Administrao Geral e Pblica

Prof. Elisabete Moreira

Aula 3

1. Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional

ESTRATGICO

TTICO

OPERACIONAL

Prazo
Amplitude

Longo
Toda a organizao.
Genrico,
sinttico,
holstico, global, produz
sinergia.

Mdio
Uma
unidade
ou
departamento, rea ou
setor
(Produo,
Financeiro, Marketing, RH)

Riscos
Nvel Hierrquico

Maiores
Alta cpula Diretores
Menor maior para a
escolha de alternativas.
Fins e Meios
Orientao
externa:
incerteza,
imprevisibilidade,
criatividade e inovao.
Adaptao ao ambiente
mutvel,
turbulento,
compreensivo, consensual,
aprendizagem.

Intermedirios
Mdia administrao Gerncia
Intermediria

Curto
Uma atividade, tarefa.
Detalhado
e
analtico,
especfico (Procedimentos,
oramentos,
regras,
regulamentos
e
programas).
Menores
Baixa administrao Supervisor
Maior cria mais rigidez
pela definio.
Meios
Orientao interna:
certeza, regularidade,
eficincia.

Flexibilidade
Atividades
Foco de Atuao

Meios
Articulao interna.
Finalidade de utilizao
eficiente dos recursos e
definio das polticas.

22

Administrao Geral e Pblica

Prof. Elisabete Moreira
Aula 3

O planejamento estratgico insuficiente de forma isolada para que as organizaes alcancem

vantagem competitiva, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos
e operacionais de forma integrada e alinhada.

Planejamento Estratgico - processo

Administrao Estratgica: gesto integrada e flexvel.

Mtodos de Planejamento Estratgico

No h uma metodologia nica a ser adotada no processo de elaborao do planejamento estratgico.

23

Administrao Geral e Pblica

Prof. Elisabete Moreira
Aula 3

a) Mtodo Clssico de Formulao da Estratgia HBS

b) Escola do Planejamento Estratgico

24

Administrao Geral e Pblica

Prof. Elisabete Moreira
Aula 3

c) Mtodo desenvolvido por Djalma Oliveira

Fase I: Diagnstico Estratgico

Identificao da viso;
Identificao dos valores;
Anlise externa;
Anlise interna;
Anlise dos concorrentes.

Fase II: Misso da Empresa: direcionamento estratgico

25

Administrao Geral e Pblica

Prof. Elisabete Moreira
Aula 3

Estabelecimento da Misso;
Estabelecimento de propsitos atuais e potenciais;
Estruturao e debate de cenrios;
Estabelecimento de posturas estratgicas;
Estabelecimento de Macroestratgias e Macropolticas.

Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Instrumentos Prescritivos:

Estabelecimento de objetivos, desafios e metas;

Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais;
Estabelecimento de projetos e planos de aes

Instrumentos Quantitativos: projees econmico-financeiras.

Fase IV: Controle e Avaliao

Estabelecimento de anlise de indicadores de desempenho;

Avaliao de desempenho;
Anlise dos desvios;
Tomada de deciso corretiva.

Viso

Define os objetivos de longo prazo;

o sonho, guia, alinhada aos interesses dos stakeholders, orientada para o mercado;
O que quer ser, onde quer chegar, mutvel e temporal;
eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possveis;
Deve esclarecer a direo do negcio, descrever uma condio futura e representar o pice do
desenvolvimento naquele perodo, comprometer a todos, com foco e inspirao que permita
senso de realizao e pertencimento.

Valores
Criados pelos stakeholders:
Prescrevem valores essenciais ligados a atitudes, comportamentos e carter, que aliceram a
cultura da empresa.
Podem refletir as inovaes estratgicas em produtos, processos.
Devem entregar valor, capturando os resultados estratgicos esperados.
Deve-se alinhar as pessoas aos valores, motivando o alto desempenho.
Anlise Externa
Oportunidades e Ameaas: variveis Incontrolveis
Divide o Ambiente em:
Macroambiente, ambiente indireto
Tecnolgico; Ambientais e Legais;

ou

conceitual:

Poltico;

Econmico;

Scio/cultural;

26

Administrao Geral e Pblica

Prof. Elisabete Moreira
Aula 3

Ambiente da tarefa, direto, operacional ou setor de negcios: fornecedores, clientes, usurios,

concorrentes, etc - Anlise das 5 Foras Competitivas de Porter

Anlise Interna

Medem o desempenho e a capacidade em comparao com as outras empresas de seu setor de atuao,
concorrentes diretos ou potenciais.

