Administracin y Poltica de Capital de Trabajo

La administracin del capital de trabajo se refiere al manejo de las cuentas corrientes de

la empresa que incluyen activos y pasivos circulantes. La administracin del capital de
trabajo es uno de los aspectos ms importantes en todos los campos de la administracin
financiera. Si la empresa no puede mantener un nivel satisfactorio de capital de trabajo,
es probable que llegue a un estado de insolvencia y an que se vea forzada a declararse
en quiebra. Los activos circulantes de la empresa deben ser lo suficientemente grandes
para cubrir sus pasivos circulantes y poder as asegurar un margen de seguridad
razonable.
El objetivo de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de los
activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera que se mantenga un nivel
aceptable de capital de trabajo. Los principales activos circulantes de que nos
ocuparemos son caja, valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios. Cada uno
de estos activos debe administrarse en forma eficiente para mantener la liquidez de la
empresa sin conservar, al mismo tiempo un nivel demasiado alto de cualquiera de ellos.
La Poltica del Capital de Trabajo se refiere a los niveles fijados de circulante por
categoras y a la forma en que sern financiados los activos circulantes.
La Poltica del Capital de Trabajo responde a dos preguntas bsicas:
1. Cual debe ser el nivel apropiado de los activos circulantes ?
2. En qu forma deben financiarse estos ?
Capital de Trabajo
La definicin comn y sus implicaciones. La definicin ms comn de capital de
trabajo es la diferencia entre los activos y pasivos circulantes de una empresa. Una
empresa cuenta con capital neto de trabajo mientras sus activos circulantes sean
mayores que sus pasivos circulantes. La mayora de las empresas deben operar con
algn capital de trabajo, el monto depende en gran parte del campo industrial en que
operen. Las empresas con flujo de caja muy predecible, tales como empresas de servicio
elctrico, pueden operar con un capital de trabajo negativo. Sin embargo, la mayora de
las empresas deben mantener niveles positivos de capital de trabajo.
La base terica que sustenta la utilizacin del capital de trabajo para medir la liquidez
de una empresa es la creencia de que mientras ms amplio sea el margen de activos
circulantes con que cuente la empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo
(pasivos circulantes), en mejores condiciones est para pagar sus cuentas a medida que
vencen, Sin embargo, se presenta un problema porque hay un grado diferente de
liquidez relacionado con cada activo y pasivo circulante. Aunque los activos circulantes
de la empresa no pueden convertirse en efectivo en el preciso momento en que se
necesiten, mientras ms grande sea la cantidad de activos circulantes existentes, mayor
es la probabilidad de que algunos de ellos puedan convertirse en efectivo para pagar una
deuda vencida.
Lo que da origen a la necesidad del capital de trabajo es la naturaleza no
sincronizada de los flujos de caja de la empresa. Los flujos de caja de la empresa que
resultan del pago de pasivos circulantes son relativamente predecibles. Generalmente se

sabe la fecha en que vencen las facturas, cuando se incurre en una obligacin. Por
ejemplo, cuando se compra mercanca a crdito, las condiciones de crdito que se
extienden a la empresa exigen el pago de una fecha determinada. As mismo, puede
predecirse lo relacionado con documentos por pagar y pasivos acumulados, que tienen
fechas de pago determinadas. Lo que es difcil de predecir son las entradas futuras de
caja a la empresa. Es bastante difcil predecir la fecha en que activos circulantes que no
sean caja y otros valores negociables puedan convertirse en efectivo. Mientras ms
predecibles sean estas entradas a caja, menor ser el capital de trabajo que necesitar la
empresa. La razn por la cual una empresa de servicios elctricos puede operar con
poco o ningn capital de trabajo es porque tiene un patrn muy predecible de entradas
de caja. Las empresas que tengan entradas a caja inciertas deben mantener niveles
adecuados de activos circulantes para cubrir sus pasivos circulantes.
Lo que hace necesario mantener fuentes de entradas de caja (activos circulantes)
para que cubran ms ampliamente los pasivos circulantes es la incapacidad de la
mayora de las empresas para igualar las entradas y salidas de caja. Por ejemplo, si
la Compaa X tiene la posicin actual que se indica en la Tabla puede existir la
siguiente situacin.
TABLA. Posicin Actual de la Compaa X.
ACTIVO CIRCULANTE
Caja
Valores Negociables
Cuentas por Cobrar
Inventario
Total

PASIVO CIRCULANTE
500 Cuentas por Pagar
200 Documentos por Pagar
800 Pasivos Acumulados
1 200
$2 700 Total

600
800
200

$1 600

Supongamos que la totalidad de los $600 de las cuentas por pagar de la empresa, ms
$200 de documentos por pagar y $100 de pasivos acumulados vencen al finalizar el
perodo presente. Es indudable que estas erogaciones por $900 deben hacerse; lo que es
incierto es la forma en que la empresa pueda cubrir estos desembolsos. La empresa
puede estar segura de la disponibilidad de $700 ya que tiene $500 en caja y $200 en
valores negociables que pueden convertirse fcilmente en efectivo. Los restantes $200
deben proceder de la cobranza de una cuenta por cobrar y/o la venta en efectivo de
inventario.
La empresa no puede estar segura de la fecha en que vaya a ocurrir o una venta en
efectivo o la cobranza de una cuenta por cobrar. Hay ms incertidumbre en relacin con
la cobranza de cuentas por cobrar que con la de una venta en efectivo. Aunque se espera
que los clientes que hayan comprado mercancas a crdito las paguen en la fecha
establecida en el contrato de crdito, muy a menudo la pagan en fecha posterior.
Naturalmente, debe existir una solucin a este dilema. Para tener una probabilidad de
dispones de suficiente efectivo para pagar las cuentas, una empresa debe tratar de
efectuar ventas, ya que en muchos casos esto ocasiona el recibo inmediato de fondos y
en otros da origen a cuentas por cobrar que pueden convertirse en efectivo. Debe
mantenerse un inventario adecuado para satisfacer la demanda probable de los
productos de la empresa. Mientras la empresa est generando ventas y cobrando cuentas

en la medida que vencen, debe haber suficiente efectivo en perspectiva para satisfacer
las obligaciones de pago. La Compaa X puede aumentar la probabilidad de poder
satisfacer sus obligaciones manteniendo niveles suficientes de cuentas por cobrar e
inventarios que permitan la conversin en caja de algunos de estos renglones.
Mientras ms cuentas por cobrar e inventarios haya a mano, es mayor la probabilidad de
que algunos de estos renglones puedan convertirse en caja. Como regla general, a
menudo se recomienda un determinado nivel de Capital de Trabajo para asegurarse de
que la empresa est en condiciones de pagar cuentas. La Compaa X tiene $1 100 de
capital de trabajo ($2 700 - $1 600) los cuales muy probablemente son suficientes para
cubrir todas sus cuentas. El ndice de solvencia de 1,69 (2 700/1 600), debe mantener
liquidez suficiente mientras las cuentas por cobrar e inventarios tengan liquidez relativa.
Alternativa entre Rentabilidad y Riesgo.
Existe una alternativa entre rentabilidad y riesgo de una empresa. La rentabilidad en
este contexto, est dada por las utilidades despus del gasto, mientras que el riesgo
se calcula por la probabilidad de que una empresa llegue a ser tcnicamente
insolvente, es decir, incapaz de poder pagar sus cuentas a medida que vencen. Las
utilidades de una empresa pueden incrementarse de dos maneras: (1) Aumentado las
Ventas y (2) Disminuyendo los Costos.
Los costos pueden reducirse pagando menos por un artculo o servicio o utilizando con
mayor eficiencia los recursos existentes. Cualquier reduccin en costos debe aumentar
las utilidades de una empresa. Las utilidades tambin pueden aumentarse invirtiendo en
activos ms rentables, que puedan generar niveles ms altos de ventas. La comprensin
de la forma en que pueden aumentarse o disminuirse las utilidades es decisiva para
entender la idea de la alternativa rentabilidad/riesgo.
El riesgo de llegar a ser tcnicamente insolvente se calcula muy frecuentemente
utilizando o el monto de Capital de Trabajo o el ndice de Solvencia. En nuestro
estudio emplearemos como medida el Capital de Trabajo. Se supone que mientras
ms grande sea el capital de trabajo que tenga una empresa, menos riesgo tiene la
misma. En otras palabras, mientras ms capital de trabajo tenga una empresa,
habr ms liquidez y en consecuencia ser menos probable que sta llegue a ser
tcnicamente insolvente. Lo contrario tambin se considera verdadero; los niveles
menores de liquidez (es decir, Capital de Trabajo), se asocian con niveles de riesgo
en aumento del negocio. Esta relacin entre liquidez, capital de trabajo y riesgo es
de tal naturaleza que si aumentan o el capital de trabajo o la liquidez, disminuye el
riesgo de la empresa.
Algunas Suposiciones Bsicas. Al considerar la alternativa rentabilidad/riesgo, deben
hacerse algunas suposiciones bsicas, que generalmente son ciertas. La primera se
refiere a la naturaleza de la empresa que se analiza, la segunda se refiere a las
diferencias bsicas de capacidad de los activos para generar utilidades y la tercera se
refiere a las diferencias en costos de las diferentes formas de financiamiento.
La naturaleza de la Empresa. Las caractersticas de la empresa objeto de anlisis
constituyen un factor de obligada presencia en la consideracin de esta alternativa.

Capacidad de los Activos para Generar Utilidades. Se espera que, por ejemplo, una
empresa manufacturera pueda ganar ms con sus activos fijos que con sus activos
circulantes. Los activos fijos representan los activos de la empresa que realmente
presentan ganancias. Todas las plantas, mquinas y bodegas colocan a la empresa en
condiciones de generar productos terminados que en ltimo trmino se venden con
utilidad. Los activos circulantes de la empresa, con excepcin de los valores
negociables, generalmente no son activos que generen utilidades.
Sin activos fijos para generar productos terminados que puedan convertirse en efectivo,
valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios, la empresa no podr operar. Si
una empresa pudiera ganar ms comprando su inventario que producindolo o
invirtiendo su dinero en valores negociables, no debera estar entonces en el negocio de
manufacturas. En otras palabras si una empresa no puede ganar ms con sus inversiones
en activos fijos que con sus inversiones en activos circulantes, debera vender todos sus
activos fijos y utilizar el producto para la adquisicin de esos activos circulantes.
Costo del Financiamiento. Una empresa puede obtener financiamiento requerido de
dos fuentes:
Pasivos Circulantes
Fondos a Largo Plazo
Los pasivos circulantes son fuente de fondos a corto plazo; las deudas a largo plazo y
los aportes de capital son fuente de fondos a largo plazo. Como generalmente los
pasivos circulantes consisten en cuantas por pagar, documentos por pagar y pasivo
acumulados, son normalmente una fuente barata de fondos. De los pasivos bsicos
circulantes, solamente los documentos por pagar tienen normalmente un costo expreso.
La razn de esto es que los documentos por pagar representan la nica forma de
prstamo negociada. Las cuentas por pagar y los pasivos acumulados son fuente ms
barata de fondos que los documentos por pagar ya que normalmente no incluyen ningn
tipo de pago de intereses.
Histricamente, y en trminos generales, los fondos a corto plazo cuestan menos que los
fondos a largo plazo.
Siempre que los prestamistas crean que las tasa futuras de inters vayan a elevarse, las
tasas para prstamos a corto plazo sern menores que las tasas a largo plazo. Cuando se
espera que las tasas futuras sean menores que la tasa alta actual, las tasas a largo plazo
se ponen a menudo por debajo de las tasas a corto plazo.
Naturaleza Alternativa entre Riesgo y Rentabilidad
Si una empresa quiere aumentar su rentabilidad debe tambin aumentar su riesgo.
Si quiere disminuir el riesgo, debe disminuir la rentabilidad. La alternativa entre
estas variables es de tal naturaleza que sin tener en cuenta la forma en que una empresa
aumente su rentabilidad por medio del manipuleo del capital de trabajo, la consecuencia
es el aumento correspondiente en riesgo tal como se juzga por el nivel de capital de
trabajo. Los efectos de activos y pasivos circulantes en fluctuacin sobre la alternativa
de rentabilidad/riesgo de la empresa se estudian por separado antes de integrarlos a una
Teora General de Administracin de Capital de Trabajo.

Activos Circulantes
Los efectos del nivel de activos circulantes de la empresa sobre la alternativa
rentabilidad/riesgo se pueden ilustrar utilizando una razn sencilla o sea la razn activo
circulante a activo total. Esta razn indica cul es el porcentaje de activos circulantes
de la empresa sobre los activos totales. Puede aumentar o disminuir.
Efectos de un aumento. A medida que aumenta la razn de activo circulante a
activo total, disminuyen la rentabilidad y el riesgo. Disminuye la rentabilidad porque
los activos circulantes son menos rentables que los activos fijos. Disminuye el riesgo de
insolvencia tcnica porque, suponiendo que no cambien los pasivos circulantes de la
empresa, el aumento en activos circulantes aumenta el capital de trabajo.
Efectos de una disminucin. Una disminucin de la razn de activo circulante a
activo total da como resultado un aumento de la rentabilidad de la empresa ya que
los activos fijos, que aumentan, generan rendimientos ms altos que los activos
circulantes. Sin embargo, tambin aumenta el riesgo, ya que el capital de trabajo de la
empresa es menor a causa de la disminucin en activos circulantes. Las consecuencias
de una disminucin en la razn de activo circulante a activo total son exactamente lo
contrario de lo que resulta con un aumento de la razn.
Ejemplo: Balance de la Compaa X.
ACTIVO

PASIVO Y CAPITAL

Activos Circulantes
Activos Fijos

$2 700 Pasivos Circulantes

4 300 Deudas a Largo Plazo
Capital

$1 600
2 400
3 000

Total

$7 000 Total

$7 000

Si la Compaa X gana aproximadamente el 2% sobre sus activos circulantes y el 12%

sobre sus activos fijos, la configuracin del balance actual le permite ganar
aproximadamente $570 [( 2% * 2700) + (12% * 4300) ] sobre sus activos totales.
El capital de trabajo actual de la empresa es de $1100( $2700 1600) . La razn activo
circulante a activo total es de aproximadamente 0,386($2700 $7000) .

Si la empresa disminuye esta razn, invirtiendo $300 ms en activos fijos, y en esta

forma $300 menos en activos circulantes, la nueva razn de activo circulante a activo
total es de 0,343($2400 $7000) . Las utilidades totales de la empresa sobre sus activos
totales sern entonces $600, [2% * ( 2400) + 12% * ( 4600) ] . El capital de trabajo ser
entonces de $800, ( $2400 1600) . Los resultados se tabulan en la Tabla # 1.

