Plan de Negocios Escuela PDF

Plan de negocio para la creacin de una academia de idiomas en Valencia
2014
Plan de negocio
para la creacin
de una academia
de idiomas en
Valencia
TRABAJO FINAL DE CARRERA

Sandra Roca Olmos
Director: Aurelio Herrero Blasco
2014
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AGRADECIMIENTOS
A mi familia, en especial a mis padres, por su apoyo incondicional.
A todas las personas que se han interesado por este proyecto y me
han animado desde el principio.
A Aurelio por su ayuda, predisposicin y los buenos consejos que me
ha ofrecido.
Muchas gracias a todos.
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NDICE
1.
INTRODUCCIN ................................................................................................................... 10
1.1
Resumen ...................................................................................................................... 10
1.2
Objeto del Trabajo Final de Carrera y Asignaturas Relacionadas ............................... 11
1.3
Objetivos ..................................................................................................................... 15
ANTECEDENTES ................................................................................................................... 20
2.1
Motivacin. La idea ..................................................................................................... 20
2.2
Aproximacin al sector de los servicios educativos .................................................... 21
ANLISIS DEL MERCADO ..................................................................................................... 28

3.1
Macroentorno. Anlisis PEST. ..................................................................................... 28
3.2
Microentorno .............................................................................................................. 37
3.3
Competencia directa ................................................................................................... 39
3.4
DAFO............................................................................................................................ 43
PLAN DE OPERACIONES ....................................................................................................... 46

4.1
Localizacin ................................................................................................................. 46
4.2
Distribucin en planta ................................................................................................. 49
4.3
Operaciones y procesos .............................................................................................. 50
ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS ........................................................................... 56

5.1
Forma jurdico/fiscal elegida ....................................................................................... 56
5.2
Anlisis de los puestos de trabajo ............................................................................... 60
5.3
Organigrama................................................................................................................ 62
5.4
Misin, Visin y Valores de la empresa....................................................................... 64
PLAN DE MARKETING .......................................................................................................... 66

6.1
Segmentacin y Pblico Objetivo................................................................................ 66
6.2
Anlisis del bien o servicio .......................................................................................... 69
6.3
Anlisis del precio........................................................................................................ 73
6.4
Anlisis de la Comunicacin. ....................................................................................... 76
6.5
Anlisis de la Distribucin ........................................................................................... 78
6.6
Servicio ampliado o mejoras del servicio .................................................................... 80
PLAN FINANCIERO ............................................................................................................... 82

7.1
Balances previsionales. Tres aos, tres escenarios (Realista, Pesimista y Optimista) 82
7.2
Anlisis de la Cuenta de Resultados ............................................................................ 94
7.3
Anlisis de ratios ....................................................................................................... 101

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2014
7.4
Recuperacin de la inversin (VAN, TIR) ................................................................... 103
7.5
Diagrama de Gantt .................................................................................................... 104
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 108
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................... 112
ANEXOS ..................................................................................................................................... 115
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NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Calendario aplicacin nueva Ley Orgnica para la mejora de la calidad educativa
(LOMCE) ...................................................................................................................................... 28
Tabla 2: Tipos de Cambio Ao 2013 ............................................................................................ 32
Tabla 3: Poblacin de la ciudad de Valencia segmentada en tramos de edad. .......................... 33
Tabla 4: Poblacin total de Valencia segmentada en grupos de edad de 5 aos. ...................... 46
Tabla 5: Educacin no universitaria del distrito de Quatre Carreres. Curso 2011/2012 ............ 47
Tabla 6: Horario de las clases de la academia ............................................................................. 51
Tabla 7: Clasificacin segn forma jurdica ................................................................................. 56
Tabla 8: Comparativa entre SL y SLNE ......................................................................................... 57
Tabla 9: Segmentacin del mercado. Pblico Objetivo. ............................................................. 67
Tabla 10: Precios a los que se ofrece el servicio. ........................................................................ 75
Tabla 11: Comparativa de la Competencia ................................................................................. 76
Tabla 12: Inmovilizado Material .................................................................................................. 85
Tabla 13: Amortizacin del Inmovilizado Material ..................................................................... 86
Tabla 14: Condiciones del prstamo ........................................................................................... 87
Tabla 15: Amortizacin del prstamo ......................................................................................... 88
Tabla 16: Obtencin de los ingresos por la prestacin del servicio. ........................................... 90
Tabla 17: Balance Ao 1 .............................................................................................................. 91
Tabla 18: Balance Ao 2 .............................................................................................................. 92
Tabla 19: Balance Ao 3 .............................................................................................................. 93
Tabla 20: Salarios que establece el convenio para cada categora. ............................................ 95
Tabla 21: Variacin del IPC desde el ao 2009 hasta el 2014. .................................................... 96
Tabla 22: Presupuesto de la reforma del local ............................................................................ 98
Tabla 23: Cuenta de Prdidas y Ganancias (15 aos) ................................................................. 99
Tabla 24: Ratios financieros ...................................................................................................... 101
Tabla 25: Clculo del VAN ......................................................................................................... 103
Tabla 26: Diagrama de Gantt .................................................................................................... 105
NDICE DE GRFICOS
Grfico 1: Idiomas ms estudiados por los espaoles ................................................................ 25
Grfico 2: Tipos de inters. Euribor a 12 meses.......................................................................... 31
Grfico 3: Evolucin de la tasa de paro desde el ao 2009 hasta el 2013. ................................. 33
Grfico 4: Pirmide poblacional de la ciudad de Valencia segn edad y sexo............................ 34
Grfico 5: Evolucin de estudiantes Erasmus en Espaa desde el ao 2000 al 2011 ................. 35
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NDICE DE IMGENES
Imagen 1: Nuevas tecnologas en la educacin .......................................................................... 36
Imagen 2: Mapa distrito Quatre Carreres. .................................................................................. 48
Imagen 3: La marca de la academia ............................................................................................ 72
Imagen 4: Bienes Muebles y equipamiento de la academia....................................................... 83
Imagen 5: Seguro Responsabilidad Civil Santaluca .................................................................... 97
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Sistema Educativo Espaol ........................................................................................... 22
Figura 2: DAFO............................................................................................................................. 43
Figura 3: Proceso Productivo ...................................................................................................... 50
Figura 4: Actividades Back Office. Programacin........................................................................ 51
Figura 5: Actividades Back Office. Revisiones ............................................................................ 52
Figura 6: Actividades Front Office. Informacin y matriculacin. ............................................... 53
Figura 7: Actividades Front Office. Da a da de la academia. ..................................................... 53
Figura 8: Organigrama de la academia........................................................................................ 63
Figura 9: Visin del servicio segn la perspectiva del Marketing. .............................................. 69
Figura 10: Mapa del servicio. ...................................................................................................... 71
CAPTULO 1:
INTRODUCCIN
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1. INTRODUCCIN
1.1 Resumen
El presente Trabajo Final de Carrera consiste en la elaboracin de un Plan de Negocio para la
creacin y posterior puesta en marcha de una academia de idiomas en la ciudad de Valencia.
La mejor opcin antes de emprender cualquier proyecto empresarial es realizar este tipo de
estudio para analizar, por una parte, todos los aspectos relacionados con este nuevo desafo,
as como, para organizar todas las actividades que van a ser necesarias para poder llevarlo a
cabo. Finalmente, servir tambin para conocer la viabilidad econmica del mismo y tomar la
decisin de si ponerlo o no en marcha.
Puesto que se trata de una academia privada de idiomas, comenzaremos situndola dentro del
sector de los servicios educativos, y para ello, diferenciaremos entre la formacin reglada y la
no reglada, siendo esta ltima a la que pertenece nuestra empresa.
Tras a haber expuesto los antecedentes, abordaremos el anlisis del macroentorno estudiando
la influencia de los diferentes factores (Poltico-Legales, Econmicos, Socioculturales y
Tecnolgicos) que afectan sobre la empresa. Seguiremos con el entorno ms inmediato a la
organizacin, y gracias al modelo de las cinco fuerzas de Porter, conoceremos el grado de
atraccin que siente la empresa por entrar a formar parte de su sector. Continuaremos con el
anlisis de los principales competidores a los que se va a tener que enfrentar y finalmente,
elaboraremos un DAFO para sintetizar los puntos fuertes y dbiles que hemos detectado que
tiene la academia.
Respecto al plan de operaciones, primero se decidir el lugar idneo para establecer el centro
fsico donde se va a llevar a cabo la actividad, para lo cual, se deben de tener en cuenta
aspectos como cual ser la mejor zona para ubicarlo y si hay disponibilidad de locales
comerciales que renan las caractersticas suficientes para ajustarse a lo que estamos
buscando. Una vez concretado esto, pasaremos a planificar y estructurar el conjunto de
operaciones y tareas que se van a desarrollar en la academia en su jornada habitual de trabajo.
En cuanto a temas de relacionados con la organizacin, en primer lugar se estudiar la forma
jurdica ms apropiada que deber poseer la empresa, seguidamente se analizarn las
necesidades de recursos humanos y las caractersticas concretas que se les exigirn para
ajustarse a los requerimientos de la academia, y finalizaremos el captulo describiendo la que
ser la misin, visin y los valores de la misma.
Por el lado del Marketing, para poder definir correctamente las estrategias a seguir ser
necesario segmentar y concretar cul ser el pblico objetivo al que va dirigido nuestra
organizacin, y en funcin del mismo, definir las cuatro P del Marketing Mix: Producto o
servicio, precio, promocin y distribucin.
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El ltimo captulo del proyecto se centrar en el anlisis econmico-financiero de la empresa,

para determinar si ser viable llevar la academia a la prctica y en ese caso, estimar cuales
sern los posibles resultados que se esperan obtener. De manera que quede lo ms detallado
posible y para ajustarnos lo mximo a la realidad, el estudio se realizar en base a tres
escenarios, realista, pesimista y optimista.
El diagrama de Gantt nos ayudar a prever el tiempo que le llevar a la empresa el ponerse en
funcionamiento, y as poder organizar todas y cada una de las tareas que tiene que realizar
previamente.
Las conclusiones pondrn punto y final a este trabajo, y en ellas, se sintetizaran las ideas
principales que se han ido extrayendo de cada captulo.
1.2 Objeto del Trabajo Final de Carrera y Asignaturas Relacionadas

El objeto de este trabajo final de carrera es la realizacin de un plan de empresa para la
creacin de una academia de idiomas situada en la ciudad de Valencia.
La justificacin de realizar este proyecto es, en primer lugar, el inters personal que tengo por
los idiomas, su aprendizaje y puesta en prctica. Pero adems, me ha parecido interesante
desarrollar una academia, debido a que actualmente los idiomas estn muy valorados por las
empresas, llegando incluso a ser requisito indispensable a la hora de acceder a un puesto de
trabajo. Por ello, las personas se ven, cada vez ms, en la necesidad de aprender nuevos
idiomas que les garanticen un prspero futuro profesional. Desde mi punto de vista, lo
considero una buena oportunidad de negocio que no se debe desaprovechar.
La manera ptima de llevar a cabo este proyecto ser teniendo una estructura bien definida
del mismo. Para ello, comenzaremos situndonos y conociendo el sector de los servicios
educativos para, ms tarde, pasar a elaborar un anlisis interno de la empresa donde se
recojan los aspectos ms relevantes de la misma. Finalizaremos el trabajo con un exhaustivo
anlisis de viabilidad que permitir conocer, si realmente el proyecto va a tener xito.
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ASIGNATURAS RELACIONADAS
Captulo del TFC
CAPTULO 2: ANTECEDENTES
Asignaturas
Introduccin a los Sectores Empresariales
relacionadas
Economa de la Empresa I
Economa Espaola y Mundial
Breve justificacin
Este primer captulo estar caracterizado por el estudio del sector al

que pertenece la empresa, y para ello, utilizaremos las herramientas
proporcionadas en estas asignaturas que nos sern de utilidad para
conocerlo y ubicarlo con ms precisin.
Captulo del TFC
CAPTULO 3: ENTORNO
Asignaturas
Economa de la Empresa I
relacionadas
Direccin Estratgica y Poltica de Empresa

Direccin Comercial
Gestin y Organizacin en Empresas de Servicios
Breve justificacin
Todas las asignaturas mencionadas nos han recalcado la importancia

de un minucioso estudio del entorno, desde el mercado, los grupos de
inters de la empresa, sus competidores, as como la correcta
realizacin de las matrices DAFO y CAME.
12
Captulo del TFC
CAPTULO 4: PLAN DE OPERACIONES
Asignaturas
Direccin de Produccin y Logstica
relacionadas
Breve justificacin
2014
Gestin de Calidad
Para una correcta y ptima prestacin del servicio, es importante

tener en cuenta lo aprendido en Direccin de Produccin y Logstica
acerca de la distribucin, en este caso en las aulas, as como el nmero
adecuado de alumnos por clase, para un mayor aprovechamiento de
las mismas y mejor calidad. Respecto a esto ltimo, la asignatura de
gestin de calidad nos ha mostrado la importancia de la obtencin de
certificaciones as como el reconocimiento por parte de organismos
internacionales relevantes, universidades
Captulo del TFC
CAPTULO 5: ORGANIZACIN
Asignaturas
Derecho de la Empresa
relacionadas
Legislacin Laboral y de la Empresa

Direccin de Recursos Humanos
Gestin y Organizacin de Empresas de Servicios
Direccin Estratgica y Poltica de Empresa
Breve justificacin
Las dos primeras asignaturas son clave para la toma de decisin sobre
la forma jurdica de la academia, as como, de la legislacin vigente
sobre los trabajadores. Recursos humanos me ha permitido conocer
como se deben captar empleados as como la formacin, motivacin y
trato que se les debe de proporcionar. Finalmente, la misin, visin y
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valores han sido temas abordados tanto en Gestin y Organizacin de

Empresas de Servicios como en Direccin Estratgica y Poltica de
Empresa, donde han sido inculcados especialmente.
Captulo del TFC
CAPTULO 6: PLAN DE MARKETING
Asignaturas
Direccin Comercial
relacionadas
Marketing en Empresas de Servicios

Gestin y Organizacin de Empresas de Servicios
Breve justificacin
Gracias a Direccin Comercial vamos a poder, no solo acercarnos y

conocer las opiniones de nuestro pblico objetivo, sino tambin
conocer nuestra posicin respecto a los competidores. Tambin es
importante la imagen de marca as como conseguir posicionarnos en
la mente de nuestro cliente. Marketing nos ha proporcionado las
herramientas necesarias para un buen anlisis del marketing mix. Y
finalmente, el tutorial acerca de las tcnicas de venta en Gestin y
Organizacin de Empresas de Servicios puede ser de gran ayuda.
Captulo del TFC
CAPTULO 7: PLAN FINANCIERO
Asignaturas
Contabilidad General y Analtica
relacionadas
Contabilidad Financiera
Contabilidad Analtica
Direccin Financiera
Economa de la Empresa II
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Breve justificacin
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En este captulo vamos a poner en prctica la contabilidad aprendida

en las citadas asignaturas para observar si el proyecto es viable
econmicamente, desarrollando para lo cual, tres posibles escenarios.
1.3 Objetivos
El objetivo general que se pretende conseguir con este proyecto es concretar y estructurar
todas las acciones necesarias para poner en marcha un negocio, estudiando los factores tanto
internos como externos que sobre l afectan, y analizando su viabilidad econmica.
Objetivo Principal 1: Analizar el entorno.
Estudiar todos los factores que influyen en la empresa, algunos de los cuales no va a poder
controlar como son lo que hacen referencia al Macroentorno, y otros sobre los que s que
podr ejercer control que sern los que se refieren al entorno ms inmediato a la misma, el
Microentorno.
Objetivo Secundario 1.1: Macroentorno: Identificar los aspectos ms importantes que
afectan a la empresa de manera externa gracias al anlisis PESTEL.
Objetivo Secundario 1.2: Microentorno: Identificar los aspectos ms importantes que
afectan a la empresa de manera ms inmediata gracias al modelo de las cinco fuerzas
de Porter.
Objetivo Secundario 1.3: Competencia Directa: Estudiar las principales empresas que
ofrecen el mismo servicio que el nuestro y tratar de conseguir una ventaja sobre ellas.
Objetivo Secundario 1.4: DAFO: Identificar las debilidades para corregirlas, las
amenazas para afrontarlas, las fortalezas para mejorarlas y las oportunidades para
explotarlas.
Objetivo Principal 2: Decidir la ubicacin del centro y definir las operaciones.
Centrarse en estudiar las diferentes posibilidades para ubicar la academia, y posteriormente,
empezar a pensar en las operaciones que all se van a llevar a cabo.
Objetivo Secundario 2.1: Localizacin y distribucin en planta: Concretar cul ser la
mejor ubicacin para el centro y estudiar que cumpla con las caractersticas necesarias
para el desarrollo de la actividad.
Objetivo Secundario 2.2: Definicin de actividades: Concretar las tareas a realizar y
estructurarlas de manera que se puedan llevar a cabo.
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Objetivo Principal 3: Organizacin de la empresa

Definir los aspectos legales de la misma, identificar a las personas que van a trabajar en ella,
describiendo sus funciones y rangos, y finalmente, identificar la misin, visin y valores que la
caracterizan.
Objetivo Secundario 3.1: Definir la forma jurdica: Estudiar las caractersticas de la
empresa y en funcin a ellas, decantarse por la forma que ms se ajusta y que le
resulta ms beneficiosa.
Objetivo Secundario 3.2: Definir los recursos humanos de la empresa: Especificar las
caractersticas de los puestos de trabajo y seleccionar a los candidatos que cumplen
con los requisitos. Realizar el organigrama para observar la estructura de la empresa y
su jerarqua.
Objetivo Secundario 3.3: Definir la Misin, Visin y Valores: Expresar que es la
empresa en la actualidad, su esencia, que pretende conseguir en el futuro e identificar
los valores que la hacen nica y la diferencian de las dems.
Objetivo Principal 4: Elaborar el Plan de Marketing
Segmentar para obtener el pblico objetivo y elaborar las estrategias del Marketing Mix en
funcin de las personas a las que va dirigido el servicio de manera que sea lo ms especfico
posible.
Objetivo Secundario 4.1: Segmentar al pblico objetivo: Identificar del conjunto total
de personas residentes en la ciudad de Valencia, los dos tramos de edad a los que va a
estar dirigido el servicio.
Objetivo Secundario 4.2: Definir la estrategia del servicio: Detallar el servicio de
enseanza de idiomas que va a impartir la academia, diferenciando entre las cuatro
posibles lenguas a estudiar, as como los distintos niveles que se pueden cursar.
Tambin se especificarn los horarios de cada uno.
Objetivo Secundario 4.3: Definir la estrategia de precios: Establecer el que ser el
precio al que se ofrecer el servicio, teniendo en cuenta que ser bajo el lema de
precios asequibles y por el momento constantes en el tiempo.
Objetivo Secundario 4.4: Definir la estrategia de comunicacin: Identificar las
diferentes vas que va a utilizar la empresa para darse a conocer entre el pblico.
Objetivo Secundario 4.5: Definir la estrategia de distribucin: Explicar la manera en
que el servicio va a ser trasladado a los clientes, como se trata de clases presenciales,
la distribucin ser la asistencia fsica a la propia academia donde se recibir el servicio
contratado.
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Objetivo Principal 5: Elaborar el anlisis econmico financiero del plan de negocio.

Conocer la viabilidad del proyecto as como la rentabilidad del mismo gracias a la elaboracin
del balance de situacin, la cuenta de resultados y los ratios financieros. Por ltimo, se
analizar si la inversin es rentable por el mtodo del VAN y el TIR.
Objetivo Secundario 5.1: Elaboracin del Balance: Estimar las cantidades que formaran
parte del activo, pasivo y patrimonio neto de la empresa. Se tomarn tres aos como
referencia y tres escenarios (Realista, Pesimista y Optimista).
Objetivo Secundario 5.2: Elaboracin de la Cuenta de Prdidas y Ganancias: Realizar la
previsin de todos los ingresos y los gastos que va a tener que afrontar la empresa a
los largo de 15 aos.
Objetivo Secundario 5.3: Clculo de los ratios: Nos ofrece informacin de la situacin
real de la empresa y si se deben o no realizar cambios para alcanzar los niveles
ptimos.
Objetivo Secundario 5.4: Analizar la inversin: Calcular el VAN y el TIR para conocer
cul va a ser el perodo de tiempo que le va a costar a la empresa recuperar la
inversin inicial desembolsada.
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CAPTULO 2:
ANTECEDENTES
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2 ANTECEDENTES
2.1 Motivacin. La idea
El presente trabajo final de carrera consiste en la elaboracin de un plan de empresa para la
apertura de una academia privada de idiomas en la ciudad de Valencia.
La idea de realizar este proyecto viene condicionada, en cierta medida, por la situacin que
est atravesando Espaa actualmente, y si a ello adems, le unimos el inters personal que
siento por el aprendizaje de idiomas, quedara justificado el porqu de este trabajo.
Mi decisin acerca de llevar a cabo un plan de empresa se fundamenta en que considero que
es una de las mejores maneras para poder acceder, hoy en da, al mundo laboral. Ser
emprendedor se est convirtiendo, cada vez ms, en una necesidad para muchos jvenes que
ven en ello su nica oportunidad laboral. Por ese motivo, este trabajo podra ser algo ms que
un simple proyecto final de carrera, podra llegar a convertirse, incluso, en el inicio de mi
futuro profesional.
La razn que me ha llevado a querer crear una academia de idiomas y no cualquier otra
empresa, es que considero que podra ser un servicio muy demandado y con buena acogida
entre el pblico objetivo. Actualmente, los idiomas son un requisito muy valorado por las
empresas, siendo en algunos casos, imprescindible su conocimiento para poder optar a un
puesto de trabajo entre sus filas. Cuantos ms idiomas sea capaz de dominar una persona,
muchas ms puertas se le abrirn a lo largo de su vida profesional.
En ltimo lugar, destacar tambin mi propio inters por los idiomas. Considero que tengo
facilidad a la hora de aprenderlos. Desde pequea he asistido a una academia de ingls de
manera extraescolar, lo que me ha permitido ir aprendiendo dicha lengua, as como, poder
obtener ciertos certificados oficiales de la misma. Poder pasar dos veranos en el extranjero
tambin ha contribuido a que continuara aprendiendo y mejorando mi ingls. Por otra parte,
como valenciana que soy, hablo el valenciano, y lo practico a menudo con mi familia. Por
ltimo, mencionar tambin la ltima de las lenguas que he incorporado a mi lista, el alemn,
siendo este ao el primer curso que imparto. No descartara la posibilidad de aprender nuevos
idiomas como italiano o chino.
Todas las anteriores razones justifican la eleccin de este proyecto. Este plan de empresa me
permitir conocer si realmente es viable su puesta en prctica, y en caso de que as sea, poder
plantearme el llevarlo a cabo en un futuro no muy lejano.
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2.2 Aproximacin al sector de los servicios educativos

Para comenzar a aproximarnos e ir introducindonos en el sector de las academias de idiomas,
es necesario previamente, entender el significado de la actividad principal que desarrollan
todos y cada uno de los centros docentes al llevar a cabo su labor educativa, y sta no es otra,
que la enseanza.
La definicin que ofrece y podemos encontrar en la Real Academia Espaola de la lengua es la
que se muestra a continuacin: Sistema o mtodo de dar instruccin, as como, el conjunto
de conocimientos, principios e ideas que se ensean a alguien. A modo de complementar un
poco ms la definicin anterior, para que quede as lo ms explcita posible, podramos aadir
adems, que dicha transmisin de conocimientos tiene lugar a travs de instituciones,
(colegios, universidades, academias), que cuentan con los materiales necesarios para
conseguir un ptimo aprendizaje entre sus alumnos.
Tras haber analizado su significado, es preciso profundizar un poco ms, para darse cuenta de
que en Espaa, la enseanza se encuentra dividida en dos grandes grupos, la reglada y la no
reglada. La principal caracterstica diferenciadora entre ambos, se encuentra en la validez
acadmica de los ttulos obtenidos al finalizar cada estudio cursado.
En primer lugar, comenzaremos analizando la enseanza reglada, los regmenes en los que
est desglosada y qu tipo de instituciones son las que conforman cada uno. Posteriormente,
pasaremos a conocer que se entiende por la formacin no reglada y el porqu de la
pertenencia de las academias de idiomas en este grupo concreto.
LA ENSEANZA REGLADA EN ESPAA

La enseanza reglada, o tambin conocida como enseanza formal, es toda aquella
perteneciente al Sistema Educativo Espaol Oficial, el cual se encuentra organizado y
gestionado por la Administracin Educativa competente, que en el caso de nuestro pas se
trata del Ministerio de Educacin. Es ste, quien adems de ser el encargado de su
organizacin, es tambin el responsable de establecer las competencias y contenidos
especficos de cada uno de los diferentes niveles de estudios que lo forman. El principal rasgo
que caracteriza este tipo de formacin, es la validez acadmica de los ttulos que se obtienen
al finalizar los estudios requeridos. Dichos ttulos son de carcter oficial.
Haciendo referencia a los niveles anteriormente citados, vamos a proceder a desglosarlos y
diferenciarlos en dos grandes bloques, los pertenecientes al rgimen general y los que forman
parte del rgimen especial.
Rgimen General:
Educacin Preescolar y Educacin Infantil.

