Studiul de caz 1

PRELURI DIN MANAGEMENTUL JAPONEZ IN SUA

Sucursala Sony din orasul american San Diego reprezint un exemplu de aplicat a
managementului nipon in SUA. In ultimii ani, uzina a produs anual mai mult de 700.000 de
televizoare color, ceea ce reprezint 1/3 din producia total anuala a lui Sony la nivel global.
Realizarea unei productiviti a muncii similar cu cea dintr-o ntreprindere din
Japonia se datoreaz, printer altele, si atmosferei create in cadrul firmei. Astfel, in
ntreprindere diferentele dintre manageri si muncitorii sunt reduse, acestia se apeleaz pe
numele mic, iau masa mpreun, iar o data pe an un manager din conducerea de nivel superior
se adreseaz lucrtorilor pentru a le expune obiectivele in domeniul vnzrilor si produciei
sau pentru a-i ncuraja sa-si expun dorinele, asigurand astfel transparenta si implicarea
salariatilor in realizarea obiectivelor. ntreprinderea organizeaz de patru ori pe an cate o
receptie pentru angajai.
Atitudinea lucratorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizata de opinia
exprimata de Price, 54 de ani, care lucreaz la linia de montaj: a lucra pentru Sony, este
ca si cum ai lucra pentru familia ta.
De altfel, directorul uzinei, Shiro Yamada, 58 de ani, afirma ca intre muncitorii
americani si colegii lor japonezi exista foarte puine diferene. El susine ca americanii sunt
la fel de contieni de importanta calitii ca si japonezii, trebuie numai sa fie motivai
corespunzator. Shiro Yamada acord o deosebita atenie nevoilor muncitorilor. O data pe an
muncitorii al cror procent de absenteism este nul, sunt invitai intr-un restaurant din centrul
oraului, unde printre altele discuta cu managerii despre viata lor profesionala in cadrul
companiei.
Atentie deosebit se acord si condiiilor de munc si de via a lucrtorilor. Astfel,
daca exista o sesizare despre dimensiunea prea mica a frigiderului necesar meselor zilnice,
acesta se va nlocui cu rapiditate. Vicepreedintele Masayoshi Morin, pe care toti il striga
Mike, a urmat cursuri de spaniol pentru a putea conversa cu unii lucrtori de origine
hispanica. Peste tot in ntreprindere sunt instalate telefoane care sa permit comunicarea si
nregistrarea anonim a sugestiilor si revendicrilor lucrtorilor.
In sperana ca lucrtorii vor face proba loialitii lor, ntreprinderea se strduiete sa
creeze legturi strnse cu acetia. Promovrile vin din interior; majoritatea supraveghetorilor
liniei de montaj sunt absolveni ai scolilor secundare care au promovat datorita muncii lor si
loialitii lor fata de ntreprindere. Cu toate ca in ultimii ani vnzrile la televizoare au scazut
iar producia a fost considerabil ncetinit, nimeni nu a fost dat afara. Lucrtorilor li s-a cerut
sa desfoare alte munci de ntreinere pentru a rmne in continuare in ntreprindere.
Cnd unul dintre cei mai buni lucrtori ai uzinei si-a cerut demisia la mai puin de un
an de la angajare, conductorii japonezi au fost surprinsi de acest fenomen. Richard
Crossman, specialistul in relaiile umane ale uzinei, explica ei au venit sa m vad si mau ntrebat unde s-au inelat. A trebuit sa le explic ca in sudul Californiei este o practica
curenta aceea de a-i schimba slujba.
Grija pentru salariaii si a dat rezultate excelente pentru firma. Numeroasele tentative
care vizau implantarea unui sindicat au fost respinse intr-o proporie de 3/1. Jean
Timmerman, de 22 de ani, membru al unei uniuni sindicale afirma: Beneficiile pare le
primeam prin sindicat era mai mari si avantajele sociale erau probabil mai bune, dar pana la
urma, prefer sa lucrez aici.
Totui, Sony nu a forat muncitorii americani sa lucreze in stil japonez. Folosirea unor
salopete galbene pe care firma le pune la dispoziia muncitorilor de pe linia de montaj a fost
un eec ntruct acetia preferau sa poarte blue-jeans. De asemenea, ntreprinderea a ncercat