TABLA # 1. Efecto de un Cambio en los Activos Circulantes.

Razn Activo Circulante a Activo Total

Utilidades en Activos Totales
Capital de Trabajo

Valor Inicial Valor despus del Cambio

0,386
0,343
$570
$600
$1100
$800

Pasivos Circulantes
Los efectos en la variacin del nivel de los pasivos circulantes de la empresa sobre la
alternativa rentabilidad/riesgo pueden demostrarse tambin utilizando una razn
sencilla, en este caso, la razn pasivo circulante a activo total de la empresa. Esta
razn indica el porcentaje de los activos totales de la empresa que se han financiado con
pasivos corrientes. Puede aumentar o disminuir.
Efectos de un aumento. A medida que aumenta la razn pasivo circulante a activo
total, aumenta la rentabilidad de la empresa, pero tambin lo hace el riesgo. La
rentabilidad aumenta debido a costos menores relacionados con ms financiamiento a
corto plazo y menos a largo plazo. Como el financiamiento a corto plazo que involucra
cuentas por pagar, documentos por pagar y pasivos acumulados es menos cara que el
financiamiento a largo plazo, disminuyen los costos de la empresa, dando as impulso a
la forma de obtener utilidades. Suponiendo que los activos circulantes de la empresa no
sufran cambios, el capital de trabajo disminuye a medida que aumentan los pasivos
circulantes. Una disminucin en el capital de trabajo significa un aumento en el riesgo
total.
Efectos de una disminucin. Una disminucin de la razn pasivo circulante a activo
total disminuye la rentabilidad de la empresa ya que deben obtenerse mayores
cantidades de financiamiento utilizando los instrumentos ms caros, a largo plazo. Hay
una disminucin correspondiente en el riesgo debido a los niveles menores de pasivo
circulantes, lo que ocasiona un aumento en el capital de trabajo de la empresa. Las
consecuencias de una disminucin en la razn pasivo circulante a activo total son
exactamente lo contrario de lo que resulta con un aumento de esta razn.
EJEMPLO. El Balance anterior de la Compaa X se puede utilizar para demostrar los
efectos de un aumento en los pasivos circulantes de la empresa. Inicialmente, la razn
pasivo circulante a activo total es de 0,229($1600 $7000) . Supongamos que el
mantenimiento de los pasivos circulantes cuesta aproximadamente un 3%, en tanto que
el costo promedio de los fondos a largo plazo es de un 8%. Olvidando los cambios
hechos en el ejemplo anterior, el efecto de trasladar $300 de fondos a largo plazo a
pasivos circulantes aumenta estos pasivos a $1900(1600 + 300) y disminuye los fondos a
largo plazo a $5100( $5400 300) .
La nueva razn pasivo circulante a activo total es entonces 0,271 1900 7000 . El
resultado de este cambio es una disminucin en costos del nivel actual de
$480[( 3% * 1600) + ( 8% * 5400) ] a $465[( 3% * 1900) + ( 8% * 5100) ] .
El capital de trabajo de la empresa disminuye del nivel inicial de $1 100 a $800 (27001900). Los resultados del aumento de la razn pasivo circulante a activo total se tabulan
en la Tabla # 2.

TABLA # 2. Efecto de un Cambio en los Pasivos Circulantes.

Valor
Inicial
Razn Pasivo Circulante a Activo
Total
Costo de Financiamiento
Capital de Trabajo

Valor Despus
Cambio

del

0,229

0,271

$480
$1100

$465
$800

Efectos Combinados. Los efectos combinados en activos y pasivos circulantes se

pueden calcular considerndolos simultneamente. En los dos ejemplos se ilustran los
efectos de una disminucin de la razn activo circulante a activo total. Ambos cambios,
considerados independientemente, demuestran la forma en que aumenta la rentabilidad
de la empresa al aumentar el riesgo. Entonces, lgicamente el efecto combinado de estas
operaciones debe ser el de aumentar las utilidades y el riesgo y disminuir el capital de
trabajo.
La tabla # 3 ilustra los efectos de la combinacin de cambios en activos y pasivos
circulantes que ilustran las tablas # 1 y # 2.
TABLA # 3. Efectos Combinados de los Cambios en los Activos y Pasivos
Circulantes.
Cambio en
Utilidades

Cambio en Capital
Neto de Trabajo

Disminucin de la Razn de
Activo Circulante a Activo Total
Aumento de la Razn Pasivo
Circulante a Activo Total

+ $30

- $300

+ $15

- $300

Efecto Neto

+ $45

- $600

La tabla # 3 ilustra el hecho de que el efecto neto de los dos cambios que se presentaron,
es aumentar las utilidades en $ 45 y disminuir en $ 600 el capital de trabajo (liquidez).
Aqu la alternativa adoptada es obvia, la empresa ha aumentado su rentabilidad
aumentando el riesgo.
La tabla # 3 demuestra que el capital de trabajo de la empresa se ha reducido de su nivel
inicial $ 1100 a $ 500 (1100-600). Las utilidades netas iniciales pueden considerarse
como la diferencia entre las utilidades iniciales sobre activos fijos y el costo inicial de
financiamiento. Las utilidades iniciales sobre activos totales fueron de $ 570, y el costo
inicial de financiamiento fue de $ 480. En consecuencia las utilidades netas iniciales
fueron de $ 90 ($ 570- $ 480). Despus de los cambios en activos y pasivos circulantes,
las utilidades de la empresa sobre los activos totales aumentaron a $ 600 en tanto que el

costo de financiamiento disminuy a $ 465. En consecuencia las utilidades netas

aumentaron a $ 135. ($600 - $ 465).
Determinacin de la Estructura Financiera
Financiamiento del Capital de Trabajo.

del

Capital.

Polticas

de

Una de las decisiones ms importantes que debe tomarse con respecto a los activos y
pasivos circulantes de la empresa es la forma en que deben utilizarse los pasivos
circulantes para financiar las activos circulantes. Existen varios enfoques para esta
decisin financiera. Uno de los factores determinantes que la empresa debe tener en
cuenta es que, para cualquier compaa, hay disponible solamente un monto limitado de
financiamiento a corto plazo (pasivo circulante). El monto disponible de pasivos
circulantes se limita por las compras, en trminos de moneda corriente, en el caso de
cuentas por pagar; por el monto en moneda corriente de deudas acumuladas en el caso
de pasivos acumulados y por el monto de prstamos estacionales que los prestamistas
consideran aceptable en el caso de documentos por pagar. Los prestamistas hacen
prstamos a corto plazo solamente para permitir que una empresa financie la
conformacin de su inventario o cuentas por cobrar estacionales; nunca prestan dinero a
corto plazo para utilizaciones a largo plazo. Hay varios enfoques para determinar una
estructura financiera de capital adecuada.
Los tres enfoques o Polticas de Financiamiento del Capital de Trabajo son:
El Enfoque Compensatorio. (Poltica Restringida de Capital de Trabajo).
El Enfoque Conservador. (Poltica Relajada de Capital de Trabajo).
La alternativa entre los dos anteriores. (Poltica Moderada de Capital de Trabajo).
El Enfoque Compensatorio
El enfoque compensatorio requiere que la empresa financie sus necesidades a corto
plazo con fondos a corto plazo y las necesidades a largo plazo con fondos a largo
plazo. Las variaciones estacionales en los requerimientos de fondos de la empresa se
satisfacen utilizando fuentes de fondos a corto plazo, en tanto que las necesidades
financieras permanentes se satisfacen utilizando fuentes de fondos a largo plazo. Los
prstamos a corto plazo se encajan a la necesidad real de fondos. Este enfoque puede
ilustrarse grficamente con ayuda de un ejemplo sencillo.
EJEMPLO. El estimado de la compaa en relacin con sus requerimientos totales de
fondos con base mensual para el ao siguiente se ilustra en la Tabla # 4, columna 1. Las
columnas 2 y 3 dividen este requerimiento total de fondos en componentes permanentes
y estacionales. El componente permanente es el nivel menor de fondos totales que se
requieren durante el perodo; la parte estacional es la diferencia entre el
requerimiento total de fondos para cada mes y el requerimiento de fondos
permanentes.

Tabla # 4. Requerimientos Estimados de Fondos de la Compaa X.

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

Requerimiento Total
de Fondos
(1)
$ 17 000
16 000
15 000
14 000
13 800
14 500
16 000
16 700
17 000
18 000
16 000
15 000

Requerimiento
Permanente
(2)
$ 13 800
13 800
13 800
13 800
13 800
13 800
13 800
13 800
13 800
13 800
13 800
13 800

Requerimiento
Estacional
(3)
$ 3 200
2 200
1 200
200
0
700
2 200
2 700
3 200
4 200
2 200
1 200

El efecto compensatorio requiere que la parte permanente de requerimientos de fondos

de la empresa se financie con fondos a largo plazo y la parte estacional se financie con
fondos a corto plazo.
Consideraciones de Costo. Si la tasa de inters sobre fondos a corto plazo que necesita
la compaa en el ejemplo anterior es del 3% y la tasa de inters sobre fondos a largo
plazo es del 8%, el costo del programa financiero puede calcularse de la manera
siguiente:
Costo de Fondos a Corto Plazo. El costo de fondos a corto plazo puede estimarse
calculando el prstamo promedio anual a corto plazo y multiplicando esta suma por la
tasa anual de inters del 3% aplicable a fondos a corto plazo. El prstamo anual
promedio a corto plazo puede calcularse dividiendo entre 12, el total de requerimientos
mensuales de fondos estacionales (columna 3 tabla # 4). El total de requerimientos de
fondos estacionales es de $23 200... y el requerimiento promedio de fondos a corto
plazo es de $1 933,33 $23200 12 . As pues, el costo de fondos a corto plazo bajo este
plan es de aproximadamente $ 58 (3% de $1 933,33).

Costo de Fondos a Largo Plazo. El costo de fondos a largo plazo puede calcularse
multiplicando el requerimiento promedio de fondos anual a largo plazo de $13 800
(columna 2 Tabla # 4) por la tasa anual de inters del 8% aplicable a prstamos a largo
plazo. El costo que resulta por el prstamo a largo plazo bajo este plan es de $1 104 (8%
de $13 800).
Costo Total del Programa Compensatorio. El costo total de este programa puede
encontrarse sumando el costo de los fondos a corto plazo ($58) y el de los fondos a
largo plazo ($1 104). As pues, el costo total del programa es de $1 162. Esta cifra se
hace ms significativa cuando se compara con el costo de otros programas diferentes.

Consideraciones de Riesgo. El programa compensatorio opera sin capital de trabajo ya

que ninguna de las necesidades estacionales a corto plazo de la empresa se financia con
la utilizacin de fondos a largo plazo. El plan compensatorio es peligroso no solamente
desde el punto de vista de capital de trabajo sino tambin porque la empresa recurre
hasta donde sea posible a sus fuentes de financiacin de fondos a corto plazo para hacer
frente a las fluctuaciones estacionales de sus requerimientos de fondo. Adems, puede
ser imposible obtener fondos a ms largo plazo con suficiente rapidez para satisfacer las
necesidades a corto plazo de la empresa. Este aspecto de riesgo relacionado con el
sistema compensatorio resulta del hecho de que una empresa tiene solamente una
capacidad limitada de prstamos a corto plazo y si confa demasiado en esta capacidad
puede llegar a ser bastante difcil satisfacer necesidades imprevistas de fondos. Esto
podra tener efectos perjudiciales para la empresa.
El Enfoque Conservador
El enfoque ms conservador sera financiar todos los requerimientos proyectados de
fondos a largo plazo y utilizar fondos a corto plazo en caso de una emergencia o un
desembolso inesperado de fondos. Es difcil imaginar la forma en que este sistema
podra ponerse realmente en ejecucin, ya que ciertas herramientas financieras a corto
plazo de la empresa son prcticamente inevitables. Para una empresa sera bastante
difcil mantener a un nivel bajo sus cuentas por pagar y sus pasivos acumulados.
Tampoco sera cuerdo, ya que las cuentas por pagar y loa pasivos acumulados se
originan naturalmente del proceso de hacer negocios.
Al ilustrar este enfoque, no se tiene en cuenta la distincin entre cuentas por pagar y
pasivos acumulados. El enfoque conservador traera como consecuencia el atender
todos los requerimientos de fondos previstos, an la totalidad de los $18 000 que se
necesitan en Octubre, con fondos a largo plazo reservando para contingencias la
utilizacin del financiamiento a corto plazo.
EJEMPLO: La aplicacin del enfoque conservador a los requerimientos estimados de
fondos para la Compaa que se ilustran en la Tabla # 4 ilustra que: Todos los fondos
que se necesitan en el curso del ao, incluyendo la totalidad de los $18 000 previstos
para Octubre, se financian con fondos a largo plazo. El capital de trabajo de la empresa
que aqu se define como la parte de las necesidades financieras a corto plazo de la
empresa que se financian con fondos a largo plazo, alcanza el mximo de $4 200 en
Octubre (18000-13800). Cualquier financiamiento a largo plazo en exceso de los
$13800 de financiamiento permanente que necesita la empresa proporciona capital de
trabajo.
Consideraciones de Costo. Los efectos del enfoque conservador en la rentabilidad de
la empresa pueden calcularse determinando el costo de este plan financiero. En el
ejemplo anterior, el costo de financiamiento a largo plazo se estableci en un 8% anual.
Como el saldo promedio de prstamos con el enfoque conservador es de $18 000, el
costo total de este plan es de $1 440 (8% de $18 000). La comparacin de esta cifra con
el costo total de $1 162 utilizando el enfoque compensatorio, indica la naturaleza
onerosa del enfoque conservador. La razn por la cual el enfoque conservador es tan
costoso est representada por el perodo de tiempo que la empresa paga intereses sobre
dinero que no necesita realmente, es decir, el perodo en que tiene capital de trabajo.

