Tesis de Grado

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CARRERA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PLAN ESTRATEGICO PARA LA

OPTIMIZACION DEL CONTROL INTERNO
DEL DEPARTAMENTO DE CREDITO
Y COBRANZA EN LA EMPRESA
MOLINOS CARABOBO, S.A.
Autor(a): Rosamer del Carmen Peraza Sevilla

Tutor(a): Lic. Ysabel Cristina Pantoja Vargas
San Diego, Enero 2013.

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PLAN ESTRATEGICO PARA LA OPTIMIZACION

DEL CONTROL INTERNO DEL DEPARTAMENTO DE CREDITO Y
COBRANZA EN LA EMPRESA MOLINOS CARABOBO, S.A.
Trabajo de Grado para optar al ttulo de Licenciada en Administracin de Empresas
Autor(a): Rosamer del Carmen Peraza Sevilla

San Diego, Enero 2013.

2
DEDICATORIA
Dedico mi Trabajo de Grado a Dios el ser ms maravilloso existente en nuestras

vidas.
A mis padres que son lo ms importante y el motivo de mi progreso, dado que gracias
a su esfuerzo y sacrificio por brindarme la mejor herencia; educacin con la que he
llegado a culminar mi carrera universitaria.
A mis verdaderos amigos que en el transcurso de mi vida han estado presentes,

brindndome su apoyo incondicional en los buenos y malos momentos.
A todas aquellas personas que alguna vez formaron parte importante para m, y que
no estn a mi lado en este momento.
ROSAMER DEL CARMEN PERAZA SEVILLA
AGRADECIMIENTO
Agradezco primeramente a Dios y a la Virgen quienes me dan la direccin e

iluminan mi camino, por darme la salud y vida para seguir adelante cumpliendo
mis sueos y metas.
Agradezco a mis padres por ser el soporte en mi vida, por brindarme su apoyo
incondicional, por ser la direccin y el motivo de mi xito profesional.
A Johnny Alejandro por haber sido desde el inicio de mi carrera universitaria un

apoyo incondicional y no dejarme nunca caer ante las adversidades.
Agradezco a la Lic. Ysabel Pantoja por todas sus enseanzas y valiosa

colaboracin para orientarme en mi trabajo de grado.
A los profesores por compartir sus conocimientos conmigo, por luchar en una
guerra constante en la formacin de profesionales de excelencia.
A mis amigos y compaeros con los que compart una trayectoria y generacin
estudiantil, por los momentos gratos y felices juntos.
ROSAMER DEL CARMEN PERAZA SEVILLA
NDICE GENERAL
Pg.
CONTENIDO
LISTA DE CUADROS
ix
LISTA DE TABLAS
LISTA DE GRAFICOS
xi
RESUMEN
xii
INTRODUCCION
13
CAPITULO I. EL PROBLEMA
1.1.- Planteamiento del Problema
15
1.2.- Formulacin del Problema
23
1.3.- Objetivos de la Investigacin
23
1.3.1 Objetivo General
23
1.3.2 Objetivos especficos
23
1.4.- Justificacin de la Investigacin
24
CAPTULO II. MARCO TERICO

2.1.- Antecedentes de la Investigacin
27
2.2.- Bases Tericas
31
2.2.1 Estrategias
31
2.2.2. El Control Interno
34
2.2.3. La Gestin de Cobranza
49
2.2.4 Anlisis FODA
60
2.3. Definicin de Trminos Bsicos
62
CAPTULO III. MARCO METODOLGICO

3.1.- Tipo y Diseo de Investigacin
64
3.2.- Fases Metodolgicas.
66
CAPITULO IV. RESULTADOS

4.1. Diagnostico del Proceso actual del Control Interno del Dpto.
Crdito
71
y Cobranzas
4.1.2. Identificacin de los factores crticos
88
4.1.3. Diseo Plan Estratgico para la optimizacin del control interno
91
CAPITULO V. CONCLUSIONES Y REOMENDACIONES

5.1. Conclusiones
107
5.2. Recomendaciones
109
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
111
ANEXOS
114
Anexo A: Ficha de observacin Directa
115
Anexo B: Cuestionario
116
Anexo C: Imgenes del Departamento de Crdito y Cobranza
119
Anexo D: Formato de Factura de crdito
120
Anexo E: Formato de Nota de Crdito
121
Anexo F: Proposicin de Crdito
122
Anexo G: Proposicin de Crdito parte posterior
123
Anexo H: Rutas y actividades de los vendedores
124
Anexo I: Estructura Organizativa de la empresa Molinos Carabobo
125
LISTA DE CUADROS
CONTENIDO
Pg.
1.- Distribucin de la Muestra
68
2.- Ficha de Observacin Directa
73
3.- Anlisis FODA.
89
LISTA DE TABLAS
Contenido
Pg.
1.- Frecuencia de respuesta tem 1
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
10
LISTA DE GRAFICOS
Contenido
Pg.
1.- Tiempo Prudencial
74
2.- Errores de facturacin
75
3.- Archivo de documentos
76
4.- Reportes del Modulo de Crdito y Cobranza
77
5.- Fusin de actividades
78
6.- Politicas de morosidad
79
7.- Normas de control interno
80
8.- Comunicacin interna
81
9.- Manual de Normas
82
10.- Aplicacin de Normas de procedimientos
83
11

ESCUELA DE ADMINISTRACION
PLAN ESTRATEGICO PARA LA OPTIMIZACION DEL CONTROL

INTERNO DEL DEPARTAMENTO DE CREDITO Y COBRANZA
EN LA EMPRESA MOLINOS CARABOBO, S.A
Autor(a): Rosamer Del Carmen Peraza Sevilla

Fecha: Enero 2013
RESUMEN INFORMATIVO
Este trabajo tiene por objeto elaborar un plan estratgico para la optimizacin del
control interno del Departamento de Crdito y Cobranzas en la empresa Molinos
Carabobo. Para lograr los resultados, se desarroll una investigacin de campo, con
modalidad de proyecto factible, en el cual se establecieron tres fases referentes al
diagnstico del proceso actual de control interno para el diagnostico de ello, se aplico
un cuestionario a una poblacin de tres (3) personas, de respuestas cerradas s o no
con diez (10) preguntas, las cuales fueron sometidas a un anlisis cuantitativo
logrando obtener datos que orientaron a las alternativas de solucin en la fase II. En
esta fase se identificaron los factores crticos que inciden en la gestin de Crdito y
Cobranzas, determinando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
generndose estrategias para mejorar el control interno de la actividad de cobranzas.
Finalmente se diseo en la Fase III, un plan estratgico para la optimizacin del
control interno, estructurado por la misin, visin del plan, lineamientos dirigidos a
mejorar la coordinacin de funciones en el rea, lineamientos para establecer un
modelo de informe de gestin, y definicin de indicadores de gestin de crdito y
cobranzas, teniendo como base el manual de normas y procedimientos del
departamento de Crdito y Cobranzas.
Descriptores: Plan Estratgico, Control Interno, Crdito y Cobranzas.
12
INTRODUCCIN
En el caso de una organizacin de produccin industrial, la accin

administrativa
de
planear, busca
aglutinar de una forma coherente todos los
procesos de la gestin, de tal manera que responda a la filosofa, las polticas, las
metas y los propsitos institucionales que la misma requiera alcanzar. Por lo tanto, se
necesita de una clara conceptualizacin acerca de lo que es el direccionamiento
estratgico, que le permita a la gerencia obtener beneficios mediante herramientas
capaces de fortalecerla, optimizando el manejo y control de la gestin del crdito y
cobranza.
De esta manera, se procura dar solucin a la problemtica, proponiendo un Plan
estratgico para la optimizacin del control interno para el Departamento de Crdito y
Cobranzas de la empresa Molinos Carabobo, S.A., obteniendo as un medio que
permita mejorar el sistema y convertirlo en un modelo eficaz y eficiente, con el
objetivo de minimizar las prdidas econmicas y de tiempo. En otro contexto, es
necesario destacar que el proyecto de investigacin se estructur de la siguiente
manera:
Captulo I. El Problema. En ste se hace el planteamiento, mediante un
anlisis enmarcando la problemtica actual del Departamento de Crdito y
Cobranzas, formulando el problema, el objetivo general y los objetivos especficos de
la investigacin, incluyendo de la misma manera la justificacin de este proyecto.
Captulo II. Marco Terico. En donde se revisan, de manera exhaustiva los
antecedentes, de los referentes tericos de la administracin, planes estratgicos,
controles internos y crdito y cobranzas, segn la visin de diferentes autores, as
como la exposicin de los trminos tcnicos utilizados durante el desarrollo del
estudio.
13
El Captulo III, comprende El Marco Metodolgico, donde se especfica el

tipo y diseo de la investigacin, desarrollado este en un trabajo mixto entre la
revisin bibliogrfica de documentos impresos y electrnicos, as como la recoleccin
de informacin convenientes en la empresa Molinos Carabobo, S.A. De igual forma,
el diseo se apoya en la modalidad de proyecto factible, en virtud que a travs del
mismo se generar una propuesta de un modelo operativo viable a fin de que sea
considerado por la empresa y de esta forma implementarlo.
Continuando con el captulo III, adicionalmente se exponen las tcnicas e

instrumentos de recoleccin de informacin que se aplican, como la observacin
directa y el cuestionario tipo encuesta, instrumentadas mediante una matriz de datos
para registrar lo apreciado
Finalmente, el Captulo IV y V. En el primero se interpretan los Resultados de

los instrumentos de Recoleccin de Datos a travs de los anlisis cuantitativos y
cualitativos con el fin de dar cumplimientos a los objetivos planteados; y por ltimo
se describen en el captulo V, las conclusiones sobre el estudio desarrollado y las
recomendaciones que de manera acertada realiza la autora.
14
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Balestrini (1997) define el trmino problema como una dificultad que no se

puede resolver automticamente, sino que se requiere de una investigacin conceptual
o emprica. Un problema es el primer eslabn a una investigacin. (p. 65).
1.1.- Planteamiento del Problema
Las empresas hoy da, han sido afectadas por los desequilibrios econmicos que
se han generado a lo largo de las dos ltimas dcadas, dado los elevados ndice de
inflacin y los cambios de polticas en Venezuela; todo esto afecta los costos
operativos e influye en los precios de los productos que comercializan, igualmente
esta situacin repercute en la capacidad de compra de los clientes. En este marco de
ideas, cabe mencionar lo que sostiene Sabino, C. (2008), en el sentido que:
Toda organizacin debe aplicar medidas o mtodos, con fin de proteger

los recursos que le han sido asignado para el desarrollo de sus
actividades, por tanto el control interno es una herramienta esencial que
debe ser aplicada en las instituciones bien sea pblicas o privadas,
debido a que el mismo comprenden el plan de organizacin y la
coordinacin de planes de ejecucin, que verifiquen la exactitud y
confiabilidad de los datos suministrados. El control interno a su vez
establece parmetros que promueven las operaciones que se realizan
dentro de los departamentos. (p. 23).
El mencionado autor, adiciona que para que una empresa pueda mantener una
posicin competitiva requiere de un sinergismo efectivo entre los mtodos y sistemas
de trabajo, as como del compromiso del personal que desempea sus funciones
dentro de la misma. Por lo tanto, la direccin moderna requiere de nuevas
herramientas administrativas, de manera que se desechen viejos esquemas de trabajo
15
que han demostrado ser negativos para la eficacia de la gerencia en los ltimos
tiempos, entre los aspectos ms importantes que atae a la administracin de una
determinada empresa u organizacin, se encuentra el manejo y control de
sus
operaciones.
Cuando se habla de control, se debe partir de la clarificacin de este concepto,
en el contexto de la gerencia, por lo cual se trae a colacin lo que sealan Stoner,
Freeman y Gilbert (2007), La funcin de control incluye todas las actividades que el
administrador lleva a cabo en su intento por asegurar que los resultados reales
concuerden con los planificados (p. 36). Acotan los autores, que el control de la
gerencia es eficaz cuando se han establecidos estndares para las variables que deben
controlarse, cuando hay informacin disponible para evaluar
los estndares
establecidos y cuando los administradores pueden tomar medidas correctivas al

desviarse estas variables de su estado deseable o su estndar.
Es importante precisar que, segn Evelix.com (2006) "Los estndares son
acuerdos (normas) documentados que contienen especificaciones tcnicas u otros
criterios precisos para ser usados consistentemente como reglas, guas, o definiciones
de caractersticas. Para asegurar que los materiales productos, procesos y servicios se
ajusten a su propsito (p. 1).
En este sentido, se puede entender que los estndares se derivan de los
objetivos y tienen muchas de sus caractersticas, por lo que se puede considerar como
metas; para ser eficaces deben establecerse claramente y tener una relacin lgica
con los objetivos de la unidad; son tambin el criterio con el que se comparen las
actividades futuras, presentes o pasadas, y se evalan de diversas maneras: en
trminos fsicos, monetarios, cuantitativos y cualitativos.
En consecuencia, segn los autores previamente citados, toda planificacin del
mundo tendr poco valor si la gerencia no establece algn tipo de sistema de control,
16
dado que la planificacin y el control son funciones de la gerencia estrechamente

relacionadas. En este sentido, se debe precisar que los objetivos constituyen el fin
ltimo que se desea lograr con una determinada accin o plan, el cual est
conformado por metas, las cuales pueden entenderse pequeos objetivos
cuantificables. De la anterior definicin de la expresin meta, se puede concluir que
el objetivo es la sumatoria de todas las metas.
Es el resultado final de una serie de metas y procesos, es decir que el objetivo
es la cristalizacin de un plan de accin o de trabajo el cual est conformado por
metas. Habiendo concretado lo referente a los estndares, objetivos y metas, conviene
ahora destacar que dentro del proceso gerencial que se desarrolla en una determinada
empresa, se entiende que cualquier organizacin, en virtud de su propia dinmica,
requiere de un eficaz control interno de sus actividades, ya que el mismo constituye
un instrumento de singular importancia, por cuanto permite a los administradores
medir los resultados obtenidos en el ejercicio de sus funciones y el grado de
cumplimiento de sus metas y objetivos; incluye tanto los de carcter financiero, como
los operacionales, administrativos y gerenciales.
En este sentido, Harrigton, (2006), seala:

Para la empresa es de gran importancia la proteccin de sus
activos y el buen desempeo de los departamentos que la
conforman. Por lo tanto, el departamento que no aplique controles
internos adecuados, puede correr el riesgo de tener desviaciones en
sus operaciones y las decisiones tomadas seran errneas, porque
estaran basadas en informacin poco confiable. La utilidad de la
informacin contable y financiera se obtiene siempre y cuando se
procese en tiempo preciso, en la forma correcta y de manera
fiable. Uno de los objetivos del Sistema de Control Interno es el de
garantizar la veracidad de dicha informacin. (p. 45).
Por este motivo, es comprensible pensar, que el desarrollo que pueda alcanzar
una empresa, en un entorno de tantas dificultades como se presenta actualmente en
17
Venezuela, definitivamente debe fundamentarse en la eficiencia que sea capaz de

conseguir, de los recursos humanos con excelente capacitacin tcnica, en el aspecto
administrativo, en equipos adecuados y en mtodos de control efectivos; para lo cual
se tiene que partir de la eficiente y racional aplicacin de mecanismos de control
administrativo, de tal manera que todos esos factores propendan al logro del xito
gerencial que toda organizacin requiera para su supervivencia.
De lo anterior se desprende la relevancia del control interno, por lo que se
considera fundamental este aspecto, y lo que orienta sobre la necesidad de adoptar
una cultura organizacional enfocada en la filosofa de mejoramiento continuo, para
optimizar los recursos, evitar fraudes y corrupcin en una determinada organizacin,
entendiendo por mejoras lo que define Harrignton, (Ob.Cit.), en el sentido que
mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y
adaptable, qu cambiar y como cambiar depende del enfoque especifico del
empresario y del proceso (p. 56).
Por otra parte, dentro del cmulo de actividades que se desarrollan en una
organizacin, uno de los aspectos de mayor relevancia, sin restar importancia a los
dems, es lo concerniente a la gestin de crdito y cobranza, por lo que todos los
esfuerzos de la directiva de las mismas debern estar orientados hacia el desarrollo de
un eficaz proceso de cobros de los compromisos contrados por sus clientes.
Todo este planteamiento, a juicio de Hurtado, I. (2006), adquiere un relieve
especial ya que la planificacin y control de crdito y cobranzas ofrece grandes
ventajas al administrador, pues este le dar las pautas a seguir para determinar la
situacin financiera de una determinada empresa, sirvindole de fundamento para la
toma de decisiones que afecten su patrimonio (p. 23).
Acota dicho autor, que lo anterior resulta indispensable para la buena marcha de
la empresa, pues de la efectividad de la recuperacin de los recursos financieros por
18
concepto de crditos otorgados a clientes depende, en gran medida, de aplicar las

mejoras necesarias en materia de control de cobranzas. Pero, aun cuando esta es una
premisa que debera aplicarse en las organizaciones, es importante destacar que en
algunas de ellas no se cumple la misma, ya que se suelen presentar deficiencias en
materia de control de cobranzas, lo que repercute negativamente en los resultados del
proceso administrativo.
La empresa, Molinos Carabobo, S.A., (Mocasa), fue fundada en Valencia el
21de marzo de 1990, como una empresa dedicada a la produccin y distribucin de
materia prima derivada del trigo, la misma fue fundada por el Seor Giovanni Basile,
oriundo de Italia quien con iniciativa emprendedora decidi abrirse horizontes en
Venezuela y tras largos aos de trabajo, esfuerzo, constancia y dedicacin, decide
invertir en nuestro pas construyendo una empresa al servicio del sector alimenticio
procesando uno de los cereales ms importante a nivel mundial EL TRIGO.
La empresa comenz con un solo molino, especficamente el Molino A el
cual trabajaba solamente con Trigo Durum (Trigo Duro) para ese entonces la empresa
solo estuvo produciendo smola para la elaboracin de pastas alimenticias de alta
calidad (Smola Durum) El Molino A inicialmente alcanzaba una produccin total
de 90 toneladas por da. La smola es la principal materia prima que se obtiene de la
molienda de Trigo Durum (Trigo Duro) la cual representa entre el 75% y 80% del
producto total, la smola Durum es un producto de alta calidad con excelentes valores
nutritivos.
Luego la empresa en miras de abarcar otros sectores del mercado y de ampliar
la gama de productos en el ao 1994 construye otro molino, El Molino B con una
capacidad de produccin de 160 toneladas por da, El Molino B fue
especficamente preparado para la molienda del Trigo Durum, del cual se obtienen
productos como Smola, Afrecho, Harinilla y El molino A sufre una modificacin
en el diagrama de proceso de tal forma que sirviera para moler Trigo Blando (NS,
19
HR, CWRS) y se aument su capacidad a 150 toneladas por da desde ese momento
El Molino A se utiliz para moler trigo blando y producir Harina para panificacin
o para pastas, Harinilla, Afrecho. Este fue el comienzo de la produccin de harina
para panificacin de alta calidad.
En el ao 1999 El Molino A se modifica y se eleva su capacidad a 180
toneladas por da, y de esta forma aumenta la capacidad de respuesta a los clientes de
la compaa. Aos ms tarde a mediados del ao 2001, la empresa fue atendiendo un
sector ms amplio del mercado con lo cual se vio en la necesidad de crecer y
construye otro molino, El Molino C
con el cual se produce Harina para
panificacin o para pastas, Afrecho y Harinilla, este molino tiene una capacidad de
300 toneladas por da. El ltimo molino fue inaugurado recientemente propiamente
en el ao 2006 el Molino D el cual tiene capacidad de 400 toneladas por da y se
utiliza para producir Harina para panificacin o para pastas, Afrecho y Harinilla.
En tal sentido, Molinos Carabobo, S.A., (Mocasa), se ha consolidado en el
mercado venezolano como uno de los principales productores de la mejor Harina
(AVEIRO) de panificacin que hay en el mercado, la misma se caracteriza por su
constancia cualitativa como una harina por excelencia, por lo cual tiende a ser
emulada por sus competidores. Esto se logra desde la rigurosa escogencia de la
materia prima, hasta la comercializacin del producto terminado. Gracias al ahnco de
su fundador, la Junta Directiva de la empresa y del capital humano con el que consta
la compaa ha logrado un engranaje que ha hecho crecer da a da a la organizacin y
ha hecho hoy por hoy que Molinos Carabobo, S.A. sea una empresa lder en
Venezuela.
Es de resaltar que el tema relativo al control de crditos y cobranzas reviste