Educacin Primaria
Educacin Secundaria Obligatoria.
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Bachillerato
Formacin Profesional
Formacin Universitaria (Ttulos oficiales universitarios)
Figura 1: Sistema Educativo Espaol
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2014
Rgimen Especial:
Formacin Artstica
Formacin en idiomas
Dentro de este ltimo tipo de formacin, se encontraran las Escuelas Oficiales de Idiomas. Es
importante mencionarlas debido a la relacin que existe entre stas y nuestra academia
privada de idiomas, objeto del presente plan de empresa. A pesar de que el tipo de enseanza
que se imparte en ambas tiene el mismo fin, es decir, el aprendizaje de un determinado idioma
por parte de los alumnos, la regulacin, estructura, gestin y funcionamiento de cada una de
ellas es bien distinta.
Las Escuelas Oficiales de Idiomas son centros oficiales dependientes de las Conserjeras de
Educacin de cada Comunidad Autnoma y cuya funcin es la de impartir enseanza de
idiomas modernos, para la consecucin por parte de los alumnos de un ttulo oficial que
acredite el conocimiento de la lengua cursada.
La Ley Orgnica de Educacin (LOE) 2/2006, de 3 de Mayo, regula mediante el Real Decreto
1629/2006, de 29 de Diciembre, que quedan fijados los aspectos bsicos del currculo de las
enseanzas de idiomas de rgimen especial y establece que se diferencian tres niveles
adaptados a los requerimientos del Consejo Europeo; Nivel Bsico (A1), Nivel Intermedio (B1) y
el Nivel Avanzado (B2). Tambin queda regida por el decreto 155/2007 (Diario Oficial de la
Generalitat Valenciana del 21 de septiembre de 2007).
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Como se puede apreciar, poco tienen que ver este tipo de organismos con las academias
privadas, ms all de la propia enseanza de lenguas extranjeras, pero no se podra realizar un
correcto anlisis del sector de la enseanza de idiomas en nuestro pas sin tener presente, y
muy en cuenta, este tipo de instituciones.
En realidad, se podra decir que gracias a la masificacin y cada vez mayor demanda que
experimentan las Escuelas Oficiales, debido a la variedad de cursos que ofertan unido a sus
reducidos precios, hace que vean imposibilitada la matriculacin de todas las personas
interesadas y stas no tengan otra salida posible, ms que optar por otros medios para el
aprendizaje de idiomas, como son las academias privadas.
Solamente en la Comunidad Valenciana se encuentran 17 escuelas oficiales repartidas entre 27
aularios a lo largo de todo el territorio. A pesar de que desde el ao 1995 las cifras de alumnos
matriculados se han triplicado, pasando de 26.787 personas a ms de 91.000 para este curso
2013/2014, las plazas todava siguen siendo insuficientes, y esto provoca que multitud de
personas no puedan acceder a dichos estudios.
LA ENSEANZA NO REGLADA EN ESPAA

Este tipo de enseanza es la que se encuentra al margen del Sistema Educativo Espaol Oficial.
El convenio que se encarga de su regulacin es el VII Convenio Colectivo de enseanza y
formacin No reglada recogido en el Boletn Oficial del Estado (BOE), fechado a 29 de abril de
2011, donde tambin se recogen las tablas salariales que hacen referencia al mismo.
Este tipo de enseanza podramos clasificarla segn dos grupos distintos, la enseanza
informal y la no formal. A pesar de que sus nombres parecen significar lo mismo, la realidad
nos muestra que no es as, y que cada una de ellas hace referencia a un tipo distinto de
formacin, dependiendo de las actividades concretas que se lleven a cabo en cada una.
La enseanza informal se caracteriza por ser un tipo de formacin en el cual los logros
obtenidos son gracias a situaciones, experiencias o interacciones entre las personas. No
precisa pues, de unas instalaciones fsicas sino que lo aprendido es como consecuencia de
actos y acciones caracterizados por tener lugar en un mbito personal y familiar. A modo de
aclarar este concepto, como ejemplo, podramos destacar el contacto con personas de otras
culturas o acciones de voluntariado.
En lo que se refiere a la enseanza no formal, es aquella cuya realizacin no conlleva a la
obtencin de ningn ttulo de carcter oficial. Sin embargo, por definicin, se trata de
enseanzas que pese a no culminar con la obtencin de dicho ttulo reconocido, s que
preparan a sus alumnos para poder optar al mismo. La manera en que ofrecen este tipo de
formacin es, o bien de manera presencial a travs de cursos, conferencias y seminarios o, a
distancia, gracias al uso de las nuevas tecnologas como internet o las redes sociales. Se
tratara pues, de enseanzas que se imparten a modo de inicializacin, como hobby o incluso,
para que todo aquel que lo desee pueda especializarse y ampliar conocimientos sobre
determinadas reas o materias. En este grupo estaran englobadas las academias de idiomas.
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2014
Si pasamos a analizar ms profundamente este tipo de empresas, observaremos que segn la

Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas (CNAE), formaran parte de los siguientes
epgrafes:
80. Educacin
804. Formacin permanente y otros tipos de enseanza
8042. Enseanza para adultos y otro tipo de enseanza
80422. Academias
Respecto al Impuesto de Actividades Econmicas (IAE), quedaran recogidas en:
9339. Otras actividades de enseanza tales como idiomas, corte y confeccin, mecanografa,
taquigrafa, preparacin de exmenes y oposiciones y similares, N.C.O.P.
El sector de las academias de idiomas en Espaa est fuertemente apoyado y sustentado
principalmente por dos organismos, FECEI y ACADE. La Federacin Espaola de Centros de
enseanza de Idiomas (FECEI), cuenta entre sus funciones con ser la representante patronal
del sector de las academias de idiomas en Espaa, velar por sus intereses y responder ante la
Administracin por dicho sector. Adems de ser quien posee toda la informacin acerca del
mismo y se encarga de facilitarla a quien as lo precise. ACADE, Asociacin de Centros
Autnomos de Enseanza Privada, por su parte, es la organizacin donde se negocian los
convenios colectivos as como sus respectivas tablas salariales.
A continuacin, procederemos a proporcionar cifras y datos concretos, de manera que
podamos situarnos y conocer mejor la realidad del conocimiento de idiomas por parte de la
poblacin. Esta informacin se ha podido obtener gracias al Barmetro de idiomas de 2012,
que se trata de una encuesta realizada por IE Business School y Busuu.com, a 45.000 personas
mayores de 14 aos pertenecientes a 230 pases distintos. Las conclusiones que se extraen al
respecto son las siguientes:
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2014
Grfico 1: Idiomas ms estudiados por los espaoles
Qu estudian los espaoles?

100
80
60
40
Idiomas
20
0
Ingls
Alemn
Francs
Chino
Mandarn
Otros
Elaboracin propia. Ao 2014
En el grfico se observa claramente la predominancia del ingls con respecto a los dems
idiomas, esto significa que en Espaa es el idioma ms elegido por la poblacin para su
estudio. Adems, las personas encuestadas afirman que se tratara del idioma del futuro junto
con el chino mandarn, pese a que este ltimo solamente tenga una cifra de estudio en la
actualidad del 1,5%. Con respecto a la segunda lengua ms estudiada en nuestro pas, destacar
que un 15% de la poblacin espaola se dedica a estudiar alemn, esta cifra es importante
puesto que en el resto de pases tan solo un 9,7% de las personas se dedican a ello. Finalmente
existen otra serie de lenguas estudiadas en Espaa que aglutinamos todas juntas por el bajo
porcentaje de representacin en cada una de ellas. Se podra destacar que el idioma que
menos acogida tiene en nuestro pas a la hora de estudiarlo sera el Turco, el cual solamente lo
estudia un 0.3% de la poblacin.
LA ENSEANZA NO REGLADA EN EUROPA

Situando a Espaa en el contexto europeo, podemos afirmar que se encontrara en el cuarto
puesto del ranking de pases pertenecientes a la Unin Europea en el que su poblacin adulta
menos idiomas conoce y por lo tanto prctica. Esta situacin se contradice con las cifras que
destina la poblacin espaola al aprendizaje de idiomas, la cual es muy superior al resto de
pases de la unin. En Espaa, por trmino medio, una persona gasta a lo largo de su vida
1330 en formacin de idiomas, casi el doble de lo que destinan en el resto de Europa que
oscila los 750.
Por otra parte, la Unin Europea cree y apuesta firmemente por establecer un sistema nico
de reconocimiento, homologacin y acreditacin de aprendizajes no reglados, con lo que
pretende potenciar y garantizar que este tipo de enseanzas, tanto la informal como la no
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2014
formal, tengan un respaldo poltico en el territorio europeo. De esta manera, se intenta

conseguir y fomentar un crecimiento de este tipo de formacin entre los ciudadanos, de modo
que cuanta mayor sea la formacin que posean, mayor ser la facilidad con la que podrn
acceder al mercado laboral y obtener as un puesto de trabajo.
A da de hoy, solamente 4 pases miembros son los que ya tienen implantada dicha medida;
Finlandia, Francia, Luxemburgo y Holanda. Los veintitrs pases restantes debern esperar
hasta el ao 2018 a que la solucin entre en vigor.
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CAPTULO 3:
ANLISIS DEL MERCADO
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2014
2014
3 ANLISIS DEL MERCADO

3.1 Macroentorno. Anlisis PEST.
Para realizar un correcto anlisis de mercado, es necesario, en primer lugar, centrarse en el
estudio del entorno de la empresa y reparar en que existen dos posibles clasificaciones, el
entorno general y el especfico.
El macroentorno se correspondera con el primero de ambos trminos, y hace referencia al
conjunto de factores que afectan sobre la organizacin de manera externa, y que por tanto,
sta no es capaz de controlar ya que le vienen impuestos por las circunstancias. A pesar de
ello, debe tenerlos muy presente debido a que pueden influir o afectar en sus resultados.
Para analizar este primer tipo de entorno de una manera ms exhaustiva, vamos a proceder a
categorizar las influencias del mismo en cuatro factores; Poltico-Legal, Econmico, Social,
Tecnolgico y Entorno ambiental.
Factores Poltico-Legales:
Actualmente, la situacin poltica que se est viviendo en torno al panorama de la educacin
en Espaa no est atravesando su mejor momento, de hecho la crispacin y la tensin podran
ser dos trminos que se ajustasen bastante a su definicin. Con la polmica reforma de la ley
de educacin promovida por el ministro Jose Ignacio Wert, se abre la brecha de diferencias, no
solo polticas sino tambin sociales con respecto a este tema. La ya aprobada Ley Orgnica
para la Mejora de la Calidad Educativa (LOMCE), solamente posee el apoyo del partido
Popular, quien justifica dicha reforma para hacer frente a un sistema educativo que haba
fracasado y que posea unas alarmantes cifras de temprano abandono escolar del 24,9%.
Tabla 1: Calendario aplicacin nueva Ley Orgnica para la mejora de la calidad educativa
(LOMCE)
Fuente: El Pas. Ao 2014
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El partido socialista por su parte, no es partidario de la reforma y no dudar en modificarla en

cuanto les sea posible. No creen en los beneficios de esta nueva propuesta, sino todo lo
contrario, estn firmemente convencidos de que va a suponer un riesgo de la equidad social,
en perjuicio de los alumnos con ms dificultades y ms desfavorecidos.
El bilingismo, trilingismo en ciudades donde exista lengua cooficial, es otro de los puntos
crticos que estn siendo tratados a da de hoy. El preocupante bajo nivel de idiomas
generalizado que existe entre la poblacin espaola, as como, la cada vez mayor necesidad de
fomentar su aprendizaje ha llevado a las autonomas a implantar sistemas de educacin
bilinges en las escuelas. Esta medida empez a coger fuerza por el ao 2000, aunque no
obtuvo la repercusin que est teniendo en la actualidad, debido a que parece ser que ahora s
que estn decididos a que se implante realmente, y no solo entre unos pocos colegios. La
medida ha suscitado polmica, provocando movilizaciones en comunidades espaolas como
Baleares, que son contrarios a que se apliquen estas medidas de una manera apresurada y
torpe, como ellos mismos aseguran.
Castilla La Mancha y Murcia se comprometen a convertir sus colegios de manera que se
ajusten a la normativa, pero piden un margen de 5 aos para poder conseguir implantar la
medida de la mejor manera y no precipitadamente. Los expertos aseguran que aplicar esta
norma de manera inmediata sera perjudicial para el alumnado, pues un personal docente que
no domine los idiomas requeridos, no sera eficiente en su trabajo y el efecto sera justamente
el opuesto, la prdida de inters de los alumnos sobre la materia y el idioma estudiados.
Por otro lado, con el ya implantado Plan Bolonia en todas las universidades espaolas se ha
creado un requisito bsico a la hora de obtener cualquier titulacin perteneciente a dicho plan.
Obtener un nivel de ingls B1 o B2 dependiendo de lo que establezca cada universidad, dichos
niveles se corresponden con el intermedio y el intermedio alto.
Dejando un poco de lado el tema de la poltica y centrndonos en los aspectos legales que
influyen en el mbito o entorno de las academias de idiomas, observamos que este tipo de
empresas privadas deben de cumplir con un determinado contrato de servicios.
Este contrato surge como consecuencia de las prcticas poco adecuadas que han venido
desarrollando aos atrs ciertas academias de idiomas a lo largo de todo el territorio nacional
en relacin con sus alumnos. Este tipo de situaciones han sido determinantes para que se
elaborase el Plan de Actuacin en materia de clusulas abusivas, el cual recoge dos posibles
modelos de contrato que regulan las actuaciones y situaciones que se deben producir de
manera que no se vean perjudicados los intereses del consumidor. Los encargados de su
elaboracin fueron, por una parte, la Confederacin Estatal de Centros y Academias Privadas
(CECAP), como representante del sector y, por la otra, la Asociacin Nacional de Centros de
Educacin a Distancia (ANCED).
En cuanto al contenido concreto de este tipo de contrato, es importante destacar que se trata
de modelos elaborados de manera estatal, por lo que ser necesario que cada comunidad
autnoma los ajuste segn sus normas especficas. Adems, este tipo de contratos, es preciso
recalcar que, hacen referencia exclusivamente al mbito de la enseanza no reglada.
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2014
Existirn dos posibles modelos, uno que se centrar en los cursos completos de duracin
determinada, como ser nuestro caso, y otro distinto, para aquellos cursos que no tengan una
duracin concreta sino que finalicen cuando as lo quieran y consideren las partes
contratantes.
Entre los contenidos de dichos contratos se va a encontrar informacin acerca de las partes
intervinientes, sus derechos y obligaciones, las posibles formas de pago que van a existir
(contado, pago aplazado o mediante financiacin), los precios y los materiales que se van a
necesitar en cada curso concreto as como la manera de conseguirlos, entre otros epgrafes.
Es importante destacar que la formalizacin de estos contratos se ajusta a lo dispuesto en el
artculo 10, 10 bis y Disposicin Adicional Primera de la ley 26/1984, de 19 de julio, General
para la Defensa de Consumidores y Usuarios. Como documento anexo, al final del presente
proyecto, se encuentra un modelo de este contrato.
Pero este no ser el nico requisito que deban cumplir las academias con respecto a
normativa, tambin debern incorporar dentro de cada centro y a la vista de todos los
alumnos, un tabln de anuncios con una letra superior a 5 milmetros, en el que se recojan los
siguientes aspectos:
Razn y domicilio social de la persona fsica o jurdica, titular o responsable del centro
Cursos que se imparten
Modalidades de pago (contado, a plazos o financiacin)
Horario de atencin al pblico
Existencia o no de perodo de desistimiento, plazo y forma de ejercitarlo
Adhesin al sistema arbitral
Leyendas aclaratorias al cliente
Este ltimo punto hace referencia, a que se puntualice en que no se va a obtener ningn
certificado oficial por tratarse de enseanza no reglada, que el centro posee hojas de
reclamacin a disposicin del cliente, que existe la posibilidad de que las partes exijan la
celebracin de un contrato y que existen folletos informativos en el centro debidamente
cumplimentados, entre otros.
Este tipo de informacin tambin estar recogida a su vez dichos folletos publicitarios situados
en la propia academia.
Destacar como ltimo factor legal, la necesidad de la licencia de apertura del local antes de
comenzar cualquier actividad, que la otorga el ayuntamiento de Valencia. Junto a la misma, se
debe realizar el abono de las tasas que ste mismo establece.
Otras las de licencias a las que est sometida la actividad son al principio de autorizacin
administrativo y a la obtencin de la licencia medioambiental.
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2014
Factores Econmicos
En este apartado vamos a conocer como se encuentran actualmente Europa y Espaa, en
trminos econmicos. Como ya es bien sabido por todo el mundo, la situacin que se est
viviendo en los ltimos aos, desde el inicio de la crisis, no es demasiado alentadora y muestra
de ello son las cifras que as lo corroboran. Pero no voy a detenerme a explicar sus inicios y sus
repercusiones, puesto que ya es un tema demasiado reiterativo y me parece ms interesante
centrarme en analizar que est ocurriendo a da de hoy, en el ao 2013, destacando cuales
estn siendo los datos que realmente afectan en el entorno hoy por hoy.
En la Unin Europea, el principal punto importante que se puede resaltar es el creciente deseo
de mantener los tipos de inters de intervencin en su mnimo nivel, como as ha confirmado
el Consejo de Gobierno del Banco Central Europeo. Un 0,5% para las actividades de
financiacin, y un 1% - 0% para el crdito y depsito, respectivamente, aumentando as las
facilidades de acceso a los mismos. Con lo que se pretende que las polticas monetarias sigan
siendo acomodaticias a corto plazo.
Respecto al Eurbor a doce meses, es decir, el tipo de inters que le paga como tasa un banco a
otro cuando ste le presta cierta cantidad de dinero, las ltimas cifras que existen disponibles
afirman que durante el pasado mes de junio se increment en 5 puntos bsicos. Menor fue el
crecimiento experimentado un mes despus, cuando en julio, solamente, aument 1 punto
bsico, llegando a una tasa de 0,537%, el da 25 de dicho mes.
Grfico 2: Tipos de inters. Euribor a 12 meses.
Fuente: BCE. Ao 2014
En relacin a los tipos de cambios, durante este 2013, el dlar se encontraba depreciado,
tendencia que se ha visto modificada desde Julio de este mismo ao, cuando el euro se ha
recuperado, es decir, se ha apreciado con respecto al resto de divisas, con lo que los tipos de
cambio se sitan tal que as; El 25 de julio, el euro cotizaba a:
31
2014
Tabla 2: Tipos de Cambio Ao 2013
Divisa
Tipo de
Cambio
Apreciacin
Dlar
1,3202
0,9%
Yen
131,81
16%
Libra esterlina
0,8637
5,8%
Si pasamos a analizar la situacin econmica espaola, el primer dato que nos encontramos es
un PIB de 255.298 millones de euros durante el segundo trimestre de este 2013, un 0,1%
menos que a principios de ao. La demanda nacional tambin se ha visto disminuida en un
0,6% como consecuencia de la reduccin que ha experimentado el consumo y la inversin.
Como apunte positivo se puede destacar el crecimiento que han experimentado las
exportaciones.
Con respecto a la deuda de las familias en Espaa, ha disminuido, este hecho se debe a que los
activos financieros se han visto incrementados en detrimento de sus pasivos. Es decir, el
efectivo, los depsitos, las acciones y otras participaciones han sido fuertemente acogidas
entre el pblico, y por el contrario, en lo que respecta a los instrumentos de pasivo,
predominaron las cuentas pendientes de pago en lugar de los prstamos, como ocurra en el
ao 2012.
Las sociedades no financieras, por su parte, tambin redujeron su deuda durante el primer
trimestre de 2013. A pesar de ello, las condiciones de financiacin que existen en Espaa para
este tipo de empresas siguen siendo demasiado restrictivas.
Respecto a la cada que experimenta el sector servicios, destacar que ha disminuido como
consecuencia de que dos componentes principales, el consumo y otros servicios, tambin se
han visto reducidos de manera ligera.
La inflacin en junio de 2013 se situ en un 2,1%, se vio incrementada como consecuencia de
un aumento de los precios de los productos energticos y de los alimentos no elaborados,
siendo ambos, dos de los elementos ms voltiles del ndice de precios al consumo (IPC).
Si pasamos a abordar el tema del mercado laboral, parece que empieza a verse una
recuperacin en lo que a ste se refiere, puesto que a partir de marzo de 2013, el paro se
redujo en 225.000 personas y se produjo la creacin de 149.000 empleos netos. La poblacin
ocupada se cifra en 16.783 mil personas. Los sectores que se beneficiaron de este aumento de
empleos fueron, sobretodo, el de servicios con 154.800 puestos, seguido de la agricultura con
37.500 puestos. Como conclusin podemos afirmar, que el paro en Espaa ha bajado de la
escandalosa cifra de los 6 millones y que la tasa del mismo se ha visto reducida hasta el 26,3%,
dicha tasa no haba vuelto a reducirse desde el segundo trimestre del ao 2011.
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2014
Grfico 3: Evolucin de la tasa de paro desde el ao 2009 hasta el 2013.
Fuente: INE (EPA).Ao 2013
Factores Socio-culturales
La demografa de la ciudad de Valencia es un dato a tener muy presente, puesto que entre
ellos se encontrar el pblico objetivo de la academia, por ello, es importante conocer la
cantidad de personas que residen en la ciudad, as como el porcentaje de ciudadanos que
estn comprendidos en cada uno de los diferentes estratos de edades.
La ciudad de Valencia, se encuentra posicionada como la tercera ciudad ms grande de Espaa
en cuanto a tamao demogrfico se refiere, tras Madrid y Barcelona. En la actualidad tiene un
censo de poblacin de 794.228 habitantes, es decir, un 16% del total de la poblacin
perteneciente a la Comunidad Valenciana. A continuacin observaremos con ms detalle, las
cifras que hacen referencia a cada grupo concreto de edades.
Tabla 3: Poblacin de la ciudad de Valencia segmentada en tramos de edad.
EDAD
POBLACIN
0 - 14
111.353
14
15 - 29
124.802
15,7
30 - 49
256.732
32,4
50 - 69
191.902
24,2
70 - 89
102.491
13
+ de 90
6.948
0,9
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Grfico 4: Pirmide poblacional de la ciudad de Valencia segn edad y sexo.
Fuente: Oficina estadstica del ayuntamiento de Valencia. Ao 2014
Como se puede apreciar en la tabla, las nuevas generaciones gozan de un buen nmero de
representacin en la ciudad, desbancando a los que hasta hace poco predominaban en ella,
que era la poblacin de la tercera edad, como consecuencia de las bajas tasas de natalidad
registradas. Afortunadamente, estas cifras han ido variando y muestran que por lo general, a
da de hoy, la mayora de personas residentes en nuestra ciudad son jvenes y personas de
mediana edad.
Pero no solamente podemos observar un cambio en el mbito de la demografa, tambin los
gustos y las necesidades de las personas se han ido modificando a lo largo de los aos. Con
esto me refiero, al creciente inters mostrado por el aprendizaje de nuevos idiomas. No
solamente a la hora de la insercin en el mundo laboral, donde es imprescindible el
conocimiento de idiomas distintos al nativo, sino a la hora de viajar, en el caso de los
estudiantes hacia pases extranjeros para disfrutar de becas como el Erasmus o la Promoe. En
el caso de esta primera beca, consistente en un programa de movilidad europeo para
estudiantes universitarios, celebr el pasado ao 2012 su vigsimo quinto aniversario. Su
punto lgido lo alcanz durante el curso 2001/2002 cuando se posicion como el pas que ms
estudiantes recibi entre sus universidades, provenientes principalmente de Italia, Francia y
Alemania. Las tornas cambiaron, cuando aos despus, en el 2009/2010 Espaa se consolid
como el primer pas emisor de estudiantes al extranjero, eligiendo como principales destinos
Italia, Francia y Reino Unido.
Esta tendencia se ha ido manteniendo, llegando a alcanzar los primeros puestos
simultneamente durante el curso acadmico siguiente, el de 2010/2011, encabezando la lista
de pases que ms alumnos recibe y, adems, que ms alumnos enva a otros pases.
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2014
Grfico 5: Evolucin de estudiantes Erasmus en Espaa desde el ao 2000 al 2011
Fuente: Comisin Europea. Ao 2012
Tambin es muy importante saber desenvolverse en otras lenguas para poder hacer frente a
uno de los sectores que actualmente ms peso tienen en Espaa, como es el sector turstico,
que a pesar de su estacionalidad proporciona un saldo de ms de 18 millones de euros a
nuestro pas, cifra real de este ao. Si atendemos a los datos ms actualizados que disponemos
podemos observar la magnitud de este sector. El nmero de visitantes extranjeros que se
registr en septiembre de este ao 2013 fue exactamente de 10.169.165 personas, adems
hay que tener en cuenta la cifra del total de viajes realizado por los espaoles que alcanza los
12.656.602.
Como se puede apreciar, se trata de un sector que maneja unas cifras considerables en cuanto
a ingresos y personas que se ven implicadas en l. Si adems, consideramos el empleo que
genera este sector, observamos que ocupa casi un 12% del volumen total de empleos
generados en nuestro pas, concretamente predominando en la hostelera con un 7,7%,
seguido de otras actividades de la industria turstica con un 2,6% y finalizando con el
transporte que abarca un 1,5%.
Factores Tecnolgicos
Las nuevas tecnologas estn muy presentes actualmente en cualquier mbito de la sociedad,
por ello no es de extraar que tambin lo estn y con ms insistencia si cabe, en la educacin.
Con el desarrollo de todos los avances tecnolgicos que se estn produciendo, es obvio pensar
que tambin la educacin los est aprovechando y dando utilidad para poder asegurar una
manera ptima de ensear a los alumnos. Se trata pues de herramientas complementarias que
35
2014
facilitan la tarea al profesorado a la vez que ayudan a los estudiantes a comprender y a

absorber mejor los conocimientos.
El nacimiento de internet ha supuesto una gran ayuda pues son muchas las utilidades que
posee y las maneras en que puede emplearse para implementar el trabajo. Desde la creacin
de pginas webs donde se comparte informacin y contenido docente, hasta plataformas
electrnicas dedicadas a padres de alumnos, como ya est ocurriendo en determinados
colegios que han creado esta aplicacin para mantener informados a los progenitores acerca
de las novedades y de los avances experimentados por sus hijos, as como tambin para tener
un control ms exhaustivo de la asistencia al centro.
Internet tambin ofrece la posibilidad de crear aulas virtuales, de manera que exista una
comunicacin entre los alumnos con el profesorado sin necesidad de mantener un contacto en
persona, evitando as desplazamientos innecesarios y ahorrando tiempo. Los chats tambin
tiene un uso muy extendido actualmente, siendo utilizados entre los estudiantes para
mantener el contacto e incluso para realizar trabajos separadamente pero de manera
colectiva. El correo electrnico y las plataformas propias de cada centro, como la intranet, han
permitido que la informacin pueda agilizarse y llegar a todo el mundo de una manera mucho
ms rpida y permitiendo obtener un feedback inmediato.
Una de las novedades que est siendo cada vez ms implantada y que posee una muy buena
acogida, es el uso de pizarras digitales en detrimento de las tradicionales. stas pueden ser
utilizadas como pizarras normales incorporando un tablero interactivo que permite escribir y
trabajar como si de una pizarra corriente se tratase, pero adems permiten la conexin a
internet y la proyeccin de archivos y documentos, entre otras caractersticas. Estn formadas
por el tablero interactivo, mencionado con anterioridad, un ordenador con conexin a internet
y un proyector.
Imagen 1: Nuevas tecnologas en la educacin
Fuente: Google imgenes. Ao 2014
36
2014
3.2 Microentorno
Una vez hemos definido lo que sera el entorno general de la empresa, vamos a pasar a
conocer cules seran los factores que afectaran de manera directa sobre la misma, aquellos
sobre los que la organizacin, adems, podra influir ejerciendo algn tipo de control. Estos
factores hacen referencia al entorno ms prximo a la empresa, al especfico, o tambin
conocido como microentorno.
Para analizar de manera ms precisa este entorno ms inmediato, vamos a proceder a realizar
el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Este modelo ayuda a identificar el grado de atraccin
que posee una industria o sector, para una empresa interesada en entrar en l, medido en
trminos de las fuerzas competitivas.
Las cinco fuerzas que a continuacin vamos a desglosar y explicar con ms detalle seran: La
amenaza de entrada de nuevos competidores, amenaza de entrada de productos sustitutivos,
poder de los proveedores, poder de los consumidores y, finalmente, la rivalidad entre los
competidores.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Las barreras de entrada son los principales inconvenientes a los que se tiene que hacer frente
a la hora de entrar en un nuevo mercado, pero tambin es cierto que en funcin del tipo de
mercado de que se trate dichas barreras supondrn un inconveniente diferente. Para ello,
vamos a analizar cules son las principales barreras que nos podramos encontrar y el grado de
complicacin que supondra cada una de ellas.
En nuestro caso como se trata de un servicio de enseanza, no de un producto concreto,
existiran menores trabas, puesto que hacer frente a las economas de escala es muy difcil
para una empresa incipiente que pretende abrirse camino en un sector en el que otras tienen
mucho terreno ganado, pero como hemos dicho, esto sucede ms en productos que en
servicios. Por el contrario, lo que s que sera contemplado como un aspecto negativo es la
experiencia de las empresas ya pertenecientes al sector, puesto que se han ido creando un
prestigio y ya gozan de cierto posicionamiento con respecto a los clientes, como sera el caso
de English Centre, academia situada en la avenida de Peris y Valero y en Tres Forques.
Una barrera, tambin bastante grande, es la conocida como la respuesta esperada, significa
que una empresa que est interesada en formar parte de ese nuevo sector, se prepara de
antemano sobre cmo ser su acogida por las empresas de la competencia, y en ocasiones, es
ms lo que cree que pasar que la reaccin real que podran tener los competidores, lo cual
hace que se echen para atrs y se creen ellas mismas ese miedo o rechazo a entrar a un
determinado mercado.
Otra de las dificultades a las que tiene que hacer frente la empresa sera al conjunto de
normativas que le exigen en cuanto a la formacin del profesorado y a las condiciones que
debe cumplir el centro, en cuanto a tamao y dimensiones que debe de tener.
37
2014
Amenaza de entrada de productos sustitutivos