Consideraciones de Riesgo. El alto nivel de capital de trabajo relacionado con este

enfoque significa para la empresa un nivel de riesgo muy bajo. El riesgo de la empresa
debe tambin disminuir en virtud de que el programa no requiere que la empresa se
sirva de su capacidad limitada en prstamos a corto plazo. En otras palabras, si el
financiamiento total que requiere la empresa realmente resulta estar al nivel previsto,
debe haber disponibilidad suficiente de capacidad de prstamos a corto plazo para cubrir
las necesidades imprevistas y evitar la insolvencia tcnica.
Comparacin con el Enfoque Compensatorio. A diferencia del enfoque
compensatorio, el enfoque conservador hace que la empresa pague intereses sobre
fondos innecesarios. En consecuencia, el costo menor del enfoque compensatorio lo
hace ms rentable que el conservador, pero mucho ms peligroso. El contraste entre
estos sistemas debe indicar claramente la alternativa que existe entre rentabilidad y
riesgo. El enfoque compensatorio produce utilidades altas pero tambin genera un
riesgo alto, en tanto que el enfoque conservador produce utilidades bajas y un bajo
riesgo. Una seleccin entre estos dos extremos debe dar por resultados una estrategia
financiera aceptable para la mayora de la empresa.
Alternativa entre los dos enfoques.
La mayora de las empresas utiliza un plan financiero que se encuentra en un punto
indeterminado entre el enfoque compensatorio de altas utilidades-alto riesgo y el
enfoque conservador de bajas utilidades-bajo riesgo. La alternativa exacta que se tome
entre rentabilidad y riesgo depende en gran parte de la actitud ante el riesgo que tome
quien haga las decisiones. Una de las muchas alternativas posibles se describe a
continuacin:
EJEMPLO. Despus de un anlisis cuidadoso la Compaa se ha decidido por un plan
de financiamiento basado en una cantidad de financiamiento permanente que sea igual a
la mitad de los requerimientos mensuales de fondos mnimos y mximos para cada
perodo. El examen de la Tabla # 4 pone de manifiesto que el requerimiento mensual
mnimo en Mayo es de $13800 y el requerimiento mensual de fondos mximos es de
$18000 en Octubre. El promedio entre estos dos valores es de
(
)
$15900 $13800 + $18000 2 . As pues, la empresa utiliza cada mes $15900 de fondos

a largo plazo y recolecta cualquier suma adicional de fondos que se requieran de fuentes
de financiamiento a corto plazo. El anlisis de fondos a largo y corto plazo con este
programa se ilustra en la tabla # 5.
La columna 3 de la tabla # 5 indica el monto de fondos a corto plazo que se necesita
cada mes. Estos valores se encontraron restando $15900 de los fondos totales que se
requieren cada mes y que se indican en la columna 1. En los meses de marzo, abril,
mayo, junio y diciembre el nivel de fondos necesarios es menor que el nivel disponible
de fondos a largo plazo; en consecuencia no se necesitan fondos a corto plazo.

TABLA # 5. Programa Financiero de la Compaa con Base en una Alternativa

entre Rentabilidad y Riesgo.

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

Requerimiento Total de
Fondos
(1)
$17000
16000
15000
14000
13000
14000
16000
16000
17000
18000
16000
15000

Fondos a Largo
Plazo
(2)
$15900
15900
15900
15900
15900
15900
15900
15900
15900
15900
15900
15900

Fondos a Corto
Plazo
(3)
$1100
100
0
0
0
0
100
800
1100
2100
100
0

La implementacin de este programa dara niveles de capital de trabajo que llegan hasta
$2 100 ($15 900-$13 800). Esto debe colocar a la empresa en una posicin de riesgo
que se encuentra en un punto determinado entre el nivel de riesgo alto del enfoque
compensatorio (que no suministra capital neto de trabajo) y la posicin de riesgo bajo
del enfoque conservador (que suministra un mximo de capital neto de trabajo de $4
200).
Consideraciones de Costo. El costo del plan alternativo puede calcularse estableciendo
los fondos promedio necesarios a corto y largo plazo y multiplicndolo por las tasas de
inters a corto y largo plazo de 3% y 8% respectivamente. La suma de estos
componentes representa el costo total del plan.
Costo de Fondos a Corto Plazo. El costo de los fondos a corto plazo puede estimarse
calculando los fondos promedios a corto plazo que se necesitan y multiplicndolos por
3%. El requerimiento anual de fondos a corto plazo puede calcularse dividiendo entre
12 el total de las necesidades mensuales de fondos (estacionales), que se relacionan en
la columna 3 de la tabla # 5. El total de requerimientos estacionales de fondos es de
$5400. El requerimiento promedio de fondos a corto plazo es, as pues, de $5400 12 , o
sea $450, y el costo de los fondos a corto plazo con este programa es de $13,50
(3%.$450).
Costo de Fondos a Largo Plazo. El costo de los fondos a largo plazo puede calcularse
multiplicando el requerimiento de fondos promedio a largo plazo de $15000 de la
columna 2 tabla # 5, por el costo anual del 8% para fondos a largo plazo. En
consecuencia el costo que resulta por el prstamo a largo plazo con el enfoque
alternativo es de $1272.

Costo Total del Programa Alternativo. El costo total del programa alternativo se
puede establecer sumando el costo de fondos a corto plazo ($13,50) y el costo de fondos
a largo plazo ($1272). En consecuencia, el costo total del programa alternativo es de
$1285,50.
Comparaciones de Riesgo. El programa alternativo es menos riesgoso que el enfoque
compensatorio, pero es ms riesgoso que el enfoque conservador. Con el programa
alternativo, si el requerimiento total de fondos de la empresa es previsto, es buena la
probabilidad de obtener financiamiento adicional a corto plazo. Con respecto al costo, el
plan alternativo se sita entre le enfoque compensatorio que tiene el costo ms bajo y el
enfoque conservador que tiene el costo ms alto.
TABLA # 6. Resumen de los Resultados de los Tres Planes de Financiamiento de la
Compaa.
Plan de
Capital de
Financiamiento Trabajo Mximo
Compensatorio

$ 0,00

Grado de
Riesgo
Mximo

Costo Total de
los Fondos
$1 162,00

Nivel de
Utilidades
Mximo

Alternativo

2 100,00

Intermedio

1 285,50

Intermedio

Conservador

4 200,00

Mnimo

1 440,00

Mnimo

Los valores de la columna Capital Mximo de Trabajo representan el monto mximo

de capital de trabajo que resulta con cada plan de financiamiento. Sucede que en cada
caso el nivel mnimo de capital de trabajo es cero.
La tabla # 6 resume los resultados de anlisis de cada uno de los enfoques. Indica que
mientras ms bajo sea el capital de trabajo de la empresa es ms alto el riesgo existente.
La tabla tambin indica que mientras ms alto sea el riesgo de insolvencia son ms altas
las utilidades prevista para la empresa. El administrador financiero debe determinar si
desea elegir un plan financiero que coloque a la empresa a uno u otro extremo de la
funcin rentabilidad-riesgo o si busca una alternativa entre los extremos de rentabilidad
y riesgo. La mayora de los administradores financieros hacen algn tipo de seleccin
entre utilidades altas y riesgo alto.

Administracin del Efectivo

El efectivo se define frecuentemente como un activo que no genera utilidades. Por esta
razn el objetivo en este caso debe ser el de mantener la menor cantidad de efectivo con
vistas a garantizar el funcionamiento adecuado de la actividad de los negocios,
procurando al mismo tiempo aprovechar los descuentos comerciales, mantener un buen
prestigio como objeto de crditos y satisfacer las necesidades eventuales de efectivo con
vistas a aprovechar las ofertas especiales que se puedan presentar.
El Flujo de Efectivo
El gerente es el nico responsable por el manejo y uso correcto del dinero de la
empresa. Este debe buscar el mayor rendimiento de cada unidad monetaria invertida en

el negocio, ya sea que est representado por dinero efectivo, inventarios o cuentas por
cobrar. Un problema comn a la administracin es la previsin del empresario acerca de
las necesidades futuras de efectivo, razn por la cual se ve obligado en muchas
ocasiones a recurrir a fuentes de crdito de posible alto coste.
El flujo de efectivo (de caja) constituye una herramienta indispensable en toda empresa
que desee administrar adecuadamente su dinero. El gerente puede suponer un nivel
mnimo de efectivo para el final de cada mes, o establecer cualquier cantidad que
considere necesario tener disponible.
El flujo de caja constituye una estimacin (pronstico) de entradas y salidas de efectivo,
que puede elaborarse sobre una base diaria, semanal, decenal, quincenal o mensual, con
el fin de conocer las necesidades futuras de efectivo para realizar las operaciones del
negocio en ese perodo. Es conveniente realizar la proyeccin del movimiento de
efectivo para el perodo seleccionado y despus controlar su ejecucin real lo que le
permite ir perfeccionando esta herramienta de direccin.
El Estado del Flujo de Efectivo contiene los elementos siguientes:
a) Entradas de efectivo. Es el dinero que el negocio espera recibir en el perodo
presupuestado, por concepto de ventas de contado, cobros a clientes por ventas al
crdito, ventas de activos fijos, anticipos de clientes, etc.
b) Salidas de efectivo. Es el dinero que el negocio espera desembolsar en el perodo por
concepto de compras de contado, pago a proveedores por compras al crdito, pagos de
salarios, pagos de prestaciones de servicios recibidos, pago de prstamos, etc.
c) Sobrante de efectivo. Es el exceso de las entradas de efectivo sobre las salidas
durante el perodo.
d) Insuficiencia de efectivo. Es el exceso de las salidas de efectivo sobre las entradas
durante el perodo.
La importancia del Flujo de efectivo est dada porque permite conocer anticipadamente
cuando se llegar al mnimo de efectivo necesario y, por tanto, cundo ser necesario
solicitar crditos del banco o de otras entidades financieras manteniendo al mnimo el
coste del financiamiento, corriendo el menor riesgo. Tambin indica en que momento se
puede disponer de efectivo sobrante que puede dedicarse a la compra de medios u otras
inversiones necesarias para la ampliacin del negocio. Otra posibilidad es la de
programar los desembolsos del perodo, estableciendo una adecuada prelacin de pagos.
El Estado del Flujo de efectivo se elabora teniendo en cuenta los calendarios de ventas,
las condiciones del crdito, los volmenes y las condiciones de las compras y de los
crditos de los proveedores, los pagos por concepto de salarios y servicios, etc.
Para su elaboracin se siguen los pasos siguientes:
1. Se relacionan y se agrupan las diferentes fuentes de ingresos de efectivo en el
perodo, determinando el importe de cada una y totalizndolas.

2. Se relacionan y se agrupan los diferentes conceptos que implican pagos en el perodo,

determinando el importe de cada uno de ellos, totalizndolos.
3. Se resta el total de pagos del total de ingresos de efectivo. En el caso de que se
produzca un supervit debe analizarse qu hacer con el dinero excedente. En el caso de
que resulte una insuficiencia de dinero se analizan las posibilidades de obtencin de
crditos o de financiamiento con las entidades de crdito a su alcance.
4. Se debe determinar un mnimo de efectivo que permita realizar las operaciones sin
dificultades financieras. Para la determinacin del mnimo de efectivo se deben hacer
las consideraciones siguientes:
a) Determinar los desembolsos necesarios para realizar las operaciones del perodo,
buscando que el saldo en efectivo no disminuya por debajo del mnimo establecido.
b) Establecer adicionalmente un margen de seguridad (aproximadamente el 10% del
importe anterior) para satisfacer necesidades imprevistas.
Relaciones con los Bancos. Conciliacin Bancaria
El mantener el dinero en efectivo en una cuenta bancaria es parte de los mecanismos de
control interno de las empresas ya que los bancos cuentan con dispositivos adecuados
para la proteccin del dinero en efectivo. Los bancos tambin suministran a sus
depositantes informacin detallada acerca de sus operaciones en efectivo. Con el
propsito de aprovechar estas caractersticas de control de los sistemas bancarios las
empresas deben depositar ntegramente sus ingresos en efectivo en su cuenta bancaria y
realizar a partir de ella todos sus pagos.
En general el efectivo constituye un activo muy importante debido a que es el medio
ms comnmente utilizado para la realizacin de todas las operaciones mercantiles de la
entidad, siendo adems el activo ms tentador para ser sustrado por personas
inescrupulosas. Debido a esta circunstancia los mecanismos de control interno para el
efectivo son ms exigentes que para el resto de los activos.
Es importante tener en cuenta que cuando nos referimos al efectivo estamos
considerando al papel moneda, las monedas fraccionarias, los cheques, los giros
postales y el dinero depositado en las cuentas en el banco.
Para el control de las operaciones con el banco se utilizan diferentes documentos que
incluyen la tarjeta de firmas, la ficha de depsito, los cheques, los estados de cuenta del
banco y las conciliaciones bancarias.
A continuacin una breve explicacin acerca de estos documentos.
Tarjeta de firmas: Los bancos utilizan tarjetas de firmas en las cuales los clientes
estampan su firma a fin de poder comparar las firmas de los documentos firmados por
ellos en evitacin de fraudes y de falsificaciones.
Ficha de depsito: Los bancos utilizan modelos especficos para que sus clientes
realicen sus depsitos de efectivo en cualquiera de sus formas. Las fichas de depsito

bancario se elaboran por duplicado de modo que tanto el banco como el cliente
conserven un ejemplar de la misma como constancia de la operacin realizada.
Cheque: Para retirar dinero de su cuenta ya sea para la obtencin de dinero en efectivo o
para la realizacin de los pagos de sus operaciones corrientes, el cliente deber emitir
cheques mediante los cuales se instruye al banco la realizacin del pago de una cantidad
especfica de dinero a una persona determinada. En la operacin mediante cheques
participan tres personas o entidades: el girador, o persona que emite el cheque, el
beneficiario, o persona que cobrar el cheque y el banco contra el cual se ha girado el
cheque. Generalmente los cheques son numerados en forma consecutiva teniendo
preimpresos el nombre y direccin del girador as como el banco contra el cual se gira y
el nmero de la cuenta bancaria. El cheque tambin tiene espacios en blanco para la
fecha, el nombre del beneficiario, el importe y la firma del girador. (Hay empresas en
las cuales los cheques deben ser firmados por dos personas como parte de los
mecanismos de control interno.)
Estado de cuenta del banco: Generalmente los bancos envan a sus clientes estados de
cuenta peridicos, los que pueden ser diarios, o cuando se produce alguna operacin, o
mensuales. El estado de cuenta del banco muestra el saldo de la cuenta al inicio del
perodo, las operaciones realizadas tanto de depsito como de extraccin, u operaciones
internas del banco tales como cargos por servicios prestados o abonos por concepto de
intereses devengados por la cuenta, as como el saldo final de la cuenta. En algunos
pases los bancos devuelven a sus clientes los cheques emitidos por ellos contra su
cuenta corriente, lo que pudiera ocurrir conjuntamente con el envo del estado de cuenta
o despus que el cliente ha confirmado al banco su conformidad con el saldo de su
cuenta. En otros pases los bancos conservan los cheques pagados en sus archivos.
Incluso pudiera ocurrir en algn pas donde algunos bancos devuelven los cheques
pagados a sus clientes mientras que otros bancos no lo hacen.
Conciliacin bancaria: Debido a que las empresas llevan la contabilidad de su dinero
efectivo en forma paralela a la contabilidad del banco ocurre con mucha frecuencia que
los saldos de ambas entidades no coinciden debido a que la empresa emite sus cheques
para realizar los pagos a sus acreedores y stos ltimos necesitan algn tiempo para
realizar el depsito de estos cheques en su cuenta bancaria, la que pudiera estar en el
mismo banco del girador del cheque o en otro banco de la propia ciudad o de otra
ciudad diferente. Esto ocasiona una disparidad en el momento de las anotaciones en la
contabilidad del banco y en la del depositante, lo que no implica que haya errores en la
contabilizacin sino la existencia de operaciones en trnsito.
Las partidas ms comunes que originan diferencias en la contabilizacin de las
operaciones de efectivo entre el banco y la empresa son las siguientes:
1. Operaciones registradas por la empresa que an no han sido consideradas por el
banco:
a) Depsitos en trnsito pendientes de acreditar por el banco
b) Cheques en trnsito que han sido emitidos por la empresa y registrados en sus libros
y que an no han sido pagados por el banco
2. Operaciones registradas por el banco que an no han sido consideradas por la
empresa:

