CONTROL DE GESTIN Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Docente: Miguel ngel Pinglo Ramrez

BALANCED SCORECARD APLICADO A UNA ENTIDAD PRIVADA DE

SALUD EN MXICO

Integrantes:
1.
2.
3.
4.

Anglica C. Chvez Guevara

Olenka L. Jave Luna
Carmen R. Elas Rolando
Iris Aguilar Alonso

Agosto 2015

NDICE
INTRODUCCIN....................................................................................................... 3
PARTE I: ANTECEDENTES........................................................................................ 4
PARTE II: MARCO TERICO...................................................................................... 5
CAPTULO I: ECONOMA DE LA SALUD...................................................................5
1.1.

ORIGEN DE LA ECONOMA DE LA SALUD..................................................

1.2.

MICROECONOMIA DE LA SALUD...............................................................

1.3.

MACROECONOMA DE LA SALUD............................................................

1.4.

DIFERENCIA ENTRE ECONOMA Y ECONOMA EN SALUD........................

CAPTULO II: SISTEMA DE SALUD MEXICANO......................................................25

2.1.

SISTEMA DE SALUD PBLICO.................................................................

2.2.

SISTEMA DE SALUD PRIVADO................................................................

2.3.

RASGOS GENERALES DEL SISTEMA DE SALUD MXICANO....................

2.4.

SISTEMA DE SALUD EN MEXICO EN RELACIN A LA ORGANIZACIN

PARA LA COOPERACIN Y EL DESARROLLO ECONMICOS (OCDE).......

CAPTULO III: BALANCED SCORECARD...............................................................37

3.1.

DEFINICIN Y PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD..................

3.2.

MODELO DE CAUSA - EFECTO................................................................

3.3.

MODELOS DE NIVELES DE CONTROL.....................................................

3.4.

LA VINCULACION DE LOS INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

CON LA ESTRATEGIA.............................................................................

PARTE III: CASUSTICA (CASO ENTIDAD PRIVADA DE SALUD MEXICANA).............52

1.

DESCRIPCIN GENERAL DEL PROBLEMA..................................................52

2.

ELEMENTOS ESENCIALES DEL CASO A RESOLVER....................................54

3.

OBJETIVO................................................................................................. 55

4.

JUSTIFICACIN......................................................................................... 55

5.

FUNDAMENTOS........................................................................................ 56

6.

ANLISIS DEL SECTOR Y LA EMPRESA DE ESTUDIO..................................59

7.

TRATAMIENTO DE LA SOLUCIN APLICADA...............................................63

8.

FLUJO DE ACTIVIDADES............................................................................73

9.

RECOMENDACIN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS..................................74

CONCLUSIONES................................................................................................. 75
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS E INFOGRAFA.................................................76

INTRODUCCIN
Actualmente toda organizacin y particularmente en el mbito de la salud enfrentan
retos que invitan a plantear nuevos caminos que conduzcan al cambio institucional que
garantice la eficiencia y la calidad de atencin de los servicios de salud. El presente
trabajo es una propuesta tcnica que busca alcanzar una prestacin de servicios de
salud eficientes, con el Balanced Scorecard.
En el captulo I se Definen los conceptos bsicos aplicados a la salud, que sern el
punto de partida para el trabajo que desarrollamos con un caso aplicativo del sistema
de salud de Mxico. Las organizaciones sanitarias suelen perseguir mltiples objetivos
y sus procesos productivos son difciles de estandarizar. Para lo cual Se presentan las
relaciones e interacciones entre el desarrollo socio-econmico y la evolucin del sector
salud, y se especifican los conceptos que comprende la disciplina llamada economa
de la salud. Que presentan, en tantos elementos de contextos, el estado de algunos
indicadores econmicos, sociales y de economa de la salud. Nos ayuda Identificar los
principales factores econmicos y normativos que intervienen en el Sistema Nacional
de Salud Mexicano y por tanto en los Servicios de Salud.
En el captulo 2 se describe el desarrollo de identificacin de los sistemas de salud de
Mxico con el propsito de sustentar tericamente la construccin, del caso prctico
Balanced Scorecard aplicado a una entidad privada de salud de Mxico. El Balanced
Scorecard que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de actuacin, las
cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de medicin que permita
desarrollar las estrategias y lograr los objetivos trazados .
En el captulo 3 se define El Balanced Scorecard (BSC) fue creado en 1992 por los
Profesores de Harvard Business School Robert Kaplan y David Norton. El BSC es una
herramienta de gestin que ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias
a travs de una visin integrada y balanceada de la empresa, traduciendo la estrategia
en una serie de objetivos medibles. El Cuadro de Mando Integral se compone de un
3

conjunto de indicadores de gestin denominados Key Performance Indicators - KPIs que permiten analizar y monitorear los resultados de cada uno de los departamentos a
partir de variables o ratios predefinidos, aplicados al sistema de la salud privada de
Mxico.

PARTE I: ANTECEDENTES
La asistencia a la salud es uno de los temas ms complejos en el mbito de las
polticas sociales, en el que inciden factores como el aumento de los costos, la crisis
econmica y la participacin privada en la financiacin de los servicios. El objetivo de
este trabajo es el estudio sobre esa participacin del sector privado en la asistencia a la
salud, a partir de la experiencia de Mxico
Mxico invierte poco y mal en salud pblica. En proporcin, el dinero que gasta en
salud es incluso menor al que asignan pases con desarrollo similar: los cerca de 1.2
billones de pesos que destina Mxico equivalen a 6.2% del PIB. En los pases OCDE,
el gasto en salud promedia 9.6% del PIB y se expande ms de lo que lo hacen estas
economas.
En la ltima dcada, Mxico ha hecho importantes progresos para reducir su inmenso
rezago en salud pblica. El gobierno dedica tres veces ms presupuesto a este rubro
que hace 12 aos. La economa mexicana: el sector salud genera el 5.7% de la
economa

mexicana, el sector pblico, contribuyo con 40.7% del PBI de la salud,

mientras que las unidades econmicas privadas lo hicieron con el 38.8%.

El seguro popular cubre casi el 70% de los gastos en pacientes con cncer. Ello
permitira la implementacin de polticas eficaces en la promocin de mejoras en la
calidad y amplitud de la cobertura asistencial.

PARTE II: MARCO TERICO

CAPTULO I: ECONOMA DE LA SALUD
Introduccin a la Economa de la Salud
La economa es la ciencia del comportamiento social que estudia la asignacin racional
de los recursos escasos susceptibles de usos alternativos para la obtencin de un
conjunto ordenado de objetivos. Analiza los problemas derivados de la insuficiencia y
aplicacin alternativa de los medios o recursos para atender todas las necesidades
humanas imaginables, que se suponen tericamente infinitas; ocupndose del estudio
y anlisis de cuanto se relaciona con la financiacin, produccin, distribucin y
consumo de los bienes y servicios.
Es una ciencia fctica porque usa el mtodo cientfico el cual realiza abstracciones de
la dinmica social aislando el campo econmico de los otros procediendo al analizar los
factores o variables que afectan su funcionamiento apoyndose en diferentes reas del
conocimiento. Utilizando un mtodo propio explicado a travs de modelos econmicos
el cientfico elabora hiptesis para concluir con la teorizacin que al cumplirse ciertas
condiciones mnimas llamadas supuestos las cuales deben ser relevantes, pertinentes
y convenientes con la realidad.
El objeto de la economa es ocuparse de los procesos sociales de produccin,
distribucin y consumo de bienes y servicios que histricamente demanda la sociedad
en otras palabras de los procesos sociales de produccin, las relaciones en que entran
los hombres para transformar y utilizar la naturaleza, de las relaciones sociales de
distribucin, apropiacin y consumo de bienes y de los medios de distribucin
disponibles, y de las demandas y necesidades de la sociedad, procesos definidos
histricamente y con relacin al nivel de desarrollo tcnico y tecnolgico alcanzado.

1.1.

ORIGEN DE LA ECONOMA DE LA SALUD

La aplicacin de la Ciencia Econmica al campo de la salud, como disciplina que
trata de la asignacin eficiente de recursos, es relativamente reciente; las
herramientas desarrolladas en la segunda mitad del siglo XX para la comparacin
entre diferentes alternativas, contrastando costes y beneficios, en el campo de la
construccin de infraestructuras, fueron adoptadas progresivamente para el
campo de la salud. Su desarrollo ha dado lugar a tcnicas y formas de medicin y
anlisis propias del mbito de la salud tan conocida (y originales) como, por
ejemplo, el Anlisis Coste-Utilidad, y se han ido incorporando tcnicas
estadsticas cada vez ms complejas para el anlisis de la informacin.
El desarrollo de la Economa de la Salud se ha producido en una doble vertiente.
Por un lado, se ha convertido en una relevante rea de estudio a nivel terico,
habindose incorporado los avances logrados en la misma a otras ramas de la
economa, lo que muestra su alto nivel de sofisticacin y dinamismo. Por otro, la
disciplina se preocupa de investigar y resolver problemas de salud y servicios
sanitarios, desde la financiacin y sostenibilidad a niveles macro y micro, la
medida de la produccin en salud y la determinacin de las preferencias de los
ciudadanos, hasta la regulacin financiacin de los medicamentos, entre otras
muchas reas de trabajo.
La Economa de la Salud se ha convertido en una de las disciplinas ms
relevantes, dentro del campo de la Economa, debido a su influencia fuera del
mbito estrictamente econmico. En una reciente publicacin (Kodrzycki YK y Yu
PD, New Approaches to Ranking Economics Journals, Federal Reserve of Boston,
2005, las revistas lderes de Economa de la Salud (Journal of Health Economics
y Health Economics) eran las dos revistas con mayor impacto global de entre
todas las revistas de Economa analizadas (un total de 178) debido,
principalmente, a su impacto en publicaciones no econmicas. Por tanto, la
Economa de la Salud ha llevado la Economa ms all de las fronteras del
especialista econmico y est influyendo en la toma de decisiones en el sector
sanitario. La Ctedra tiene como uno de sus objetivos que la Economa de la
6