Puesto que nuestra empresa no se dedica a la comercializacin de productos, hay que destacar
que se tratar de servicios sustitutivos los que mayor amenaza representen para la
organizacin, es decir, aquellos que sean prestados por las empresas de la competencia.
El sector de las academias de idiomas se caracteriza por que existen multitud de empresas que
se dedican a ello, de ah que la diferenciacin sea vital para poder obtener cierta ventaja con
respecto a los competidores. S existen empresas en el mercado que se han ganado la lealtad
de sus clientes por el trato diferenciado que ofrecen en sus servicios, nuestra academia de
idiomas tendr un fuerte hndicap que deber superar.
El precio ser un factor importante a la hora de la eleccin por parte del pblico, y ms ahora
cuando la situacin econmica de las familias no est pasando por los mejores momentos, y
quiz no puedan permitirse el lujo de pagar ciertas cantidades. Pero ser la relacin entre el
precio y el rendimiento lo que realmente va a suponer una amenaza, es decir, van a existir
academias cuyos precios no sean del todo accesibles pero que queden justificados por los
buenos resultados obtenidos entre sus alumnos. Este hecho hace que la simple diferenciacin
por precio quede obsoleta si observamos que existen otros factores a tener en cuenta y que
adems le aportan un valor aadido.
El poder de los proveedores
Una academia de idiomas no precisa de un continuo surtimiento de material por parte de los
proveedores, puesto que no se trata de empresas de fabricacin ni de transformacin que
requieran materias primas de manera constante. Esto podra traducirse en que no existe una
fuerte dependencia hacia los proveedores, de manera que el poder que ejercen los mismos es
bajo.
Con ello quiero decir, que las academias de idiomas no son empresas que estn fuertemente
ligadas con sus proveedores, ya que los pedidos que vayan a realizar sern, sobre todo, acerca
de materiales para impartir las clases. Dichos materiales no sern muy concretos ni especficos
con lo que podran ser suministrados por un proveedor u otro, indiferentemente.
El poder de los consumidores
La cantidad de academias de idiomas que encontramos actualmente en la ciudad de Valencia
podra tener su traduccin como la fuerza que ejercen los clientes sobre las mismas, es decir,
el bajo coste que les supondra cambiarse a otras empresas de la competencia cuando as lo
crean conveniente, cuando exista otra que les interese ms o, simplemente, se ajuste ms a
sus necesidades.
Otras de las amenazas principales que nos podramos encontrar como academia, es que los
clientes decidieran realizar cursos online, de manera que no estuvieran interesados en asistir a
clases presenciales. En ese caso seran ellos mismos lo que marcaran su ritmo de trabajo
convirtindose en sus propios proveedores del servicio de enseanza.
38
2014
La rivalidad entre los competidores

Esta ltima fuerza hace referencia a la competencia existente entre aquellas organizaciones
que ofrecen servicios iguales o similares y que se dirigen al mismo conjunto de clientes. Tiene
sentido mencionar esta fuerza en ltimo lugar porque digamos que es una sntesis de todas las
anteriores, o dicho de otro modo, todas las dems van a afectar sobre la magnitud de rivalidad
que vaya a haber en el sector.
En primer lugar, un sector que posea unas dbiles barreras de entrada estar facilitando el
acceso al mismo a un gran nmero de empresas. Si adems, el poder de los clientes es muy
alto, en el sentido, de que al haber tantas empresas donde elegir y a un coste relativamente
bajo de cambio, no les suponga ningn problema el irse a otra de la competencia, y si como
consecuencia a esto, los proveedores, otras academias de idiomas, se tendrn que esforzar
ms por mantener a sus clientes y evitar que se marchen, van a crear en dicho sector una gran
rivalidad entre las empresas que lo forman por intentar conseguir al mayor nmero de clientes
posibles.
Gracias al anlisis de estas fuerzas nos hemos podido acercar un poco ms al sector de las
academias de idiomas y ver que se trata de un sector en el que la rivalidad existente es muy
fuerte como consecuencia de la elevada cantidad de empresas que lo forman, y ms ahora que
los idiomas son una asignatura pendiente para tanta gente y es necesario su aprendizaje para
poder desempear cualquier puesto de trabajo.
3.3 Competencia directa

En este apartado vamos a realizar un anlisis de las academias de idiomas que van a ser
nuestros principales rivales en el sector debido a que el servicio que ofrecen es similar al
ofrecido por nosotros. Lo ms comn es que se traten de academias que estn prximas
geogrficamente y que, adems, ya estn en funcionamiento, lo que supone que ya sean
conocidas por los clientes a diferencia de nuestra organizacin. Pero adems, van a existir
fuertes rivales, que pese a no ubicarse cerca de nuestro centro, van a tener mucha influencia
sobre los clientes y que, por tanto, se van a convertir tambin en nuestros competidores.
Destacaremos de ellos sus puntos fuertes y dbiles de manera que podamos tener una idea
ms precisa de los mismos.
En primer lugar comenzaremos analizando los dos rivales que no estn situados en las
proximidades del lugar donde se pretende ubicar el centro, pero que por el tipo de enseanza
que imparten y sus caractersticas, forman parte de la competencia directa.
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2014
Escuela Oficial de Idiomas de Valencia

Se trata de un centro pblico que proporciona enseanza de idiomas a personas jvenes y
adultas, a partir de los 16 aos. Tambin pueden acceder jvenes mayores de 14 que
pretendan cursar una lengua distinta a la estudiada durante la Educacin Secundaria
Obligatoria.
Este centro lleva en marcha desde el curso 1967-1968, y es la Consellera de Educacin la que
fija su calendario acadmico. Est repartida en tres aularios, el primero se trata de la sede
principal en la calle Llano de Zaidia nmero 19, en Valencia, el cual ofrece clases de todos los
idiomas impartidos. Otro de los centros est situado en la poblacin de Alboraya en la calle
Cannigo Juli 33, donde solamente se imparten clases de ingls y francs. Y el ms reciente
de los tres, el ltimo en abrir sus puertas, se encuentra situado en el Instituto de Educacin
Secundaria Baleares, situado en la avenida con su mismo nombre en el nmero 66 de la ciudad
de Valencia, en l se puede estudiar alemn, francs, ingls e italiano. En el barrio de Quatre
Carreres est en construccin el que ser el cuarto aulario, el cual debera haber sido
inaugurado para el curso 2009/2010, y a da de hoy todava sigue estando inacabado.
La forma en la que se estructuran las enseanzas de idiomas son en tres niveles, de dos aos
de duracin cada uno; Bsico, Intermedio y Avanzado, y se precisa de la realizacin de una
prueba de nivel para poder optar al nivel deseado. Los cursos completos tienen una duracin
de 120 horas al ao, y los idiomas que se ofrecen son muy variados; ingls, alemn, francs,
chino, rabe, italiano, portugus, espaol para extranjeros, valenciano y ruso.
Puntos fuertes: La variedad de idiomas que se pueden estudiar en ella, las facilidades de
acceso ya que se encuentra repartida en tres centros, los aos de experiencia y trayectoria, la
obtencin de un certificado oficial al finalizar el curso (se trata de formacin reglada), la
obtencin de puntos al realizar oposiciones del Estado, precio anual muy asequible (65) y
adems aplican descuento por familia numerosa y a partir del segundo idioma cursado.
Puntos dbiles: Se encuentra muy masificada y no hay plazas suficientes para todos los que se
preinscriben, las plazas salen a subasta, ser mayor de 14 aos como mnimo para poder
acceder, la certificacin se obtiene una vez se haya cursado los dos aos del mismo nivel.
Cursos de idiomas promovidos por la Concejala de Juventud del Ayuntamiento de Valencia

Este se tratara del segundo competidor ante el cual se encontrara nuestra academia de
idiomas. Se trata de una actividad organizada por la concejala de juventud del Ayuntamiento
de Valencia que pretende promover el conocimiento de idiomas entre los jvenes de 18 a 35
aos de la ciudad. La encargada de ofrecer el servicio es la academia Todo Idiomas S.L y lo
lleva a cabo en los centros de juventud que hay distribudos por cada barrio de la ciudad de
Valencia.
40
2014
Los cursos se caracterizan por tener una duracin de 2 horas semanales, o incluso 3-4 horas si
son para preparacin de exmenes oficiales. Todos los cursos comienzan hacia finales del mes
de Octubre y finalizan a mediados de Mayo, por lo que se consideran anuales. Los precios de
los cursos estndares son de 120 al ao, mientras que los de preparacin aumentan hasta los
240 euros, ya que se dedican ms horas de trabajo. Los idiomas que se ofrecen son; ingls,
alemn, francs, italiano, japons, chino y valenciano.
Puntos fuertes: Cursos que al llevarse a cabo en los centros municipales estn repartidos por
toda la ciudad y permiten que los clientes acudan a su centro ms cercano, precio asequible,
impartidos por una academia privada aunque sean organizados por un rgano pblico,
matrcula de hasta tres idiomas a la vez, incluye clases los sbados.
Puntos dbiles: Edad acotada entre los 18 y 35 aos, plazas limitadas y escasas, horarios
cerrados sin posibilidad de modificacin, para la obtencin del certificado de aprovechamiento
del curso es necesario haber acudido al 80% de las clases (en caso contrario no se obtiene).
En ambos casos se tratara de centros en los que se imparte variedad de idiomas, al igual que
va a ocurrir en nuestra academia. El hecho de que posean ayudas econmicas procedentes de
los rganos pblicos es lo que marca la diferencia de precios que existe entre ellas y cualquier
academia privada, por tanto, competir mediante precios bajos quedara descartado porque
nunca vamos a poder ofrecer nuestro servicio de manera ms asequible que ellos. Habra que
replantearse otro tipo de estrategia a seguir, o bien, diferenciacin, calidad e, incluso, servicios
complementarios, pero todo esto ya lo veremos ms adelante en otro de los apartados del
trabajo.
Una vez hemos visto a dos de los competidores, faltara por analizar aquellos que se
encuentran ubicados en las proximidades de nuestra academia y que sern con los que
tendremos que lidiar para evitar que concentren a todo el pblico objetivo existente de la
zona. A diferencia de lo que ocurra en los dos casos anteriores, las dos empresas que vamos a
conocer a continuacin solamente se dedican a impartir clases de ingls. Bien es cierto, que
nuestra academia ofrece ms idiomas a estudiar, pero la realidad es que la lengua ms
demandada a da de hoy sigue siendo el ingls, por tanto, si es el idioma que ms beneficio nos
puede reportar y existen dos fuertes academias en la zona que lo imparten, entraran a formar
parte de nuestra competencia, aun dedicndose a ensear ese idioma nicamente.
English Centre
Es una academia que lleva en funcionamiento desde el ao 1986 y se dedica exclusivamente a
impartir clases de ingls. Actualmente, tiene dos centros abiertos en la ciudad de Valencia, uno
situado en la avenida Tres Forques nmero 95 y el otro, el que sera nuestro competidor por
cercana, el que est ubicado en la avenida de Peris y Valero nmero 90-92. Cuenta con
profesorado nativo titulado y especializado en la enseanza de la lengua inglesa. Se trata de un
centro preparador de exmenes oficiales de la universidad de Cambridge, y adems, organiza
cursos de verano en Dubln, para todos aquellos alumnos que quieran poner en prctica lo
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2014
aprendido durante el curso acadmico. Los cursos se dividen en dos grupos, los dirigidos a
nios y los que van destinados a los adultos. A partir de los 3 aos de edad empiezan a admitir
al alumnado.
Puntos fuertes: Mucha experiencia y calidad de las clases, desde los tres aos el nio ya puede
empezar a aprender ingls, adems del curso estndar existen cursos intensivos de verano y
de apoyo a lo largo del ao, incorpora nuevas tecnologas como pizarras digitales, clases
reducidas con mximo 12 alumnos por aula.
Puntos dbiles: Precio elevado (nios 62/2horas semanales y adultos 83/3horas semanales),
libros no incluidos en el precio, pago de matrcula alumnado de nuevo ingreso (50), clases
nicamente en ingls.
Your English time

Se trata de una academia que ofrece clases de ingls, principalmente, pero tambin imparte
cursos de espaol para personas extranjeras. Se puede localizar en dos centros, ambos dos
situados en el mismo barrio, por lo que los dos seran considerados como competencia
nuestra. Uno de ellos, el ms antiguo, se encuentra en la calle Escultor Jos Capuz nmero 17B y el ms reciente est ubicado en la avenida de la plata nmero 15-B. Esto quiere decir, que
entre las dos sedes pretenden conseguir captar a la mayor cantidad de clientes posible a lo
largo de todo el barrio de Quatre Carreres.
Ofrece cursos estndares de cualquier nivel y no pone objecin a la edad mnima para acceder
al centro. Esta considerada tambin, como academia que se dedica a la preparacin de sus
alumnos para la realizacin de exmenes oficiales de la universidad de Cambridge y de la
escuela oficial de idiomas. Ofrece cursos para nios, cursos intensivos para adultos, para
empresas y grupos de profesionales e, incluso, para personas de la tercera edad. Tambin se
pueden realizar cursos de conversacin exclusivamente y presta servicios de traduccin.
En cuanto a viajes al extranjero, actualmente ofrece uno a Bournemouth para personas
mayores de 16 aos.
Puntos fuertes: Posee una variada oferta de cursos, organiza un viaje al extranjero, cuenta con
ms de 15 aos de experiencia, no limita la entrada de personas por su edad, ofrece cursos de
conversacin en Alemn y Francs, clases impartidas por personal docente.
Puntos dbiles: Precio no demasiado econmico (), imparte solamente un idioma
extranjero(a pesar de que en conversacin s que tiene dos ms).
42
2014
3.4 DAFO
La matriz DAFO tiene sentido realizarla una vez hemos analizado los dos tipos de entornos que
influyen en la empresa, el general y el especfico, as como, despus de haber obtenido cierto
conocimiento acerca de los que sern nuestros competidores ms directos.
El objetivo de realizar esta matriz es conocer la situacin actual en la que se encuentra la
empresa, de modo que permita planificar una posible estrategia a desarrollar en el futuro.
Para ello, se estudian los aspectos internos de la empresa mediante el anlisis de las fortalezas
y debilidades, as como tambin, los externos que quedaran recogidos mediante las amenazas
y oportunidades.
Figura 2: DAFO
Aspectos internos de la
empresa que la sitan en
posicin desfavorable.
Recursos propios de la
empresa; destrezas y
habilidades.
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Factores ajenos a la
organizacin que pueden
hacer peligrar a la misma.
Aspectos positivos del

entorno que la empresa
puede aprovechar.
Debilidades:
Empresa de nueva creacin: Se trata de una empresa joven en el mercado, sin aos de
experiencia que avalen su calidad.
Elevados costes iniciales: La puesta en marcha de la academia conlleva unos costes
asociados al pago del local donde se ubique la academia, adems de su
acondicionamiento.
Falta de confianza de los clientes: En el caso de los cursos para nios sern los padres
los que se muestren reacios a confiar la educacin de sus hijos en nosotros, pues
somos una empresa joven y nueva y sin referencias.
Centro nico: Solamente tendremos un centro abierto, lo que limita el acceso al
mismo a las personas ms prximas geogrficamente, no pudiendo ofrecer servicio en
otras reas de la ciudad.
43
2014
Amenazas:
La situacin econmica de las familias: A pesar de que haya finalizado el perodo de

recesin econmica, muchas familias siguen estando afectadas por la crisis que ha
tenido lugar en Espaa y que ha dejado en paro a tantas personas, provocando que no
se puedan permitir el lujo que supone el aprender idiomas, al menos por el momento.
Gran rivalidad: Son multitud las empresas que actualmente se dedican a ensear
idiomas, y puesto que se trata de un sector en el que apenas existen fuertes barreras
de entrada, muchas ms son las que pueden seguir entrando y convertirse en
competidoras.
Fortalezas:
Innovacin tecnolgica: La academia est equipada con las ltimas tecnologas

interactivas que faciliten el aprendizaje a los alumnos, como por ejemplo el uso de
pizarras digitales.
Personal cualificado: Todos los profesores del centro son nativos y poseen las
certificaciones pertinentes.
Proyecto acadmico: Nuestra academia ofrece enseanza de 3 idiomas distintos y de
una manera que intenta motivar al alumnado, realizando no solamente clases tericas
sino tambin prcticas, para que el rendimiento sea superior.
Diferenciacin: Realizacin de actividades que sean distintas a los meros cursos de
idiomas, como por ejemplo, ayudamos en la organizacin de viajes al extranjero y
preparamos jornadas en la ciudad de Valencia para potenciar la puesta en prctica de
los idiomas.
Oportunidades:
Necesidad de saber idiomas: A da de hoy resulta imprescindible saber, al menos, un

idioma distinto al nativo. En los puestos de trabajo valoran positivamente el
conocimiento de idiomas, adems de ser requisito indispensable en muchos de ellos.
Aumento de personas jvenes y de mediana edad: Aos atrs la tendencia era que no
haba apenas nacimientos, mientras que el nmero de personas de la tercera edad
cada vez era superior, pues la gente iba envejeciendo. Actualmente, esto ha cambiado
a favor de los jvenes y personas de mediana edad que son el grupo de personas que
predominan hoy en da en la ciudad de Valencia.
44
CAPTULO 4:
PLAN DE OPERACIONES
45
2014
2014
4 PLAN DE OPERACIONES
4.1 Localizacin
En este apartado vamos a decidir dnde va a estar ubicada la academia de idiomas, y para ello,
hay que tener en cuenta si van a existir o no potenciales clientes en esa rea de la ciudad, las
caractersticas propias del lugar donde se encuentre, as como tambin, la existencia de
competidores en dicha zona.
En primer lugar, un aspecto muy importante a considerar a la hora de fijar el centro es que
est situado cerca de los potenciales clientes, en una zona que sea de fcil acceso para los
mismos y por la que pasen a menudo. Por este motivo, y dado que nuestros clientes seran
nios y personas de mediana edad, es necesario averiguar qu reas de la ciudad son las ms
pobladas por este tipo de personas.
Segn los datos obtenidos en la oficina de estadstica del ayuntamiento de Valencia se puede
observar como el distrito de Quatre Carreres es el que mayor nmero de poblacin recoge, y
que adems se trata de personas que encajaran dentro de nuestro pblico objetivo.
Tabla 4: Poblacin total de Valencia segmentada en grupos de edad de 5 aos.
Fuente: Oficina estadstica de Valencia. Ao 2014
Este distrito de la ciudad ocupa una superficie de 1.132,6 hectreas, y como muestran los
datos, es el ms poblado de la ciudad. Se considera una zona residencial en la que abundan los
comercios y los servicios en general, recogindose un total de 4.404. De entre los ms
destacados seran el parque de bomberos, la comisara de polica de Zapadores, el Colegio
Oficial de Mdicos y diversos centros de salud as como el centro de especialidades de
Monteolivete.
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2014
Existe una buena variedad de medios de transporte con los que se puede llegar a la zona,
autobuses como el 6, 18, 7, 90, 89 y el 14 seran los ms prximos. Tambin est en
construccin la lnea 2 del metro de Valencia y existe una parada de taxis en la avenida de la
plata, junto al Colegio de Mdicos.
Por otro lado, la cantidad de centros educativos que se encuentran repartidos por este distrito
afecta positivamente a que existan nios que da tras da pasen por delante de la academia de
camino a sus colegios e institutos acompaados de sus padres. Entre los que podemos
destacar el Colegio Salesiano San Juan Bosco, Liceo Corbi, Prctica, San Luis Gonzaga, IES
Fuente de San Luis y el IES Jordi de San Jordi, como centros ms prximos.
Tabla 5: Educacin no universitaria del distrito de Quatre Carreres. Curso 2011/2012
Fuente: Oficina estadstica de Valencia. Ao 2013
El ltimo de los aspectos relevantes a considerar para la ubicacin del centro, es la cantidad de
competidores existentes en la zona, puesto que no va ser interesante abrir la academia en un
distrito donde se hallen multitud de empresas similares que, adems, sean ya conocidas por
los clientes. Se pretende ubicar el centro donde haya un posible nicho de mercado, es decir,
donde observemos que el pblico tiene una necesidad comn, la cual no est del todo cubierta
por la oferta actual del mercado.
Esto es lo que ocurre en el distrito de Quatre Carreres, donde s que existe la necesidad de
aprender idiomas, como bien se aprecia en las academias de ingls que hay en la zona as
como las personas inscritas en ellas, pero por el contrario, no existen academias que enseen
otros idiomas diferentes al britnico. En este sentido, la apertura del centro en dicha zona
podra tener xito, pues no consta la existencia de ninguna academia de este tipo en todo ese
distrito.
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2014
Por todos los motivos citados, la zona idnea para la localizacin de la academia idiomas ser
en la calle Pedro Aleixandre 28, en el barrio de Monteolivete. A pesar de que vaya a
encontrarse muy prxima a su competidora Your English Time se ha estudiado a fondo la
ubicacin del centro y no resulta tan descabellado.
Monteolivete es el segundo barrio ms poblado del distrito, con un total de 20.515 personas
registradas, adems de ser considerado como una de las zonas de la ciudad ms joven y
dinmicas. Es por ello que con una nica academia no sea suficiente para cubrir las
necesidades de todas las personas que viven en dicha rea, siendo en su mayora gente joven
con ganas de aprender y evolucionar para poder labrarse un mejor y prometedor futuro.
Si a todo lo anterior le aadimos que nuestra academia no solamente se centra en la
imparticin de un nico idioma sino de tres, lo cual sera novedoso en el barrio, todava hace
que sea ms interesante para los ojos del pblico. Finalmente destacar que a unos escasos
metros de la academia se encuentra el colegio Liceo Corbi, hecho que tambin fue decisivo
para acabar por decidirnos por esta ubicacin.
Imagen 2: Mapa distrito Quatre Carreres.
Fuente: Google maps. Ao 2014
Indicadores del mapa:
Punto A: Academia Your English Time. Centro 1 ( Calle Escultor Jos Capuz, 17)
Punto B: Academia English Centre ( Avenida de Peris y Valero, 90-92)
Punto C: Academia Your English Time. Centro 2 ( Avenida de la Plata,15)
Punto D: Nuestra academia de idiomas. ( Calle Pedro Aleixandre 28)
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2014
4.2 Distribucin en planta

Una vez tomada la decisin del lugar geogrfico donde estar situada la sede social de la
empresa, es decir, la propia academia de idiomas, es necesario pasar a describir las
caractersticas del local escogido. En primer lugar, destacar que se trata de un local alquilado
cuya anterior actividad tambin formaba parte del sector terciario, ya que se trataba de una
entidad financiera. Este hecho ha sido muy relevante a la hora de seleccionar el local, ya que
nos garantiza que dispone de ciertas caractersticas imprescindibles para el desarrollo de la
actividad, como son la adaptacin para personas minusvlidas y disponer de sistemas de
seguridad y refrigeracin. Asimismo, tanto las dimensiones del local como su buen estado
tambin fueron claves, finalmente, para decantarnos por l.
Pero bien es cierto que como las actividades poco ms tienen en comn, y por ello, cada una
requiere de una distribucin interna distinta para prestar el servicio, ser necesario acometer
ciertas obras para adaptar el local a las nuevas necesidades.
Las caractersticas especficas del local son:
-
Superficie de 160 m2.

