Metodo Dosar

Luis M.
Garca Bobadilla
La gestin de las
grandes cuentas
(clientes)
1. La gestin del cliente.
2. El key account manager.
2.1. Introduccin.
2.2. Qu es el key account manager (KAM)?
2.3. Cundo el proveedor o fabricante tiene que usar el key
account manager?
2.4. Preguntas clave para establecer una estrategia con
grandes clientes.
2.5. Qu piensan los clientes clave?
2.6. Los planes individuales por cliente.
2.7. Dnde ubicar a los KAM en el organigrama de ventas?
2.8. El gran problema del key account manager.
2.9. Ejemplo de la descripcin del puesto de un trabajo de un
key account manager.
3. Trade Marketing.
3.1. El trade marketing manager (TM).
3.2. Cul es la diferencia entre el marketing tradicional de
marcas y el marketing al canal?
3.3. Qu funciones desarrolla el trade marketing manager?
3.4. Con qu instrumento trabaja un TM?
4. Gestor de categoras.
4.1. Por qu la gestin de categoras?
4.2. Qu es una categora?
4.3. Tipos de categoras.
4.4. El capitn de la categora.
Copia de uso privado

Este texto forma parte de la obra
+ Ventas
del autor Luis M Garca Bobadilla.
Luis M Garca Bobadilla
De esta edicin: Esic Editorial, Avda. de Valdenigrales, s/n.
28223 Pozuelo de Alarcn (Madrid)
Tel. 91 452 41 00 - Fax 91 352 85 34
www.esic.es
ISBN: 978-84-7356-478-6
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de la misma por cualquier medio sin la preceptiva
autorizacin previa.
Luis M. Garca Bobadilla
La gestin de las grandes

cuentas (clientes)
ndice
1. La gestin del cliente
2. El key account manager
2.1. Introduccin
11
2.3. Cundo el proveedor o fabricante tiene que usar el key account manager?
11
2.4. Preguntas clave para establecer una estrategia con grandes clientes
13
14
2.6. Los planes individuales por cliente
15
16
2.8. El gran problema del key account manager
17
2.9. Ejemplo de la descripcin del puesto de un trabajo de un key account manager
18
3. Trade Marketing
20
3.1. El trade marketing manager (TM)
20
3.2. Cul es la diferencia entre el marketing tradicional de marcas y el marketing al

canal?
22
3.3. Qu funciones desarrolla el trade marketing manager?
23
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4. Gestor de categoras
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27
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4.3. Tipos de categoras
31
4.4. El capitn de la categora
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La venta compleja nos ensea como ir paso a paso para poder gestionar a
estos clientes complejos, que suelen coincidir con los grandes clientes o cuentas.
La consecucin de la mxima capacidad de vender, exige que nuestra mquina
de ventas produzca el mximo de ventas al menor coste posible, para esto al
igual que en el mundo industrial que va hacia la consecucin de grandes producciones para conseguir mejores costes por unidad, etc. en ventas tambin tenemos que concentrarnos en aquellos clientes que nos den el mayor volumen de
ventas para nuestro esfuerzo de ventas, es decir, que nos den el mayor retorno
para nuestro trabajo.
Ya sabemos cul es el perfil de nuestro cliente ideal, y ahora se nos pide que
identifiquemos dentro de nuestros clientes aquellos que nos generan un mayor
retorno de la inversin. Algo tiene que ver aqu la famosa regla de Pareto 20/80,
que nos impulsa a que centremos nuestros esfuerzos de ventas en ese 20% de los
clientes que nos hacen el 80% de las compras.
Sin embargo, los clientes importantes para una empresa no slo deben ser
aquellos que generan la mayor facturacin o el mayor beneficio, es un buen criterio pero es muy simplista, y lo debemos complementar con otro tipo de criterios en funcin de cada empresa, como por ejemplo:
978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO

ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-511-0.
1. LA GESTIN DEL CLIENTE
Clientes que nos dan prestigio, que son seguidos por otro tipo de clientes
en el mercado.
Clientes con potencial de crecimiento, aunque en este momento sean
pequeos.
Clientes que nos permiten llegar de forma adecuada a determinados grupos de consumidores de inters para nuestra empresa, o que nos den distribucin numrica.
Clientes grandes en el sentido definido por Heiman (www.millerheiman.
com): un gran cliente es aquel que si usted quiere reemplazarlo maana,
no podra....
La gestin de las grandes cuentas (clientes)
Un cliente clave, lo podemos definir tambin con las siguientes caractersticas:
ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO
Tiene, o puede llegar a tener un peso importante en la cifra de ventas

total de la empresa.
Tiene polticas propias de compra.
Desarrollan sus propias organizaciones de compra, cada vez ms sofisticadas y exigentes.
Tienen poder de compra. Poder de negociacin, bien por el volumen, o
por su importancia como establecimientos, o por su gran impacto en la
distribucin numrica o ponderada de la marca.
Son grandes compradores no slo porque son o pueden ser ms grandes,
sino por que son ms profesionales, ms organizados, ms exigentes.
Una de las formas en que las empresas fabricantes se estn organizando ante
los cambios en el entorno es la de enfocarse en los clientes, que, adems, suelen
ser cada vez menos en nmero y ms grandes (ms complejos) en tamao, esto
es lo que ha trado el ya hace tiempo conocido concepto de gestin del cliente
como un todo, es decir, un cliente al que hay que ponerle en frente un interlocutor nico, un vendedor que se le podr llamar vendedor, o gestor, o manager, de
grandes cuentas (Key Account Manager-KAM).
Este KAM ser el director y gestor de todos los dems recursos de su empresa; personas (equipos interdisciplinarios), logstica, administracin, etc. dedicados a sus clientes para ofrecerles el servicio global que stos (los grandes clientes) estn hoy solicitando.
El KAM aparece as prcticamente como un director general de varias empresas que son cada uno de sus clientes, teniendo para cada uno de ellos su correspondiente cuenta de resultados de la que es responsable en su totalidad.
As pues podemos establecer los siguientes principios de la gestin de clientes:
Cada cliente tiene un nico interlocutor en la empresa fabricante, generalmente llamado gestor de grandes cuentas (KAM).
Este KAM organiza y utiliza todos los recursos de la empresa para dar servicio a ese cliente que gestiona bajo su responsabilidad. Dirige los recursos de su empresa y los alinea con los de la empresa cliente para una
mejor coordinacin y servicio.
Cada cliente tiene su propia cuenta de resultados a la que se le imputan
todos los ingresos, gastos y beneficios que ese cliente genera. El responsable de esta cuenta de resultados es el gestor de grandes cuentas (KAM).
Todo lo anterior implica que el gestor de grandes cuentas (KAM) realizar
planes diferenciados y a medida de cada uno de los diferentes clientes que
tenga que gestionar.
Estos grandes clientes son clientes complejos a los que se les deber aplicar un sistema de trabajo como el explicado en la venta compleja.
De la revista ARAL en su nmero de junio de 2004 extraemos del artculo
titulado Proveedores: Un nuevo camino en las relaciones los siguientes prrafos ilustrativos de las opiniones de Jos M Folache, en aquel momento Consejero Delegado y Director General de Carrefour;
... Se prima la optimizacin de la venta a travs del desarrollo de las categoras prioritarias por encima de la mejora de la rentabilidad va negociacin.
En el modelo clsico, el margen se buscaba en la mejora de la rentabilidad va
negociacin. En nuestro actual modelo sigue existiendo negociacin, pero el
esfuerzo se concentra en el volumen (el desarrollo de las ventas). Adems, se
ofrece a los suministradores el conocimiento del mercado de toda nuestra organizacin (gestin del surtido, procesos informticos, logstica, etc.), la medicin
continua de las ventas y resultados obtenidos y la experiencia de marketing de
Carrefour...
... Entre las palancas a desarrollar se encuentran la optimizacin del surtido, la realizacin de negociaciones cortas e innovaciones rpidas o el desarrollo de promociones eficientes y diferenciadas...
Carrefour dixit!
Asmismo, hemos iniciado una nueva relacin con nuestros proveedores

basada en el compromiso mutuo sobre unos objetivos predefinidos. En este
sentido, planteamos un cambio de la relacin basado en la ptica win-win (yo
gano t ganas) y creamos relaciones duraderas con unos objetivos comunes....
2. EL KEY ACCOUNT MANAGER