Salud se conozca cada vez mejor por los profesionales sanitarios para ayudar en
la toma de decisiones sanitarias.
Desarrollo y Salud
La salud representa un punto donde se articulan la poltica social, con sus metas
de bienestar y la poltica econmica, con su inters por la produccin. Crecimiento
y equidad, dos propsitos medulares de la poltica pblica, convergen en la salud.
A grandes rasgos, durante el auge de la postguerra el desarrollo se conceba
primordialmente como crecimiento mediante insumos materiales, de modo a que
la atencin de la salud resultaba un gasto que la sociedad se poda permita una
vez alcanzados ciertos niveles de crecimiento. A Partir de los aos sesenta,
empez a operar un cambio en la concepcin sobre el desarrollo; adems de los
insumos materiales, se le concedi importancia al capital humano, de tal manera
que los programas de salud comenzaron a verse ya no como un gasto sino como
una inversin para mejorar la calidad de dicho capital.
Hacia los aos setenta, el cambio se hizo ms profundo; el bienestar humano dejo
de concebirse como un medio para el desarrollo y se convirti de hecho, en su
finalidad.
Economa de la salud
Economa de la salud es un campo de investigacin cuyo objeto de estudio es el
uso ptimo de los recursos para la atencin de la enfermedad y la promocin de
la salud. Su tarea consiste en estimar la eficiencia de organizacin de los
servicios de salud y sugerir formas de mejorar esta organizacin.
Existe un vnculo cada vez ms profundo entre la economa y la salud. Este
vnculo tiene dos atributos principales: simultaneidad y dualidad. El primero se
refiere al hecho de que el desarrollo econmico y el avance

de la salud se

refuerzan mutuamente, por lo cual es indispensable progresar de manera

simultnea en los dos frentes.
La dualidad significa que los servicios de salud cumplen el doble papel de ser un
elemento del bienestar y un sector de la economa.
La economa de la salud es una de las ramas de la economa que se enfoca a
estudiar la produccin Y distribucin de la atencin a la salud. Este concepto ha
estado ligado a dos variables.
7

 Eficiencia
Equidad
Estos conceptos han

buscado

contribuir a la

economa

de

la

salud

proporcionando razonamientos Relativos a cules son las formas ms eficientes y

equitativas para captar y asignar recursos a la salud. Asimismo la economa de la
salud ha contribuido en temas especficos durante los ltimos 20 aos. Uno de
ellos es la evaluacin econmica para lo cual se ayuda de la formulacin y el
anlisis Econmico aplicado en estudios epidemiolgicos dirigidos a medir el
impacto de la salud mediante Distintas acciones, programas y tecnologas.
La salud, bien econmico
La salud no es solo uno de los fines del crecimiento econmico; es tambin una
de sus condiciones, ya que representa uno de los determinantes de la
productividad al constituir un componente esencial del capital humano.
La importancia del sector salud dentro de una economa puede ilustrarse
haciendo referencia a su participacin dentro del PIB (producto Bruto Interno).
El sistema de salud, el conjunto de instituciones que cuida la salud de los
ciudadanos, reviste una importancia creciente en los sistemas econmicos. Este
hecho se expresa en el creciente porcentaje del gasto pblico y privado en salud
en relacin al Producto Interior Bruto (PIB). En otras palabras, el ritmo de
crecimiento del gasto en salud es superior al ritmo de crecimiento del PIB. Por un
lado, el gasto en salud se puede considerar como una inversin en capital
humano, en la medida que contribuye al crecimiento econmico y a garantizar un
nivel adecuado de calidad de vida, pero por otra parte aparecen dudas legtimas
sobre la sostenibilidad de ese crecimiento a largo plazo. Todos los gobiernos,
todos los pases, estn en un proceso de reformulacin de los sistemas de salud
que responde a la necesidad de mejorar aspectos de eficiencia, calidad, cobertura
y equidad.
1.2.

MICROECONOMIA DE LA SALUD
Los mercados se definen como instituciones sociales donde los oferentes y
demandantes intercambian bienes y servicios. En l se asignan los precios, segn
8

la teora clsica por medio de la mano invisible. Para esto es necesario que sea
un mercado perfecto.

Mercados Perfectos

Mercados de la salud

Mltiple Oferta

Mercados Incompletos

Mltiple Demanda

Monopolios y Oligopolios

No debe existir control de precios

Presencia del bien pblicos y meritorios

Sin barreras de entrada ni salida

Productos heterogneos

Productos Homogneo

Incertidumbre o falta de informacin

Informacin Perfecto

Relacin de Agencia (la demanda pasa hacer

inducida por la oferta)

La microeconoma comprende:

La teora del consumo: estudia el comportamiento de la unidad de consumo

familia y su manifestacin en el mercado, dando contexto a lo que se conoce
como la demanda

La teora de la produccin: Estudia el comportamiento de las unidades de

produccin y su manifestacin en el mercado , formando as la oferta

La teora del mercado: estudia cmo se determinan los precios de los bienes
en los diferentes tipos de mercado:

o Competencia perfecta, monopolio, oligopolio, mercados regulados, etc.

La teora de la distribucin: Estudia cmo se determinan los ingresos de los

distintos factores productivos: Renta, Inters, Salario.

Se analiza el mercado de la salud destacndose aspectos como:

No hay previsin de consumo: la epidemiologia permite estimar necesidades de
grupos poblacionales. Sin embargo desde el punto de vista del individuo, la
demanda de servicios de salud resulta irregular e imprevisible. Esto significa que
la mayora de las personas no puede proveer con qu frecuencia e intensidad va
a necesitar atencin mdica.
9

tica de anticompetitiva: la tica mdica condena la propaganda y la

competencia abierta entre mdicos. Estas restricciones el volumen de informacin
No hay eleccin Racional: la demanda de atencin de la salud sucede en una
circunstancia anormal, que puede comprometer la racionalidad de decisin del
consumidor.
No hay aprendizaje: el consumo de servicios de salud, no solo involucra riesgos
para el paciente sino tambin para el mercado. Esto no puede ser utilizado como
un proceso de aprendizaje. El paciente no puede utilizar experiencias anteriores
suyas o de terceros para poder eliminar ese riesgo. En la mayora de los
mercados, el hecho de que el consumidor le haya gustado anteriormente un
producto sirve como informacin permanente para que otras veces vuelva a
consumirlo. En el caso de la atencin mdica no hay garantas de que una buena
experiencia anterior aun cuando se refiera a los ciudadanos del mismo equipo
mdico. Estas condiciones generan necesidad de un eje de confianza en la
relacin entre pacientes y mdicos. Este elemento de confianza es reforzado por
la creencia de que el consejo del mdico esta supuestamente disociado de un
inters propio.
Barreras de ingreso: la entrada de profesionales al mercado est limitada, por
diversos requisitos como especializaciones, categorizaciones, etc.
No hay estructuras de precios relativos: el mercado de la atencin en salud
est tambin caracterizado por la discriminacin de precios, esto es por el cobro
diferenciado de precios para un mismo tipo de servicios, por lo tanto para un
mismo costo.
Para comprender la demanda debemos distinguir dos etapas.
En la Primera el paciente es el que toma la decisin de realizar la primera
consulta para maximizar su propia utilidad.

10

en la segunda hay una combinacin entre las preferencias del paciente y las
del mdico, quien es en definitiva el que decide el tipo y la intensidad del
tratamiento.

La economa de la salud, nos muestra mercados altamente imperfectos, con

caractersticas propias y escenarios complejos.
Como conclusin, la intervencin estatal se hace necesaria, ya sea como
rector, regulador, financiador y/o prestador.
1.3.

MACROECONOMA DE LA SALUD
Existe una aceptacin cada vez mayor por parte de la comunidad Internacional de
la importancia vital de las inversiones efectivas en salud para el Desarrollo
humano y el crecimiento econmico. Con este entorno global propicio, Los
gobiernos de los pases en desarrollo han comprometido recursos destinados a
Alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio. El enfoque de Macroeconoma y
Salud de la OMS brinda apoyo a los pases en el momento de acelerar estas
Iniciativas.

11

El objetivo principal de las actividades de macroeconoma y salud es elevar la

toma de conciencia poltica en el ms alto nivel, as como fomentar el compromiso
de aumentar la inversin en salud y abordar las limitaciones sistmicas e
institucionales, a fin de permitir la prestacin eficaz de servicios de salud a los
pobres. Las actividades se realizan en consonancia con tres temas principales.
Mejorar la salud de los pobres
Aumentar las inversiones en salud
Eliminar progresivamente las limitaciones no financieras
La OMS y sus asociados brindan orientacin a los pases que examinan opciones
para movilizar recursos de salud. Esta orientacin les permite iniciar tareas de
anlisis y planificar actividades de modo que reflejen los contextos, las
intenciones y las realidades macroeconmicas nacionales. Al llevar adelante estas
tareas, los funcionarios superiores de los ministerios de finanzas, salud y
planificacin examinan opciones y acuerdan planes de inversin en salud
multisectoriales, a largo plazo Se prev que las actividades de macroeconoma y
salud eventualmente llevarn a obtener mucho mayor apoyo tcnico y
financiacin a largo plazo para el rea de salud. Entre los resultados de los planes
bien desarrollados y bien aplicados se contarn un gasto gubernamental en salud
y una accin de salud mejor orientada, y una mayor posibilidad de predecir los
recursos. Esto, a su vez, fortalecer los esfuerzos de prevencin y control de
enfermedades,

indispensables

para

alcanzar

las

metas

nacionales

internacionales relacionadas con la salud.

Ya se han logrado avances sustanciales en muchos pases que han iniciado
actividades de macroeconoma y salud, como por ejemplo:

Mayor toma de conciencia y compromiso en los niveles ms altos, Como

resultado de actividades de promocin.

Formacin y mantenimiento de alianzas y redes de expertos para Brindar

respaldo a la planificacin e implementacin de las actividades.
12

Anlisis estratgicos de desarrollo de polticas y de aspectos sistmicos,

Econmicos y epidemiolgicos.

El papel que tiene la inversin en salud sobre la acumulacin de capital humano,

las condiciones de pobreza y el crecimiento econmico. Desde hace tiempo se
sabe que el nivel de ingresos de un pas determina sus condiciones de salud; sin
embargo, estudios recientes demuestran que esta relacin opera tambin en
sentido inverso, es decir, el nivel de salud tiene un efecto en el crecimiento
econmico: los resultados potenciales de invertir en salud son sin duda muy
significativos.
Macroeconoma y salud en Mxico: Reducir las grandes disparidades en la
Salud
La Comisin Mexicana de Macroeconoma y Salud (CMMS) se ha concentrado en
analizar la financiacin sanitaria y la proteccin social, elaborar un inventario de
bienes pblicos, adaptar los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) al contexto
nacional y describir los vnculos entre la salud, el desarrollo y la reduccin de la
pobreza. En la situacin sanitaria de Mxico, pas de renta media, destacan las
grandes disparidades que muestran los indicadores de salud en funcin de las
regiones y los grupos socioeconmicos. En este sentido, en el informe de la
CMMS, Invertir en salud para el desarrollo econmico, se sugiere adelantar el
calendario correspondiente a las metas especficas de los ODM, estableciendo
metas a nivel subnacional e incorporando nuevos objetivos, como los relativos a
las enfermedades crnicas. Oportunidades, programa de desarrollo humano del
Gobierno que constituye un buen ejemplo de cmo el gasto pblico en salud
puede propiciar una financiacin sanitaria ms justa, un acceso ms equitativo a
los servicios de salud y una mayor eficacia de las asignaciones en este sector.

