virtude da nfase dada ao modo
pelo qual o lder influencia as percepes dos subordinados, tanto nas metas de trabalho
quanto nas pessoais, e os elos ou cominhos, encontrados entre as duas sries de objetivos. A
teoria presume que a principal funo do lder ajustar seu comportamento de modo a
complementar as contingencias situacionais encontradas no ambiente de trabalho. Assim a
teoria defende que quando o lder capaz de compensar as coisas que faltam nesse ambiente,
provavelmente os subordinados vo ficar satisfeitos. Desta forma o desempenho melhora
medida que: a) o esforo gera desempenho expectao; b) o desempenho gera uma
recompensa valorizada instrumentalidade. (KARKOTLI et al., 2008, p. 98)

6 TEORIA DE LIDERANA DE HERSEY E BLANCHARD


Eles afirmam que no h uma nica maneira de liderar. Formalizam em especial a
contingencia situacional da maturidade, ou prontido dos liderados. Maturidade a
capacidade e a disposio de realizar determinada tarefa. O lder precisa ajustar sua nfase
sobre os comportamentos da tarefa e sobre os comportamentos do relacionamento, de acordo
com a maturidade dos liderados de desempenhar sua tarefa. (KARKOTLI et al., 2008, p. 98)

7 CONSIDERAES FINAIS
Aps esta pesquisa foi possvel verificar a importncia do lder numa organizao, posto que
haja metas e objetivos a serem alcanados pela mesma de maneira satisfatria. Portanto este o
papel de um lder, isto , fazer a integrao entre os liderados de maneira o mais harmnico
possvel, pois a maioria dos trabalhadores passa grande parte de sua vida no ambiente de trabalho.

Podemos perceber quo importante e fundamental que este lder seja agradvel, cordial, inteligente
e conciliador. Cabe tambm ao lder conseguir que todos se sintam a vontade neste ambiente para
desenvolver suas tarefas, para produzir de forma disciplinada e com eficincia.

Quanto aos meios e formas de liderar, so variados, mas temos que considerar atualmente os
trs estilos mais utilizados, onde, de forma inteligente o lder dever na maioria das vezes ser como
um facilitador, onde as pessoas o visualizem como um colaborador, de fcil acesso , aberto ao
dialogo, como um ponto de apoio e segurana, mas observando as diretrizes e regras da corporao.

Para que seja obtida mais produtividade, admirao, sucesso, ou seja, para produzir a
eficcia desejada, o lder dever utilizar-se dos trs estilos de liderana, procurando deste modo
trabalhar as formas autocrtica, democrtica e liberal o mais harmnico possvel. Somente assim ele
produzir o efeito desejado de modo que seus subordinados, colegas e demais membros da
organizao se sintam estimulados, de maneira contagiante, a alcanar as metas desejadas, muito
mais fcil conquistar o empenho da equipe pelo respeito e gratido do lder, o colaborador que
enxerga o comprometimento do seu lder com ele, permanece na instituio e possui o sentimento
empreendedor, pois o lder o mantm motivado.

Os lideres de grandes grupos adoram o talento e sabem onde encontra-lo... Eles tm prazer
com o talento dos outros.
Warren Bennis e Patrcia War Bierderman

REFERNCIAS

DAFT, Richard. Administrao. So Paulo: Cengage Learning 2010.

FARIA, Jos Carlos. Administrao: Teorias & Aplicaes. So Paulo, 2002.

KARKOTLI, Gilson et al. Gesto de pessoas. 1. ed. Curitiba: Editora Cames, 2008.

NEVES, Marcio Xavier et al. Gesto de recursos humanos. 1. ed. Curitiba: Editora Cames, 2008.
Bibliografia consultada

GARRETT, Alexandre; DIAS, Fernando Luis. Grandes Ideias lideres especiais empresas
vitoriosas. So Paulo, Editora Gente:2003. Bibliografia consultada