gran inters para la empresa Molinos Carabobo, S.A., dedicada a la comercializacin
20
de harina de trigo refinada para el consumo humano, ya que el cmulo de actividades

administrativas y operativas que se desarrollan en el mismo no podran ejecutarse de
manera adecuada de existir fallas en el manejo de las cobranzas, debido a que no se
contara oportunamente con los ingresos suficientes para asignarlos a operaciones
fundamentales de la empresa, dentro de los cuales se pueden mencionar inversin en
publicidad y equipos, orientadas a mejorar resultados del proceso administrativo y de
ventas.
De igual forma, la cancelacin de personal de la empresa y pago a proveedores,
aspectos que, definitivamente constituyen el soporte de cualquier empresa u
organizacin. Particularmente, Molinos Carabobo, S.A. maneja un movimiento
considerable de cuentas por cobrar, debido a que durante el ltimo semestre ha
venido aumentando el volumen de sus actividades relacionadas con la venta de
harina de trigo a crdito, en un 40% en relacin con el ltimo semestre del ao 2011;
constituyendo ste un rubro de gran relevancia y significacin para la misma.
Es por ello que cobra importancia el buen funcionamiento de los procesos
productivos de control interno como lo es la gestin del departamento de Crdito y
Cobranza, debido a que la problemtica que se presenta en la empresa est
caracterizada por desorganizacin en el desarrollo de las actividades de otorgamiento
de crdito y cobranzas, realizacin de las funciones sin que el personal del rea
conozca concretamente los lmites operativos que le impone su cargo, as como
ejecucin de tareas sin mecanismos efectivos de control administrativo, tales como
normas y procedimientos formalmente establecidos.
La raz del problema est en que, ante el aumento experimentado en la cartera
de clientes, el departamento de crdito y cobranzas se ha visto imposibilitado para
cumplir con controles efectivos para el otorgamiento de crdito y gestin de
cobranzas. Asimismo, se aprecia la falta de seguimiento sobre la gestin de cobranzas
ocasionando desinformacin a departamentos relacionados sobre la recuperacin de
21
cheques devueltos, clientes con saldos vencidos, cuentas incobrables por recuperar,
afectando de esta manera el control contable y la conciliacin.
Lo anterior afecta directamente los resultados de la gestin administrativa que
desarrolla esta organizacin con las siguientes consecuencias:
Poca capacidad para invertir en los programas de inversin que desarrolla la

empresa, por falta de financiacin.
Poca capacidad de respuesta al manejo de solicitudes y otorgamiento de crditos.
Inefectividad de la gestin de cobranzas en cuanto a errores en la facturacin,

archivo de documentos, reportes incompletos, mismas polticas de recaudacin de
ingresos para cobranza de contado y de crdito.
Falta de uniformidad de criterios en la ejecucin de las tareas, as como poca

claridad sobre a quin se debe rendir cuentas de la actuacin del personal; no
existiendo esquemas para la evaluacin del desempeo del personal adscrito a
dicho departamento.
Falta de acuerdo para la toma de decisiones sobre la prioridad de cobranzas sobre

clientes morosos, ya que estas son decididas por el jefe del departamento segn su
relacin con los clientes y no por causas debidas sobre la aplicacin de normas de
procedimientos para la cobranza con fecha de atraso.
Los factores anteriormente sealados contribuyen a que el proceso de crdito y
cobranza se haya tornado ms complejo y difcil, afectando directamente la gestin

administrativa, debido a que la organizacin no dispone oportunamente de la
informacin confiable, para determinar el flujo de recursos financieros proyectados a
cierto tiempo que le permita ejecutar los programas de inversin, cumplir con el pago
de compromisos contractuales con su personal, proveedores, as como honrar deudas
con diversos entes financieros con los cuales se relaciona.
22
A los fines de dar solucin a las deficiencias aqu planteadas, se considera

necesario proceder a proponer un plan estratgico que permita optimizar el control de
la gestin de crdito y cobranzas que contemple las polticas y procedimientos a
seguir, para que los clientes no incurran en mora y se logre la recuperacin de dichas
cuentas a corto plazo; de tal forma que se establezcan la formal divisin de
actividades y cargos; de igual forma, se establecer un adecuado medio de
comunicacin interdepartamental, de tal forma que en cada uno de ellos se conozca el
estatus de un determinado cliente y evolucin de las cuentas.
1.2. Formulacin del Problema

En funcin de los aspectos antes mencionados, surge una interrogante, la cual
est directamente relacionada con la problemtica que se presenta en la organizacin:
Que elementos contendr un Plan Estratgico para Optimizar el Sistema de
Control Interno del Departamento de Crdito y Cobranza de la empresa Molinos
Carabobo, S.A., ubicada en Valencia, Estado Carabobo?
1.3.- Objetivos de la Investigacin
1.3.1.- Objetivo General
Proponer un plan estratgico para la optimizacin del control interno de la
gestin de crdito y cobranzas en la empresa Molinos Carabobo, S.A.
1.3.2.- Objetivos Especficos
Diagnosticar el proceso actual de control interno que se ejecuta en el

Departamento de Crdito y Cobranzas en la empresa Molinos Carabobo, S.A.
Identificar los factores crticos que inciden en la gestin de Crdito y Cobranzas,

de la empresa Molinos Carabobo, S.A.
23
Disear un plan estratgico para la optimizacin del control interno del

Departamento de crdito y cobranzas, de la empresa Molinos Carabobo, S.A.
1.4.- Justificacin de la Investigacin

Aunque existe una tendencia en que las organizaciones establezcan controles
efectivos con respecto al otorgamiento de crditos y cobranzas que tiendan a la
optimizacin de la gestin administrativa, son muchas las organizaciones que aun no
cuentan con lineamientos en este sentido o, en el mejor de los casos, los tienen pero
no los aplica, con lo que los resultados de sus procesos administrativos no permiten la
eficacia gerencial requerida.
Es de resaltar que el tema relativo al control de las cuentas por cobrar reviste
gran inters para las organizaciones, ya que el cmulo de actividades administrativas
y operativas que se desarrollan en las mismas no podran ejecutarse de manera
adecuada de existir fallas en el manejo de las cobranzas, debido a que no se contara
oportunamente con los ingresos suficientes para asignarlos a operaciones
fundamentales de la empresa, dentro de los cuales se pueden mencionar inversin en
publicidad y maquinarias, orientadas a elevar los volmenes de produccin y ventas;
as como la cancelacin de personal de la empresa y pago a proveedores, aspectos
que, definitivamente constituyen el soporte de cualquier empresa u organizacin.
Cabe destacar que las mejoras aqu logradas tendrn un impacto positivo para
los distintos departamentos que interactan en la empresa, ya que posibilitar la
uniformidad de criterios en la ejecucin de las tareas, y clarificar las funciones de
cada cargo. Asimismo, se lograr mayor eficacia en cuanto al seguimiento de las
cuentas por cobrar con lo que el personal que requiera la informacin dispondr de
ella a la brevedad posible y con la confiabilidad requerida.
24
El propsito de este proyecto se fundamenta en la necesidad de presentarle a la

empresa Molinos Carabobo, S.A., un plan estratgico para optimizar el manejo y
control de la gestin de crdito y cobranzas, de manera que permita la realizacin de
las actividades administrativas de forma definida, organizada y con altos niveles de
efectividad operativa. De igual manera, posibilitar un efectivo control sobre la
gestin de cobranzas, permitiendo disponer de la informacin necesaria para detectar
a tiempo eventuales fallas procedimentales y desarrollar las acciones correctivas a
que hubiera lugar, de tal forma que se logre la eficiencia necesaria.
Asimismo, con la implementacin de esta propuesta, se fortalecer la misin
administrativa de la empresa, lo que dar a la misma la posibilidad de contar con una
unidad funcional bien estructurada, cuyo personal asignado desarrolle sus actividades
de manera confiable; as como la normativa y procedimientos que stos deben seguir
para optimizar los resultados de su trabajo, de tal forma que sirva de base para que la
organizacin lleve adelante sus planes de crecimiento y desarrollo, con plena
seguridad, en un horizonte temporal de corto y mediano plazo.
De igual manera, dicha propuesta ser beneficiosa, tanto para la empresa como
para los empleados, pues se contar con las condiciones organizativas adecuadas que
permitirn un mejoramiento significativo en los resultados de las actividades
realizadas y, por ende, una mayor efectividad en la consecucin de los objetivos
propuestos para el departamento de crdito y cobranzas.
En el plano personal, servir a la investigadora para adquirir los conocimientos
y experiencia necesarios para resolver situaciones que afecten la gestin
administrativa en determinadas empresas, de tal forma que se capacite
suficientemente para desarrollarse en su futuro rol profesional en cualquier
organizacin que requiera sus servicios.
25
De igual modo, desde el punto de vista acadmico, servir como instrumento

de consulta a otros estudiantes tanto de la Universidad Jos Antonio Pez, como de
otras instituciones, quienes requieran de una fuente bibliogrfica que le permita
desarrollar investigaciones similares a la presente como preparacin a su futuro
profesional.
26
CAPTULO II
MARCO TEORICO
Toda investigacin debe basarse en teoras y estudios anteriores o en su defecto

en situaciones ocurridas en el pasado que generan consecuencias a partir de las cuales
se puede dar paso a nuevos estudios que representan para el investigador un punto de
partida. Segn Sabino (2008) "Se trata de integrar al problema dentro de un mbito
donde ste cobre sentido, incorporando los conocimientos previos relativos al mismo
y ordenndolos de modo tal que resulten til a nuestra tarea" (p. 27).
2.1.- Antecedentes de la Investigacin
El desarrollo de la investigacin que se lleva a cabo requiere indagar sobre otros
trabajos que aborden este tema, de tal manera que el investigador se oriente sobre la
manera ms apropiada de conducir el estudio, en funcin que los resultados sean
fidedignos y puedan servir de base para un ptimo diseo de alternativas de solucin
que resuelvan la problemtica planteada.
Dentro de los trabajos consultados se
encuentran:
El de Cabrera, S., y Rondn, V. (2009), quienes presentaron un Trabajo
Especial de Grado, que lleva por ttulo Control
interno para la gestin del
departamento de cobranzas de la empresa Pirelli, ubicada en Gucara, Estado

Carabobo, llevado a cabo en la Universidad de Carabobo, para optar al ttulo de
Contadores Pblicos, siguiendo los lineamientos de un proyecto factible. En el mismo
se plantea la problemtica que se presentaba en el departamento de cobranzas de la
mencionada empresa, referida a la imposibilidad de conseguir una eficaz gestin
administrativa, a causa de deficiencias para controlar la gestin, en un lapso
determinado para hacer frente a las contingencias derivadas de sus operaciones.
En dicho trabajo, se concluy que la falta de aplicacin de indicadores de
27
gestin, como mecanismo de control operacional limitaba significativamente la

ejecucin de acciones por parte del personal, generando deficiencias en el proceso de
planificacin y toma de decisiones. Esta investigacin, hizo un valioso aporte a la
presente, pues permiti conocer lo relativo al diseo de procedimientos efectivos de
control administrativo, lo cual servir para elaborar los mecanismos de control,
que sirvan de apoyo a la gerencia para una acertada toma de decisiones, que posibilite
el logro de resultados de excelencia gerencial en la empresa Molinos Carabobo, S.A.
Igualmente, Caro, Y (2009), presento un trabajo titulado
Evaluacin del
Sistema de Control Interno en el rea de Cobranza de la Clnica Razetti en

Caracas, realizada en la Universidad Santa Mara, con el fin de observar la
aplicacin de un conjunto de normas y procedimientos para la evaluacin del control
interno, lo que permiti determinar de qu manera se llev a cabo el proceso de
cobranza. La metodologa empleada fue bajo la modalidad de un proyecto factible,
en el cual se disearon los instrumentos de trabajo para realizar la evaluacin de
control integral con la intencin de profundizar en la problemtica presentada, y se
utiliz como tcnica de recoleccin de informacin la entrevista.
A manera de conclusin, la autora propone mejorar la organizacin por parte de
los directivos de la clnica e igualmente la puesta en prctica de polticas que
permitan optimizar el control en el rea de cobranza, as como la creacin de
manuales tanto de funciones como de procedimientos. Con respecto
investigacin
planteada
a la
y el trabajo que se est realizando se relaciona en la
determinacin de un conjunto de normas con la finalidad de llevar a cabo el proceso

de control de cobranza correctamente.
Por su parte, Gmez, F. (2007), desarroll un Trabajo Especial de Grado, en la

Universidad Alejandro de Humboldt, en el marco de proyecto factible, que lleva por
ttulo Optimizacin del proceso de gestin en el rea de administracin de la
28
Empresa Owens Illinois, para optar al ttulo de Licenciado en Administracin de

Empresas, en el cual plantea como objetivo general aplicar indicadores de gestin
como herramienta de control que optimice el proceso en la mencionada organizacin.
La conclusin del mencionado estudio estuvo dada en que dentro de los
controles administrativos aplicados por el personal gerencial, se hace imperativo que
se diseen indicadores para evaluar la aplicacin de los recursos institucionales, a
travs del cual se contribuya con el mejoramiento de la gestin administrativa del
departamento. Esta investigacin est relacionada con la propuesta planteada, ya que
de igual modo estn optimizando los procesos de control administrativo y a travs de
eso habr mejoras mediante la aplicacin de los procedimientos que se desarrollan en
la mencionada rea para lograr la eficiencia rapidez y confiabilidad de los
requerimientos de la empresa.
Dicha investigacin sirve de gua a la investigacin actual, ya que ofrece un
modelo para evaluar los procesos administrativos, as mismo, aportar lineamientos
estratgicos que se constituyen en referencia primordial para la optimizacin de las
actividades administrativas que est obligado a desarrollar la empresa Molinos
Carabobo, S.A.
Herrera, T y Guzmn, V (2007), en una investigacin titulada Propuesta de un
Plan de Accin para el Control y Organizacin de la Cobranza en la Empresa
Ford, presentada por la Universidad Arturo Michelena. Consideran como
problemtica de la organizacin, la carencia de un sistema de control de cobranza en
la empresa que se estudi, lo cual generaba debilidades que impedan una buena
gestin en las compras de materia prima; esto ocasionaba un problema interno en
dicha organizacin, debido a los retrasos en la entrega de la materia prima,
observndose como resultado un alto ndice de perdida en las compras de materias
prima.
Metodolgicamente el trabajo se abord desde la modalidad de proyecto
29
factible, apoyado en una investigacin de carcter descriptivo; el rea de estudio

seleccionada fue el Departamento Cuentas por Cobrar, la obtencin de datos se logr
mediante la observacin directa y la entrevista. Una vez analizados los resultados
obtenidos se determin que la empresa no est realizando correctamente el proceso de
cuentas por cobrar, lo que ocasiona fallas en su control; los resultados que conllev a
la presentacin de alternativa de solucin viable, organizadas en un modelo lgico y
sistemtico a travs del cual se obtuvo mayor fluidez de la informacin. El aporte de
este trabajo a la presente investigacin radica en que ofrece una opcin vlida,
representada en un modelo lgico y sistemtico que permite afrontar y solucionar los
problemas de cobranza de la organizacin.
De la misma forma, Aez, V. (2007) en su investigacin El Control interno
del efectivo en el departamento de Procura de INTESA, presentado como
requisito indispensable para obtener el ttulo de Lic. En Contadura Pblica en la
Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, desarrollado bajo los lineamientos
de un proyecto factible, con una poblacin de siete (7) trabajadores del rea del
Departamento de Administracin, utilizando la misma cantidad como muestra
representativa. La tcnica que se utiliz para recolectar la informacin fue la
encuesta, y como instrumento el cuestionario.
Como principal conclusin se destaca en el departamento funciona bajo una
estructura organizativa inadecuada que dificulta la operatividad del mismo, ya que las
lneas de mando de las cuales depende se encuentran fuera de la ciudad y retarda los
procesos de asignacin
y control de recursos efectivos, por tanto se responden
lentamente las requisiciones realizadas por los dems departamentos. El mismo se

relaciona con esta investigacin, en el sentido de que la propuesta est fundamentada
en controles internos para el rea de crdito y cobranzas, orientndose al igual que el
presente trabajo hacia el mejoramiento de las operaciones en materia de control en
esta rea.
30
2.2. Bases Tericas

Son los aspectos conceptuales o tericos que se ubicarn en el problema de
investigacin que estn directamente relacionados con las variables del trabajo de
grado. Segn lo que plantea Arias (2008), los define como estudios o tesis de grado
relacionadas con el planteamiento que se proyecta, es decir, indagaciones realizadas
con antelacin y que guarden algn enlace con el propuesto (p.39).
En lo expuesto anteriormente se debe destacar la importancia de los
comentarios e interpretaciones de todos los aspectos tericos que se trate en el
contenido de este captulo, estableciendo la relacin con el tema de estudio, de esta
forma, se evitar que todo el enfoque terico se convierta en supuestas definiciones,
opiniones personales o glosario de trminos. A tal efecto se plantean los siguientes:
2.2.1. Estrategias
Segn Antornosi (2008) afirma que es un
Conjunto de acciones de una
organizacin que se encuentran orientadas al logro de los objetivos tomando en

cuenta sus condiciones internas y los factores que hay a su alrededor, comprende la
misin, visin, los objetivos (p 54). Aade el autor, que las estrategias son aquellos
medios por los cuales se alcanzan los objetivos, ya que consta de un proceso de
planificacin futura de recursos, acciones y personas de la organizacin. Acota, Hay
que tomar en cuenta que las estrategias empresariales se encargan de estudiar la
expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de compradores y desarrollo de
productos entre otros.
Planificacin Estratgica
Garca L. (2009), establece que Es un proceso por medio del cual una
organizacin o empresa define su visin de largo plazo y las estrategias para
31
alcanzarla mediante una serie de anlisis de sus debilidades, fortalezas, amenazas y

oportunidades (p. 29). Acota que la planeacin estratgica es til para diagnosticar el
entorno externo e interno de una organizacin, establecer una misin y una visin,
idear objetivos globales; crear, elegir y seguir estrategias generales, y asignar recursos
para alcanzar las metas de la organizacin.
La planificacin estratgica es el proceso que da sentido de direccin y
continuidad a las actividades diarias de una empresa o institucin educativa como el
caso estudio, permitindole visualizar el futuro e identificando los recursos,
principios y valores requeridos para transitar desde el presente, hacia la visin. Debe
permitir identificar valor en cosas que nadie hace o de agregar un valor diferenciado a
cosas que todos hacen, debe permitir entender los cambios, y deben dar como
resultado un plan estratgico o mapa de ruta.
Por su parte, Antornosi, E. (2008), establece 4 pasos bien definidos:
Formular los objetivos organizacionales a ser alcanzados: Este paso le

permite a la empresa establecer los objetivos globales, tales como metas a largo
plazo, y define su importancia y prioridad de una manera sencilla y especfica.
Anlisis interno de las fuerzas de la empresa: Por medio de este estudio

organizacional coincidimos que el anlisis de los puntos fuertes como lo son las
fuerzas impulsadoras que ayudan a alcanzar los objetivos organizacionales, as
mismo toma en cuenta los puntos dbiles, las limitaciones y tambin todo lo
que dificultan o impiden la realizacin de objetivos a alcanzar considerando los
recursos, los tres aspectos primordiales: estructura organizativa de la empresa y
la evaluacin de desempeo de la misma.
Anlisis externo del medio ambiente: Por medio de este anlisis el medio
externo que condiciona toda operacin generando retos y oportunidades,
ocasionalmente mantiene ciertas consideraciones como lo son: competencia, el
32
medio externo, polticas, sociales, culturales y leyes; mercados cubiertos por la

