ARTIGOS DE REVISO

PROCESSO DE PENSAMENTO DA TEORIA DAS

RESTRIES: UMA ABORDAGEM PARA
COMPREENSO, APRENDIZAGEM E AO SOBRE
PROBLEMAS COMPLEXOS
Daniel Pacheco Lacerda
Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal do Rio de
Janeiro (COPPE/UFRJ), Brasil. Professor do Programa de Ps-graduao em
Engenharia de Produo e Sistemas da Unisinos, Brasil.
E-mail: dlacerda@unisinos.br

Luis Henrique Rodrigues

Ph. D. em Pesquisa Operacional pela Lancaster University, Inglaterra. Professor
do Programa de Ps-graduao Engenharia de Produo e Sistemas da Unisinos,
Brasil.
E-mail: lhr@unisinos.br

Secundino Lus Henrique Corcini Neto

Mestre em Engenharia de Produo e Sistemas pela Unisinos, Brasil. Professor
do Curso de Graduao em Engenharia de Produo da Unisinos, Brasil.
E-mail: secundinoh@unisinos.br

Resumo
Pesquisas, trabalhos cientficos e acadmicos tm se debruado sobre a problemtica da compreenso,
da aprendizagem e da ao em relao aos problemas organizacionais. As diferenas de percepes em
relao aos problemas ou situaes da organizao podem, por vezes, bloquear a superao das
dificuldades. Essas diferenas podem possuir causas, como: viso de mundo dos colaboradores,
pressupostos, emoes, entre outras razes. Portanto, necessrio um instrumento ou metodologia
que sirva como fio condutor para as discusses. Quando orientadas as discusses podem gerar uma
compreenso compartilhada do problema, aprendizagem coletiva e, possivelmente, uma maior
efetividade na superao das dificuldades. Nesse sentido esse paper procura apresentar o Processo de
Pensamento da Teoria das Restries como elemento condutor das discusses organizacionais. Para
isso, o artigo se sustenta na reviso da literatura pertinente ao assunto onde procura explicitar os
elementos centrais. Ao final, discutem-se limitaes e potencialidades desse ferramental contribuindo
dessa forma para ampliar as perspectivas para a conduo do processo de reflexo e aprendizagem nas
organizaes.
Palavras-chave: Anlise de Problemas. Teoria das Restries. Organizaes.

1 INTRODUO
De forma ampla, no necessariamente a abordagem para definio e resoluo dos
problemas direta e/ou objetiva. Em situaes mais especficas, no caso das organizaes
empresariais ou sociais, os problemas podem originar-se a partir das diferentes percepes
sobre a realidade. Nem sempre h uma definio clara sobre os problemas, seus limites e suas
possibilidades de resoluo. (MABIN; DAVIES; COX, 2006).

Perspectivas em Gesto & Conhecimento, Joo Pessoa, v. 1, n. 2, p. 59-76, jul./dez. 2011.

http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/pgc. ISSN: 2236-417X. Publicao sob Licena