2.1. Introduccin
Ya hemos tratado a lo largo de este libro, y lo recordamos aqu, el entorno en
que se est desarrollando actualmente la funcin de ventas:
Cambio en la relacin de poder entre el comprador (distribuidor minorista) y el vendedor (productor) a favor del primero.
La existencia de cada vez ms poderosas Centrales de Compras.
La necesidad de tener que negociar Plantillas o Acuerdos Comerciales
con los grandes clientes y organizaciones de compras.
Los cambios producidos en la propia funcin de ventas, y en el rol del
directivo de ventas.
La necesidad de saber gestionar ventas complejas.
Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis M Garca Bobadilla
La necesidad de adecuar las ventas al marketing relacional, es decir, de

implementar ventas relacionales.
Los cambios en la organizacin de ventas: nuevos organigramas comerciales.
La necesidad de adecuar la funcin de ventas a nuevas tecnologas.
Muchas compaas exitosas estn concentrando sus ventas en un nmero

relativamente pequeo (regla 80-20), pero importante de clientes, sin que esto
llegue a significar que no se preste atencin a los nuevos y a los otros clientes de
la empresa.
Esta compleja realidad ha venido siendo gestionada por muchas empresas
con lo que se ha denominado venta consultiva: trabajando junto con el cliente
y con una perspectiva de largo plazo y estableciendo un clima de confianza, con
planes concretos miniplanes para cada cliente, con el deseo de mejorar el
beneficio para estos principales clientes, y con sistemas de control y de seguimiento.
En este marco, el vendedor se plantea cada vez ms un cambio en su relacin
con su cliente. Esta nueva doctrina, tambin llamada partnership selling (ser
socio del cliente) aboga por un trabajo ms relacional y menos conflictivo que
en pasado, ya que, para muchos clientes, la resolucin de problemas y el servicio aparecen como factores mucho mas decisivos que slo calidad, o slo el precio, a la hora de conseguir nuevos pedidos y a la hora de mantener una relacin
continuada.
El Key Account Manager (KAM) tiene un nuevo modo de ver y considerar a
los clientes clave de una empresa. Tiene una nueva forma de acercarse a ellos,
de trabajar y de colaborar con ellos. Su filosofa plantea que el vendedor en
lugar de ser un mero hombre de contacto del proveedor, cuyo nico objetivo es
vender (presionar), se convierte en un verdadero colaborador del cliente, en su
asesor y socio (partner).
El Key Account Management supone la gestin integral de cuentas clave,
entendiendo por cuentas clave aquellas que representan un valor especial, ya sea
por su volumen, por su liderazgo en un sector estratgico para nuestra empresa,
por su reputacin y liderazgo general,.... Es preciso por lo tanto no confundir
una cuenta clave slo con una cuenta de gran facturacin.
De igual forma que el Jefe de Producto pone en el centro de su preocupacin
a los consumidores, el KAM pone en el centro de sus intereses a sus clientes
(clienting) y trabaja para que estos clientes den el mximo resultado para la
empresa, tambin para mantenerlos el mximo tiempo fidelizados hacia la empresa y hacia sus productos. Para ello su trabajo es aprender todo sobre los problemas y oportunidades que tiene el cliente (todo acerca del negocio del cliente!; el mercado de sus clientes, el negocio de los clientes de sus clientes, etc.) y
acerca de su proceso de toma de decisiones (cmo llega el cliente a tomar una
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decisin en la prctica?, cmo es el proceso de toma de decisiones del cliente?), y de esta forma hacerse merecedor de la confianza del cliente para que ste
pueda considerarle su socio-asesor-consultor (partnership selling).
Es interesante desde la ptica de este tema el anlisis que realiza Davis
(1996), que nos indica cmo los vendedores que triunfan son precisamente
aquellos que ofrecen informacin y recomendaciones a sus clientes, que se anticipan a sus problemas, que les dan soluciones y que conciben la venta como un
proceso a largo plazo, durante el cual guan y ayudan permanentemente a su
cliente. En definitiva, entran en la mente del cliente y le ofrecen una estrategia
de ventas centrada en l.
Un Key Account Manager (KAM) es un vendedor, pero no slo un vendedor,

es, adems, el socio colaborador del cliente. Provee al cliente de informacin de
mercado y de conocimientos tiles para su negocio, y a travs de la relacin con
el cliente, llega a conocerlo tan bien que se podra decir que conoce sus necesidades casi mejor que el propio cliente.
El KAM siempre est presente, propone ideas, sugiere mejoras, resuelve problemas cuando el cliente muestra dudas o descontento, sabe sobre qu personas
debe ejercer su influencia ante una compra, mantiene a los competidores bajo
vigilancia, pero nunca habla mal de ellos, y si el cliente cambia de proveedor
intenta ver la situacin con los ojos del cliente (orientacin y empata con el
cliente), aumentando as las posibilidades de ganarse al cliente de nuevo.
El KAM procura tener amplios contactos, a diferentes niveles, dentro de la
empresa del proveedor evitando as que surjan problemas (banderas rojas) si una
persona de contacto desapareciese. Sabe escuchar y entender. Siente respeto verdadero hacia la situacin en que se encuentra el cliente y los problemas que pueda tener y se muestra solcito con el cliente cuando ste le requiere.
2.3. Cundo el proveedor o fabricante tiene que usar el key account manager?
Todas las empresas deben tener KAM en su estructura? Una empresa debe
de plantearse seriamente la utilizacin de Key Account Managers dentro de su
organizacin cuando se produzcan algunas o varias de las siguientes circunstancias:
Cuando el proceso de compra desde el primer contacto entre cliente y proveedor hasta el pedido es largo y complicado.
El comprador y el vendedor son profesionales. Cuando el cliente es
importante en su sector, y exige un buen nivel de interlocucin.
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La toma de decisin la realizan muchas personas o departamentos (venta

compleja).
Gran concentracin de ventas en pocos clientes. Cuando muy pocos clientes acaparan la cifra de ventas.
Cuando se realizan compras centralizadas por los clientes, por ejemplo a
travs de centrales de compras verticales u horizontales.
Cuando la prdida de uno o ms clientes causaran daos graves en la
empresa (concentracin de ventas).
Si los negocios tratan de productos o sistemas complejos, de paquetes,
etc., no de productos aislados. Cuando el desarrollo tcnico de los productos es grande y en consecuencia lo es su complejidad y constante novedad.
Si los productos tienen una gran importancia para el comprador, o cuando
la compra es arriesgada (fuerte implicacin, fuerte riesgo, fuerte inversin,
fuerte importancia estratgica,...).
Cuando las relaciones entre el proveedor y el comprador son a largo plazo
y estables.
Si no hay intermediarios, y por lo tanto, se relacionan directamente el
comprador y el vendedor o productor.
Si la colaboracin es importante para mejorar de la cadena de valor. Cuando hay que adaptar los procesos de venta, las promociones, etc. a las necesidades de cada cliente.
Adicionalmente a todo lo dicho, y a pesar del cambio producido en la relacin de poder en el mercado a favor de los compradores, tanto el comprador
(distribuidor minorista) como el vendedor (fabricante o proveedor) son conscientes y se dan tambin cuenta de que:
El proveedor debe cambiar su enfoque centrado en el volumen y los precios, por otro ms abierto en el que sea prioritario descubrir las necesidades y los deseos de sus clientes clave.
El cliente comprador, por su parte, entiende que hoy se debe apoyar en el
fabricante para construir sistemas ms eficientes, surtidos, logstica, promociones, etc.
Esta colaboracin puede significar ahorros en los costes directos, que permitirn reducir el capital circulante, y al hacer ms eficiente el surtido y
las promociones, aumentar las ventas.
Se aprecia, por lo tanto, que la decisin de caminar hacia un tipo de estructura basada en los grandes clientes no es una decisin libre de la empresa, en la
mayora de las ocasiones es una decisin casi totalmente impuesta por la propia
evolucin del mercado.
As la recomendacin obvia es. Oigamos al mercado!
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2.4. Preguntas clave para establecer una estrategia con grandes clientes
Belio (1995), establece 8 preguntas bsicas que reproducimos aqu, cuya respuesta puede ayudar a la empresa y al KAM a definir una estrategia renovada
para gestionar grandes cuentas:
Cul es la importancia de las grandes cuentas en mi mercado, no slo en
mi empresa?
Cul es la posicin actual de mi empresa en las grandes cuentas?
Cul es la posicin de mis principales competidores en las grandes cuentas?
Se han sealado objetivos especficos a medio plazo para las grandes
cuentas en trminos de cuota y de imagen?
Debera mejorar sustancialmente mi posicin en las grandes cuentas?