sa prevad o perioada pentru exerciii fizice cu lucrtorii din San Diego, asa cum exista in
Japonia, nu s-a revenit asupra acestei decizii ca urmare a opoziiei acestora.
Cel mai tanar supraveghetor din uzina, Mark Dempsey, 23 de ani, admite ca exista o
prpastie culturala intre japonezi si americani, afirmnd: ei nu neleg ca unii dintre noi se
gndesc numai la week-end, in timp ce majoritatea dintre ei nu se gndesc dect cum sa reia
lucrul. Exista si opinii ale muncitorilor americani potrivit crora sistemul de management
japonez bazat pe consens provoac ntrzieri, el demonstrnd incapacitatea de a decide.
Totui, majoritatea muncitorilor americani apreciaz acest sistem de management, iar unii
dintre ei nu-l mai considera strin. Semnificativa in acest scop este afirmaia
supraveghetorului Robert Williams:Cu mult timp in urma, americanii ineau cont si ei de
persoan ca si japonezii, numai ca in timp s-a pierdut aceasta sensibilitate.
Subiecte de dezbatere:
1.
2.

Cum apreciai sistemul de management japonez?

Ce tip de probleme considerai ca vor avea de soluionat managerii japonezi in

SUA?
3.
Cum considerai ca trebuie fcut transferul de cunotine in domeniul
managementului?

Studiul de caz 2
PRENTICE MACHINE TOOLS- INCOTRO?
Prentice Machine Tools este o firma americana de mrime mijlocie, ce produce unelte
manuale pentru uz casnic, cum ar fi: ciocane, rindele, urubelnie, pile, dli, burghie si altele.
Acestea sunt distribuite pe plan local intr-un stat in SUA, principalii competitori fiind
cteva mari firme cu vnzri la nivel naional ca: Rockwell, Sear, Roebuck si Black-Decker
precum si unii productori de specialitate de mrime mai redusa. Importurile la costuri mici
au o influenta crescnd pe piaa american, reprezentnd 10% din vnzrile totale.
Prentice isi estimeaz cota de pia pe plan local ca fiind de 5%, in timp ce primele 4
mari competitori detin aproximativ 60% din total. Cel mai puternic competitor este mult mai
mare decat urmatorii clasati la un loc.
Strategia adoptata de firma Prentice a fost ntotdeauna stabilirea unor preturi cu 15%
sub nivelul preturilor celor 4 firme competitoare. Firma nu cheltuiete aproape deloc pentru
promovarea produselor, bazndu-se pe faptul ca preul va genera vnzri pe principalele piete
cu amanuntul.
Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei mrci proprii, ceea
ce a generat o cretere cu 30% a vnzrilor totale. Nu era un lucru neobinuit ntlnirea pe
anumite piee a mrcii Prentice Made. Prentice a obinut un mic profit, de 3% din vnzri.
Aceasta marja s-a meninut aproximativ egala pe parcursul ultimilor 4 ani. Cota parte de piata
atat in industrie cat si in regiune nu a fluctuat, cu toate ca a existat o crescnd presiune
asupra preului din partea competitorilor strini.
La 15 ianuarie a.c. unul dintre principalii competitori (numrul 3) a anunat nceperea
unui program naional de reducere a preturilor cu amnuntul cu 10-25%, program
promoional in valoare de cteva milioane de dolari, cat si reproiectarea gamei de produse.
Obiectivul acestei firme era o cretere substanial a cotei sale de pia. Firma respectiva a
implementat o strategie similara in Marea Britanie si a avut succes obinnd o amplificare a
cotei sale de piata britanica de 10%. Nu s-a stiut foarte clar daca programul a fost profitabil
sau nu in SUA, cert este faptul ca preturile produselor firmei au rmas sczute in mod
permanent. In aceasta situaie alternativele firmei Prentice erau:
1.
A nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr-o situaie dificila, daca si
ceilali competitori majori s-ar fi aliniat la noile preturi.
2.
O reducere imediata a preturilor pentru a avea acelai avantaj ca in perioada
anterioara, ceea ce ar putea determina o aciune similara din partea unora dintre competitori si
deci la o scdere masiva a preturilor.
3.
Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar oferi firmei
un anumit rgaz pentru a hotr ce este de fcut in continuare.
4.
A ncerca sa reduc costurile interne ar nsemna sa poat face fata oricrei
diminuri de preturi impusa de pia.
Subiecte de dezbatere:
1.
Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul firmei
Prentice pentru a face fata situaiei generate de reducerea preturilor de ctre unul din
competitorii majori? Analizai alternativele prezentate pe baza de argumente pro si contra
pentru fiecare dintre ele.
2.
Privind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru firma
Prentice? Argumentai varianta pentru care optai.