13

Evolucin del porcentaje de gasto en salud sobre el PBI

Pas /
Ao

2010

2011

2012

2013

Brasil

9,0%

9,2%

9,5%

9,7%

Chile

7,1%

7,1%

Colombia

6,8%

6,5%

6,8%

Mxico

6,3%

6,0%

6,1%

4,8%

5,7%

Per

5,0%

7.3%

7,7%
6.8%
6,2%

5,3%

CAUSAS
Los progresos de la medicina Y avances

CONSECUENCIAS
Los frutos del progreso mdico, quedaran

tecnolgicos.

limitados quienes lo puedan pagar >Gasto

Transicin Demogrfica y Epidemiolgica

Publico
El
costo

de

la

salud

continuara

incrementndose y convirtindose en una

carga

creciente

para

las

generaciones

jvenes > Gasto Privado.

La caracterstica Particular
De los mercados de salud
La judicializacin

Salud y desarrollo econmico

Uno de los principales puntos de inters surge de la relacin entre la salud y
el desarrollo econmico, La mayor parte de los estudios examinan el estado
de la salud en reas de altos rangos de mortalidad y su relacin con el
14

desarrollo econmico. La salud afecta directamente al desarrollo econmico a

travs de:
1. Capital humano: educacin, capacitacin laboral, desarrollo fsico y
cognitivo,
2. Capital corporativo: organizacin de la fuerza laboral, oportunidades de
inversiones, y la capacidad para atraer trabajo y capital
Los dos puntos anteriores afectan al conocimiento de la ciencia, la tecnologa
que concierne a la produccin, innovaciones en la economa nacional, la
capacidad de integrar tecnologa extranjera, Eventualmente afectando una a
la otra y, en combinacin, al desarrollo econmico. Los beneficios de una
buena salud contribuyen al crecimiento de la economa en muchos sentidos:

una ms rpida transicin demogrfica (hacia menores rangos de

fertilidad),
un mayor desempeo educacional,
incremento de los ahorros familiares,
crecimiento de la productividad laboral, y
una mejor estabilidad social y econmica

En general, los pobres sufren de un alto rango de mortalidad, porque son ms

susceptibles a las enfermedades debido a la carencia de servicios bsicos
como:

Agua potable,
Atencin mdica, y educacin sanitaria preventiva.
Adems, los pobres no buscan atencin mdica como resultado de la
carencia de recursos.

Hay tres factores fundamentales a travs de los cuales los problemas pblicos
de la salud comienzan a ser un obstculo para la prosperidad y desarrollo
econmico:
15

1. Reduce la expectativa de vida en un gran nmero de aos;

2. Afecta la inversin que hacen los padres sobre sus hijos y,
3. Las epidemias pueden erosionar la cooperacin social y la estabilidad
poltica y macroeconmica.
Las experiencias en pases desarrollados indican que los pases con mejor
desempeo econmico han invertido ms en salud, Algunos de los grandes
booms de la historia econmica fueron precedidos por un importante progreso
en la salud pblica, la pelea en contra de las enfermedades y la mejora de la
nutricin, De esta forma, la inversin en salud pblica, fue un requisito y no
una consecuencia del crecimiento econmico en los pases ms exitosos. Las
sociedades con altos rangos de morbilidad tienden a sufrir impedimentos
sustanciales para el progreso econmico, La inversin en salud debe ser
considerada tanto un elemento de prevencin de la mortalidad como un
estmulo para el crecimiento econmico.
Salud, crecimiento econmico y reduccin de la pobreza
La inversin en salud es un mecanismo para estimular o proteger el desarrollo
econmico y reducir la pobreza, A pesar de que la salud es uno de los activos
que la gente ms aprecia, esto no siempre se refleja en la asignacin
presupuestaria. Los estudios han encontrado una fuerte vinculacin entre los
problemas de salud y la prdida de productividad, Tambin se ha hallado una
estrecha relacin entre las diferencias de ingreso y los resultados en salud,
aunque hay otros factores influyentes. Un pueblo sano sirve de motor para el
crecimiento:

Las mejoras en la nutricin han contribuido en forma significativa al

crecimiento de los pases

16

La esperanza de vida est significativamente correlacionada con el

posterior crecimiento econmico

Anteriormente la salud se vea como un producto final del proceso de

crecimiento:

La gente con mayores ingresos es ms sana porque posee ms bienes y

servicios (buena nutricin, agua potable, servicios mdicos, etc.) que
ayudan a tener una buena salud

Pero el nuevo punto de vista es que:

La salud ayuda al crecimiento econmico

La salud puede verse como una forma de capital humano, por tanto como
un insumo y como un producto del proceso de crecimiento

Los pases con una poblacin ms sana y educada tienen mayores

posibilidades de crecimiento.

La esperanza de vida
Una mayor esperanza de vida implica una tasa de rendimiento ms alta para
la inversin en capital humano, El valor de la educacin depende de las
ganancias futuras esperadas que la persona tenga como consecuencia de la
educacin
Si un trabajador vive ms tiempo, tiene ms oportunidades de acumular
experiencia, La mayor cantidad de aos se relaciona en forma directa con su
productividad
Segn los estudios del Banco Mundial y otras investigaciones, el desarrollo y
acceso a las tecnologas para mejorar los resultados de la salud es el factor
de mayor incidencia sobre la reduccin de la mortalidad que se ha
experimentado durante el ltimo siglo

17

El dividendo demogrfico
Durante el tiempo se han presentado muchas perspectivas sobre el impacto
del crecimiento de la poblacin sobre los resultados econmicos (ingreso,
riqueza, bienestar, etc.)
Para Malthus ms poblacin significaba menor recursos por persona
En 1842 Chadwick argument la necesidad de mejorar las condiciones de los
pobres
Se fundament en clculos sobre las prdidas econmicas resultantes de una
muerte a edad temprana
Su estudio tuvo un importante impacto
Algunos estudios muestran una escasa correlacin entre los aumentos de la
poblacin y el crecimiento econmico, Pero si se ha encontrado una
importante relacin con la tasa de dependencia, Cuando se reduce la tasa de
dependencia, hay ms personas en edad para trabajar en relacin con las
que dependen de otras, Dadas las condiciones adecuadas, se incrementar la
productividad y la riqueza de la poblacin
La importancia del dividendo demogrfico

18

La salud como un activo para la produccin

Salud y pobreza
19

 La mala salud aqueja ms a los pobres

El principal activo de una persona pobre es su propio cuerpo, el cual corre
mayores riesgos en condiciones de pobreza
Los problemas de salud tienen mayores efectos sobre las familias pobres

Salud y desigualdad
En los pases de mayores ingresos, la desigualdad del ingreso indica la
calidad del rgimen social, es estrs y la mortalidad en la sociedad.
A mayor ingreso, mayor es la importancia de las desigualdades como causa
de muerte.
La relacin entre ingresos y mortalidad no necesariamente cambia con el
desarrollo econmico.
Desarrollo humano
Si se mide el bienestar humano como algo que va ms all del ingreso y el
consumo, la falta de salud es en s misma una carencia que forma parte de la
pobreza
En un sentido simple, la salud es riqueza
El desarrollo humano se relaciona con la posibilidad de:

Gozar de una vida prolongada y sana

Adquirir conocimientos

Disfrutar de una vida digna

Estos son los tres pilares bsicos del desarrollo humano (salud, educacin e
ingresos).
En conclusin, la salud es la base de la productividad laboral, la capacidad de
aprender en la escuela, y la habilidad de desarrollar el fsico, el intelecto, y las

20

emociones, En trminos econmicos, la salud y la educacin son las dos claves

del capital humano.
Mejorar la salud pblica tiene enorme impacto sobre la economa:

reduccin

del

nmero

de

horas

de

trabajo

perdidas

debido

enfermedades,

incremento de la productividad laboral, y

reduccin de los costos asociados a las muertes

La correlacin entre la salud y el crecimiento econmico es muy grande:

La mejora de un 10 por ciento en el promedio de vida genera un

crecimiento anual en la economa de por lo menos 0.3 a 0.4 por ciento.

El estado de salud parece explicar una parte importante de la disparidad en los

rangos de crecimiento econmico, incluso con respecto al crecimiento de las
variables estndares macroeconmicas
1.4.

DIFERENCIA ENTRE ECONOMA Y ECONOMA EN SALUD

La economa de la salud es la rama de la economa que estudia la produccin y
distribucin de salud y atencin sanitaria. Sin embargo, no debe entenderse como
una mera aplicacin de los conceptos econmicos a los problemas sanitarios, ya
que en su seno se han generado importantes avances tericos en la economa de
la informacin y en la economa del seguro.
La ciencia de la economa trata de la asignacin de recursos escasos y
susceptibles de usos alternativos a la satisfaccin de distintas necesidades de
diferentes personas.
En el caso de la economa de la salud, se trata de analizar
21

 Cuantos recursos sociales se destinan a la salud en detrimento de otros

sectores econmicos.
Cmo se distribuyen los recursos de la salud entre diversas personas o
grupos sociales (el problema de la equidad).
Cmo se distribuyen los recursos de salud asignados a una persona o grupo
social (el problema de la eficacia).
La ciencia econmica est dotada de unos instrumentos de anlisis para la
asignacin de recursos que proporcionan respuestas y soluciones a los
problemas de equidad y eficacia en la produccin y distribucin de bienes y
servicios.
Pero los conceptos econmicos de demanda, oferta, produccin y distribucin
adoptan un sentido especial cuando se refieren a los bienes y servicios
destinados a la salud de los seres humanos. La teora econmica describe de
forma matemtica las situaciones de equilibrio en los mercados de bienes y
servicios, pero algunas situaciones que los economistas llamaramos ptimos de
eficacia para un bien material ordinario, sern consideradas socialmente
inaceptables cuando se refieren a la salud.
La economa de la salud estudia temas tales como:
La demanda de salud: autoconsumo, informacin, capital humano, la salud
como bien pblico.
La produccin de salud: eficacia, costes, financiacin; la oferta de servicios de
salud
La determinacin del precio de la salud: cuanto se debe pagar, quin lo debe
pagar. Obsrvese que si es el enfermo el que demanda salud, es el mdico el
que la ofrece y es un tercero, el estado, el que la paga, la tendencia ser a
que se produzcan y consuman grandes cantidades de salud a precios muy
altos.

22

 Los sistemas sanitarios. Mecanismos de previsin y salud. Infraestructura y

polticas pblicas. Alternativas y su reforma.
La gestin de empresas y organizaciones proveedoras de bienes y servicios de
salud. Sistemas de contratacin que estimulan la eficacia. Cmo definir la eficacia
en la provisin de salud.

23

CAPTULO II: SISTEMA DE SALUD MEXICANO

De acuerdo con el artculo 4 de la Constitucin Poltica de Mxico, la proteccin de la
salud es un derecho de todos los mexicanos. Sin embargo, no todos han podido ejercer
de manera efectiva este derecho. El sistema mexicano de salud ofrece beneficios en
salud muy diferentes dependiendo de la poblacin de que se trate. En el pas hay tres
distintos grupos de beneficiarios de las instituciones de salud:

Los trabajadores asalariados, los jubilados y sus familias.