Est amenazada seriamente mi posicin en las grandes cuentas?
En definitiva, hay que establecer o revisar el enfoque para las grandes
cuentas? En caso afirmativo, con qu orientaciones?
De las respuestas a estas preguntas, se podr obtener la conclusin de tener o
no tener un equipo de ventas de grandes cuentas, lo que implicar tener que
definir descripciones del puesto, perfiles profesionales, cuntos, y mtodos de
trabajo a establecer.
Si la empresa tiene necesidad de este tipo de vendedores, otra cosa es la
implantacin de este sistema en la prctica ya que no es precisamente tarea fcil.
Es en este sentido que Flix Cuesta en el Diccionario para Ejecutivos de ABC,
nos recomienda que para conseguir que el concepto de KAM se establezca en
forma real en la organizacin, y para que produzca los resultados deseados en la
empresa, es fundamental establecer los cuatro principios bsicos siguientes:
Es probable que alcance los objetivos fijados, basndome en mi estrategia y en mi organizacin actual?
Lo principal es la decisin estratgica de establecer una organizacin

basada en el KAM, es decir, orientada al servicio al cliente (Client first).
Hay que formar y preparar a las personas para las nuevas funciones y forma de trabajar.
Informacin sobre el mercado, la competencia, tendencias, para que el
KAM pueda realizar su labor de asesor del cliente.
La comunicacin entre socios, es decir, entre las cuentas clave y la
empresa.
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Ahora los clientes clave se interesan cada vez ms por las caractersticas del
servicio, cada vez se vende ms servicio (ms bits) y menos producto (menos
tomos). Los clientes buscan una verdadera asociacin con sus proveedores y en
algunas ocasiones estn dispuestos a pagar precios algo ms altos si con ello
obtienen lo que ellos llaman beneficios de valor aadido, que estn la mayor
parte de ellos relacionados precisamente con el nivel se servicio y de atencin
de la empresa proveedora.
Cada vez ms estos clientes clave esperan que sus proveedores les traten de
verdad como a un cliente, no como a un enemigo, ni como un eslabn ms del
canal de distribucin, demandan que el proveedor haga tambin marketing con
ellos (Trade Marketing: Marketing al Canal), de igual forma que lo hacen con el
consumidor final, y que se tengan en cuenta sus intereses, sus exigencias, y las
necesidades de la distribucin dentro de los planes de marketing.
Otra tendencia importante es que los clientes clave cada vez estn reduciendo ms el numero de proveedores para conseguir simplificar sus costes y la
complejidad de su negocio, as dependiendo de qu tipo de cliente tengamos
delante, sobre todo en relacin al nmero de referencias (en funcin de su posicionamiento en el mercado tengan sus tiendas) tendrn una diferente segmentacin del mercado con, por ejemplo, las diferentes marcas lderes, marcas de segmento medio, marcas de segmento bajo, marcas de primer precio, marcas
propias, etc. y, adems, dentro de cada uno de estos segmentos de precio tendrn
un nmero mayor o menor de marcas y de proveedores que les aseguren su
abastecimiento del surtido objetivo a ofrecer a sus clientes (consumidores), y
tambin un grado ptimo de competencia en el lineal.
As en funcin de todo lo anterior los compradores de los clientes clave, para
conseguir sus objetivos, suelen clasificar o agrupar a sus proveedores en varios
segmentos:
El proveedor socio: En este caso el comprador considera al vendedor
como un socio para el desarrollo de su negocio, el grado de intimidad y de
compromiso es muy alto por ambas partes, hay un continuo traspaso de informacin y una filosofa de trabajo muy prxima a la de libros abiertos.
Tienen acuerdos comerciales firmados (plantillas) donde se establecen en
detalle las bases de esta estrecha colaboracin. En este caso ambas organizaciones tienen estructuras acordes a esta forma de trabajo, con la presencia de Trade Marketing Managers, o de Category Managers (Gestores de categoras), o de, por supuesto, Key Account Managers (KAM).
Un ejemplo de este tipo de proveedor es lo que Mercadona llama en Espaa interproveedores.
As a un interproveedor Mercadona le pide: confianza, un sistema de
trabajo bajo la regla de ganar-ganar, un modelo establecido de calidad
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total, independencia y que estn centrados en su negocio. Y a cambio les

da: Acuerdos de por vida, cumplimiento de los compromisos adquiridos,
libros abiertos, estar es todas sus tiendas y en definitiva ganar dinero.
El proveedor regular: En este caso el comprador considera a la empresa
vendedora como un proveedor habitual para el desarrollo de su negocio
con el que de forma regular se realizan pedidos y promociones, etc. Aqu
el grado de intimidad y de compromiso no es ni mucho menos tan alto
como en el caso del proveedor socio, y sus relaciones estn ms marcadas
por polticas de negociacin que de colaboracin.
El proveedor espordico u ocasional: Como su nombre indica es un proveedor que se utiliza para ciertas ocasiones y en general persiguiendo
objetivos de compra oportunista, buscando las mejores condiciones y precios posibles.
Tambin suele tener plantilla comercial firmada con el comprador en donde la negociacin sobre el precio es siempre el punto clave. La labor del
KAM a largo plazo ser la de tratar de escalar para llegar a ser un proveedor regular del comprador, y a corto plazo la de minimizar el impacto de
las negociaciones en el margen de su empresa.
Se aprecia que en todos los casos la presencia de la figura del KAM es crucial
como elemento de interlocucin ante este tipo de clientes.
2.6. Los planes individuales por cliente
Tiene tambin acuerdos comerciales firmados (plantillas) donde se establecen las bases de esta relacin. El proveedor considera a este cliente
como una cuenta importante a ser gestionada generalmente tambin por
un KAM.
Cmo trabaja un KAM con sus clientes? La respuesta es: principalmente a

travs de los planes individuales (personalizados) por cada cliente.
Realiza, negocia, acuerda e implementa planes a medida para cada uno de
sus clientes. Desarrolla una forma de trabajar totalmente personalizada para
cada cliente, ya que si cada uno de sus clientes es diferente, tendr diferentes
necesidades, diferentes objetivos, y por lo tanto necesitar diferentes acciones
de ventas.
Adems, estar permanentemente atento a los cambios que cada uno de estos
clientes puedan sufrir a lo largo del tiempo y a su evolucin, para readaptar los
planes y las acciones de ventas con cada uno de ellos.
Estos planes de ventas por cliente reflejan la inversin a realizar en cada uno
de ellos, y digamos que dan la cifra del gasto dentro de la ecuacin; ingresos
gastos = beneficios con la que se mide y controla a cada cliente clave. Es evi-
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dente que esta inversin en el cliente tendr que generar el fruto de una cifra de
ventas acorde con ella, y esto supone por lo tanto tambin el compromiso que
con su empresa el KAM toma bajo su responsabilidad, conseguir la cifra de
ventas!
Ya sabemos que un plan, segn la Real Academia Espaola de la Lengua, es
un escrito en el que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra.
Sabemos que planificar es hacer un plan o proyecto de una accin, y que planificacin es un plan general metdicamente organizado, frecuentemente de gran
amplitud para obtener un objetivo determinado.
Es decir, cuando hablamos de planes, estamos hablando de llegar al detalle,