Daniel Pacheco Lacerda; Lus Henrique Rodrigues; Secundino Henrique Corcini

Nesse sentido Pidd (2003) faz a distino entre enigmas, problemas e confuses. Essa
distino necessria para definir com maior propriedade o emprego do termo problema.
Conforme Pidd (2003) os enigmas se caracterizam por situaes onde no h ambigidades de
entendimento sobre o que necessita ser realizado. Alm disso, as opes para sua resoluo
so conhecidas e sabe-se que a soluo existente nica e que estar correta quando for
encontrada. Isso pode ser ilustrado por charadas, palavras cruzadas, quebra-cabeas entre
outros. O fato de estarem estruturados e possurem uma soluo, isto no significa que os
enigmas so simples de serem resolvidos.
Diferentemente dos enigmas, os problemas podem possuir uma definio clara e
objetiva, entretanto, pode haver inmeras solues distintas. Em geral, os problemas se
caracterizam pela concordncia das partes envolvidas sobre a situao a ser resolvida, mas
possuem encaminhamentos diferentes para a soluo. Essa situao, na prtica, pode levar a
comportamentos no cooperativos para a superao das dificuldades. Um exemplo disso so
os problemas de lucratividade, que so sabidos e conhecidos, mas que possuem diferentes
formas de serem resolvidos.
As confuses so situaes onde existem diferentes formas de descries e definies
sobre o que est ocorrendo. Alm disso, pode no se saber se h uma soluo e, em havendo,
qual ou quais poderiam ser empregadas para a resoluo ou mitigao da situao. Em geral,
nas confuses, existe um nmero elevado de questes altamente inter-relacionadas a serem
enfrentadas. Nessas situaes as inter-relaes podem ser to importantes quanto s prprias
questes. (PIDD, 2003). No caso das organizaes essa situao pode ser expressa conforme a
passagem abaixo:
Em muitas organizaes, a tomada de deciso estratgica e o
gerenciamento esto mais prximos da idia de uma confuso do que da
idia de um problema... A tomada de deciso estratgica freqentemente,
caracterizada pela ambigidade sobre os objetivos (outros que no a
sobrevivncia), incerteza sobre os resultados (eles podem estar muitos anos
na frente) e grande risco se as coisas se mostram erradas. (PIDD, 2003, p.
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Pode-se dizer que as confuses e os problemas (em menor nvel) so situaes onde a
prpria definio do que deve ser resolvido complexa. Para situaes como essa necessria
uma abordagem que focalize na compreenso da situao. necessrio estabelecer uma
linguagem comum entre as partes envolvidas no problema (HSU; SUN, 2005). Essa abordagem
ser a linguagem utilizada para a verbalizao dos pressupostos, os relacionamentos das
questes e as possveis solues. Onde a complexidade alta, antes que um problema possa
ser definido necessrio que se instale uma sistemtica de aprendizagem da complexidade do
problema (ANDRADE et al, 2006, p. 87).
O Processo de Pensamento da Teoria das Restries apresenta ferramentas que
podem auxiliar na compreenso de um problema complexo (CHOE ; HERMAN, 2006). Essa
compreenso ocorre inicialmente a partir da verbalizao das percepes indesejadas sobre a
situao de interesse. (SMITH, 2002). Por meio da formalizao dessas percepes em relaes
de efeito-causa-efeito, procura-se determinar as causas bsicas que sustentam os efeitos
identificados (COOPER; LOE, 2000). Esse processo auxilia na formao da compreenso
coletiva sobre o problema e sua(s) causa(s) fundamental(ais) (BIRKLIN; POLESIE; LEWIS, 2009).
A partir desse momento, existem outras ferramentas que procuram verbalizar e
questionar os pressupostos que sustentam a(s) causa(s) fundamental(ais). Assim, busca-se
contrapor as foras que mantm a dificuldade identificada (BOYD; GUPTA; SUSSMAN, 2001).
Desse questionamento uma soluo proposta, validando os efeitos positivos e possveis
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negativos que possam ocorrer. Por fim, estrutura-se um plano de ao detalhado para a
implantao da soluo. A seguir apresentada uma breve exposio sobre a evoluo
histrica da Teoria das Restries e na sequncia o Processo de Pensamento explicitado. Por
fim, algumas discusses so delineadas.
2 EVOLUO HISTRICA
A Teoria das Restries surge na dcada de 1980 como uma ampliao do pensamento
utilizado no desenvolvimento do software Optimized Production Technology (OPT). Este
software foi desenvolvido pelo fsico israelense Elyahu M. Goldratt no incio dos anos 70
(RODRIGUES, 1990).
Rodrigues (1990) destaca a importncia da distino entre o software OPT e o
pensamento OPT. O pensamento OPT a formalizao de uma srie de princpios que
embasava as solues propostas pelo software OPT. Visando popularizar o pensamento OPT e
os princpios ora referidos no ambiente produtivo, Goldratt e Jeff Cox lanam em 1984 o livro
A Meta.
Paralelamente a disseminao das idias atravs do livro A Meta, Goldratt
desenvolveu uma srie de palestras em Universidades americanas e europias com o intuito
de difundir esta tcnica no meio intelectual (RODRIGUES, 1990, p. 137). Por conseqncia da
popularizao do pensamento OPT, diversas empresas implantaram com sucesso as idias ora
formalizadas e divulgadas.
Em 1987 Goldratt rompe as barreiras do sistema produtivo e, generaliza para
empresa como um todo o pensamento OPT (RODRIGUES, 1990, p. 139). Assim o termo
gargalo substitudo pelo termo restrio, uma vez que este possui ramificaes em reas
como contabilidade, distribuio, marketing e desenvolvimento de produtos (COX; SPENCER,
2002). O termo Restrio definido como todo e qualquer fator que limita a empresa
consecuo de sua meta (BOYD; GUPTA, 2004). Essas restries podem estar presentes
dentro ou fora da organizao.
O sucesso empresarial ocorre pelo correto e efetivo gerenciamento da(s)
restrio(es) da empresa, que sustentado por um processo de focalizao baseado em cinco
passos: i) identificao da restrio; ii) explorao da restrio; iii) subordinao restrio; iv)
elevao da restrio e v) estando superada esta restrio, retornar ao passo um (GOLDRATT;
COX, 2002).
Ressalta-se que uma restrio pode ser: i) um recurso fsico; ii) polticas gerenciais; ou
iii) fatores comportamentais (BLACKSTONE, 2001). O no reconhecimento das restries
propicia que sejam iniciadas aes de melhorias em diferentes pontos da organizao. Essas
aes consideram a organizao como um somatrio de suas partes independentes (BOYD;
GUPTA, 2004). Logo, dentro desta viso, a melhoria em qualquer uma das partes,
necessariamente propicia uma melhoria para o todo. (LACERDA, 2005; KOHLI et al., 2009).
Reconhecer as restries indica um caminho alternativo. Sendo a organizao um
conjunto de atividades, processos, pessoas e departamentos interconectados, existe um ponto
que determina o seu resultado (LACERDA; RODRIGUES, 2006; LACERDA et al, 2006). Assim as
aes focadas nesse ponto podem levar a organizao como um todo a nveis melhores.
Goldratt (1991) utiliza a metfora da corrente para exemplificar seu raciocnio. Nesse exemplo
o que determina a resistncia da corrente no somatrio das resistncias individuais de cada
ele, mas o elo mais fraco. Desta forma, aes nesse elo podem elevar a resistncia.
Transpondo esse conceito para as organizaes, as aes focadas nas restries podem elevar
o resultado da organizao como um todo.
Neste contexto, em 1990 a Teoria das Restries formalizada por Goldratt em sua
obra intitulada What is this Thing Called Theory of Constraints and How Should it be
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Implemented?. Tambm em 1990 o autor lana a obra The Haystack Syndrome: Sifting
Information Out of the Data Ocean, traduzida em 1991 para o portugus como A Sindrome do
Palheiro: Garimpando Informaes em um Oceano de Dados, onde h a discusso sobre
componentes logsticos e indicadores de desempenho (COX; SPENCER, 2002; WATSON;
BLACKSTONE ; GARDINER, 2007). Nessa obra so apresentados os conceitos fundamentais do
Mundo dos Custos e do Mundo dos Ganhos.
Goldratt observou que as empresas melhoravam seus resultados aplicando as tcnicas
propostas, entretanto, percebeu que em seguida essas organizaes estabilizavam-se na
inrcia, ou ainda no conseguiam resolver outros problemas que se apresentavam. Dessa
forma, em 1994 lana a obra Mais do que Sorte: Um processo de pensamento, na qual
expe um conjunto de ferramentas que visam evidenciar o bom senso, utilizando-se do
mtodo cientfico para encontrar solues para os problemas apresentados. Assim
formalizado o Processo de Pensamento da Teoria das Restries.
Essa obra apresentada um conjunto de ferramentas, que respondem a trs perguntas
fundamentais e que orientam o Processo de Pensamento da Teoria das Restries: i) O que
mudar; ii) Para o que Mudar e iii) Como provocar a Mudana. Tambm exemplificado o uso
dessas ferramentas atravs de uma novela (continuao de A Meta), aplicando o Processo de
Pensamento em problemas de Logstica e Marketing.
Sustentado por esse Processo de Pensamento Goldratt lana em 1997 a obra Critical
Chain A Business Novel, traduzido em 1998 para o portugus sob o ttulo de Corrente
Crtica. Nessa obra Goldratt utiliza o Processo de Pensamento para propor solues para os
problemas enfrentados no Gerenciamento de Projetos. Esta obra tambm desenvolve e
apresenta as causas que sustentam tais problemas, bem como disponibiliza um conjunto de
tcnicas para solucionar essas dificuldades.
A Teoria das Restries tem se desenvolvido de forma consistente ao longo do tempo
(WATSON; BLACKSTONE; GARDINER, 2007; KIM; MABIN; DAVIES, 2008). Gupta e Boyd (2008),
por exemplo, prope que a Teoria das Restries seja o fundamento para a construo de uma
teoria para rea de operaes.
3 O PROCESSO DE PENSAMENTO DA TEORIA DAS RESTRIES
Para Antunes et al (2004) o Processo de Pensamento da Teoria das Restries pode ser
considerado como um mtodo de identificao, anlise e soluo de problemas. O Processo de
Pensamento um mtodo que procura facilitar a liberao, focalizao e crtica da intuio,
tambm um conjunto de ferramentas onde se procura facilitar a verbalizao do bom senso
(GOLDRATT, 2004).
Para Cox e Spencer (2002), o Processo de Pensamento um conjunto de ferramentas
que podem ser utilizadas individualmente ou podem ser ligadas logicamente, permitindo a
identificao de problemas centrais, determinao de solues do tipo ganha-ganha e na
determinao e superao dos obstculos possveis para implantao da soluo. O Processo
de Pensamento utiliza-se do mtodo cientfico e busca responder a trs perguntas: O qu
mudar?, Para o qu mudar? e Como provocar a mudana?. Essas questes e suas relaes
esto expressas na Figura 1. A lgica do Processo de Pensamento baseia-se em relaes de
efeito-causa-efeito e na viso crtica da realidade, procurando compreender por que as coisas
acontecem e no como elas acontecem (ALVAREZ, 1995).