Aulas muy luminosas, todas poseen cristaleras para dejar entrar luz y claridad a las
mismas.
Situado a pie de calle.
Distribuido en 5 estancias. Cuatro de las cuales sern destinadas a aulas para impartir
las clases y la restante ser utilizada para dos funciones, como sala de reuniones y
tambin como sala de profesores.
- 2 aulas para impartir las clases de ingls.
- 1 aula para impartir la docencia de alemn.
- 1 aula dedicada al aprendizaje de chino.
- Sala de profesores.
Recepcin, donde se realizar la atencin a los clientes y tambin ser el lugar de
trabajo del director que har, a su vez, la funcin de oficina.
2 baos diferenciados por sexos y 1 bao adaptado para minusvlidos.
Calefaccin elctrica.
Con aire acondicionado.
Sistemas de seguridad y antiincendios.
Amplio y luminoso.
Es importante que las aulas sean espaciosas puesto que adems de las clases tericas tambin
se desarrollarn clases prcticas donde los alumnos deban interactuar entre ellos incluso
teniendo que desplazarse por ella. Por tanto, la amplitud del local era un factor determinante
a tener en cuenta.
Al final del presente proyecto, como documento adjunto en los anexos se encuentra un plano
de la superficie que ocupa el local, en el que se puede observar la manera en la que se
encuentran distribuidas las aulas en el centro.
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2014
4.3 Operaciones y procesos

Las empresas que se dedican a la produccin de bienes tienen unos procesos productivos muy
marcados y estructurados, de modo que es sencillo desglosar cada una de las operaciones que
se llevan a cabo, en sus tareas ms bsicas. Gracias a ello, es ms fcil conocer todas las
actividades desde la elaboracin hasta la obtencin del producto final. Esto permite analizar
ms minuciosamente cuales son los recursos necesarios en cada una de ellas. Sin embargo, en
el sector de los servicios no ocurre lo mismo, los procesos suelen ser ms abstractos y por ello,
ms difciles de definir.
En la academia de idiomas, el proceso productivo se entendera como el perodo de tiempo
desde que el cliente acude al centro para aprender idiomas o perfeccionarlos, se informa de
los posibles estudios, realiza el correspondiente curso y al finalizarlo, pasado un ao
acadmico, consigue adquirir o ampliar conocimientos.
Grficamente el proceso productivo quedara tal que as:
Figura 3: Proceso Productivo
Informacin
del curso
Una vez conocido el proceso que sigue la empresa, es necesario pasar a clasificar las
actividades que en l se llevan a cabo, de manera que el conocimiento que se posea del
servicio ofrecido, como es el de la enseanza, sea mucho ms concreto.
Las actividades se van a encontrar divididas en dos grandes grupos, aquellas en las que el
cliente participe directamente, sern las denominadas Front Office y, por otro lado, estarn
aquellas en las que no se produce la interaccin del cliente, son las que realiza la direccin y el
profesorado de manera interna y se las conoce como Back Office.
Actividades Back Office

Los dos tipos de actividades principales que se van a realizar de manera interna van a ser las
dedicadas a la preparacin del curso acadmico y aquellas que estn relacionadas con
revisiones peridicas del progreso del alumnado.
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2014
Programacin
Figura 4: Actividades Back Office. Programacin
1.
Programacin
del curso
acadmico
2.
Elaboracin
de horarios
3.
Distribucin
de aulas y
profesorado
4.
Presentacin
del programa
5. Puesta
en marcha
En primer lugar, la direccin debe de realizar una programacin del nuevo curso acadmico,
teniendo en cuenta los cursos que se ofrecen as como el profesorado que dispone. Adems,
se debe establecer un calendario donde se establezcan las semanas en las que haya docencia,
as como, los perodos vacacionales y de exmenes.
Una vez planificado lo anterior, se debe de elaborar el horario que se va a seguir durante todo
el ao acadmico. Debe de incluir las clases que se van a impartir, la duracin y los niveles
cursados en cada una de ellas.
Tabla 6: Horario de las clases de la academia
Horario
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
De
Ingls
(Junior)
Ingls
(Elementary)
Chino
(Bsico)
Alemn
(Bsico)
Ingls
(Intermediate)
Ingls
(KET)
Chino
(Intermedio)
Alemn
(Intermedio)
Ingls
(Junior)
Ingls
(Elementary)
Chino
(Bsico)
Alemn
(Bsico)
Ingls
(Intermediate)
Ingls
(KET)
Chino
(Intermedio)
Alemn
(Intermedio)
De 18:00 a
20:00
Ingls
(KET)
Chino
(Bsico)
Ingls
(PET)
Ingls
(FCE)
Chino
(Bsico)
Alemn
(Bsico)
Ingls
(CAE)
Ingls
(CPE)
Chino
(Intermedio)
Alemn
(Intermedio)
Ingls
(PET)
Ingls
(FCE)
Chino
(Bsico)
Alemn
(Bsico)
Ingls
(CAE)
Ingls
(CPE)
Chino
(Intermedio)
Alemn
(Intermedio)
De 18:00 a
21:00
Ingls
(FCE)
Alemn
(Bsico)
18:00
A
19:00
Descanso
De
19:30
A
21:00
51
2014
Como se puede observar, las clases tendrn una periodicidad de dos das a la semana, o bien
lunes y mircoles, o bien, martes y jueves. En el caso de los nios sern de una hora de
duracin cada da, y para los adultos de hora y media. Tambin existe la posibilidad de hacer
jornada intensiva los viernes, en lo que se ofrecen las clases de manera ininterrumpida.
Tras planificar las clases que van a haber, se debe proceder al reparto de las aulas, asignando
para cada una de ellas un nivel y el correspondiente profesor que lo vaya a impartir.
Una vez est todo lo anterior realizado, se le debe comunicar al profesorado, de manera que
sean conscientes de cul va a ser su tarea durante este nuevo curso acadmico y se puedan
preparar para el inicio de las clases. Finalmente, solo quedar ejecutar todo lo planificado, lo
que querr decir que se pondr en funcionamiento la academia.
Revisiones peridicas del alumnado
Cada cierto periodo de tiempo ser necesario realizar un seguimiento de los alumnos para
observar cul est siendo su progreso, o en caso contrario, solucionar posibles problemas o
incidencias que se hayan podido detectar.
Figura 5: Actividades Back Office. Revisiones
Reunin profesorado
y direccin
Anlisis y propuesta
de mejora
Aplicacin y puesta en
marcha
Trimestralmente los alumnos van a tener que realizar exmenes, los cuales van a servir al
equipo docente para observar el avance que stos estn experimentado. Una vez corregidos,
se reunir el profesor de cada clase con la direccin y comentarn los resultados obtenidos. En
el caso de que las notas sean buenas y haya un progreso efectivo, no habr problema, pero
puede ser que existan alumnos a los que les cueste un poco ms, o que los niveles que se
espera que alcancen no sean los realmente obtenidos. En estos casos, el equipo docente
decidir la mejor manera para ayudar a la persona en cuestin y el profesor ser el encargado
de implantar este apoyo, siempre con la intencin de que el estudiante aprenda y aproveche al
mximo sus clases.
Actividades Front Office

En estas actividades, a diferencia de las ltimas mencionadas, aparece un nuevo sujeto que
marca principalmente la distincin entre ambos tipos de actividades y se trata del cliente, o
alumno, en nuestro caso concreto.
52
2014
En este momento es cuando ya aparece el contacto entre el estudiante y la academia, y como

no poda ser de otra manera, en primer lugar, se encontrarn las actividades relacionadas con
la informacin y posterior matriculacin del alumnado para finalmente pasar a las actividades
propias de la asistencia a las clases.
Figura 6: Actividades Front Office. Informacin y matriculacin.
Proporcionar
informacin
Matriculacin
Visita instalaciones
El cliente acude a la academia para informarse sobre la variedad de cursos que se ofrecen,
precios y horarios. En caso de estar conforme con el programa presentado por la academia, se
procede a realizar la matriculacin del alumno para el nuevo curso acadmico. Por ltimo, se
realiza un recorrido por las instalaciones del centro de manera que el futuro estudiante pueda
conocer el que ser su centro de idiomas durante los meses siguientes.
Esta es una manera de ofrecer un servicio complementario al cliente, es decir, brindarle la
oportunidad de que observe el estado del centro, as como, la que ser su nueva clase. Esto se
va a traducir en una mayor confianza del cliente en la empresa, puesto que ser l, con sus
propios ojos el que juzgue el estado del centro y no tenga sorpresas el primer da que vaya a
comenzar las clases, pues ya lo conoce de antemano.
Figura 7: Actividades Front Office. Da a da de la academia.
Inicio de la
clase
2 parte:
Prctica
1 parte: Teora
Fin clase
La estructura que va a marcar las clases est muy definida y siempre debe de cumplir con estas
cuatro etapas. En la primera, se produce la apertura de las clases, en ella se va a realizar un
pequeo juego para romper el hielo entre los alumnos y que se sientan ms cmodos en la
clase. Se continuar con la parte terica, haciendo uso de los libros de texto y enseando lo
relacionado con gramtica, vocabulario y uso de la lengua, entre otros aspectos. Hacia mitad
de la tarde, tendr lugar la parte prctica, en la que se implementar lo aprendido en la teora
con ejemplos visuales, canciones, juegos y actividades para interactuar entre los compaeros,
de manera que sea ms ameno y permita al alumnado absorber y asimilar ms conocimientos.
Finalmente, la ltima parte de clase ser ms relajada y se caracterizar por un pequeo
debate con el objetivo de mejorar la fluidez del idioma cursado.
53
2014
A pesar de que esta ser la principal actividad de la academia en la que participarn los
alumnos, tambin se van a promover otro tipo de eventos que motiven y sean del agrado de
los estudiantes para mejorar el nivel de sus estudios. Se trata de un servicio ampliado que
ofrezca un valor aadido al cliente y que le haga decantarse por esta academia en concreto y
no por otras, que solamente le puedan ofrecer clases en aulas.
Con este tipo de actividades nos estamos refiriendo a aquellas que tengan lugar en das
distintos a los de las clases, los fines de semana por ejemplo, o en horarios diferentes. Asistir a
bares ingleses cuando den charlas concretas, o a practicar el idioma con personas nativas en
un ambiente ms cercano. Para el caso de los nios, cabra la posibilidad de organizar salidas al
cauce del ro y realizar actividades para que se desenvuelvan en otro idioma, o juegos con
pistas en los que se sientan como si fuesen detectives y sientan inters y motivacin por seguir
aprendiendo una nueva lengua. Crear situaciones en las que el alumnado aprenda sin
suponerle un esfuerzo, sino ms bien todo lo contrario, una diversin.
Finalmente, cuando finalice el curso acadmico, la academia otorgar a cada alumno un
certificado de aprovechamiento del curso, que pese a no tener validez oficial, sirve como
justificante de asistencia y realizacin de dicho ao de aprendizaje. Los alumnos que as lo
consideren podrn presentarse a obtener certificados oficiales, y aquellos que deseen seguir
estudiando otro ao ms antes de presentarse a cualquier prueba oficial pueden realizar la
reserva de plaza para el prximo ao acadmico.
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2014
CAPTULO 5:
ORGANIZACIN Y RECURSOS
HUMANOS
55
2014
5 ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS

5.1 Forma jurdico/fiscal elegida
En el momento de constitucin de la empresa, es vital saber decidir correctamente la forma
jurdica idnea para la misma, puesto que existen diversos tipos, algunos directamente
descartables debido a sus caractersticas, que nada tienen que ver con nuestra empresa en
concreto, pero por el contrario, existen otras formas cuyas diferencias no estn tan claras y
que pueden llevar a dudar entre su eleccin. Para ello, se muestra la siguiente tabla en la que
aparecen las formas jurdicas ms frecuentes y sus caractersticas, de manera que se pueda
realizar una mejor comparativa entre ellas.
Tabla 7: Clasificacin segn forma jurdica
Tipo
Naturaleza
N Socios
Capital Social
Responsabilidad
R. Fiscal
Empresario
individual
Actividad
individual
No hay
mnimo
Ilimitada
IRPF
Sociedad
Limitada
(S.L.)
Mercantil
Mnimo
1
Mnimo
3.005,06
Limitada al capital
aportado
IS
Mercantil
Mnimo 1
Mximo 5
Mnimo 3.012
Mximo 120.020
Limitada al capital
aportado
IS
Mercantil
Mnimo
1
Mnimo
60.101,21
Limitada al capital
aportado
IS
Laboral
Mnimo
3
Mnimo
3.005,06
Limitada al capital
aportado
IS
Laboral
Mnimo
3
Mnimo
60.101,21
Limitada al capital
aportado
IS
Rgimen
Especfico
Mnimo
3
Fijado en los
estatutos
Limitada al capital
aportado
IS
Civil
No hay
mnimo
No hay
mnimo
Ilimitada,
mancomunada y
subsidiaria
IRPF
Sociedad
Limitada
Nueva
empresa
Sociedad
Annima
(S.A.)
Sociedad
Limitada
Laboral
(S.L.L.)
Sociedad
Annima
Laboral
(S.A.L.)
Sociedad
Cooperativa
(S.COOP.)
Comunidad
de
bienes
56
2014
Una vez observados los aspectos ms representativos de cada una de ellas, es necesario
escoger aquellas que se asemejen ms con las caractersticas de la academia. Puesto que de
momento habr un nico socio y que se trata de una empresa de nueva creacin, lo ms
coherente es elegir aquella forma cuyo desembolso inicial pueda ser asequible y que adems
el riesgo no sea excesivo, es decir, que como mucho este limitado a lo aportado.
Por estos motivos, las posibilidades se reducen, de manera que las dos nicas formas que
mejor se ajustaran a los requisitos de nuestra empresa seran la sociedad limitada y la
sociedad limitada nueva empresa, descartando as al empresario individual debido a su
responsabilidad ilimitada antes problemas sociales, as como tambin, la sociedad annima
por el elevado capital social que se precisa para su constitucin.
Para poder decantarnos definitivamente por una de las dos opciones, analizaremos las
ventajas y desventajas existentes entre ellas, de modo que se conozcan los pros y los contras
de cada una de las alternativas y que ello ayude a escoger la mejor.
Tabla 8: Comparativa entre SL y SLNE
Sociedad
Limitada
Ventajas
-Las personas jurdicas

pueden ser socios.
-Puede haber un nico socio.
-Menos formalidades que las
sociedades annimas.
-Forma jurdica ms escogida.
-Aportacin del capital, en
dinero o bienes.
-Trmites de constitucin
lentos, 50 o 60 das.
Inconvenientes
Sociedad Limitada Nueva

Empresa
-Disfruta de beneficios
fiscales durante el ao
siguiente a su constitucin.
-Aportacin dineraria del

capital social, no bienes.
-Las personas jurdicas no
pueden ser socios.
-Nombre del socio en la
denominacin social.
-El objeto social solo admite
ciertas actividades.
Ante las numerosas ventajas y los escasos inconvenientes encontrados, la forma jurdica
escogida para la empresa ser la de sociedad limitada. En primer lugar y para poseer un mejor
conocimiento de este tipo de sociedades, explicaremos ms detalladamente sus
caractersticas, pasando despus a mencionar los trmites necesarios para su constitucin.
57
2014
Caractersticas de las Sociedades Limitadas
Sociedades mercantiles cuyo capital social se encuentra dividido en participaciones

procedentes de las aportaciones de los socios, los cuales gozan de una responsabilidad
limitada a lo aportado por cada uno, no respondiendo ante las deudas sociales de
manera ilimitada.
El capital social mnimo es de 3.005,06 y ha de estar totalmente desembolsado en el
momento de su constitucin.
Las aportaciones de los socios pueden ser dinerarias o no, pudiendo tener otra
naturaleza.
Las participaciones sociales conceden la condicin de socios a quienes las poseen,
otorgndoles una serie de derechos, tales como derecho al dividendo, a la cuota de
liquidacin, de preferencia, de asistencia y voto en las Juntas Generales, para
impugnar acuerdos y derecho a la informacin, dependiendo, obviamente, del
porcentaje de representacin de cada uno. Pero tambin exige el cumplimiento de la
obligacin de aportar lo acordado al capital social.
EL rgimen fiscal aplicado es el del Impuesto sobre Sociedades.
Trmites para la constitucin de una Sociedad Limitada

Como se ha comentado anteriormente, los trmites para la formalizacin de este tipo de
sociedades son ms complejos que los que se pueden dar en otras, y por tanto, se precisa de
varios organismos a los que acudir para poder procesarlos. Algunos se llevan a cabo en
hacienda, otros en el ministerio de trabajo y tambin, incluso, en el propio ayuntamiento.
1. Solicitud del Certificado de Denominacin Social
Certificado que acredita que el nombre escogido para la empresa no existe en ninguna otra. Se
presentar una instancia oficial con los posibles nombres en el Registro Mercantil situado en la
Gran Va Marqus del Turia, nmero 57 de Valencia. Una vez ste conceda la validez al
nombre, la empresa dispondr de 3 meses para acudir ante notario y comunicrselo.
2. Apertura de una cuenta bancaria
La empresa debe de abrir una cuenta a nombre de la sociedad en constitucin donde
deposite el capital social mnimo de manera ntegra. Como justificante de la operacin, la
entidad bancaria le har entrega de un certificado que deber presentar ante notario. Cuando
se haya hecho efectivo, ya se podr hacer uso del dinero.
3. Redaccin de los Estatutos y firma de la Escritura de Constitucin
Elaboracin de las normas de la sociedad, recomendable bajo la supervisin de un abogado, y
posterior firma de la Escritura de Constitucin por el notario, sin la cual, la empresa no
quedara oficialmente formalizada y no sera posible inscribirla en el Registro Mercantil. Es,
posiblemente, el trmite ms caro.
Documentacin a presentar: Certificacin de denominacin del Registro Mercantil, Certificado
bancario, los Estatutos Sociales y el DNI del socio o socios.
58
2014
4. Pago del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales

El 3 de Diciembre del ao 2010 entr en vigor la exencin de este impuesto en las operaciones
societarias de reducida dimensin. Uno de los casos en los que se contempla dicha exencin es
en la constitucin de sociedades. Existe una excepcin en la que s se debe pagar, y es cuando
ms del 50% del capital social est formado por bienes inmuebles que no se utilicen para la
propia actividad de la empresa, en esa situacin s que se deber pagar, pero no un 1% como
era antiguamente, sino un 7%.
A pesar de que en nuestro caso no se debe abonar cantidad alguna, hemos querido reflejar
este epgrafe ya que tiempo atrs s que era uno de los pasos que se exigan a la hora de crear
cualquier sociedad.
5. Inscripcin en el Registro Mercantil
En un plazo mximo de 2 meses desde el otorgamiento de la escritura por el notario. Se debe
presentar el certificado de denominacin del Registro Mercantil, primera copia de la escritura,
modelo 600 y el pago de una provisin de fondos.
6. Solicitar el CIF, darse de alta en el IAE y declaracin censal.
CIF: Cdigo de Identificacin Fiscal, su funcin es la de poder identificar a la sociedad a efectos
fiscales. Existe un plazo de 30 das desde la concesin de la escritura para obtener uno
provisional, despus, 6 meses para recoger el definitivo en la Administracin o Delegacin de
la Agencia Estatal de la Administracin Tributaria correspondiente al domicilio social de la
sociedad.
IAE: Tributo local que garba el ejercicio de actividades empresariales, profesionales y artsticas.
Desde el 1 de enero de 2013, quedan exentos del mismo las sociedades civiles y mercantiles
cuyo importe neto de la cifra de negocios sea inferior a 1.000.000. En este caso se presentar
el modelo 036 el lugar del 840. El plazo es de 30 das y el lugar el mismo que donde el CIF.
Declaracin censal: Los obligados tributarios deben declarar el comienzo, modificacin o
finalizacin de la actividad. Esto se produce antes de iniciar la actividad y el lugar es Hacienda.
7. Afiliacin y alta en uno de los Regmenes de la Seguridad Social
Es obligatorio para los trabajadores por cuenta ajena como para los socios trabajadores de
sociedades civiles y mercantiles que se den de alta, o bien, en el rgimen general o en el de
Autnomos. La cuota se ha de pagar en la Tesorera General de la Seguridad Social desde el
primer da del mes en que se inicia la actividad.
En el caso de la academia, tendr que afiliarse al de autnomos, puesto que se trata de un
socio trabajador que realiza funciones de direccin y gerencia y, adems, posee ms de del
capital.
59
2014
8. Libro de visitas
Tanto las empresas como los autnomos estn obligados a tenerlo, puesto que se debe
mostrar si se presenta una inspeccin de trabajo.
9. Licencias en el Ayuntamiento
Son las que se deben solicitar en caso de apertura de un local, de realizar obras o si existiese
un cambio de titularidad, en caso contrario, no sern necesarias dichas licencias.
5.2 Anlisis de los puestos de trabajo

En el siguiente epgrafe se va a proceder a describir los puestos de trabajo que van a
desempear cada una de las cinco personas que integran la empresa. Desde los requisitos
acadmicos que deben reunir cada una de ellas hasta las funciones concretas que van a tener
que desarrollar. De este modo, se podr conocer con precisin cules son sus obligaciones.
Adems, se har alusin a la remuneracin que van a percibir por los servicios prestados.
Director/gerente
Este ser el cargo que ocupe la socia fundadora de la sociedad. Principalmente deber de
llevar a cabo estas tres funciones:
-
Administracin del centro: Se encargar de la negociacin con proveedores, de realizar

el inventario de los materiales necesarios, de la facturacin, de todo lo relacionado con
el personal desde su contratacin hasta su motivacin y seguimiento. En definitiva,
tendr que realizar una correcta gestin del centro acadmico de manera que se
consiga el mximo aprovechamiento del mismo.
Gestin acadmica: Todo lo referido a la organizacin acadmica tambin es de su
competencia, desde la realizacin de los horarios hasta la distribucin de las clases y
del profesorado. Debe velar para que todas las actividades estn debidamente
coordinadas y se ajusten a lo planificado.
Gestin comercial: Aqu se incluyen las actividades de promocin de la academia,
como por ejemplo la elaboracin de folletos o la actualizacin de la pgina web.
Tambin, la atencin al cliente que acude a la academia, la matriculacin de los
mismos, la actualizacin de la base de datos del centro, as como, la atencin
telefnica y electrnica mediante emails.
La persona al frente de este puesto de trabajo es aconsejable y recomendable que posea los
siguientes requisitos:
-
Licenciado en ADE o Econmicas.

Experiencia en la gestin de un centro de trabajo y en la direccin de personas.
Persona que sea capaz de realizar diversas tareas al mismo tiempo.
Extrovertido y con cierta habilidad comercial de cara al trato con los clientes.
60
2014
Profesores
Dos condiciones imprescindibles que deben de cumplir todos los profesores que trabajen en la
academia son, en primer lugar, que sean nativos y segundo, que estn en posesin de algn
ttulo que los acredite como profesores de su lengua materna para personas extranjeras.
Las funciones comunes que deben de llevar a cabo cualquiera de ellos, independientemente
del idioma que enseen, son las de impartir las clases que les sean asignadas desde la
direccin, as como, colaborar con la misma a la hora de realizar las evaluaciones del
alumnado, de manera que stos ltimos consigan aprender lo mximo posible. Es tambin
muy importante que se sientan motivados en su trabajo, y que sientan vocacin para trabajar
con nios.
Profesor de ingls
El perfil profesional que deben poseer las dos personas que ejerzan de profesores de ingls
estar caracterizado por alguno de los siguientes requisitos:
-
Licenciado en filologa Inglesa o Traduccin e interpretacin.

Profesores nativos titulados especializados en la enseanza del ingls como segunda
lengua con titulaciones:
- B. Ed. (Bachelor of Education)
- B.A. (Bachelor of Arts)
- TEFL (Teaching English as a Foreing Language) Ttulo que permite ensear
ingls a personas cuya primera lengua es distinta al ingls.
- CELTA (Certificate in Teaching English to speakers of other languages).
Profesor de alemn
Este puesto solamente estar ocupado por una persona. Es recomendable que dicha persona
est en posesin de alguno de los siguientes certificados o titulaciones:
-
Licenciado en filologa Alemana.

Licenciado como profesor de alemn.
Ttulo complementario de profesor de DAF/DAZ. (Deustch als fremdsprache o alemn
para extranjeros).
Profesor de chino
Al igual que ocurra en el caso anterior, nicamente existir una plaza disponible para este
puesto, de manera que ser valorable que la persona que lo ocupe posea alguno de estos
ttulos.
-
Licenciado como profesor de chino mandarn.

Ttulo acadmico de maestra en Enseanza Internacional de Chino. Se dedica a la
enseanza de chino a extranjeros cuya lengua materna no es el chino. En ingls, que es
como ms suele aparecer mencionado, las siglas son MTCSOL, Master of Teaching
Chinese to Speakers of Other Languages.
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2014
Remuneracin
La cantidad monetaria que van a percibir los trabajadores por los servicios prestados est
fijada en las tablas salariales del VII Convenio Colectivo de Enseanza y Formacin No Reglada.
Aos 2012-2012. Dichas tablas quedan recogidas en el BOE a fecha de 24 de Mayo de 2011.
-
Profesor titular: 13688,98/ao por 34 horas semanales.