de responder a las preguntas: qu, cmo, cundo, quin, cunto,
contra qu presupuesto, etc.
Estos planes de los clientes tienen que estar de acuerdo con los objetivos y con
las estrategias de ventas y de marketing de la empresa, tienen tambin que estar de
acuerdo con la poltica comercial derivada de estas estrategias, y, finalmente, ajustados a las limitaciones y fondos presupuestarios fijados en los planes anuales.
Es decir, s!, es verdad! que estos planes son una accin tctica, pero deben
estar en total consonancia con la estrategia de marketing en primer lugar y de
ventas en segundo lugar. Tengamos en cuenta que esta probado que una mala
gestin de estos grandes clientes es una segura y fcil forma de tirar el dinero a
un pozo sin fondo.
Adems, como en toda buena planificacin debe haber tambin un control de
lo planificado y unas medidas correctivas durante la implementacin de estos
planes.
No hay una solucin ptima que sea mejor que otras, todo depende de cmo
este organizada la empresa, de la importancia que tengan o que queramos dar a
los KAM en su negocio, as como de los objetivos que se pretendan conseguir.
Ilustramos a modo de ejemplo aqu algunas alternativas ms comunes:
Director de ventas
Director de ventas
Key account managers
Jefes de rea
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Key account managers
Jefes de rea
En la primera alternativa los KAM estn al mismo nivel que los jefes de rea,
y en la segunda alternativa estn a un nivel superior que los jefes de rea, pero
sin tener un mando directo sobre ellos.
2.8. El gran problema del Key Account Manager
Pero, por otro lado, quien visita da a da a cada una de las tiendas de estos
grandes clientes son los vendedores de su empresa, que suelen reportar, por
ejemplo, a un director regional de ventas o jefe de rea. Ni sobre estos vendedores, ni sobre estos jefes de rea, el KAM suele tener mando directo para imponerles acciones que le aseguren el buen cumplimiento de lo firmado por l en las
plantillas comerciales en los cuarteles generales de los grandes clientes.
Entonces, cmo puede asegurar el cumplimiento de los planes (plantillas)
sobre el terreno para conseguir la cifra de ventas? ste es uno de los grandes
retos para nuestro querido KAM!
Cmo conseguir dar respuesta a la importante pregunta planteada en el
prrafo anterior? Veamos algunas sugerencias tiles:
Lo primero y fundamental es que debe obtener el apoyo de su director de
ventas para todas las acciones que a continuacin se van a mencionar, de
tal forma que el resto del equipo de ventas entienda con claridad que lo
que este KAM dice est aprobado por el jefe.
Debe tener un plan permanente de comunicacin con todo el personal de
ventas afectado por la firma de sus plantillas o acuerdos comerciales, y
esto afecta tambin al personal de produccin, logstica, almacn, finanzas, administracin, y lo ms importante, de ventas. En este plan de comunicacin hay que establecer con claridad: qu se va a informar, a
quin (pues puede haber datos confidenciales en las plantillas), en qu
afecta lo firmado a su trabajo, qu se requiere que ellos hagan en las tiendas del cliente, cmo deben informar (sistema de reporting), en qu van a
resultar beneficiados con estas acciones, etc.
Los vendedores y jefes de zona, etc. deben tener muy claro qu beneficios
obtienen ellos como consecuencia de este apoyo y soporte que se da a las
grandes cuentas, por ejemplo; entra en su volumen de ventas para objeti-
La vida de un KAM no es precisamente una vida fcil, su gran problemtica

es la siguiente: por un lado, l es la persona responsable de firmar las plantillas
comerciales (a veces acompaado por el Director de Ventas) con sus grandes
clientes, y es, adems, responsable de que en estos clientes se implementen de
forma adecuada todas las acciones acordadas, en tiempo, calidad, nivel de inversin, etc., adems, es responsable de la cifra de ventas que deben alcanzar estos
clientes y, en consecuencia, responsable de la cuenta de resultados de sus clientes ante su empresa.
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vos?, repercute en los incentivos?, etc. Es decir, aqu hay que responder a
la pregunta que se hace el vendedor de a pi: qu gano yo con el tiempo
que le dedico a implementar determinadas acciones en los grandes clientes?
Debe establecer un sistema de informacin y control para saber en todo
momento qu es lo que pasa en las tiendas. Este sistema puede ser contratado a empresas terceras, o apoyndose en los merchandisers, o en los
propios vendedores... Si no se mide lo que pasa en el mercado, en la estantera, no es posible controlar nada, y por lo tanto no se puede mejorar
nada, ni tomar decisiones con fundamento.
Hay que entrenar al equipo de ventas en determinadas tcnicas importantes para que puedan implementar las plantillas comerciales en los grandes
clientes, por ejemplo; merchandising.
Hay que establecer un sistema peridico y aleatorio de salidas al mercado
para visitar tiendas, acompaar a vendedores y a jefes de rea en su gestin habitual de sus clientes y zona, realizando el pertinente reporte de
campo con conclusiones y mejoras a ejecutar.
El KAM tiene que vender sus planes dentro de su equipo de ventas, y
tiene que venderse l mismo a sus compaeros, para motivarlos a que le
presten su imprescindible ayuda en las tiendas de los grandes clientes.
Todos estos puntos son todava ms importantes si cabe cuando lo que tiene que gestionar un KAM no es slo el equipo de ventas de su empresa,
sino tambin el equipo de ventas de los distribuidores o mayoristas que
conforman su canal de distribucin y que son empresas independientes y
con sus propios directivos y objetivos.
Un KAM participa tambin muy activamente en toda la planificacin de ventas, proponiendo objetivos para sus clientes y solicitando los recursos necesarios
para su consecucin, es decir, detecta problemas y recomienda sus soluciones, y
tambin oportunidades y recomienda como aprovecharlas.
2.9. Ejemplo de la descripcin de puesto de trabajo de un key account
manager
Puesto:
Departamento: Ventas
Reporta a: Director de Ventas
Le reportan: Directamente nadie.
Principal propsito del puesto:
Trabajar de forma cooperativa con las grandes cuentas o clientes, para
aumentar la cifra de ventas y de beneficio de los clientes, de tal forma que
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puedan seguir siendo las cuentas que realizan el mayor porcentaje posible
de las compras de la empresa, a la vez que aportan los niveles de beneficio establecidos en los Planes de Marketing. Adems, desarrollar y mantener una relacin duradera con los clientes ms importantes y con alto
valor estratgico para la empresa.
Descripcin del puesto:
Planificacin para incrementar la cifra de beneficios del cliente y de
nuestra empresa.
Ventas: Conseguir los objetivos de ventas y de distribucin en los clientes clave.
Visitas, comunicacin, formacin, consejo, asesoramiento de los clientes clave. Socio leal.
Recomendar e implementar los planes a medida para cada cliente clave. Seguimiento y Control.
Comunicacin con el resto de los departamentos de la empresa, informando de los planes que se estn o van a llevar a cabo.
Informacin a la Direccin de cuantos hechos relevantes ocurran en el
mercado, y que sean significativos para la toma de decisiones que permitan a la empresa corregir rumbos, o aprovechar oportunidades.
Conceptos y documentos que tiene que manejar
Datos de mercado.
Estadsticas de ventas.
Conocimientos bsicos de investigacin de mercado.
Proponer, y una vez aprobado, gestionar su presupuesto promocional.
Cuentas de resultados por cliente.