Los autoempleados, trabajadores del sector informal, desempleados y personas

que se encuentran fuera del mercado de trabajo, y sus familias.

La poblacin con capacidad de pago.

El primer grupo comprende a los trabajadores del sector formal de la economa,

activos y jubilados, y sus familias que son los beneficiarios de las instituciones de
seguridad social, que cubren a 48.3 millones de personas.

El IMSS cubre a ms de 80% de esta poblacin.

El ISSSTE da cobertura a otro 18% de la poblacin asegurada
PEMEX, SEDENA y SEMAR en conjunto dan servicios de salud a 1% de la
poblacin.

El segundo grupo incluye a los autoempleados, los trabajadores del sector informal
de la economa, los desempleados y las personas que se encuentran fuera del
mercado de trabajo, as como sus familiares y dependientes. Se trata de la
poblacin no asalariada, que debe distinguirse de la poblacin que trabaja en el sector
informal de la economa. Antes del 2003 este sector recurra a los servicios de la SSa,
los SESA y el IMSS-O, y reciba servicios sobre una base asistencial. Luego en el
2003, el congreso aprob una reforma a la Ley General de Salud que dio origen al
Sistema de Proteccin Social en Salud (SPSS) y al Seguro Popular de Salud (SPS)
que entro en operacin el 1 de enero de 2004
El SPS cuenta con ms de 27 millones de afiliados. Estas cifras nos indican que en
Mxico todava hay ms de 30 millones de personas sin proteccin social en salud.
Quienes recurre, para atender a los servicios de la SSa, SESA e IMSS-O.
24

El tercer grupo incluyes la poblacin con capacidad de pago que hace uso de los
servicios del sector privado, a travs de planes privados de seguro o pagos de bolsillo.
Estructura del sistema de salud de Mxico

2.1.

SISTEMA DE SALUD PBLICO

El Sistema de Salud Pblica comprende; Instituciones de seguridad social e
instituciones sin seguridad social.

2.1.1. Instituciones de seguridad social. Son entidades que prestan servicios a los
trabajadores del sector formal de la economa, cuyo financiamiento proviene de:

25

Contribuciones gubernamentales, contribuciones del empleador (ISSSTE,

PEMEX, SEDENA y SEMAR) y contribuciones de los mismos empleadores.
Dentro de estas instituciones tenemos:

Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)

Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado

(ISSSTE)
Petrleos Mexicanos (PEMEX)
Secretara de la Defensa Nacional (SEDENA)
Secretara de Marina (SEMAR), entre otras

Instituto Mexicano del Seguro Social - IMSS

El IMSS cuenta con un rgimen obligatorio que protege a la mayora de sus
afiliados, y un rgimen voluntario.
El rgimen obligatorio comprende cinco ramos bsicos de proteccin social:

Seguro de enfermedad y maternidad

Seguro de riesgos de trabajo
Seguro de invalidez y vida
Seguro de retiro y vejez, prestaciones sociales
Seguro de guardera y otros.

El seguro de enfermedades y maternidad garantiza la atencin mdica,

quirrgica, farmacutica y hospitalaria desde el primero hasta el tercer nivel,
ayuda para lactancia y subsidios por incapacidades temporales. Las personas no
asalariadas pueden establecer un convenio voluntario con el IMSS a fin de
obtener parte de los beneficios mdicos del seguro de enfermedades y
maternidad.
Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
ISSSTE
El ISSSTE cuenta con un conjunto de beneficios similares a los que ofrece el
IMSS. Los afiliados a este rgimen que son todos empleados del gobierno y sus
familias, y los pensionados y jubilados. Su seguro de salud garantiza el acceso a

26

servicios de medicina preventiva, maternidad, atencin mdica, quirrgica,

hospitalaria, farmacutica, y de rehabilitacin fsica y mental.
Petrleos Mexicanos PEMEX, Secretara de la Defensa Nacional SEDENA y
Secretara de Marina SEMAR
Ofrecen beneficios parecidos a los del IMSS e ISSSTE, incluyendo atencin
mdica, quirrgica y hospitalaria de primero, segundo y tercer niveles; cobertura
farmacutica y de rehabilitacin; seguro por riesgos de trabajo, jubilacin e
invalidez.
Trabajadores y Asegurados en el IMSS E ISSSTE

2.1.2. Las instituciones sin seguridad social: comprende las instituciones que
protegen o prestan servicios a la poblacin sin seguridad social, en este rubro se
incluye:

El Seguro Popular de Salud (SPS)

Los Servicios Estatales de Salud (SESA)
El Programa IMSS-Oportunidades (IMSS-O).
La Secretara de Salud (SSa)

El Seguro Popular de Salud (SPS)

27

Garantiza acceso a paquetes con alrededor de 260 intervenciones de salud, con

sus respectivos medicamentos, que los afiliados reciben en las unidades de los
Servicios estatales de Salud. Tambin ofrece paquetes de 18 intervenciones de
alto costo que se incluye el tratamiento para cncer en nios, cncer
cervicouterino, cncer de mama, VIH/Sida y cataratas
Los Servicios Estatales de Salud (SESA)
Da servicio a los afiliados del SPS y a la poblacin no asegurada, la poblacin
no asegurada recibe

beneficios muy heterogneos: servicios ambulatorios

bsicos en los centros de salud rurales y un conjunto ms o menos amplio de

intervenciones en las grandes ciudades.
El Programa IMSS-Oportunidades (IMSS-O).
El IMSS-O ofrece servicios sobre todo en zonas rurales a travs de clnicas de
primer nivel y hospitales rurales de segundo nivel. La atencin se concentra en
servicios de medicina general ambulatoria y servicios hospitalarios maternoinfantiles.

2.2.

SISTEMA DE SALUD PRIVADO

El sector privado presta servicios a la poblacin con capacidad de pago, se
financia con los pagos que hacen los usuarios al momento de recibir la atencin
y con las primas de los seguros mdicos privados, y ofrece servicios en
consultorios, clnicas y hospitales privados.
En Mxico desde el ao 2002 comienza la oferta de seguros integrales de salud.
Previo a 2002 existan los denominados seguros de gastos mdicos mayores.
Los servicios privados ofrecen principalmente dos tipos de seguros:

28

Seguros de Gastos Mdicos Mayores (SGMM) que abarcan gastos

extraordinarios

como

pueden

ser

hospitalizacin

diagnsticos

especficos
Seguros especializados en salud, ofrecen mltiples prestaciones
propagadas.

2.3.

RASGOS GENERALES DEL SISTEMA DE SALUD MXICANO

En Mxico, desde 1824 ya se conocan fondos de retiro para trabajadores
discapacitados, pero fue en la poca porfirista (Porfirio Daz 1876 a 1910) surge
por primera vez una Ley de Accidentes de Trabajo en el Estado de Mxico, que
reconocen que los empresarios tienen la obligacin de atender a sus empleados
en caso de enfermedad, accidente o muerte derivados del cumplimiento de sus
labores. En este periodo la salud empieza a ser considerada como una
responsabilidad del Estado y se crean importantes servicios de salud, como el
Hospital General de Mxico, el cual desde 1905 ha sido el mayor del pas.
Despus de la revolucin y hasta la constitucin de 1917 se establecen las cajas
de seguros populares, improvisadas por grupos de trabajadores, con
contribuciones voluntarias, que se consolidaron hasta 1921. Tambin con la
Constitucin de 1917 se establecen los servicios sanitarios nacionales; en 1925
se crean la Ley y la Direccin General de Pensiones Civiles y Retiro para los
trabajadores pblicos y veteranos, crendose as en 1959 el ISSSTE.
En 1941 Lzaro Crdenas logra centralizar y controlar los recursos de las dems
cajas de ahorro y servicios de salud que no eran de funcionarios pblicos y en
1943 crea el Instituto Mexicano de Seguridad Social. En este gobierno tambin
se expande la red de servicios de salud a travs de la creacin de hospitales
como: el Instituto Nacional de Pediatra (1943) y el de Nutricin (1944), que son
parte de la Secretara de Salud.
En 1982 se crea el Sistema Nacional de Salud (SNS) que desarrolla la reforma
sanitaria y la descentralizacin del sistema. La reforma y la descentralizacin

29

ocurren de forma dispareja entre las entidades federativas con mayor o menor
nivel de desarrollo, recursos y liderazgo poltico.
Actualmente el sistema de seguridad social mexicano sigue dividido en IMSS,
para trabajadores formales de empresas privadas, y el ISSSTE, para
trabajadores de empresas pblicas, adems de otros sistemas corporativos
como el de los trabajadores de PEMEX y los sistemas de trabajadores de los
estados, todos con ramas de salud y pensiones.
La rama de pensiones pas por una reforma que ha transferido progresivamente
los nuevos contribuyentes del IMSS hacia las AFORES 1, desde 1997. A su vez,
en la rama de salud se rene los servicios del IMSS e ISSSTE, pero tambin los
servicios de la Secretara de Salud abiertos para toda la poblacin, incluidos los
trabajadores que no tienen contrato formal de trabajo y sus familiares. Los
usuarios pagan valores muy bajos por el uso de cada servicio, con el carcter de
cuotas de recuperacin. Adems de las instituciones del SNS, tambin existe
una compleja red de servicios de salud privados, con diferentes posibilidades de
pago por grupos sociales especficos, como los seguros privados de salud.
2.4.

SISTEMA DE SALUD EN MEXICO EN RELACIN A LA ORGANIZACIN

PARA LA COOPERACIN Y EL DESARROLLO ECONMICOS (OCDE)
En el 2012, el gasto total en salud en Mxico represent el 6.2% de su PIB, este
porcentaje se encuentra entre los ms bajos de los pases de la OCDE 2 (slo por
encima de Estonia y Turqua) y muy por debajo del promedio de los pases de la
OCDE que es de 9.3%.
En el 2004 se centra en la gran expansin en la cobertura de salud para los
pobres y los no asegurados, y como resultado se tiene que la participacin
pblica en el financiamiento del cuidado de la salud en Mxico se ha
incrementado en alrededor de 10 puntos porcentuales para situarse en 50% en

Las AFORES son las Administradoras de Fondos para el Retiro, que renen 14 instituciones a las que los contribuyentes
pueden afiliarse libremente, para ahorrar sus cotizaciones para el retiro en cuentas bancarias individualizadas. Para profundizar en
el funcionamiento de las AFORES leer la Ley de los sistemas de ahorro para el retiro

(OCDE) Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos, agrupa a 34 pases miembros y su misin es promover
polticas que mejoren el bienestar econmico y social de las personas alrededor del mundo

30

el 2012. Sin embargo, esta tasa se mantiene como una de las ms bajas entre
los pases de la OCDE (el promedio es del 72%), y alrededor de la mitad de todo
el gasto en salud en Mxico es pagado directamente por los pacientes.