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O que mudar?
Identificar o problema
central.
Como causar a mudana?

Mudar para o qu?

Construir a soluo.

Determinar o plano de implantao.

Figura 1 - O tringulo das trs questes

Fonte: Alvarez (1995)

Conforme Cox e Spencer (2002), a Teoria das Restries possui cinco ferramentas que
visam responder estas trs perguntas fundamentais. Essas ferramentas so apresentadas no
quadro 1 e so sustentadas em dois pontos centrais: i) a viso crtica da realidade, e ii) a
anlise efeito-causa-efeito.
Pergunta Central
O qu mudar?

Ferramenta
rvore da Realidade Atual (Current Reality Tree)
Evaporao das Nuvens (Evaporating Clouds)
Para o qu mudar?
rvore da Realidade Futura (Future Reality Tree)
rvore dos Pr-Requisitos (Prerequisite Tree)
Como provocar a mudana?
rvore de Transio (Transition Tree)
Quadro 1 - Cinco ferramentas do Processo de Pensamento
Fonte: Adaptado de Cox e Spencer (2002)

A anlise efeito-causa-efeito sustentada pelo pressuposto de que muitos dos efeitos

indesejados existem em funo de um nmero pequeno de causas (TAYLOR III; MURPHY;
PRICE, 2006). Assim, Goldratt (1991) prope a radicalizao do princpio de Paretto, nessa
viso 99% dos efeitos so explicados por 1% das causas. J a viso crtica da realidade tem por
objetivo verbalizar os pressupostos que foram assumidos na construo das relaes de efeitocausa-efeito e confeco das propostas alternativas (ALVAREZ, 1995).
Cabe destacar a ampliao da utilizao do Processo de Pensamento. Por um lado,
essa ampliao tem se evidenciado na aplicao de um conjunto de problemas distintos.
(BOYD; GUPTA; SUSSMAN, 2001; TAYLOR III; MURPHY; PRICE, 2006; CHOE; HERMAN, 2006;
KOHLI et al., 2009). Por outro lado, Kim, Mabin e Davies (2008) retratam o crescimento
expressivo de pesquisas e, por conseqncia, publicaes cientficas sobre tema. O que difere
o Processo de Pensamento de outras abordagens para identificao, anlise e solues de
problemas sua concepo sistemtica, sistmica e colaborativa (MUSA; EDMONDSON;
MUCHUS, 2009).
3.1 rvore da realidade atual (ARA)
O objetivo essencial da ARA a definio dos problemas centrais encontrados em um
sistema especfico (ANTUNES et al, 2004). Noreen, Smith e Mackey (1996) e Cox e Spencer
(2002) apresentam um conjunto de passos que auxiliam na construo dessa rvore. O Quadro
2 reproduz a proposio de cada um dos autores, onde se percebe haver uma
complementaridade na definio dos passos para a construo.