Conocimiento de marketing y merchandising.
Criterios de competencias
Comunicacin.
Negociacin.
Orientacin al servicio.
Orientacin a la solucin de problemas.
Dominio de la tensin y ansiedad.
Creatividad.
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3. TRADE MARKETING
3.1. El trade marketing manager (TM)
Hemos comprobado como el KAM tiene un claro perfil de ventas, y que aunque coordina al resto de los recursos de su empresa ante el cliente, su perfil y
vocacin (preocupacin) es sobre todo de ventas.
Surge as otra figura utilizada por muchas empresas para la gestin de estas
grandes cuentas o clientes clave que es la del Trade Marketing Manager (TM)
con un perfil mucho ms de marketing, pero ojo! de marketing centrado en el
cliente comprador (customer-trade-terreno siempre gestionado por ventas),
cuando el marketing siempre se ha centrado en el consumidor (consumer)!
El viejo departamento de marketing que algunos de mi generacin conocimos ya ha muerto y no resucitar. Haba en ese departamento mucha gente...,
asistentes jefe de producto, jefes de producto, jefes de marca, jefes de grupos de
marca (group product manager), directores de marketing ...
Adems, eran tiempos en donde este equipo tomaba muchas e importantes
decisiones sobre todas las Ps de marketing (producto, precio, publicidad y distribucin). Hoy da muchas empresas tienen mnimos departamentos de marketing, que por otro lado no toman (no pueden tomar) decisiones sobre el producto
pues es una formulacin europea o mundial, ni sobre el envase, pues un diseo
es multilenguaje europeo o mundial, ni sobre la publicidad pues el spot es tambin global, y se rueda por la casa matriz, y el resto de los pases se limitan a
doblarlo a su idioma, ni sobre los precios que ahora con el euro son paneuropeos para evitar el transvase de mercanca entre pases.
As que las nicas reas que le quedan a estos profesionales de marketing
son las de la promocin, pero ojo! la promocin al consumidor (consumer promotion), pues sobre la promocin al canal (trade promotion) los de ventas tenemos mucho que decir!, adems, para ms INRI, tambin muchas promociones
vienen ya diseadas de las casas matrices.
Otra rea donde les queda algo de autonoma y poder de decisin es la investigacin de mercado, aunque conozco empresas que ni tampoco esto permiten que
se haga de modo autnomo en cada pas, y lo dirigen todo desde sus centrales
corporativas para ahorrar costes, y para tener datos homogneos y comparables.
Es dramtico, pero en muchas empresas que tienen sus casas matrices fuera
del mercado espaol as es. Por supuesto, cuando la empresa es espaola y opera en otros mercados aplquese la historia anterior pero al revs. Esto es el
impacto del famoso global marketing en los departamentos de marketing que
tambin han sido globalizados. Claro si la empresa es espaola y slo opera en
el mercado espaol, pues entonces este departamento de marketing si que podr
gestionar las Ps de marketing de verdad, y entonces su trabajo ser de marketing al completo.
20
Pero las cosas no acaban aqu, pues resulta que las marcas se estn encontrando ante cada vez mayores dificultades para llegar con sus mensajes a los
consumidores, cada vez ms huidizos, con menos modelos de conducta ante
los medios de comunicacin masivos, cada vez ms infieles, cada vez ms saturados, cada vez ms preparados y crticos ante la publicidad masiva que inunda
sus vidas, y todo esto est haciendo que lo que pasa en cada tienda concreta a
la que va ese consumidor concreto a comprar sea cada vez ms importante, y
sea as mirado con ms atencin por todas las marcas para ver en qu medida
pueden influir a ese consumidor precisamente cuando tiene la cartera abierta.
Esta situacin esta haciendo que el campo del cliente (customer-trade) antes
slo en manos de ventas sea ahora algo muy apetecible para muchos profesionales y departamentos de marketing que ven en estas reas espacios importantes
para desarrollar un trabajo autnomo y creativo. Las vueltas que da la vida!
En muchas empresas se da un confusin entre los puestos de KAM y los de
TM, pues cuando se ven las descripciones de puesto que de estas dos posiciones
tienen estas empresas nos encontramos con una gran confusin o similitud entre
las dos.
Adems, la posicin de los TM en diferentes empresas est en distintas posiciones dentro del organigrama: 1) Dentro del departamento de marketing. 2)
Dentro del departamento de ventas. 3) Trade marketing independiente de marketing y ventas.
El TM trabaja para compatibilizar la estrategia de marca del proveedor con la
estrategia de negocio del distribuidor para tener entre los dos al consumidor
satisfecho. El TM es simplemente aplicar la gestin de marketing a los distribuidores, al canal, es decir, en vez de al consumidor como es lo habitual, al cliente
o a la empresa compradora.
El resultado de este reenfoque es que cada vez hay ms inversiones del total
del presupuesto de marketing dirigidas a lo que se denomina Marketing in Store, o sea, a hacer marketing en la (cada) tienda.
Se busca con esta forma de trabajar dar una respuesta eficaz a las necesidades de estos clientes, y aumentar as la cifra de negocios y de beneficios de
ambos. Esto se hace mediante la estrecha colaboracin entre el fabricante y el
distribuidor, e implica la voluntad por parte del fabricante de integrar las exigencias e intereses del distribuidor dentro de sus planes.
Toda accin de marketing dirigida al canal persigue en general los siguientes
objetivos:
Ayudar a que el canal venda ms a sus clientes y consumidores (medio
plazo).
Conseguir que el canal aumente su apoyo a nuestra marca o empresa (largo plazo).
21
Mejorar la relacin con los clientes construyendo confianza entre ambas

partes a travs de una constante comunicacin, de compartir valores y formas de ver el mercado.
Conseguir que el canal compre ms (corto plazo).
Aumentar la rentabilidad de los miembros del canal.
Solucionar los problemas y los posibles conflictos del canal.
Tratar al canal, como si fuera el consumidor final. Esto es hacer marketing al canal de distribucin.
Diferenciarse de la competencia, obtener ventajas competitivas adaptndose a las circunstancias particulares de cada canal y cada cliente.
Convertirnos en socios-colaboradores del canal para aumentar la cifra

de ventas.
3.2. Cul es la diferencia entre el marketing tradicional de marcas y el
marketing al canal?
Ya hemos indicado que el marketing tradicional se concentra en el consumidor y en las marcas, mientras que el marketing al canal se enfoca en el cliente
comprador o distribuidor.
Veamos, adems, en el siguiente cuadro otras diferencias notables entre estos
dos tipos de marketing:
MARKETING DE MARCAS VS. MARKETING AL CANAL
MARKETING - MARCAS
Plan de Marketing. ptica del
consumidor.
Investigacin de mercados
(consumidor).
Desarrollo de segmentos
apoyndonos en el producto.
Desarrollo de nuevos productos.
Posicionamiento.
Publicidad al consumidor final.
Precios de venta al pblico PVP.
Departamento de marketing.
22
MARKETING - CANAL
Planes de negocio Fabricante Distribucin.
Investigacin estructura canal de
distribucin.
Relaciones y negociaciones anuales
con el canal de distribucin.
Presencia en el canal. Publicidad en
el punto de venta. Nuevos canales
(desarrollo).
Visibilidad. Merchandising y Space
Management.
Plantillas comerciales. Condiciones.
Promociones.
Organigrama: Marketing? Ventas?
Trade Marketing?
3.3. Qu funciones desarrolla el Trade Marketing Manager?

El TM 1 esta involucrado en las siguientes tareas (dependiendo de la descripcin del puesto que hagan las diferentes empresas):
Previsin de ventas de los clientes clave con los que se llevan a cabo programas de trade management.
Servicio de inteligencia de mercado. Investigacin de mercado pero centrada en el canal de distribucin.
Anlisis de la distribucin y su evolucin.

Anlisis de la posicin competitiva de la empresa en cada segmento de
distribucin.
Definir la estrategia frente a la distribucin (segmentos).
Detallar modelos por segmento y calendarios:
Condiciones comerciales y precios.
Actividad promocional y publicidad.
Servicios de merchandising.
Servicios logsticos, administrativos, etc.
Presupuesto y recursos necesarios.
Control y coordinacin de la estrategia cliente (ventas) con la de producto

(marketing).
Seleccin e implantacin de sistemas de informacin y gestin de ventas.
Servicio de inteligencia comercial.
Anlisis de clientes por tipo de canal y rea geogrfica.
Direccin y coordinacin de polticas y recursos de servicio al cliente.
Planes de venta para clientes clave:
Precios: Tarifas, condiciones para cada canal de distribucin y tipo de

cliente.
Promociones y ofertas a los clientes. Mecnicas desde la fbrica hasta el
punto de venta.
Merchandising: potenciar el ratio de visibilidad de los productos en los
lineales de los clientes.
Gestin por categoras con aquellos clientes en los que as se acuerde.
Puente entre el departamento de ventas y marketing
Comunicacin con el canal en los dos sentidos, manteniendo a los clientes
informados respecto a los planes y polticas de la empresa.
1 El Trade Marketing est evolucionando hacia el Customer marketing indicando as una
mayor orientacin al cliente.
23
Gestin de los nuevos modelos que surgen de la implantacin de nuevas

tcnicas de colaboracin con las grandes cuentas, como las del:
ECR (Efficient consumer response: Respuesta eficiente al consumidor).