Studiul de caz 3
ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE JAPONEZ
Ca si multe alte invenii, robotii au fost creai in SUA, fiind perfecionai si folosii cu
mult succes in Japonia. Intr-o uzina productoare de autoturisme Datsun situat la 95 de
km de Tokyo, robotii si nu oameni sunt cei care au un rol preponderent. Mainile sudeaz
portierele caroseriilor, aplica vopseaua si executa alte sarcini mai eficace, mai economic si
mai rapid decat oamenii.
In ntreprinderile japoneze, robotii pot fi ntlnii in toate etapele procesului de
fabricatie. Se prevede ca ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare, vor face
prospectri pe fundul marilor, vor fabrica chiar si ali roboti.
Directorul de la Japanese Industrial Robot Association, Kanji Yonomoto, estima ca
inca de la sfritul anului 1979, in Japonia existau 50.000 roboti industriali in activitate, in
special in industria de automobile, in electronica si in metalurgie. Aceasta cifra include si
mainile automate capabile sa execute o singura operaie si care necesitau o adaptare majora
pentru a executa o alta operaie. In ceea ce privete numrul roboilor inteligeni in Japonia,
acesta se ridica la 10.000, ei fiind controlati de un calculator, astfel ca ajung sa fac
deosebirea intre un automobil cu doua usi si unul cu patru usi, sau sa aprecieze ca nu trebuie
pusa plafoniera pe o main decapotabil.
Astzi, Japonia utilizeaz cel mai mare numr de roboti, ea fiind urmata de SUA si
Marea Britanie.
Un purttor de cuvnt al firmei Nissan, proprietarul marcii Datsun, afirma ca 96%
din sarcinile de asamblare din uzina de la Zama sunt executate de maini automate, extrem de
perfecionate, controlate de ctre calculator si care nu produc niciodat erori.
Nissan a nceput sa utilizeze roboti pentru prima oara in 1969. In 1975 ea poseda 52,
doi ani mai trziu cifra ajunge la 209. Un reprezentant al companiei precizeaz
bineneles, noi cutm sa reducem cheltuielile noastre cu fora de munca, dar acesta nu
este singurul lucru care ne intereseaz. Dup metoda japoneza, Nissan a nceput discuiile cu
sindicatele cu muli ani nainte de a se angaja pe aceasta cale. Etoh afirma ca 99% din
muncitori dein cel puin o diploma de studii a unei scoli secundare sau a unei scoli tehnice si
sunt mulumii ca pot face si altceva dect vopsitorie sau sudura.
Kajima, un lider sindical japonez, afirma: Nimeni nu este dispus sa petreac opt ore
pe zi intr-un atelier de vopsitorie unde condiiile de munca sunt periculoase. Noi avem nevoie
de roboti. Din punct de vedere al individului robotii sunt binevenii.
Pentru a ne da seama de nivelul utilizarii roboilor in cadrul firmelor japoneze este
suficient sa ne imaginam cum un robot, ca intr-un dans extravagant, imita omul care
vaporizeaz vopseaua de la stnga la dreapta, se deplaseaz, isi retrage braul, se apleac,
adug un strat intr-un loc dificil de ajuns, toate acestea fiind reinute in memoria
calculatorului. Apoi, vopsitorul se ndeprteaz si robotul continua lucrul pana cnd
calculatorul primete comanda de oprire. Robotii nu iau pauza pentru cafea, nici concediu,
sunt la fel de productivi de la ora 6 la ora 24.
Guvernul japonez ofer reduceri de impozit ntreprinderilor mici si mijlocii pentru a
permite sa urmeze exemplul lui Nissan, Toyota, Matsushita de a cumpra roboti.
Subiecte pentru dezbatere:
1.
Elaborai o explicaie convingtoare asupra managementului japonez in
materie de roboti industriali in ciuda faptului ca acetia au fost inventai in SUA
2.
Identificai principalele avantaje si inconveniente ale utilizrii roboilor.