Anlise de Hiato: faz as indagaes: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento
estratgico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar l?
Anlise de Potencial: anlise do estado atual, desenvolvendo a organizao at novas fronteiras.
Anlise dos recursos organizacionais: tangveis, intangveis e terceirizados.
Anlise da arquitetura organizacional: como as atividades so divididas e coordenadas.
Organizao por Processos: cria uma dinmica de melhoria contnua e permite ganhos de
eficcia, desempenho, eficincia e custo.

27

Administrao Geral e Pblica

Prof. Elisabete Moreira
Aula 3

Competncias Essenciais: conjunto habilidades e tecnologias aplicadas de forma integrada que

atende s demandas dos stakeholders e cria valor: sistmica
Cadeia de Valor: descreve como um produto se movimenta desde a etapa da matria-prima at o
consumidor final estruturas e processos.
Sistema de Valor: incluem os fornecedores da organizao, fornecedores dos fornecedores, elos
da cadeia de distribuio, parceiros, subcontratados, gerando sinergia.
Gesto da Qualidade total: para toda a organizao, envolve a melhoria contnua dos processos,
produtos e servios.

Misso

Causa pela qual se deve lutar, a razo de ser, orientadora e delimitadora, atemporal,
respondendo s demandas genricas e sua contribuio sociedade.
Ser eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade para o negcio,
as competncias nicas que a distingue. Deve ser estimulante, inspiradora para os stakeholders.
Clarifica e comunica os objetivos.
A misso deve declarar o escopo do Negcio.
A atualizao da misso acontece pela redefinio do negcio. Deve explicitar os grupos de
clientes, necessidades dos clientes, mercados onde atua.
Deve trazer as necessidades que pretende satisfazer e no deve ser colocada em termos de
produtos e servios.

Misso organizacional: IBM

Incio da dcada de 50: computadores;
Fim da dcada de 50: processamento de dados;
Incio da dcada de 60: manipulao de informaes;
Fim da dcada de 60: soluo de problemas;
Incio da dcada de 70: minimizao de riscos;
Fim da dcada de 70: desenvolvimento de alternativas;
Incio dos anos 80: otimizao dos negcios;
Incio da dcada de 90: desenvolvimento de novos negcios das empresas;
Final da dcada de 90: satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de negcios.
Inteno Estratgica Misso/Viso/Valores - exemplos
Misso: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel."
(McDonalds)
Valores: Qualidade. Servio. Limpeza. Valor. (McDonalds)
Viso: Ter 30 mil Mcrestaurantesno ano 2000. Depois disso nem mesmo ns podemos prever...
O cu o limite (McDonalds).

Construo de Cenrios

Abordagem Projetiva: quantitativo, futuro nico e certo.

28

Administrao Geral e Pblica

Prof. Elisabete Moreira
Aula 3

Abordagem Prospectiva: qualitativo, futuro mltiplo e incerto.

Fatores Crticos de Sucesso

Fatores Crticos de Sucesso: atividades chaves do negcio que precisam ser bem realizadas
para o alcance dos objetivos.

Exemplos de variveis crticas: localizao, diferenciao dos produtos, especializao das

pessoas, controle de produo, rede de distribuio, reputao, relacionamentos.

Posturas Estratgicas
Escolha da Postura Estratgica: permite o direcionamento estratgico e a escolha de alternativas de
ao anlise SWOT

Sobrevivncia
Manuteno
Crescimento
Desenvolvimento

29

Administrao Geral e Pblica

Prof. Elisabete Moreira
Aula 3

ESTRATGIA

AUTOR

SWOT (Strenghts
Wekenesses
Opportunities
Threats )

a) Sobrevivncia: fraqueza para lidar com ameaas - ponto fraco e ameaas

externas;
b) Manuteno: foras criam barreiras s ameaas - pontos fortes e ameaas;
c) Crescimento: fraquezas dificultam o aproveitamento das oportunidades
ponto fraco e oportunidade.
d) Desenvolvimento: as foras permitem aproveitar as oportunidades - pontos
fortes e oportunidades

Diagnstico

Interno
Ponto Fraco

Ameaas

Externo
Oportunidades

Ponto Forte

Sobrevivncia

Manuteno

(sada - Reativa)

(defensiva)

Problemas

Vulnerabilidade

Crescimento

Desenvolvimento

(melhoria)

(ofensiva)

Restries

Alavancagem

30