SCM (Supply Chain management: Gestin de la cadena de suministro)
Reaprovisionamiento eficiente.
Space management: Gestin del espacio.
EDI (Electronic data interchange: Intercambio electrnico de datos).
DPP (Direct profit product: Beneficio directo del producto).
Marcas de la distribucin.
Etc.
Si en la descripcin del puesto de trabajo de la figura del TM tuviramos que

escribir el apartado del principal propsito o finalidad del puesto, escribiramos
algo parecido a lo siguiente:
24
El TM debe de compatibilizar la estrategia y los objetivos de la marca

(empresa), con las estrategias y objetivos de los distribuidores (clientes compradores), para tener al consumidor satisfecho, y aumentar as las cifras de ventas y
de beneficios que se generan en esta relacin.
Los ejes principales de su trabajo son la colaboracin con el canal y los planes a medida de cada cliente. Aplicando para ello las tcnicas de marketing, en
vez de al consumidor, al canal.
Y si tuviramos que ser mucho ms explcitos describiendo el trabajo de un
TM en la empresa, y para desarrollar ms algunos de los puntos anteriores, nos
remitiramos a la siguiente tabla:
TAREAS DE UN TRADE MARKETING MANAGER
REA
TAREAS
OBSERVACIONES
MERCHANDISING
Trabajar para potenciar la presencia en el canal.

(Que estemos. Que est lo que tiene que estar).
En los clientes clave.
Visibilidad. Gestin eficiente del espacio. (Que
estemos bien. Surtido y espacio eficiente).
Sacar le mximo partido a los merchandiser y a
las agencias de merchandising. Analizar su
rentabilidad y el impacto en ventas.
Publicidad en el punto de venta. Planes de
visibilidad distintos para cada segmento de
clientes. Nuevas formas publicitarias (Ejemplo: TV
en tienda, suelo, etc... ?).
Otras formas y alternativas de realizar
merchandising? Creatividad. Estudio de otras
alternativas.
? Nuevos canales ? (desarrollo).
Dnde hacemos
merchandising? Coste?
Nmero de referencias?
Grado de cumplimiento
de plantillas? Cuantifica
el fuera de stock?,
Cunto venderamos si
.....? Rentabilidad de la
accin de merchandising,
es decir vendemos ms
donde hacemos
merchandising?, Otras
alternativas ...?
Cmo medimos nuestra
presencia y rotura de
stock en las tiendas?
Control y seguimiento
(Compaas externas?)
TAREAS DE UN TRADE MARKETING MANAGER (cont.)

PLANIFICACIN
FORECASTING
TAREAS
OBSERVACIONES
Establecer y conseguir los objetivos de ventas y

beneficios por canal y cliente (unidad de
ingresos y gastos) Previsin de ventas por clientes
ms importantes. Presupuestos por clientes.
Identificar y segmentar canales de distribucin,...,
en vez de segmentar consumidores. Criterios de
segmentacin? Anlisis y deteccin de problemas
y oportunidades. Recomendaciones y planes.
Planes de negocio Fabricante-Distribucin.
Planes de venta para clientes clave.
Planes de actividad promocional y publicidad
con los clientes clave.
Servicios de merchandising (a qu clientes, con
qu productos, de qu manera ...).
Coordinacin y servicios necesarios logsticos,
administrativos, etc.
Visin de cliente, en vez

de la visin de marca.
SISTEMA DE
INTELIGENCIA
COMERCIAL
Anlisis de la posicin competitiva de la

empresa en cada segmento de distribucin, y
en cada cliente clave
Seleccin e implantacin de sistemas de
informacin y gestin de ventas. Servicio de
inteligencia.
Anlisis y cuentas de resultados por clientes
clave. Anlisis de los DPP (direct product
profitability) de cada uno de nuestros productos
principales en los clientes clave.
Muy importante el trabajar

para poder evaluar la
posibilidad de tener un
DPP por cliente clave.
VENTAS / NEGOCIACIN / CLIENTES
Ayuda y participacin en las relaciones y

negociaciones con el canal de distribucin.
Ejecucin en la prctica de las Plantillas
comerciales. Condiciones. Promociones.
Control y coordinacin de las Ventas y el
Marketing en los clientes clave.
Control, seguimiento y solucin de las
incidencias con los clientes. Planes adaptados a
los clientes para su eliminacin.
Acuerdos sobre niveles de calidad (Standard
quality agreements).
Precios: Tarifas, condiciones. Segn la poltica
comercial acordada.
Comunicacin con el canal en general.
Apoyo al Delegado
comercial o al Jefe de
rea.
COORDINACIN
MARKETING
VENTAS
Promociones. Ofertas (Desde la fbrica hasta el

punto de venta). Asegurar su adecuacin a las
necesidades de los canales.
Puente entre el departamento de ventas y marketing.
Profunda relacin con

marketing y con ventas.
TRABAJAR EN EL
FUTURO Y EN LAS
ACTUALES
NUEVAS
TECNOLOGIAS
Empezar a contactar con

los clientes que estn
trabajando en sistemas
de futura implantacin en
las reas de cadena de
suministro, etc.
EDI. Sistemas para compartir informacin

Gestin de categoras.
ECR.
CRM.
Cadena de suministro. Logstica.
Dar respuesta y colaborar con los planes de los
clientes (Corte Ingls = SARC = sistema acelerado
de reaprovisionamiento continuo. Carrefour =
Cadena de suministro y Edi. Etc.)
Planificar por cliente.

Cuenta de resultados del
cliente.
Anlisis de clientes y de
canales para detectar
oportunidades.
Planes a medida.
Gestin de / con los

clientes.
REA
Trabajo en los temas que

afectan a la calidad o
las incidencias que sufre
un cliente.
Recomendaciones para
su solucin.
25

El TM trabaja fundamentalmente con el plan de clientes. El plan de clientes
nace del hecho de que los clientes son diferentes, y que por lo tanto, hay que tratarlos de forma diferente. Para esto hay que segmentar los clientes, y a cada segmento de clientes, y a cada cliente (grandes clientes) hay que aplicar todas las
variables del marketing mix de forma diferente, y teniendo en cuenta la ptica
del cliente.
En la tabla siguiente se ilustra un esquema de lo que se tendra que hacer
para tener un plan de clientes, que debiera consistir en los siguientes pasos:
Vemos en primer lugar que tenemos diferentes tipos de clientes, que debemos de segmentar segn los criterios que creamos ms oportunos.
Una vez identificados estos segmentos, deberemos seleccionar (en detalle,
clientes concretos) los clientes con los que vamos a trabajar con esta filosofa de trade management.
Para cada uno de estos clientes tendremos que dibujar un mapa del cliente,
para que podamos comprender y conocer en profundidad su estructura de
gestin y de compras, as como la existencia de todos los grupos de personas
que puedan ser importantes para la mejor gestin de nuestro producto en las
tiendas de ese cliente (compradores, almaceneros, reponedores, cajeras, etc.).
Para cada uno de esos clientes y en concreto para cada uno de esos grupos
de personas, influencias compradoras y otros grupos que no lo sean, pero
que sean importantes para la venta de nuestro producto (por ejemplo, pensemos en la importancia que tienen los camareros que puede que no sean
una influencia compradora en un bar para la venta de una marca de cerveza), tendremos que definir unos objetivos concretos y diferentes: introduccin del producto, consecucin de espacio, aumento de la rotacin,
recomendacin a los clientes, tenerlos motivados con nuestra marca, solucin de reclamaciones, etc.
Para cada uno de esos clientes, de esos grupos de empleados, de esos
objetivos concretos habr que disear qu acciones concretas son las
adecuadas para conseguir esos objetivos.
Con qu productos o marcas vamos a desarrollar estos planes y acciones?
Puede que sea conveniente apoyar slo a determinados productos o marcas, y seguro que para cada cliente este grupo ser diferente en funcin de
los diferentes intereses de los clientes.
Establecer un calendario, unos costes estimados (contra el presupuesto aprobado), y qu ventas estimadas van a generar estas acciones en esos clientes.
Y, finalmente, disear un sistema de control y seguimiento de toda esta
actividad, midiendo ratios de antes y despus de las acciones de trade
marketing.
26
EJEMPLO ESQUEMA PLAN PARA UN CLIENTE