Studiul de caz 4
RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA IBM
International Business Machines Corporation (IBM) se poate mndri nu numai cu
produsele sale cunoscute in lumea ntreag, ci si cu faptul ca de mai bine de 35 de ani nu a
concediat nici un salariat din motive economice. Aceasta se datoreaz politicii de schimbare
a carierei asa cum se spune la IBM, adic de recalificare a lucrtorilor a cror activitate nu
se mai justifica intr-o noua conjunctura. Dup 1970, peste 5000 de salariai au urmat cursuri
speciale si s-au recalificat in cadrul unui program conceput special in acest sens. Un exemplu
il constituie cazul lui Karyl Nicholas care dup ce a lucrat ca secretara la un birou al IBMului al Westcester Country, devine reprezentanta firmei din NY pentru vnzarea mainilor de
scris si a echipamentelor de birou. Fara a manifesta o gratitudine deosebita, ea consacr 10
ore pe zi, sau chiar mai mult, muncii sale.
In afara siguranei aproape totale pe care firma IBM o asigura salariailor si, aceasta
ofer salariatilor avantaje concretizate in loialitate si ambiia in munca a acestora.
Considernd ca sigurana locului de munca reprezint principalul motiv de nfiinare a
sindicatelor, IBM pornete de la premisa ca daca salariaii nu se tem ca vor fi concediai, ei
vor fi dispui sa coopereze cu managementul firmei in vederea atingerii obiectivelor fixate,
ceea ce se va reflecta in rezultatele economico-financiare.
In acelai timp ns, IBM nu ezit sa se dispenseze de lucrtorii neproductivi, care
dup opinia managementului firmei nu trebuie tolerai. Pentru a pstra salariaii firma
opereaz o serie de mutaii intre ocupanii diferitelor posturi. Pentru IBM, asigurarea locului
de munca pentru angajaii si este o problema importanta a gestiunii resurselor umane.
Specialitii firmei afirma ca nu este vorba de un model care sa se ntoarc mpotriva acesteia
prin stagnarea activitii, ntruct se favorizeaz individualismul si spiritul creativ al
angajatelor. Iat ce afirma un vechi specialist din cadrul IBM:daca se asigura o mare
siguranta a locurilor de munca fr a cere productivitate aceasta ar putea crea probleme. Dar
noi pretindem rezultate, ns este imposibil sa meninem un climat favorabil mrind sau
micornd efectivul de personal, fr sa ii seama de necesitile acestuia.
Subiecte pentru dezbatere:
1.
Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat?
2.
Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul
asupra productivitii resurselor umane?
3.
Relaia management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica
managementului din SUA?
4.
Comentai urmtoarea afirmaie: In cadrul industriilor de vrf, resursa umana
este unul din elementele cele mai preioase ale ntreprinderii, deci, IBM nu are alta alternativa
dacat sa-si trateze foarte bine salariaii.

Studiul de caz 5
DILEME MANAGERIALE LA ALBERTA MOBILE HOUSE LTD
Alberta Mobile House este o fabrica de mobil si elemente modulare de locuine,
situata in Calgary, Alberta, Canada, cu circa 250 de lucrtori. Alice Butkus, preedinta firmei,
a urmat de curnd un seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de
profesorul Warren Simson, de la coala de Afaceri a Universitii din Calgary. Dup
terminarea seminarului, Alice s-a apropiat de Simson si l-a ntrebat daca n-ar vrea sa vina la
compania ei pentru a-i acorda consultanta in mai multe probleme de management al
resurselor umane.
Bineneles, as fi incantat! a replicat Simson, iar cteva zile mai trziu a venit la
Calgary pentru a o ntlni pe Butkus.
Alice a intrat in problema astfel: Vezi, Warren, avem probleme in sistemul de
promovare si evaluare a performantelor profesionale ale lucrtorilor notri. Da-mi voie sa
descriu doua situaii care au avut loc in ultimele doua luni. Noi suntem in plina dezvoltare si
am dublat fora de munca in ultimul an si jumtate. Asta nseamn ca este nevoie sa
schimbam unii oameni din conducere, lucru care sa nu fie fcut de mntuial.
Recent, George Drester, seful compartimentului de previziune a venit sa spun ca se
lupta de mai multe luni cu unele probleme. L-a promovat ca superior in urma cu 6 luni pe Jay
Gilbreth. Acesta fusese un bun profesionist, dar nu era, din pcate un bun supervizor,
lucrtorii nu-l agreau. Jay nsui era contient de situaie, iar George ntreab ce poate sa fac
cu el.
Apoi, continua Butkus, este cazul lui Ed Bankhead, seful marketingului, l-am rugat
sa recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vnzri si asta de mai multe
sptmni, iar pana acum nu am primit nici o recomandare! Ce trebuie sa fac cu el?
Simson a mers sa-l ntlneasc pe Bankhead si dup cteva fraze preliminare a pus
punctul pe i. Uite Ed, eu sunt aici pentru a ncerca sa stabilesc o politica de promovare a
personalului. In mod sincer, Alice a considerat ca tu eti o problema si dorete sa tie ce crezi
despre postul de manager de vnzri! Bankhead si-a schimbat poziia pe scaun. A descris
apoi in cteva cuvinte oamenii la care se gandise:
James Prior, 10 ani experien in vnzri de construcii, personalitate complexa, fara
experien de conducere, coal nalt de specialitate.
Helen Cortney, 4 ani experien in vnzri la firma Alberta Mobile House, un foarte
bun agent de vnzri, foarte linitit, adesea introvertita, fara experien de conducere.
Matt Dotler, cel mai vrstnic dintre cei trei, 13 ani experien in vnzri, 5 dintre
acetia la Alberta Mobile House, personalitate palid. El supervizeaz doi lucrtori din
companie.
Sincer, spuse Bankhead, inclin spre Helen. Cred ca din cel mai bun lucrtor de la
vnzri putem face cel mai bun manager de vnzri. Dar, realmente, n-am reuit sa-mi duc
alegerea la bun sfrit. Cum as putea s-o fac?
Simson ii spuse ca ar fi putut face mcar aceasta propunere. Apoi, el il vizita pe
Drester, Ce sa fac cu Jay? Il intreba Drester. Nu-l pot distruge.
Simson l-a rugat pe Drester sa-i spun de unde tie ca lucrtorii nu-l agreeaz pe
Gilbreth. El si-a dat repede seama ca aceasta este doar prerea lui Drester si ca nu se bazeaz
pe fapte sau pe preri obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a ncercat sa discute
soluia de ieire din impas cu Gilbreth, nici nu a manifestat dorinta sa-l sftuiasc sau sa-l
ajute in aceasta problema.
Subiecte pentru dezbatere:

Considernd ca dvs. suntei profesorul Simson, scriei un raport, detaliind

recomandrile pe care le facei preedintelui companiei, Alice Butkus, din care cate o copie
va fi trimisa ctre Drester si Bankhead. Raportul ar putea include recomandri despre:
1.
Modul de fundamentare a deciziei in legtur cu alegerea managerului de
vnzri
2.
O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead
3.
Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.

Studiul de caz 6
Un mesaj din Est
Matsushita despre participarea n management:
Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic s v
ajutm deoarece cauzele eecului se afl n Dvs. niv.
Firmele Dvs. sunt construite pe baza modelului lui Taylor i chiar mai ru dect att,
acesta este nrdcinat n capetele dvs.
Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dvs., fiind convini
profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic.
Pentru Dvs., esena managementului const n a scoate ideile din capetele Dvs. de
efi, punndu-le n minile muncitorilor s le execute.
Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de
complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui
imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor n continuare
depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen.
Pentru noi, esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a
mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece
am evaluat mai bine dect Dvs. noile sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena
unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru
a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm
poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigur salariailor de treipatru ori mai mult pregtire dect Dvs., aceasta este raiunea pentru care noi realizm n
cadrul firmei schimbri i comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi solicitm n
mod constant sugestiile fiecruia i de ce pretindem sistemului de nvmnt un numr
crescnd de liceniai ct mai inteligeni i bine pregtii, generaliti, deoarece aceti oameni
reprezint sngele vieii industriei nipone.
Conductorii Dvs. cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria
lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi
suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele
respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi
ajungem s fim mai sociali dect Dvs.

Studiul de caz 7
Ci de cretere a productivitii

Nr
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

SUA
Aciuni de control al inflaiei
Stimulente i investiii de capital guvernamental
Stimulare i finanare a cercetrilor de ctre guvern
Accent crescnd pe teh-nicile de management
Preocuparea sporit acordat pregtirii muncitorilor
Diminuarea interveniei guvernului
Reducerea puterii sindi-catelor
Schimbri n definirea posturilor i structurii muncii
Atenuarea prevederilor reglementrilor privind ocrotirea
sntii, pro-tecia muncii i poluare

Nivel
2
1
5
2
6
4
7
9
8

Zona
Europa Japonia
Nivel
1
3
5
6
7
4
2
8
9

Nivel
1
4
4
3
2
7
8
6
9

Studiul de caz 8
Individualism / colectivism*
Nr.
crt.
0.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.
10.
11.