a) Cobros realizados por el banco que generalmente son a causa de determinados

servicios prestados por el banco que implican el cobro de los mismos o gastos
incurridos por el banco por cuenta de sus clientes
b) Ingresos por intereses devengados por los saldos de la cuenta corriente
c) Cheques depositados por el cliente con cargo a otros bancos y que no fueron
aceptados por el banco girado debido a deficiencias en los mismos o por carencia de
fondos para hacerlos efectivo.
3. Errores cometidos por la empresa o por el banco en la contabilizacin de las
operaciones.
Pudiera ocurrir que el banco realizase cargos incorrectos a la cuenta de un cliente
debido a la confusin en el nmero de cuenta. Tambin la empresa pude cometer errores
en su contabilizacin de las operaciones con el banco.
Para la preparacin de la conciliacin bancaria la empresa generalmente comienza sus
operaciones partiendo del saldo que muestra el estado de cuenta que le envi el banco,
incrementando dicho saldo con los importes correspondientes a los depsitos en
trnsito. Despus se disminuye el importe obtenido por los importes de los cheques
emitidos que an no han sido pagados por el banco. Una vez efectuadas estas
operaciones debemos obtener un nuevo saldo de la cuenta en el banco, que deber
representar el saldo correcto de la misma, excepto que el banco haya cometido algn
error en sus operaciones, cuyos importes debern agregarse o disminuirse, segn sea,
del nuevo saldo obtenido.
Despus se confecciona otro estado partiendo del saldo segn los libros de la empresa,
al cual se le agregan las operaciones de cobros realizados por el banco por cuenta del
cliente, as como los crditos que el banco le haya realizado a la empresa por concepto
de intereses. Despus se descuentan los diferentes cargos que el banco haya realizado a
la cuenta y que estuviesen pendientes de contabilizar en la empresa, los que pudieran
deberse a cargos por servicios, cobro por servicios prestados o cualesquiera otros cargos
efectuados por el banco.
Una vez elaborados ambos estados debemos contar con dos saldos ajustados iguales, lo
que nos indica que las operaciones con el banco estn en orden, procediendo despus a
la contabilizacin de las operaciones incluidas en el estado de cuenta del banco, as
como a la correccin de los errores que existan en la contabilidad de la empresa. Si
existiesen errores en la contabilidad del banco debemos realizar las oportunas
reclamaciones al mismo a fin de que se realicen las correcciones necesarias.

Administracin de Cuentas por Cobrar

Las cuentas por cobrar representan el crdito que concede la empresa a sus clientes
con cuenta abierta. Para conservar los clientes y atraer nueva clientela, las empresas se
encuentran que es necesario trabajar otorgando un determinado crdito. Las condiciones
de crdito varan con las diferentes actividades, pero las empresas dentro del mismo giro
de negocios generalmente ofrecen condiciones de crdito similares. Naturalmente
existen excepciones, dado que los proveedores a menudo ofrecen condiciones de crdito
ms favorables para a atraer a ciertos clientes. Las ventas de crdito, que dan como
resultado las cuentas por cobrar, normalmente incluyen condiciones de crdito que

estipulan el pago dentro de un nmero determinado de das. Aunque todas las cuentas
por cobrar no se cobran dentro del perodo de crdito, la mayora de ellas se convierten
en efectivo en un plazo inferior a una ao; en consecuencia, las cuentas por cobrar se
consideran como activos circulantes de la empresa.
Como las mayora de las empresas encuentran que las cuentas por cobrar representan
gran parte de sus activos circulantes, normalmente se presta muchsima atencin a la
administracin eficiente de estas cuentas.
La poltica de crdito de una empresa debe dar la pauta para determinar si debe
concederse crdito a un cliente y el monto de este. La empresa no solamente debe
ocuparse de los estndares de crdito que establece, sino tambin la utilizacin correcta
de estos estndares al tomar decisiones de crdito. Deben desarrollarse fuentes
adecuadas de informacin y mtodos de anlisis de crdito. Cada uno de los aspectos de
la poltica de crdito es importante para la administracin exitosa de las cuentas por
cobrar de la empresa. La ejecucin inadecuada de una buena poltica de crdito o la
ejecucin de una poltica deficiente de crditos no pueden conducir a buenos resultados.
Estndares de Crdito. Los estndares de crdito definen el criterio mnimo para
conceder crdito a un cliente. Aspectos tales como evaluaciones de crdito,
referencias, perodos promedio de pago y otros ndices financieros ofrecen una base
cuantitativa para establecer y hacer cumplir los estndares de crdito. Nos ocuparemos
de los aspectos restrictivos o no restrictivos de los estndares totales de crdito de una
empresa. Conociendo las variables fundamentales que deben considerarse cuando una
empresa est pensando en hacer ms flexibles o ms rigurosos sus estndares de crdito
se da una idea general de la clase de decisiones que deben tomarse.
Variables Fundamentales. Las principales variables que deben considerarse al evaluar
las modificaciones propuestas a los estndares de crdito son los gastos de oficina e
inversin en cuentas por cobrar y el efecto de los cambios sobre la estimacin de
cuentas incobrables y volumen de ventas de la empresa.
Gastos de Oficina. Si los estndares de crdito se hacen ms flexibles, ms crdito se
concede y se necesita un departamento de crdito ms fuerte para atender las
cuentas adicionales, si los estndares de crdito se hacen ms rigurosos, se
conceden menos crditos y se requiere de un departamento de crdito menos
riguroso para atender las cuentas. Los estndares de crdito ms flexibles deben
aumentar los costos de oficina y los estndares de crdito mas rigurosos deben
disminuirlos. En el anlisis que se hace posteriormente estos costos no se identifican
explcitamente, estn incluidos en el costo variable por unidad.
Inversin de Cuentas por Cobrar. Hay un costo relacionado con el manejo de cuentas
por cobrar. Mientras ms alto sea el promedio de cuentas por cobrar de la empresa, es
ms costoso su manejo y viceversa. Si la empresa hace ms flexibles sus estndares de
crdito debe elevarse el nivel promedio de cuentas por cobrar lo que puede conducir a
costos de manejo ms elevados y puede esperarse tambin que las restricciones de los
estndares de crdito den como resultado menores costos de manejo.

Los cambios en el nivel de cuentas por cobrar relacionados con modificaciones en los
estndares de crdito provienen de dos factores: (1) variaciones en ventas y (2)
variaciones en cobros.
Se espera que aumenten las ventas a medida que la empresa sea ms flexible en sus
estndares de crdito, en tanto que una mayor rigurosidad de stos den como resultado
una disminucin en las ventas.
El aumento de las ventas da como resultado un promedio ms alto de cuentas por
cobrar y la disminucin en las ventas da como resultado un promedio menor de las
cuentas por cobrar. Cuando las condiciones se hacen ms flexibles se concede crdito a
clientes menos dignos del mismo, que probablemente se tomen un tiempo ms largo
para pagar sus cuentas. Cuando los estndares de crdito se hacen ms estrictos, la
aprobacin de crditos se limita a clientes ms dignos de crdito, que se espera paguen
sus cuentas con ms prontitud. Como los estndares de crdito ms flexibles dan como
resultado una clientela ms lenta en sus pagos, se eleva el nivel promedio de cuentas por
cobrar. Como los estndares de crdito ms rigurosos significan que extiende crdito
solamente a aquellos ms dignos de el, se rebaja el nivel promedio de cuentas por
cobrar.
En resumen, los cambios de ventas y cobros operan simultneamente para producir
cambios en los costos del manejo de cuentas por cobrar, estas reacciones bsicas
tambin ocurren cuando se hacen cambios en las condiciones de crdito o en los
procedimientos de cobro.
Estimacin de Cuentas Incobrables. Otra variable que se espera sea afectada por los
cambios en los estndares de crdito es la estimacin de cuentas incobrables. La
probabilidad o riesgo de adquirir una cuenta mala aumenta a medida que los
estndares de crdito se hacen ms flexibles y disminuye a medida que los
estndares de crdito se hacen ms restrictivos. En consecuencia las prdidas por
cuentas malas se espera que aumente a medida que se hacen ms flexibles los estndares
de crdito y que disminuyan en la medida que estos se hagan ms rigurosos.
Volumen de Ventas. Se puede esperar que los cambios en los estndares de crdito
modifiquen el volumen de ventas. Los efectos de estos cambios en las ventas y
utilidades dependen de su efecto en los costos e ingresos de la empresa. En resumen, los
cambios bsicos y los efectos en las utilidades que se espera resulten de hacer ms
flexible los estndares de crdito se tabulan como sigue:

Rengln
Volumen de Ventas
Perodo Promedio de Cobro
Estimacin de Cuentas Malas

TENDENCIA DEL
CAMBIO
Incremento o Disminucin
I
I
I

EFECTO SOBRE
UTILIDADES
Positivo o Negativo
(+)
(-)
(-)

Si se hicieran ms rigurosos los estndares de crdito, se esperaran los efectos

contrarios.

Evaluacin de Estndares de Crdito Alternativos. La forma en que se evalan los

estndares de crdito se ilustra en el ejemplo siguiente:
EJEMPLO: Actualmente la Compaa X vende un producto a razn de $10 por unidad.
Las ventas (todas a crdito) en el ao anterior fueron de 60 000 unidades. El costo
variable por unidad es de $6, y el costo promedio por unidad, dado un volumen de 60
000 unidades es de $8, por lo que los costos fijos totales de la empresa deben de ser
$120 000 (2*60 000 unidades).
Actualmente la empresa proyecta hacer ms flexibles sus estndares de crdito, lo que
se espera que d como resultado un aumento del 15% en las ventas, un aumento en el
perodo promedio de cobros del nivel actual de 30 das a 45 das y ningn cambio en la
estimacin de cuentas incobrables. Se espera que el aumento en gastos de oficina sea
insignificante. El rendimiento de inversin que necesita la empresa es del 15%.
Para determinar si la compaa debe establecer los estndares de crdito ms flexibles
propuestos, es necesario calcular el efecto que tengan en las utilidades marginales en las
ventas y en el costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar.
Utilidades Marginales sobre Ventas. (Esta frase se utiliza para referirse a los ingresos
adicionales por ventas aunque, en un sentido econmicamente estricto, no todas estas
sumas representan utilidades pues no se han deducido todos los costos. Especficamente
el costo de poner en ejecucin el plan propuesto). Se pueden calcular fcilmente las
utilidades previstas adicionales sobre ventas que resulten de estndares de crditos ms
flexibles. Las utilidades sobre las ventas de la empresa aumentan en un monto igual al
producto de las unidades adicionales que se vendan y a la utilidad marginal por unidad.
Como las primeras 60000 unidades, es decir el nivel actual de ventas, absorben todos
los costos fijos de la empresa, cualquier unidad adicional que se venda cuesta solamente
la correspondiente al costo variable por unidad. Se espera que las ventas aumenten en
un 15%, o sea 9000 unidades. Las utilidades marginales por unidad son iguales a la
diferencia entre el precio de venta por unidad de $10 y el costo variable por unidad de
$6. En consecuencia la utilidad marginal por unidad sera de $4. La suma total de
utilidades sobre ventas es de $36000 (9000 unidades*$4).
Costo de la Inversin Marginal en Cuentas por Cobrar. El costo de la inversin
marginal en cuentas por cobrar se puede calcular estableciendo la diferencia entre el
costo de manejo de las cuentas por cobrar antes y despus de la implantacin de
estndares de crdito ms flexibles. El costo de la inversin en cuentas por cobrar se
puede calcular utilizando el siguiente enfoque.
Paso 1. Calcular el promedio de cuentas por cobrar. Dividiendo el total de ventas
anuales a crdito entre la rotacin de cuentas por cobrar resulta el promedio de cuentas
pro cobrar en los libros de la empresa en cualquier poca del ao. Actualmente la
rotacin de cuentas por cobrar de la empresa en de 12 (360/30) y efecta ventas pro

$600000 ($10 porUnidad ) * ( 60000Unidades) . Con el programa propuesto la rotacin

de cuentas por cobrar sera de 8 (360/45) y la empresa efectuara ventas a crdito por
$690000 ($10*69000 unidades).
El promedio de cuentas por cobrar en cada caso se calcula a continuacin.