Datos del Cliente / Canal / Segmento
Grupos
Tiendas
Supermercados
Autoservicios
Acciones
Personas/
secciones
Qu
Productos
Calendario
Ventas
estimadas
Costes
Presupuesto Control
Compradores
Introduccin
Expositores
Qu productos
Ratios
Merchandsers
Espacio
PLV
en cada
Artes y
caso?
despus
Cajeras
Rotacin
Animacin
Bar
Stock
Azafatas
Vendedores
Precio
Concursos
Administracin
Relaciones
Muestras
Motivacin
Sorteos
etc.
Publicidad
etc.
Mayorista
Objetivo
Bolsas de plstico
Formacin
Visitas a fbrica
etc.
ATENCIN! A LA COHERENCIA DE LOS OBJETIVOS CON TODA LA ESTRATEGIA DE MARKETING
Y, claro est!, todo esto debe de ser totalmente coherente con las estrategias
y objetivos de marketing y ventas de la empresa.
Queridos lectores, verdad que es muy parecido el trabajo de un KAM al de
un TM?
Material de oficina
En el primero hay una ptica ms de ventas, y en el segundo una ptica ms

de marketing, pero claro, cuando todo esto se junta en un nico cliente (customer o trade) los lmites prcticamente desaparecen.
4. GESTOR DE CATEGORAS
Dentro de estos esquemas de trabajo dirigidos a la colaboracin y gestin de
las grandes cuentas o de los clientes clave, ya hemos visto lo que podemos hacer
con el Key Account Manager y lo que se puede hacer con el Trade Marketing
Manager. Vamos a dar un paso ms con el concepto de Category Manager, o
Gestor de Categoras.
Estamos hablando de lo importante que es para ventas el cliente, y que en
ventas nos tenemos que poner en su posicin y meternos en su camisa, pues
27
bien, la gestin por categoras trata de hacer esto, y para ello lo primero que
se pregunta es: qu es lo que en general le importa al cliente distribuidor minorista?, y la respuesta a esta pregunta va por los siguiente derroteros:
Le importa cmo conseguir ms beneficios en sus tiendas, ms beneficios
por m2.
Le importa cmo dar ms valor y servicio a sus clientes (consumidores
cada vez ms informados) para diferenciarse y fidelizarlos, y aumentar su
frecuencia de visita y su ticket medio de compra.
Le importa ser cada vez ms competitivo.
Le importa reducir la complejidad de su negocio y reducir el nmero de

proveedores.
Le importa poder colaborar con unos pocos proveedores (que puedan
aportarle valor) para obtener de esa colaboracin ms beneficios para
todos: consumidor, proveedor y distribuidor.
Y... No le importan las marcas individuales!
S!, no es una equivocacin, al distribuidor en general le importan muy poco
nuestras marcas, stas son solo un instrumento para que l consiga la mxima
rentabilidad por m2 de sus lineales.
Veamos un ejemplo numrico para ilustrar estas ideas, y la situacin que en
este sentido se puede dar en una tienda.
Supongamos que estamos ante una tienda que en un lineal tiene las marcas:
A, B, C, D, E, F y G, con la informacin de ventas en kilos, unidades, euros,
margen, etc. que aparece en la tabla a continuacin.
EJEMPLO DE LAS VENTAS Y EL MARGEN DE UN LINEAL QUE CONSTITUYA UNA CATEGORA
SITUACIN INICIAL
MARCA
Kilos
Unid. Vtas.
Euros
Precio Unid.
Euros
Ventas
% de
margen
Euros
margen
1 kilo
ocupa m2
total m2
que ocupa
Euros
margen
por m2
150
4,00
600
0,65
390,0
0,40
60
6,50
75
6,00
450
0,90
405,0
0,25
18,75
21,60
95
7,00
665
0,75
498,8
0,10
9,5
52,50
250
3,25
813
0,15
121,9
0,35
87,5
1,39
75
6,50
488
0,95
463,1
0,10
7,5
61,75
155
3,50
543
0,50
271,3
0,40
62
4,38
180
4,00
720
0,40
288,0
0,30
54
5,33
TOTAL
980
299,25
8,15
M2 mximos de lineal
28
4.278
2.438,0
300
As la tienda vende un total de 980 kilos, 4.278 euros, obteniendo un margen

de 2.438 euros, o lo que es lo mismo 8,15 euros de margen por m2 de esa categora de productos que tiene un espacio limitado a 300 m2.
Pero,atencin! (ver la tabla siguiente), el vendedor de la marca D hace
una buena gestin en ese punto de venta, etc., y consigue ocupar ms espacio en
el lineal y vender ms kilos.
Por otro lado, el vendedor de la marca A... paga los platos rotos de la
buena gestin de D, y como el espacio es limitado, pierde presencia consecuencia de esto, y esto le lleva a vender menos...
Adems como D tena ms espacio en el lineal, los consumidores han
comprado ms de la marca D y no de la marca A que ha perdido espacio,
porque adems es un producto sustitutivo de D...
MARCA
Kilos
Unid. Vtas.
Euros
Precio Unid.
110
4,00
75
6,00
Euros
Ventas
total m2
que ocupa
Euros
margen
por m2
% de
margen
Euros
margen
1 kilo
ocupa m2
440
0,65
286,0
0,40
44
6,50
450
0,90
405,0
0,25
18,75
21,60
52,50
95
7,00
665
0,75
498,8
0,10
9,5
300
3,25
975
0,15
146,3
0,35
105
1,39
75
6,50
488
0,95
463,1
0,10
7,5
61,75
155
3,50
543
0,50
271,3
0,40
62
4,38
180
4,00
720
0,40
288,0
0,30
54
5,33
TOTAL
990
300,75
7,84
4.280
2.358,4
M2 mximos de lineal
Variacin
101,02
300
100,06
96,73
SITUACIN FINAL
La diferencia entre la situacin inicial y la situacin final en la tienda, en este

ejemplo, sera la siguiente:
En la situacin final la tienda ha vendido un +1,02% ms en kilos.
En euros se ha mantenido prcticamente estable, ganando un +0,06% respecto a la situacin inicial.
Pero en margen, ha perdido dinero!, situndose un 3,27% menos que en
la situacin inicial.
En definitiva todo este cambio ha sido un negocio muy malo para la tienda!, y un negocio muy bueno para la marca D!
De este ejemplo podemos extraer el fundamento de la forma de pensar del
cliente para sus tiendas: No me importan las marcas!, me importa maximizar
mi rentabilidad por m2!
29
As pues con este ejemplo, ya hemos establecido el primer fundamento de la

gestin por categoras: No me importan las marcas!, me importa maximizar mi
rentabilidad por m2!
Otros fundamentos para establecer este tipo de gestin residen en los siguientes planteamientos:
La lgica de compra del consumidor vs. la lgica de implantacin de los

productos en la tienda: hoy da en general la implantacin de los productos en las tiendas son un reflejo de cmo actualmente compran los departamentos de compras, y de como venden los fabricantes y los proveedores,
... pero no son un reflejo de cmo compran, o cmo desearan comprar los
consumidores en esas tiendas. As por lo tanto, se cuestionan los sistemas
tradicionales de gestin en el punto de venta.
Fabricantes y distribuidores dedican mucho tiempo a negociar: surtido,
precio, promociones, PLV, espacio, merchandising, etc. pero tenemos la
seguridad de que el surtido acordado es el que demanda el consumidor?,
hemos elegido las promociones adecuadas?, es el precio un factor clave,
y lo estamos haciendo bien?, etc. Se cuestiona tambin por lo tanto el sistema de negociacin entre proveedor y distribuidor.
El advenimiento del ECR (Efficient Consumer Response: respuesta eficiente al consumidor) que preconiza la colaboracin entre proveedor y
distribuidor para trabajar en hacer ms eficiente la cadena de valor y poder
traspasar estos ahorros al consumidor.