Jefe de administracin: 15.492, 18 /ao por 39 horas semanales + plus 3.031,59
(Director).
5.3 Organigrama
Una vez realizado el anlisis de los puestos de trabajo y explicado los requisitos mnimos que
debe cumplir cada una de las personas que conforman el profesorado de la academia, es
recomendable realizar la representacin grfica de la estructura de la empresa, de modo que
permita observar, con un simple golpe de vista, la jerarqua existente en la misma.
Al tratarse de una pequea empresa de nueva creacin, y con un nico socio, la academia
solamente va a contar con cuatro profesores, puesto que inicialmente no puede hacer frente a
la contratacin de ms personal por los ajustados recursos econmicos de que dispone.
A la cabeza del centro se sita la directora y socia del centro, que ser la que lleve a cabo las
tareas de administracin y direccin efectiva de la academia. Ser la encargada de la
contratacin del personal, de la supervisin y del control de la empresa. Por otra parte, se
encuentra el claustro de profesores, entre los que existen 4 profesionales, dos de ellos se
dedican a impartir las clases de ingls, ya que debido a la mayor demanda existente del idioma
con un nico profesor no era suficiente para atenderla. Respecto a los otros idiomas, el alemn
y el chino, la academia nicamente cuenta con un profesor para cada lengua. Los horarios ya
estn debidamente ajustados para que con estos cuatro docentes se puedan atender
perfectamente a la totalidad de las clases programadas. (servicio limpieza, centro propio)
62
2014
Figura 8: Organigrama de la academia
Directora y gerente
Sandra Roca Olmos
Profesor Ingls
Profesora Ingls
Profesor Alemn
Profesor Chino
James Wilson
Katy Roberts
Katrin Mller
Xiao Mei
63
2014
5.4 Misin, Visin y Valores de la empresa

Como punto final a este captulo referido a la organizacin y a los recursos humanos resulta
necesario concretar cul ser la misin, la visin y los valores que definirn la academia. Una
vez entendido el concepto de cada trmino, se pasar a desarrollar su contenido.
Misin
Describe la actividad principal a la que se dedica la empresa, mencionando el pblico objetivo
al que se dedica y enfatizando los aspectos positivos que destacan en la empresa,
diferencindola as del resto de los competidores.
La misin de la academia de idiomas es la de ofrecer servicios de enseanza en tres idiomas
diferentes a nios y personas adultas, mediante innovadores mtodos y tcnicas que
combinan clases terico-prcticas, de manera que favorezcan una mejor formacin personal,
acadmica y profesional.
Visin
Define dnde quiere llegar la empresa en el futuro, las metas que pretende conseguir.
La visin de la academia es la de consolidarse como un centro lder y competitivo en su sector,
que sea reconocido por su calidad y excelencia, y siempre con espritu de superacin y de
mejora continua.
Valores
Los valores son los principios ticos sobre los que se sostiene la personalidad de la empresa y
que muestran como es en realidad su cultura y comportamiento.
-
Conducta tica: La actuacin de la empresa siempre es profesional, diligente y de

respeto hacia las personas.
Tolerancia: Se trabaja en un mbito que favorece la libertad de expresin por parte de
todos, pero siempre desde el respeto hacia los dems.
Innovacin: Se fomenta el uso de las nuevas tecnologas para facilitar el aprendizaje a
los alumnos y aprovechar los nuevos recursos existentes a nuestra disposicin.
Liderazgo: Ser capaces de desarrollar actividades y solucionar problemas eficazmente,
de manera que permita posicionarnos, actuar con iniciativa y responsabilidad.
Excelencia: En la calidad de los estudios ofrecidos, de manera que se consigan unos
altos niveles de rendimiento por parte de los alumnos.
Compromiso: Actuar con la debida responsabilidad y atender a las obligaciones con los
alumnos, centrando todos los esfuerzos en conseguir su mayor rendimiento.
64
CAPTULO 6:
PLAN DE MARKETING
65
2014
2014
6 PLAN DE MARKETING
Este captulo va a suponer un fuerte punto de inflexin en el trabajo puesto que va a abordar
temas que son muy relevantes en la apertura de esta nueva actividad empresarial como es la
academia de idiomas. A partir de este momento, es cuando realmente la atencin se va a
centrar en el servicio concreto que ofrece la academia, y en definir las estrategias del
marketing mix que van a permitir diferenciarlo del resto de competidores y conseguir que se
posicione. Para ello, es necesario comenzar estableciendo el que ser el pblico objetivo de la
empresa, para poder dirigirse a l y satisfacer sus necesidades.
6.1 Segmentacin y Pblico Objetivo

Por segmentacin se entiende la divisin del mercado en grupos diferentes de clientes que
comparten caractersticas similares, bien sea por edad, sexo, entorno geogrfico, gustos Por
tanto, la manera en la que se debe atender cada grupo o segmento no puede ser la misma, y
es aqu, precisamente, donde surge la diferenciacin, gracias al modo en que la empresa se
especializa y satisface las necesidades concretas de cada uno de los grupos.
Respecto al pblico objetivo, es aquel colectivo de personas al que se dirige la actividad de la
empresa, que poseen caractersticas en comn. En el caso de la nuestra academia, la edad ser
el factor demogrfico que se va a utilizar para segmentar. As pues, de todos los posibles
segmentos que existen, la academia se centrar en dos de ellos, es decir, tendr dos tipos de
pblico objetivo que atender. Por una parte se encuentran los nios a partir de 3 aos y hasta
los 17 aproximadamente, que son los que van a asistir a las clases por las tardes, las que tienen
una duracin de dos horas. Y por otro lado, los adultos, aquellas personas a partir de los 18
aos hasta cerca de los 40 que son las que formaran el segundo grupo, el que recibe tres
horas semanales de clase. Los integrantes de ambos grupos se supone que sern personas que
residan prximas a las inmediaciones del centro, por tanto, pertenecientes al distrito
valenciano de Quatre Carreres.
Una vez definido el pblico objetivo, el siguiente paso es la eleccin de la estrategia de
segmentacin a seguir. En este caso, se ha optado por un marketing segmentado, puesto que
la academia se ha de adaptar a las necesidades concretas de sus dos grupos de clientes. Este
tipo de segmentacin podra decirse que es efectivo puesto que cumple con las caractersticas
siguientes:
-
Es medible, cada grupo tiene un tamao considerable que permite que se puedan
establecer dos grupos por separado, y la principal caracterstica que los diferencia es la
edad de los alumnos.
Es rentable, como ya se analiz en un captulo anteriormente, las cifras relativas a las
personas residentes en este distrito son muy elevadas, por lo que s que existe pblico
suficiente para ser atendido.
Es accesible, ambos segmentos pueden ser atendidos y alcanzados con eficacia.
66
2014
Es diferenciable, es decir, las actividades que debe llevar a cabo la empresa

dependern del segmento al que vayan dirigidas, si es al de nios tendrn que actuar
de una manera distinta que si lo hacen de cara a los adultos.
Es accionable ya que es posible atraer a ambos segmentos y atenderlos.
Continuando con la estrategia de segmentacin, si ahora se tiene en cuenta la cobertura del

mercado, se podra decir que realiza una cobertura parcial del mismo ya que se centra en dos
segmentos en concreto, el de los nios a partir de 3 aos hasta los 17, y en el caso de los
adultos, desde los 18 aos hasta cerca de los 45. Por tanto, se lleva a cabo una especializacin
selectiva debido a que se han seleccionado los dos segmentos de mercado que ms ventajas le
puede suponer a la academia. A ambos segmentos se les ofrece la posibilidad de adquirir
cualquiera de los tres servicios de idiomas que imparte la empresa, o bien las clases de ingls,
de alemn o de chino.
Tabla 9: Segmentacin del mercado. Pblico Objetivo.
De 0-3 aos
De 3 a 17 aos
De 18 a 45 aos
CLASES DE INGLS
CLASES DE ALEMN
CLASES DE CHINO
Ms de 45 aos
La justificacin del porque se han escogido estos dos segmentos en concreto es la siguiente. La
academia desde un primer momento pretende centrar sus esfuerzos en atender a nios y a
personas de mediana edad. En el caso de los nios, se empieza a partir de los 3 aos ya que es
la edad en la que stos empiezan tmidamente a leer y escribir, y por tanto, dejan atrs su
etapa de bebs. Se considera que tienen una buena edad para comenzar a aprender nuevos
idiomas y procesarlos, ahora que son un poco ms mayores y estn comenzando a adquirir
nuevos hbitos. Destacar tambin que hay estudios en los que consta que los nios menores
de 12 aos son las personas ms receptivas a la hora de aprender nuevos idiomas. En el caso
de los adultos, es cerca de los 45 aos la edad lmite que pone fin al segmento, el motivo de
este tramo de edad es porque es donde se encuentran la mayora de personas que estn
buscando trabajo, que ya lo tienen o que pretenden conseguir uno mejor, y gracias al
perfeccionamiento de los idiomas lo pueden conseguir. Por ello, en este segmento puede
encontrarse una gran demanda de los servicios que ofrece la academia. Las personas cuya
edad sea superior a los 50 o 60, se entiende que su inters por los idiomas estar ms
enfocado como hobby y su demanda no ser tan relevante.
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2014
Una vez realizada la segmentacin y analizado el pblico objetivo, es preciso destacar tambin
la estrategia de posicionamiento que va a seguir la empresa. Por posicionamiento se entiende
la imagen mental que el cliente posee de un producto o servicio. Es muy importante conseguir
que la empresa se posicione, ya que lo difcil es llegar al cliente, pero una vez l conoce la
empresa y la tiene en su mente, el paso ms complejo ya se habr realizado y habr
conseguido alcanzar su objetivo.
Para conseguir posicionarse, una empresa debe ofrecer una ventaja sostenible respecto a su
competencia, de manera que se pueda diferenciar de ella. En el caso de la academia, su
posicionamiento se basa en un servicio de enseanza de tres idiomas distintos a precios
razonables pero no excesivamente bajos puesto que no dispone de beneficios econmicos
tales como subvenciones u otras ayudas de este calibre. Existe una buena relacin calidadprecio, adems de la amplia oferta de idiomas, de las que carecen el resto de academias de la
zona.
Si se tiene en cuenta la matriz mercado/producto, el cuadrante con el que la academia estara
identificada sera el de crecimiento natural, ya que tanto el producto, en este caso servicio,
como el mercado ya existen.
Por otra parte, la preferencia del cliente tambin se consolida ante los servicios de valor
aadido que existan en el servicio ofrecido por la misma. Cuanto ms valor tenga el servicio
para el cliente, ms valorado ser por el mismo. Esto se consigue gracias a los servicios
suplementarios que se encuentran en la flor del servicio, entre los que se encuentran:
-
Informacin: Toda la informacin relacionada con la academia estar accesible y ser

facilitada a quien la solicite, bien cara a cara en la academia, o en los tablones
informativos ubicados en la misma, adems de estar impresa en folletos.
Consultas: Durante el horario de apertura del centro se podr realizar cualquier
pregunta o aclaracin de dudas. Tambin es posible mediante llamada telefnica o por
correo electrnico.
Pago: Como as consta en el contrato obligatorio entre las academias privadas y los
clientes, estos ltimos podrn optar por la modalidad de pago que prefieran, o bien
pago en efectivo en la academia o de manera electrnica, bien mediante ingreso en la
cuenta bancaria de la academia o por transferencia.
Atencin: El cliente recibe de la academia la mejor atencin posible, ofrecindole el
poder visitar las instalaciones de la academia.
Finalmente, y antes de dar paso a definir las estrategias del Marketing Mix, es preciso matizar
que tratndose de dos segmentos distintos, lo normal sera realizar un Marketing Mix
diferenciado para cada uno de ellos, pero en este caso, a modo de simplificar, se va a
desarrollar el del segmento ms representativo de los dos y el que mayores beneficios nos va a
reportar. Se trata del que hace referencia a los nios, pues a pesar de que los ingresos que se
obtengan por cada uno de ellos sean inferiores a los obtenidos por un adulto, la cantidad de
alumnos menores de edad va a superar con creces al porcentaje de personas adultas que
vayan a precisar de los servicios de la academia.
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6.2 Anlisis del bien o servicio

La primera de las estrategias a desarrollar del Marketing Mix va ser la relacionada con el
servicio que ofrece la empresa. Es necesario detallar correctamente cual es dicho servicio, ya
que va a suponer el punto de referencia para poder establecer las siguientes estrategias, las
relacionadas con el precio, promocin y distribucin, que se analizarn ms adelante.
La academia de idiomas se dedica a ofrecer servicios de enseanza de tres de los idiomas ms
demandados en la actualidad como son el ingls, el alemn y el chino. Sus cursos presenciales
estn enfocados hacia una amplia variedad de pblico, desde nios a partir de los 3 aos hasta
personas de mediana edad. El objetivo de esta nueva empresa es conseguir que los alumnos
aprendan y, que a la vez, se sientan motivados a ello, que no les suponga una obligacin. Para
conseguir su objetivo, imparte las clases desde una perspectiva terico-prctica.
Para obtener una visin de dicho servicio mucho ms precisa, se va a proceder a desglosarlo
en tres partes ms sencillas. La ms bsica en la que se puede descomponer un servicio se
conoce como esencial, es la que hace referencia a las necesidades fundamentales que satisface
dicho servicio. En este punto, las diferencias entre servicios radican en el precio. El segundo
nivel, el perceptible, es el que est formado por el servicio ms elemental pero, adems,
complementado con diversos atributos bsicos, normalmente ocho. Y finalmente, se
encuentra el que se conoce como incrementado, que est basado en la obtencin de la calidad
y la excelencia a travs de la prestacin de un servicio especializado que consiga satisfacer las
necesidades y requerimientos de los clientes. Este nivel es el ms complejo de alcanzar, puesto
que la calidad es un factor subjetivo para cada cliente.
Figura 9: Visin del servicio segn la perspectiva del Marketing.
Servicio Esencial
Servicio Perceptible
Servicio Incrementado
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2014
Servicio Bsico
Ofrecer servicios de enseanza de tres idiomas diferentes, ingls, alemn y chino.
Servicio Perceptible
-
Personal: El profesorado de la academia est altamente cualificado y posee

experiencia suficiente. La direccin del centro est en manos del socio y licenciado en
Administracin y Direccin de Empresas.
Nivel de calidad: Calidad de las clases terico-prcticas que se imparten y en los
resultados de los alumnos.
Tiempo de suministro: Curso anual. La duracin del servicio semanal es de dos horas,
acudiendo dos veces por semana en estancias de 1 hora al da.
Tiempo de espera: Hace referencia al tiempo que el cliente espera para ser atendido
por la direccin en el momento de realizar alguna consulta o para solicitar
informacin.
Equipo de apoyo: Formado por la direccin del centro y el profesorado para solucionar
problemas puntuales que puedan dificultar el progreso y avance de los alumnos.
Estrategia de marca: Se va a desarrollar una fuerte campaa de promocin de la
academia, ya que al tratarse de una nueva empresa es necesario esforzarse ms en dar
a conocer la marca al pblico.
Proceso: El mapa de servicio.
Otros clientes: Los clientes sern nios a partir de 3 aos hasta los 17. Tambin existe
otro segmento objetivo que es el de los adultos, o personas de mediana edad que
pretendan aprender, reforzar o mejorar idiomas.
Servicio Incrementado
-
Sensibilidad: Servicio de atencin al cliente inmediato en cualquiera de las

modalidades posibles (presencial, telefnica o mediante correo electrnico), ofrecer el
curso que mejor se adapte a las necesidades de cada alumno.
Confianza: Gracias a la seguridad que ofrece el centro, as como, la certeza de que los
alumnos estn rodeados de los mejores profesionales.
Empata: El personal del centro se encuentra a disposicin de los alumnos en caso de
que les surja algn problema o que no consigan el rendimiento esperado. Se
realizaran evaluaciones y seguimientos personalizados.
Tangibles: Aulas perfectamente equipadas con nuevas tecnologas y en buenas
condiciones para favorecer el aprendizaje de los alumnos.
Una vez realizada la descripcin del servicio ofrecido por la empresa, el siguiente paso sera
plasmar grficamente su proceso, es decir, dibujar el plano del servicio o blueprint. La finalidad
de este mapa es conseguir con un simple golpe de vista visualizar todo el proceso de creacin,
prestacin y entrega del servicio. Como en el apartado de operaciones ya se ha descrito cada
actividad por separado, ahora simplemente vamos a agruparlas todas de manera que sigan un
orden cronolgico, y se pueda apreciar el proceso completo.
70
2014
Figura 10: Mapa del servicio.
1 Acto:
Informacin y
Matricula
2 Acto:
3 Acto:
Impartir las clases
Fin del Curso

acadmico
Front Office
Ofrecer informacin,
matricular alumnos y
visitar las
instalaciones.
Inicio de las clases,

1 parte teorica, 2
parte prctica y final
de la clase.
Entrega del
certificado de
aprovechamiento
del curso y reserva
de plaza para el ao
prximo.
Reunin entre
profesorado y
direccin, anlisis y
mejora de problemas,
aplicacin de
soluciones.
Actualizar la base de
datos con las notas
de los alumnos y
cerrar el curso
acadmico.
Back Office
Programacin del
curso, elaboracin
de horarios,
distribucin de
aulas, presentacin
y puesta en marcha.
El curso lectivo tendr una duracin de 10 meses, es decir, dar comienzo a principios del mes
de Septiembre y finalizar en el mes de Junio. Posteriormente, durante el mes de Julio, la
academia permanecer abierta para continuar ofreciendo servicio a sus alumnos. A lo largo de
este mes, la actividad va a estar enfocada como escuela de verano para los nios, donde
adems de aprender puedan disfrutar y pasarlo bien, y en el caso de los alumnos adultos, se
impartirn clases, bien de preparacin a exmenes oficiales o bien cursos intensivos que
refuercen todos los conceptos vistos en el ao acadmico y que sinteticen lo ms importante
dndoles as una visin global del idioma.
Por tanto, la academia ofrece un servicio completo durante 11 meses al ao, cerrando
nicamente en el mes de Agosto, para el descanso de sus trabajadores.
La Marca
Por ltimo y para finalizar este anlisis del servicio, es imprescindible hacer mencin a la marca
que identifica al propio servicio y, por tanto, a la empresa diferencindolos as del resto de la
competencia. En la bsqueda del mejor trmino, smbolo o nombre que as lo represente,
afectan una serie de caractersticas que a continuacin se van a detallar.
Pero previamente es necesario acudir a la Oficina Espaola de Patentes y Marcas y seguir unos
pasos para comprobar que efectivamente la marca que queremos para nuestra academia se
encuentra disponible. Para ello diferenciamos 3 eslabones.
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1. Comprobar, como acabamos de mencionar, que no existe dicha marca ni ninguna otra
similar que ya est registrada. Se puede verificar a travs de la pgina web de la
Oficina Espaola de Patentes y Marcas. En ella tambin se pueden encontrar las tasas
que se deben abonar para la creacin de la misma y que van en funcin de la
clasificacin internacional de productos y servicios, denominada clasificacin de Niza.
Por cada clase que se quiera registrar el precio se incrementar. Nuestra academia
quedar registrada para una clase, la nmero 41, Educacin, Formacin, servicios de
entretenimiento, actividades deportivas y culturales. Por tanto, las tasas sern de
143,15, redondearemos hasta los 144 para que quede una cifra ms exacta.
2. Realizacin de la solicitud, bien de manera electrnica o en papel.
3. La validez del registro de la marca tendr una duracin limitada de 10 aos.
La decisin acerca del nombre ms apropiado para la academia no ha resultado tarea fcil,
pues era necesario elegir una palabra, que en ella misma, fuera capaz de sugerir beneficios o
cualidades del servicio, que fuese distinta a las ya existentes, que representase a la empresa y,
que adems, no fuese complicada de pronunciar para que as la gente la pudiese nombrar y
recordar sin dificultad. La palabra escogida finalmente fue Academia TRILLENGUA.
Imagen 3: La marca de la academia
TRI
LLENGUA
A continuacin se va a proceder a realizar la explicacin de la palabra y el porqu de su

eleccin. En primer lugar, era imprescindible que la marca de la empresa reflejara el servicio
que sta ofrece, para que de esta manera, las personas que pasaran por delante del centro, al
ver el nombre no se hicieran una imagen equivocada de la organizacin y supieran
exactamente a que nos dedicamos. Por otra parte, ya que se trata de una academia de
idiomas, lo ms lgico era que el nombre estuviese escrito en un idioma diferente.
Inmediatamente se descart el ingls puesto que poda dar lugar a pensar que solamente se
imparten clases en ese idioma, cuando no es el caso, pero si se utilizaba el alemn o el chino,
caba la posibilidad de que la gente no entendiese lo que quera decir. Por tanto, y ya que la
academia se sita en Valencia, se decidi escribirlo en la lengua propia de la ciudad, de
manera que quedaba tambin ms representativo.
72
2014
Tras haber justificado la eleccin del nombre, mencionaremos las principales caractersticas
que posee la marca escogida.
-
Atributos: Sencilla, fcil de recordar, similitud con el servicio.
Beneficios: Conocimiento, aprendizaje, nuevas salidas, aprovechamiento de mayores

oportunidades, accesibilidad a diferentes puestos de trabajo.
Valor: Confianza, calidad, seguridad, buenos resultados.
Personalidad: Dirigido a un amplio pblico, desde nios a partir de 3 aos hasta

personas de mediana edad que rondan los 45 aos. Clase social media.
6.3 Anlisis del precio.

La segunda estrategia que se va a desarrollar es la que se refiere al precio que van a tener que
pagar aquellas personas que estn interesadas en recibir el servicio prestado, en este caso, la
enseanza de idiomas.
La fijacin del precio no es una tarea sencilla para la organizacin, y mucho menos cuando nos
referimos a las empresas de servicios. En el caso de los bienes, al ser materiales y tangibles, es
ms fcil establecer un precio fijo, bien por lo que ha costado de producir, o bien, porque el
cliente observa el resultado final antes de adquirirlo, y puede decidir si el producto que va a
comprar merece el precio que va a pagar por l. En el caso de los servicios es totalmente al
revs, el cliente debe confiar en la buena fe de la empresa y en que ste se corresponder con
lo esperado.
Siguiendo al hilo del precio, uno de los errores ms comunes que se suelen cometer, es el
pensar en el precio nicamente como un factor econmico, sin ir ms all. Es cierto que los
ingresos que obtiene la empresa son, principalmente, gracias a lo que cobran por los bienes
vendidos o los servicios prestados, pero tambin es cierto que hay muchos ms factores que
inciden en la decisin de la fijacin de los precios. Los ingresos que me va a generar lo que voy
a ofrecer, no es el nico aspecto a considerar a la hora de establecer un precio u otro.
Para poder vender es necesario que haya alguien dispuesto a comprar, y ese alguien son los
clientes, por ese motivo su perspectiva y sus preferencias tambin son factores que la empresa
debe de tener muy en cuenta a la hora de fijar los precios. El cliente va a adquirir aquel bien o
servicio que le proporcione valor, en ocasiones va a estar dispuesto a pagar precios ms
elevados por una buena/alta calidad, por un servicio ms prximo o por aqul que le suponga
un menor esfuerzo conseguirlo. Pero, tambin, habr ocasiones en las que nos encontremos
con personas que no estn dispuestas a pagar una cantidad elevada por un servicio que puede
conseguir a precios inferiores en la competencia, una competencia con mucha ms experiencia
en el sector y que quiz se pueda permitir el lujo de fijar unos precios ms bajos que los de
nuestra organizacin.
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Con esto quiero decir, que los clientes son muy variopintos y que no todos siguen una misma
tendencia, por lo tanto, a la hora de fijar los precios no hay que temer el fijar precios un poco
ms elevados, ya que en ocasiones el cliente lo entiende como mayor calidad a mayor precio.
Pero, obviamente, siempre hay que ser cauteloso y coherente y fijar precios razonables tanto
para el servicio que se presta como para las caractersticas de la empresa que lo ofrece. En el
caso de nuestra academia, no sera lgico comenzar con unos precios desorbitados, porque la
competencia es amplia y los clientes podran huir hacia ella, pero tampoco es necesario poner
precios demasiado bajos que no permitan a la empresa tener un cierto umbral de rentabilidad.
Para el caso de nuestra academia, como se trata de una empresa privada, los precios no van a
ser tan asequibles como lo puedan ser en aquellos centros que sean de carcter pblico o que
disfruten de ayudas gubernamentales, por este motivo, la estrategia que vamos a seguir para
la fijacin de los precios va a estar basada en los precios de la competencia privada, la que ms
se asemeje a nuestra organizacin, como se ver a continuacin.
Existen tres tipos de estrategias diferenciadas para el establecimiento del precio del servicio:
1. Estrategia basada en los costes:
Como su propio nombre indica, el precio se va a fijar una vez se han tenido en cuenta todos y
cada uno de los costes, tanto directos como indirectos, en los que se incurre para la prestacin
del servicio. Se establecer aquel precio que sea capaz de cubrirlos y que genere, adems,
beneficios para la organizacin. En este caso, s que estara basado en los ingresos, en
maximizarlos con el objetivo de hacer frente a los gastos.
No es una buena idea para nuestra academia, ya que se deberan de fijar unos precios muy
elevados para sufragar todos los gastos, y no slo los clientes no estaran dispuestos a pagar
esos precios tan elevados por el servicio, sino que la empresa estara yendo en contra de sus
principios, ya que uno de sus lemas es el ofrecer la enseanza de idiomas de manera asequible
para el pblico.
2. Estrategia basada en el valor:
Esta estrategia va muy ligada con lo dicho anteriormente de la perspectiva de los
consumidores o de su opinin. Los precios quedaran fijados pensando en el cliente, para
incentivar su compra y motivarles a ella mediante precios bajos, o dndoles, incluso, la
posibilidad de que si no quedan satisfechos se les puede reembolsar el dinero pagado. Se
tratara pues de precios asequibles para llamar su atencin y que probasen el servicio, as en el
supuesto caso de que les gustase, stos quisieran repetir o incluso fidelizarse. Sera una buena
manera de crear relaciones con los clientes.
3. Estrategia basada en la competencia:
La ltima de las estrategias a desarrollar es aquella que toma como referencia el precio fijado
por las dems empresas del mercado o por las ms importantes. En el caso de las academias
privadas de idiomas, los precios entre unas y otras no presentan grandes diferencias, lo que
nos conduce a pensar que al ser un mercado donde la competencia es tan fuerte, no se
pueden permitir el lujo de establecer precios muy elevados pensando en obtener grandes
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ingresos, ya que lo ms probable es que los clientes decidan contratar el servicio a otras
empresas que le ofrezcan un servicio similar a menor precio. Con esto volvemos a ratificar lo
dicho en el apartado del micro entorno cuando mencionbamos las cinco fuerzas de Porter, en
particular, la del poder de los consumidores.
Por tanto, para tener xito en este sector, lo ms apropiado para establecer los precios es
seguir la estrategia basada en la competencia. Bien, puede ser que exista una empresa lder en
el mercado, la cual es la que marca el precio y todas las dems compaas le siguen, o bien que
tratndose de empresas de caractersticas similares, los precios que vayan a fijar sean bastante
parecidos, y queden recogidos dentro de un mismo intervalo.
Esto ltimo es lo que ocurre en el sector de nuestra academia. Tras indagar en la competencia
para conocer realmente cuales son los precios con los que trabajan, hemos podido comprobar
que no hay unos precios mximos ni mnimos estipulados, pero que ms o menos todos
rondan unas cifras semejantes.
Las clases para nios suelen fijarse a partir de 35 al mes y llegar hasta los 65, dependiendo
de cada academia, y en el caso de los adultos, el precio s que suele ser ms elevado ya que se
imparten ms horas que para los nios, unas 3 horas semanales, a unos precios desde 55 a
los 85. Suele haber una diferencia de 30 euros entre el mximo y el mnimo. Este hecho lo
hemos podido comprobar investigando precios reales de academias de idiomas.
Tabla 10: Precios a los que se ofrece el servicio.
Nios
Adultos
Horas/semanales
2h
3h
Precio
35
60
Matrcula
20
20
Como ya se ha comentado anteriormente, nuestra academia no tiene como objeto