empresa, sus caractersticas y fluctuaciones.
Formulacin de alternativas estratgicas: Las alternativas estratgicas

constituyen los modus operandi que en el futuro la empresa puede optar para
alcanzar sus objetivos globales, tomando en cuenta las consideraciones externas
o internas. Este planteamiento estratgico debe implantar metas y especificar
hasta donde la empresa quiere llegar en el futuro, tomando en cuenta una serie
de planteamientos tales como: objetivos organizacionales generales previstos en
un estudio de objetivos departamentales; las Actividades escogidas, los
productos, bienes y servicios; el mercado proyectado por la empresa y
utilidades esperadas.
Para
Hih. (2009) el propsito estratgico es dar impulso a los recursos
internos, capacidades y aptitudes centrales de una empresa para alcanzar sus metas en
el ambiente competitivo. Se ocupa en ganar las batallas competitivas y lograr un
liderazgo global, implica aprovechar al mximo los recursos, capacidades y aptitudes
centrales de una empresa cuando se establece de manera slida. Asimismo se puede
decir que refleja lo que la empresa es capaz de hacer como resultado de sus actitudes
centrales y las formas en que puede explotar una ventaja competitiva.
Asimismo, Ireland. (2008) Seala, respecto a la misin estratgica, que
proviene del propsito estratgico, se enfoca hacia el exterior y es la determinacin
del propsito exclusivo de una empresa y el panorama de sus operaciones con
relacin al producto y al mercado, esta proporciona descripciones generales de los
productos que una empresa quiere producir y los mercados a los que servir mediante
la aplicacin de sus aptitudes centrales. Una misin estratgica slida, determina la
individualidad de una empresa y es inspiradora y relevante para los grupos.
Establecer objetivos estratgicos es esencial para alcanzar el xito de una
33
empresa, ya que sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de una
organizacin, permitiendo enfocar sus esfuerzos hacia una misma direccin y sirven
de gua para la formulacin de estrategias con el propsito de alcanzarlas. Segn
Thompson y Strickland (2004) indican que los objetivos son las metas de
desempeo en una empresa: los resultados y los logros que desea alcanzar. Funcionan
como parmetros para la evaluacin del proceso y el desempeo de la organizacin
(p. 9).
La gestin estratgica viene a ser la forma innovadora de orientar la gestin
integral de una organizacin a un futuro deseado. Es fundamental que toda empresa
cuente con todas las herramientas necesarias para poder traducir su estrategia con
hechos concretos. De acuerdo a esta teora se puede identificar las acciones
estratgicas de la empresa, verificando que sean del conocimiento del personal de
crdito y cobranza, y que tan identificados y comprometidos estn para alcanzar los
objetivos planteados.
2.2.2. El Control Interno
Como en todos los rdenes de la vida, cuando se desarrollan determinadas
actividades, las mismas se planifican para cumplir con objetivos previamente
trazados, pero debido a que la ejecucin de tales actividades o funciones no siempre
aportan los resultados que se esperan, con mucha frecuencia se deben disear
elementos que debidamente aplicados contribuyan a controlar la tarea, de tal forma
que los resultados obtenidos estn alineados con tales objetivos.
Debido a que en el mundo de los negocios, los cuadros directivos de las

empresas no pueden esperar que los objetivos planificados se logren de forma casual,
sino ms bien planificado, surgen los controles internos, concebidos como
mecanismos que permiten detectar desviaciones en el desarrollo de determinadas
34
actividades, en funcin de lo cual permite arrojar algn tipo de indicador que

evidencia potenciales deficiencias, aportando las bases para que los directivos
empresariales ejecuten las acciones correctivas que reoriente los resultados parciales
de una determinada accin o proceso. En relacin con el control interno, Terry, G.
(2006), dice:
El control interno comprende el plan de organizacin y todos los

mtodos y medidas adoptadas en un negocio para salvaguardar sus
bienes, verificar la exactitud y seguridad de los datos de contabilidad,
desarrollar la eficiencia de las operaciones y fomentar la adhesin de la
poltica administrativa. (p. 184)
El referido autor sostiene que el control interno es un instrumento de gestin
que se emplea para proporcionar una seguridad razonable de que se cumplan los
objetivos establecidos por la entidad, para esto comprende con un plan de
organizacin, as como los mtodos debidamente clasificados y coordinados, adems
de las medidas adoptadas en una entidad que proteja sus recursos, propenda a la
exactitud y confiabilidad de la informacin contable, apoye y mida la eficiencia de las
operaciones y el cumplimiento de los planes, as como estimule la observancia de las
normas, procedimientos y regulaciones establecidas. La eficacia de la estructura de
control interno, revisin y actualizacin constante es una responsabilidad de todos los
directivos de la entidad.
Por su parte, De Latouche, M., Maldonado, R. y De Franca, L. (2005), seala el
control interno, como una serie de mtodos y medidas adoptadas por un negocio con
el fin de salvaguardar sus activos, garantizar la exactitud y confiabilidad de datos
contables para promover la eficiencia operacional y aumentar la adherencia a las
polticas administrativas prescritas (p. 215)
Segn Moreno, A. (2004) El control interno, es una expresin que se utiliza con
el fin de describir las acciones adoptadas por los directores de entidades, gerentes o
35
administradores, para evaluar y monitorear las operaciones en sus entidades (p. 15).
Acota el autor, que el control interno es un proceso integrado a los procesos, y no un
conjunto de pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el
consejo de la administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad,
diseado con el objeto de proporcionar una garanta razonable para el logro de
objetivos incluidos en las siguientes categoras: eficacia y eficiencia de las
operaciones, confiabilidad de la informacin financiera, cumplimiento de las leyes,
reglamentos y polticas, diseado con el objeto de proporcionar una garanta razonable
para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas.
Completan la definicin de algunos conceptos fundamentales.

Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena
de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados a los

dems procesos bsicos de la misma: planificacin, ejecucin y supervisin. Tales
acciones se hallan incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la entidad, para
influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.
De lo antes expuesto en relacin con el control, como elemento esencial en todo
el entramado del proceso administrativo que se desarrolla en cualquier organizacin,
se desprende que la responsabilidad de la aplicacin del mismo recaer en aquellas
personas con autoridad dentro del mismo negocio. En tal sentido, el control interno
asegura que las empresas obtengan la mayor eficiencia y efectividad en sus
operaciones, generen informacin contable confiable, salvaguardar los activos y
cumplir con las correspondientes disposiciones legales.
Adems, otra consideracin importante apunta a que el control se efecta de
36
manera diferente en cada compaa, aunque por personal ntimamente vinculado a la

empresa, quienes tienen la tarea de recoger la informacin necesaria y proponer para
el futuro las modificaciones que se juzguen necesarias en diversas reas, debido a que
de la fiabilidad y oportunidad depender en gran medida que se determinen
potenciales deficiencias y se disponga de las bases para desarrollar las acciones
correctivas correspondientes.
Dentro de este marco de ideas, la investigacin ser de gran importancia ya que
fortalecer el control interno de la organizacin, servir de incentivo para que el
personal involucrado en el rea de crdito y cobranza realicen sus labores de la
manera mas eficiente posible, transformndose la propuesta en un instrumento para
disuadir cualquier miembro de la organizacin a cometer irregularidades en dichas
reas.
Importancia del Control Interno
Cada empresa u organizacin, independientemente de su tamao, naturaleza,
objetivos, debe disear un sistema de control interno que satisfaga sus propias
necesidades, tomando en consideracin la relacin de costo beneficio, es decir, que
los beneficios esperados de la aplicacin del control interno deben superar los costos.
En este sentido, se hace indispensable reiterar que el control interno no slo vara de
empresa a empresa, sino tambin segn la naturaleza del activo, pues sern distintas
las normas y medidas que se adopten para proteger el efectivo que las que se adopten
para el activo fijo y tambin para controlar el pasivo de la empresa.
De cualquier forma que se plantee, la implementacin de controles internos

como mecanismos que permitan asegurar que los resultados se ajustan a lo esperado,
constituyen eficaces elementos que se integran a la estructura de gestin en el proceso
administrativo. Al referirse a la importancia del control interno Weston J. F. (2003),
seala:
37
Los controles internos le permiten a los ejecutivos principales

administrar mediante el rastrear le exposicin frente a: riesgo de
crditos, riesgo de mercado, riesgo operacional, riesgo reputacional,
riesgo legal, y otros riesgos relacionados con las transacciones con los
activos y con los pasivos as como frente al fraude y la seguridad. La
intencin es: salvaguardar los activos del negocio, asistir en el
cumplimiento y en la conciliacin contable, promover la accountability
personal y conducir a la accin correctiva. Para su desarrollo,
implementacin y apropiado funcionamiento, un sistema de control
interno requiere: leyes y regulaciones; supervisin rigurosa, poltica y
objetiva corporativa; organizacin y estructura; informacin contable y
tecnologa avanzada. (p. 22)
De lo antes sealado, se puede acotar que en cualquier organizacin que posea
un control interno eficaz debern existir claras lneas de demarcacin entre las
responsabilidades y obligaciones del capital humano, y solamente se las puede hacer
funcionar, segn algunos registros adecuados de las diversas actividades del negocio
y haciendo circular informacin escrita relacionada con las obligaciones de la
plantilla. Dentro de este marco sealado por Mallo y Merlo (2004), los objetivos de
control de gestin positivo y moderno, consisten en:
Adoptar un punto de vista de interpretacin global de todas las
funciones gerenciales que componen la cadena de valor de la empresa,
enfocar la informacin a la correcta toma de decisiones del presente y
del futuro, construir los indicadores adecuados de gestin, para
controlar la actividad econmica-financiera y garantizar la fiabilidad
de la informacin, sugerir las acciones tendientes a la mejora continua
de los resultados y establecer un sistema de informacin automtico
que permita corregir sobre la marcha, las desviaciones. (P.21).
En efecto, es importante considerar que la toma de decisiones, ante una
situacin problemtica tras un conflicto, tiene como fin buscar una solucin al
problema que se presenta. Ya que, frecuentemente se dice que lo nico que es
indudable en los negocios es el cambio. Cualquier negocio que no se adapte a los
cambios, ser dejado atrs y es por eso que debe ser necesario que el administrador
examine constantemente su sistema, mtodos y
38
procedimientos a la luz de las
condiciones existentes.
Por otra parte, el control es una etapa importante dentro del proceso
administrativo, ya que compara los sucesos registrados en la organizacin y los
objetivos que se alcanzaron contra los que se deseaban; al descubrir desviaciones de
inmediato se toma la accin correctiva adecuada al caso. De esta manera el control
de una empresa gira, en su mayor parte, alrededor del cumplimiento de los planes
sobre los cuales se ha basado la organizacin de la compaa.
Seguidamente, la importancia de tener un buen sistema de control interno en las
organizaciones, se ha incrementado en los ltimos aos. Es bueno resaltar, que la
empresa que aplique controles internos en sus operaciones, conducir a conocer la
situacin real de las mismas. Dentro de esta perspectiva el control interno comprende
el plan de organizacin en todos los procedimientos coordinados de manera coherente
a las necesidades del departamento, para proteger y resguardar sus activos, verificar
su exactitud y confiabilidad de los datos.
Por otro lado, las actividades de control tienen distintas caractersticas, ya que
pueden ser manuales o computarizadas, administrativas u operacionales, generales o
especficas, preventivas o detectivas. Sin embargo, lo trascendente es que sin
importar su categora o tipo, todas ellas estn apuntando hacia los riesgos (reales o
potenciales) en beneficio de la organizacin, su misin y objetivos, as como la
proteccin de lo recursos propios o de terceros en su poder. Las actividades de control
son importantes no solo porque en s mismas implican la forma correcta de hacer las
cosas, sino debido a que son el medio idneo de asegurar en mayor grado el logro de
los objetivos. (p. 32).
Al referirse a los objetivos del control interno Weston (Ob. Cit), dice, los
principales objetivos del proceso de control interno los categoriza como sigue:
39
Proteger los activos y salvaguardar los bienes de la institucin.
Verificar la razonabilidad y confiabilidad de los informes contables y

administrativos.
Promover la adhesin a las polticas administrativas establecidas
Lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Eficiencia y efectividad de las actividades (objetivos de desempeo);
Confiabilidad, completitud y oportunidad de la informacin financiera y directiva

(objetivos de informacin); y
Cumplimiento
con
las
leyes
regulaciones
aplicables
(objetivos
de
cumplimiento).
En dichos objetivos se precisa la inclusin de la salvaguarda de activos y de los
otros recursos contra adquisicin no-autorizada, uso o disposicin o prdida. Se
subraya, finalmente, que el proceso de control interno histricamente se ha
considerado como un mecanismo para reducir los casos de fraude, apropiacin
equivocada y errores, pero que se ha vuelto ms extensivo, direccionando todos los
diversos riesgos que enfrentan las organizaciones.
Ahora se reconoce que un slido proceso de control interno es crtico para la
habilidad de una organizacin en asegurar el logro de sus metas establecidas, y para
mantener su viabilidad financiera. Siendo as, seala que el control interno est
compuesto por cinco elementos interrelacionados. Estupin, V. (2006), seala, a
propsito de los objetivos del control interno y los sistemas y procedimientos
contables establece as:
De Autorizacin: Deben establecerse lmites al inicio, continuacin o finalizacin

de una operacin contable con base en polticas y procedimientos establecidos.
De Integridad: Permiten asegurar que se registren todas las transacciones en el

periodo en el cual ocurran.
De Existencia: Permiten asegurar que solo se registren operaciones que afecten la

40
entidad.
De Exactitud: Establece que las operaciones deben registrarse al valor que

realmente se deriva de ellas.
De Custodia: Se establecen para tratar de controlar el uso o disposicin no

autorizada de los activos. (p. 30).
De lo afirmado por los autores antes mencionados, se interpreta que, para lograr
la realizacin de estos objetivos, es necesario que el control interno administrativo
propicie un medio ambiente adecuado para que ste pueda ser implementado en
forma correcta.
Elementos del Control Interno

Como todo sistema, en el proceso administrativo, se disean e implementan
controles internos, como elementos de aseguramiento en el cumplimiento de los
objetivos organizacionales, los cuales presentan ciertas caractersticas bien distintivas
que como parte integral de un todo, se complementan para aportar la confiabilidad en
los resultados de un determinado proceso. Estupin, (Ob. Cit.), en relacin a los
elementos del control interno, establece los siguientes:
Ambiente de Control: representa la combinacin de factores que afectan las

polticas y procedimientos de una entidad, pues fortalecen o debilitan sus
controles.
Sistema Contable: est conformado por los mtodos y registros establecidos para
identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar y producir informacin
cuantitativa de las operaciones que realiza una entidad econmica.
Procedimientos de Control: estn constituidos por las prcticas y polticas

adicionales al ambiente de control y al sistema contable que establece la
41
administracin para proporcionar seguridad razonable de lograr los objetivos

especficos de la entidad. El hecho de que existan formalmente polticas y
procedimientos de control no necesariamente significa que estos operen de
manera eficiente.
En relacin a los elementos del control interno dentro del marco integrado se
identifican varios principios que se relacionan entre s y son inherentes al estilo de
gestin de la empresa, los cuales son:
Principio 1: Supervisin por parte de la administracin y cultura de control. La
junta de directores debe tener la responsabilidad por aprobar y revisar peridicamente
las estrategias generales de negocio y las polticas significantes de la organizacin;
entender los principales riesgos en que incurre la organizacin, establecer niveles
aceptables para esos riesgos y asegurar que la administracin principal da los pasos
necesarios para identificar, medir, monitorear y controlar esos riesgos; aprobar la
estructura organizacional; y asegurar que la administracin principal est
monitoreando la efectividad del sistema de control interno..()
Principio 2: La administracin principal debe tener la responsabilidad por
implementar las estrategias y las polticas aprobadas por la junta; desarrollar procesos
que identifiquen, midan, monitoreen y controlen los riesgos en los cuales incurre la
organizacin; mantener una estructura organizacional que de manera clara signe
responsabilidad, autoridad y relaciones de presentacin de reportes; asegurar que de
manera efectiva se llevan a cabo las responsabilidades delegadas; establecer polticas
apropiadas de control interno; y monitorear lo adecuado y la efectividad del sistema
de control interno. .()
Principio 3: La junta de directores y la administracin principal son
responsables por promover altos estndares ticos y de integridad, y por establecer al
interior de la organizacin una cultura que enfatice y demuestre a todos los niveles
42
del personal la importancia de los controles internos. .()

Principio 4: Un efectivo sistema de control interno requiere que los riesgos
materiales que podran afectar de manera adversa las metas de la organizacin estn
siendo reconocidos y valorados de manera continua. Esta valoracin debe cubrir
todos los riesgos que enfrenta la organizacin consolidada (esto es, riesgo de crdito,
riesgo pas y de transferencia, riesgo de mercado, riesgo de tasa de inters, riesgo de
liquidez, riesgo operacional, riesgo legal y riesgo reputacional)... ()
Principio 5: Actividades de control y segregacin de obligaciones: Las
actividades de control deben ser parte integral de las actividades diarias de una
organizacin. Un efectivo sistema de control interno requiere que se establezca una
estructura apropiada de control, con actividades de control definidas en cada nivel de
negocios. .()
Principio 6: Un efectivo sistema de control interno requiere que exista una
apropiada segregacin de obligaciones y que el personal no tenga asignadas
responsabilidades en conflicto. Las reas de potenciales conflictos de inters deben
ser identificadas, minimizadas, y sujetas a monitoreo cuidadoso e independiente. .()
Principio 7: Un efectivo sistema de control interno requiere que existan datos
internos, adecuados y comprensivos, de carcter financiero, operacional y de
cumplimiento, as como informacin de mercados externos sobre los eventos y las
condiciones que son relevantes para la toma de decisiones. .()
Principios 8: Un efectivo sistema de control interno requiere que estn en

funcionamiento sistemas de informacin confiables que cubran todas las actividades
significantes de la organizacin. .()
Principio 9: Un efectivo sistema de control interno requiere efectivos canales
43
de comunicacin que estn en funcionamiento para asegurar que todo el personal

entiende plenamente y se adhiere a las polticas y a los procedimientos que afectan
sus obligaciones y responsabilidades y que se adquiere del personal apropiado toda la
otra informacin relevante...()
Principio 10: La efectividad general de los controles internos de la
organizacin debe ser monitoreada sobre una base ongoing. El monitoreo de los
riesgos clave debe ser parte de las actividades diarias de la empresa, lo mismo que
evaluaciones peridicas por parte de las lneas de negocio y de la auditora interna.
.()
Principio 11: Debe existir una auditora interna, efectiva y comprensiva, del
sistema de control interno, llevada a cabo por personal operacionalmente
independiente, apropiadamente entrenado, y competente. .()
Principio 12: Las deficiencias de control interno, ya sean identificadas por las
lneas de negocio, de auditora interna u otro personal de control, deben ser reportadas
de una manera oportuna al nivel administrativo apropiado y direccionadas
prontamente. .()
Principio 13: Evaluacin de los sistemas de control interno por las autoridades
de supervisin: Los supervisores deben requerir que todos los departamentos,
independiente del tamao, tengan un efectivo sistema de controles internos que sea
consistente con la naturaleza, complejidad, y riesgo inherente de sus actividades
dentro-y-fuera-de-balance y que responda a los cambios en el entorno y las
condiciones de la empresa. . (p. 40-41)
Esta percepcin de los principios necesarios para desarrollar un eficaz sistema