Promedio de Cuentas por Cobrar:

$600000
= $50000
12
$690000
Pr o gra ma Pr opuesto =
= $86250
8
Pr o gra maActual =

Paso 2:Calcular la inversin promedio en cuentas por cobrar. La cifra promedio de

cuentas por cobrar que se calcula arriba representa el valor en libros de cuentas por
cobrar. Como las cuentas por cobrar reflejan el precio de venta de la mercanca, debe
hacerse un ajuste para determinar el monto que la empresa ha invertido realmente en
ellas, es decir el costo para la empresa de las cuentas por cobrar. Una manera de calcular
este costo es determinar cul es el porcentaje del precio de venta que representan los
costos de la empresa y multiplicar este porcentaje por el promedio de cuentas por
cobrar.
Para calcular el porcentaje de cada caso, debe calcularse el costo promedio por unidad.
El costo promedio por unidad puede calcularse dividiendo el costo total de ventas entre
el nmero correspondiente de unidades que se venden. El costo promedio por unidad
con el programa actual se estableci ms atrs en $8 por unidad. El primer paso para
establecer el costo promedio por unidad bajo el programa propuesto es establecer el
costo total para producir 69 mil unidades. Esto se hace agregando al costo total de
produccin de 60 000 unidades el costo marginal para producir las 9 000 unidades
adicionales (es decir $6 por unidad)
Programa Propuesto:
Costo Total = $8*60000 unidades + 6*9000 unidades = $480000+54000 = $534000
Como el costo promedio de $8 por unidad para las primeras 60000 unidades cubre en su
totalidad todos los costos fijos, es significativo solamente el costo variable por unidad
en relacin con ventas de ms de 60000 unidades.
El costo promedio por unidad para el programa propuesto puede calcularse dividiendo
el costo total de $534000 entre 69000. El valor que resulta de $7,74 es , tal como podra
esperarse, menor que el costo promedio por unidad con ventas dadas de $60000
unidades, o sea $8. Esto tiene sentido ya que el costo fijo por unidad disminuye a
medida que aumenta el volumen de ventas, disminuyendo en esa forma el costo
promedio unitario.
El porcentaje en moneda corriente que representan los costos tanto al volumen actual de
ventas como al propuesto, puede calcularse dividiendo simplemente el costo promedio
correspondiente por unidad entre el precio de venta por unidad. A continuacin se
calculan los porcentajes de los volmenes de ventas tanto actuales como propuestos:

Porcentajes de Costo en Moneda Corriente:

$8 / unidad
= 80,0%
$10 / unidad
$7,74 / unidad
Pr o gra ma Pr opuesto =
= 77,4%
$10 / unidad
Pr o gra maActual: =

Multiplicando las cuentas por cobrar promedio que se calcularon antes por los
porcentajes correspondientes de costo de cada programa da como resultado la inversin
promedio de la empresa en cuentas por cobrar. A continuacin se presentan los clculos
para cada programa.
Inversin Promedio en Cuentas por Cobrar:

Pr o gra maActual = 80% *$50000 = $40000

Pr o gra ma Pr opuesto = 77,4% *$86250 = $66750
Los valores de $40000 y de $66750 para la inversin promedio en cuentas por cobrar
para los programas actual y propuesto, representan el promedio del monto en moneda
corriente que debe invertir la empresa en cuentas por cobrar con cada programa.
Hay una forma ms corta para establecer la inversin promedio de la empresa en
cuentas por cobrar. Simplemente se divide el costo total de las ventas entre la rotacin
de cuentas por cobrar de cada una, como sigue:
Inversin Promedio de Cuentas por Cobrar:
$480000
= $40000
12
$534000
Pr o gra ma Pr opuesto =
= $66750
8
Pr o gra maActual =

Se recomienda el sistema abreviado ya que elimina la necesidad de establecer el costo

por unidad, simplificando as en gran parte los clculos necesarios.
Paso 3. Calcular el costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar. La inversin
marginal en cuentas por cobrar es la diferencia entre la inversin promedio en cuentas
por cobrar con el programa propuesto y actual. Se calcula como sigue:
Inversin Marginal En Cuentas por Cobrar:
Inversin Promedio con el Programa Propuesto: $66750
Inversin Promedio con el Programa Actual:
-40000
Inversin Marginal:
$26750
La inversin marginal representa la cantidad adicional de dinero que la empresa debe
comprometer en cuentas por cobrar si hace ms flexible su estndar de crdito. Puede
encontrarse el costo de invertir $26750 adicionales en cuentas por cobrar multiplicando
esta cifra por 15% que es el rendimiento en la inversin que necesita la empresa.

Multiplicando $26750 por 15% da como resultado un costo para inversin marginal en
cuentas por cobrar de $4012,50. Este valor se considera como un costo porque
representa el monto mximo que podra haberse ganado sobre $26750 si se hubieran
invertido en la mejor alternativa de inversin disponible.
Toma de Decisin. Para decidir si una empresa debe hacer ms flexibles sus estndares
de crdito, deben compararse las utilidades marginales sobre las ventas con el costo de
la inversin marginal en cuentas por cobrar. Si las utilidades marginales son mayores
que los costos marginales, deben hacerse ms flexibles los estndares de crdito; de otra
manera, los estndares de crdito actuales deben permanecer sin modificacin. Como
para la Compaa las utilidades marginales en el aumento de las ventas seran de
$36000, que es muchsimo ms que el costo de la inversin marginal en cuentas por
cobrar de $4012,50, la empresa debe hacer ms flexible sus estndares de crdito en la
forma propuesta. La adicin neta a las utilidades totales que resultan de tal unin sera
de $31987,50 ($36000,00-$4012,50).
As mismo, la tcnica que aqu se describe para tomar una decisin de crdito estndar
se utiliza muy comnmente para evaluar otras clases de cambios en la administracin de
cuentas por cobrar. Si en el ejemplo anterior la empresa hubiera estado contemplando
condiciones de crdito ms restrictivas, el costo habra sido un disminucin en la
utilidad sobre ventas, y el rendimiento habra sido una disminucin en el costo de la
inversin necesaria en cuentas por cobrar. Posteriormente se describen otras
aplicaciones de esta tcnica analtica. En el ejemplo anterior se supuso, que la
estimacin de cuentas por incobrables de la empresa no se afect con el cambio
propuesto; en realidad, muy probablemente estos gastos hubieran variado con la
modificacin en los estndares de crdito. Ms adelante se estudia la inclusin de
cambios en la estimacin de cuentas incobrables en el anlisis de cuentas por cobrar.
Anlisis de Crdito. Una vez que la empresa ha fijado sus estndares de crdito, deben
establecerse procedimientos para evaluar las solicitudes de crdito. A menudo la
empresa debe determinar no solamente los mritos que tenga el cliente para el crdito,
sino tambin calcular el monto por el cual ste puede responder. Una vez que esto se ha
hecho, la empresa puede establecer una lnea de crdito, estipulando el monto mximo
que el cliente puede deber a la empresa en un momento cualquiera. Las lneas de crdito
se establecen para eliminar la necesidad de verificar el crdito de un cliente importante
cada vez que se haga una operacin a crdito.
Al margen de si el departamento de crditos de la empresa est evaluando los mritos
para el crdito de un cliente que desea hacer una transaccin especfica o de un cliente
regular para establecer una lnea de crdito, los procedimientos bsicos son los mismos,
con la nica diferencia en la minuciosidad del anlisis. La empresa obrara con poca
prudencia si gastara $50 en investigar el crdito de un cliente que haga una sola compra
por $40, pero una investigacin por un valor de $50 puede ser una buena inversin en el
caso de un cliente de quien se espera que haga compras anuales a crdito por $10000.
Los dos pasos bsicos en el proceso de investigacin de crdito son: obtener
informacin de crdito y analizar la informacin para tomar la decisin.
Obtencin de la Informacin de Crdito. Cuando un cliente que desee obtener crdito
se acerca a una empresa, normalmente el departamento de crdito da comienzo a un
proceso de evaluacin del crdito pidindole al solicitante que llene diferentes

formularios en los cuales se solicita informacin financiera y crediticia junto con

referencias de crdito. Trabajando con base en la solicitud de crdito, la empresa
obtiene entonces informacin adicional de crdito de otras fuentes. Si la empresa ya le
ha concedido anteriormente crdito al solicitante. Las fuentes externas de informacin
crediticia son las siguientes:
Estados Financieros. Pidiendo al solicitante que suministre sus estados financieros
de los ltimos aos, la empresa puede analizar la estabilidad financiera de ste, su
liquidez, rentabilidad y capacidad de endeudamiento. Aunque en un balance o un
estado de ingresos y gastos no aparece informacin con respecto a las normas de
pago pasadas, e; conocimiento de la situacin financiera de la empresa puede indicar
la naturaleza de administracin financiera total. La disposicin de la empresa
solicitante para suministrar estos estados puede ser un indicador de su situacin
financiera. Los estados financieros auditados son una necesidad en el anlisis de
crdito se solicitantes que deseen hacer operaciones importantes a crdito o que
deseen que se les abran lneas de crdito.
Las Oficinas de Informes Crediticios Mercantiles suministran a sus suscriptores
copias de documentos de referencias que contienen la clasificacin crediticia y
estimados de la capacidad financiera de un nmero considerable de empresas. Por
una suma adicional pueden obtener la resea informativa comercial de una compaa
cualquiera. Esta resea proporciona una informacin detallada acerca de los pagos,
finanzas, bancos, historia y operaciones de la empresa.
Las Oficinas de Intercambio de Referencias constituyen una red de cambio de
informacin crediticia con base en la reciprocidad. Accediendo a suministrar
informacin crediticia a esta oficina, acerca de sus clientes actuales, una empresa
adquiere el derecho de solicitar informacin a la oficina relacionada con clientes en
perspectiva. Los informes as obtenidos ms que analticos son acerca de casos
definidos. Comnmente se cobrar honorarios por cada solicitud.
Las Bolsas Directas de Informacin Crediticia presentan otra manera de obtener
informacin crediticia, puede ser por intermedio de asociaciones locales, regionales o
nacionales. Estas asociaciones se pueden organizar como parte de asociaciones o
bloques regionales. Ej: Asociacin de Hoteleros del Caribe. Otro mtodo de obtener
informacin consiste en dirigirse a otras empresas que vendan al solicitante y
preguntarles por las normas de pago de ste. A menudo, puede obtenerse
cooperacin en solicitudes de esta naturaleza conviniendo en la reciprocidad del
intercambio de informacin.
Verificacin Bancaria, puede que sea posible que el banco de la empresa obtenga
informacin crediticia del banco del solicitante. Sin embargo, el tipo de informacin
que se obtiene es probablemente muy vaga, a menos que el solicitante de crdito
ayude a la empresa en su obtencin. En estos casos normalmente se suministra un
estimulo del saldo en caja de la empresa.
Anlisis de la Informacin de Crdito. Los estados financieros de un solicitante de
crdito y el mayor de cuentas por pagar se pueden utilizar para calcular su plazo
promedio de cuentas por pagar. Esta cifra se puede comparar con las condiciones de
crdito que la empresa ofrece actualmente. Para clientes que solicitan crditos o grandes
o lneas de crdito debe hacerse un anlisis de razones acerca de liquidez, rentabilidad, y
deuda de la empresa, utilizando los propios estados financieros de sta. Una
comparacin cclica de razones similares en aos diferentes debe indicar algunas
tendencias del desarrollo. Se sugiere que la lnea mxima de crdito que se conceda sea
del 10% de la capacidad financiera estimada del cliente.

Una empresa puede establecer las razones o programas de evaluacin de crditos a la

medida de sus propios estndares de crdito. No hay procedimientos preestablecidos, la
empresa debe adecuar el anlisis a sus necesidades. Esto da una sensacin de confianza
de que se estn tomando los tipos de riesgo de crditos deseados. Una de las principales
contribuciones en la decisin final del crdito es el juicio profesional del anlisis
financiero acerca de los mritos que tenga una empresa para el crdito. La experiencia
de una idea de los aspectos no cuantificables de la calidad de las operaciones de una
empresa.
Para determinar los mritos crediticios, el analista debe agregar sus conocimientos
acerca de la ndole de la administracin del solicitante, las referencias de otras empresas
y las normas histricas de pago de la empresa a cualquier cifra cuantitativa que se haya
establecido. Basado en su propia interpretacin subjetiva de los estndares de crdito de
la empresa, puede entonces tomar una decisin final acerca de si debe conceder el
crdito al solicitante y probablemente el monto de ste. Muy a menudo estas decisiones
no las toma una sola persona, sino un comit de revisin de crditos.
Condiciones de Crdito
Las condiciones de crdito de una empresa especifican los trminos de pago que se
estipulan para todos los clientes. Normalmente, para este efecto se utiliza una especie
de taquigrafa . Por ejemplo, las condiciones de crdito se puede indicar como 2/10n/30,
lo cual quiere decir que el cliente recibe un descuento del 2% si paga su factura dentro
de los 10 das siguientes a la iniciacin del perodo de crdito; si el cliente no aprovecha
el descuento por pronto pago deber pagar la suma total dentro de los 30 das siguientes
a la iniciacin del perodo de crdito. Las condiciones de crdito cubren tres aspectos:
(1) el descuento por pronto pago si se estipula (en este caso 2%), (2) el perodo de
descuento por pronto pago, si se estipula (en este caso 10 das), (3) el perodo de crdito
( en este caso 30 das). Los cambios en cualquier aspecto de las condiciones de crdito
de la empresa pueden tener efecto en la rentabilidad total. Los factores positivos y
negativos relacionados con tales cambios y los procedimientos cuantitativos para
evaluarlos se presentan a continuacin:
Descuentos por Pronto Pago. Cuando una empresa establece o aumenta un descuento
por pronto pago pueden esperarse los siguientes cambios y efectos en las utilidades:
Rengln
Volumen de Ventas
Perodo Promedio de Cobro
Estimacin de Cuentas Malas
Utilidad por Unidad

Tendencia del Cambio.

Incremento o Disminucin
I
D
D
D

Efecto Sobre Venta.

Positivo o Negativo
(+)
(+)
(+)
(-)

El volumen de ventas debe aumentar ya que si una empresa est dispuesta a pagar el da
10 el precio por unidad disminuye. Si la demanda es elstica, las ventas deben aumentar
como resultado de la disminucin del precio. El perodo de cobro promedio debe
disminuir, reduciendo as el costo del manejo de las cuentas por cobrar. La disminucin
proviene del hecho de que algunos clientes que antes no tomaban el descuento por
pronto pago ahora lo hacen. La estimacin de cuentas incobrables debe disminuir, pues

como en promedio los clientes pagan ms rpidamente, debe disminuir la probabilidad

de una cuenta mala. (Este argumento se basa en el hecho de que mientras ms se
demore una empresa en pagar, es menos probable que lo haga. Mientras ms tiempo
transcurra, hay ms oportunidades de que un cliente se declare en bancarrota o
tcnicamente insolvente. En consecuencia est previsto que la probabilidad de una
cuenta mala aumente en forma paralela a los aumentos en el perodo promedio de
cobro). Tanto la disminucin en el perodo promedio de cobro como la disminucin en
la estimacin de cuentas incobrables deben dar como resultado un aumento en las
utilidades. El aspecto negativo de una aumento en el descuento por pronto pago es una
disminucin en el margen de utilidad por unidad ya que hay ms clientes que toman el
descuento y pagan un precio menor. La disminucin o eliminacin de un descuento por
pronto pago tendra efectos contrarios. Los efectos cuantitativos de los cambios en
descuento por pronto pago se pueden evaluar por un mtodo similar al de la evaluacin
de cambios en las condiciones de crdito.
EJEMPLO: Supngase que la compaa cuyos datos se presentaron anteriormente,
piensa establecer un descuento por pronto pago del 2% por pagos con anterioridad al da
10 despus de una operacin. El actual perodo medio de cobros de la empresa es de 30
das, se efectan ventas a crdito de 60000 unidades, el costo variable por unidad es de
$6 y el costo promedio por unidad es normalmente de $8. La empresa espera que si se
establece el descuento por pronto pago, el 60% de sus ventas sern con descuento y las
ventas aumentaran en un 15%, o sea a 69000 unidades. Se espera que el perodo
promedio de cobros baje a 15 das y que la decisin no afecte la estimacin de cuentas
incobrables, ni gastos de oficina. La firma necesita un rendimiento de la inversin del
15%. Demuestre si es factible o no el Descuento por Pronto Pago.
Para la empresa las ventajas del programa de descuentos por pronto pago son un
aumento en ventas y una disminucin en el perodo medio de cobros. Se venden 9000
unidades adicionales cuya contribucin a las utilidades es de $36000. (9000*$4) Esto es
debido a que el costo variable de estas unidades es de $6 en tanto que el precio de venta
es de $10. Utilizando el mtodo abreviado para establecer la inversin promedio en
cuentas por cobrar bajo el programa propuesto de descuento y el actual, se producen los
resultados siguientes:
Inversin en Cuentas por Cobrar:
$8 * ( 60000unidades)
= $40000
12
$8 * ( 60000unidades) + $6( 9000unidades) $534000
Pr o gra ma Pr opuesto =
=
= $22250
24
24
Pr o gra maActual =

Con el descuento por pronto pago hay una disminucin en la inversin en cuentas por
cobrar de $17750 (40000-22250). El ahorro que resulta de esta reduccin es de
$2662,50 (15%*17750). En consecuencia, el ahorro total o aumento en las utilidades es
de $38662,50 ($36000-2662,5).