diferenciarse mediante precios elevados sino, ms bien al contrario, que de entre las empresas
privadas que ofrecen este mismo servicio sea en cierta manera asequible. Por este motivo, los
precios que hemos considerado ms adecuados para ofrecer nuestros servicios son 35 por 2
horas semanales en el caso de los nios, y 60 por 3 horas semanales para los adultos. Son
cifras intermedias que se ajustan a nuestros argumentos y a nuestra esencia. Tambin se
realizar el pago de una matrcula de 20 al inicio del primer ao, para los alumnos de nuevo
ingreso. El precio para el mes de verano, Julio, ser exactamente el mismo que el de los meses
anteriores, no incrementndose para as captar a un mayor nmero de personas. Adems,
durante dicho mes no ser necesario el pago de matrcula, otro aliciente ms para que todos
aquellos interesados no duden en apuntarse.
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Por ltimo, vamos a exponer una tabla que va a servir para observar de manera ms sencilla y
con un golpe de vista, las caractersticas ms importantes entre las empresas competidoras y
nuestra academia.
Tabla 11: Comparativa de la Competencia
Econmico
N
Alumnos/aula
Variedad
Idiomas
Accesibilidad
ltima
Tecnologa
65/ao
60
Multitud
Lejos
No
120/ao
20
Ms de 5
Intermedio
No
English Centre
62-83
15
Prxima
4 aos
Your English time
60-75
15
Prxima
5 aos
Trillengua
35-60
15
Prxima
Nuevo
Competencia
Escuela Oficial de Idiomas
Cursos Concejala
Juventud
En ella podemos observar que a pesar de que las dos opciones ms econmicas son las que no
son completamente privadas, el nmero de alumnos por aula es muy elevado, lo que provoca
que las clases sean menos personalizadas. Adems, en el caso de la Escuela Oficial de Idiomas,
existe otra desventaja y es que se sita muy alejada del distrito de Cuatre Carreres, por tanto,
es preciso acudir mediante transporte pblico o coche propio, y eso conlleva tiempo.
Los cursos de concejala son la siguiente opcin ms asequible, pero contina el problema de
la accesibilidad, no hay ningn centro de juventud en las proximidades del barrio, el ms
cercano es el de ruzafa que est en la calle Puerto Rico. A pesar de que se imparten multitud
de idiomas, se tratan de clases tericas y sin apenas medios tecnolgicos.
En el caso de las dos academias privadas, el precio es claramente ms elevado y a pesar de que
no tienen muchos aos de antigedad, no poseen las ltimas tecnologas que dispone nuestra
academia, que va a abrir sus puertas prximamente. Otras de las carencias de estos dos
centros, es que solamente imparten un idioma, el ingls, a diferencia de lo que ocurre en
nuestra academia que ofrece tres lenguas extranjeras a sus alumnos. El precio de Trillengua es
ligeramente menor que el de sus competidoras privadas, y esto puede provocar una mejor
aceptacin entre el pblico objetivo, ms ahora en los tiempos de crisis que corren.
6.4 Anlisis de la Comunicacin.

Este tipo de anlisis tambin es conocido como estrategia de promocin y se encuentra
integrado en el marketing mix. El objetivo que persigue es el de proporcionar a los futuros
clientes informacin sobre el servicio que ofrece la empresa, as como tambin, tratar de
influir en los mismos y convencerles para que acaben adquiriendo dicho producto o servicio.
Esto es posible gracias al uso del mix promocional, o lo que es lo mismo, a la combinacin de
una serie de herramientas de comunicacin.
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Para conseguir realmente una comunicacin efectiva, es recomendable que la academia siga
unas determinadas etapas, que son las siguientes:
1. Identificar al pblico objetivo: Los dos segmentos sobre los que va afectar la
academia son, por una parte, el de los nios y por otra, el de los adultos hasta los 45
aos.
2. Definir los objetivos de la comunicacin: Con esta estrategia se pretende conseguir:
- Conocimiento: Puesto que se trata de una empresa de nueva creacin es
necesario darla a conocer al pblico para que sepa de su existencia y despierte
su inters por aprender nuevos idiomas.
- Preferencia: Conseguir que los clientes elijan nuestra academia como centro
de estudios en lugar de otros de la competencia.
- Agrado: Que sientan que las clases y la metodologa empleada son una gran
opcin para aprender nuevos idiomas. Que sientan que el programa de la
empresa es el idneo para sus estudios.
- Conviccin: Que estn seguros de que lo ofrecido por nuestra empresa es lo
mejor, y no quieran plantearse el seguir buscando otros centros.
- Compra: Conseguir que las personas que reciban la informacin acerca de la
empresa queden tan satisfechas que quieran apuntarse a la misma, puesto
que hemos sido capaces de conseguir persuadirles.
3. Diseo del mensaje: El mensaje es el resultado final de la comunicacin, lo que
realmente va a observar el pblico objetivo y va a influir en su decisin. En l debe de
figurar lo que la empresa pretende transmitirle, por ello debe ser elaborado muy
cuidadosamente.
Aprende algo ms que palabras, descubre nuevas oportunidades
Con este mensaje lo que se pretende conseguir es que el pblico entienda que
aprender nuevos idiomas no es simplemente una obligacin ms o una asignatura
pendiente, tienen que creer y estar convencidos de que es una ventaja, es una puerta
abierta a un futuro prometedor que les va a brindar muchas oportunidades.
Si se analiza el mensaje se observa que el contenido expresa la esencia de la empresa,
con una estructura sencilla, directa, capaz de llegar al pblico y de hacerle replantearse
las cosas, trata de motivarlo y provocar su reaccin.
4. Seleccin de los medios: Se trata de elegir aquellas herramientas que van a ser
necesarias para transmitir el mensaje al pblico objetivo de la mejor manera posible.
En el caso de la academia se van a emplear las tres siguientes:
- Publicidad: Es uno de los mtodos ms eficaces, pues es capaz de llegar a
multitud de personas y conseguir un gran aumento de las ventas. Por el
contrario es una herramienta impersonal y cara. La academia va a realizar
folletos y carteles, tanto para distribuirlos por los colegios como en los
comercios de la zona.
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Venta personal: Pretende conseguir resultados a largo plazo y su coste es

elevado. Es la que se va a realizar cuando el cliente acuda a la academia a por
informacin. La direccin deber de conseguir persuadirle de que el centro es
la mejor opcin para aprender idiomas, asegurndole una buena calidad.
- Marketing directo: Esta herramienta se centrar en el uso de las nuevas
tecnologas con el objetivo de difundir y darse a conocer. El uso de redes
sociales como facebook y twitter o la creacin de la pgina web de la
academia, desde donde se puede encontrar multitud de informacin
disponible las 24 horas del da.
El gasto medio que se va a dedicar a promocionar la academia rondar los 100
mensuales.
5. Retroalimentacin: Con esta ltima etapa lo que se pretende conseguir es observar el
impacto que han tenido las herramientas empleadas en la comunicacin, comprobar si
han surtido efecto o, si por el contrario, no han conseguido llegar correctamente al
pblico y no se han podido obtener los resultados esperados, en ese caso sera
necesario replantearse de nuevo que herramientas utilizar.
En funcin de la cantidad de personas que acudan a la academia como consecuencia
de alguna de sus herramientas, como por ejemplo, aquellos que han observado los
folletos o carteles, han sentido curiosidad y se hayan acercado a solicitar informacin,
ser una de las formas de comprobar la eficiencia de dichas herramientas.
Por ello, en esta ltima etapa la colaboracin del cliente es vital, sin la cual no se
podra obtener un verdadero feedback sobre las actividades empleadas en la
estrategia de promocin.
6.5 Anlisis de la Distribucin

La distribucin se entiende como la manera en la que se hace llegar el servicio a los clientes, en
este caso el servicio de la enseanza. Para ello se analizar y definir el mejor sistema que
permita conseguirlo. Ser necesario tomar decisiones acerca de que estrategias se debern
seguir y cuidar con mucho detalle, todos y cada uno, de los elementos que van a formar parte
de esta distribucin.
En primer lugar, se debe de establecer el tipo de contacto que va a existir entre la academia y
sus alumnos, el cual va a ser imprescindible para definir el que ser el mtodo de distribucin a
seguir. Puesto que se trata de clases presenciales en las que el alumno debe de asistir al aula,
la naturaleza de stas ser la de que el cliente acude al lugar donde el proveedor ofrece el
servicio. Respecto a la disponibilidad de puntos de venta, se trata de un punto nico ya que la
academia solamente posee un centro.
Debido a este tipo de naturaleza, la localizacin de la empresa se convierte en un aspecto que
debe ser estudiado al detalle, puesto que debe ser un lugar donde los alumnos puedan
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2014
acceder fcilmente, bien porque est prximo a sus hogares, o bien, porque se halle cerca de
sus centros de estudios o trabajos. Por este motivo, se decidi que la mejor ubicacin para el
mismo era en el distrito de Quatre Carreres, una zona residencial cercana a mltiples colegios
y con una buena red de comunicaciones que permite un buen acceso a la academia.
Una vez establecida la interaccin entre las partes participantes en el servicio, el siguiente
paso hace referencia a las decisiones sobre el tiempo y el lugar en que se produce la prestacin
del mismo.
El horario de apertura de la academia ser nicamente de tardes. El centro estar abierto al
pblico de lunes a viernes desde las 17:00 horas hasta las 21:30 de la noche,
ininterrumpidamente. Las clases se encontrarn divididas en dos turnos diferentes, el de nios
que empezar a las 18:00 y finalizar a las 19:00, y el siguiente, que ser el de los adultos, que
comenzar a las 19:30 y se terminar a las 21:00h. Los viernes las clases al ser intensivas sern
de 18:00 a 20:00h y de 18:00 a 21:00h. Tambin se puede mantener el contacto con la
academia de manera electrnica las 24 horas del da, gracias a la pgina web que dispone,
donde se puede encontrar informacin sobre los cursos, horarios y precios
(www.trillengua.com). Tambin existe un apartado dedicado a sugerencias y preguntas, en
caso de querer comunicar cualquier cosa al centro. Mediante llamadas telefnicas es tambin
una posible alternativa para contactar con la academia, en el telfono 963 785 657.
Respecto al lugar fsico donde se impartirn las clases, ya se comentaron las caractersticas del
centro en el apartado de la distribucin en planta. En l se explic que todas las aulas son lo
suficientemente amplias como para poder desplazarse por ellas en el caso de realizar
actividades complementarias a las tericas. La superficie de la academia es de 160 metros
cuadrados repartidos en las 4 aulas donde se impartirn las clases de idiomas, una sala para
uso de los profesores, dos baos y la recepcin.
Por ltimo, y para finalizar la estrategia de distribucin, es muy importante mencionar los
tiempos de espera que el cliente tiene que soportar cuando acude a la empresa y no es
atendido de manera inmediata. Es vital que la empresa sepa gestionar muy bien su tiempo de
manera que no tenga a los clientes demasiado tiempo esperando para ser atendidos. En este
caso concreto, cuando los clientes acuden en busca de informacin o para realizar cualquier
trmite a la academia, es recomendable que no tengan que esperar ms de 10 minutos. La
espera provoca en el cliente impaciencia y desconfianza ante la empresa. El cliente valora
mucho su tiempo y no est dispuesto a perderlo. Si un cliente se persona en la empresa para
obtener informacin y se encuentra ante una gran espera, puede que no le interese seguir
esperando y se marche. Por ello, la gestin del tiempo es vital, tanto en lo que se refiere al
tiempo que se dedica con cada cliente, atendindolo correctamente como en el tiempo que se
le hace esperar. Este es un aspecto delicado que no se debe perder de vista.
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6.6 Servicio ampliado o mejoras del servicio

Como ya se ha comentado anteriormente, las academias de idiomas son, a da de hoy, uno de
los negocios que ms posibilidades de xito tienen. La competencia lo sabe y, por ello, la
cantidad de centros que actualmente estn abriendo sus puertas, va en aumento. Por este
motivo, no basta nicamente con ofrecer un buen servicio al cliente, adems, hay que ser
capaces de llegar a l diferencindose del resto.
Esto se puede conseguir gracias a lo que se conoce como servicio ampliado, que es aquella
parte del mismo que va ms all de lo bsico, de lo simple. Son todas aquellas mejoras que
aaden valor tanto al servicio como a la empresa que lo ofrece, y que marcan la diferencia
entre el pblico a la hora de decantarse por una u otra academia.
Por este motivo y aunque la actividad principal a la que se dedica nuestro centro sea la de la
enseanza de un idioma extranjero mediante novedosas tcnicas que promuevan el inters
por el mismo, tambin se va a dedicar a ayudar y a aconsejar acerca de viajes al extranjero
para estudiantes, as como, orientarles sobre las mejores estancias y centros donde podran
ubicarse. Toda esta orientacin sera gratuita y con el objetivo de que, tanto los alumnos como
sus padres, tengan ms informacin y sientan que nuestra academia se preocupa por sus
necesidades.
Otra opcin que se contempla sera la de ayudar al alumnado, especialmente a los nios, con
los deberes de ingls que tengan de sus respectivos colegios, es decir, si tienen alguna duda
sobre alguno de los ejercicios, pueden acudir al profesorado a que les solventen los problemas
que les puedan surgir.
Tambin se ofrece informacin de los posibles exmenes oficiales a los que puede tener
acceso el alumnado y de la manera en que se tramitan y gestionan los mismos. El centro segn
las caractersticas particulares de cada persona ser el que le aconseje o no el presentarse a
dicho examen, si ve que la persona est lo suficientemente preparada como para superar el
examen con xito, en caso contrario, le ofrecer soluciones alternativas para que tome otra
decisin.
Con todo esto queremos hacer ver, que la academia no se centra exclusivamente en vender su
servicio de impartir las clases sino que se preocupa por sus estudiantes, y quiere hacer todo lo
posible por ellos, porque se sientan a gusto en el centro. Que no sean tratados como simples
clientes, que vean que la organizacin se siente involucrada con ellos y que pretende que dicha
relacin sea mutua, ganndose la confianza de su pblico.
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CAPTULO 7:
PLAN FINANCIERO
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2014
2014
7 PLAN FINANCIERO
En ltimo lugar, pero no por ello menos importante, se va a realizar el plan econmico financiero de la empresa. El objetivo que ste persigue es determinar si el proyecto que
estamos creando va a ser viable econmicamente, es decir, si nuestra academia va a cumplir
con las exigencias de rentabilidad, solvencia y liquidez que le se exigen.
Este plan es determinante a la hora de llevar a la prctica el negocio ya que va a ser el que nos
muestre con datos objetivos si, realmente, el centro de idiomas va a generar un cierto margen
de beneficios, o si por el contrario, los ingresos que se obtienen no son suficientes para
sufragar todas las inversiones que se deben acometer y los gastos que conlleva la apertura de
este nuevo negocio.
Por tanto, es importante realizar con detalle y precisin este plan de manera que recoja todos
los aspectos relevantes a tener en cuenta, como son: El plan de inversiones, el plan de
financiacin, la correspondiente previsin de ventas, de tesorera y de gastos de explotacin,
as como tambin, un balance previsional de los tres primeros aos para observar cmo
evoluciona la nueva empresa y la correspondiente cuenta de prdidas y ganancias.
Tras haber desarrollado los puntos anteriores y utilizando los datos que de ellos se extraen, se
realizar un anlisis de los principales ratios financieros que nos proporcionaran informacin
acerca de la liquidez, solvencia y rentabilidad de la empresa.
Finalmente, y antes de concluir este captulo, se expondr un anlisis sobre la recuperacin de
la inversin en el que se abordaran conceptos como el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa
Interna de Retorno (TIR). El objetivo que se persigue con este anlisis es conocer el periodo de
tiempo que necesitar la empresa para recuperar la inversin que ha destinado a su apertura y
puesta en marcha, por tanto, lo ideal ser que dicho periodo sea lo ms reducido posible.
7.1 Balances previsionales. Tres aos, tres escenarios (Realista,

Pesimista y Optimista)
El balance de situacin de una empresa es uno de los componentes de las cuentas anuales que
refleja la situacin patrimonial de la misma en un momento determinado del tiempo. Se
considera un estado esttico ya que se asemeja a una fotografa realizada a la empresa en un
instante concreto. Est formado por los derechos (activos) y las obligaciones (pasivos) de la
misma.
Para poder disponer de una visin ms amplia sobre cmo va a ser la evolucin de la empresa
en los inicios de su existencia, se va a realizar una previsin del balance de los tres primeros
aos de vida de la academia desde una perspectiva realista. Para ello, previamente, ser
necesario explicar, de manera separada, como se va a formar dicho balance y qu aspectos son
los que se van a tener en cuenta.
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PLAN DE INVERSIONES
Por inversin se entienden todos los fondos necesarios para la puesta a punto de la empresa,
as como, para su posterior funcionamiento. Como se trata de una academia de idiomas, es
decir, una empresa de servicios, su principal inversin se va a centrar en la preparacin del
centro abastecindolo con el material escolar pertinente y el mobiliario necesario para la
imparticin de las clases. Tambin ser necesario invertir en las posibles obras para
acondicionar el local, pero este tema ya lo abordaremos ms adelante y lo clasificaremos como
un gasto adicional del primer ao.
Comenzaremos destacando la cuenta que va a predominar en el activo no corriente, la del
inmovilizado material, la cual va a estar compuesta por todos aquellos bienes que la empresa
va a necesitar para el desarrollo de su actividad normal. Se va a diferenciar en dos grupos, el
de los bienes muebles y en equipos para procesos de informacin. Los primeros harn
referencia a todos aquellos que sean necesarios para amueblar el centro tales como mesas,
sillas, estanteras, corcheras Y en segundo lugar se encontrarn los relacionados con las
nuevas tecnologas, es decir, los ordenadores, impresoras y las pizarras digitales, entre otros. A
continuacin, expondremos una muestra de algunos de ellos y su valor.
Imagen 4: Bienes Muebles y equipamiento de la academia
Mesas Doble Alumnos (32 unidades) 60
Sillas Alumnos (60 unidades)
(130cmX50cm)
Pizarra blanca no magntica (44 )
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Estanteras (6 unidades)
Sillas Recepcin (4 unidades)
Mesa Recepcin (1 unidad)
Sillas direccin/profesores (6 unidades)
Equipos informticos y nuevas tecnologas

Pizarra digital interactiva (824)
Ordenador de sobremesa (500)
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Impresora/Fax/Fotocopiadora/Escner (129)
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Ordenador Porttil (330)
En la siguiente tabla se encuentran todos los elementos que forman parte del inmovilizado
junto con las unidades que se van a precisar concretamente de cada uno de ellos y sus precios
unitarios, de modo que se observe el montante total al que va a ascender dicho inmovilizado,
cifra que posteriormente ser necesaria para calcular las amortizaciones.
Destacar que los elementos informticos y/o tecnolgicos los hemos agrupado a todos en el
balance en una sola cuenta, en la de equipos para procesos de informacin para poder as
darles el mismo tratamiento en las amortizaciones.
Tabla 12: Inmovilizado Material
CANTIDAD PRECIO/UNIDAD TOTAL

MOBILIARIO
Mesa Profesor
Mesa Alumnos
Mesa Sala Profesores
Mesa Recepcin
Sillas Alumno
Sillas Sala Profesores
Sillas Profesor
Sillas Recepcin
Estantera
Corchera Grande
Papelera
Cafetera
Telfono
Pizarra
Perchero
TOTAL
4
32
2
1
60
6
5
4
6
5
6
1
1
2
10
85
20
60
25
129
12
12
27
17
9
17,5
2
39
14
44
3
80
1920
50
129
720
72
135
68
54
87,5
12
39
14
88
30
3498,5
2014
EQUIPAMIENTO
Pizarra digital
Ordenador Sobremesa
Ordenador Porttil
4en1 Imp, Fotocp, Escnr, fax
TOTAL
2
1
2
1
824
500
330
129
1648
500
660
129
2937
Amortizacin del inmovilizado

Por ltimo, y como ya se haba comentado, es conveniente destacar la amortizacin que va a
afectar a dicho inmovilizado, es decir, la depreciacin en el valor que van a sufrir los elementos
descritos, y que obviamente, va a venir reflejada en el balance. Por ello, es importante
mencionar los porcentajes que pertenecen a cada tipo de inmovilizado, puesto que van a
diferir en cada caso, siendo para los bienes muebles el 10% y el 25% para los equipos de
informacin. La tabla de amortizacin quedara tal que as:
Tabla 13: Amortizacin del Inmovilizado Material
Tabla de Amortizacin para elementos comunes
Importe
Coeficiente Cuota anual

Mximo % Amortizacin
4. Mobiliario y enseres
a)Mobiliario, enseres y dems equipos de oficina (excluidos
los de tratamiento informtico por ordenador)
6. Equipos para tratamiento de la informacin
TOTAL AMORTIZACIN
3.498,50
10%
349,85
2.937,00
25%
734,25
1.084,10
PLAN DE FINANCIACIN
Por financiacin se entiende la manera en la que la empresa va a conseguir los fondos
necesarios para poder adquirir todos los elementos anteriormente descritos, as como
tambin, para preparar el centro y dejarlo a punto para su puesta en funcionamiento.
Existen dos posibles alternativas, la financiacin propia y la ajena. La primera se caracteriza,
principalmente, por ser a coste cero ya que los recursos provienen de los propietarios de la
empresa o se generan en ella misma, en forma de capital, reservas y/o los resultados de los
ejercicios. En el segundo de los casos, los fondos proceden de agentes externos a la
organizacin y por tanto, se les debe devolver la cantidad prestada al cabo de cierto tiempo
junto con el pago de unos intereses. Las principales formas que suele adoptar este tipo de
financiacin son el prstamo, el leasing y los proveedores.
86
2014
Lo ideal, por tanto, sera que la empresa fuese capaz de autoabastecerse en la medida de lo
posible sin depender de terceros para que de esa manera le resultase lo ms econmico
posible y as disponer de una mayor autonoma para gestionarse. La sociedad asumir con
parte de su capital social los costes acarreados por el inmovilizado, sin embargo, las obras de la
reforma del local donde se ubicar el centro no pueden ser sufragadas nicamente con esta
cuenta, por lo que ser necesario recurrir a la financiacin ajena. Tras estudiar diversas
posibilidades se ha llegado a la conclusin de que la mejor opcin es solicitar un prstamo del
Instituto de Crdito Oficial (ICO). Las caractersticas del mismo son las que se recogen a
continuacin.
Tabla 14: Condiciones del prstamo
Modalidad
Cantidad Prestada
Prstamo por liquidez

10.000
Plazo de
amortizacin
3 aos con 1 ao de
carencia
(E6M+Diferencial
ICO+4%)
Inters nominal:
5,663%
Slo de cancelacin
Tipo de inters
Comisiones
La cantidad que se va a pedir prestada asciende a un total de 10.000 euros. Esta cantidad ser
suficiente para afrontar los gastos iniciales de apertura, tales como los de constitucin de la
sociedad y los relacionados con el local como son el proyecto tcnico, las licencias de obras, y
una parte de la reforma. Ms adelante pasaremos a desarrollarlos con ms detalle.
El prstamo se caracteriza por ser de cuotas de devolucin constantes o como tambin se le
conoce, de sistema francs. Tiene una vigencia de 3 aos con 1 de carencia, y esto se debe a
que como el primer ao tenemos un exceso de gastos, nos es ms beneficioso empezar a
devolverlo a partir del segundo ao, de manera que vayamos ms desahogados.
El tipo de inters nominal que se le aplica para este perodo de tiempo es de 5,663% ms un
margen de hasta un 4% que viene impuesto por la entidad de crdito con la que se contrate.
No existe comisin alguna salvo de cancelacin, pero que no se tiene previsto desembolsar.
La siguiente tabla es un desglose del prstamo solicitado y de las cantidades que se van a tener
que aportar para su devolucin.
87
2014
Tabla 15: Amortizacin del prstamo