de control interno, ofrece la posibilidad de que se logren los resultados, en funcin de
los objetivos preestablecidos, evitando que se obvien aspectos que pudieran influir
44
negativamente sobre las actividades que se desarrollan, a los fines de asegurar los
resultados de un determinado proceso. En este sentido, se juzga conveniente que
cuando se diseen e implementen los esquemas o mecanismos de control que se
consideren necesarios en un proceso administrativo, se observen cada uno de los
elementos que caracterizan un eficaz sistema de control interno, en funcin de que se
fortalezca el mismo, contribuyendo a que se cumplan los objetivos para los cuales
fueron creados.
Clasificacin de los Controles Internos
Como en todos los rdenes de la vida, sin excluir las empresas, an cuando las
mismas representan un todo, se suelen encontrar diversidad de actividades, que
comnmente se definen en la estructura funcional de la organizacin. Pues bien,
debido a que cada una de tales divisiones funcionales deber cumplir una funcin
muy especfica en la empresa, asimismo los controles internos que sean diseados e
implementados para asegurar el cumplimiento eficaz de cada actividad desarrollada,
presentan una clasificacin, segn el objetivo que persigue y el rea funcional en el
cual se apliquen los mismos.
Segn Mantilla & Cante (2005), en relacin a la Clasificacin de los Controles
Internos:
a) El control Administrativo: incluye, pero no limita a, el plan de la
organizacin, los procedimientos y registros relacionados con los procesos de
decisin que se refieren a la autorizacin de las transacciones por parte de la
administracin. Tales autorizaciones han sido definidas como una funcin
administrativa asociada directamente con la responsabilidad por el logro de los
objetivos de la organizacin y como un punto de partida para el establecimiento del
control contable de las transacciones.
b) Los controles contables abarcan el plan de la organizacin, los
45
procedimientos y registros relacionados con la salvaguarda de los activos y con la

confiabilidad de los estados financieros, diseados para proveer seguridad razonable
de que:
1. Las transacciones se registran en cuanto es necesario para permitir la
preparacin de los estados financieros en conformidad con los principios de
contabilidad generalmente aceptados o cualquier otro criterio aplicable a tales estados
financieros y para mantener la accountability por los activos;
2. Las transacciones se ejecutan de acuerdo con autorizaciones generales o
especficas dadas por la administracin;
3. El acceso a los activos se permite solamente de acuerdo con autorizacin
dada por la administracin; y
4. La accountability registrada por los activos se compara con los activos
existentes, a intervalos razonables, tomando las acciones apropiadas en relacin con
cualesquiera diferencias. (p. 40-42).
Estupin, (Ob. Cit.) en relacin a la clasificacin del control interno seala lo
siguiente:
El control interno administrativo no est limitado al plan de la organizacin y
procedimientos que se relaciona con el proceso de decisin que lleva a la autorizacin
de intercambios. Entonces el control interno administrativo se relaciona con la
eficiencia en las operaciones establecidas por el ente.
El control interno contable comprende el plan de la organizacin y los registros
que conciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros
contables. Estos tipos de controles brindan seguridad razonable que los intercambios
son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o especficas de la gerencia;
que se registran los cambios para mantener un control adecuado y permitir la
46
preparacin de los estados contables; se salvaguardan los activos; y, se toman todos

los cuidados correspondientes. (p. 7)
Actividades de Control
Moreno A., (Ob. Cit.) seala que las actividades de control estn constituidas
por los procedimientos especficos establecidos como un reaseguro para el
cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevencin y
neutralizacin de los riesgos. (p. 43). El mismo destaca, que las actividades de control
se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada una de las etapas de la
gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos segn lo expresado en el
punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos
o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras, segn el objetivo de la
entidad con el que estn relacionados.
De acuerdo
con
Cepeda, J. (1999), un sistema de control administrativo es
una integracin lgica de las herramientas de contabilidad administrativa para reunir y

reportar los datos para evaluar el desempeo (p. 36). Acota el autor mencionado, que
un sistema de control administrativo ayuda y coordina el proceso de la toma de
decisiones y motiva los individuos de la organizacin a actuar de manera concertada,
en procura de obtener los mejores resultados de la gestin administrativa de la misma.
El resultado obtenido del Control de Gestin sirve de herramienta en la toma de
decisiones y su buen uso garantiza la efectividad en la consecucin de los recursos, la
eficiencia en su utilizacin y la eficacia en su orientacin. Mencionan, que para
disear un sistema de control de gestin el primer paso es el de especificar las metas
de la organizacin. Lo cual se debe a que todas las organizaciones existen porque
algunos individuos actuando por separado, o de manera conjunta, buscan alcanzar
algn propsito a largo plazo, con lo que se puede afirmar que tal propsito es la meta
de la organizacin. Lo anterior permite reflexionar sobre la importancia de establecer
47
un adecuado sistema de control de gestin administrativa que cumpla con los

objetivos planificados por la empresa.
Conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o
minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras, segn el objetivo de la
entidad con el que estn relacionados:
Las operaciones
La confiabilidad de la informacin financiera
El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen
ayudar tambin a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la informacin financiera, stas al cumplimiento normativo, y as
sucesivamente. En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de
control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les
competen, debindose para ello explicitar claramente tales funciones. La gama que se
expone a continuacin muestra la amplitud las actividades de control, pero no
constituye la totalidad de las mismas. A su vez en cada categora existen diversos tipos
de control:
Preventivo / Correctivos
Manuales / Automatizados o informticos
Gerenciales o directivos
Anlisis efectuados por la direccin.
Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o

actividades.
Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y

autorizacin pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos, anlisis de
consistencia, prenumeraciones.
48
Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
Segregacin de funciones y aplicacin de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las

tecnologas de informacin, pues stas desempean un papel fundamental en la gestin,
destacndose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisicin,
implantacin y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas,
los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
2.2.3. La Gestin de Cobranza
De acuerdo con lo sealado por Goxens (2008), la gestin de cobranza es El
conjunto de actividades que realizan las empresas para la recuperacin del precio de
los productos o servicios que fueron proporcionados a sus clientes mediante el uso
del crdito. (p. 56) Acota el mencionado autor que las operaciones de cobranza
incluye la adecuada coordinacin de los objetivos, polticas y actividades del
otorgamiento del crdito. Dentro de las funciones atribuidas al rea de gestin de
cobranzas, el mismo autor establece las siguientes.
Participar activamente en la fijacin de objetivos y polticas de cobranzas.
Planificar las actividades y los recursos que deben asignarse para alcanzar las
ventas establecidas en esta operacin.
Intervenir en el establecimiento de metas de cobranzas a corto plazo.
Informar oportunamente sobre los resultados de la gestin de cobranzas realizada.
Controlar la documentacin
referente
a las cuentas por cobrar de
la
empresa.
Informar a la gerencia administrativa sobre las cuentas de lenta recuperacin y
cobros dudosos.
49
Proponer la asignacin de los recursos humanos y materiales que integran las

operaciones de cobranzas y manejarlo de manera eficiente.
Las Cuentas por Cobrar
Koontz, (2005), la cuenta por cobrar Es una cuenta que representa los crditos
a favor de una empresa, que puede ser transmitida con arreglo a las formalidades que
recogen las leyes mercantiles, transfirindose as el crdito que representa (p. 15). El
autor insiste en sealar que, generalmente, se recogen en esta cuenta los efectos
aceptados por los clientes de la empresa, acotando que de su adecuado control
depender que las actividades administrativas y financieras se enmarquen dentro de
los lineamientos de eficacia gerencial requeridos por los directivos de las mismas.
Segn lo sealado por Huefns (2006), Las cuentas por cobrar son reconocidas
en los momentos de intercambio de bienes o servicios entre vendedores y
compradores, entendindose que ese momento corresponde a las creaciones de un
derecho legal de pago sobre el comprador (p. 36). Lo anterior es complementado con
el hecho de que el reconocimiento de las cuentas por cobrar tiene lugar
simultneamente con el reconocimiento del ingreso.
Respecto a la evaluacin de las cuentas por cobrar el autor mencionado seala
que la extrema competencia en el mundo de los negocios de hoy da, ha hecho un
recurso ineludible; al punto de que sin l es muy difcil para una empresa mantener un
ritmo de ventas suficientemente grande, como para poder competir y mantenerse en el
mercado. As, para evitar prdidas se aconseja seguir las siguientes medidas de
evaluacin sustractivas al valor nominal de las cuentas a cobrar: a) provisin para
cuentas incobrables, b) devolucin y rebajas en ventas, c) descuento por pronto pago
en ventas, d) gastos de cobranzas y e) fletes en ventas.
Provisin para Cuentas Incobrables: tiene doble finalidad; por un lado, evaluar
las cuentas por cobrar, y por el otro, cargar a los gastos del periodo las cuentas que
50
resulten incobrables, originadas por ventas efectuadas en dicho periodo. Dentro de

los mtodos utilizados para calcular la provisin para las cuentas incobrables, se
pueden encontrar: a) mtodo del porcentaje fijo sobre saldos pendientes, el cual
consiste en establecer un porcentaje fijo sobre las cuentas pendientes de cobro que
resulten incobrables, de acuerdo con las estadsticas; b) mtodo del porcentaje fijo
sobre ventas, el cual toma en cuenta slo las ventas a crdito, determinndose el
porcentaje de acuerdo con las estadsticas de ventas a crdito y de las prdidas por
incobrables, de varios aos.
Devolucin y rebajas en ventas: se produce cuando, como consecuencia de
inconformidad de los clientes con respecto al producto, se deban realizar rebajas en la
totalidad del valor nominal de las cuentas a crdito. Si bien este mtodo se basa en
muy buenos razonamientos, no es el ms recomendado por los siguientes motivos:
recargo innecesario del trabajo contable; las devoluciones y reclamos que hicieren los
clientes deben corregirse en el presente y tomarse todas las medidas para que no se
produzcan de nuevo. Descuento por pronto pago en ventas: es una opcin que se le
ofrece al cliente para instarle a que pague en breve plazo, con lo cual la empresa
pretende reducir los riesgos al mnimo.
Gastos de cobranza: se
causan cuando se deben hacer erogaciones por
concepto de gestiones de cobro de cuentas dudosas, para lo cual se crear una cuenta
de provisin para gastos de cobranzas, con cargo a una cuenta de gastos y se
manejar en forma similar a las dems provisiones.
Los fletes de ventas: no constituyen problema alguno, ya que si los paga la
empresa, vienen a constituir un gasto de ventas, y si los paga el cliente, bien puede
suceder que facture aparte, o que los pague directamente el transportista. En una u
otra ocasin no constituirn un elemento de evaluacin de las cuentas por cobrar;
solamente habran de considerarse como tales, cuando se carguen al cliente junto con
la mercanca vendida y entonces constituyan parte de las cuentas por cobrar, en cuyo
51
caso tampoco habra que tomar precauciones particulares, desde el punto de vista
contabilstico.
Es importante recalcar que la gestin de cobranza en una empresa que est bien
organizada, debe realizar los cobros en las fechas convenidas en la factura, de manera
que no se permita que el cliente sobrepase la fecha estipulada de cobro. Para ello en la
propuesta planteada se hace necesaria la implementacin de una serie de polticas y
normativas que regulen la gestin de cobranzas, garantizando un mejor control.
Administracin de la Cobranza
Seala Romero, (2007), que los diversos mtodos de cobros y pagos mediante
los cuales una organizacin mejora la eficiencia de la administracin de su efectivo
constituyen dos caras de la misma moneda. (p. 1). La idea general consiste en hacer
efectivas las cuentas por cobrar tan pronto sea posible y diferir lo mas que se pueda el
pago de las cuentas por pagar, pero manteniendo el mismo tiempo la imagen de
crdito de la organizacin con los proveedores. En la actualidad la mayor parte de las
organizaciones de cierto tamao utilizan tcnicas sofisticadas para acelerar los cobros
y controlan en forma estrecha los pagos.
Primero se considera la aceleracin de los cobros, lo cual no significa otra cosa
que reducir la demora entre el momento en que los clientes pagan sus cuentas y el
momento en que los cheques se cobran y su importe queda disponible para ser
utilizado. Se han diseado varios mtodos tendientes a acelerar este proceso de cobro
y maximizar el efectivo disponible a fin de que haga una de las siguientes cosas o
todas: (1) acelerar el tiempo de envo por correo de los pagos de los clientes a la
organizacin, (2) reducir el tiempo durante el cual los pagos recibidos por la
organizacin permanecen como fondos no cobrables y (3) acelerar el movimiento de
los fondos a los bancos de pago.
52
La Funcin de Cobranzas
Segn Koontz, (ob. cit), el objetivo principal de cobranzas es sintticamente:
cobrar todo en el menor tiempo posible (p. 20), sin perder la visin de la
importancia de conservar la relacin comercial con los clientes. Es por ello que su
labor es concentrarse en manejar todas las variables que participan en esa ecuacin,
que son:
La logstica integral de cobranzas
El anlisis de todos y cada uno de los clientes,
La lectura del mercado.
De lo antes expuesto se entiende que la funcin de cobranzas constituye una de
las actividades de mayor relevancia para la gestin administrativa de cualquier
empresa, para lo que se deben manejar elementos fundamentales que involucran la
logstica adecuada para ejecutar de la mejor forma la gestin de cobros, el anlisis de
las condiciones comerciales de los potenciales clientes, de tal forma que cuente con la
debida solvencia para hacer frente a las deudas contradas con la organizacin, as
como la evaluacin acertada de las condiciones en que se encuentra el mercado, de tal
manera que las condiciones de cobranzas otorgadas sean competitivas con los dems
proveedores de productos o servicios que participan en el mismo mercado.
En este sentido, corresponde al cuerpo gerencial de la empresa Molinos

Carabobo, S.A., lograr integrar un sistema de control interno de crdito y cobranzas
altamente efectivo, que ofrezca las mejores condiciones y facilidades al personal.
El Control Interno de las Cuentas por Cobrar

De acuerdo con Brito (2006), las cuentas por cobrar representan un derecho
prximo a hacerse efectivo y, de no cobrarse, automticamente originar una prdida
53
para la empresa, lo cual ha de evitarse a toda costa (p. 54). Agrega el autor, que en
funcin de ejercer el ms efectivo control sobre las cuentas por cobrar, se deben
seguir los siguientes aspectos:
Reduccin del riesgo antes de conceder el crdito: lo cual se consigue,
averiguando la capacidad crediticia del futuro cliente, ya sea directamente por la
misma empresa o por intermedio de alguna agencia que se encargue de este tipo de
investigaciones. De tratarse de una empresa registrada se pudiera proceder con el
estudio de sus estados financieros, los cuales pueden verse en el Registro de
Comercio de la localidad.
Vigilancia
de
las
cuentas por cobrar:
en el sentido de activar la
cobranza, al vencimiento de las mismas, pues la cobranza sistemtica reduce el riesgo

de cobro enormemente. Usualmente, suele envirsele un recordatorio al cliente, sin
que esto implique un cobro directo.
Evitar los fraudes: al respecto, las comprobaciones internas han de comenzar
con la constatacin de que las mercancas que salen como vendidas corresponden a
las cantidades especificadas, en cuanto a precios, cantidades y calidad. Aqu se har
necesaria la supervisin de una tercera persona, quien deber ser diferente de quien
factura y despacha la mercanca. Asimismo, las facturas deben ser registradas y
revisadas cuidadosamente, en cuanto a cantidades, calidades, unidades, sumas y
dems clculos. De toda factura ha de quedar, por lo menos, dos copias en la
empresa, las cuales han de remitirse a personas diferentes: una copia a la persona
encargada de cobrarlas y otra a la de contabilidad.
Dentro de los elementos de control que se deben tener en la gestin de
cobranzas, se tienen:
Clasificar peridicamente las cuentas, de acuerdo con su antigedad.
54
Verificar con frecuencia los saldos de los libros auxiliares, con la cuenta de
control de los mismos en el libro mayor general.
Investigar ampliamente las cuentas declaradas incobrables, y considerar la

posibilidad de su cobro en el futuro.
Que solo personas suficientemente autorizadas puedan dar por incobrables las
cuentas, o emitir notas de crdito debidamente numeradas.
Preparar estados de cuenta mensuales de los clientes y solicitar de ellos su

conformidad. Tales estados deben ser confeccionados por una persona que no
tenga acceso al control de los ingresos, ni a los crditos.
Los cajeros y contadores no deben leer la correspondencia de los clientes
El Contador encargado de las cuentas por cobrar no debe tener vinculacin

alguna con los egresos e ingresos, adems de ser rotado en su cargo.
Todo despacho debe estar amparado por factura y contabilizarse de inmediato.
La concesin del crdito no debe estar vinculada a las actividades del

departamento de ventas, ni a los cajeros, ni a las del Contador de cuentas por
cobrar.
Las cuentas por cobrar han de ser solo las de clientes, provenientes de ventas o
de servicios prestados. Cualquier otra partida debe segregarse.
Consideraciones bsicas sobre la poltica de crdito de la empresa y rendimiento

sobre la inversin.
El principal objetivo de la administracin de cuentas por cobrar, salvo que las
finanzas del negocio se encuentran altamente limitadas, es hacer que el rendimiento
sobre la inversin sea elevado a su mximo nivel. Este rendimiento permite lograr un
equilibrio, que en las circunstancias propias de una empresa, resulta en una
combinacin de ndices de rotacin y porcentajes de utilidades.
Brito (Ob. Cit.), seala que en la medida en que se otorguen crditos, se estn
55
comprometiendo fondos y al mismo tiempo la capacidad del negocio para pagar sus
obligaciones; no obstante, se facilitan las ventas de los productos mejorando las
utilidades. (p. 45), acotando que el equilibro debe existir bsicamente entre el
beneficio obtenido de la concesin del crdito (rendimiento) y la capacidad de
obtener los fondos suficientes para pagar las deudas (liquidez) de tal manera que ese
beneficio sea un indicador del nivel a que se eleva el rendimiento sobre la inversin.
El mismo autor seala que en cuanto a las consideraciones generales sobre el
proceso de concesin de crditos, se debe tener en cuenta que la inversin en cuentas
por cobrar se hace en trminos de riesgo, en el proceso de concesin de crditos
existen cuatro pasos bsicos.
Desarrollo de una idea sobre la calidad del crdito.
Investigacin del solicitante del crdito.
Anlisis del valor del crdito del solicitante.
Aceptacin o rechazo de solicitud de crditos.

Brito (Ob, Cit), se refiere a la calidad del crdito que el solicitante tiene y que
la empresa tiene deseos de aceptar, tomando en cuenta un punto limite en trminos de

riesgo. En este paso se determina el grado de riesgo que la empresa est dispuesta a
aceptar. De la manera en que existen clientes de los cuales se puede estar seguro de
que pagarn sus cuentas, tambin hay clientes que tienen menos posibilidades de
pagarles.
Aclara que todo va a depender en esta etapa del beneficio incremental que se
obtenga en la concesin de crdito cuando se compare la utilidad que se espera de la
concesin de crditos adicionales, con la que se dejara de obtener si no se efectuase
la venta a crdito que aumentase el ingreso neto anual. Se podra establecer que el
incremento en el ingreso neto anual esperado.
56
Segn Huefns, (Ob. Cit) la decisin de conceder crdito lgicamente va a

estar basada en la informacin que se obtenga del cliente para tales efectos. A pesar
de la existencia de muchas fuentes de informacin crediticia, es obvio que se incurra
en gastos para obtenerla (p. 36). Acota El autor, que en algunos casos, en particular
para pequeas cuentas, es posible que el costo de obtener la informacin sea superior
a la rentabilidad potencial de la cuenta; entonces la firma tendr que conformarse con
una informacin muy limitada para fundamentar decisiones de concesin de crditos.
Otro aspecto, adems del costo que la firma debe tomar en consideracin, es el
tiempo que requiere investigar al solicitante de crdito. No debe mantenerse en
perspectiva a un cliente por un tiempo muy prolongado, en espera de que se termine
una compleja investigacin de sus antecedentes por lo que la cantidad de informacin
de que se disponga debe ser adecuada al tiempo que se dedique a investigar al cliente
y al gasto en que se debe incurrir en la obtencin de informacin. Consecuentemente,
los aspectos costo de la investigacin y tiempo de duracin de la misma van a ser los
factores que el analista de crditos deber considerar y podr utilizar los siguientes
medios de informacin.
Estados Financieros.
Informe de Agencia.
Informes Bancarios.
Intercambio de Informacin.
Otras fuentes de informacin o experiencia de la propia empresa.