Desde el 2004 la tendencia del crecimiento en el gasto en salud de Mxico ha tendido a

seguir el patrn general de los pases de la OCDE. En el 2011 como consecuencia de
la crisis econmica y la fuerte cada en el gasto de los hogares se produjo un aumento
significativo en el gasto en salud para el 2012, particularmente en el sector hospitalario.

31

En Mxico el nmero de mdicos y enfermeras est aumentando, pero en relacin a la

OCDE an se mantiene bajo. Las Estadsticas 2014 de la OCDE sobre la salud,
muestran que la oferta de trabajadores de la salud en Mxico se ha incrementado
durante la ltima dcada, pero se mantiene baja para los estndares de la OCDE.
Desde el 2000, el nmero de mdicos per cpita se ha incrementado substancialmente
en Mxico, pasando de 1.6 mdicos por cada 1,000 habitantes en el 2000 a 2.2 en el
2012, sin embargo esta cifra sigue siendo inferior al promedio de la OCDE de 3.2

32

Nota:
1los datos incluyen no solo los mdicos que proporcionan atencin directa a los participantes, sino a
aquellos trabajadores en el sector de la salud como lo son administradores, educadores, investigadores,
etc. (aadido otro 5-10% de mdicos)
2 los datos se refieren a todos los mdicos con licencia para practicar (resultando en un gran sobreestimacin del nmero de mdicos practicantes en Portugal)

Estado de salud y factores de riesgo en relacin a la OCDE

En los ltimos diez aos la esperanza de vida en Mxico se ha incrementado ms que
en cualquier otro pas de la OCDE, al 2012 Mxico tena la esperanza de vida ms baja
entre todos los pases de la OCDE.
Del 2000 y el 2012 la esperanza de vida en los pases de la OCDE se increment en
tres aos en promedio (aumentando de 77.1 aos a 80.2 aos), mientras que en
Mxico la esperanza de vida se increment solo en un ao durante el mismo periodo
(de 73.3 a 74.4 aos).
El lento progreso en la esperanza de vida en Mxico se debe a problemas relacionados
con la salud incluyendo malos hbitos de nutricin y altas tasas de obesidad, tambin
debido a las altas tasas de mortalidad por diabetes, enfermedades cardiovasculares,
altas tasas de mortalidad por accidentes de trfico y homicidios.

33

Estadsticas de la OCDE sobre la salud 2014 Mxico en comparacin, disponible en:

http://www.oecd.org/els/health-systems/Briefing-Note-MEXICO-2014-in-Spanish.pdf
ESTADISTICAS DE LA SALUD EN MXICO
34

35

CAPTULO III: BALANCED SCORECARD

3.1.

DEFINICIN Y PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

3.1.1. Balanced Scorecard

La visin moderna de control requiere de un conjunto de indicadores que permitan
una retroalimentacin adecuada en las reas claves de gestin de las empresas.
Junto con ello, el monitoreo de dichos indicadores debe permitir el adecuado
control tanto de la implementacin como de la adecuacin de objetivos y
estrategias.
El Balanced Scorecard naci como un concepto que, con el paso del tiempo, ha
adquirido importancia al incorporar elementos de apoyo a la gestin de una
empresa, particularmente en los manejos de las distintas reas productivas o
procesos de ella, y en la investigacin de sus unidades a la empresa como un
todo.
El Cuadro de Mando Integral desarrollado por Kaplan y Norton (1997) - es una
herramienta de control orientada a desarrollar indicadores que permitan cumplir
con lo anterior que, adems de apoyar el control estratgico, clarifica y traduce la
visin y las estrategias de la empresa en un conjunto de metas e ndices,
comunicndolos a los otros estratos de la organizacin.
El Balanced Scorecard est concebido en base a cuatro perspectivas, lo que
permite, entre otras cosas, manejar un equilibrio entre los objetivos de corto y
largo plazo de las organizaciones, como tambin, entre medidas financieras y no
financieras. Tambin conjuga eficientemente dos aspectos fundamentales de las
organizaciones: la direccin estratgica y la evaluacin de desempeo. La
estrategia de una empresa debe ser ms que una declaracin de propsitos y
buenas prcticas de negocios sobre las cuales sustentar su accionar. Deben ser
prcticas que integren los niveles estratgicos, tcticos y operativos de una
organizacin (Kaplan, R. y David N, 2001).
La estrategia de una empresa debe ser conocida por todos los integrantes, con el
propsito de alinear objetivos y centrar los esfuerzos en llevarla a cabo, y en ese
36

sentido, el Cuadro de Mando es un vehculo importante para lograr ese objetivo.

Tambin es cierto que una estrategia por si solo no basta, ya que se deben medir
los resultados obtenidos para emitir juicio del accionar de la empresa.
Para enlazar estos objetivos y perspectivas de manera coherente, el Cuadro de
Mando se basa en la estrategia y a visin de la organizacin. As, el Balanced
Scorecard debe reflejar la estrategia, lo que se logra a travs de objetivos
encadenados entre s de forma simple y clara, los cuales a su vez, son medidos
por los indicadores de desempeo sujetos a metas determinadas y apoyadas por
un conjunto de acciones que ayuden a la consecucin de dichas metas.
3.1.2. Perspectivas del Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard se organiza alrededor de cuatro perspectivas diferentes
que contemplan tanto el desempeo interno como externo de una organizacin.
Dichas perspectivas son la financiera, del cliente, de procesos internos y la de
aprendizaje y crecimiento. Dentro de cada una de ellas, se distinguen indicadores
del tipo driver (aquellos que condicionan a otros) e indicadores del tipo output
(indicadores de resultado), los cuales se relacionan en una cadena causa efecto
sin perder de vista el equilibrio que debe existir entre ellos.
En las empresas donde se aplica un Cuadro de Mando, las cuatro perspectivas
son vlidas, pero, dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia
de la empresa, podra necesitarse una o ms perspectivas adicionales. Frente a
esto ltimo, se debe poner atencin a que la creacin de una nueva perspectiva
sera producto de que los inductores de las medidas de resultado y los
indicadores de gestin son los suficientemente particulares al mercado actividad
que realiza la empresa como para que no puedan ser incluidos de alguna forma
en las cuatro perspectivas tradicionales, y que hacen necesaria la creacin de una
nueva perspectiva que los incluya y que, lgicamente, los relaciones con los
dems (Kaplan R. y David Norton, 2001).
Las perspectivas estn vinculadas mediante objetivos mostrados en las
mencionadas relaciones causa efecto, ubicadas en un esquema conocido como
mapa estratgico, por lo que es importante ordenar las perspectivas conforme
37

los objetivos determinados para que cada una sea la causa de otros objetivos que
son consecuencias o efectos. A continuacin veremos las cuatro perspectivas
clsicas del Balanced Scorecard:
A. Perspectiva Financiera
El diseo del Balanced Scorecard est sustentado en varios mbitos de la
direccin estratgica. Uno de estos mbitos es el financiero, cuya orientacin
principal es maximizar el valor de los accionistas, ya que se trata de medir la
creacin de valor en la organizacin, incorporando la visin de sus propietarios.
Junto con ello, es indispensable que los resultados de la empresa se midan de
una forma cuantitativa, que reflejen las acciones adoptadas. Si las medidas de
actuacin financiera han sido las planificadas y las adecuadas, la empresa
obtendra beneficios, que se traducen en un mayor valor que generaran mayores
utilidades, reduccin de costos, o ambos, de manera que el ltimo beneficiario
pasa a ser el accionista. El desempeo de la empresa, se supone, culmina en la
relacin causa efecto en la mejora de la actuacin financiera.
B. Perspectiva de los Clientes
En esta perspectiva, la empresa identifica los segmentos de cliente y de mercado
en los cuales ha decidido desplegar su accin.
El desarrollo de nuevas tecnologas y tendencias, junto con las necesidades
cambiantes y crecientes de los clientes, hacen necesario tener una idea clara
acerca de los recursos que se deben destinar a actividades de administracin
necesarias para

cumplir dichos objetivos. Los procesos de

marketing,

operaciones, logstica, por nombrar algunos, son relevantes para alcanzar los
estndares que demandan los clientes. Los indicadores a desarrollar deben
actualizarse peridicamente, puesto que tienen la caracterstica de ser holsticos,
y en determinado momento, pueden no reflejar la real percepcin que tiene el
cliente de la empresa. Se necesita medir la satisfaccin del cliente, su fidelidad y
su percepcin de valor de los bienes ofrecidos, para as vincular lo concluido al
respecto con la obtencin de rentabilidad.
C. Perspectiva del Proceso Interno
La perspectiva de los procesos internos se relaciona estrechamente con la
Cadena de Valor de Porter, por cuanto se deben identificar los procesos crticos,
38

estratgicos, para el logro de los objetivos planteados en la perspectiva financiera

y en la de los clientes. En todas las organizaciones existe un conjunto de
procesos que se pueden sealar como crticos. Los procesos de innovacin,
mercado, comercializacin, operativos y de relacin y conocimiento de los clientes
van a permitir identificar aquellos con un mayor impacto en la propuesta de valor.
D. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento evala los recursos de la
organizacin, y proporciona as la infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos planteados en las otras tres perspectivas. Por lo mismo, es muy
importante que el modelo de gestin incluya los recursos humanos como un
elemento clave en el proceso de gestin. Adems, se debe tomar en cuenta la
cultura organizativa, ya que es la llave a partir de la cual se puede proceder a
instaurar cambios. Otros aspectos relevantes a tener en consideracin son la
tecnologa, las alianzas estratgicas y las competencias de la empresa. Es por
ello que se debe tener en cuenta que la empresa basa su capacidad para
aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsa y crecer, en sus recursos
estratgico de primer orden que, consecuentemente, es un elemento importante
para la ejecucin de la estrategia.
3.2.

MODELO DE CAUSA - EFECTO

Un punto medular a fin de lograr los efectos esperados cuando se implementa un
Balanced Scorecard, es concretar la relacin entre las perspectivas del Cuadro de
Mando y las estrategias de la empresa. As, los objetivos definidos dentro de cada
perspectiva no deben estar aislados del resto; tienen que estar vinculados entre
s, para cumplir una secuencia lgica y una relacin adecuada.
Es por esta razn, que un BSC est incompleto si no se definen los indicadores a
partir de un modelo causa efecto que contenga los vnculos precisos para
transmitir la comunicacin de la estratgica de cada unidad de negocio a la
organizacin.
La figura 1, muestra la relacin de todas las perspectivas para una empresa del
giro comercializadora, y cmo crea valor para que se logre el fin ltimo: la
39

rentabilidad esperada por los accionistas de la organizacin. El siguiente modelo

comienza observando a los competidores, con lo cual se definen las actividades
necesarias que debe tener como base la empresa en cuanto a sus recursos. Est
relacionada directamente con la productividad requerida, que detona en mejorar
los procesos internos, identificando las necesidades de los clientes y su
satisfaccin. Con esto se logra fidelidad, lo que conlleva crear valor a la empresa,
hacindola rentable.
No obstante que la armona y amplitud de las cuatro perspectivas estratgicas y el
modelo causa efecto son esquemas que posibilitan una visin clara de los
objetivos globales y del rumbo que debe seguir la organizacin, para autores
como Niven (2002) y los mismos Kaplan y Norton (1997), queda incompleta la
misin del BSC si ste no se elabora como producto de una discusin entre
miembros, y no existe una comunicacin efectiva que permita tanto aportar ideas
como lograr consenso.
El proceso de cascada orienta a los impulsadores de un BSC dentro de una
empresa a alcanzar metas y encaminar a los actores de sta hacia una causa
comn, con objetivos alineados y con acuerdos en lo que se desea de cada uno
para cumplir con los objetivos estratgicos.
Figura 1: Modelo de Causa Efecto para una empresa del
Giro Comercializadora de Bienes

40

Fuente: Kaplan y Norton (1997), pg. 45

3.3.