Ao
Mes
Cuota
Inters
Amortizacin
Capital Pendiente
10.000,00
80,53
80,53
10.000,00
80,53
80,53
10.000,00
80,53
80,53
10.000,00
80,53
80,53
10.000,00
80,53
80,53
10.000,00
80,53
80,53
10.000,00
80,53
80,53
10.000,00
80,53
80,53
10.000,00
80,53
80,53
10.000,00
10
80,53
80,53
10.000,00
11
80,53
80,53
10.000,00
12
80,53
80,53
10.000,00
13
459,90
80,53
379,37
9.620,63
14
459,90
77,47
382,43
9.238,20
15
459,90
74,39
385,50
8.852,70
16
459,90
71,29
388,61
8.464,09
17
459,90
68,16
391,74
8.072,35
18
459,90
65,00
394,89
7.677,46
19
459,90
61,82
398,07
7.279,39
20
459,90
58,62
401,28
6.878,11
21
459,90
55,39
404,51
6.473,60
22
459,90
52,13
407,77
6.065,83
23
459,90
48,85
411,05
5.654,78
24
459,90
45,54
414,36
5.240,42
25
459,90
42,20
417,70
4.822,73
26
459,90
38,83
421,06
4.401,66
27
459,90
35,44
424,45
3.977,21
28
459,90
32,03
427,87
3.549,34
29
459,90
28,58
431,31
3.118,03
30
459,90
25,11
434,79
2.683,24
31
459,90
21,61
438,29
2.244,95
32
459,90
18,08
441,82
1.803,14
33
459,90
14,52
445,38
1.357,76
34
459,90
10,93
448,96
908,80
35
459,90
7,32
452,58
456,22
36
459,90
3,67
456,22
0,00
Fuente: elaboracin Propia. Ao 2014
88
2014
PREVISIN DE VENTAS Y TESORERA

Este apartado se va a centrar en abordar y explicar cules van a ser los ingresos por ventas del
servicio y como se va a generar ste. Tomando como referencia una situacin realista,
pensando que si la academia tiene capacidad en cada aula para una media de unos 15
alumnos, siendo el mejor de los casos que se llenasen las clases, vamos a ser un poco
precavidos y a pensar en una situacin ms intermedia y factible, sobretodo, para los primeros
aos en los que el centro es nuevo y todava no es demasiado popular entre el pblico. De
modo que la media de estudiantes por aula ser de 8 personas, al menos, durante los primeros
aos, pasando a incrementarse el cuarto ao en 1 persona ms por clase y con el objetivo de
conseguir hasta una media de 10 alumnos por aula.
El centro abrir 11 de los 12 meses del ao siendo la duracin del ao acadmico de 10 meses,
desde Septiembre hasta Junio, dejando el mes de Julio para clases intensivas, de repaso y
como escuela de verano para los ms pequeos.
El precio de los cursos es constante durante todo el ao y se paga mensualmente, no
incrementndose durante el mes estival. Se pretende, tambin, que el precio inicial de los
cursos sea duradero en el tiempo, es decir, que no se aumente el precio del servicio ao tras
ao. Esto ser posible debido a que los salarios que va a tener que pagar la academia a sus
trabajadores tambin van a estar congelados, como as establece el propio convenio. Por
tanto, al no tener que remunerar ms a sus empleados, se va a poder permitir el seguir
ofreciendo el servicio al mismo precio, y continuar apostando as por el principio que les
caracteriza de precios asequibles.
Pero bien es cierto que esta mala poca no va a durar para siempre, y llegar el da en que
todo vuelva a fluir, en que los salarios aumenten y, como consecuencia, la academia se pueda
permitir incrementar ligeramente sus precios acorde a los mayores gastos a los que deber
hacer frente. El centro tratar de mantener los precios fijos lo mximo posible, a pesar del
incremento de los salarios, pero en el momento en que sus beneficios dejen de crecer ser
cuando se produzca este aumento. Esta situacin estimamos que ser a largo plazo,
esperemos que a partir de los 10 aos, como as reflejaremos en la cuenta de prdidas y
ganancias.
Actualmente los precios que se han considerado para los adultos son de 60 y en el caso de
los nios 35. Adems, conlleva el pago de una matrcula por valor de 20 para los alumnos de
nuevo ingreso. En el supuesto de aquellos alumnos matriculados exclusivamente en el mes de
Julio no se les cobrar matrcula alguna para que sea un mayor aliciente para stos y se sientan
interesados en apuntarse. Con el paso de los aos puede que la empresa se tenga que plantear
el incrementar sus precios como consecuencia de un incremento en sus pagos, pero estar
justificado y ser moderado y asequible.
En las siguientes tablas se pueden observar las cifras que se obtienen segn lo que acabamos
de explicar.
89
2014
Tabla 16: Obtencin de los ingresos por la prestacin del servicio.

Meses
Precio Nios
Precio Adultos
N Clases
Matrcula
11
35
60
10
20
Nmero nios (Realista)

Nmero adultos (Realista)
8 y despus 10
8 y despus 10
Ingreso
Ingreso
REALISTA Alumnos Ingreso/clases/mes Matrcula Ingreso/clases/ao Total ao Total ao
1
2
Nios
totales
80
2800
1600
30800
32400
30800
Adultos
Totales
Total
80
4800
1600
52800
54400
52800
160
7600
3200
83600
86800
83600
Fuente: elaboracin Propia. Ao 2014
A modo de explicacin escogemos por ejemplo el caso de los nios:
Alumnos: 8 alumnos x 10 clases a la semana (2 de ingls, 1 alemn, 1 chino:

lunes/mircoles, 2 ingls, 1 alemn, 1 chino: martes/jueves, 1 ingls y 1 chino: viernes)
Ingreso/clases/mes: 35 x 80 alumnos.
Matrcula: 20 x 80 alumnos.
Ingreso/clases/ao: 2.800 al mes x 11 meses
Ingreso Total ao 1: Ingreso/clases/ao (30.800) + Matrcula (1.600)= 32.400
Ingreso Total ao 2: Ingreso/clases/ao (30.800), ya no hay matrcula, alumnos
veteranos.
Esta informacin va a estar reflejada en el balance en la cuenta de tesorera, activo corriente,

ya que vamos a suponer que se cobra a los clientes al contado, bien por banco o en efectivo en
la propia academia. El montante total al que asciende lo encontraremos en la cuenta de
prdidas y ganancias y se podr observar en el epgrafe de Ingreso por los cursos. En cambio,
en el balance, al ser una fotografa de la empresa a una fecha determinada, se corresponder
con los ingresos de un mes en concreto menos los gastos que ya hayan sido satisfechos,
adems de otras cantidades que tendr la empresa para hacer frente a las necesidades de
liquidez.
Se espera que la media de alumnos por clase sea de 10, y para ello a partir del quinto ao la
media de alumnos ser de 9, alcanzando aos ms tarde la media deseada.
90
2014
Tabla 17: Balance Ao 1
ACTIVO (Realista)
A) ACTIVO NO CORRIENTE
I. Inmovilizado intangible
3. Patentes, licencias, marcas y similares
II. Inmovilicado Material
2. Instalaciones tcnicas y otro inmovilizado material
2.1.6. Mobiliario oficina
2.1.7. Equipos para procesos de informacin
2.1. Amortizacin acumulada inmovilizado material
B) ACTIVO CORRIENTE
Ao 1
5.495,40
144,00
3.498,50
2.937,00
-1.084,10
36.121,59
VII. Efectivo y otros activos lquidos equivalentes

1. Tesorera
36.121,59
TOTAL ACTIVO
41.616,99
PATRIMONIO NETO Y PASIVO

A) PATRIMONIO NETO
A-1)Fondos Propios
I. Capital
III. Reservas Legal
V. Resultados de ejercicios anteriores
VII. Resultado del ejercicio
Ao 1
17.442,39
13.000,00
403,85
4.038,54
B) PASIVO
B.1) PASIVO NO CORRIENTE
II. Deudas a largo plazo
2. Deudas con entidades de crdito
B.2) PASIVO CORRIENTE
II. Deudas a corto plazo
V. Acreedores del grupo y otras cuentas a pagar
1. Proveedores
5. Pasivos por impuesto corriente
6. Otras deudas con las Administraciones Pblicas
TOTAL PASIVO
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO
10.000,00
10.000,00
14.174,60
12.000,00
2.174,60
24.174,60
41.616,99
Fuente: Elaboracin Propia. Ao 2014
91
2014
ACTIVO (Realista)
B) ACTIVO CORRIENTE
Ao 2
4.411,30
144,00
3.498,50
2.937,00
-2.168,20
27.623,83

1. Tesorera
27.623,83
TOTAL ACTIVO
32.035,13

A) PATRIMONIO NETO
A-1)Fondos Propios
I. Capital
III. Reservas
Ao 2
20.393,06
13.000,00
304,96
4.038,54
3.049,56
B) PASIVO
5.000,00

1. Proveedores
TOTAL PASIVO
1.642,07
11.642,07
32.035,13
92
5.000,00
6.642,07
5.000,00
2014
ACTIVO (Realista)
Ao 3
3.327,20
144,00

3.498,50
2.937,00
B) ACTIVO CORRIENTE
-3.252,30
35.205,89

1. Tesorera
35.205,89
TOTAL ACTIVO
38.533,09

A) PATRIMONIO NETO
Ao 3
27.787,33
A-1)Fondos Propios
I. Capital
13.000,00
III. Reservas
1.067,07
3.049,56
10.670,70
B) PASIVO
0,00

10.745,76

5.000,00

1. Proveedores
5.745,76
TOTAL PASIVO
10.745,76
38.533,09
93
2014
7.2 Anlisis de la Cuenta de Resultados

La cuenta de prdidas y ganancias muestra el conjunto de actividades econmicas que ha
llevado a cabo la empresa a lo largo de un ejercicio, generalmente un ao. Este estado
financiero permite conocer si la empresa ha sido capaz de generar cierto beneficio o si por el
contrario ha incurrido en prdidas.
Ms adelante adjuntaremos la tabla que refleja la previsin de los tres primeros aos de vida
de la empresa para poder conocer el resultado anual que va a ser capaz de generar la
academia, as como tambin, observar cul va a ser su evolucin ms inmediata. Para poder
comprender mejor los datos de dicha tabla, comenzaremos analizando cada uno de sus
epgrafes por separado.
Importe neto de la cifra de negocios
Como bien comentbamos en el apartado anterior, este epgrafe hace referencia a los ingresos
que va a obtener el centro como consecuencia de la imparticin de las clases. Es la nica
fuente de ingresos con la que va a contar la academia, por tanto, deber cuidar de sus alumnos
y tratar de conseguir una continuidad de los mismos. Sabiendo que en momentos difciles
como los que est atravesando el pas actualmente, debe de mantener unos precios
asequibles y competitivos que motiven al pblico a querer apuntarse a la academia. Esto va a
ser posible gracias a que van a ser precios fijos como ya se coment anteriormente, en la
previsin de ventas.
Partiendo de una situacin realista, los primeros aos se estima que la media de alumnos por
clase sea de unas 8 personas, pasando a incrementarse desde el quinto ao, con una o dos
personas ms en cada nivel. Lo que significara que la academia ya es conocida por el pblico y
se est ganando su confianza.
Gastos de personal
Este bloque hace referencia a los sueldos y salarios que la empresa va a tener que pagar a sus
trabajadores como retribucin por los servicios prestados en el centro, es decir, por su trabajo.
Pero adems, tambin incluye las correspondientes cargas sociales que la academia debe
hacer frente, las cuales se estiman en un 31,3% sobre el importe de los salarios. Hace
referencia al pago de la seguridad social y del IRPF que est obligada a pagar la empresa de
todas las personas que tiene trabajando bajo su responsabilidad.
Los sueldos y salarios que van a percibir los trabajadores estn recogidos en el VII Convenio
colectivo de enseanza y formacin no reglada. Las tablas salariales recogen las cantidades
aprobadas legalmente para cada tipo categora profesional. El convenio, a su vez, estipula las
horas mximas que corresponden para cada categora.
En el caso de nuestra academia, como no se cumple el mximo de horas semanales que marca
el convenio ya que el horario de apertura es ms reducido, solamente permanece abierta por
94
2014
las tardes, hemos ajustado las cantidades que fija el convenio a las horas reales que
desempean nuestros trabajadores. De ah que las cifras sean menores.
La academia tiene un total de cinco personas trabajando en ella, los cuatro profesores de
idiomas que se incluyen en la categora de Profesor titular y la socia que estar incluida en la
categora de Jefe de administracin.
Tabla 20: Salarios que establece el convenio para cada categora.
Categora
Profesor titular
Jefe admn.
Salario Convenio
13.688,98/ao
15.492,18/ao
Horas Convenio
34h semanales
39h semanales
Salario real
5.838/ao
7.112/ao
Horas reales
14,5h semanales
15h semanales
Para obtener dichas cantidades se ha calculado de manera proporcional a las horas trabajadas.
Hay que destacar que los salarios se retribuyen mensualmente en 14 cuotas y que la jefa de
administracin percibe un complemento salarial por ser, tambin, la directora del centro, 83
adicionales al mes.
A pesar de que en aos anteriores los salarios s que estaban afectados por el IPC como bien
refleja el convenio en el artculo 28 Retribuciones, oscilando desde un incremento del 0,8%
en los salarios de 2009 con respecto a 2010 hasta el 1,5% desde el 2010 al 2012. Actualmente
se ha producido una congelacin de los salarios y se desconoce hasta cundo permanecer
vigente la actual norma.
Vamos a ser optimistas y a suponer que dicha congelacin dure como mximo tres aos ms,
pasando despus a incrementarse un 1%, siendo coherentes y en base a los ltimos
incrementos registrados. La empresa se reserva el derecho de remunerar puntual y
extraordinariamente a sus trabajadores cuando se consigan los objetivos marcados.
ndice de Precios de Consumo
Previamente a pasar a desarrollar todos los dems epgrafes, es conveniente hacer mencin al
ndice de Precios de Consumo ya que va a afectar a todos los aspectos siguientes que vamos a
tratar.
El IPC, como es popularmente conocido, mide estadsticamente cmo evolucionan los precios
de los bienes y servicios que consumen las familias residentes en nuestro pas, en Espaa. El
INE, Instituto Nacional de Estadstica, nos proporciona el porcentaje de variacin que se
produce ao tras ao, y que de Enero de 2013 a Enero de 2014 se cifra en un 2%.
Para realizar nuestro plan financiero lo correcto sera aplicar dicho porcentaje, el que se
corresponde con el ejercicio anterior, sin embargo, como estos ltimos aos estn siendo
complicados e inusuales como consecuencia de la crisis econmica que est atravesando el
pas, me parece ms adecuado y realista, conocer los valores que ha tomado dicho ndice en
los 5 ltimos aos, y calcular su media. Casualmente, el valor que se obtiene es el mismo, un
2%.
95
2014
Tabla 21: Variacin del IPC desde el ao 2009 hasta el 2014.
Variacin desde:
IPC
Enero 2009 -Enero 2010

Promedio
1%
3,3%
2%
2,7%
0,2%
2%
Alquiler del local

El centro fsico de la academia va a tratarse de un bajo situado en la calle Pedro Aleixandre 28
y por el cual se van a tener que desembolsar mensualmente 1.200, que es la cantidad que
corresponde por el alquiler del mismo. El primer ao se cifra en 14.400 que proceden de los
1.200/mes * 12 meses al ao. A partir del segundo ao, tambin se debe tener en cuenta el
IPC del 2%, lo que provoca un ligero incremento sobre el coste inicial.
Desde un primer momento se buscaron locales disponibles para alquilar, ya que la empresa en
sus inicios no podra permitirse el lujo de comprar ningn establecimiento, no solamente por
el precio que conlleva sino porque tampoco sabe a ciencia cierta cmo va a evolucionar la
academia. Por tanto, y a modo de precaucin, es preferible alquilar la estancia y si fuese
necesario pasados unos aos, en el caso de que las instalaciones no fuesen lo suficientemente
grandes como para abarcar a todos los alumnos, ya se pensara en establecerse en un nuevo
local ms grande, e incluso en su adquisicin.
Suministros, Limpieza, Publicidad y Seguro de Responsabilidad Civil
En este apartado vamos a comentar tres tipos de gastos de explotacin a los que la empresa va
a tener que hacer frente. En primer lugar, en el epgrafe de suministros van a estar recogidas
las cantidades a desembolsar como consecuencia del pago de los recibos de luz, agua, telfono
e internet que se van a cifrar en unos 180 al mes, alcanzando un importe anual de 2160. A
partir del quinto ao, asciende a 3000 anuales, por este concepto.
Respecto a los servicios de limpieza, se decide externalizar esta labor a una empresa
especializada, que nos ofrecer sus servicios por 500/mes. El encargado de la limpieza vendr
antes del comienzo de las clases, una hora al da. Se ha pactado con la empresa que nos
mantengan el precio los dos primeros aos.
En segundo lugar, todas las acciones que emprenda la empresa para la promocin y difusin
del negocio, como ya se explic en el captulo del marketing en la estrategia de comunicacin,
van a oscilar los 100 mensuales, que se utilizaran para la elaboracin de folletos, carteles y
tambin para el mantenimiento de la pgina web de la academia. El quinto ao se destina el
doble de presupuesto a stas actividades con el objetivo de conseguir nuevas altas.
96
2014
En ltimo lugar se encuentra el seguro de Responsabilidad Civil que debe contratar la empresa
ya que es un requisito necesario y muy recomendable para hacer frente a los posibles daos a
terceros que se puedan producir, durante o como consecuencia, de la prestacin del servicio.
La prima del seguro depende de cada caso concreto ya que para su determinacin es preciso
conocer entre otros aspectos, el nmero de alumnos, la cantidad de profesores, el tipo de
formacin que se va a impartir en dicha academia
Por tanto, teniendo en cuenta estos requisitos se ha llegado a la conclusin de que la mejor
opcin para contratar este tipo de seguro, de todas las estudiadas, es con la compaa de
Seguros Santaluca.
Para ello, las caractersticas que se han tenido en cuenta son las siguientes:
Vamos a suponer que el nmero de alumnos que registrara la academia sera de 160.
Con un total de 5 personas trabajando en la empresa.
El tipo de formacin sera: Actividad a desarrollar; Enseanza, concretamente
Academia de enseanza terica.
Con estos datos el importe total al que ascendera la pliza del seguro sera de unos 715
anuales.
Imagen 5: Seguro Responsabilidad Civil Santaluca
Fuente: Pgina web Seguros Santaluca. Ao 2014
Esta prima se mantendra los cuatro primeros aos, cuando los alumnos son estables, en el
momento que las comiencen a haber nuevas altas, la tasa se incrementar.
Otros resultados de explotacin
Este epgrafe se va a emplear, en cierto modo, como una especie de cajn desastre donde
ubicaremos los resultados que no pertenecen a ninguno de los apartados ya estudiados pero
que no podemos olvidar y deben de estar presentes en las tablas reflejando sus importes.
Lo ms destacable de este apartado es que solamente va a tener representacin directa en la
cuenta de resultados durante los dos primeros aos, ya que va a estar formado por los
principales gastos que conlleva la apertura del negocio. Me parece ms adecuado incluirlos
97
2014
aqu para, realmente as, poder hacernos una idea del montante total al que asciende la
puesta en marcha de la academia y pensar en la mejor manera de financiarlo.
Uno de los primeros gastos a tener en cuenta es el procedente de los trmites necesarios para
la constitucin de la sociedad, los cuales van a alcanzar la cifra de 450.
A continuacin vamos a detallar los gastos relacionados el local, es decir, con su adecuacin
para el desarrollo de la actividad. Este montante ser el que predomine en este apartado, por
ende, vamos a mencionar en que va a consistir y los principales aspectos que incluye. En
primer lugar, destacar que para la apertura de este centro se precisan de unas obras de
acondicionamiento previo, para lo cual, el ayuntamiento de Valencia establece que se debe de
solicitar Procedimiento Conjunto de Declaracin Responsable de Obras Tipo II y Comunicacin
Ambiental Previa para la Apertura de la Actividad. Este trmite requiere de la presentacin de
una memoria tcnica realizada por un arquitecto en la que se especifique que el local es
adecuado para el nuevo uso que se le pretende dar y que cumple con la normativa vigente.
Generalmente, el precio entre el que oscila este tipo de proyectos suele estar entre 6001.000, dependiendo de aspectos como que tipo de actividad se va a desarrollar, la situacin
del local y su tamao. En nuestro caso el coste lo estimamos en 700.
La reforma del local tambin es un punto que queremos sealar, aunque sea el propio
arquitecto el que se encargue de gestionar y coordinar las obras, como estamos analizando las
cifras que supone la puesta en marcha del local, pensamos que es necesario destacar el
importe al que ascendera dicha reforma, de manera que lo tengamos en cuenta para saber
cmo financiarlo. Una vez estudiadas todas las acciones que habra que realizar el coste
aproximado que se estima es de 24.000. En los documentos adjuntos se encuentra el
presupuesto ampliamente desglosado y explicado. Finalmente, se debe proceder al pago de las
correspondientes licencias y tasas, tanto por la apertura como por las obras que se van a
acometer.
Tabla 22: Presupuesto de la reforma del local
98
2014
De manera que el coste para hacer frente al de acondicionamiento del local, (memoria,
reforma, tasas, licencias y algn coste que se pueda derivar) as como para la constitucin de la
sociedad, ser aproximadamente de 27.000. Hemos acordado pagarle en dos plazos a la
empresa que nos va a realizar la reforma, de manera que el primer ao le pagaremos la mitad
de la misma, y el segundo ao el resto. Por tanto, el ao 1 se desembolsarn los gastos de
constitucin de la empresa, el importe de las tasas, licencias y de una parte de la reforma,
alcanzando una cifra de 15.000. El resto se pagar al ao siguiente.
Tabla 23: Cuenta de Prdidas y Ganancias (15 aos)
CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS
Ao1
Ao2
Ao3
A)OPERACIONES CONTINUADAS
1. Importe neto de la cifra de negocios
86.800,00
83.600,00
83.600,00
a) Ingreso por los cursos
86.800,00
83.600,00
83.600,00
3. Gastos de personal
40.027,76
40.027,76
40.027,76
a) Sueldos y Salarios
30.478,00
30.478,00
30.478,00
9.549,76
9.549,76
9.549,76
4. Otros gastos de explotacin
24.475,00
24.830,20
25.312,50
a) Alquileres
14.400,00
14.688,00
14.981,76
b) Suministros
2.160,00
2.203,20
2.247,26
c) Servicios exteriores: Limpieza
6.000,00
6.000,00
6.120,00
d) Publicidad
1.200,00
1.224,00
1.248,48
715,00
715,00
715,00
1.084,10
1.084,10
1.084,10
6. Otros resultados
15.000,00
12.000,00
A.1) RESULTADO DE EXPLOTACIN
6.213,14
5.657,94 17.175,63
b)Cargas sociales
e) Seguro Responsabilidad Civil

5. Amortizacin del inmovilizado
1. Gastos financieros
0,00
a) Por deudas con entidades de crdito
A.2) RESULTADO FINANCIERO

A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
1. Impuesto sobre beneficios
0,00
6.213,14
2.174,60
A.5) RESULTADO DEL EJERCICIO
4.038,54
99
966,30
759,17
966,30
759,17
966,30
759,17
4.691,64 16.416,46
1.642,07
5.745,76
3.049,56 10.670,70
Ao7
Ao8
2014
Ao4
Ao5
Ao6
Ao9
83.600,00
83.600,00
40.428,04
30.782,78
9.645,26
25.804,45
15.281,40
2.292,21
6.242,40
1.273,45
715,00
1.084,10
94.450,00
94.450,00
40.832,32
31.090,61
9.741,71
28.154,27
15.587,02
3.000,00
6.367,25
2.400,00
800,00
349,85
94.050,00
94.050,00
41.240,64
31.401,51
9.839,13
28.701,36
15.898,76
3.060,00
6.494,59
2.448,00
800,00
349,85
104.900,00
104.900,00
47.805,32
36.400,00
11.405,32
29.359,38
16.216,74
3.121,20
6.624,48
2.496,96
900,00
349,85
104.500,00
104.500,00
42.069,58
32.032,68
10.036,90
29.928,57
16.541,07
3.183,62
6.756,97
2.546,90
900,00
349,85
104.500,00
104.500,00
42.490,27
32.353,01
10.137,26
30.509,14
16.871,90
3.247,30
6.892,11
2.597,84
900,00
349,85
16.283,41
25.113,56
23.758,15
27.385,45
32.152,00
31.150,74
278,32
278,32
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
278,32
16.005,09
0,00
25.113,56
0,00
23.758,15
0,00
27.385,45
0,00
32.152,00
0,00
31.150,74
5.601,78
8.789,75
8.315,35
9.584,91
11.253,20
10.902,76
10.403,31
16.323,81
15.442,80
17.800,54
20.898,80
20.247,98
Ao10
Ao11
Ao12
Ao13
Ao14
Ao15
104.500,00
104.500,00
42.915,17
32.676,54
10.238,64
31.101,33
17.209,33
3.312,24
7.029,96
2.649,79
900,00
349,85
104.500,00
104.500,00
43.344,33
33.003,30
10.341,02
31.705,35
17.553,52
3.378,49
7.170,56
2.702,79
900,00
107.800,00
107.800,00
43.777,77
33.333,34
10.444,43
32.321,46
17.904,59
3.446,06
7.313,97
2.756,85
900,00
107.800,00
107.800,00
44.215,55
33.666,67
10.548,88
32.949,89
18.262,68
3.514,98
7.460,25
2.811,98
900,00
107.800,00
107.800,00
44.657,70
34.003,34
10.654,37
33.590,89
18.627,94
3.585,28
7.609,45
2.868,22
900,00
110.000,00
110.000,00
45.104,28
34.343,37
10.760,91
34.244,70
19.000,49
3.656,98
7.761,64
2.925,59
900,00
30.133,65
29.450,32
31.700,77
30.634,56
29.551,41
30.651,02
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
30.133,65
0,00
29.450,32
0,00
31.700,77
0,00
30.634,56
0,00
29.551,41
0,00
30.651,02
10.546,78
10.307,61
11.095,27
10.722,10
10.342,99
10.727,86
100
2014
7.3 Anlisis de ratios