Colectivism
1.
n societate, oamenii aparin unor mari
formaii sau grupuri (clanuri), care, n
schimbul loialitii ei, protejeaz.
Noi se consider o abordare normal.
Identitatea persoanelor se raporteaz la
sistemul social.
Se manifest o dependen afectiv a
indivizilor fa de organizaii i instituii.
Implicarea individului n organizaii are o
dimensiune moral.
Se pune accentul pe apartenena la organizaii;
a fi component al anumitor organizaii
reprezint un ideal pentru majoritatea
persoanelor.
Viaa privat este invadat de organizaiile i
grupurile (clanurile) din care face parte
individul; opiniile sunt predeterminate.
Expertiza, ordinea, obligaiile i securitatea
sunt asigurate de organizaia sau grupul
implicat.
Prieteniile sunt predeterminate de relaii
sociale stabile, ns se manifest nevoia de
prestigiu n cadrul acestor relaii.
Se manifest ncredere n deciziile
de grup.
Standardele pentru valorile sociale sunt
diferite pentru cei din grupuri fa de
persoanele din afara grupurilor.

Individualism
2.
n societate, se consider firesc ca fiecare s aib grij
de el nsui i de familia sa restrns.
Eu predomin n abordri i comporta-mente.
Identitatea este centrat pe individ.
Se manifest o independent afectiv a indivizilor
fa de organizaii i instituii.
Implicarea individului n organizaii se bazeaz pe
calcule.
Se pune accent pe iniiativ i realizarea individual;
exercitarea unei poziii manageriale este un ideal
pentru multe persoane.
Fiecare persoan are dreptul la o via privat i opinii
personale.
Se solicit sistemului social s asigure autonomia,
varietatea, plcerea i securitatea individual.
Se manifest nevoia pentru prietenii specifice.
Se manifest ncredere n deciziile individuale.
Aceleai standarde de valoare social ar trebui s se
aplice pentru toi.

Distana fa de putere
Nr.
crt.
0.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.

Mic
1.
Minimizarea inegalitii n societate
Interdependena cvasigeneral ntre oameni n
societate
Ierarhia semnific o inegalitate de roluri,
stabilit n mod convenional
Superiorii consider subordonaii ca fiind
persoane aidoma lor
Cadrele de conducere sunt accesibile
subordonailor
Folosirea puterii trebuie legalizat
(legitimizat) i ea este subiect al judecii n
ceea ce privete natura sa pozitiv sau
negativ
Toate persoanele ar trebui s aib drepturi
egale
Deintorii puterii ar trebui s ncerce s par
mai puin puternici dect sunt n realitate
Sistemul este subiectul blamului (critici)

Mare
2.
Inegalitatea n societate este necesar s fie
reglementat, fiecrei persoane repartizndu-i-se un
loc i fiind protejat, indiferent de rang
Un numr redus de persoane ar trebui s fie
independente, cele mai multe depinznd de alii
Ierarhia semnific o inegalitate existenial
Superiorii consider subordonaii ca fiind altfel de
persoane
Cadrele de conducere sunt inaccesibile subordonailor
Puterea este un fundament al societii ce precede
binele i rul; legitimitatea sa nu este considerat
relevant
Deintorii puterii sunt ndreptii la privilegii
Deintorii puterii ar trebui s ncerce s fie percepui
ca fiind ct mai puternici cu putin
Blamarea se adreseaz anumitor persoane aflate pe

10

10.
11.

12.
13.

Modalitatea de a schimba un sistem social are

n vedere redistribuirea puterii
Persoanele plasate n diferitele straturi ale
puterii se simt mai puin ameninate, i cele
mai multe sunt pregtite s aib ncredere n
oameni
Exist o armonie latent ntre cei care dein
puterea i celelalte persoane
Cooperarea ntre persoanele lipsite de putere
se bazeaz pe solidaritate

post de ap ispitor
Modalitatea de a schimba un sistem social se refer la
detronarea deintorilor puterii
Pentru deintorii de putere, celelalte persoane
reprezint o ameninare i rareori se poate avea
ncredere n ele
Exist o stare conflictual latent ntre deintorii
puterii i ceilali
Cooperarea ntre persoanele lipsite de putere este
dificil de realizat datorit ncrederii lor reduse n
normele pe care se bazeaz relaiile umane

Evitarea incertitudinii*
Nr.
crt.
0.
1.

Grad redus

Grad ridicat

3.
4.

1.
Incertitudinea, inerent n via, este acceptat
relativ uor, fiecare zi fiind luat aa cum se
deruleaz
Stresurile uoare i mai puin intense sunt
experimentate (trite)
Timpul este considerat c nu are valoare
Munca intens nu este considerat o virtute

5.

Comportamentul agresiv este respins

6.
7.