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Passo
1

Proposio Noreen et al (1996)

Faa uma lista de cinco a dez Efeitos Indesejveis (EI)
que descrevam a rea analisada e submeta cada um
deles avaliao de sua existncia.
Conecte com setas quaisquer EI que paream estar
associados por uma relao de causa-efeito. Ver
Quadro 3.
Conecte todos os EI dentro desta relao causal,
montando um mapa completo, onde as causa
primrias localizam-se na base, sendo desdobradas at
um efeito final no topo. Localize a(s) causa(s) raiz.

Leia a rvore de baixo para cima, fazendo

novamente a anlise de cada entidade e suas relaes
ao longo do percurso. Realize s correes necessrias.

Pergunte a si mesmo se a rvore como um todo reflete

a sua intuio sobre a rea. Caso contrrio, verifique
cada relao para incluir causas adicionais.

No hesite em expandir a sua rvore, para conectar

outros EI existentes, mas que NO foram includos na
lista original de EI. No d este passo at que todos os
ei originais estejam conectados

Reexamine os EI. Identifique as entidades na rvore

que sejam intrinsecamente negativas, mesmo que a
entidade no constasse na lista original de EI, ou que
ela requeira que a rvore seja expandida para cima,
uma ou duas entidades.

Elimine da rvore quaisquer entidades que no sejam

necessrias para conectar todos os EI.

Apresente a rvore para algum que o ajude a fazer

aflorar e desafiar os pressupostos encontrados nela.

Proposio Cox & Spencer (2002)

Liste 5 a 10 problemas chamados
Efeitos Indesejveis (EI) relacionados
com a situao.
Teste a clareza de cada EI. O EI uma
afirmao clara e concisa? Esse teste
o chamado de ressalva de clareza.
Procure alguma relao causal entre
quaisquer dos EI.
Determine qual EI a causa e qual o
efeito. Leia como Se causa, Ento
efeito. Esse teste chamado de
ressalva
de
causalidade.
Ocasionalmente a causa e o efeito
podem
ser
revertidos.
Avalie
utilizando a seguinte afirmao:
Efeito PORQUE Causa
Continue o processo de conexo dos
EI utilizando a lgica SE-ENTO at
que todos os EI estejam conectados.
Freqentemente, a causalidade
forte para a pessoa que sente o
problema, mas parece no existir para
os outros. Nessas circunstncias, a
clareza o problema. Utilize a
ressalva de clareza para eliminar o
problema.
Geralmente,
faltam
entidades entre a causa e o efeito.
Algumas vezes, a prpria causa pode
no ser suficiente para criar o efeito.
Esses casos so testados com a
ressalva de insuficincia de causa e
so aprimorados lendo-se da seguinte
forma: SE causa E ___ ENTO. Esse
E conceitual representado por
uma linha horizontal que corta ambos
os conectores entre o efeito e as
causas.
Algumas vezes, o efeito causado por
muitas causas independentes. As
relaes so fortalecidas pela ressalva
de causa adicional.
Algumas vezes, um relacionamento
SE-ENTO parece lgico, mas a
causalidade no apropriada da
maneira como est escrita ou
verbalizada. Nestas circunstncias
palavras como alguns, poucos,
muitos,
freqentemente,
algumas
vezes
e
outros
modificadores podem fazer a
causalidade se torne mais forte.

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Passo

Proposio Noreen et al (1996)

Proposio Cox & Spencer (2002)

A numerao dos EI na ARA serve
Examine todos os pontos de entrada da rvore e
apenas para facilitar a localizao das
10 decida quais os que deseja atacar. Escolha entre eles o
mesmas. Um asterisco no EI indica
que contribui mais para a existncia dos EI.
que este faz parte da lista original.
Quadro 2 - Passos para construo da ARA
Fonte: Noreen, Smith e Mackey (1996, p. 154), Cox e Spencer (2002, p. 253)

Segundo Noreen, Smith e Mackey (1996) as flechas so os indicativos de suficincia,

isto , para ocorra um determinado EI necessrio ocorrncia de outro (individualmente,
simultaneamente ou ambos). Para que a ARA esteja concisa e correta necessrio que existam
algumas consistncias na sua estrutura. Os itens considerados na validao e contratao do
seu entendimento so apresentados no Quadro 3:

Ilustrao

Consistncia

Descrio

Efeito

Existncia de
Entidade

Validar a real existncia da Entidade (efeito ou causa),

verificando se a causa e/ou o efeito existem realmente.

Existncia de
Causalidade

Consistir a presena do elo causal entre o efeito e a

causa, utilizando-se da declarao SE...ENTO. Deve-se
verificar se h uma ligao direta entre o efeito
observado e a causa afirmada.

Tautologia

Evitar ser redundante na relao causa-efeito. A

tautologia na verdade uma repetio do efeito, isto ,
a causa o efeito e o efeito a causa. Este tipo de
situao deve ser evitado, pois sendo assim, a causa
no produz efeito.

Existncia de Efeito
Predito (Previsto)

Isto pode ser feito utilizando-se outro efeito para

demonstrar que a causa no produz o efeito observado
ou ainda para demonstrar que a causa gera um efeito
que apia a relao efeito-causa original.

Suficincia ou
Insuficincia de
Causa

Essa consistncia demonstra que para a existncia do

efeito indesejado necessria a combinao de duas
causas. Esse grfico deve ser lido da seguinte forma: SE
causa E causa ENTO.