El costo del descuento por pronto pago propuesto se calcula fcilmente, al multiplicar el
mismo por el monto total de las ventas sobre el que se aplica. Como se espera que el
60% de las ventas sean con descuento, el costo de este es el siguiente:
2% ( 60%de$690000) = $8280
La comparacin del ahorro de $3338662,5 que resulta del aumento en las ventas y de la
menor inversin en cuentas por cobrar con el costo del descuento de $8280, indica que
la empresa totaliza una utilidad neta de $30382,5 ($38662,5-$8280) al poner el
descuento en vigencia. Este tipo de anlisis tambin puede aplicarse a decisiones
relacionadas con la reduccin o eliminacin de descuentos por pronto pago.
El Perodo de Descuento por Pronto Pago. El efecto neto de los cambios en el perodo
de descuento por pronto pago es bastante difcil de analizar debido a la naturaleza de las
fuerzas incluidas. Por ejemplo, si se aumentara el perodo de descuento por pronto pago,
podran esperarse los cambios siguientes:

Rengln

Volumen de ventas
Perodo Promedio de Cobro, debido a que quienes no
toman descuentos pagan ahora con mayor seguridad.
Estimacin de Cuentas Malas
Utilidad por unidad
Perodo Promedio de Cobro, debido a que los que toman
el descuento an obtienen descuento por pronto pago,
pero pagan ms tarde.

Tendencia
del
Cambio
(I o D)

Efecto
sobre
Utilidades
(+) o (-)

I
D

(+)
(+)

D
D
I

(+)
(+)
(-)

Los problemas para determinar los resultados exactos de los cambios en el perodo de
descuento son atribuibles directamente a dos fuerzas que tienen relacin con el perodo
promedio de cobro. Cuando se aumenta un perodo de descuento por pronto pago hay
un efecto positivo sobre las utilidades porque muchos que en el pasado no tomaron el
descuento pos pronto pago ahora lo hacen, reduciendo as el perodo medio de cobros.
Sin embargo, hay tambin un efecto negativo sobre las utilidades cuando se aumenta el
perodo del descuento porque muchos clientes que ya estaban tomando el descuento por
pronto pago pueden an tomarlo y pagar ms tarde, retardando el perodo medio de
cobros. El efecto neto de estas dos fuerzas en el perodo medio de cobros es difcil de
cuantificar.
Si la firma tuviera que acortar el perodo de descuento por pronto pago, los efectos
seran lo contrario de los que se acaban de describir. No se da un ejemplo de estos
efectos debido a las muchas suposiciones que son necesarias para ilustrar analticamente
los cambios en el perodo de descuento por pronto pago. Sin embargo el lector debe
hacerse dado cuenta de que los clculos bsicos descritos anteriormente se pueden
aplicar a esta decisin.

Perodo de Crdito. Los cambios en el perodo de crdito tambin afecta la

rentabilidad de la empresa. Pueden esperarse los siguientes efectos en las utilidades por
un aumento en el perodo de crdito.

Rengln
Volumen de Ventas
Perodo Promedio de Cobro
Estimacin de Cuentas Malas

Tendencia del Cambio

(Incremento o
Disminucin)
I
I
I

Efecto sobre Utilidades

(Positivo o Negativo)
(+)
(-)
(-)

El aumento en el perodo de crdito debe aumentar las ventas, pero es probable que
tanto el perodo promedio de cobros como la estimacin de cuentas incobrables tambin
aumenten. As pues, el efecto neto en las utilidades puede ser negativo. Una
disminucin en el perodo de crdito es probable que tenga efectos opuestos en las
utilidades. Un ejemplo puede ayudar a explicar la naturaleza de la decisin del perodo
de crdito.
EJEMPLO. Supngase que la compaa est considerando aumentar su perodo de
crdito de 30 a 60 das. El perodo promedio de cobros, normalmente de 45 das, se
espera que aumente a 75 das. La estimacin de cuentas incobrables, que actualmente es
de un 1% de las ventas, se espera que aumente al 3% debido a una alta probabilidad de
cuentas malas relacionadas con un perodo de crdito ms largo. Las ventas (todas a
crdito) son actualmente de 60000 unidades y se espera que aumenten en un 15% o sea
a 69000 unidades, (aunque siempre hemos partido del supuesto que todas las ventas se
hacen a crdito, las tcnicas analticas que se presentan se podran adaptar fcilmente a
situaciones en que se hiciera a crdito solamente una parte de las ventas de la empresa.
Se utiliza la suposicin ms sencilla de ventas totales a crdito para evitar confusin en
las consecuencias fundamentales al complicar el procedimiento analtico). El costo
promedio por unidad al nivel de venta actual es de $8. El precio de venta y el costo
variable por unidad son de $10 y $6 respectivamente. La empresa necesita un
rendimiento en la inversin del 15%.
Estimacin de Cuentas Incobrables. La nica diferencia en el sistema que se utiliza
para analizar esta decisin y la decisin sobre estndares de crdito que se ilustr
anteriormente es la inclusin de la estimacin de cuentas incobrables. El factor principal
que debe tenerse en cuenta cuando se incluye en el anlisis la estimacin de cuentas
incobrables, es que el costo por unidad de una cuenta mala es igual al precio de venta
por unidad. Se pierde la totalidad del precio de venta y debe deducirse para compensar
el hecho de que las utilidades marginales sobre las ventas se calculan suponiendo que se
vaya a recibir el precio total de ventas.
Enfoque Cuantitativo en el Problema del Perodo de Crdito. La Tabla # 1 presenta
un anlisis completo del problema. El anlisis indica que las utilidades marginales sobre
las ventas de $36000 son ms que suficientes para cubrir el costo de la inversin
marginal en cuentas por cobrar de $7687,5 y el costo de las cuentas malas marginales de
$14700. La ganancia prevista que resulta al poner en ejecucin el cambio propuesto en
el perodo de crdito, es de $13612,50. Esto sugiere que debe hacerse el cambio. Si la
empresa estuviera contemplando una disminucin en su perodo de crdito, el anlisis

sera similar al que se presenta en la Tabla # 1 pero los factores negativos y positivos se
invertirn.
TABLA # 1. Efectos de un mayor Perodo de Crdito.
Utilidades Marginales sobre Ventas
[(9000unidades)($10-$6)

$36000

Costo de Inversin Marginal en Cuentas por Cobrar (1)

Inversin con el Perodo de Crdito Propuesto
[(8 * 60000) + ( 6 * 9000) ]
4,8

$111250

Inversin con el Perodo de Crdito Actual

( 8.60000)
8,0

(60000)

Inversin Marginal en Cuentas Por Cobrar

51250

Costo de la Inversin Marginal en Cuentas por Cobrar

(15%*51250)

$7687,5

Costo Marginal de Cuentas Malas

Cuentas Malas con el Perodo de Crdito Propuesto $20700
(3%.690000)
Cuentas Malas con el Perodo de Crdito Actual (6000)
(1%.600000)
Costo Marginal de Cuentas Malas
Ganancia Neta Poniendo en Ejecucin el Plan
Propuesto

$14700,00 22387,5
$13612,5

(1) Los denominadores $4,8 y $8,0 en el clculo de la inversin en cuentas por cobrar

para el plan propuesto y el actual representan la rotacin de cuentas por cobrar para
360
360
cada uno de estos planes
= 8,0
= 4,8 y
75
45
Modalidades de Procedimiento de Cobro. Normalmente se emplean varias
modalidades de procedimientos de cobro. A medida que una cuenta envejece, la gestin
de cobro se hace ms personal y ms estricta. A continuacin se presentan los
procedimientos bsicos de cobro que se utilizan en el orden que normalmente se sigue
en el proceso de cobro.

Cartas. Despus de cierto nmero de das contados a partir de la fecha de vencimiento

de una cuenta por cobrar, normalmente la empresa enva una carta en buenos trminos,
recordndole al Cliente su obligacin. Si la cuenta no se cobra dentro de un perodo
determinado despus del envo de la carta, se enva una segunda carta ms perentoria.
En caso necesario esta carta puede an complementarse con otra adicional. Las cartas de
cobro son el primer paso en el proceso de cobros de cuentas vencidas.
Llamadas Telefnicas. Si las cartas son intiles, el gerente de crditos de la empresa
puede llamar al cliente y exigirle personalmente el pago inmediato. Si el cliente tiene
una excusa razonable, se pueden hacer arreglos para prorrogar el perodo de pago. Una
llamada del abogado de la Compaa puede ser til si aparentemente los otros recursos
no dan resultado.
Visitas Personales. Esta tcnica es mucho ms comn a nivel de crdito de
consumidor, pero puede ser utilizada. El envo de un cobrador que se enfrente al cliente
puede ser un procedimiento de cobro muy efectivo. El cobro puede hacerse en el acto.
Utilizacin de Agencias de Cobro. Una empresa puede entregar las cuentas
incobrables a una agencia de cobros o a un abogado para que las haga efectivas.
Normalmente los honorarios por estas gestiones son altos.
Procedimiento Legal. Este es el paso ms estricto en el proceso de cobro. Es una
alternativa que utiliza la agencia de cobros. El procedimiento legal no es solamente
oneroso, sino que puede eliminar la posibilidad de negocios futuros sin que se garantice
el recibo final de pago.
Procedimientos de Cobros Automatizados. La utilizacin de la computacin tanto
para la facturacin como en el seguimiento del cobro de cuentas est muy extendida. Se
utiliza la computacin para facturar y a medida que se reciben los pagos el registro de
stos permite el control automtico de las cuentas por cobrar, las verificaciones se hacen
automticamente en determinados perodos o pocas. Si el pago no se ha recibido se
procede con los pasos sealados anteriormente.

Administracin de Inventario
Normalmente la empresa opera en un ambiente que impone limitaciones financieras
importantes en los inventarios. Para disminuir el requerimiento de caja de la empresa,
el inventario debe rotarse con prontitud, ya que mientras ms rpida sea la rotacin de
este, menor es el monto que debe invertir la empresa en el inventario para satisfacer una
demanda dada de mercancas. Este objetivo financiero a menudo est en conflicto con el
objetivo de la empresa de mantener inventarios suficientes para minimizar la escasez de
inventario y satisfacer las demandas de produccin. La empresa debe determinar el
nivel ptimo de inventarios que concilie estos dos objetivos en conflicto.
Nos ocuparemos de dos temas bsicos. La primera parte se dedica a las caractersticas
bsicas del inventario: Se estudian los tipos bsicos de inventario, los diferentes puntos
de vista con respecto al inventario y el concepto de inventario como inversin. La
segunda se dedica a unos cuantos conceptos bsicos que se presentan en la
administracin del control de inventario. Se presta atencin a los tipos de control de
inventarios y al desarrollo de un modelo bsico para el control de ellos. Aunque las

tcnicas que se describen pueden caer el dominio de la administracin de la produccin,

se incluyen aqu porque es importante que las entienda el gerente financiero, que es el
responsable de planear y presupuestar el inventario.
Caractersticas del Inventario
Varios aspectos del inventario requieren preparacin detallada. Uno de ellos se refiere a
diferentes tipo de inventarios. Otro est relacionado con los diferentes enfoques acerca
del nivel adecuado de inventario que se mantiene en ciertas reas funcionales de la
empresa. Un tercero es la relacin entre el nivel de inventario y la inversin financiera
requerida. Cada uno de estos aspectos del inventario se evala por separado.
Tipos de Inventario. Los tipos bsicos de inventario son de materias primas, de
alimentos y bebidas, tabacos y cigarros, mercancas para la venta, insumos y materiales
de mantenimiento. Aunque usualmente no aparece por separado cada tipo de inventario
en el balance general de la empresa, es importante entender la naturaleza de cada uno de
ellos.
La posibilidad de enfoques contradictorios relacionados con los niveles adecuados de
inventario dentro de la empresa entre las diferentes reas funcionales deben dirimirse
para cumplir con el objetivo general de la empresa de maximizar la riqueza patrimonial.
Las reas funcionales bsicas existentes son: finanzas, comercializacin, produccin y
compras. Cada uno de ellos considera el inventario a la luz de sus propios objetivos. Los
enfoques bsicos de cada una de estas reas se describen a continuacin:
Finanzas. La responsabilidad bsica del gerente financiero es asegurarse de que los
flujos de cada inventario se administren de forma eficiente. En ltimo trmino la
administracin eficiente del inventario debe dar como resultado la maximizacin de la
riqueza.
El gerente financiero debe controlar los niveles de todos los activos a la luz de este
objetivo general, asegurndose de que la empresa no comprometa sus fondos en activos
superfluos o excesivos. El inventario que normalmente significa una inversin
considerable por parte de la empresa debe examinarse detenidamente. La tendencia
general del gerente financiero en lo que se refiere a niveles de inventario es la de
mantenerlos bajos, poniendo de freno as a la cantidad de dinero que debe
comprometerse en el inventario.
El gerente financiero se ocupa de toda clase de inventarios, es en realidad una especie
de cancerbero de otras reas funcionales. Por ejemplo, el gerente de compras y el de
produccin se ocupan en gran parte de las materias primas, el gerente de produccin
principalmente de la produccin y tanto el gerente de comercializacin como el de
produccin se ocupan del inventario de productos terminados. El gerente financiero
debe trabajar con estos otros gerentes para determinar cules niveles de los diferentes
inventarios son necesarios para mantener funcionando adecuadamente el proceso
produccin-ventas. Una vez que se determinan estos niveles, el gerente financiero debe
vigilar los inventarios asegurndose de que el dinero de la empresa no se invierta
imprudentemente en excesos de inventarios. La oportunidad de conflicto entre las
funciones diferentes de presenta como resultado del papel de cancerbero del gerente
financiero; ya que se debe entender la relacin entre los diferentes inventarios.