Exteriorizarea redus a emoiilor este preferat

Conflictele i competiia pot fi meninute la
nivel de fair play
(joc cinstit) i utilizate n mod constructiv
Acceptarea desidenei sporite este considerat
ndreptit
Devierea fa de standarde nu este considerat
ca o ameninare; o toleran apreciabil se
manifest, n general
Mediul, ambiana se caracterizeaz prin
naionalism mai redus
Sentimente precumpnitor pozitive se
manifest fa de tineri
Persoanele manifest o mai mare voin n ai asuma riscuri pe parcursul vieii
Se pune accentul asupra relativismului i
empirismului
Se consider normal s apelezi la ct mai
puine reguli cu putin
Dac regulile nu pot fi respectate, schimbarea
lor este considerat normal
Se manifest ncredere n bunul sim i
generaliti
Misiunea autoritilor este de a servi interesele
cetenilor

2.

8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.

2.
Incertitudinea, inerent n via, este perceput ca o
ameninare continu cu care se consider c trebuie
luptat
Stresuri i anxieti mai intense sunt experimentate
(trite)
Timpul nseamn bani
Exist o disponibilitate intern a indivizilor pentru
munc intens
Comportamentul agresiv propriu i al altora este
acceptat
Exteriorizarea intens a emoiilor este preferat
Conflictele i competiia pot genera agre-siuni i ca
atare ar trebui s fie evitate
O puternic nevoie de consens se manifest, de regul
Persoanele i ideile ce reprezint deviaii de la
standarde sunt considerate periculoase; intolerana
pronunat se manifest fa de acestea
n mediul organizaiei, naionalismul este persistent
Tinerii sunt privii cu suspiciune
Persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei
viei sigure, linitite
Se manifest o puternic necesitate pentru
reglementri i reguli scrise
Se manifest o puternic necesitate pentru
reglementri i reguli scrise
Daca regulile nu pot fi respectate, nseamn c suntem
vinovai i c trebuie s fim pedepsii
Se manifest ncredere n experi i cunotinele
acestora
Autoritile consider c cetenii obinuii sunt
incompeteni n raport cu acetia, i-i trateaz ca atare

Masculinitate / feminitate*
Nr.
crt.
0.
1.

Feminitate
1.
Brbaii nu ar trebui s fie predominai, ei ar

Masculinitate
2.
Brbaii trebuie sa fie predominani, femeile

11

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

trebui, de asemenea, s i asume roluri de

plmai, auxiliari
Rolurile exercitate n societate, de reprezentanii
celor dou sexe sunt fluide
Ar trebui ca reprezentanii celor dou sexe s fie
egali
Calitatea vieii este foarte important
Munceti pentru a putea tri
Oamenii i mediile sunt importante
Interdependena reprezint un ideal
Serviciile asigur motivare
Se manifest simpatie fa de cei necjii

10.

Ceea ce este mic si lent reprezint frumosul n

societate
* Adoptat dup G. Hofstede, op. cit. p. 257

12

trebuie s fie auxiliare lor

Rolurile exercitate n societate de reprezentanii
celor dou sexe sunt difereniate n mod clar
Brbaii ar trebui s domine n societate
Performana este cea care conteaz n via
Trieti pentru a munci
Banii i bunurile sunt importante
Independena constituie un ideal
Ambiia reprezint fora motrice a aciunii
Se manifest admiraie fa de realizatori de
succes
Ce este mare i rapid reprezint frumosul n
societate