Pero qu es una categora? Una categora es un grupo de productos o servicios que los consumidores perciben como interrelacionados o sustitutivos en la
satisfaccin de una necesidad.
Por ejemplo, podemos entender qu es la categora del desayuno, en la que
tendremos: pastas y bollera, pan de molde, cereales de desayuno, leche, caf,
cacao soluble, etc. Si desayunamos pan de molde posiblemente consumiremos
tambin mermelada y mantequilla, pero si desayunamos cereales, pues no consumiremos ni mantequilla ni mermelada. As en una categora unos productos
son sustitutivos o complementarios de otros, y esto como hemos visto en el
ejemplo numrico anterior alterar las ventas y los mrgenes de los lineales de
estos productos en las tiendas.
Las categoras se definen en funcin los clientes, desde la ptica de los clientes se pueden ver tambin como una Unidad Estratgica de Negocio en la que
el objetivo de la tienda es obtener la mayor rentabilidad de cada una de las categoras que tenga implantadas en sus lineales.
30
As, se pasa hoy da de una gestin centrada en las marcas (y que puede ser
como hemos visto un mal negocio para las tiendas) a un gestin de la tienda
centrada en el concepto de categora, que segn la define el comit de ECR
Europa: La gestin por categoras es un proceso de colaboracin entre fabricante y distribuidor para gestionar las categoras como unidades de negocio,
produciendo mejores resultados empresariales a travs de la prestacin de un
valor superior al consumidor.
No podemos pasar por alto, recalcar que una categora debe ser definida por
el consumidor, pues es ste quien entiende qu y cules son los productos sustitutivos y complementarios para cada necesidad. La gestin de categoras es por
lo tanto una forma de trabajar el lineal que se realiza siempre pensando en el
cliente.
4.3. Tipos de Categoras

Dentro de una tienda podemos tener diferentes tipos de categoras en funcin
del rol que cada una juegue en el establecimiento. Los tipos de categoras los
podemos clasificar como sigue:
GESTIN DEL ESPACIO EN LA TIENDA
Categora de destino: aquella para la que la tienda quiere ser el establecimiento elegido por el consumidor. Posiciona a la tienda como empresa
preferida. Por ejemplo: vinos, fruta, detergentes, etc.
Categora rutina o habitual: posicionan a la tienda o distribuidor como
preferido al proveer buena relacin calidad-precio de forma consistente en
las necesidades diarias de los consumidores. Por ejemplo: lcteos ..., se
adquieren de forma rutinaria.
Categora estacional o de temporada: valor competitivo estacional ... Colocan a la tienda como preferida en la compra de productos de temporada, ofreciendo una relacin calidad-precio buena. Por ejemplo: bronceadores, etc.
Categora de conveniencia o proximidad: tienda de servicio ... El distribuidor es visto como el que ofrece mejor calidad precio en las compras no
planeadas sistemticamente.
31
A la hora de clasificar las categoras se pueden tambin adoptar otro tipo de

criterios como por ejemplo: categoras creadoras de trfico, de transacciones, de
cash, de imagen, de animacin en la tienda, etc.
Dentro de cada categora podr haber sub-categoras. Y adems, se deber
seguir la evolucin de cada una de ellas en funcin de los nuevos lanzamientos
de productos y de las necesidades cambiantes de los consumidores.
As la gestin por categoras adopta la filosofa de la mejora continua a travs del uso y el anlisis permanente de informacin de ventas, mrgenes, espacio ocupado, surtido, promociones, precios, marcas, satisfaccin del consumidor, etc.
4.4. El capitn de la categora

La figura del Category Manager (CM) se puede dar en la empresa del distribuidor que convierte as a sus compradores en gestores de categora (CM), o en
la empresa del proveedor que convierte as sus KAM o sus TM en gestores de
categora (CM).
En todo caso, esta transicin a la gestin de categoras en la empresa es una
cuestin muy compleja y que se debe hacer paso a paso y, sobre todo, muy apoyados en tecnologas de sistemas de informacin y anlisis de datos. No es lugar
este libro para adentrarnos en este terreno, y nos conformamos slo con mencionar esta complejidad y dificultad el proceso.
Dentro de este esquema de gestin por categoras, aparece en ocasiones la
figura del capitn de la categora, que es la persona o empresa responsable
para gestionar la categora que se le asigne por el distribuidor, si por ejemplo,
esta persona est ubicada en uno de los proveedores, este capitn de la categora
recibir de las tiendas del distribuidor en donde realice la gestin de la categora
todo tipo de informacin (condiciones, precios, mrgenes, promociones, etc.)
respecto a su marca y tambin respecto a las marcas del resto de los proveedores.
Este capitn tendr la obligacin de hacer que la categora del distribuidor en
sus tiendas alcance la mxima rentabilidad por m2 posible, esto le obligar a
veces a tener que tomar decisiones de reposicin de lineal en contra de sus propios productos y marcas, pero claro!, la posesin de toda! la informacin sobre
ese lineal le har poder reaccionar y tomar las decisiones oportunas para corregir cualquier problema que tengan sus marcas en el futuro en esas tiendas (la
informacin es poder). As ser capitn de una categora tiene unas ventajas
enormes para el proveedor designado para ello.
Pero, en qu posicin quedan los otros proveedores que no han sido elegidos como capitanes de la categora?, pues francamente quedan en una posicin de gran debilidad, pues saben que en todo momento el elegido capitn de
32
la categora y competidor suyo dispondr de toda la informacin suya ... y del

resto de los competidores...
Esto ha llevado en USA a una polmica y discusin sobre la legalidad de este

tipo de prcticas a travs de las leyes antitrust y de legislacin que trata de
impedir la limitacin de la competencia y proteger as los intereses de los consumidores.
33

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Luis M. Garca Bobadilla

La gestin de las grandes

1. La gestin del cliente

2. El key account manager

2.2. Qu es el key account manager (KAM)?

2.5. Qu piensan los clientes clave?

2.6. Los planes individuales por cliente

2.7. Dnde ubicar a los KAM en el organigrama de ventas?

2.8. El gran problema del key account manager

2.9. Ejemplo de la descripcin del puesto de un trabajo de un key account manager

3.1. El trade marketing manager (TM)

3.2. Cul es la diferencia entre el marketing tradicional de marcas y el marketing al

3.3. Qu funciones desarrolla el trade marketing manager?

3.4. Con qu instrumento trabaja un TM?

4.1. Por qu la gestin de categoras?

4.2. Qu es una categora?

4.3. Tipos de categoras

4.4. El capitn de la categora

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1. LA GESTIN DEL CLIENTE

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Un cliente clave, lo podemos definir tambin con las siguientes caractersticas:

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Tiene, o puede llegar a tener un peso importante en la cifra de ventas

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Asmismo, hemos iniciado una nueva relacin con nuestros proveedores

2. EL KEY ACCOUNT MANAGER

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La necesidad de adecuar las ventas al marketing relacional, es decir, de

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Muchas compaas exitosas estn concentrando sus ventas en un nmero

Un Key Account Manager (KAM) es un vendedor, pero no slo un vendedor,

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2.2. Qu es el key account manager (KAM)?

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La toma de decisin la realizan muchas personas o departamentos (venta

Debera mejorar sustancialmente mi posicin en las grandes cuentas?

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Lo principal es la decisin estratgica de establecer una organizacin

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2.5. Qu piensan los clientes clave?

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total, independencia y que estn centrados en su negocio. Y a cambio les

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Cmo trabaja un KAM con sus clientes? La respuesta es: principalmente a

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Es decir, cuando hablamos de planes, estamos hablando de llegar al detalle,

Key account managers

Key account managers

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La vida de un KAM no es precisamente una vida fcil, su gran problemtica

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Proponer, y una vez aprobado, gestionar su presupuesto promocional.

Cuentas de resultados por cliente.

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