MODELOS DE NIVELES DE CONTROL

Simons (2000) llama control de gestin aquellos procedimientos y controles
habituales, de tipo formal, basados en la informacin y utilizacin por la direccin
para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de una
organizacin, distinguiendo en este proceso cuatro tipos de sistemas formales o
niveles de control.

3.3.1. Los cuatro sistemas fundamentales

Basados en la informacin y la funcin de su relacin con la estrategia. Estos
niveles se describen a continuacin:

Sistemas de Creencias.- Engloba a la declaracin de valores y misin, pilares de

la organizacin. Se debe tener claros los valores centrales de la organizacin y

41

cul es el papel de cada persona dentro de ella, a manera de evitar desviaciones

que influyan en la consecucin de los objetivos. Con el sistema de creencias se
busca comprometer a las personas con los valores corporativos e incentivar a
desarrollar la creatividad y participacin de los integrantes de una organizacin en
la creacin de valor.

Sistemas de Lmites Organizacionales.- Establece reglas, lmites o estndares

mnimos que permiten guiar un proceso de innovacin dentro de un marco
razonable, asegurando que las actividades desarrolladas por la empresa ocurran
en escenarios definidos con un novel de riesgo aceptable. Con esto, se busca no
desperdicias los recursos que posee la empresa, haciendo explcitos los costos
que afectan a una determinada accin de sta.

Sistemas de Control Diagnstico.- Con ste se requiere establecer un sistema

formal de Feedback, para realizar un seguimiento adecuado a los resultados que
obtiene la empresa y corregir las desviaciones que se producen en relacin a lo
previsto. Es el sistema esencial en las herramientas de gerencia para traducir las
intenciones en estrategias realizables, teniendo siempre presente que ciertas
metas pueden no ser alcanzables dada la realidad de la empresa y sus entorno.

Sistema de Control Interactivo.- Otorga herramientas a los administradores para

fomentar la creatividad y la bsqueda de nuevas oportunidades, as como tambin
incentivar el dialogo y el aprendizaje a lo largo de toda la organizacin. Gracias a
este nivel de control, se puede contar con informacin estratgica que permita
enfrentar el futuro de la empresa, uniendo a toda la entidad en un propsito de
enfocar la atencin organizacional en las problemticas de planificacin que se
viven en ella.
Est claro que estos niveles de control, para que tenga el efecto deseado dentro
de una organizacin , deben usarse como un todo 8Figura 2), ya que se
complementan entre s formando un verdadero Sistema de Control de Gestin,
pues representa un conjunto de procedimientos que forman un modelo concreto
para realizar la planificacin y el control de las actividades que se lleven a cabo en

42

la empresa, determinando por un conjunto de acciones y sus interrelaciones, con

el consiguiente sistema de informacin:
Figura 2: Interaccin de los Niveles de Control

Fuente: Simons (2000), pg. 305

3.3.2. Modelo de Niveles de Control y Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard se encuentra muy ligado a lo planteado por Simons
(2000), pues considera que el mismo proporciona a los ejecutivos de las
empresas un amplio marco que permite traducir las estrategias y oportunidades
mencionadas en un conjunto coherente de indicadores de actuacin.
Los indicadores estratgicos son una herramienta que sirve para controlar y
evaluar eventos, el cambio, el Cuadro de Mando es ms que eso, ya que
permite articular y comunicar la estrategia de la empresa, coordinando y
alineando las iniciativas individuales de la organizacin y la de sus mltiples
unidades a fin de conseguir un objetivo comn. Es en este sentido que el
Balanced Scorecard juega un rol que va ms all de los objetivos de un sistema
de control tradicional entendindose como tal que la organizacin siga un plan

43

preestablecido y busca ser un sistema de comunicacin, de informacin y de

formacin que permita todo lo anterior.
De esta forma y como se mostr en la figura 2, los niveles de control permiten
ver a la estrategia como perspectivas, patrones de accin, posicionamiento y
planes, los cuales se pueden plantear en ideas concretas.
La Figura 3, explica cmo se deben incorporar niveles de control en la medida
en que crecen dentro del ciclo de vida. Grficamente se explican las etapas y la
jerarquizacin de controles, los cuales, mientras se asciende, exige un correcto
funcionamiento de los intereses. La estructura organizacional tambin debe
evolucionar de forma armoniosa, conforme crece.

Figura 3: Sistemas de Control y su Relacin con el Ciclo de Vida de la

Empresa

Fuente: Simons (2000), pg. 310

44

Habindose distinguido estos tipos de estrategia, se puede entender cmo se

relacionan cada una de ellas y cmo pueden ser usados los niveles de control
para dirigir la estrategia.
Revisando los niveles de control, se pueden encontrar caractersticas
particulares en cada una de ellos, en cuanto a estrategias se refiere.
Un control diagnstico se hace necesario cuando se vislumbra la estrategia
como un plan. De esta forma, una estrategia intentada puede ver la luz como
una realizada, ya que se focalizan en el cumplimiento de metas, tanto del
negocio como de cada individuo de la empresa. As se puede medir si las
estrategias estn siendo logradas. El BSC aporta como un control de
diagnstico, en la medida en que permiten evaluar tcticamente si se est
encaminando dentro de la estrategia a seguir, como, por ejemplo: a travs de las
desviaciones presupuestarias. Los Factores Crticos de xito (FCE) deben ser
base para determinar los objetivos, y estos deben contribuir al desempeo de la
organizacin en los FCE.
Un Sistema de Creencias se hace necesario cuando la estrategia se ve como
una perspectiva global. Dicho sistema aparece como fundamental al momento
de controlar y trasmitir los valores fundamentales de la organizacin. stos
guan la fusin entre estrategias intentadas y emergentes, en toda la bsqueda
de oportunidades individuales. El BSC funciona como un elemento fundamental
para el sistema de creencias, siempre que se permita a los miembros de la
organizacin comprender mejor el rol de cada uno, y difundir la misin, por
ejemplo, vinculando un objetivo a un valor en especial, o sealando el aporte de
un empleado a lograr un objetivo medido con algn indicador operativo, el cual
contribuye de algn modo al logro de otros objetivos que llevan a la misin.
Un Sistema de Lmites se hace necesario cuando la estrategia se usa para
posicionarse en un mercado de manera sostenible, asegurando que las
actividades de las empresas ocurran en mercados de productos definidos, y con
un nivel de riesgo aceptable. Un BSC puede ser la clave para hacer cumplir las
polticas, ligadas a ciertos objetivos, as como reglamentos internos y aspectos
45

de la legislacin de un rubro o pas determinado que restringe el campo de

accin de una empresa.
Un Sistema de Control Interactivo se hace necesario en organizaciones de
mayor tamao, desde que se encuentran hacia un proceso de consolidacin, en
un medio dinmico como cualquier caso del presente. Se requiere resumir la
informacin y concentrarla en factores claves, lo suficientemente rpido para
conseguir respuestas satisfactorias sobre el diagnstico de la situacin en el
mismo momento en que se detecta una luz roja (peligro) o amarilla (potencial
peligro). Los riesgos deben resolverse antes de materializarse, y en el caso de
un siniestro, pues los controles interactivos permiten reducir su efecto y evitarlo
en el futuro. Se necesitan cuando la planificacin se transforma en una etapa
compleja y las estrategias son cambiantes segn las respuestas del da. El BSC
Debe tener la flexibilidad, adaptarse al medio y a la organizacin, para ser una
herramienta de control interactivo que fomente la creatividad mediante la
bsqueda de nuevas formas que permitan lograr los objetivos o mejores
maneras de alcanzar la misin, sugiriendo objetivos emergentes.
3.3.3. Relacin entre los Niveles de Control
Como se mencion antes, un sistema de control completo no contempla usar los
niveles de control por separado. Los cuatro niveles planteados trabajan juntos
para controlar tanto la implementacin de estrategias como la formacin de
nuevas estrategias emergentes (Figura 4). Los sistemas de creencias y el
control de interactivo crean un ambiente de participacin dentro de una
organizacin, que fomenta la creatividad y la expansin del espectro de
oportunidades. Esta motivacin intrnseca se crea dado el positivo ambiente de
informacin, basado en el aprendizaje y en compartir dicha informacin. Los
otros dos sistemas de lmites y control diagnstico confan en la motivacin
explicita, es decir, mediante la fijacin de metas, sistemas de premios conocidos
y espacios delimitados claramente para la bsqueda de nuevas oportunidades.
En este sentido, estos sistemas se mueven en un ambiente de certidumbre, y
contrarrestan de alguna forma los efectos adversos que puedan emanar del

46

ambiente creado por los sistemas de creencias y control interactivo - los que
funcionan en un ambiente de menor certidumbre-.
Finalmente, deducido de las conclusiones de Simons (2000), se puede plantear
los siguientes requisitos para que los sistemas de control tengan sinergia entre
ellos:

Control interno eficiente

Claridad en el focus del negocio, y en lo que se quiere hacer y lograr
Sistemas de informacin automatizadas, consistentes, eficientes, en tiempo

real
Estrategias coherentes y flexibles
Cultura dinmica y adaptable a los cambios en las reglas nuevas que
imponga el medioambiente

3.4.