Studiul de caz 9
DE CE TREBUIE S INEM SEAMA DE DIFERENELE CULTURALE?
n urm cu civa ani, Parris-Rogers International (PRI), o editur britanic, i-a
vndut unitatea din Bahrain, care se meninea cu greu pe linia de plutire. Aceast sucursal
fusese nfiinat pentru a edita primele cri de telefon i indexuri de societi comerciale
pentru cinci state arabe din sau de lng Peninsula Arab, plus Emiratele Arabe Unite.
n timp ce armata american rmas n zon dup rzboiul din Golful Persic avea
ofieri de protocol care o sftuiau n privina comportamentului acceptat (de exemplu,
femeilor soldat din armata american li s-a interzis s fac jogging, s ofeze sau s poarte
fust n afara bazei militare) PRI nu a avut o astfel de ndrumare. Mai mult, n timp ce saudiii
erau preocupai de securitatea rii lor, crile editate de PRI erau mai puin importante.
Ca editor i cercettor a fost angajat o englezoaic, Andrea Black, iar ca
reprezentani de vnzri compania a acceptat trei tineri londonezi. Cei patru au plecat imediat
n Bahrain. Niciunul nu vizitase Orientul Mijlociu nainte; cu toii se ateptau s-i desfoare
activitatea ca de obicei.
Reprezentanii de vnzri, angajai pe baz de comision, se ateptau ca, adoptnd o
politic a agresivitii, s aib acelai numr de ntlniri ca n Marea Britanie. Ei erau
obinuii s lucreze opt ore pe zi, s beneficieze de ntreaga atenie a potenialilor clieni i s
rezume aproape ntreaga conversaie la aspectele specifice ale tranzaciei.
Situaia ntlnit a fost cu totul alta. Timpul avut la dispoziie pentru vnzri era mult
mai mic, n primul rnd pentru c religia le impunea musulmanilor s se roage de cinci ori pe
zi i n al doilea rnd, pentru c ziua de lucru a fost redus i mai mult n timpul
Ramadanului, luna sacr n timpul creia se srbtorete de la rsritul pn la apusul
soarelui. Reprezentanii PRI au constatat, de asemenea, c arabii acordau foarte puin
importan ntlnirilor. Acestea ncepeau rareori la momentul stabilit. Cnd reueau n cele
din urm s se ntlneasc cu oamenii de afaceri arabi, erau invitai de multe ori la o cafenea,
unde acetia din urm se angajau n discuii care, pentru reprezentanii de vnzri britanici, nu
reprezentau dect plvrgeal.
Indiferent dac avea loc la cafenea sau n birou, butul cafelei sau al ceaiului prea s
aib mai mult importan dect problemele de afaceri. De asemenea, arabii se angajau
frecvent n discuii cu prietenii care veneau la cafenea sau n birou.
Andrea Black, la rndul ei, a ntmpinat o rezisten considerabil ncercnd s-i
ndeplineasc ndatoririle. n plus, fiind angajat pe baz de salariu, PRI a fost nevoit s
suporte toate cheltuielile suplimentare. PRI ntocmise bugetele pentru editarea indexurilor
bazndu-se pe experiena de pe piaa londonez. n Bahrain, totui pregtirea unor astfel de
cri s-a dovedit a fi mult mai costisitoare i mai ndelungat. De exemplu, ntr-un ora
tradiional din Orientul Mijlociu nu exist nume de strzi sau numere pentru cldiri, astfel
nct poziia fiecreia este identificat prin prepoziii nainte, dup, sau n faa unui
punct de reper semnificativ.
Black s-a confruntat i cu alte probleme datorate faptului c era necstorit. Ea era
nsrcinat cu munca de cercetare n dousprezece state, astfel c planificase angajarea unor
asisteni liber-profesioniti pentru fiecare dintre ele. La anunurile pentru angajarea unor
astfel de asisteni, ns, i s-a rspuns prin telefoane obscene i hruire.
n plus, autoritile saudite i-au refuzat intrarea n Arabia Saudit iar procesul de
obinere a vizei pentru Oman dura ase sptmni de fiecare dat cnd mergea acolo. Aceste
experiene erau deosebit de frustante pentru ea, ntruct att Arabia Saudit, ct i Oman
uurau intrarea unei femei necstorite, dac scopul vizitei ei reprezenta o prioritate local

13

i/sau cnd urma s se angajeze ca servitoare sau ddac, avnd, prin urmare, contacte numai
cu femei i copii.
n statele n care putea intra, Black era obligat uneori s stea numai la hotelurile
permise de oficialii guvernamentali pentru femeile strine, i, chiar i acolo, avea voie s ia
masa n restaurantul hotelului numai dac era nsoit de managerul acesteia.
Reprezentanii de vnzri ai companiei PRI nu s-au adaptat niciodat noului mediu. n
loc s foreze firma s-i schimbe schema de comision, ei au ncercat s schimbe
comportamentul oamenilor de afaceri arabi. De exemplu, dup cteva luni, au refuzat s-i
nsoeasc potenialii clieni la cafenea i au nceput s-i manifeste iritarea fa de
conversaia irelevant, ntrzierile i ntreruperile repetate. Oamenii de afaceri arabi au
reacionat negativ.
De fapt, PRI a primit attea plngeri, nct a fost nevoit s-i nlocuiasc
reprezentanii de vnzri. Pn s procedeze astfel, ns, vnzrile fuseser iremediabil
afectate.
Subiecte pentru dezbatere
1. De ce o companie trebuie s i modifice practicile de afaceri care s-au dovedit a fi de
succes, atunci cnd desfoar activiti ntr-o alt ar?
2. Care sunt diferenele culturale majore ce rezult din situaia prezentat?

14