Comercializacin. El gerente de comercializacin se ocupa del nivel de inventarios de

productos terminados. A el le gustara tener grandes inventarios de cada uno de los
productos terminados de la empresa. Esto asegurara que todos los pedidos se podran
cumplir sin demora, eliminando la necesidad de pedidos atrasados por agotamiento de
los inventarios. Como la efectividad del departamento de comercializacin normalmente
se evala, y a menudo se paga el cuerpo de vendedores, con base en el volumen de
ventas que se generan, estos desean asegurarse de que no se pierda ninguna venta
porque un producto no pueda entregarse a un cliente en forma inmediata. El mantener
inventarios altos debe reducir la probabilidad de prdidas de ventas por agotamiento de
inventario.
Produccin. El inters principal del gerente de produccin est relacionado con el nivel
de materias primas e inventarios de produccin en proceso. Sus determinaciones con
respecto a estos inventarios afectan directamente el nivel de inventarios de productos
terminados. La principal responsabilidad del gerente de produccin es asegurarse de que
el programa de produccin se ejecute correctamente y d como resultado el nivel
deseado de productos terminados. El gerente de produccin se evala no solamente con
base en su efectividad para ejecutar su funcin de entregar los productos terminados
sino tambin con base en su habilidad para mantener bajo el costo de produccin por
unidad.
Compras. El gerente de compras se ocupa nicamente de los inventarios de materias
primas. Su responsabilidad es asegurarse de que las materias primas necesarias en la
produccin estn disponibles en las cantidades correctas en el momento oportuno. El
gerente de compras se ocupa no solamente del volumen y sincronizacin de las compras
de materias primas, sino que tambin debe tratar de comprar materias primas a un
precio favorable. Como los costos de materias primas son un componente importante
del costo estimado del producto, con base en el cual se toman las decisiones acerca de
precios, es importante que el gerente de compras adquiera prudentemente las materias
primas.
El gerente de compras es responsable slo parcialmente por el nivel de inventarios de
materias primas. Aunque controla las adiciones a los inventarios de materias primas, el
responsable por las disminuciones en estos inventarios es el gerente de produccin
quien suministra las materias primas al proceso de produccin. Hay que admitir la
responsabilidad conjunta del gerente de compras y del gerente de produccin en lo
relacionado con el nivel de inventarios de materias primas. Para obtener descuentos en
compras mayores o porque prev la elevacin de precios, o la escasez de un material
determinado, el gerente de compras puede adquirir cantidades ms grandes de materias
primas de lo que realmente es necesario para la produccin. Sin tener en cuenta los
motivos que se aduzcan para justificar compras mayores, el gerente financiero debe
estar consciente de cualquier aumento en el inventario de materias primas.
Es de esperarse que el gerente de compras, si no tiene control, har pedidos por
cantidades ms grandes de las que realmente necesitan. El gerente financiero debe
asegurarse de que el costo de mantener niveles de materias primas ms altos de los que
realmente de requiere se justifica por el ahorro en costos que se obtiene. Una manera de
hacer esto sera exigiendo a los gerentes de compras que justifiquen adquisiciones
mayores a las necesarias presentando para revisin al gerente financiero un formulario

de compras. Esta aplicacin del principio de excepcin a la administracin de

materias primas podra ser muy beneficiosa.
Un Concepto ms Preciso del Inventario como Inversin. En los estudios anteriores
se han hecho referencias frecuentes al inventario como una inversin. El inventario es
una inversin en el sentido de que exige que la empresa comprometa su dinero. Los
anlisis que se hicieron ilustraron la forma en que la inversin promedio en cuentas por
cobrar se poda calcular, utilizando la rotacin de cuentas por cobrar en el auxiliar de
estas cuentas. La inversin en inventario puede calcularse de manera similar, tal como
lo demuestra el ejemplo siguiente:
EJEMPLO: Una empresa est contemplando hacer ciclos ms largos de produccin
para reducir los altos costos de iniciacin relacionados con la produccin de su nico
artculo.
La reduccin total anual en costos de iniciacin que podra obtenerse se ha calculado en
$15000. Actualmente los inventarios de la empresa rotan 6 veces al ao; con los ciclos
de produccin ms altos que se proponen, se espera que la frecuencia de rotacin del
inventario rebaje a 4. No se espera que los ciclos de produccin ms largos tengan
efecto de ninguna naturaleza en los ingresos por ventas. Se espera que el costo de ventas
permanezca en el nivel de $1200000. La empresa tiene un rendimiento necesario en la
inversin del 20%. Debera la empresa poner en ejecucin el sistema propuesto?
El primer paso para determinar si debe aumentarse el volumen de los ciclos de
produccin, es calcular la inversin promedio en inventario tanto en el sistema actual
como con el propuesto. Con la formula siguiente puede calcularse el valor del inventario
promedio de la empresa dado el costo de ventas y la rotacin del inventario.
Inventario Pr omedio =

CostodeVentas
RotaciondeInventario

Como el inventario se lleva al costo en los libros de la empresa sta formula puede
utilizarse para calcular la inversin promedio de inventario bajo el sistema propuesto y
el actual.
Inversin Promedio en Inventario:
Sistema Pr opuesto =

SistemaActual =

$1200000
= $300000
4

$1200000
= $200000
6

La rotacin de inventario ms lenta relacionada con el sistema propuesto se debe al

hecho de que en el proceso de producir lotes ms grandes, la empresa debe mantener
inventarios promedio altos en materias primas, produccin en proceso y productos
terminados. El resultado de esta rotacin ms lenta de inventario es una inversin
promedio ms alta en inventario se lo que anteriormente se requera. Lo que debe
examinarse es el costo de la inversin marginal en inventario es de $100000.

Con esta inversin adicional de $100000 en inventario, la empresa debe ganar como
mnimo 20% anual o sea $20000. Esto puede considerarse como el costo anual de
mantener los inventarios ms altos relacionados con el sistema propuesto. Comparando
el costo anual del sistema de $20000 con el ahorro de $15000 se demuestra que la
propuesta debe rechazarse, ya que da como resultado una prdida neta de $5000.
El procedimiento que se presenta es este ejemplo no debe considerarse como una
herramienta universal para aplicar a todas las decisiones de inventario. Se ha presentado
para ilustrar un modo de ver, especialmente en el sentido de conocer la relacin entre el
nivel de inventario y el dinero invertido. En trminos generales mientras ms altos sean
los inventarios promedio de una empresa, mayor ser la inversin necesaria y
viceversa. Debe reconocerse la similitud entre el sistema de evaluar inversiones en
cuentas por cobrar e inversiones en inventario. Al evaluar los cambios programados en
niveles de inventario, el gerente financiero debe considerarlos desde el punto de vista
costo-beneficio.
Tcnicas de Administracin de Inventario
Esta seccin presenta algunos mtodos de control de inventario orientados a la
produccin. Aunque los conceptos que entraan no son estrictamente financieros, es
importante que los entienda el gerente financiero ya que tienen inherentes ciertos costos
financieros. Se estudian los tres campos principales de control de inventarios: (1) la
clase de control necesaria, (2) cantidad econmica de pedido y (3) punto de reorden.
Determinacin de Tipo de Control Necesario: El Sistema ABC. La mayora de las
empresas manufactureras virtualmente confrontan miles de artculos de diferente
inventario. Muchos de estos artculos son relativamente de bajo costo, en tanto que otros
son bastante costosos y representan gran parte de la inversin de la empresa.
Algunos artculos de inventario, aunque no son especialmente costosos rotan lentamente
y en consecuencia exigen una inversin considerable; otros artculos, aunque tienen un
costo alto por unidad, rotan con suficiente rapidez para que la inversin necesaria sea
relativamente baja.
Una empresa que tenga un gran nmero de artculos de inventario debe analizar cada
uno de ellos para determinar la inversin aproximada por unidad.
Aproximadamente el 20% de los artculos de la empresa corresponden al 90% de la
inversin en el inventario. El 80% restante de los artculos corresponde solamente al
10% de la inversin en inventario. En respuesta a esta caracterstica general del
inventario se ha desarrollado el sistema ABC de control de inventarios.
Una empresa que utilice el sistema ABC de control de inventarios lo divide en tres
grupos A, B y C. Los artculos A son aquellos en los que la empresa tiene la mayor
inversin, este grupo consiste del 20% de los artculos de inventario que absorben el
90% de la inversin de la empresa. Estos son los ms costosos o los que rotan ms
lentamente en el inventario. El grupo B consiste en artculos correspondientes a la
inversin siguiente en trminos de costo, consiste en el 30% de los artculos que
requieren ms o menos el 8% de la inversin. El grupo C consiste normalmente en un
gran nmero de artculos correspondientes a la inversin ms pequea,

aproximadamente el 50% de todos los artculos del inventario pero corresponde slo a
aproximadamente el 2% de la inversin de la empresa en el inventario. Artculos tales
como tornillos, clavos y arandelas se pueden incluir en este grupo. Un gran nmero de
estos artculos del grupo C no requiere ni con mucho una inversin ms alta.
El dividir el inventario en artculos A, B y C permite que la empresa determine el nivel
y los tipos de procedimientos de control de inventario necesarios. El control de los
artculos A de inventario debe ser muy intensivo por razn de la inversin
considerable que es necesaria. Las tcnicas ms sofisticadas de control de inventario
deben aplicarse a estos artculos, los cuales justifican la utilizacin del modelo de
control de inventario que se estudia ms adelante. Los artculos B se pueden controlar
utilizando tcnicas menos sofisticadas y su nivel se puede revisar con menos frecuencia
que el de los artculos A. Los artculos C pueden recibir un mnimo de atencin;
probablemente se pidan grandes cantidades para obtener precios ms bajos.
Este sistema no tiene aplicacin universal. Ciertos artculos que son de bajo costo pero
definitivos para el proceso de produccin y que no pueden conseguirse fcilmente es
posible que necesiten atencin especial. Esta clase de artculos debe recibir tratamiento
de los renglones A , aunque utilizando el marco que se describe anteriormente puedan
ser artculos B o C. Aunque no es perfecto, el sistema ABC es un mtodo excelente
para determinar el grado de intensidad de control que se debe tener o dedicar a cada
artculo de inventario.
Modelo Bsico de Cantidad Econmica de Pedido. CEP. Una de las herramientas
ms sofisticadas que se cita comnmente para determinar el monto ptimo de pedido
para un artculo de inventario es el modelo de cantidad econmica de pedido (CEP).
Este modelo bien podra utilizarse para controlar los artculos A de la empresa. Tiene
en cuenta diferentes costos financieros y de operacin y determina el monto de pedidos
que minimice los costos de inventario de la empresa. La CEP se describe seguidamente
no solamente para ilustrar una tcnica sofisticada de control de inventario, sino que es lo
ms importante, para ilustrar la naturaleza financiera de una decisin acerca del monto
de una pedido.
El modelo CEP que se presenta hace tres suposiciones bsicas. La primera es que se
supone que la empresa sabe con certeza cul es la utilizacin anual de un determinado
artculo de inventario. La segunda es que la frecuencia de utilizacin del inventario no
vara con el tiempo. La tercera suposicin es que los pedidos que se colocan para
reemplazar las existencias de inventario se reciben en el momento exacto en que los
inventarios se agotan. Estas suposiciones altamente restrictivas son necesarias a la
versin simplificada del modelo CEP. La necesidad de estas suposiciones se hace ms
clara en la medida que se describe el modelo.
El estudio del modelo de cantidad econmica de pedido abarca (1) los costos bsicos
que se incluyen, (2) sistema matemtico y (3) defectos del modelo.
Costos Bsicos. Con excepcin del costo real de la mercanca, los costos relacionados
con los inventarios pueden dividirse en tres grupos generales: costo de pedido, costos de
mantenimiento de inventarios y costos totales. Cada uno tiene ciertos componentes y
caractersticas fundamentales.