LA VINCULACION DE LOS INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

CON LA ESTRATEGIA
El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los
directivos y empleados para que pongan en prctica con xito la estrategia de la
unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus
sistemas de mediciones son mucho ms capaces de ejecutar su estrategia
porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas. Esta comunicacin hace
que los directivos y los empleados se centren en los inductores crticos,
permitindoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la
consecucin de los objetivos estratgicos. As pues, un BSC con xito es el que
comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores
financieros y no financieros.
Adems, el Balanced Scorecard describe la visin de futuro de la organizacin,
creando un entendimiento compartido. Crea un modelo holstico de la estrategia,
que permite que todos los trabajadores vean la forma en que contribuyen al xito
de la empresa. Por ende, son tres los principios que permiten que el BSC se
vincule con la estrategia: i) Las relaciones causa-efecto, ii) Los inductores de la
actuacin y iii) La vinculacin con las finanzas.
47

i. Las Relaciones Causa-Efecto

Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre las relaciones causa-efecto, las
cuales pueden expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo
si/entonces. Un BSC adecuado debe contar la historia de la estrategia de la
unidad de negocio a travs de una secuencia de relaciones CAUSA-EFECTO. El
sistema de indicadores debe hacer que las relaciones entre los objetivos en las
diversas perspectivas sean explcitas a fin de que puedan ser gestionadas y
validadas. Debera identificar y hacer explcita la secuencia de relaciones causaefecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin de
esos resultados.
ii. Los Resultados y los Inductores de Actuacin
Todos los BSC usan ciertos indicadores genricos, que tienden a referirse a los
resultados claves, los cuales reflejan los objetivos comunes de muchas
estrategias. Estos indicadores genricos del resultado tienden a ser tales como
la rentabilidad, cuota de mercado, satisfaccin del cliente, retencin del cliente y
las capacidades de los empleados. Los inductores de la actuacin por ende, son
aquellos que tienden a ser especficos para una unidad de negocio en particular
y reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio.
Un buen BSC debe poseer una combinacin de indicadores del resultado y de
inductores de la actuacin. Los indicadores del resultado sin los inductores de la
actuacin no comunican la forma en que se conseguirn los resultados, ni
proporcionan una indicacin temprana de si la estrategia se est poniendo en
prctica con xito.
iii. La Vinculacin con las Finanzas
Un BSC ha de poner un fuerte nfasis en los resultados, especialmente los
financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor aadido
econmico. Muchos directivos fracasan en vincular programas como la gestin
de la calidad total, la reduccin de los tiempos de ciclos, la reingeniera y la
delegacin de poder a los trabajadores, con unos resultados que influyan
directamente en los clientes y en la rentabilidad empresarial.

48

iv. Los Indicadores Estratgicos Frente a los Indicadores de Diagnstico

El BSC debe ser considerado como la instrumentalizacin para una sola
estrategia. Cuando se considera el BSC como la manifestacin de una
estrategia, el nmero de indicadores que contenga se convierte en irrelevante,
ya que los mltiples indicadores del BSC estn vinculados mediante una red de
causa-efecto que describen la estrategia de la unidad de negocio. De todas
maneras cada una de las 4 perspectivas del BSC puede exigir entre 4 y 7
indicadores separados.
Los indicadores de los inductores de la actuacin y del resultado del BSC, deben
estar sujetos a interacciones intensivas y extensivas entra la alta direccin y los
directivos intermedios, a medida que evalan las estrategias basadas en la
nueva informacin sobre competidores, clientes, mercados, tecnologas y
proveedores. Los indicadores del BSC se eligen para dirigir la atencin de los
directivos y los empleados hacia esos factores que se espera que conduzcan a
unos avances competitivos espectaculares para una organizacin.
a. Indicadores de Diagnstico
Los Indicadores de Diagnstico son aquellos que siguen y controlan si el
negocio sigue estando controlado y emiten seales cuando suceden cosas no
habituales que requieren una atencin inmediata
b. Indicadores de Estratgicos
Los Indicadores Estratgicos son aquellos que definen una estrategia diseada
para obtener una excelencia competitiva.
Un sistema de medicin total de una empresa no debe alentar la infraoptimizacin de cualquier medida o perspectiva. Los diseadores deben intentar
anticiparse a la infra- optimizacin que puede darse en un cierto indicador del
BSC, y proporcionar indicadores suplementario que desalienten la consecucin
del objetivo primordial del Balanced Scorecard de formas indeseable. En lugar
de atestar el BSC con indicadores adicionales y no estratgicos, las empresas
pueden utilizar los indicadores de diagnstico para equilibrar los indicadores
estratgicos de ste.
49

En resumen, se puede decir que puede tener una variedad de entre 15 y 25

indicadores agrupados en las 4 perspectivas, donde se debe relatar la historia
de la estrategia de la unidad de negocio. Esta historia se cuenta vinculando los
indicadores inductores de la actuacin con los del resultado, a travs de una
serie de relaciones de causa efecto. Los indicadores de resultados tienden a ser
indicadores efecto, ya que sealan los objetivos ltimos de la estrategia y si los
esfuerzos ms prximos han conducido a los resultados deseados. Los
indicadores inductores son de causa y sealan a todos los participantes de la
organizacin lo que deberan estar haciendo para crear valor en el futuro.

PARTE III: CASUSTICA (CASO ENTIDAD PRIVADA DE SALUD MEXICANA)

1. DESCRIPCIN GENERAL DEL PROBLEMA
Falta de una herramienta administrativa (Balanced Scorecard) que permita hacer
operativa y gestionar la estrategia de un hospital privado, proponiendo para tales
efectos la implementacin del Balanced Scorecard.
De acuerdo a la OMS durante el 2006 los servicios mdicos abarc el 6.5% del
PIB nacional, el cual an es insuficiente.
Se realiz un estudio en el 2006 sobre el Sistema de Salud Mexicano de la
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), el cual
reconoce que si bien los hospitales privados son pocos, estos ofrecen alta
tecnologa y servicios especializados, como los hospitales del sector pblico.
Adems la sobresaturacin de los servicios de salud en el sector pblico ha
provocado que la demanda se traslade hacia el sector privado (poca cobertura
de aseguramiento). La OCDE seala que el sector privado de salud representa
el 34% del total de capacidad hospitalaria en Mxico; comparado con el sector
pblico, cuenta con un nmero de camas muy reducido.
El estudio resalta la importancia de contar con un control de gestin dentro de la
organizacin. Se propone el diseo de una Balanced Scorecard (BSC),
50

conocido tambin como Cuadro de Mando Integral (CMI), para medir el

desempeo y la gestin de un hospital.
El Hospital, objeto del estudio, fundado en 1955 por el Dr. Jess Amau, se ubica
al sur de la Ciudad de Mxico en la Delegacin lvaro Obregn; es una
institucin certificada de atencin mdica, funciona por estancias programadas,
urgencias mdicas y quirrgicas, ciruga de corta estancia y unidades de
subespecialidades.
Es uno de los primeros hospitales en la zona sur de la Ciudad de Mxico, el
hospital tiene como prioridad ofrecer una excelente atencin mdica a todos sus
pacientes, bajo el respaldo del personal mdico, paramdico y tcnico altamente
calificado y equipo con tecnologa de punta.
El hospital ha proporcionado atencin mdica a empresas que son lderes en el
rea de aseguramiento a terceros, su web es www.hospitalcedros.com.mx.
En el ao 2004, se cambi de direccin del hospital y se realiz la primera
autoevaluacin sobre la calidad de sus servicios mdicos; avanzaron hacia la
calidad total (mxima satisfaccin de pacientes y personal).
Ao 2008, el hospital pasaba por un periodo de estancamiento mostrado por la
prdida de pacientes y menor nmero de contratos con empresas aseguradoras
(fuente fueron las entrevistas).
As, la direccin consider en replantear la estrategia a fin de ampliar y mejorar
la calidad de servicio, reducir costos, mejorar la operatividad, mayor compromiso
del personal del hospital.
En su plan estratgico (2008-2012) entre sus lneas de accin esta la necesidad
de contar con una herramienta administrativa que establezca un sistema de
medicin para el cumplimiento de los objetivos mencionados en el prrafo
inmediato anterior, hacer proyecciones, analizar modificaciones a su plan e
inclusive considerar estrategias emergentes.

51

2. ELEMENTOS ESENCIALES DEL CASO A RESOLVER

Contar con una herramienta que contribuya a la implementacin y gestin de la
estrategia genrica.
Que elementos se necesita en el Hospital para que el BSC sea aplicable y
exitoso:
Compromiso de la gerencia.
Un buen Plan Estratgico Integral
Informacin estadstica pertinente
Planes tcticos
Cultura de gestin
Orientacin del tablero y los objetivos

3. OBJETIVO
Proponer la aplicacin del Balanced Scorecard para controlar la gestin del
Hospital y hacer operativa la estrategia del mismo.

4. JUSTIFICACIN

Los hospitales privados tienen la necesidad de volver ms competitivos, debido

a la sobre demanda de servicios mdicos que enfrenta Mxico.
Estas organizaciones deben adoptar herramientas de optimizacin, basadas en
los nuevos enfoques gerenciales, gestin estratgica y modelos de medicin de
gestin, a fin de alcanzar el cumplimiento de metas a corto, mediano y largo
plazo, establecidas previamente en los planes estratgicos de la empresa,
enfocados en su visin, misin, valores, etc. que conjugados compromete a todo
el personal (empleados y supervisores) a la identificacin con la organizacin.
52

En el caso del Hospital se propone implementar un modelo de gestin para la

estrategia que incidir en la operatividad de la misma, ya que mediante el
anlisis de los indicadores y la alineacin de los objetivos a la estrategia que se
propone en el Balanced Scorecard, se menciona los parmetros que se
estableci para evaluar el logro de dichos objetivos planteados conjugando dos
aspectos fundamentales de la organizacin: La direccin estratgica y la
evaluacin de desempeo.
La investigacin se justifica por tres puntos de vista:
1. Desde el punto de vista prctico, como propone operacionalizar la
estrategia del Hospital, y al aplicarla, contribuir a resolverlo.
2. Desde el punto de vista terico, generar reflexin dentro del mbito de
las Ciencias Administrativas, ya que son pocos los precedentes en Mxico
sobre la implementacin del Balanced Scorecard como herramienta de
gestin estratgica en Hospitales.
3. Desde el punto de vista metodolgico, se intenta generar la aplicacin de
un mtodo de investigacin para generar conocimiento vlido y confiable
en lo relativo a la implementacin del Balanced Scorecard.

5. FUNDAMENTOS

En funcin al plan estratgico 2008-2012 del hospital, podremos examinar la

extensin que los objetivos en la satisfaccin del cliente, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento.

Contar con un cuadro de mando que operativice la estrategia genrica del

hospital y que susceptible de medicin.

El Balanced Scorecard, es la visin de un modelo orientado a la estrategia.

53

Se recoge parte de las teoras de Robert Simons (2000), enfocado al control

de gestin, esto permitir un mejor control evaluando las condiciones de la
organizacin.

Perspectivas del Balanced Scorecard:

Econmica Financiera: qu objetivos de crecimiento, rentabilidad o

mantenimiento debemos alcanzar para maximizar el valor hacia los
ciudadanos.

Clientes: como debemos satisfacer a todos nuestros usuarios para alcanzar

nuestros objetivos financieros.

Procesos y Actividades Internas: cul debe ser el nivel de calidad y

eficiencia de nuestros procesos para satisfacer las necesidades de los
usuarios.

Aprendizaje y Conocimiento: que debemos hacer para aprovechar

nuestros potenciales. Podemos continuar mejorando y creando valor?
Indicadores existentes segn perspectivas

Fuente: Basada en la informacin proporcionada por la Direccin del Hospital.

