El riesgo de lo suficientemente bueno

Denise Norberg-Johnson, Electrical Contractor Magazine, Julio 2010

Traducido y adaptado por Ing. Horacio Fabres P.
Un desastre a la escala del derrame de petrleo en el golfo de Mxico es improbable en una empresa
pequea o mediana, por lo que no existen razones para el anlisis de catstrofes. Hasta los expertos
reconocen que los modelos existentes son imperfectos. Despus de todo, cmo se puede predecir lo
impredecible?
Incluso los expertos en anlisis de riesgo admiten que es imposible validar plenamente un modelo o
simulacin, ya que los sistemas complejos deben ser simplificados. En el caso de los fenmenos
naturales, como los huracanes, los estadsticos renen datos histricos y buscan patrones para predecir
condiciones que puedan favorecer la formacin de huracanes en el futuro. Siempre se hacen
suposiciones, y hay factores desconocidos que afectan la exactitud del modelo.
Catstrofes recientes como la de las torres gemelas, el huracn Katrina y el derrame de BP en el golfo
de Mxico, han elevado el inters en la prediccin del riesgo. Organizaciones como el Centro de
Gestin de Riesgos de la Universidad de California en Berkeley, intentan analizar las causas de los
desastres, as como su costo potencial a la sociedad. Esto es similar a los procesos que usan los
actuarios de las compaas de seguros y financieras para establecer las primas de las plizas y las
tarifas de los servicios. Debido a que los efectos de una catstrofe pueden ser tan abrumadores en
prdidas de vidas, costo material y tiempo de recuperacin, la meta primordial es la prevencin de
eventualidades futuras.
Al intentar analizar el riesgo en una empresa, puede ser que no se use un modelo matemtico
sofisticado, pero lo que se espera es evaluar el costo de una inversin para prevenir prdidas contra el
costo real de tal prdida y la probabilidad de que ocurra. En otras palabras, se juega con el azar. Si no
se gasta el tiempo ni el dinero para crear un sistema a prueba de fallas, se toma el riesgo de un
impacto negativo ms adelante. Frecuentemente los anlisis de costo-beneficio los hacen los
departamentos financieros o se les dejan a los profesionales en seguros y en instrumentos financieros.
Para la mayora de las empresas, el estndar final es alguna versin de lo suficientemente bueno, se
gastan los recursos suficientes para proteger a las personas y a los activos contra las eventualidades
ms probables. Para las raras ocurrencias se toma el riesgo debido a que es imposible tener un sistema
a prueba de fallas.
El ingeniero Kenneth Brill, fundador del Uptime Institute (podra traducirse como Instituto del
Tiempo Completo) estara en desacuerdo, ya que su organizacin ayuda a los centros de cmputo a
aumentar su tiempo de operacin previniendo las fallas. En un reciente comentario en lnea a la revista
Forbes.com (La causa real del derrame de BP, 26 de mayo de 2010), Brill afirma que los ingenieros
estn entrenados para disear cosas que generalmente estn funcionando, lo cual implica una
tolerancia a la falla. Buscar un balance entre el riesgo de falla y el costo adicional de la confiabilidad
perfecta (cero fallas) conduce a un estndar de lo suficientemente bueno. Sin embargo, cuando
ocurre una catstrofe, cambia el enfoque. Esa tolerancia al riesgo de falla puede afectar no slo las
utilidades, sino el mismo futuro de la empresa. En su opinin, algunas fallas son intolerables.

Es esta opinin realista? La posibilidad de falla parece estar pre-programada en el ser humano: un
estudiante de medicina puede sacar un 10 en un examen final sin haber contestado en forma
absolutamente correcta todas las preguntas. Las empresas le dan prioridad a la seguridad, pero esperan
alguno que otro accidente. Esperamos tambin ver errores tipogrficos en la documentacin o errores
de clculo al elaborar presupuestos.
El perfeccionismo nos parece arrogante y hasta neurtico. Debido a que slo Dios es perfecto, los
tejedores de tapices judos dejaban un error deliberado en todo producto terminado. Nadie es
perfecto es una excusa general para un pobre rendimiento .Los accionistas y juntas directivas se
resisten a gastos extremos para recursos redundantes innecesarios. A los clientes no les gusta el
efecto de los estndares a prueba de fallas sobre los costos y presionan a los contratistas a hacer
recortes. Lo peor de todo es tal vez que la presin sobre los empleados a realizar ms trabajo en menos
tiempo conduce a la percepcin de que la seguridad y la calidad son menos importantes que la
rentabilidad.
Algunas empresas incluso valoran los errores como una herramienta de aprendizaje, como el caso de
un empleado de una lnea area que le hizo perder a su compaa ms de un milln de dlares al perder
el perro fino de un pasajero. De manera que el costo de los errores no es ms que uno de los costos del
negocio, y cada empresa establece su propio estndar de lo suficientemente bueno midiendo costo
contra riesgo.
Consideremos ahora el estndar de lo suficientemente bueno desde el punto de vista del cliente.
Piensa un paciente quirrgico que una probabilidad de supervivencia del 90% es suficientemente
buena, an cuando signifique una nota 10 para el cirujano? Desea un cliente comercial que un
contrato redactado por su abogado tenga un 80% de exactitud? Espera usted que su TV funcione el
70% del tiempo, aunque esa nota sea suficiente para pasar?
Lo mismo es verdad para el trabajo en sitio de un contratista. Cul es el costo real para su empresa o
la empresa donde usted trabaja, de un porcentaje de error del 10%, y cunto cuesta reducir ese
porcentaje? A menos que su empresa haya sobrevivido una crisis real causada por el estndar nadie es
perfecto, puede ser que por ahora no se desee alterar la frmula riesgo versus utilidades si eso va a
afectar su rentabilidad.
Aunque parezca que abogar por un estndar cero fallas pueda ser innecesariamente caro, el derrame
de BP nos recuerda trgicamente que la tolerancia a fallas, an pequeas, puede conducir al desastre.
Rober Bea, un profesor de ingeniera de la Universidad de California en Berkeley, y miembro de un
equipo cientfico que investig las fallas en los diques en Nueva Orleans durante el huracn Katrina en
2005, ha documentado eventos que condujeron a la explosin de la plataforma petrolera Deepwater
Horizon el 20 de abril de 2010. He aqu algunos de sus hallazgos:

Aunque las patadas de gas natural son comunes, varias haban parado el trabajo semanas antes, y
una patada intensa haba causado una detencin total por el miedo a una explosin.
Poco antes de la explosin, y despus de un debate entre los ingenieros, se decidi sustituir el barro
de relleno pesado que haca de defensa contra las patadas con agua de mar ms liviana.
Un ao antes BP haba etiquetado los problemas intermitentes con bolsas de gas natural que suban
forzadamente por las tuberas de perforacin como riesgo despreciable, aunque el gobierno le
haba advertido a la compaa a seguir con precaucin, ya que era una preocupacin real.

Los empleados en forma repetida advirtieron a la compaa de problemas subyacentes pero eran
ignorados por ejecutivos que trabajaban lejos de la plataforma.

Fue coincidencia que el da de la explosin ingenieros y administrativos estuvieran en la plataforma

celebrando siete aos de funcionamiento bajo una perfecta seguridad, y algunos de ellos resultaran
heridos o muertos.
De la investigacin de desastres surge un patrn. El propietario de la plataforma, Transocean, estuvo
involucrado en el proceso de decisiones, y el contratista, Halliburton, us cemento de fraguado rpido
para las barreras creadas para mantener el gas fuera del pozo. Las vlvulas de prevencin de explosin
fallaron en el cierre del pozo. El Servicio de Administracin de Minerales, la agencia gubernamental
encargada de la supervisin, aprob los planes de perforacin. Bea traza un paralelo entre los errores
de quienes tomaron las decisiones en los casos del derrame petrolero y del huracn Katrina, al
considerar riesgos residuales, definidos como las cosas que los planificadores no creen que vayan a
fallar. En ambos casos acusa a los ingenieros de considerar parcialmente el escenario de riesgos.
Esto se relaciona con las empresas medianas y pequeas en que confirma el peligro inherente de
aceptar errores. Un secuencia de equivocaciones puede conducir a una catastrfica prdida de vidas,
recursos, reputacin, y posiblemente hasta el negocio. Las investigaciones de economistas del
comportamiento muestran que la gente, en forma primitiva, sobre- o sub-estima nmeros o mrgenes
de error al calcular riesgos, y los cientistas sociales han encontrado la misma tendencia en los expertos.
En su libro Catstrofe: Riesgo y Respuesta, Richard A. Posner argumenta que el cerebro humano
pone ms atencin a los eventos ms recientes, y a las evidencias que parecieran confirmar la
probabilidad de una catstrofe. Nuestras limitaciones para entender el riesgo nos hace prepararnos
inadecuadamente para un desastre, por lo que podemos decidir tomar seguros insuficientes o
reconstruir nuestra casa en el mismo terreno sometido a inundaciones donde estaba antes.
Ponga atencin a las cosas pequeas. Por ejemplo, una serie de problemas menores pueden hacer que
su pliza de riesgos aumente ms que si slo tiene un incidente mayor. En otras palabras, una empresa
que tolera un patrn de accidentes a cualquier nivel es probable que sufra ms adelante un problema
considerable. Las decisiones a menores niveles de supervisin causan la mayor parte de los desastres.
Se debe entrenar a los supervisores a estar ms atentos a los riesgos potenciales, e insistirles en que
deben escuchar a los subalternos que plantean asuntos de seguridad. Evite la tentacin de desestimar a
los empleados por problemas de costo.
Est atento a las situaciones inusuales. Las catstrofes son el resultado de eventos improbables o
interacciones inesperadas que ocurren juntas. Observe las situaciones que lo inquieten, especialmente
si estn fuera del control de su empresa. No se haga complaciente, especialmente al acercarse el final
de un proyecto. El exceso de confianza hundi al Titanic, recuerde que slo se ve la punta del iceberg.