Causa Adicional

Este tipo de relao demonstra que qualquer uma das

causas pode acarretar na ocorrncia do efeito
indesejado. Esse efeito ir ocorrer e poder ser mais ou
menos intenso em funo a combinao das causas.
Esse grfico deve ser lido da seguinte forma: SE causa
OU causa ENTO.

Esclarecimento ou
Claridade

Compreender claramente a relao causa-efeito ou a

prpria existncia da entidade. Se for o caso, formular
uma explicao adicional da relao causa-efeito, da
relao ou da entidade

Causa

Efeito

Causa
Efeito

Efeito

Causa

Efeito
Causa

Causa

Efeito
Causa

Causa

Efeito

Causa

Quadro 3: Elementos de Consistncias da ARA

Fonte: Adaptado de Noreen et al (1996) e Alvarez (1995)
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Para Cox e Spencer (2002), a ARA completamente construda fornece mecanismos

para: i) identificar o impacto de polticas, procedimentos e aes na organizao; ii) comunicar,
clara e concisamente, a causalidade dessas polticas, procedimentos e aes; iii) identificar
claramente o problema central em uma situao; iv) permitir a criao de um clima favorvel
de relao frente aos problemas, colocando toda a massa crtica contra o problema central.
Noreen, Smith e Mackey (1996) ressaltam que a ARA deve ser construda de maneira
top-down, entretanto, deve ser lida e compreendida de forma botton-up. Uma das formas de
realizar a consistncia apresentando a outras pessoas que no participaram da construo da
mesma, para que apaream eventuais erros lgicos no percebidos. Noreen et al (1996), ainda
afirma, que a ARA a combinao de lgica com regras obtidas na prtica atravs da tentativa
e erro.
3.2 Evaporao das Nuvens (EN)
Uma vez identificado o problema central, est respondida a pergunta O qu mudar?,
posto isto, parte-se para a pergunta Para o qu mudar?. Para se responder a essa pergunta,
utiliza-se s ferramentas de Evaporao das Nuvens e rvore da Realidade Futura.
A Evaporao das Nuvens visa formular uma soluo efetiva para eliminar o problema
central que est limitando um melhor desempenho da organizao como um todo (ANTUNES
et al, 2004). Essa ferramenta visa a verbalizao dos pressupostos no verbalizados que
causam os problemas centrais. Em geral esses problemas tm origem em um conflito de
posies (ANTUNES et al, 2004). Alvarez (1995) complementa que para resolver esses
problemas centrais (conflitos), em um nmero expressivo de casos, se utilizam solues de
compromisso.
Solues de compromisso so decises que privilegiam uma das posies conflitantes
em detrimento da outra. So solues conciliatrias que em geral, j haviam sido implantadas
em tentativas anteriores de resolver o problema (TAYLOR III; THOMAS, 2008). Na atividade de
gesto existem vrias situaes onde o gestor necessita realizar a escolha de uma opo em
detrimento a outra, os chamados trade-off. Nessas situaes, segundo a Teoria das Restries,
h sempre uma soluo simples e criativa que rompe com os pressupostos existentes em
relao ao problema-central (GOLDRATT, 2004; ALVAREZ, 1995; NOREEN; SMITH; MACKEY,
1996, COX; SPENCER, 2002, ANTUNES et al, 2004). Uma exemplificao pode ser observada na
seguinte afirmao:
Se um problema tiver uma soluo fcil que no envolva quaisquer
conflitos dentro da organizao, ento provvel que a soluo j
tenha sido descoberta e implantada. Portanto, se uma soluo fcil
no foi ainda posta em prtica, ento provavelmente existe um
conflito na empresa que est impedindo a implementao. (NOREEN;
SMITH; MACKEY, 1996, p. 162)
A Figura 2 representa graficamente um diagrama de Evaporao das Nuvens. Essa
ferramenta busca solues inovadoras (injees), atravs do exerccio da criatividade,
buscando elementos que possam validar os pressupostos existentes. Dessa forma possvel
construir solues consistentes que no dependam de compromisso, que em geral levam a
soluo perde-perde (GOLDRATT; WEISS, 2005).

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Figura 2 - Representao Genrica

Fonte: Adaptado de Cox e Spencer (2002, p. 263)
A interpretao da Figura 2 explicita que ambos os lados tem o mesmo objetivo em
comum, entretanto, h pressupostos legtimos para ambos que colocam as partes em conflito
para a resoluo do problema. Cox e Spencer (2002, p. 263) ilustram essa relao ao relatarem
que para cumprir A, devo cumprir B por causa da relao AB. Para cumprir B, devo cumprir D
por causa do pressuposto BD, mas por outro lado, para cumprir A, devo cumprir C por causa da
relao AC. Para cumprir C, devo cumprir E por causa do pressuposto CE. Porm D e E so
conflitantes.
Para Goldratt (2004), o primeiro passo para resolver um problema defini-lo
claramente, assim se estar na metade do caminho para a soluo. Desta forma, o prprio
desenho da nuvem contribui para a focalizao e o encontro das solues para o problema. O
Quadro 4 apresenta alguns passos propostos por Noreen, Smith e Mackey (1996) para a
construo do Diagrama de Evaporao das Nuvens.

Passo

Proposio Noreen et al (1996)

Definir o objetivo em comum. Em geral esse objetivo a proposio inversa ao problema

central.

Explicitar os requisitos necessrios para que o objetivo em comum seja atingido

Explicitar quais so os pr-requisitos existentes para que os requisitos sejam atendidos, as

relaes entre os requisitos e os pr-requisitos so os pressupostos que sustentam as
posies conflitantes.