Huefns, (Ob. Cit), agrega que adems de las fuentes anteriormente sealadas,
para investigar a un solicitante de crdito pueden utilizarse tambin los servicios de

los vendedores. Estos pueden informar sobre la localizacin y condiciones del
negocio del cliente, sobre las condiciones de competencia locales, forma de
organizacin del negocio, si es como persona natural, sociedad de personas, o como
57
persona jurdica (sociedad annima, sociedad de responsabilidad limitada, o cualquier

otra variante de persona jurdica).
Observando las marcas de las mercancas almacenadas en las estanteras de los
futuros clientes que comercian al detal los vendedores pueden obtener los nombres de
otros proveedores de los mismos. Se puede entonces investigar con los proveedores
de las marcas observadas por los vendedores el tipo de experiencia de crdito
mostrada por el solicitante sobre el cual se efecta la averiguacin.
No obstante, no se puede otorgar plena confianza a los informes que elaboren
los vendedores sobre el valor crediticio de los solicitantes de crdito. Debe
considerarse que la realizacin de la venta es el mximo objetivo de los vendedores
que generalmente no son responsables de los cobros y estn motivados por el
estmulo que producen las comisiones que devengan por colocar dichas ventas.
Tambin podra obtenerse informacin de las asociaciones de comercio, oficinas
comerciales, bufetes de abogados y manuales de inversin y firmas especializadas en
suministrar informacin sobre el valor crediticio de los clientes. La utilizacin de
estas fuentes de informacin se hace ms necesaria en la medida que desee formar un
juicio sobre el crdito que se puede conceder, entre los aspectos ms importantes se
consideran:
Beneficio esperado de la venta a crdito que se espera realizar, por lo cual se

debe tener sumo cuidado en relacionar los costos incurridos en la investigacin
con el beneficio que se espera obtener de la venta a crdito.
El grado de certidumbre que se tendr sobre el cumplimiento de pago por parte

del cliente.
El sistema de control existente para las cuentas por cobrar y las recuperaciones
de las mismas, tomando en consideracin perodos de cobro, costo de las
58
cobranzas y prdidas en cuentas de cobros dudosos.

Prosigue Huefns, (Ob. Cit), al precisar que en lo que se refiere a negocios de
ventas al detal, no se maneja ya el crdito comercial, o sea el crdito entre empresas,
sino el crdito al consumidor. La labor de crdito en negocios de ventas al detal
consiste ms que todo en prstamos directos a los consumidores, extendidos por
instituciones financieras, como bancos comerciales y organizaciones financieras para
prstamos personales, as como tambin crditos concedidos a individuos para
adquirir artculos de consumo.
En este tipo de negocios, como las ventas a crdito son predominantemente de
montos relativamente bajos, los costos de investigar a los solicitantes de crdito
deben ser limitados puesto que debe tomarse en cuenta el beneficio que se obtendr
de la venta. Igualmente que en el caso del crdito comercial, tanto el costo de la
investigacin del solicitante, as como el tiempo que se tome realizar la investigacin
son aspectos que deben manejarse con sumo cuidado, puesto que como se dijo
anteriormente el costo de la investigacin debe ser racional con respecto a la utilidad
que se espera de la venta y el tiempo que demore la investigacin del cliente debe ser
lo ms corto posible para que ste pueda obtener una respuesta concreta y rpida
respecto a la aceptacin o rechazo de sus solicitud.
La demora en la respuesta a un cliente puede ocasionar la prdida de ste las
con obvias consecuencias en el volumen de ventas. Para las investigaciones de crdito
al consumidor se puede recopilar informacin de la siguiente manera:
Obteniendo la informacin del mismo cliente solicitndole referencias bancarias,

personales, de trabajo, de ingresos personales totales y/o familiares, y
comerciales.
Investigacin en el banco donde el cliente tiene su cuenta, para obtener una idea
general de sus saldos promedios o si sus relaciones con la institucin bancaria
59
son satisfactorias.
Comprobando las costumbres de pago del cliente.
Mediante entrevistas personales con el cliente.

La forma de la solicitud de crditos puede requerir que el cliente proporcione
informacin referente a su lugar de trabajo, nmero de aos que ha estado empleado,

cargo que ocupa y sueldo, cargas familiares, su residencia, si vive en casa propia,
alquilada, hipotecada, o con familiares, si posee ingresos adicionales, otras
obligaciones que tenga el cliente con diversos acreedores y monto de estas
obligaciones.
En lo que se refiere a la informacin concerniente al empleo, esta puede ser
comprobada exigindole al solicitante la constancia de trabajo, debidamente
autenticada por una autoridad competente de la empresa en que presta servicios, o
ms rpidamente, por telfono puede verificarse la residencia y el empleo con una
simple llamada.
Tambin puede obtenerse la informacin mediante entrevista directa con el
solicitante, el investigador del crdito puede formarse un juicio al notar la manera de
vestir del cliente, expresiones y reacciones ante la informacin que se le requiere. Las
firmas de contadores pblicos tambin pueden dar fe de los ingresos totales de los
solicitantes y omitir opiniones sobre su situacin financiera. Las ventas a crdito al
detal no requieren una investigacin tan exigente como el crdito comercial; sin
embargo, de ninguna manera son menos riesgosas; adems, exigen mucha atencin
sobre todo en el establecimiento de un buen control de cobranzas.
2.2.4 Anlisis FODA
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que
son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor
60
facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta

el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y
actuar a nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA se puede definir como una herramienta de anlisis

estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto
controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la
misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas. Para una
mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, se definen las siglas de la
siguiente manera:
Fortaleza: Son todos aquellos elementos positivos que
diferencian de la
competencia
Debilidades: Son los problemas presentes que una vez identificado y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Oportunidades: Son situaciones positivas que se generan en el medio y que

estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en
oportunidades de mercado para la empresa cuando sta las identifique y las
aproveche en funcin de sus fortalezas.
Amenazas: Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que

pueden llegar a ser negativos para la misma.
El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades
que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos,

financieros, tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al
entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de
distribucin, los consumidores) (Macroambiente: economa, ecologa, demografa,
etctera) de la empresa.
61
La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar

de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de
su competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva. Las
reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna
empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas.
Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas

externas, as como un enunciado claro de la misin, son las bases para establecer
objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin
de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. En tal sentido, el
anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actual
de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir.
2.3. Definicin de Trminos Bsicos

Control: Conjunto de actividades para examinar los resultados obtenidos en el
periodo, para evaluarlos y para decidir las medidas correctivas que sean necesarias.
Cronolgicas ms eficientes para obtener mejores resultados.
Control Financiero: Verificacin sobre la ejecucin de las funciones de finanzas de
la empresa, a los fines de determinar si se desarrollan de acuerdo con lo planificado.
Desempeo: Es cuando un individuo puede realizar mejor su trabajo que otro
individuo, debido a que tiene ms habilidad, destreza y motivacin para hacerlo.
Deuda: Obligacin que tiene una persona de pagar o devolver una cosa,
generalmente dinero o mercanca.
Eficacia organizacional: Grado en que una organizacin logra los objetivos.
Eficiencia: Medida de la cantidad de recursos utilizados por una organizacin para

dar lugar a una unidad de produccin.
62
Estrategias: Lneas maestras para la toma de decisiones que tiene influencia en la

eficacia a largo plazo de una organizacin.
Factibilidad: Recursos disponibles para alcanzar objetivos previamente formulados.
Gestin Administrativa: Serie de actividades orientadas a controlar los resultados
de las operaciones que se desarrollan en la empresa.
Gestin Financiera: Actividades propias de la gerencia cuyo objetivo es manejar y
controlar las operaciones involucradas en la generacin de los recursos y su
utilizacin en actividades que reporten los mayores beneficios a la empresa, con base
en datos tcnicos relacionados con finanzas.
Polticas: Lineamientos generales que guan o canalizan el pensamiento o la accin
del directivo para la toma de decisiones, delimitando el rea dentro de la cual una
accin ha de ser tomada y aseguran que estn de acuerdo con los objetivos.
Procedimientos: Planes que sealan las secuencias cronolgicas ms eficientes para
obtener mejores resultados.
Proceso: Seccin de un programa que realiza unas operaciones bien definidas y
enfocadas a un fin.
Registro: Unidad o mquina para almacenar temporalmente informacin hasta que
sea usada en algn proceso.
Sinergismo: Condicin que permite que del esfuerzo mancomunado de dos o ms
personas o factores se logre mejores resultados de lo que se obtendra del trabajo
individual realizado por cada uno de ellos.
Sistema: Conjunto de elementos que permiten conseguir objetivos en una
organizacin.
63
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
El Marco Metodolgico es la parte de la investigacin donde se expone la
manera como se va a realizar el estudio, los pasos para realizarlo, su mtodo. Es
decir, es el conjunto de acciones destinadas a describir y analizar el fondo del
problema planteado, por medio de procedimientos especficos, determinando el cmo
se realizar el estudio. Esta tarea consiste en hacer operativa los conceptos y
elementos del problema. En este sentido, Balestrini (2006), expresa:
El marco metodolgico est referido al momento que alude al conjunto
de procedimientos lgicos, tecno - operacionales implcitos en todo
proceso de investigacin, con el objeto de ponerlos de manifiesto y
sistematizarlos, a propsito de permitir descubrir y analizar los
supuestos del estudio y de reconstruir los datos, a partir de los
conceptos tericos convencionalmente operacionalizados (p.125).
De acuerdo con lo expuesto por el autor, la finalidad del marco metodolgico es
explicar los aspectos empleados para la consecucin de los objetivos planteados en la
investigacin.
3.1.- Tipo y Diseo de Investigacin
El presente trabajo se enmarc en un proyecto factible, sustentado en una
investigacin de campo, ya que este tipo de estudio se desarrollo para describir
fenmenos que no requieran una aplicacin prctica, sino conocer lo que sucede en lo
relacionado con
una situacin o modelo emprico, en funcin de establecer las
razones de su ocurrencia, influencia o impacto sobre otros objetos, sujetos o

situacin. Segn Sabino (2008), las investigaciones de campo se proponen conocer
grupos homogneos de fenmenos, ms no se ocupan de la solucin de los mismos, si
no de la descripcin de hechos a partir de un criterio o modelo terico definido
previamente. (p. 45). Se considera de campo, en virtud que la investigadora asisti al
64
lugar donde se viene presentando la situacin problemtica planteada (Mocasa,

Departamento de Crdito y Cobranzas), a objeto de constatar a travs de la
recopilacin de informacin los aspectos que se relacionan y generan la situacin
planteada.
Tomando en consideracin la definicin previa, los procedimientos aplicados
en esta investigacin se basan en desarrollar un estudio de hechos que ocurren en el
rea de crdito y cobranzas en la mencionada organizacin, ya que los datos de
inters se recogen de forma directa de la realidad, el cual est concebido como una
investigacin de campo. El diseo del presente estudio es proyecto factible, ya que
segn el manual de Trabajo de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis
Doctorales de la (UPEL, 2009):
El proyecto factible consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo
de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede
referirse a la formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o
procesos. (p.16).Balestrini (2006) a travs del mismo se pretende aportar
soluciones a las deficiencias que se presentan actualmente en la empresa
Venus Internacional Venezuela, en relacin con el proceso de importacin,
a travs de una propuesta de lineamientos estratgicos aplicables a dicho
proceso.
Es decir, que estos proyectos se definen como la investigacin, preparacin, y
mejora de una situacin o modelo, cuya intencin es la bsqueda de solucin de
dificultades y satisfaccin de necesidades. Tal es el caso del proyecto actual, que
buscar proponer estrategias administrativas en el proceso de cobranzas de una
organizacin, entendiendo que este tipo de investigacin se dirigir a la formulacin
de la propuesta que permita brindar opciones para solventar problemas potenciales en
el proceso antes mencionado.
3.2.- Fases Metodolgicas.
65
3.2.1.- Fase I: Diagnstico del proceso actual de control interno que se

ejecuta en el Departamento de Crdito y Cobranzas.
Para el desarrollo de esta fase, en primer lugar, se realiz la revisin de
documentos tales como facturas, historial del cliente y otros; que se manejan en el
departamento de crdito y cobranzas, lo que permiti constatar los niveles de
eficiencia con el que se vienen obteniendo de los resultados de la gestin del rea. De
forma paralela, se observo la forma como se trabaja en el rea, el procedimiento
utilizado, las normas de actuacin, u otros mecanismos de control interno usualmente
utilizados en el rea.
Debido a que es importante conocer en qu situacin se encuentra la
organizacin, desde el punto de vista de expertos se consider de fundamental
relevancia desarrollar un proceso de observacin directa, lo cual permiti orientar a la
investigadora sobre los aspectos que intervienen en el proceso de control interno para
el departamento los cuales favorecen o entorpecen el buen desarrollo del mismo.
Arias (Ob. Cit.); sostiene que la observacin como tcnica de recoleccin de datos
consiste en ver y or de manera deliberada intencionalmente hechos fenmenos y / o
proceso determinados a estudios (p. 26). Por su parte, Hurtado y Toro (2006),
puntualizan que la observacin directa se sustenta en una lista que se lleva cuando se
va a hacer las observaciones, para que sirva de gua y detenerse slo en lo que atae a
la investigacin (p. 91).
En efecto, esta tcnica permiti recolectar datos directamente de los procesos de
crdito y cobranzas especficamente lo relacionado con el control interno, y as
comparar lo observado con la informacin aportada por los empleados clave de los
departamentos involucrados, posibilitando as verificar si se cumple o no con lo
planificado para cada procedimiento.
Segn Arias (Ob. Cit.), Los instrumentos son aquellos medios materiales de
que se vale el investigador para recoger y almacenar la informacin (p. 62). .
66
Lo captado a travs de la observacin directa, se registr en una Ficha (Ver Anexo

A), con la cual se aporta la seguridad de que las particularidades de los hechos que
fueron observados a travs de la tcnica de la observacin estn debida y
oportunamente registrados, permitiendo hacer acotaciones que la investigadora
consider pertinentes, y que posteriormente fueron utilizados para elaborar los
anlisis correspondientes.
Por ltimo, para la realizacin del diagnostico se utiliz la tcnica de la
encuesta, como medio para registrar las opiniones emitidas por el personal que labora
en el rea de crdito y cobranzas, atraves de esta se pudo conocer la percepcin de los
empleados involucrados en los procesos del departamento de crdito y cobranza,
orientando a la investigadora sobre las fallas o debilidades del proceso. Para la
aplicacin de la encuesta se utilizo un cuestionario (Anexo B), conformado por diez
(10) tem, con repuestas dicotmicas cerradas (SI NO), que ser entregado a los
empleados que integran la muestra correspondiente. Segn Sampieri (2003), El
cuestionario se entiende como un instrumento de medicin ordenado, que registra
datos observables, que representan verdaderamente los conceptos o variables que el
investigador tiene en mente, reuniendo en l las condiciones esenciales de
confiabilidad y validez (p.73).
En cuanto a la poblacin, en esta investigacin es necesario contar con los
elementos necesarios de los cuales se obtendr la informacin recolectada. Es
definida por Tamayo y Tamayo (2008), como la totalidad de fenmeno a estudiar
en donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se
estudia y da origen a los datos de la investigacin (p. 47). . En este caso, se posee
una poblacin finita, ya que de acuerdo con informacin suministrada por la gerencia
de recursos humanos de la empresa, el nmero de trabajadores adscritos al
Departamento de Crdito y Cobranza es de tres (3) personas, integrada por Gerente
de Crdito y Cobranza, y Auxiliares de Crdito y Cobranza. En tal sentido la muestra
67
viene a ser aquella fraccin de la poblacin que representa la conducta del universo,
es una parte respecto al todo, lo que se busca
al emplear una muestra es,
evidentemente, lograr que, de una porcin relativamente reducida de unidades, se

pueda obtener conclusiones semejantes a las que se lograra si se estudiara el universo
total.
Para Sabino (Ob. Cit) la muestra es el conjunto de operaciones que se
realizan para estudiar la distribucin de determinados caracteres de la totalidad de una
poblacin, universo o colectivo, partiendo de la observacin de una fraccin de la
poblacin considerada (P. 63). Para efectos de esta investigacin, el nmero de la
muestra es igual a la totalidad de la poblacin, es decir tres (03) personas, por ser un
nmero reducido no es necesario emplear procedimientos mustrales. Segn Arias
(Ob. Cit), cuando la poblacin es igual a la muestra entonces los estudios de estos
casos se concentran en uno o pocos elementos que se asume, no como un conjunto,
sino, como una sola unidad (p. 49) (Ver Cuadro 1).
Cuadro 1. Distribucin de la Muestra

Sujetos
N de Elementos
Gerente de Crdito y Cobranzas
Auxiliares de Crdito y Cobranzas
Total Muestra
Fuente: Peraza, Rosamer (2012)
3.2.2.- Fase II: Identificacin de los factores crticos que inciden en la

gestin de Crdito y Cobranzas.
68
En esta fase del proceso de investigacin se efectu el correspondiente anlisis

de las potenciales causas que, a travs de la observacin, la revisin documental y la
encuesta, inciden sobre el problema de manejo y control de la gestin de crdito y
cobranzas, a travs del anlisis de contenido. Para identificar las fallas crticas de la
gestin del departamento de Crdito y Cobranza se utiliza una Matriz FODA, con el
fin de determinar los aspectos positivos que se pueden aprovechar utilizando las
fortalezas ya que como se explic en el captulo anterior el anlisis FODA es una
herramienta de anlisis estratgico, que se utiliza para analizar elementos internos del
proceso a travs de sus fortalezas y debilidades, adems de factores externos a la
misma tales como oportunidad y amenazas.
As mismo los factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir y los
aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de los objetivos. Una
vez realizado el anlisis se disea un cuadro de la situacin que seala las fallas
permitiendo de esta manera conocer en forma precisa los elementos involucrados en
el proceso del departamento de crdito y cobranza.
Cabe destacar que una falla es una condicin no deseada que como
consecuencia produce un mal desempeo bien sea de una funcin debido a la mala
aplicacin de un procedimiento o a la no aplicacin del mismo. En un proceso,
intervienen un conjunto de pasos necesarios que deben regirse por normas
establecidas para dicho proceso. En este orden de ideas es necesario establecer una
metodologa que permita establecer cuales aspectos de la gestin estn influyendo en
una mala conduccin del proceso, por lo tanto el conocimiento de los elementos
externos e internos que afectan son fundamentales, ya que a travs del anlisis
permiten al investigador establecer los lineamientos idneos para mejorar la
operatividad.
3.3.3.- Fase III: Diseo un plan estratgico para la optimizacin del control
interno del Departamento de crdito y cobranzas
69
En esta fase, a partir de la identificacin de las necesidades detectadas, se

procedi a realizar los cambios con la finalidad de dar solucin a los problemas de
gestin de control interno en materia de crdito y cobranzas, que orientar el diseo
de las estrategias ms acordes con las deficiencias detectadas. Es importante precisar
que dentro de los elementos considerados importantes se tienen la definicin de la
misin y visin del plan, el establecimiento de lineamientos dirigidos a mejorar la
coordinacin de funciones del personal del rea de cobranzas, formular lineamientos
para establecer un modelo de informe de gestin y definicin de indicadores
orientados analizar la gestin de crdito y cobranzas y la determinacin del periodo
promedio de cobranzas.
Es importante sealar que el plan estratgico es un documento en el que los
responsables de un rea reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa o
departamento.
Por lo tanto, se considera como un programa de actuacin que
consiste en aclarar lo que se pretende conseguir y cmo se propone conseguirlo.