ANEXO

Exemplo de Liderana Autocrata


ENREDO:
A DIREO DA MATRIZ STEMAC DETERMINA EM UMA REUNIO COM OS
GESTORES:
Cada filial tem a meta de fabricar e entregar 200 geradores em 6 meses, para
utilizao na copa.
Em uma reunio com seu grupo (porque desta forma que o lder autocrata enxerga seus
colegas, como um grupo), o gerente (lder Autocrata), relembra os resultados atingidos at este ms
exe.: Vocs fabricaram 40 geradores entre janeiro e maio; isso para apresentar que dever ser
elevado em muito as produes, para enfatizar que foram insuficientes na percepo dele,
gerente autocrata; fala muito para forar que o grupo entenda que tero que superar todas
as expectativas, nem que para isso sonhem, durmam, bebam e comam pensando em produo
para manterem os seus empregos).
O gerente ainda fala firme e confiante vocs so um grupo grande e eu sei como fazer,
s obedecer e executar, vamos executar muito alm do que me foi passado pela comisso de
planejamento.
*O gerente expe as ideias dele, informa que todos devero fazer pelo menos o triplo de
horas extras para agilizar a produo, fala sobre as datas de entrega... (E que todos devem se
empenhar, pois, afinal, executar as tarefas no to difcil, afinal s obedecer sem
questionar que tudo dar certo).
* Um membro do grupo se levanta e tenta dar uma ideia, questiona sobre a capacidade da
linha de montagem!
(De imediato o gerente autocrata rebate tu no entendeu o que eu disse a pouco, quer que eu
desenhe, sem perda de tempo, mais algum...).
* Outro integrante sugere horas extras tambm nos finais de semana por escala e questiona
sobre a previso e demanda sobre os insumos?!
O gerente autocrata j em tom de vos mais elevado rebate novamente. obvio que j pensei
em tudo isto, mas que mania gente, j determinei e organizei tudo, chega de trolol.
* (Mas o grupo quer falar) Outro membro ento se encoraja e fala: Sugiro contratarmos
mais mo-de-obra para o nosso turno. (O gerente autocrata, isto inconcebvel j temos
muitos funcionrios, gostaramos at de enxugar!!!... e ainda resmunga baixinho. pena que
agora no da)
* O grupo mesmo diante das imposies do gerente autocrata ainda tenta passar alguma
sugesto!
(Desta vez o gerente autocrata permanece em silncio e com aquela cara tipo paisagem
somente resmunga baixinho, daime pacincia Pai )
PARA FINALIZAR: O Gerente Autocrata bate forte as mos, e fala! Escutem todos como
vamos trabalhar.
- Abriremos jornada at altas horas da noite.

- O incentivo ser o reconhecimento da empresa por estarem de fato


comprometidos. (Depois podemos estudar uma folguinha compensa)
- Sero cobrados semanalmente dos supervisores o relatrio para o feedback
semanal (Apresentao obrigatrio de relatrio minucioso) .
Quer quiser pode at enviar alguma sugesto por e-mail que com tempo avalio .
* Se no alcanarmos a meta final, teremos que reavaliar este grupo, afinal a vocs a
empresa fornece todo o necessrio, s trabalhar. A premiao manter o emprego
melhor que isto s dois disso e rs rs rs...
Algum tem mais alguma sugesto, s enviar por e-mail e aguardar meu retorno
Todos permanecem calados com cara de espanto.
At a prxima reunio, ao trabalho todos.

Anexo / Teste
Faa o teste e descubra qual seu perfil de liderana

1) Que tipo de atividades voc repassa equipe?

a) ( ) S as que, por algum motivo especfico, voc no pode


fazer por si prprio

b) ( ) Qualquer uma que no goste de fazer

c) ( ) Aquelas que podem proporcionar maior desenvolvimento


para a equipe

2) Para quem costuma repassar as atividades?

a) ( ) Geralmente para as mesmas pessoas

b) ( ) Para quem estiver livre

c) ( ) Para quem precisa se desenvolver em uma habilidade


especfica

3) Como voc repassa as atividades?

a) ( ) Indicando como quer que tudo seja feito

b) ( ) Indicando a importncia daquela tarefa e o prazo

c) ( ) De modo especfico para cada caso

4) Como voc participa das atividades?

a) ( ) Acompanha sempre de perto e faz correes, crticas e


elogios dirios

b) ( ) Geralmente se envolve novamente apenas no fim do


processo

c) ( ) Dialoga com a equipe e assume o papel de orientador

5) Como voc se comporta durante o projeto?

a) ( ) Quer ser copiado e envolvido em tudo

b) ( ) Realiza outras atividades

c) ( ) Sabe quando deve intervir e percebido pela equipe


como facilitador

6) Quando o projeto acaba, o que faz?

a) ( ) Avalia os indicadores e exige a documentao do


processo desenvolvido

b) ( ) Segue a rotina e no planeja possveis demandas


adicionais

c) ( ) Se rene com a equipe para avaliar os resultados,


reconhecendo os esforos individuais e coletivos

7) Em casos de falha, que atitude voc toma?

a) ( ) Exige ajuste imediato e uma justificativa formal

b) ( ) Repassa rapidamente a responsabilidade para algum


subordinado ou outra rea

c) ( ) Reconhece a responsabilidade e auxilia a equipe a


identificar a soluo de modo participativo

8) Em caso de sucesso, como voc se posiciona?

a) ( ) Padroniza a atividade para que seja sempre repetida do


mesmo modo

b) (

) Aceita os louros e por vezes cumprimenta alguns

membros da equipe

c) ( ) Reconhece a equipe e busca condies para que a


empresa perceba o valor de cada funcionrio na construo
dos resultados

RESPOSTAS

Mais respostas (a): perfil centralizador gosta de controlar


tudo. O lder centralizador um amante de ttulos, cargos e
posies, sempre acha que ningum faz melhor do que ele.

Mais respostas (b): perfil "delargador" no acompanha a


equipe e pensa mais em si mesmo. Delargar" (que me perdoem
os gramticos) exatamente isso! Repassar a responsabilidade
pela execuo de uma tarefa para algum que no possui
experincia ou conhecimento suficiente para tal e aguardar
uma boa entrega logo adiante. Afinal de contas, "delargadores"

creem que delegar simplesmente redistribuir


responsabilidades, pouco importando tudo mais que precisa ser
feito.

Mais respostas (c): perfil de quem delega adequadamente, pois


consegue equilibrar todos os tipos.