Explicitar o conflito atravs dos requisitos, pr-requisitos e principalmente dos pressupostos

que os sustentam.

Verbalizar esses pressupostos que esto por trs da relao efeito-causa que esto
estabelecidos entre os requisitos e os pr-requisitos.

Quadro 4 - Passos para construo do Diagrama de Evaporao das Nuvens

Fonte: Noreen, Smith e Mackey (1996)

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Realizados esses passos chegam-se as injees. Para a elaborao das mesmas no h

nenhuma seqncia ou tcnica formal, sugere-se a utilizao do brainstorming para que
surjam s solues criativas injees (ALVAREZ, 1995).
3.3 rvore da Realidade Futura (ARF)
Uma vez realizada a construo de uma injeo (soluo criativa que no implica em
solues de compromisso), o prximo passo assegurar a efetividade da soluo com a
definio dos efeitos positivos e negativos que podem decorrer desta (MARTINS, 2002,
ANTUNES et al, 2004).
Noreen Smith e Mackey (1996) afirmam que a rvore da Realidade Futura pode no
eliminar totalmente os efeitos indesejados, pois ao construir essa rvore lgica, possvel a
insero apenas dos efeitos desejados, aparentando, que a soluo milagrosa e resolver
todos os problemas.
Para evitar a ocorrncia desse tipo de comportamento rvore da Realidade Futura
comporta os Ramos de Ressalva Negativa (GOLDRATT, 2004). A ideia desses ramos verbalizar
e demonstrar aquilo que torna a injeo irreal. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996).
Cox e Spencer (2002) argumentam que os Ramos de Ressalva Negativa podem ser
utilizados para testar a possibilidade de ocorrncia e os efeitos negativos da tomada de
deciso em uma situao especfica. O Ramo de Ressalva Negativa uma ferramenta poderosa
de lgica individual. (COX III; SCHLEIER, 2010).

Definir Efeitos Desejveis (ED)

esperados

Desenvolver ARF a partir da injeo

Verificar existncia dos ED

Propor Injeo
adicional

No

Os ED esperados
aparecem na FRT?
Sim
A(s) Injeo(es) propostas so
eficazes

Figura 3 - Construo da rvore da Realidade Futura

Fonte: Alvarez (1995, p. 17)

A Figura 3 apresenta os passos para a confeco da rvore da Realidade Futura. Iniciase definindo os efeitos desejados a partir das injees propostas. Em seguida, verifica-se a
existncia dos efeitos desejados, nesse processo possvel que outras injees surjam em
funo do processo de criao (HSU; SUN, 2005). Durante o processo de criao necessrio,

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Daniel Pacheco Lacerda; Lus Henrique Rodrigues; Secundino Henrique Corcini

como j foi citado anteriormente, incluir Ramificaes de Ressalva Negativa para dar
consistncia e senso de realidade a rvore da Realidade Futura.
A combinao da Evaporao das Nuvens e da rvore da Realidade Futura responde a
segunda pergunta do Processo de Pensamento da Teoria das Restries, Para o qu mudar?.
3.4 rvore de Pr-Requisitos (AP)
O propsito da rvore de Pr-Requisitos identificar os obstculos
implementao. (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 176). O objetivo da rvore de PrRequisitos e da rvore de Transio responder a pergunta Como provocar a mudana?
(ANTUNES et al, 2004). Assim, por melhor que seja uma idia, ela no leva a nenhum resultado
se no for implantada e capaz de modificar a realidade.
O objetivo final da rvore de Pr-Requisitos e da rvore de Transio formar um
plano de ao consistente que leve a cabo, as proposies anteriores. Para Alvarez (1995), a
rvore de Pr-Requisitos utilizada para o desdobramento da injeo, assim, so
estabelecidos objetivos intermedirios que devem ser atingidos para que a injeo seja
implantada. (COX III; SCHLEIER, 2010).
A rvore de Pr-Requisitos sustenta-se na capacidade que as pessoas possuem de
colocar obstculos, essa energia deve ser utilizada de forma positiva, isto , essa desenvoltura
deve servir para determinar os passos a serem executados e no para justificar a inrcia em
relao s mudanas necessrias (GOLDRATT, 2004).
Noreen, Smith e Mackey (1996) afirmam que dentre as empresas que foram
entrevistadas em sua pesquisa, em geral, os administradores dessas organizaes constataram
que a construo da rvore de Pr-Requisitos e de Transio resultou em solues mais
vigorosas e com maior probabilidade de provocar os resultados desejados. Entre as empresas
entrevistadas esto: Baxter Lessines, Samsonite Europe N.V, Kent Moore Cabinets e Western
Textile Products. Miller (2000) cita outros exemplos de aplicao do Processo de Pensamento
da Teoria das Restries no mundo real.
O Quadro 5 apresenta uma seqncia de passos para a construo da Arvore de PrRequisitos. Goldratt (2004) sugere que a rvore seja apresentada a vrias pessoas para uma
melhor consistncia.
1

Identificar os obstculos para a implantao da injeo.