Como propuesta, el plan estratgico debe optimizar el control interno de un rea o
departamento, concretando las decisiones que orienten la operatividad a una gestin
eficiente.
CAPTULO IV
70
LOS RESULTADOS
En relacin al Anlisis e Interpretacin de los Resultados de los instrumentos

de Recoleccin de Datos, Balestrini (2002), expresa lo siguiente: al culminar la fase
de recoleccin de datos estos deben ser sometidos a un proceso de elaboracin
tcnica, que permite recontarlos y resumirlos antes de introducir el anlisis
diferenciado a partir de procedimientos estadsticos. (p.149).
4.1.- Diagnostico del Proceso Actual de Control Interno del Departamento de
Crdito y Cobranza.
4.1.1.- Anlisis e interpretacin de los Resultados de la Observacin Directa.
En cuanto a la gestin de Crdito y Cobranza, se pudo observar que existen
factores que convenientemente estn presentes en el proceso del departamento y que
influyen en una buena operatividad tal como lo es que se cuenta con un buen sistema
de informtica permitindole al personal desarrollar sus labores con mayor facilidad y
practicidad, a pesar de que la base de datos de los clientes no se encuentra
actualizada; sin embargo la informacin que genera dicho sistema es confiable, a
excepcin de los reportes de cheques devueltos.
Igualmente se pudo observar, que son varios los aspectos ausentes en el proceso
de gestin de crdito y cobranza que definitivamente influyen sobre la eficiencia del
mismo. Estos aspectos del proceso son fundamentales de mejorar para que la
operatividad del departamento ya que se refieren a la actualizacin de expedientes de
clientes, cumplimiento de las polticas de cobranzas, correcto uso del manual de
normas para los procedimientos de crdito y cobranzas implementado por la empresa,
entre otros. Otro de los aspectos observados es la falta de motivacin y compromiso
por parte del personal del departamento, existe una falta de inters de que se realicen
71
las actividades y procesos de acuerdo al manual de normas y procedimientos.
Respecto a la cobranza, la relacin que entregan los vendedores no cumple con

las normativas, as como la recepcin de cobranza no es recibida en conjunto con los
entes involucrados, vendedor auxiliar. La investigadora considera que entre lo ms
preocupante est el hecho de que no existe una vigilancia constante y efectiva sobre
vencimientos y cobranza, hay errores de facturacin y se carece de induccin al
personal contratado.
Es decir, el vendedor realiza la venta y de inmediato se procesa la facturacin la

cual se establece con fecha acorde al crdito que le otorga la empresa a dicho cliente.
Una vez que se acerca el vencimiento de la misma, la factura es entregada al
vendedor quien realiza tambin la gestin de cobranza. La cual est en manos del
vendedor con un tiempo de una semana de anterioridad al vencimiento, lo cual
generalmente no es suficiente para su efecto.
De manera tal, que intervienen algunos elementos que produce atraso en el

ingreso, debido a que el cliente no emite pago de inmediato, el vendedor no cuenta
con tiempo suficiente para atender todas las cobranzas lo cual hace que las facturas en
cobro entren en periodo de mora (3% sobre el monto de la factura sin IVA). En este
sentido, la mora aplica por igual a todos los clientes en atraso de pago, pero esta no es
aplicada bajo las normas de la empresa debido a que es el gerente de cobranzas quien
decide a quien se le aplica la tasa por mora dependiendo de la importancia del cliente
o en algunos casos depende de la relacin cliente-empresa. Algunos de los elementos
observados durante el proceso de diagnostico son expresados en la siguiente ficha de
observacin.
72
Cuadro 2. Ficha de observacin directa.

Proceso de gestin de crdito y cobranza.
Desde: 01/09/2012 hasta: 31/10/2012
PRES
GESTION DE CREDITO
1.Se cuenta con un sistema de informtica para la gestin de crdito y cobranza
AUS
2. La base de datos de clientes y cuentas por cobrar se encuentra actualizada

3.La informacin generada por el sistema a travs de los reportes es confiable
Reporte de cheques devueltos, no presenta informacin

confiable
4. Los expedientes de los clientes se actualizan peridicamente

5.Uso y seguimiento del manual de polticas, normas y procedimientos
6.Existen y se cumplen polticas de descuento por pronto pago a los clientes
No se cumplen, ya que muchas veces se otorgan

descuentos pasado el lapso establecido
7. Criterios para otorgamiento de crditos

8. Existe una comunicacin asertiva y efectiva entre el Gerente del Departamento y los
auxiliares.
9. Descripcin de cargos de las personas involucradas en el proceso de crdito.
GESTION DE COBRANZA
1. La entrega de la cobranza por parte de los vendedores cumple con las polticas,
normas y procedimientos establecidos
2. La recepcin de cobranza se realiza conjuntamente con el vendedor y el auxiliar de
cobranza
3. Existe una vigilancia constante y efectiva sobre vencimientos y cobranza.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
OBSERVACION
Sistema SAP, modulo Crdito y Cobranza
Los documentos por cobrar tienen un resguardo seguro

Se presentan errores de facturacin que puedan causar retrasos en el proceso de
cobranza
Existe induccin del personal de cobranza
Existe una clasificacin adecuada de los clientes de acuerdo al crdito otorgado
Existe un horario establecido para la recepcin de cobranzas a los vendedores
Se recibe del Dpto.de contabilidad, oportunamente los listados sobre cheques
devueltos y penalizaciones a los clientes
El cierre de caja diario es realizado por el personal de crdito y cobranza
Se practican arqueos peridicos y sorpresivos.
Existe desmotivacin en el personal del departamento
Fuente: Peraza, 2012.
73
No es precisa sobre la toma de decisiones para pronto

pago y cobranza morosa. Esta se realiza por preferencia.
PRES
AUS
OBSERVACION
No hay una vigilancia sobre los vencimientos de las

facturas ya que se observo la existencia de un 6% de
morosidad aproximadamente.
4.1.2.- Anlisis e interpretacin de los Resultados de la Encuesta.

tem 1. Considera usted que el proceso de cobranza se realiza en un tiempo
prudencial?
Tabla 1. Frecuencia de respuesta. tem 1.
RESPUESTAS
SI
NO
TOTAL
FRECUENCIA
3
0
3
PORCENTAJE
100%
0
100%
Fuente: Cuestionario 2012

Grafico Nro.1
1.- Tiempo Prudencial

SI
100%
Fuente: Tabla 1
Anlisis: La cobranza es un rea de negocios cuyo objetivo es generar rentabilidad

convirtiendo activos circulantes en ingresos. Por lo tanto el tiempo que conlleva el
proceso en si es muy importante si se trata de una cartera de crdito amplia como la
de Molinos Carabobo, S.A., en la cual, a pesar de que existe un alto nivel de
morosidad en las cuentas por cobrar, que depende de diversos elementos involucrados
en el proceso de rebaja e ingreso del mismo, el cien por ciento de los encuestados
afirm que el proceso de cobranza de la empresa se desarrolla en un tiempo
prudencial y acorde con las necesidades operativas.
74
tem 2. Considera usted que los errores de facturacin entorpecen o retrasan el

proceso administrativo de cobranza?
RESPUESTAS
SI
NO
TOTAL
FRECUENCIA
3
0
3
PORCENTAJE
100%
0
100%
Fuente: Cuestionario 2012.

Grafico Nro.2
2.- Errores de facturacin
100%
SI
Fuente: Tabla 2
Anlisis: En referencia a este tem, el 100% de los encuestados consideran que los
errores de facturacin entorpecen el proceso administrativo de cobranza, hacindolo
ms lento y propenso a fallas en dicho proceso.
75
tem 3. Cree usted que los documentos son archivados adecuadamente?
RESPUESTAS
SI
NO
TOTAL
FRECUENCIA
2
1
3
PORCENTAJE
67%
33%
100%

Grafico Nro.3
3.- Archivo de documentos
33%
SI
67%
NO
Fuente: Tabla 3
Anlisis: El proceso de archivo, es fundamental en toda gestin administrativa, por lo

tanto cuando esta actividad no se realiza bajo las normas establecidas para su
procedimiento, esto constituye una falla critica para la gestin del departamento; en
este sentido el 67% de los consultados respondi que es adecuada la forma de archivo
de documentos de crdito y cobranza, mientras que el 33% dice que no es correcta la
forma en la que la actividad se procesa, cuya respuesta se basa en el gran cumulo de
documentos que quedan sin clasificacin y orden en espera de ser archivados.
76
tem 4.
Considera usted necesario incorporar mejoras en la informacin que
presentan los reportes del Mdulo de Crdito y Cobranza?
RESPUESTAS
SI
NO
TOTAL
FRECUENCIA
3
0
3
PORCENTAJE
100%
100%

Grafico Nro.4
4.- Reportes del Modulo de Crdito y Cobranza
100%
SI
Fuente: Tabla 4
Anlisis: Los reportes del Mdulo de Crdito y Cobranza es un formato de mucha

importancia para el departamento de crdito y cobranza ya que en l se lleva una
relacin de ingresos diarios. En este sentido, en cuanto a la interrogante la totalidad
de los encuestados considera que se deben incorporar mejoras en el formato a fin de
ampliar en detalle los datos reflejados sobre los ingresos bien sean en efectivo o
cheque.
77
tem 5. Considera usted que la actividad de recaudacin de ingresos en efectivo o

de contado debera separarse de la funcin de Crdito y Cobranza?
RESPUESTAS
SI
NO
TOTAL
FRECUENCIA
1
2
3
PORCENTAJE
33%
67%
100%
Fuente: Cuestionario, 2012.

Grafico Nro.5
33%
SI
67%
NO
Fuente: Tabla 5
Anlisis: En este tem, las respuestas de los encuestados reflejaron una diferencia
considerable sobre la opinin dada, ya que el 67% de estos cree que la actividad de
ingresos en efectivos o de contado que de la manera que se procesa es conforme a la
necesidad del departamento. En cambio, el 33% de la consulta opina que debe
separarse de la funcin de crdito y cobranza por la complejidad que representan
estas actividades.
78
tem 6. Se cumplen las polticas para el tratamiento de clientes morosos?
RESPUESTAS
SI
NO
TOTAL
FRECUENCIA
1
2
3
PORCENTAJE
33%
67%
100%
Fuente: cuestionario 2012.

Grafico Nro.6
6.- Politicas de morosidad.
SI
NO
Fuente: Tabla 6
Anlisis: Al igual que en el tems 5, las opiniones coinciden en mismo porcentajes,

debido a que el tratamiento que se otorga a los clientes morosos no corresponde a las
normas que dicta la empresa para el procedimiento a seguir, lo cual genera prdidas
de tiempo y dinero para la empresa. En ese sentido, el 67% cree que esto representa
una grave falla en el proceso, retrasando los ingresos para la compaa, mientras que
el 33% restante opina que no hay problema con ello.
79
tem 7. Considera usted que las normas de control interno establecidas para la
gestin de cobranza son efectivas?
RESPUESTAS
SI
NO
TOTAL
FRECUENCIA
2
1
3
PORCENTAJE
67%
33%
100%

Grafico Nro.7
7.- Normas de control interno.
SI
NO
Fuente: Tabla 7
Anlisis: Sobre
las normas de control interno establecidas para la gestin de
cobranza el 67% de los consultas establecidas en la aplicacin del instrumento

considera que el estas normas son aplicadas en forma eficiente, lo cual corresponde a
una incursin directa dentro del proceso por lo cual el auxiliar no puede afirmar lo
contrario. El 33% restante de los encuestados cree que no se realiza esta actividad en
forma eficiente.
80
tem 8. Entre la gerencia del departamento y su personal existe una comunicacin

fluida?
RESPUESTAS
SI
NO
TOTAL
FRECUENCIA
1
2
3
PORCENTAJE
33%
67%
100%
Grafico Nro.8
8. Comunicacin Interna
67%
SI
NO
Fuente: Tabla 8
Anlisis: El 67% de los encuestados considera que la comunicacin entre las fuerzas
de trabajo del departamento no es fluida, y se carece de un buen ambiente de trabajo y
el incentivo para el equipo de trabajo. Sin embargo el resto de los consultados cree
que si hay una comunicacin fluida y es agradable el ambiente donde laboran.
81
tem 9. Conoce usted el Manual de Normas de Procedimientos Administrativos de

la Cobranza de la empresa?
RESPUESTAS
SI
NO
TOTAL
FRECUENCIA
3
0
3
PORCENTAJE
100%
100%

Grfico Nro.9
9.- Manual de Normas.
100%
SI
Fuente: Tabla 9
Anlisis: Igual que en el tem anterior, el 100% de las personas encuestadas afirma
conocer el Manual de Normas de Procedimientos Administrativos de la Cobranza de
la empresa. Dicho manual tiene una data de elaboracin del ao 2007.
82
tems 10. Durante el desarrollo de sus funciones y desempeo laboral, aplica usted
las normas de Procedimiento Administrativo de la Cobranza que le fue suministrada
por la empresa?
RESPUESTAS
SI
NO
TOTAL
FRECUENCIA
1
2
3
PORCENTAJE
33%
67%
100%
Fuente: Cuestionario 2012
Grafico Nro.10
10.- Aplicacin de Normas de procedimientos.
SI
NO
Fuente: Tabla 10
Anlisis: En el tem anterior todos los encuestados afirmaron tener conocimiento de

la existencia del Manual de Normas de Procedimientos Administrativos de la
Cobranza de la empresa, lo cual es interesante ya que en este tem el 67% de estas
personas no aplica dicho manual en su desempeo laboral, mientras el 33% restante
afirma desempear sus funciones segn las normas de procedimiento diseadas por la
empresa.
83
Seguidamente en cuanto a los cumplimientos de las fases de la investigacin se

describen a continuacin en forma cualitativa el desarrollo de los objetivos
planteados:
4.1.3.-: Diagnostico del Proceso de Control interno del Departamento de Crdito

y Cobranza.
El Departamento de Crdito y Cobranza es el responsable de procesar , aprobar
y asignar los respectivos crditos a los clientes de la empresa, en donde existe un
plazo corto o mediano para el rpido funcionamiento de la empresa, reportando a
tiempo la contabilidad de estos para pasarlo al departamento de contabilidad. En la
empresa Molinos Carabobo, S.A., el departamento de Crdito y Cobranzas cuenta con
un Jefe de Crdito y Cobranzas y dos auxiliares (ver anexo D).
La jefatura del departamento desarrolla tres actividades esenciales como son:
Anlisis y aprobacin de crditos a clientes.
Administracin y control de los cobros de las cuentas.
Auditoria de las cuentas por cobrar.

El personal auxiliar o asistente administrativo realiza actividades como:
Ingreso y registro de las cobranzas en el sistema de cuentas por cobrar, que

representa una parte del cruce de informacin.
Ingreso y registro de valores correspondientes a retenciones en la fuente, de las
facturas de crdito (Ver anexo E).
Emisin de documentos para el cliente: notas de crdito, notas de dbito,
estados de cuenta, liquidacin de intereses. (ver anexo F).
Envo de la documentacin de cobro a cada vendedor: estados de cuenta,
cheques devueltos, boucher bancarios.
84
Recuperacin de cuentas pendientes, que consiste en contactos con el cliente a

travs de llamadas telefnicas.
Archivo de la documentacin: solicitudes de crdito, facturas de crdito, notas
de crdito, notas dbito, boucher y correspondencia en general.
Entrega a diario los cheques al motorizado para que los deposite en el banco.
Se verifica los listados de cheques devueltos y diferencias sin compensar en el
sistema.
Luego de recibidos los depsitos del banco se procede al cierre y cuadre de caja
diario.
Se recibe a clientes que pagan de contado por oficina.
Se reciben los listados de rutas y actividades de los vendedores y se entregan a
ventas. (Ver anexo I).Se hace el cierre diario de caja.
Se hace el cierre de comisiones de vendedores los das 18 de cada mes.
Se hace el cierre contable del periodo los 30 de cada da, verificando los pagos
pendientes y diferencias en sistemas, as como cheques en trnsito y abonos a
cuentas.
Emisin de recibos de cobros.
Archivo de documentos que componen la caja diario.
Se verifica a diario el listado de cheques devueltos, luego de que contabilidad
actualice los mismos.
Actividades diarias del Departamento
A diario entrega de cheques para ser depositados
Si hay clientes que vienen a pagar se atienden.
Se verifican los cheques devueltos y si esta el fsico se cargan en sistema
Se verifica la cobranza, se buscan soportes y luego se procesa.
Si se tienen los depsitos del banco, se verifican y se procede a al cierre de
caja diaria.
85
Mecanismos de control interno usualmente utilizados en el rea.

Verificacin de reportes de rutas y actividades de los vendedores
Verificacin de reportes de cobranza
Verificacin de los estados de cuentas del banco
Emisin de recibos de pagos
Todos los procesos son verificados a travs de reportes emitidos por el sistema
y manuales; es la manera como se controla y verifica la informacin.

A continuacin se describen los hallazgos ms importantes y procedimientos actuales
utilizados:
Otorgamiento de Crditos:
Se otorgan los crditos, solo con la informacin proporcionada por el
vendedor.
Existe una solicitud de crdito, que contiene nicamente informacin general
del cliente. (Ver anexo G y H).
No cuentan con informes de tipo financiero proporcionados por el cliente
(estados financieros, estados de cuenta, etc.).
No confirman referencias comerciales con empresas o personas individuales.
El procedimiento para el otorgamiento de crditos no refleja evidencia de
algn anlisis realizado.
No existen normas y procedimientos por escrito para el otorgamiento de
crditos.
Proceso de Recepcin y Procesamiento de Cobranzas:
Los vendedores no entregan la cobranza con los respectivos soportes, esto es
realizado por el auxiliar.
Los recibos de cobro presentan errores,
86
el auxiliar al detectarlos ya el
vendedor no se encuentra en la empresa y tiene que esperar que lo corrija para

continuar procesando la cobranza.
No se realizan las llamadas a los clientes, para la verificacin de la cobranza.
Las notas de crdito no se estn entregando al vendedor para su descuento.
La reposicin de cheques devueltos con cheques al da no est siendo
autorizada por el jefe del departamento, como lo indica el manual de normas y
procedimientos de cobranza.
Los reportes de visita diaria no son entregados con frecuencia con la relacin
de cobranza.
El sistema genera reportes de antigedad de saldos, sin embargo no son
analizados.
Actualmente, no se realizan procedimientos de confirmacin de saldos con
clientes, ya sea por correo y/o telfono.
No se preparan informes gerenciales para el control de antigedad de saldos y
cuentas incobrables.
No se cuenta con condiciones de cobro para las facturas que van ms all del
plazo establecido en las polticas de cobro.
Se carece de procedimientos eficaces para la recuperacin de las cuentas por
cobrar vencidas.
Procesamiento de salida de caja:
La caja no se le da salida el mismo da que se genera, por falta de los
depsitos del banco.
No se archiva los soportes de la caja inmediatamente que se le da salida,
acumulndose este proceso para cuando el personal disponga de tiempo.
87
4.1.4.- Identificacin de factores crticos.

Para la empresa Molinos Carabobo, S.A., como para todas las organizaciones
la Cobranza es un importante servicio que permite el mantenimiento de los clientes
al igual que abre la posibilidad de mantener activa la gestin productiva de la
empresa. Este es un proceso estratgico y clave para generar el hbito y una cultura
de pago en los clientes. Si el proceso de cobranza, no se desarrolla bajo una gestin
planificada y con normas de procedimientos adaptadas a cada situacin, ocurren
fallas en el proceso de negocios generando baja rentabilidad y por ende generando
perdidas en ingresos.
La cobranza es parte integral del ciclo del crdito, y no debe ser entendida
como el paso final ya que es durante este proceso cuando la institucin recibe valiosa
retroalimentacin sobre las polticas generales y actividades especficas de cada
subproceso: promocin, evaluacin, aprobacin y desembolso/seguimiento. En el
caso del Departamento de Crdito y cobranza de esta empresa, el Servicio de Crdito
es brindado con amabilidad, cordialidad y un buen trato al cliente, proporcionando
informacin rpida y eficaz.
Sin embargo, para lograr identificar acertadamente los factores crticos que
estn afectando el proceso productivo del Departamento es necesario realizar un
anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y oportunidades (anlisis
FODA) que posee la gestin, a fin de establecer las fallas que ocurren dentro como
consecuencia de las actividades. El FODA es una herramienta sencilla que permite
realizar un diagnstico rpido de la situacin de cualquier empresa, considerando los
factores externos e internos que la afectan y as poder delinear la estrategia para el
logro satisfactorio de las metas y objetivos inherentes a la empresa. De manera tal,
que dentro de este mbito es necesario detectar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, las cuales se identifican a continuacin:
88
Cuadro 3. Anlisis FODA.