 Costos de Pedido. Los costos de pedido incluyen los gastos fijos de oficina de
colocar y recibir un pedido, o sea, el costo de preparacin de una orden de compra,
procesamiento del papeleo que se produce y su recibo y verificacin contra la
factura. Los costos de pedido normalmente se formulan en trminos de gasto de
pedido.
Costos de Mantenimiento de Inventario. Los costos de mantenimiento de
inventario son los costos variables por unidad que se ocasionan por mantener un
artculo en inventario durante un tiempo determinado. Normalmente estos costos se
formulan en trminos de gastos por unidad por perodo. Los costos de inventario
contienen varios componentes tales como costos de mantenimiento, costos de
seguros, costos de deterioro y obsolescencia y, lo que es ms importante, el costo e
oportunidad de inmovilizar fondos de inventario. El costo de oportunidad es el
componente de costo financiero; es el costo de los rendimientos a los cuales se ha
renunciado para tener la inversin corriente en inventario.
Costos Totales. El costo total de inventario se define como la suma del pedido y de
los costos de inventario. En el modelo CEP los costos totales son importantes, ya que
su objetivo es determinar el monto de pedido que los minimice.
EJEMPLO: Un ejemplo puede ilustrar mejor el calculo de los costos de pedido, costos
de mantenimiento de inventario y costo total en pedidos de volumen diferente.
Supngase que una empresa tiene costos de $50 por pedido y costos de inventario de $1
por unidad por ao en un artculo cualquiera. Se puede calcular fcilmente el costo
anual de pedido, costo de inventario y costo total si la empresa utiliza 1600 unidades por
ao de este artculo. La tabla # 1 presenta los clculos para pedidos de 1600, 800, 400,
200 y 100 unidades. Algunos puntos con respecto a estos clculos requieren aclaracin.
1. El nmero de pedidos se obtuvo dividiendo 1600 entre la cantidad de pedido o sea el
nmero de unidades del artculo que se utilizan anualmente.
2. El inventario promedio se calcul, dividiendo la cantidad de pedido entre 2, ya que
un total de inventario igual al monto del pedido una vez que este se recibe se utiliza a
ritmo constante hasta que el inventario se agota, momento en el cual se recibe el
nuevo pedido.
TABLA # 1. Clculos de Costo de Inventario
Cantidad de Pedido (dato)
(1) 1600
Nmero de Pedido 1600/(1)
(2)
1
Costo por Pedido (dato)
(3) $50
Costos Anual de Pedido (2)*(3)
(4) $50
Inventario Promedio (1)/2
(5) 800
Costo de Mantenimiento. Inventario por Unidad de (6)
$1
Ao (dato).
Costo Anual Mantenimiento (5)*(6)
(7) $800
Costo Total (4)+(7)
(8) $850

800 400 200 100

2
4
8 16
50 50 50 50
100 200 400 800
400 200 100 50
1
1
1
1
400 200 100 50
500 400 500 850

Enfoque Matemtico. Se puede establecer una frmula para determinar la CEP de un

artculo dado. Siendo:
R = cantidad de unidades requeridas por perodo

 S = costo de colocar un pedido

C = costo de mantenimiento de inventario por unidad por perodo
Q = cantidad de pedido
Se puede establecer la ecuacin del costo total de la empresa. El primer paso para
establecer la ecuacin del costo total es desarrollar una expresin para la funcin de
costo de pedido y una funcin para el costo de mantenimiento de inventario. El costo de
pedido se puede expresar como el producto de nmero de pedidos y el costo por pedido.
Como el nmero de pedidos es igual a la utilizacin en el perodo dividida entre el
monto del pedido ( es decir R Q ), el costo de pedido se puede expresar de la manera
siguiente:
CostodePedido = S R Q
El costo de inventario se ha definido como el inventario promedio de la empresa ( es
Q
decir 2 ) multiplicado por el costo por perodo de mantener una unidad en inventario.
El inventario promedio se ha definido como la cantidad de pedido dividida entre 2, ya
que se supone que el inventario se agota a ritmo constante. As pues el costo de
mantenimiento de inventario puede expresarse de la manera siguiente:
Q
CostodeInventario = C 2
Un anlisis demuestra que en la medida que aumenta el monto de pedido, Q, el costo de
pedido disminuye a tiempo que aumenta proporcionalmente el costo de mantenimiento
de inventario.
La ecuacin del costo total se obtiene combinando las expresiones de costo de pedido y
costo de mantenimiento de inventario de la manera siguiente:
Q
CostoTotal = S R Q + C 2
Como la CEP se define como el monto de pedido que minimiza la funcin de costo
total, para la CEP debe despejarse la ecuacin anterior.
La ecuacin para la CEP es la siguiente:

2 RS
Q = u

C
EJEMPLO: Sustituyendo los valores para R, S y C que se dan en el ejemplo anterior
(1600, $50 y $1 respectivamente) resulta una CEP de 400 unidades:
2 * 1600 * 50
Q = u
= u * 160000 = 400unidades

1
Si la empresa hace pedidos de 400 unidades minimiza sus costos totales de inventario.
Defectos del Modelo CEP. El modelo CEP tiene ciertos defectos que son directamente
atribuibles a las suposiciones en las cuales se basa. La suposicin de un ritmo constante
de utilizacin y renovacin instantnea de existencias es bastante dudosa. La mayora de
las empresas mantienen existencias de proteccin como salvaguarda para un aumento
inesperado de la demanda o entregas lentas. La suposicin de que se conozca de
antemano la demanda anual de artculos, es tambin discutible. Realmente, se utiliza un

pronstico de demanda para tomar una decisin de tamao de pedido. Si el pronstico

difiere mucho del resultado real se puede utilizar una CEP equivocada.
Otro defecto podra estar dado por resultados en unidades fraccionarias. En el caso de
las unidades se resuelve con el redondeo, pero en el nmero de pedidos podra ser
necesario algn anlisis de factores de fluctuacin para encontrar el nmero de pedidos
que deben colocarse.
Si bien an el sencillo modelo CEP que se presenta tiene sus defectos, ciertamente
proporciona mejores bases a quien toma la decisin que las simples observaciones
subjetivas. Aunque normalmente el administrador financiero no est directamente
relacionado con la utilizacin del modelo CEP, debe estar consciente de su utilidad.
Tambin debe suministrar ciertos anexos financieros, especficamente con respecto a los
costos de inventario, para permitir la utilizacin del modelo CEP.
Punto de Orden. Una vez que la empresa ha calculado una cantidad econmica de
pedido debe determinar el momento de colocar el pedido. En el modelo anterior de
CEP, se supuso que los pedidos se reciban instantneamente al llegar a cero el nivel de
inventario. En realidad es necesario establecer un punto de renovacin de pedidos en
que se tenga en cuenta el intervalo necesario entre la colocacin y la recepcin del
pedido.
Suponiendo una vez ms un ritmo constante de utilizacin de inventario, el punto de
reorden de pedidos se puede determinar con la siguiente ecuacin:
Punto de Reorden de Pedidos = (Tiempo de Espera).(Consumo Diario)
Por ejemplo, si una empresa supiera que necesita 10 das para recibir un pedido una vez
que este se coloca y utiliza 5 unidades de inventario diariamente, el punto de reorden del
pedido sera de 50 unidades (es decir 10*5). Tan pronto como el nivel de inventario de
la empresa llegue a 50 unidades, se colocara un pedido por una cantidad igual a la
cantidad econmica de pedido. Este pedido se recibira exactamente cuando el nivel de
inventario llegue a cero. Esta frmula de punto de reorden de inventario se basa en la
suposicin de un intervalo fijo entre la colocacin y la recepcin del pedido y la
utilizacin fija diaria. Sin embargo, se encuentran frmulas ms sofisticadas de punto de
reorden de pedido, basadas en suposiciones menos restrictivas.

Ciclo de Conversin en Efectivo (CCE).

Concepto. Es el periodo de tiempo que transcurre entre el pago por la compra de
materias primas y el cobro de lo vendido como producto final.
Las empresas en crecimiento necesitan capital adicional para las inversiones en cuentas
por cobrar, en inventarios y en activos fijos. Como vimos anteriormente, parte de este
capital generalmente provendr de fuentes internas, pero si el crecimiento es rpido,
parte de l tendr que ser obtenida externamente. Segn veremos a continuacin, la
medida en la cual el crecimiento crea un problema de flujo de efectivo depende en gran
parte del ciclo de flujo de efectivo.

El ciclo de flujo de efectivo se ilustra en el diagrama que se muestra en la figura

Ciclo de Flujo de Efectivo.

Administracin del Capital de
Trabajo.
Cuentas
Inventarios.
Por
Cobrar.

Fuentes
Proveedores.
Empleados.
Banqueros.

Efectivo.

Gobierno.
Tenedores de Bonos.

Activos Fijos.
Administracin Financiera
a Largo Plazo.

Accionistas.
Compaas
Arrendadoras.

Este diagrama utiliza el impacto de las diversas partidas del balance general y de los
activos arrendados sobre la posicin de efectivo de la empresa. Las flechas con lnea
seguida representan fuentes de fondos de efectivo para la empresa; las lneas punteadas,
los pagos hechos en efectivo. Aunque los proveedores, los empleados y las compaas
arrendadoras no necesariamente proporcionan a la empresa efectivo, s proporcionan
activos utilitaristas que producen flujos de efectivo para la empresa. El flujo indirecto de
efectivo hacia la empresa, que proviene de estas fuentes de financiamiento a travs de
las cuentas de activos se indica por las flechas con lnea seguida. Obsrvese que la
administracin del flujo de efectivo implica la administracin de los flujos de efectivo a
corto y a largo plazo. La porcin superior de la figura representa la administracin del
capital de trabajo y la seccin inferior muestra la administracin de los activos fijos y de
las fuentes de financiamiento a largo plazo. Esta figura demuestra la influencia del ciclo
de flujo de efectivo sobre la administracin del capital de trabajo.
Administracin del ciclo de flujo de efectivo
La administracin del ciclo de flujo de efectivo es en realidad la parte ms importante
de la administracin del capital de trabajo. Al analizar la situacin, es til distinguir dos
factores: el ciclo operativo y el ciclo de pagos, los cuales se combinan para determinar
el ciclo de conversin de efectivo.

El ciclo operativo
Brevemente, el ciclo operativo toma en cuenta los dos siguientes determinantes de la
liquidez:
1. El periodo de conversin de los inventarios, que es un indicador del tiempo
promedio que necesita una empresa para convertir sus inventarios acumulados de
materia prima, produccin en proceso y artculos terminados en productos, y para
vender estos productos a los clientes. Este ciclo se mide por la antigedad promedio
de los inventarios.
2. El periodo de conversin de las cuentas por cobrar, que es un indicador del tiempo
promedio que necesita una empresa para convertir sus cuentas por cobrar en
efectivo. Este ciclo se mide por el periodo de cobranza.
El ciclo operativo, en total, es una medida de la cantidad de tiempo que transcurre entre
la compra de la materia prima para producir bienes y la cobranza de efectivo como pago
por esos bienes despus de que han sido vendidos. La empresa debe financiar la compra
de materiales, la produccin de bienes y el mantenimiento de los productos terminados
y de las cuentas por cobrar durante el ciclo en operacin.
El ciclo de pago
El ciclo operativo se centra en la oportunidad de los flujos de entrada de efectivo, pero
elude la oportunidad de los flujos de salida (momento en el que debemos pagar las
compras y la mano de obra). Sin embargo, los requerimientos de financiamiento de la
empresa se vern influenciados por su capacidad de demorar los pagos al comprar
materiales a plazos prolongados de crdito o al hacer pago de mano de obra despus de
que el trabajo ha sido realizado. Por tanto, la empresa debe esforzarse por administrar
los flujos de entrada y de salida de efectivo (cuanto ms pueda demorar los pagos,
menos severos sern los problemas que pueda causar el ciclo operativo). Sin embargo,
los flujos de entrada y de salida de efectivo estn rara vez, si acaso, sincronizados, por
lo que el ciclo de flujo de efectivo revelar por regla general los periodos en los que sea
necesario adquirir fondos externos.
El ciclo de conversin en efectivo
El ciclo de conversin en efectivo fusiona el ciclo operativo y el ciclo de pago de la
siguiente forma:
Ciclo de Conversin en Efectivo = Ciclo operativo Ciclo de pago

Ciclo de Conversin en Efectivo.

Ciclo operativo
Perodo de
Perodo de
Conversin
conversin de
del inventario
las Cuentas por
cobrar
Perodo de
Ciclo de conversin
diferimiento
en efectivo.
de cuentas
por pagar
0

10 das

20 das

35 das

En la figura podemos observar lo siguiente:

1. Se necesitan 20 das, como promedio, para convertir los materiales comprados en
productos vendibles, y para vender estos productos terminados.
2. Se necesitan otros 15 das, como promedio, para cobrar las cuentas por cobrar y para
convertir las ventas en efectivo.
3. La empresa es capaz de diferir los pagos de compras (bienes, materiales y mano de
obra) durante 10 das, en promedio.
4. Por lo tanto, el ciclo (o periodo) de conversin en efectivo es de 35 das 10 das =
25 das.
En la figura podemos observar que el CCE puede calcularse tambin de la forma
siguiente:
CCE = PCI + PCCc - PDCp
Donde, recordemos que:
PCI = Periodo de conversin del inventario = Valor del inventario / costo de ventas
diario.
PCCc = Periodo de conversin de las cuentas por cobrar = Cuentas por cobrar / Nivel de
ventas diario
PDCp = Periodo de diferimiento de cuentas por pagar = Cuentas por pagar / Costo de
venta diario
Si se logra reducir el ciclo de conversin del efectivo las necesidades de financiamiento
deben reducirse proporcionalmente, para ello se puede trabajar por disminuir el periodo
de conversin del inventario, el periodo de cobro de las cuentas por cobrar y/o
aumentando el diferimiento de las cuentas por pagar.

Conclusiones del Tema.

El capital de trabajo es la inversin de una empresa en activos a corto plazo (efectivo,
valores negociables, cuentas por cobrar e inventarios. El capital de trabajo neto se
define como los activos circulantes menos los pasivos circulantes; estos ltimos
incluyen prstamos bancarios, papel comercial y salarios e impuestos acumulados. La
administracin del capital de trabajo abarca todos los aspectos de la administracin de
los activos y pasivos circulantes. La administracin efectiva del capital de trabajo
requiere una comprensin de las interrelaciones entre los activos circulantes y los
pasivos circulantes, y entre el capital de trabajo, el capital y las inversiones a largo
plazo.
Importancia de la administracin de capital de trabajo
La administracin del capital de trabajo presenta aspectos que la hacen especialmente
importante para la salud financiera de la empresa:
1. Las estadsticas indican que la principal porcin del tiempo de la mayora de los
administradores financieros se dedica a las operaciones internas diarias de la
empresa, que caen bajo el terreno de la administracin del capital de trabajo.
2. Caractersticamente, los activos circulantes representan un 60% de los activos
totales de una empresa de negocios. Ya que representan una proporcin muy grande
de los activos, y debido tambin a que estas inversiones tienden a ser relativamente
voltiles, los activos circulantes requieren de una cuidadosa atencin del
administrador financiero.
3. La administracin del capital de trabajo es particularmente importante para las
empresas pequeas. Aunque estas empresas pueden minimizar su inversin en
activos fijos arrendando planta y equipo, no pueden evitar la inversin en efectivo,
cuentas por cobrar, e inventarios. Adems, debido a que una empresa pequea tiene
un acceso relativamente limitado a los mercados de capital a largo plazo, debe
basarse slidamente en el crdito comercial y en los prstamos bancarios a corto
plazo: ambos afectan al capital de trabajo aumentado los pasivos circulantes.
4. La relacin entre el crecimiento en ventas y la necesidad de financiar los activos
circulantes es estrecha y directa. Por ejemplo, si el periodo promedio de cobranza de
la empresa es de 40 das y tiene ventas a crdito de $1 000 por da, tendr una
inversin de $40 000 en cuentas por cobrar se elevar a $80 000. Los aumentos en
ventas tambin producen una necesidad inmediata de inventarios adicionales y, tal
vez, de saldos en efectivo. Todas estas necesidades deben ser financiadas; por tanto
es imperativo que el administrador financiero se mantenga enterado de las
tendencias en las ventas y de los desarrollos en el segmento de capital de trabajo de
la empresa. Desde luego, los incrementos continuos en las ventas requieren de
activos adicionales a largo plazo, los cuales tambin deben ser financiados. Sin
embargo, generalmente se dispone de un mayor plazo de tiempo para las inversiones
en activos fijos y, consiguientemente, aunque tales inversiones son de importancia
crtica para la empresa en un sentido estratgico y a largo plazo, su oportunidad
tiene especial importancia en las decisiones de capital de trabajo.