Determinar para cada obstculo identificado um Objetivo Intermedirio (OI) que possa
anul-lo. Assim como a rvore da Realidade Atual o estabelecimento dessas relaes
tambm feita atravs de relaes efeito-causa-efeito

Certificar-se de que todos os obstculos esto sendo anulados por OI

Caso forem determinados novos obstculos, deve-se voltar ao passo 1. Isto deve ser cclico
at que no surjam obstculos novos

Quadro 5 - Passos para construo da rvore de Pr-Requisitos

Fonte: Adaptado de Alvarez (1995)

3.5 rvore de Transio (AT)

A rvore de Transio um desdobramento da rvore de Pr-Requisitos. Em ltima
anlise ela serve para associar os objetivos intermedirios as aes que efetivamente devem
ser realizadas (ALVAREZ, 1995). Assim, a rvore de Transio o plano de ao (NOREEN;
SMITH; MACKEY, 1996, p. 178).
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Daniel Pacheco Lacerda; Lus Henrique Rodrigues; Secundino Henrique Corcini

Corroborando com Noreen, Smith e Mackey (1996), Antunes et al (2004), afirmam que
a rvore de Transio responsvel por montar um plano de aes objetivas, que sirvam para
eliminar os problemas centrais, j anteriormente identificados.
Para Alvarez (1995) o nome dessa tcnica deriva do fato de haver a implantao da
soluo e a transio de uma situao problemtica, para uma realidade na qual os efeitos
indesejados so substitudos por efeitos desejados. A lgica da rvore de Transio a
seguinte: se for realizada a ao, ento o Objetivo Intermedirio ser alcanado (ALVAREZ,
1995, p. 20). Atravs do Quadro 6 elencam-se os passos para a construo da rvore de
Transio.

Passo

Descrio

Inserir na rvore os Objetivos Intermedirios identificados na rvore de Pr-Requisitos

Determinar as aes necessrias para a consecuo dos Objetivos Intermedirios

Certificar, que as aes, garantem os resultados esperados.

Caso essas aes no sejam suficientes, voltar ao passo 2.

Quadro 6 - Passos para construo da rvore de Transio

Fonte: Adaptado de Alvarez (1995).

Pode-se observar no Processo de Pensamento da Teoria das Restries, que as

ferramentas esto intimamente ligadas, atravs da complementaridade, isto , o resultado de
uma das ferramentas, pode ser o insumo necessrio para a utilizao de outra ferramenta
(COX III; SCHLEIER, 2010). possvel, ainda, utilizar as ferramentas de forma individual, apesar
de Goldratt (2004), recomendar a utilizao do processo como um todo.
Assim como j fora mencionado, o Processo de Pensamento sustenta-se nas relaes
de efeito-causa-efeito e na viso crtica da realidade. J na Evaporao das Nuvens h um
componente adicional que a criatividade. Atravs dessas ferramentas, procura-se verbalizar
os pressupostos que mantm as organizaes em uma determinada situao, bem como
identificar os problemas centrais que afligem essa organizao. A Figura 4 fornece uma viso
geral do Processo de Pensamento da Teoria das Restries.
A contribuio destas ferramentas leva a aprendizagem e a criao de um
entendimento conjunto sobre a situao a ser resolvida.
4 DISCUSSES FINAIS
Embora, as cinco ferramentas que compem o Processo de Pensamento da Teoria das
Restries possam ser utilizadas de forma individual e no relacionadas entre si, o que se
busca com este trabalho a sensibilizao da utilizao sistmica e sistemtica desta
abordagem da Teoria das Restries para o tratamento de problemas complexos.
Problemas complexos so aqui entendidos como aqueles que se situam mais prximos
definio de confuso proposta por Pidd (2003). Desta forma, se faz necessrio que os
envolvidos busquem um entendimento comum sobre o que o problema a ser tratado. Este
busca denominou-se de Fase Compreenso do problema.

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EI 1

ED 1

EI 2

ED 2

ED 3

EI 3

EI 4

Objetivo
EI 6

EI 7

ED 4

ED 5

EI 5
ED 8

ED 7

EI 8
ED 11
ED 9

EI 10

ED 10
ED 14

EI 11

EI 9

ED 13
ED 12

Pressuposto

PROBLEMA
CENTRAL

Injeo
Requisitos

Pr-requisitos

ARA

Objetivo

ARF

D
Injeo

Conflito
No D

Injeo

Pressuposto
O.I.

O.I.

O.I.

Obstculo

EN

Ao

Obstculo
O.I.

Ao

O.I.

O.I.

O.I.

Ao

AT

O.I.

Obstculo

O.I.

Ao

AP

Obstculo

Figura 4 - Integrao das ferramentas do Processo de Pensamento da Teoria das Restries

Fonte: Alvarez (1995, p. 24)

Mais que o entendimento individual, a proposta da abordagem do Processo de

Pensamento visa compreenso coletiva dos envolvidos. Assim, o processo de compreender o
problema a partir da perspectiva coletiva, fornece uma viso que amplia o nmero de
elementos considerados a mediada que diferentes percepes podem ser explicitadas. Uma
vez identificadas s percepes sobre a situao de interesse (problema que se quer
estruturar), parte-se para a identificao de suas causas bsicas.
A identificao destas causas realizada atravs da elaborao de uma rvore da
Realidade Atual - ARA. Este processo de interconexes das relaes de efeito-causa-efeito
pode levar a identificao de causas ou efeitos indesejados que no haviam sido considerados
inicialmente. Estes novos elementos muitas vezes no haviam sido explicitados e surgirem
somente durante o processo de leitura e escrutnio da ARA, ou ainda podem ser frutos de
insuficincias percebidas nas ligaes de causa-efeito realizadas.
Por um lado, a ARA fornece uma linguagem comum aos envolvidos no
aprofundamento da questo de interesse. O prprio processo de compartilhamento das
percepes dos problemas pode contribuir para a criao de uma viso compartilhada sobre
os mesmos. Esse compartilhamento tem por objetivo elevar o nvel de compreenso individual
e, sobretudo, o nvel de compreenso do grupo.
Uma vez compreendido o problema central e identificadas s causas bsicas que o
sustentam, a fase subsequente a da Aprendizagem. Esta fase o fruto do processo de
reflexo dos indivduos e do grupo sobre o problema. Primeiramente, procura-se definir
claramente o objetivo comum a ser atingido. Estabelecido o objetivo comum, utiliza-se a
ferramenta da Evaporao das nuvens para a verbalizao dos requisitos e pr-requistos
Perspectivas em Gesto & Conhecimento, Joo Pessoa, v. 1, n. 2, p. 59-76, jul./dez. 2011