FORTALEZAS
- Se cuenta con personal debidamente calificado y capacitado en el
OPORTUNIDADES
- Se maneja un programa muy completo y actualizado.
departamento.
- Existe un manual de polticas, normas y procedimientos bien
- Se posee instalaciones y equipos apropiados para la realizacin adecuada
establecidos en el departamento.
del trabajo.
- Existen cronogramas para el cumplimiento de las diferentes actividades

- La presencia permanente de los vendedores y la integracin con otras
en el departamento.
- Se realizan conciliaciones de las cuentas por cobrar con la cuenta de
control del mayor.
reas, permite alcanzar un nivel de satisfaccin importante con los clientes.

-Se cuenta con un producto de excelente calidad y nico en el mercado, lo cual
- El departamento de crdito incentiva a los clientes en los pagos de sus
permite un alto ndice de competitividad.
deudas a travs de un descuento por pronto pago.
AMENAZAS
DEBILIDADES
- No existe un departamento de auditora interna.
cheques devueltos.
- No se lleva a cabalidad las Polticas y Normas del departamento.

- No se cuenta con incentivos salariales ni promociones de puestos cuando
El retraso existente para la nacionalizacin del trigo en el pas

originando que bajen los niveles de produccin de la empresa.
exceden ms de los 20 das de vigencia.

- En los cierres de operaciones de fin de mes los vendedores entregan la
Las empresas de competencia en el mercado ofrezcan un menor

precio.
- Segn polticas de crdito. Los clientes tienen nicamente 15 das

autorizados de crdito, no obstante, un porcentaje de los saldos de clientes
La empresa de transporte contratada para los despachos no cuenta

con unidades ptimas originando retraso en los despachos.
se dan oportunidades para mantener motivado al personal.

- Existen saldos de los clientes, los que se trasladan a cuentas incobrables.
Las entidades financieras retardan por mucho tiempo la entrega de
89
Inestabilidad en el precio de los insumos.
cobranza con retraso.

- Por parte del departamento de crdito no se contacta al cliente para
Incremento en los costos.
verificar o confirmar saldos y pagos.
Fuerte competencia.
- Desde el ao 2009 se ha incrementado la cartera de clientes lo cual

genera un aumento de volumen de trabajo para el personal que existe por lo
cual se saturan del mismo.
- No se realiza un adecuado estudio a los clientes para la concesin de los
crditos. No existe continuidad en los procesos de capacitacin del
personal.
- Existe ausencia de indicadores de gestin que permitan al personal una
evaluacin objetiva de su desempeo dentro de la empresa.
- Algunos vendedores entregan hasta los das viernes la cobranza de toda
la semana.
- Se reciben cheques post-fechados en la cobranza, con la cual se cancela
facturas de mercanca ya despachada.
No se cuenta con una informacin certera de los cheques devueltos en
banco, hasta no recibir el fsico de los mismos.
El departamento de crdito y cobranza no maneja los estados de cuentas
del banco, hay que esperar que el departamento de contabilidad pase la

informacin.
Continuacin Cuadro 3. Fuente: Peraza, 2012.
90
4.1.5.- Diseo
del Plan Estratgico.
Generalidades (misin y visin)

A travs de esta investigacin, se plantea una propuesta originada del anlisis
de los resultados obtenidos, mediante la aplicacin del instrumento de recoleccin de
datos, que se basa en un sistema que est orientado hacia la optimizacin del
procedimiento de control interno de las cuentas por cobrar de la empresa Molinos
Carabobo, S.A. Con el diseo de un Plan Estratgico, se pretende mejorar el
funcionamiento del Departamento de Crdito y Cobranzas, para de esta forma
eliminar el margen de riesgo y lograr las metas establecidas por la organizacin,
mediante la aplicacin de las normas de control interno adecuadas al departamento de
Crdito y Cobranza.
Dicho plan, permitir controlar los procesos y lograr los objetivos propuestos,
tales como mejorar el flujo de efectivo, la comunicacin, la toma de decisiones, la
relacin con los clientes y aumentar el capital de trabajo, entre otros. Por otro lado,
esta propuesta ofrece a la empresa una serie de alternativas de control interno y
permitir mejorar el proceso utilizado para las cuentas por cobrar, con el fin de que
las mismas alcancen las metas u objetivos preestablecidos.
Objetivo de la propuesta:
Desarrollar un plan que permita estratgicamente el mejor funcionamiento del
Departamento de Crdito y Cobranza de la Empresa Molinos Carabobo, S.A., en
virtud de la gestin operativa del proceso de cobranzas, comunicacin interna y toma
de decisiones, a travs de la aplicacin del Manual de Normas de Procedimientos
para la gestin del Departamento, por parte de la empresa.
Justificacin de la Propuesta
La propuesta presentada, se fundamenta sobre la bases tericas actuales
recopiladas luego de realizar una acertada revisin bibliografa y documental,
91
orientada hacia el mejoramiento de los procesos administrativo utilizados en la

empresa. Por otra parte, el enfoque del control interno proporciona un basamento
conceptual sobre el cual se puede estructurar un sistema administrativo completo
tomando en consideracin todas las entradas y salidas y el flujo de informacin para
hacer que este coopere en la toma de decisiones y brinde los estados financieros bajo
principios contables generalmente aceptados en la actividad comercial venezolana.
En tal sentido, la mayor relevancia se establece en relacin con el control de las
actividades que generan el capital de trabajo, necesario para que la empresa se
mantenga en marcha ininterrumpidamente y lograr de esta forma cumplir con las
metas establecidas por ella. Tal como mantenerse activa y competitiva dentro del
mercado en el cual se desenvuelve, cumpliendo con sus expectativas en cuanto al
precio de sus productos.
La propuesta tiene como intencin aportar soluciones a los problemas
detectados en los procesos de recuperacin de cuentas por cobrar, asimismo sirve
como herramienta de trabajo para facilitar las tareas habituales, simplificando el
trabajo y permitiendo controles administrativos internos. La descripcin de la
propuesta, se efectu considerando los aspectos operacionales que desde las
perspectivas administrativas y gerenciales deben realizarse para lograr la efectividad
en el proceso.
Factibilidad Organizacional, Tcnica y Operativa.
Una propuesta se considera factible, cuando existen condiciones que permitan la
realizacin de las actividades y estrategias en un momento o periodo determinado. En
tal sentido la posibilidad de la aplicacin de cambios administrativos para la
optimizacin del control interno de crdito y cobranza propuesto, en la poblacin
estudiada es altamente aceptable debido a la gran necesidad en que se encuentran.
Adems renen los recursos humanos, materiales y fsicos necesarios para la
92
ejecucin de dicha propuesta, en bsqueda de la pronta recuperacin de las cuentas

por cobrar existente dentro de la organizacin, las cuales estarn representadas por el
margen de ganancia que van a obtener ya sea a corto, mediano o largo plazo.
Desarrollo de la Propuesta
A continuacin despus de haber analizados los resultados establecidos en el
captulo 4, se le dar prioridad a la implementacin de normas, polticas y
procedimientos de control para el rea de Crdito y Cobranza de la Empresa Molinos
Carabobo, S.A., con el fin de que los clientes no incurran en mora y lograr la
recuperacin de las cuentas por cobrar a corto plazo.
Esta gestin se dividir en cuatro fases:
Reorganizacin del Departamento de Crdito y Cobranza.
Procedimientos y Polticas para la concesin y administracin de crditos.
Organizacin del Departamento de Auditora Interna.
Implementacin de Indicadores de Gestin.
1.- Reorganizacin del
Departamento de Crdito y Cobranza.
El departamento de Crditos y Cobranzas, ser el encargado de controlar la

operacin crediticia de la empresa en relacin a sus clientes, en los trminos
apropiados para lograr una buena administracin de la cartera y generar el flujo de
efectivo necesario para la empresa. Dicho departamento, juega un papel muy
importante, ya que administrar en general todos los derechos de cobro que tiene la
misma y que estn entrelazados con ventas devoluciones, rebajas sobre ventas y con
descuentos. Se debe tomar en cuenta tambin que si la recuperacin de la cartera no
es en los trminos fijados por la administracin de la empresa, en un momento
determinado no podra contar con la liquidez necesaria para cubrir compromisos, a
corto, mediano y largo plazo ante sus proveedores. La organizacin del departamento
93
de crditos y cobranzas, consiste en delimitar las funciones que se van a desarrollar

en dicho departamento, con el propsito de administrar con eficiencia la labor del
crdito y cobro.
Como funciones ms importantes del departamento de Crditos y Cobranzas se
pueden mencionar:
Determinar el riesgo que significara para la empresa otorgar un determinado

crdito a travs de un anlisis cuidadoso tanto cualitativo como cuantitativo
del futuro cliente.
Realizar el seguimiento necesario para una efectiva recuperacin de los

saldos pendientes por los clientes, a travs de una comunicacin directa con
ellos, apoyndose con la fuerza de ventas.
Emitir las distintas comunicaciones a los clientes en caso de saldos

atrasados, cheques devueltos y otros aspectos referentes al departamento de
crdito y cobranza, as como mantener una excelente relacin cliente-empresa.
El objetivo principal del departamento de crdito y cobranza es minimizar el

riesgo en las operaciones de crdito a fin de evitar que las cuentas por cobrar
corran el riesgo de caer en morosidad alta.
2.- Procedimientos y polticas de concesin y administracin de Crditos,

propuestos para Molinos Carabobo (Mocasa), S.A.
Como se indica en el captulo 4, las deficiencias encontradas desde el

procedimiento de otorgamiento o concesin de crditos hasta el de cobro
administrativo, estn provocando carteras morosas, por lo que se consider de vital
importancia la implantacin de los siguientes procedimientos:
94
a.- Procedimientos sugeridos para el otorgamiento de crditos:

Con base a las deficiencias detectadas en los procedimientos utilizados en la
empresa para otorgar crditos y de acuerdo a las necesidades de la misma, se
proponen los procedimientos siguientes:
El vendedor deber realizar visita al futuro cliente.
El vendedor le informa al futuro cliente las formas de pago existentes:

Contado o crdito.
Si el pago se realiza al contado, se emitir la factura y su respectivo recibo

de caja.
Posteriormente, si es una venta al contado, se traslada la factura al

departamento de crdito y cobranza, con el recibo de caja, cheque o efectivo
para su liquidacin.
Cuando sea una venta a crdito, el vendedor entregara al cliente la solicitud

de crdito, para que la conteste y adjunte los documentos que se solicitan.
El auxiliar de ventas, recibe la documentacin completa y la traslada al

departamento de crdito y cobranza para su revisin.
El supervisor de crdito y cobranza, revisara que la solicitud este completa,

y que contenga los documentos necesarios para el anlisis de la misma, la cual
deber ser documentada si hay pendientes.
El supervisor, iniciara el proceso de investigacin del cliente, aplicando las

polticas y procedimientos y tomara la decisin si es factible o no darle crdito
al cliente.
El supervisor, emitir un informe en donde conste si procede autorizar el

crdito o no.
Si el supervisor avala la autorizacin del crdito, deber ser trasladado a la

Gerencia Financiera, para la aprobacin final.
95
b.- Polticas de Crdito:

Las polticas de crdito representan la parte normativa y disciplinaria en una
institucin y tienen relacin directa desde la identificacin como sujeto de crdito
hasta el otorgamiento del mismo y seguimiento de cobro; son las guas que rigen y
garantizan la eficiente gestin del crdito, los cuales emanan de los lineamientos de
los directivos de cada entidad y que reflejan cmo se pretende llegar a los objetivos
previstos. Son establecidas a travs de la experiencia y resultados obtenidos en aos
anteriores. El objetivo de las polticas de crdito, es contribuir al incremento de
ventas frente al mnimo riesgo de prdida y mantener una cartera lo ms sana posible.
Con la intencin de regular y normar el manejo de las ventas al crdito dentro
de la empresa Molinos Carabobo (Mocasa), S.A; se consider prudente, definir los
parmetros bajo los cuales debern administrarse dichas operaciones, para lo cual se
proponen las siguientes polticas:
1.- Las ventas que realiza la empresa, de los productos que actualmente produce y los
que pueda producir o intermediar a futuro, se hacen sobre la premisa de que las
primeras tres son estrictamente al contado, entendindose por CONTADO, aquellas
cuyo importe ha sido pagado previa o simultneamente contra la entrega del producto
en las cajas de la empresa o mediante depsito en efectivo en cualquiera de las
cuentas que la empresa designe para la recepcin de estos recursos. A partir de la
cuarta venta, se le podr otorgar al cliente siete das de crdito.
2.- Toda venta efectuada con promesa de pago a corto, mediano plazo o con cheque
corriente, de un banco que no sea el que utiliza la empresa para el manejo de sus
recursos, se considerar como venta al crdito. En tal caso, el vendedor ser el
responsable de velar porque los clientes que utilicen este mecanismo de compra,
cumplan con los requisitos siguientes:
96
a. Haber completado el formulario de solicitud de crdito que oportunamente le

provea el vendedor.
b. Adjuntar a la solicitud, fotocopia completa de la cdula de identidad del (los)
solicitante(s) y recibo pagado reciente de agua, luz o telfono (no celular).
c. Anotar claramente el lmite y plazo del crdito solicitado.
d. Proporcionar cheque de su cuenta personal vigente, debidamente firmado y sin
fecha, como garanta de la operacin.
e. En caso que el solicitante sea una sociedad, deber adjuntar, adems de lo anterior,
lo siguiente:
Copias de patente de Comercio de Empresa.
Copia del Acta de Constitucin
Copia de cdula de identidad del Representante Legal
Copia del Registro de Informacin Tributaria (RIF).
f. Toda solicitud de crdito, ser tramitada por el Departamento de Ventas y cada

solicitud deber venir acompaada de un perfil resumido del cliente, que indique
brevemente volumen de compras y comportamiento en el manejo de su cuenta, el
cual debe preparar el vendedor.
3.- Todas las solicitudes de crdito conocidas por el departamento de Crditos y
Cobranzas, sern trasladadas a la Gerencia Financiera, la que informar de las
mismas a la Gerencia General, quien detallar los casos propuestos, para su
aprobacin.
4.- La Gerencia de Ventas no est facultada para otorgar ningn plazo o perodo de
tiempo para el pago de facturas, las que eventualmente y por prctica de reincidencia
y costumbre se conviertan en crditos.
97
5.- Previo a solicitar crdito, todo cliente deber poseer un historial de negocios con
la empresa, el cual no debe ser menor a seis meses; o bien, contar con referencias
comerciales slidas y comprobables.
6.- A partir de la vigencia de esta poltica, cualquier venta realizada que coincida con
el concepto de venta al crdito, que hubiese sido autorizada por cualquier funcionario
de la empresa sin haber cumplido el proceso de evaluacin y autorizacin establecido
y cuya recuperacin se vea comprometida, la responsabilidad recaer directamente en
quien hubiere efectuado la venta sin dicha autorizacin, quedando obligado al pago
de la cuenta en caso sta no pudiese ser recuperada por los mecanismos establecidos
y habiendo transcurrido un plazo que no podr exceder los 90 das, contados a partir
de la fecha de la factura.
7.- Para los casos en los que la compra hubiese sido cancelada mediante cheque
corriente y ste resultara devuelto por cualquier causa, por motivo del rechazo se
cargar la cantidad equivalente al 3% del monto del mismo por gastos
administrativos. El cajero entregar al Contador General, mediante conocimiento
escrito, el cheque que resultara devuelto, acompaado de las boletas bancarias.
El Contador General proceder de manera inmediata a tramitar el protesto del
documento, sin perjuicio de continuar de forma alterna, a travs del departamento de
Crditos y Cobranzas, el trmite para el reembolso del pago pendiente, por causa del
rechazo.
8.- El Departamento de Ventas tendr 45 das hbiles, contados desde la fecha en que
entre en vigencia el presente procedimiento, para que los casos existentes con
anterioridad a esta nueva poltica, sean regularizados e incorporados dentro de las
condiciones establecidas. Para el efecto, la Gerencia General girar las instrucciones
pertinentes hasta cumplir con lo requerido. Ahora bien, con el objeto de regular y
normar los procedimientos a seguir para la recuperacin de la cartera de crditos
otorgados dentro de la empresa Molinos Carabobo (Mocasa), S.A., y establecer un
98
plazo determinado para la gestin de cobro administrativo de la cartera de clientes, se

consider prudente, definir los parmetros bajo los que debern administrarse dichas
operaciones, para lo cual se definen los siguientes lineamientos:
c. Polticas para la recuperacin de crditos a clientes de Molinos Carabobo
(Mocasa), S.A.
1.- Se conoce como crdito, a toda aquella transaccin que por la venta de un
producto por parte de Molinos Carabobo (Mocasa), S.A., a un cliente, resulte
reportada en el listado de cuentas por cobrar de la contabilidad, hubiese ste sido
autorizado o no por el ente facultado para ello. A partir de lo cual, constituye un
derecho de la empresa su recuperacin y quin o quines gestionaron su existencia
estn obligados a realizar los trmites correspondientes hasta su total cobro.
2.- Si el cliente efectu el pago mediante la emisin de cheque y ste resulta devuelto
por cualquier causa, adems de generar un cargo administrativo del 3% del monto del
cheque, el mismo ser protestado de manera inmediata, independientemente del
seguimiento de cobro administrativo de la cuenta.
3.- Para el seguimiento y gestin de la cartera de crditos, se delega al Departamento
de Crditos y Cobranzas, apoyada directamente por el Departamento de Contabilidad,
la responsabilidad de ejecutar de manera permanente, el procedimiento para la
recuperacin de la cartera de clientes, el cual se define a continuacin:
Segn el plazo y forma establecidos para la cancelacin de las obligaciones

a favor de Molinos Carabobo (Mocasa), S.A., una vez vencido el mismo, de
no haberse dado cumplimiento a la forma de pago; el encargado de cobros
proceder de la forma siguiente, (dejando copia de cada comunicacin escrita
al cliente dentro del expediente de cada caso).
99
1. Una Llamada de aviso de vencimiento 48 horas antes de que se cumpla el plazo

establecido para pago de la cuenta.
2. Una llamada el mismo da en que debe efectuarse el pago.
3. Una llamada al da siguiente de la fecha fijada para pago de la cuenta.
4. Si transcurridos 3 das calendario, la cuenta no ha sido pagada, se proceder al
envo de 1era. Nota, como recordatorio de plazo vencido.
5. Una vez transcurridos 5 das calendario al envo de la primera nota, si persiste el
adeudo, se enviar una segunda notificacin escrita, estableciendo claramente una
fecha lmite (no ms de 8 das) para el pago de la cuenta en mora.
6. Llegado el plazo determinado para el pago, de persistir el adeudo, se enviar
tercera comunicacin escrita, indicando un plazo perentorio previo al envo del caso a
cobro jurdico y el cargo de costos y gastos administrativos por dicho traslado, ms el
cargo de intereses moratorios.
7. De no obtener respuesta favorable, se trasladar el caso a la empresa de cobro que
sea designada para su gestin, acompaando la siguiente papelera.
Estado de cuenta certificado por el Contador de la Empresa.
Todo documento que hubiere firmado el deudor como garanta o medio de
pago de la cuenta (cheques devueltos debidamente protestados)
Copia de la(s) factura(s) en mora.
Hoja con detalle de la informacin para localizar al deudor.
Clculo estimado de gastos e intereses a cobrar.
100
4.- Toda cuenta, cuyo plazo de crdito establecido para pago llegue a su vencimiento
y no sea cancelada en su totalidad, se penalizar con el cargo de intereses a razn de
una tasa anual (fijada por la Gerencia financiera) sobre el saldo adeudado, hasta su
total cancelacin.
5.- El responsable de los cobros, deber entregar de manera semanal todos los das
lunes a Gerencia General, informe de la situacin de la cartera corriente; tanto de los
casos individuales como consolidado por plazo vencido (20, 25 o 30 das).
6.- La persona responsable de los cobros, llevar control y registro actualizado de las
gestiones que realizan las empresas externas que tengan casos para recuperacin por
cuenta de Molinos Carabobo (Mocasa), S.A., y al igual que de los casos corrientes,
deber entregar informe actualizado del avance de stos al menos una vez, dentro de
los primeros diez das de cada mes.
7.- El Departamento de Ventas brindar todo el apoyo y colaboracin que sea
necesaria al Departamento de Crditos y Cobranzas, para la localizacin del deudor y
le apoyar para materializar la entrega de las notas de cobro, como una actividad ms
dentro de sus rutas semanales.
8.- Molinos Carabobo (Mocasa), S.A., en sesin extraordinaria aprob como poltica
de la entidad, otorgar a funcionarios y empleados, tanto del Departamento de Crditos
y Cobranzas como del Departamento de Ventas una comisin no mayor al 1.5% del
saldo de la cuenta adeudada a la empresa, esto dependiendo del monto recuperado;
dicho porcentaje ser evaluado cada ao por la junta directiva.
3.- Organizacin del Departamento de Auditora Interna de Molinos Carabobo
(Mocasa), S.A.
Debido a los resultados obtenidos en la presente investigacin, y despus de dar
a conocer las propuestas mencionadas anteriormente, se consider de vital
101
importancia el apoyo de Auditor, para que realice Auditora Administrativa, que no

es ms que el examen integral o parcial de una organizacin, con el propsito de
precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora.
Bsicamente lo que se pretende con la participacin de un Auditor es:
Conocer el grado de cumplimiento de los procedimientos, polticas y

controles
propuestos.
Asesorar a la administracin en la direccin efectiva de sus actividades.
Evaluar los controles internos que se aplicarn en el rea de cuentas por

cobrar.
Evaluar constantemente las polticas y procedimientos administrativos y

enmendar las debilidades detectadas en los mismos.
Revelar los hallazgos encontrados y determinar las causas y efectos que