54

Se establecen dos tipos de indicadores:

1. Indicadores de Resultado: Miden la consecucin del objetivo estratgico. Se
les llama indicadores de efecto. En ingles - Lag indicators u outcome
measures.
2. Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su
consecucin. En ingls - Led indicators o performance drivers.
Los indicadores estratgicos son una herramienta que sirve para controlar y evaluar
eventos y el Cuadro de Mando se caracteriza porque adems de controlar y evaluar,
articula y comunica la estrategia de la empresa, coordinando y alineando las
iniciativas individuales de la organizacin y sus departamentos.
Balanced Scorecard

Finalmente el

busca ser un sistema de comunicacin, informacin y

formacin.

Niveles de Control de Gestin.

Son cuatro los niveles que tienen que trabajar de la mano para controlar tanto la
implementacin de la estrategia como la formacin de nuevas estrategias
emergentes.

Sistemas de Creencias y Control Interactivo. Crea un ambiente de

participacin dentro de la organizacin, que fomenta la creatividad y la
expansin del espectro de oportunidades. Tiene motivacin intrnseca, se crea
un ambiente positivo de informacin, con base en el aprendizaje y compartir

dicha informacin.
Lmites y Control Diagnstico. Confan en la motivacin explcita, con base en
la fijacin de metas, sistemas de premios conocidos a fin de buscar nuevas
oportunidades

55

Se concluye de las teoras de Simons (2000), que para alcanzar un sistema de

control se debe seguir los siguientes requisitos:

Control interno eficiente.

Claridad en el focus de negocio, y en los que se quiera hacer y lograr.
Sistemas de informacin automatizados, consistentes, eficientes, en tiempo real.
Estrategias coherentes y flexibles
Cultura dinmica y adaptable a los cambios en las reglas nuevas que imponga el
medioambiente.

6. ANLISIS DEL SECTOR Y LA EMPRESA DE ESTUDIO

El mercado de salud al que accede el Hospital, es mixto, ya que se compone en tres
grupos:

Los beneficiarios de aseguradores. Proviene de contratos con las compaas

GNP, Seguros Inbursa y General de Seguros (50% de sus ingresos).

Pacientes externos. Son pacientes que asisten de forma particular y personas

que pertenecen al sistema de salud Gobierno del Distrito Federal.

Oferentes de Salud. Hospitales ngeles y Dalinde mediante alianzas
estratgicas ofrecen servicios distintos o complementarios al Hospital tomado en
este caso.

El Hospital muestra una conducta asimtrica en sus niveles de control en sus

niveles, un diagnstico aceptable pero mejorable y sistemas de lmites claros, pero
con creencias que fueron reformuladas como parte de la propuesta para enmarcar
el modelo con una misin correcta, y con ausencia de controles interactivos que
fomentara la iniciativa y la mejora continua.
En el ao 2008 el Hospital como parte de una modernizacin, decide ampliar su
esquema de servicios, es decir, ampliar la atencin a pacientes y captar un mercado
diferente al que tradicionalmente atendan. Se debi producir cambios a nivel de la
56

planificacin estratgica, elaboracin de planes de Atencin al Paciente a fin de

realizar in control interno hasta la elaboracin y proyeccin, hoy BSC.
Una de las modificaciones estratgicas que repercuti en su personal est que el
Hospital incorpor mdicos en los cargos administrativos, esto repercuti en su
cultura, procesos internos, crear y eliminar reas de negocios, y obligan a pensar
en nuevas inversiones en instalaciones, tecnologa y equipos.

Estrategias del Hospital:

Estrategia Financiera

Estrategias con clientes y competidores

57

Visin del Hospital:

Ser un hospital de excelencia.
La visin se puede eventualmente complementar.
Redefinicin de la Visin:
Ser siempre la mejor opcin para nuestros pacientes en la recuperacin de su
salud.
Otorgar una atencin mdica de primer nivel
Misin del Hospital:
Busca mejorar la calidad de sus servicios para sus beneficiarios extendiendo la
calidad hacia los dems clientes.
La misin presenta un error conceptual, debe redefinirse.

58

Redefinicin de la Misin:
Dar una atencin de salud de excelencia, manteniendo nuestra orientacin social,
de servicios, infraestructura, medios tecnolgicos y personal calificado hacia todos
nuestros clientes.
Redefiniciones de misin y visin que permite instaurar la cultura de gestin que se
quiere en el Hospital.
Finalmente, no se cuenta con un

cuadro de mando consolidado y claramente

estructurado, an quedan reas por cubrir y objetivos estratgicos por definir.

Existen elementos que dificulta la implementacin de un BSC a corto plazo como
una organizacin integrada, claridad de las estrategias, otro factor es el nivel del
compromiso de la alta direccin con nula experiencia para implementar un cuadro
de mando para hospitales.
Anlisis de la situacin actual del Hospital:
El Hospital ha desarrollado un sistema de control interno de los FCE (Factores
Crticos de xito) en una etapa de diagnstico.
La tendencia de las condiciones del hospital es favorable para una implementacin
a mediano plazo de una herramienta como el BSC.
Plan estratgico del hospital:
Objetivos:
1. Mejora continua de la calidad y la excelencia
2. Aumentar la participacin en el mercado mediante la generacin de un esquema
de servicios ms amplio que permita captar nuevos clientes.
3. Crecimiento armnico de recursos
4. Reduccin y posterior eliminacin de los cuellos de botella
5. Constante capacitacin de los mdicos en cultura de gestin.
Se requiere dividirlos en tres planes estratgicos:
59

1. Plan gerencial. Orientado a la estrategia de crecimiento.

2. Plan de recursos. Induce un plan de capacitacin
3. Pan de gestin mdica. Enfocado a la prctica mdica., mejorar calidad del
servicio por especialidad, programa.

7. TRATAMIENTO DE LA SOLUCIN APLICADA

La propuesta de un Cuadro de Mando Integral a nivel global del Hospital y tres
Cuadros Estratgicos por debajo, uno por cada mercado objetivo. Se utiliza la
cascada como mtodo de comunicacin.
Pasos para el diseo del Balanced Scorecard

Se llega a la conclusin que un BSC en el Hospital, ya que no es posible

implementar slo un Balanced Scorecard al Hospital, debido a la variedad de
60

clientes que demandan su servicio, por tanto se disearon cuatro BSC, son los
siguientes:
1. Contiene todos los objetivos especficos. El fin es cumplir con la planificacin
estratgica, misin y visin en forma Global.
2. Son para cada uno de los tres mercados.

61

Cuadro de resumen de indicadores por objetivo del BSC Global.

62

63

Cadena causa-efecto por indicadores del BSC Global.

Cuadro resumen de indicadores por objetivo del BSC de la Unidad de Negocio de los
Beneficiarios de asegurados

64

65

Cadena causa-efecto por indicadores del BSC de la Unidad de Negocio de los

Beneficiarios de asegurados.

Cuadro resumen de indicadores por objetivo del BSC de la Unidad de Negocio de los
Pacientes Externos.

66

67

Cadena causa-efecto por indicadores del BSC de la Unidad de Negocio de los Pacientes
Externos.

68

Cuadro resumen de indicadores por objetivo del BSC de la Unidad de Negocio de los
Oferentes de Salud.

69

70

Cadena causa-efecto por indicadores del BSC de la Unidad de Negocio de los Oferentes
de Salud

.
8. FLUJO DE ACTIVIDADES

Las actividades que realizaron en el Hospital, se separan perfectamente en cuatro

grupos exhaustivos y mutuamente excluyentes:

Urgencias.
Atencin mdica (subdivididas en diagnstico, tratamiento y rehabilitacin).
Intervenciones quirrgicas.
Hospitalizacin.
71

Diagrama de las actividades bsicas del Hospital

Fuente: Informacin Proporcionada por el Hospital.

9. RECOMENDACIN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS

Las recomendaciones en cuanto al Cuadro de Mando Integral que se adopt al

Hospital, y se implement desde el nivel ms bajo jerrquicamente, se considera
que es una herramienta que apoya a la estrategia pero no es infalible , como
todo proceso necesita supervisin y ajustes .
El Balanced Scorecard permiti establecer la relacin estrecha entre los
indicadores y los objetivos estratgicos y a la vez llegar al nivel ms alto al
cumplimiento que es la misin del Hospital; las dificultades que se detectaron en
el planteamiento del problema y en el diseo del Cuadro de Mando quedaron
definidas especficamente en los FCE.

72

CONCLUSIONES

Implementar un Balanced Scorecard es til, pues presiona a la organizacin

establecer controles y vuelve eficientes a los que ya tienen implementados y
cumple como un control interactivo que facilita y ordena el proceso de medicin,
prevencin y planificacin.

La propuesta cumpli las expectativas, satisfizo el planteamiento del problema,

permiti mostrar la implementacin de un BSC en un hospital, cont con una
metodologa coherente.

Un Balanced Scorecard no acta solo, es importante difundirlo en la

organizacin y sus departamentos.

El diseo e implementacin del BSC utilizando el mapa estratgico permite a la

organizacin el establecimiento de la visin y misin, y la descripcin de
objetivos estratgicos alineados a la misma, en cuatro perspectivas base,
financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, as como la
definicin de metas e indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los
objetivos. Es una herramienta de gestin y evaluacin estratgica que permite el
involucramiento de personas de los diferentes niveles de la organizacin.

73

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS E INFOGRAFA

BIBLIOGRAFA

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Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.

Kaplan, Robert S., Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Harvard

Business School, 2010

Andrea Del Granado, Lisa Kuhn, Marcia Metcalfe, Anna Awimbo - Freedom from
Hunger, (2012), Integracin entre Microfinanzas y Salud: Aprovechando las
fortalezas de dos sectores para mejorar la salud y aliviar la pobreza en los
andes.

Organizacin Mundial de la Salud. Macroeconoma y Salud

INFOGRAFA

Indicadores Balanced Scorecard.

http://blog.formaciongerencial.com/2010/06/23/indicadores-balanced-scorecard/

Balanced

Scorecard:

Indicadores

para

cada

Perspectiva.

http://inghenia.com/wordpress/2009/08/29/balanced-scorecard-indicadores-paracada-perspectiva/

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando.

http://www.iue.edu.co/documents/emp/balanceScoreCard.pdf
Sistema de Salud de Mxico.
http://www.scielosp.org/pdf/spm/v53s2/17.pdf
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http://www.scielosp.org/pdf/spm/v55nspe/v55nspe.pdf
Estadsticas de la OCDE sobre la salud 2014
www.oecd.org/health/healthdata.
74

 Mayo, 2013. Economa de la Salud.

http://es.slideshare.net/arielmgoldman/economia-de-la-salud-21110152
Enero, 2010. Economa de la Salud.
http://es.slideshare.net/licenfermera/economia-de-la-salud-3009331?
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