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Daniel Pacheco Lacerda; Lus Henrique Rodrigues; Secundino Henrique Corcini

antagnicos ao alcance do objetivo. Um dos mritos dessa ferramenta expressar

formalmente as posies antagnicas. A identificao dessas posies pode reduzir as
possveis resistncias para a implantao da soluo e, sobretudo, gerar a reflexo sobre as
posies diferenciadas do grupo.
A verbalizao dos pressupostos, que sustentam os requisitos e os pr-requisitos, pode
ser considerada como a expresso da reflexo e aprendizagem. Nesse momento as vises de
mundo, por vezes ocultas, so explicitadas. Essas vises nem sempre esto no nvel do
consciente. Uma vez explicitados os pressupostos, os possveis encaminhamentos de soluo
tornam-se robustos. Esse um momento de reflexo profunda e que pode propiciar mudanas
profundas no nvel das aes e dos valores/cultura dos indivduos e do grupo.
Em um segundo momento, a visualizao do futuro construda utilizando a
ferramenta da rvore da Realidade Futura, que visa elucidar os resultados esperados e seus
possveis efeitos colaterais. Nessa fase, o grupo pode obter uma maior unidade assumindo os
riscos da soluo proposta. A Aprendizagem gerada em funo da identificao e
formalizao dos efeitos desejados e os possveis efeitos colaterais. Identificados e
formalizados esses efeitos desejados/colaterais, tem-se uma base de comparao para uma
posterior reviso. O processo contnuo desse exerccio pode proporcionar uma apropriao de
conhecimento para a organizao, bem como fornecer maior robustez s solues futuras.
Por fim, a gerao de compreenso e aprendizagem comum no necessariamente
altera a realidade. necessrio que o processo retro-alimente-se. Assim, o Processo de
Pensamento da Teoria das Restries apresenta duas ferramentas focadas na Ao, as quais
estruturam esta fase. Juntas, a rvore de Transio e a rvore de Pr-Requisitos buscam gerar
um plano detalhado para a implantao da soluo proposta pelo grupo. Essas ferramentas se
baseiam na capacidade dos indivduos em vislumbrar obstculos para a implantao de uma
soluo. Assim como as ferramentas anteriores, embora estejam direcionadas para a ao,
essas duas tambm podem fornecer uma maior compreenso e aprendizagem sobre a
implantao das aes.
O Quadro 7 apresenta a relao entre as fases para resoluo de problemas complexos
e as respectivas ferramentas do Processo de Pensamento:
Fases

Pergunta Central

Compreenso

O qu mudar?

Aprendizagem

Para o qu mudar?

Ao

Como provocar a mudana?

Ferramenta
rvore da Realidade Atual
Evaporao das Nuvens
rvore da Realidade Futura
rvore dos Pr-Requisitos
rvore de Transio

Quadro 7 - Proposio de Sntese entre as aes e o Processo de Pensamento da Teoria das Restries.
Fonte: Adaptado de Cox e Spencer (2002)

Cabe destacar que essa abordagem est focada no que central para a Teoria das
Restries: a restrio. Assim, os problemas de interesse deveriam estar focados em solues
que faam a organizao superar suas restries. Utilizar a abordagem para todo e qualquer
problema, alm de desperdiar a energia dos participantes, pode gerar resultados inferiores ao
esforo. A abordagem recomendada para a identificao das restries polticas ou
comportamentais da organizao. Isso ocorre, dado que as restries fsicas podem ser
estruturadas e fundamentadas, estando mais prximas de enigmas, o que reduz a divergncia
sobre o que o problema.
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Posto isso, esse trabalho buscou apresentar as contribuies do Processo de

Pensamento da Teoria das Restries compreenso, aprendizagem e ao sobre os
problemas organizacionais. Essa abordagem apresentada como condutora das discusses e
estruturao dos problemas, bem como para o encaminhamento das solues. Nesse processo
verificaram-se os benefcios da abordagem no nvel individual, coletivo e organizacional. Por
fim, pontua-se que as solues devem ser implantadas nos problemas que restringem a
organizao. A focalizao da energia organizacional nesses problemas (restries) pode
efetivamente gerar benefcios para a organizao como um todo.

THEORY OF CONSTRAINTS THINKING PROCESS: AN APPROACH TO UNDERSTANDING, LEARNING AND

ACTION ON COMPLEX ISSUES
Abstract
Current research, scientific studies and academicians have addressed the problem of understanding,
learning and acting on organizational problems. Differences in people's perceptions about organizational
problems or situations can sometimes block people's ability to overcome difficulties. These differences in
perceptions may have different causes such as: employees' view of the world, assumptions, emotions,
among other reasons people have. Therefore, one needs a tool or a methodology to serve as a guide for
discussions. Oriented discussions can generate a shared vision of the problem, collective learning and
possibly greater effectiveness in overcoming the difficulties. In this sense this paper seeks to explain the
Theory of Constraints Thinking process as a driver for organizational learning. Finally, the authors
presents some limitations and benefits of this approach.
keywords: Problem Analysis, Theory of Constraints, Organizations.

Artigo recebido em 07/02/2011 e aceito para publicao em 01/09/2011

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