Inciden en la toma de decisiones.
La auditora administrativa es importante, ya que a travs de la misma se conoce

el cumplimiento de objetivos, polticas, procedimientos y controles de la empresa, as
tambin proporciona una evaluacin del desempeo del trabajo desarrollado por las
distintas reas de la entidad.
Derivado de lo anterior, el auditor deber realizar las siguientes actividades:
Plan de Trabajo.
Es conveniente que el auditor prepare las actividades que desarrollar, mediante
una planeacin de actividades que se denomina Plan de Trabajo de Auditora, el cual
debe contener principalmente las reas a revisar y la frecuencia en que sern
revisadas. Es importante mencionar que dicha planeacin no es rgida; si en el
transcurso del perodo a revisar resultan problemas importantes, se les debe poner la
atencin debida y brindarles el tiempo necesario.
102
Papeles de trabajo.
Los papeles de trabajo, son los registros llevados a cabo por el auditor sobre los
procedimientos seguidos, las pruebas realizadas, la informacin obtenida y las
conclusiones a que ha llegado durante el desarrollo de su revisin. El trabajo que
realiza el auditor debe quedar debidamente documentado en los papeles de trabajo.
Dentro de los principales objetivos se encuentran:
Proporcionar evidencia del trabajo realizado.
Servir de gua y fuente de informacin en auditoras subsecuentes.
Proporcionar evaluacin y anlisis.
Mantener un adecuado control de la auditora en el proceso.
Proporcionar confianza en el informe.
Programa de trabajo
El auditor deber realizar el programa de trabajo, que es la representacin
escrita de los objetivos de auditora que se persiguen y los procedimientos a
desarrollar. En este caso circunstancias especficas relacionadas con el rea de
Cuentas por Cobrar/Clientes. El programa de trabajo sugerido, debe contener:
Objetivos.
Procedimientos a aplicar.
Nombre de quien realiza el trabajo.
Fecha de realizacin.
Pruebas de Cumplimiento
El propsito de las pruebas de cumplimiento es obtener seguridad razonable
sobre el control interno de la empresa, las cuales deben ser diseadas para
103
proporcionar evidencia y funcionamiento de los controles. Dichas pruebas sern

aplicadas por el auditor, para verificar la existencia y efectividad de las polticas y
procedimientos sugeridos anteriormente y los resultados sern el grado de
confiabilidad y validez otorgado a los nuevos procedimientos implementados por
Molinos Carabobo (Mocasa), S.A., en el rea de Crdito y Cobranzas.
Dado que la Auditora Administrativa no forma parte de la estructura de
Molinos Carabobo (Mocasa), S.A., puede ser efectuada por un auditor independiente,
la cual podr aplicarse especficamente al rea de Crdito y Cobranza, con el fin de
evaluar el cumplimiento de las polticas y procedimientos que se proponen en el
presente informe. Podr ser realizada una vez al ao, lo cual queda a consideracin de
la Gerencia General.
4.- Aplicacin de Indicadores de Gestin.
En esta etapa se procede a identificar los indicadores que constituyen un instrumento
que permite recoger de manera adecuada y representativa la informacin relevante
respecto a la ejecucin y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se
pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, as como su productividad.
En el proceso de crdito y cobranza se aplicarn las medidas de desempeo clave
como son indicadores de eficiencia, eficacia, tiempo, productividad, calidad e
impacto.
Se clasifican por el mbito de control, los indicadores entregan informacin del
desempeo desde el punto de vista de; Insumos, procesos o actividades, productos y
resultados finales. En funcin de la dimensin, los indicadores dan informacin de
desempeo en funcin de eficiencia, eficacia, calidad, productividad, tiempo,
impacto, economa y ecologa. Se realiza la debida clasificacin de los indicadores de
gestin de acuerdo a las medidas seleccionadas.
104
Eficacia: Este tipo de indicador mide el grado en que se logran los objetivos y metas
de un plan, es decir, cuanto de los resultados esperados se alcanzaron. La eficacia
consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las actividades y los procesos
que realmente deben llevarse a cabo para el cumplimiento de los objetivos
formulados.
ndice de cumplimiento de meta de cartera total.
ndice de crecimiento de colocaciones de crditos
ndice de cumplimiento de metas de colocacin.
Eficiencia: Es el logro de un objetivo al menor costo posible. En este caso estamos

buscando un uso ptimo de los recursos disponibles para lograr los objetivos
deseados.
ndice de crditos rechazados.
ndice de crditos otorgados.
Nivel de satisfaccin del cliente.
Calidad: Es la relacin entre el nmero de Productos o servicios que cumplen con las
especificaciones de orden de cliente, sobre el numero de Productos o Servicios
realizados.
ndice de calidad de cartera de crdito.
ndice de crecimiento de la cartera de crdito vencida.
Nivel de cartera de crdito improductiva
Productividad: En este indicador se relaciona la cantidad de productos o servicios

obtenidos con la cantidad de insumos empleados.
ndice de crecimiento del mercado

105
Nmero de crditos otorgados por oficial de crdito.
ndice de productividad en colocaciones por oficial de crdito
ndice de rentabilidad del negocio
Tiempo: A travs de estos indicadores se conoce y controla la duracin de la

ejecucin de los procesos operativos de la empresa, es decir, el tiempo que toma
llevar a cabo una determinada actividad o proceso. Los indicadores de tiempo
muestran a la empresa las fluctuaciones que se generan de un periodo a otro durante
la ejecucin de sus procesos.
Tiempo promedio de aprobacin de crditos
Impacto: Mide la rentabilidad en funcin de las ventas generadas. El indicador es

medido porcentualmente (%).
ndice de morosidad de cartera de crdito.
ndice de dividendos vencidos.
ndice de recuperacin de cartera de crdito.
106
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este captulo se expresan las conclusiones del estudio y las recomendaciones

que se tienen a bien realizar al final del trabajo en pro de la aplicacin o
consideracin de la propuesta, como solucin a la problemtica planteada. En este
sentido, Rodrguez Gmez y otros (1996), expresan lo siguiente:
A las conclusiones se le llama tambin sntesis y no es ms que la
interpretacin final de todos los datos con los cuales se cierra la
investigacin iniciada Sintetizar es recomponer lo que el anlisis ha
separado, integrar todas las conclusiones y anlisis parciales en un
conjunto coherente que cobra sentido pleno. Las recomendaciones son
sugerencias que se suelen hacer para resolver el problema planteado y
estn en relacin directa con las conclusiones. Lo que se sugiere es la
toma de medidas por parte de los involucrados en las decisiones, que en
el caso de las empresas son los propietarios, Juntas Directivas, o
Gerentes; pueden ser enumeradas o no; pero si deben ser explicativas y
lgicas como resultado indudable de la investigacin.
5.1 Conclusiones
De acuerdo a los datos obtenidos en el estudio Plan Estratgico para la
Optimizacin del Control Interno del departamento de Crdito y Cobranza en la
empresa Molinos Carabobo, S.A., se concluye lo siguiente:
107
No existe controles en los procedimientos administrativos de cuentas por

cobrar que garanticen la toma de decisiones oportunas en funcin de mejorar y
optimizar las tareas.
Ausencia del cumplimiento de polticas y normas que regulan el
procedimiento de cuentas por cobrar que permita a la empresa orientar los
recursos necesarios para la optimizacin de los recursos.
La empresa no cuenta con los procedimientos de control interno adecuados
para llevar a cabo sus crditos, en primer lugar porque sus polticas de
otorgamiento de crditos no se adecuan a las necesidades socio-econmicas y
poltico del pas, en segundo lugar los requisitos solicitados por la empresa no
permiten reducir los riesgos, ya que en la mayora de los casos no se obtiene a
informacin completa, el analista de crdito no entrevista al futuro cliente para
conocer sus capacidades de pago.
Del anlisis efectuado a la misma el diagnostico revelo, que los

procedimientos utilizados actualmente en el rea de Crdito y Cobranza, de la
empresa Molinos Carabobo (Mocasa), S.A., no han sido administrados con
eficiencia, derivado que el sistema de control interno es emprico.
En cuanto a su Recursos Humanos se apreci que existe muy poca rotacin
de personal, lo que ocasiona que estas personas del departamento pueden
realizar transacciones indebidas sin que otra persona lo pueda notar, adems de
ello no cuentan con incentivos monetarios, que no sea su salario mensual fijo.
En cuanto al proceso de cobranza se determin que la empresa solamente
realiza la cobranza a travs de los vendedores no teniendo como poltica otros
108
mtodos que ayuden a presionar al cliente para que realice el pago de sus
deudas.
El apoyo del Contador Pblico y Auditor, en la realizacin de una auditora
administrativa es importante, derivado que a travs de sta se conoce el grado
de cumplimiento y eficiencia de las polticas y procedimientos, especficamente
en el rea de Crdito y cobranza de una empresa.
De acuerdo a los resultados obtenidos en el anlisis del estudio pudieron
cumplir con los objetivos planteados al inicio de la investigacin.
5.2 Recomendaciones:
Luego de la revisin de los requerimientos de los involucrados y las alternativas
de automatizacin en algunas tareas, las mejoras al proceso consisten en formar un
rea estratgica de cobranzas, que interacte directamente con los clientes de manera
que se pueda lograr el cambio de paradigmas en el recurso humano, fuente nica de
conocimiento y destrezas para la ejecucin de actividades, se podr luego aplicar
varios mtodos para la motivacin, capacitacin e incentivos del personal, de esta
manera consiguiendo que el cambio sea ms profundo.
Las mejoras propuestas para el proceso son las siguientes:
a)
Dar un adecuado seguimiento del saldo de Cuentas por Cobrar / Clientes,

aplicando las polticas y procedimientos necesarios, para lograr una efectiva
administracin de dicha rea.
b) Aplicar las polticas propuestas para el otorgamiento de crditos a clientes y

evitar de esa forma que los mismos presenten saldos vencidos.
c)
Planificar proyectos que permitan automatizar tareas progresivamente y con

esto reducir la carga laboral del personal.
109
d)
Paralelamente brindar al personal de las reas funcionales del proceso, el

aprendizaje necesario que le faculte obtener competitividad, habilidad y
destrezas para el conocimiento de los clientes de la compaa y para lograr la
efectividad en la gestin de cobranzas, es decir en el menor tiempo y con la
optimizacin de recursos.
e)
El departamento de Crdito y Cobranzas se conforma como una unidad

especializada en las actividades de concesin de crditos y gestin de
cobranzas, integrado por personal capacitado que hace uso de herramientas
de anlisis de la informacin.
f)
Cundo las mejoras hayan sido implantadas, es necesario planificar para que
el personal desarrolle una nueva gua que permita informar sobre los nuevos
procedimientos implantados.
g)
Establecer controles para el departamento de cuentas por cobrar que le

permita retroalimentarse con los resultados de sus propias actividades de
modo de poder orientarse hacia el logro de sus objetivos.
h)
Revisar de forma continua las polticas y procedimientos propuestos, a

travs de auditoras administrativas, aplicadas especficamente en el rea de
Crdito y Cobranzas, a fin de establecer que las mismas puedan mantenerse o
cambiarse, de acuerdo a los requerimientos de la empresa, sin perder de vista
que el resultado debe ser positivo para Molinos Carabobo (Mocasa),S.A.
i)
Otorgar incentivos al personal de cobranza tales como bonos, recompensas,

dependiendo de su desempeo, entre otros.
j)
Dar capacitacin e induccin al personal al momento de ingresar al

departamento con la finalidad de que tenga el conocimiento sobre los procesos
110
y procedimientos a realizar.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Weston J. Fred (2003). Finanzas en Administracin. McGraw Hill.
113
ANEXOS
114
ANEXO A
FICHA DE OBSERVACION DIRECTA
PROCESO DE GESTION DE CREDITO Y COBRANZA
DESDE: 01/09/2012
HASTA: 31/10/2012
GESTION DE CREDITO
PRESENTE
AUSENTE
GESTION DE COBRANZA
115
OBSERVACION
ANEXO B:
CUESTIONARIO
BUEN DIA.
El siguiente cuestionario corresponde a la aplicacin de un instrumento de

recoleccin de datos de tipo dicotmico (respuestas cerradas s o no, el cual es
necesario para el desarrollo del proyecto de grado de la Sra. Rosamer Peraza; titulado
PLAN ESTRATEGICO PARA LA OPTIMIZACION DEL CONTROL
INTERNO DEL DEPARTAMENTO DE CREDITO Y COBRANZA EN LA
EMPRESA MOLINOS CARABOBO, S.A.
Se agradece NO COLOCAR, su identificacin personal.

Muchas gracias por su apoyo.
Fecha: ___________________
116
CUESTIONARIO PARA EL DEPARTAMENTO DE CONTROL INTERNO
1.- Considera usted que el proceso de cobranza se realiza en un tiempo prudencial?

SI _____
NO ____
2.- Considera usted que los errores de facturacin entorpecen o retrasan el proceso
administrativo de cobranza?
SI_____
NO______
3.- Cree usted que los documentos son archivados adecuadamente?

SI _____
NO ____
4.- Considera usted necesario incorporar mejoras en la informacin que presentan los
reportes del Mdulo de Crdito y Cobranza?
SI _____
NO ____
5.- Considera usted que la actividad de recaudacin de ingresos en efectivo o de

contado debera separarse de la funcin de Crdito y Cobranza?
SI _____
NO ____
6.- Se cumplen las polticas para el tratamiento de clientes morosos?

SI _____
NO ____
117
7.-Considera usted que las normas de control interno establecidas para la gestin de
cobranza son efectivas?
SI _____
NO ____
8.- Entre la gerencia del departamento y su personal existe una comunicacin fluida?
SI _____
NO ____
9.- Conoce usted el Manual de Normas de Procedimientos Administrativos de la

Cobranza de la empresa?
SI _____
NO ____
10.- Durante el desarrollo de sus funciones y desempeo laboral, aplica usted las
normas de Procedimiento Administrativo de la Cobranza que le fue suministrada por
la empresa?
SI _____
NO ____
118
ANEXO C
IMGENES DEL DEPARTAMENTO DE CREDITO Y COBRANZA
119
ANEXO D
FORMATO DE FACTURA DE CREDITO
120
ANEXO E
FORMATO DE NOTA DE CREDITO
121
ANEXO F
FORMATO DE PROPOSICION DE CREDITO
122
ANEXO G
FORMATO DE PROPOSICION DE CREDITO, PARTE POSTERIOR
123
ANEXO H
FORMATO DE RUTAS Y ACTIVIDADES DE LOS VENDEDORES
124
ANEXO I
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA MOLINOS CARABOBO, S.A.
Presidencia
Vicepresidencia
Asistente de Vice
Presidencia
Asesor Legal
Gerencia de Planta
Gerencia de Ventas y
Cobranza
Gerencia de Administracin y
Finanzas
Dpto. de Ventas y
Cobranzas
Asesor de Planta
Dpto.
Produccin
Dpto.
Empaque
Gerencia Logstica
Gerencia de Informtica
Dpto. de Administracin e
Importaciones
Dpto. de Almacn
General
Dpto. de Compras
Dpto. de Contabilidad
Dpto. de Gestin Humana
Dpto. de Caja
Dpto. Mantenimiento
Elctrico y mecnico
Dpto. de Dist. Logstica y

Transporte
Dpto. de Control de
Calidad
Dpto. de Seguridad
Industrial
Dpto. de servicios
generales
Servicio Mdico
Dpto. de Saneamiento de
Planta
Asesor en Higiene y salud

Ocupacional
Dpto. de Recepcin de
Materia Prima
123
Dpto. de Informtica

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ

PLAN ESTRATEGICO PARA LA

Autor(a): Rosamer del Carmen Peraza Sevilla

San Diego, Enero 2013.

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

PLAN ESTRATEGICO PARA LA OPTIMIZACION

Trabajo de Grado para optar al ttulo de Licenciada en Administracin de Empresas

Autor(a): Rosamer del Carmen Peraza Sevilla

San Diego, Enero 2013.

Dedico mi Trabajo de Grado a Dios el ser ms maravilloso existente en nuestras

A mis verdaderos amigos que en el transcurso de mi vida han estado presentes,

ROSAMER DEL CARMEN PERAZA SEVILLA

Agradezco primeramente a Dios y a la Virgen quienes me dan la direccin e

A Johnny Alejandro por haber sido desde el inicio de mi carrera universitaria un

Agradezco a la Lic. Ysabel Pantoja por todas sus enseanzas y valiosa

ROSAMER DEL CARMEN PERAZA SEVILLA

1.2.- Formulacin del Problema

1.3.- Objetivos de la Investigacin

1.3.1 Objetivo General

1.3.2 Objetivos especficos

1.4.- Justificacin de la Investigacin

CAPTULO II. MARCO TERICO

2.2.- Bases Tericas

2.2.2. El Control Interno

2.2.3. La Gestin de Cobranza

2.2.4 Anlisis FODA

2.3. Definicin de Trminos Bsicos

CAPTULO III. MARCO METODOLGICO

3.2.- Fases Metodolgicas.

CAPITULO IV. RESULTADOS

4.1.2. Identificacin de los factores crticos

4.1.3. Diseo Plan Estratgico para la optimizacin del control interno

CAPITULO V. CONCLUSIONES Y REOMENDACIONES

Anexo A: Ficha de observacin Directa

Anexo C: Imgenes del Departamento de Crdito y Cobranza

Anexo D: Formato de Factura de crdito

Anexo E: Formato de Nota de Crdito

Anexo F: Proposicin de Crdito

Anexo G: Proposicin de Crdito parte posterior

Anexo H: Rutas y actividades de los vendedores

Anexo I: Estructura Organizativa de la empresa Molinos Carabobo

1.- Distribucin de la Muestra

2.- Ficha de Observacin Directa

3.- Anlisis FODA.

1.- Frecuencia de respuesta tem 1

2.- Frecuencia de respuesta tem 2

3.- Frecuencia de respuesta tem 3

4.- Frecuencia de respuesta tem 4

5.- Frecuencia de respuesta tem 5

6.- Frecuencia de respuesta tem 6

7.- Frecuencia de respuesta tem 7

8.- Frecuencia de respuesta tem 8

9.- Frecuencia de respuesta tem 9

10.- Frecuencia de respuesta tem 10

1.- Tiempo Prudencial

2.- Errores de facturacin

3.- Archivo de documentos

4.- Reportes del Modulo de Crdito y Cobranza

5.- Fusin de actividades

6.- Politicas de morosidad

7.- Normas de control interno

8.- Comunicacin interna