Siguiendo con este anlisis, es el momento de pasar a estudiar los ratios financieros, es decir,
los indicadores que van a darnos informacin acerca de la situacin actual de la empresa, y
que son de utilidad para todo aquel que est interesado en la misma, ya que van a orientar las
decisiones a tomar en funcin de los resultados obtenidos.
Tabla 24: Ratios financieros
Ratio
Liquidez
Endeudamiento
Autonoma
Solvencia
Calidad de la deuda
Ao 1
2,55
0,58
0,72
1,72
0,59
Ratio de Liquidez
Liquidez =
~ 1,5
El primero de los ratios que vamos a desarrollar es el que hace relaciona el Activo Corriente
con el Pasivo Corriente. Lo ideal es que el valor que tomase ste estuviese alrededor de 1,5.
Como podemos observar, en nuestro caso es mucho ms elevado, y hace que nos
encontremos en una situacin de ociosidad, que surge por el exceso de tesorera, ya que todo
lo que cobramos a nuestros clientes va directamente al banco, incrementando dicha partida.
La solucin que proponemos para que ste ratio se reduzca es la posibilidad de realizar
inversiones financieras temporales con el exceso que tenemos, de esta manera
conseguiramos tener este excedente generndonos beneficio. Sin embargo, este primer ao
hemos decidido dejarlo como est por si sucediera algn tipo de imprevisto, poder tener
lquido para solventarlo.
Respecto al Fondo de Maniobra tambin corrobora la buena situacin de la empresa ya que es
positivo, lo que significa que la empresa con su activo corriente puede hacer frente a la
totalidad sus deudas a corto plazo.
Ratio de Endeudamiento
Endeudamiento=
~ [0,4 0,6]
Se trata de una empresa que est endeudada pero no excesivamente. Como veremos con los
siguientes ratios, la relacin entre el endeudamiento y la autonoma es inversa, es decir,
cuanta ms financiacin externa necesita la empresa para cubrir sus necesidades, menos
poder tiene para autogestionar la misma, porque depende del organismo que se la est
101
2014
proporcionando. Por este motivo el ratio de autonoma tiene sentido que indique que la
empresa se encuentra descapitalizada, o lo que es lo mismo, que predomina la deuda ajena.
En cuanto a la composicin de la deuda, est bastante equilibrada este primer ao porque por
una parte se encuentra el prstamo a largo plazo que ha sido concedido por el Instituto de
Crdito Oficial (ICO) y por otra parte, la deuda a corto plazo, que es la que ms beneficia a la
empresa porque se trata de deuda sin coste, la que procede del pacto con la empresa que se
encarga de realizar la reforma y que nos concede un plazo de dos aos para realizar el pago de
la misma.
Respecto a la carga financiera, los gastos financieros que debe hacer frente la empresa
procedentes del prstamo son asequibles para la misma, destacando adems la ventaja de que
el primer ao al ser de carencia no tiene que asumirlos, lo que le permite disponer de un
mayor margen.
Ratio de Solvencia
Solvencia=
~ 1,5
El valor ideal que debera de alcanzar este ratio debera oscilar entre el 1,5, lo que significa que
nuestra empresa lo cumple perfectamente. Esto indica que el activo tiene la holgura necesaria
para hacer frente a la totalidad de las deudas, o lo que es lo mismo, al pasivo. Literalmente se
traduce como que existe 1.72 de activo para afrontar cada euro de pasivo.
Siempre tenemos que intentar que este ratio se mantenga cerca de estos valores ya que en el
caso de que fuese menor a 1, estaramos cerca de la quiebra tcnica, que expresara la
incapacidad de la empresa para afrontar sus deudas, siendo el pasivo mucho mayor que el
activo.
Ratio de Calidad de la Deuda
Calidad de la Deuda =
~ 0,5
Este ratio indica la composicin de la deuda, es decir, como est formada la misma. En nuestro
caso, est alrededor de 0,5 lo que significa que la deuda est compensada entre el largo y el
corto plazo, aunque bien es cierto que predomina un poco ms la del corto plazo. Por este
motivo el activo corriente debera tambin de predominar ms que el activo no corriente, y
como se puede observar en las tablas del balance, ocurre de esta manera, por tanto este ratio
queda justificado.
102
2014
7.4 Recuperacin de la inversin (VAN, TIR)

Valor Actual Neto (VAN)
A la hora de calcular la viabilidad de un proyecto de inversin, uno de los mtodos ms
populares y utilizados es el conocido como VAN (Valor Actual Neto). Este mtodo se basa en
estimar los flujos netos de caja futuros, es decir, los ingresos menos los gastos que prev la
empresa que va a tener, y actualizarlos al momento presente, para lo cual debe de aplicar la
tasa de inters que estime oportuna. Finalmente, se le debe de restar toda la inversin que ha
tenido que acometer para realizar el proyecto.
Si el resultado que obtenemos del VAN es positivo, mayor que cero, significar que el proyecto
es rentable, o lo que es lo mismo, que en ese momento no solamente se ha recuperado la
totalidad de la inversin desembolsada, sino que adems, reflejar el incremento de valor que
proporciona el proyecto en trminos absolutos.
En nuestro caso, para poner en marcha la academia, la inversin inicial que hemos tenido que
acometer es de 33.435,50, que es la suma del inmovilizado material, 6.435,50, ms los
costes por la reforma del local, licencias, tasas, gastos de constitucin y otros gastos derivados
que se cifran en 27.000. La tasa de actualizacin que vamos a utilizar es el tipo de inters del
prstamo, es decir 9,663%. Vamos a calcularlo a 15 aos que es el horizonte temporal que
estamos utilizando para analizar todo el proyecto.
Tabla 25: Clculo del VAN
Perodo
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Cobros
86.800,00
83.600,00
83.600,00
83.600,00
94.450,00
94.050,00
104.900,00
104.500,00
104.500,00
104.500,00
104.500,00
107.800,00
107.800,00
107.800,00
110.000,00
Pagos
33435,5
79.502,76
77.824,26
66.099,44
66.510,81
68.986,59
69.942,00
77.164,70
71.998,15
72.999,41
74.016,50
75.049,68
76.099,23
77.165,44
78.248,59
79.348,98
103
Flujos de caja
-33435,5
7.297,24
5.775,74
17.500,56
17.089,19
25.463,41
24.108,00
27.735,30
32.501,85
31.500,59
30.483,50
29.450,32
31.700,77
30.634,56
29.551,41
30.651,02
Acumulado
-33.435,50
-26.138,26
-20.362,53
-2.861,96
14.227,22
39.690,63
63.798,63
91.533,92
124.035,78
155.536,36
186.019,86
215.470,18
247.170,96
277.805,52
307.356,93
338.007,95
2014
El VAN que resulta es de 135.154, por lo que al ser mayor que cero se considera,
evidentemente, rentable. El hecho de que obtengamos una cifra tan elevada se debe a que
tenemos una inversin inicial que no es excesiva y que adems, va acompaada de unos flujos
netos de caja bastante holgados. Gracias a los cuales, la inversin se recuperara a partir del 4
ao, de manera que el VAN en ese momento sera de 3.107,76.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Se utiliza como complemento al Valor Actual Neto a la hora de valorar proyectos de inversin y
se entiende como la tasa de inters que hace que el VAN sea 0. Influye directamente en la
aceptacin o rechazo de dicho proyecto.
La TIR obtenida se debe comparar con el coste de oportunidad de la inversin, que ser la tasa
de actualizacin empleada en el VAN, y en caso de que sea superior, se aceptar el proyecto,
ya que generar una rentabilidad mayor que la mnima exigida. Cuanto mayor sea la TIR, ms
rentable ser el proyecto.
La TIR que se obtiene es de un 43%, como ya hemos explicado anteriormente, como
consecuencia de los elevados flujos de caja que se generan. Por tanto, como el resultado
obtenido es superior al coste de oportunidad (9,663%) concluimos que se s que se debe de
aceptar el proyecto.
7.5 Diagrama de Gantt

Finalmente, para concluir el presente plan de negocio, es necesario estimar cual ser el
perodo de tiempo que transcurrir hasta la apertura efectiva de la academia. Para ello,
utilizando la herramienta del Diagrama de Gantt, expondremos las diferentes tareas que se
deben de llevar a cabo, as como la duracin de las mismas.
Hemos estructurado el diagrama en quincenas, de modo que est ms sintetizado que en das,
pero ms detallado que si los perodos hubiesen sido mensuales. Por tanto, la duracin es de
16 quincenas, o lo que es lo mismo, 8 meses. Este perodo puede sufrir variaciones en funcin
la de velocidad a la que se gestionen los trmites relacionados con la documentacin en la
Administracin Pblica.
104
2014
Tabla 26: Diagrama de Gantt
TAREAS
Certificacin Negativa
Denominacin Social
Apertura cuenta bancaria

Redaccin Estatutos y
Escritura Pblica
Solicitud CIF
Inscripcin en el Registro
Mercantil
Declaracin Censal
Afiliacin y alta en la
Seguridad Social
Solicitud Libro de Visita
Registro de la marca de la
empresa
Elaboracin de la memoria
tcnica (arquitecto)
Solicitud ejecucin de obras y
apertura de la actividad
Pago de tasas e impuestos
Realizacin de obras de
acondicionamiento
Inicio de la actividad
105
9 10 11 12 13 14 15 16
106
2014
CAPTULO 8:
CONCLUSIONES
107
2014
2014
8 CONCLUSIONES
A continuacin y para ponerle el broche final al presente proyecto, vamos a recoger las ideas
ms importantes de cada captulo y las plasmaremos de manera que obtengamos las
conclusiones de este plan de empresa.
1. Sector de los servicios educativos:
Las academias de idiomas forman parte de la enseanza no reglada ya que se caracterizan por
ser aquellas cuya formacin no culmina con la obtencin de un ttulo de carcter oficial
aunque s que preparan para poder obtenerlo.
Segn la Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas llevan asociado el nmero 80422,
bajo la denominacin de Academias y segn el IAE, Impuesto de Actividades Econmicas,
quedaran registradas como : 9339. Otras actividades de enseanza tales como idiomas, corte
y confeccin, mecanografa, taquigrafa, preparacin de exmenes y oposiciones y similares,
N.C.O.P.
Nuestra empresa se trata de una academia de idiomas dedicada a la imparticin de ingls,
alemn y chino mandarn, ofreciendo desde niveles de iniciacin hasta los ms avanzados. Est
pensada para dos tipos de pblico objetivo, nios, por un lado, y jvenes y adultos, por el otro.
2. Anlisis del Entorno
En primer lugar, analizando el macroentorno observamos que influyen diferentes factores
sobre los que la empresa no puede ms que adaptarse a la situacin. En trminos polticolegales, se est produciendo una reforma del sistema de educacin que apuesta fuertemente
por que los estudiantes aprendan idiomas, exigiendo en las titulaciones universitarias niveles
mnimos de idiomas (B2) como requisito para su obtencin. Respecto al panorama econmico,
Espaa todava se encuentra inmersa en la crisis, con el PIB, la deuda de las familias y la
demanda sin todava mostrar signos de recuperacin. Por el contrario, parece que el mercado
laboral comienza a experimentar cambios, y empiece a recuperarse ligeramente. Los temas
sociales muestran como Valencia es una ciudad con alto porcentaje de personas en edad de
trabajar, y por tanto, los idiomas son muy importantes ya que les dan grandes oportunidades.
El tema de la movilidad de estudiantes es muy favorable gracias a las becas Erasmus. El ltimo
de los factores, el tecnolgico, sobra decir que en este mundo tan globalizado y evolucionado,
todos los avances tecnolgicos tienen un peso fundamental, sobre todo en la educacin, ya
han supuesto grandes ventajas, sobre todo en la calidad y en la rapidez de obtencin de la
informacin.
Abordando el microentorno, obtenemos que las academias de idiomas forman parte de un
sector en el que existe gran competencia, porque el servicio es similar, y por tanto, resulta
difcil hacerse un hueco en l, pero precisamente aqu surge la oportunidad de satisfacer al
cliente y de conseguir su preferencia. No es un sector en el que exista dependencia de los
proveedores.
108
2014
En nuestro caso tendremos cuatro principales competidores, dos academias privadas y dos
entidades pblicas: Los cursos de la concejala de Juventud, la Escuela Oficial de Idiomas, la
Academia English Center y la academa Your English Time.
En grandes rasgos y a partir del DAFO, la empresa debe conseguir corregir sus debilidades,
Afrontar sus amenazas, mejorar sus fortalezas y explotar sus oportunidades.
3. Plan de operaciones
La localizacin fsica de la academia va a estar en la calle Pedro Alexaindre nmero 28 de
Valencia, en el barrio de Monteolivete, distrito de Quatre Carreres. El local tiene una superficie
de 160 metros cuadrados distribuidos en 4 clases, una sala de profesores y tres baos
adaptados.
Las actividades que va a realizar la academia durante el curso acadmico van a estar
diferenciadas en Back Office y Front Office. Las primeras son las destinadas a la organizacin
de las actividades del profesorado, mientras que las segundas son aquellas en las que los
alumnos interactan, y tienen relacin directa con sus clases.
4. Organizacin y Recursos Humanos
La forma jurdica de la empresa va a ser una Sociedad Limitada, ya que por el tamao y las
caractersticas de la misma era la que mejor se ajustaba a nuestra academia.
En cuanto al personal que trabaja en el centro, se va a contar con 4 profesores nativos, dos
para ingls, uno para alemn y otro para chino y un socio que ser el encargado a su vez de las
tareas de administracin y atencin en la recepcin. La remuneracin de los mismos viene
recogida en el Convenio de Enseanza No Reglada.
La misin de la empresa es la de ofrecer el servicio de enseanza de tres idiomas diferentes a
nios y adultos, haciendo uso de tcnicas novedosas y combinando clases terico prcticas.
La visin que tiene es la de conseguir ser un referente en su sector, y conseguir afianzarse bajo
estndares de calidad y excelencia.
De entre los diversos valores que caracterizan a la empresa destacamos, la tolerancia,
excelencia, innovacin y el liderazgo.
5. Plan de Marketing
El pblico objetivo al que va dirigido nuestro servicio est segmentado en dos estratos, el
primero es el de los nios de 3 a 17 aos, y por otro lado, el grupo de los adultos, que parte de
los 18 hasta los 45 aos aproximadamente.
El servicio que ofrece la empresa, como ya hemos estado comentado anteriormente, es el de
la enseanza de tres idiomas distintos, ingls, alemn y chino, tanto a nios como a personas
adultas. De manera que el servicio sea fcilmente reconocible por el pblico, estar registrado
bajo la marca Trillengua.
109
2014
Los precios van a estar caracterizados por ser asequibles y con la firme intencin de no
incrementarse, de manera que sea un aliciente aadido para captar nuevos alumnos. El
importe de los cursos de los nios ser de 35 al mes, mientras que los adultos abonaran 60.
Los alumnos de nuevo ingreso debern desembolsar 20 en concepto de matrcula.
La estrategia de comunicacin que vamos a seguir va estar centrada en tres medios
principalmente, publicidad mediante la elaboracin de folletos, venta personal para todo aquel
que acuda a la academia a informarse y por boca odo. Por ltimo, con el marketing directo
gracias al uso de las nuevas tecnologas como Facebook y Twitter.
El servicio va a ser ofrecido a travs de las instalaciones de la empresa en la calle Pedro
Aleixandre. El horario ser de 17:00 a 21:30 horas, y las 24 horas del da por internet, en la
pgina web de la academia.
6. Plan financiero
Se trata de un proyecto empresarial seguro como bien nos muestra el anlisis del VAN donde
obtenemos un valor de 135.154, y una TIR del 43%, muy superior al coste de oportunidad de
la inversin que era de 9,663%. El desembolso inicial se recupera a partir del cuarto ao.
110
CAPTULO 9:
BIBLIOGRAFA
111
2014
2014
9 BIBLIOGRAFA
LIBROS
Miquel,Salvador; Moll, Alejandro; Bign, J.Enrique: Introduccin al marketing. Editorial: Mc
Graw Hill. ISBN: 84-481-1846-4 [Consultado el 14/05/2014]
Olavarra Iglesa, Jess; Marimn Dur, Rafael; Viciano Pastor, Javier: Legislacin mercantil
Bsica. 6 Edicin. Editorial: Tirant Lo Blanch. Valencia, 2008. ISBN: 978-84-9876-314-0
[Consultado el 26/01/2014]
DOCUMENTOS EN LNEA
CCOO. Federacin de Enseanza de comisiones obreras. Secretara de enseanza privada. VII
convenio colectivo de Enseanza y Formacin No reglada. [Consultado el 15/10/2013]
Tablas Salariales VII Convenio Colectivo de Enseanza y Formacin No Reglada: Boletn Oficial
de Estado. BOE. Ao 2011. [Consultado el 17/10/2013]
Real Decreto 1629/2006, de 29 de diciembre, por el que se fijan los aspectos bsicos del
currculo de las enseanzas de idiomas de rgimen especial reguladas por La Ley Orgnica
2/2006, de 3 de mayo, de Educacin. Disponible en:
http://www.boe.es/boe/dias/2007/01/04/pdfs/A00465-00473.pdf [Consultado el 20/10/2013]
INFORMES
Panorama de la Educacin. Indicadores de la OCDE 2013. Informe Espaol. Instituto Nacional
de Evaluacin Educativa. Ministerio de Educacin, cultura y deporte. Gobierno de Espaa. Ao
2013. Disponible es:
http://www.mecd.gob.es/dctm/inee/internacional/panoramadelaeducacion2013informeespanol.pdf?documentId=0901e72b816996b6 [Consultado el 05/11/2013]
Sntesis de indicadores econmicos. Ministerio de Economa y Competitividad. Gobierno de
Espaa. Abril 2014. Disponible en:
http://serviciosweb.meh.es/apps/dgpe/TEXTOS/SIE/siepub.pdf [Consultado el 10/11/2013]
EF English Proficiency Index 2012. EF Education First. Ao 2012. Disponible es:
http://www.abc.es/gestordocumental/uploads/Sociedad/Education-First2012.pdf [Consultado
el 07/12/2013]
112
2014
ARTCULOS
Figueruelo, Mabel: Requisitos, licencias y trmites para montar una academia de idiomas. El
Economista. Pg. 31. Viernes 24 de agosto de 2012. Madrid. [Consultado el 23/03/2014]
Europa Press: Los espaoles invierten el doble en aprender idiomas. 20minutos.es 13 de Abril
de 2011. Madrid. [Consultado el 22/10/2013]
Rodrguez, Eva: Gua de certificados y ttulos oficiales de ingls, chino, francs y alemn.
Iberestudios Internacional. Mircoles 16 de Enero de 2013. [Consultado el 22/10/2013]
Sanmartn, Olga.R: Las claves de la ley WERT. El Mundo digital. Jueves 10 de Octubre de
2013. [Consultado el 29/10/2013]
Aunin, J.A: Bilinges a la carrera. El Pas, Sociedad. Lunes 30 de Septiembre de 2013.
PGINAS WEB
ICO: < http://www.ico.es/web/ico/ico-empresas-y-emprendedores > [14/01/2014]
Boletn Oficial del Estado: < http://www.boe.es/> [Consultado el 27/02/2014]
Ayuntamiento de Valencia: < http://www.valencia.es/ayuntamiento> [Consultado el
16/05/2014]
Oficina de Patentes y Marcas: < http://www.oepm.es> [Consultado el 06/02/2014]
Instituto Nacional de Estadstica: < http://www.ine.es/> [Consultado el 14/12/2013]
Banco de Espaa: < http://www.bde.es> [Consultado el 05/10/2013]
Consellera dEducaci. Subdireccin General de FP y Enseanzas de Rgimen Especial:
http://www.cece.gva.es/ocd/sedev/es/idiomas.htm [Consultado el 10/05/2014]
British Council Spain: < http://www.britishcouncil.org > [Consultado el 09/12/2013]
Seguros Santa Luca: < http://www.santalucia.es/> [Consultado el 29/04/2014]
Asociacin de Centros Autnomos de Enseanza Privada: <http://www.acade.es/>
113
114
2014
2014
ANEXOS
Anexo 1: Balance Pesimista. Aos 1, 2 y 3. ............................................................................... 116
Anexo 2: Balance Optimista. Aos 1,2 y 3................................................................................. 117
Anexo 3: Cuenta de Prdidas y Ganancias. Situacin Pesimista: 5 aos. ................................. 118
Anexo 4: Cuenta de Prdidas y Ganancias. Situacin Optimista: 5 aos .................................. 119
Anexo 5: Plano del Local ........................................................................................................... 120
Anexo 6: Presupuesto Adecuacin Academia ........................................................................... 121
115
2014
Anexo 1: Balance Pesimista. Aos 1, 2 y 3.
ACTIVO (Pesimista)
Ao 1
Ao 2
Ao 3
5.495,40
4.411,30
3.327,20
144,00
144,00
144,00
3.498,50
3.498,50
3.498,50
2.937,00
-1.084,10
2.937,00
-2.168,20
2.937,00
-3.252,30
20.182,74
2.547,48
9.898,07

1. Tesorera
20.182,74
2.547,48
9.898,07
TOTAL ACTIVO
25.678,14
6.958,78
13.225,27
B) ACTIVO CORRIENTE
Ao 1
Ao 2
Ao 3
3.678,14
-3.041,22
7.586,19
13.000,00
13.000,00
13.000,00
-9.321,86
-9.321,86
-6.719,36
118,69
-6.719,36
1.186,86

10.000,00
5.000,00
0,00
10.000,00
12.000,00
5.000,00
5.000,00
5.639,08
5.000,00
5.000,00
1. Proveedores
12.000,00
A) PATRIMONIO NETO
A-1)Fondos Propios
I. Capital
III. Reservas
B) PASIVO

TOTAL PASIVO
22.000,00
10.000,00
639,08
5.639,08
25.678,14
6.958,78
13.225,27
116
2014
Anexo 2: Balance Optimista. Aos 1,2 y 3
ACTIVO (Optimista)
Ao 1
Ao 2
Ao 3
5.495,40
4.411,30
3.327,20
144,00
144,00
144,00
3.498,50
3.498,50
3.498,50
2.937,00
2.937,00
2.937,00
-1.084,10
-2.168,20
-3.252,30
B) ACTIVO CORRIENTE
113.682,74 151.351,12 156.270,67

1. Tesorera
113.682,74
151.351,12
156.270,67
TOTAL ACTIVO
119.178,14
155.762,42
159.597,87
Ao 1
Ao 2
Ao 3
68.625,79
118.764,60
123.497,20
13.000,00
13.000,00
13.000,00
2.600,00
2.600,00
2.600,00
53.025,79
50.138,81
53.025,79
50.138,81
57.758,39
10.000,00
5.000,00
0,00
10.000,00
5.000,00
40.552,35
31.997,82
36.100,67
5.000,00
5.000,00

A) PATRIMONIO NETO
A-1)Fondos Propios
I. Capital
III. Reservas
B) PASIVO
1. Proveedores
12.000,00

28.552,35
26.997,82
31.100,67
TOTAL PASIVO
50.552,35
36.997,82
36.100,67
119.178,14
155.762,42
159.597,87

117
2014
Anexo 3: Cuenta de Prdidas y Ganancias. Situacin Pesimista: 5 aos.
CUENTA DE PRDIDAS Y
GANANCIAS
b)Cargas sociales
a) Alquileres
b) Suministros
d) Publicidad
e) Seguro de Responsabilidad Civil
6. Otros resultados
A.1) RESULTADO DE
EXPLOTACIN

A.3) RESULTADO ANTES DE
IMPUESTOS
Ao1
Ao2
Ao3
Ao4
Ao5
65.100,00
65.100,00
40.027,76
30.478,00
9.549,76
18.310,00
14.400,00
2.160,00
1.200,00
550,00
1.084,10
15.000,00
66.000,00
66.000,00
40.027,76
30.478,00
9.549,76
18.641,20
14.688,00
2.203,20
1.200,00
550,00
1.084,10
12.000,00
62.700,00
62.700,00
40.027,76
30.478,00
9.549,76
19.003,02
14.981,76
2.247,26
1.224,00
550,00
1.084,10
62.700,00
62.700,00
40.428,04
30.782,78
9.645,26
19.372,08
15.281,40
2.292,21
1.248,48
550,00
1.084,10
62.700,00
62.700,00
40.832,32
31.090,61
9.741,71
19.748,53
15.587,02
2.338,05
1.273,45
550,00
349,85
-9.321,86 -5.753,06 2.585,11 1.815,77 1.769,30

0,00
966,30
966,30
759,17
759,17
278,32
278,32
0,00
0,00
966,30
759,17
278,32
0,00
-9.321,86 -6.719,36 1.825,94 1.537,45 1.769,30
639,08
-9.321,86 -6.719,36 1.186,86
118
538,11
619,26
999,35 1.150,05
2014
Anexo 4: Cuenta de Prdidas y Ganancias. Situacin Optimista: 5 aos
CUENTA DE PRDIDAS Y
GANANCIAS
Ao1
Ao2
Ao3
Ao4
Ao5
b)Cargas sociales
a) Alquileres
b) Suministros
c) Servicios Exteriores: Limpieza
d) Publicidad
e) Seguro de Responsabilidad Civil
6. Otros resultados
162.750,00 156.750,00 156.750,00 156.750,00 156.750,00

162.750,00 156.750,00 156.750,00 156.750,00 156.750,00
40.027,76 40.027,76 40.027,76 40.428,04 40.832,32
30.478,00 30.478,00 30.478,00 30.782,78 31.090,61
9.549,76
9.549,76
9.549,76
9.645,26
9.741,71
25.060,00 25.535,20 26.019,90 26.514,30 27.018,59
14.400,00 14.688,00 14.981,76 15.281,40 15.587,02
2.160,00
2.203,20
2.247,26
2.292,21
2.338,05
6.000,00
6.120,00
6.242,40
6.367,25
6.494,59
1.200,00
1.224,00
1.248,48
1.273,45
1.298,92
1.300,00
1.300,00
1.300,00
1.300,00
1.300,00
1.084,10
1.084,10
1.084,10
1.084,10
349,85
15.000,00 12.000,00
A.1) RESULTADO DE
EXPLOTACIN
81.578,14 78.102,94 89.618,23 88.723,56 88.549,24

A.3) RESULTADO ANTES DE
IMPUESTOS
0,00
966,30
966,30
759,17
759,17
278,32
278,32
0,00
0,00
966,30
759,17
278,32
0,00
81.578,14 77.136,64 88.859,06 88.445,24 88.549,24

28.552,35
26.997,82
31.100,67
30.955,83
30.992,23
53.025,79 50.138,81 57.758,39 57.489,40 57.557,01
119
Anexo 5: Plano del Local
120
2014
Anexo 6: Presupuesto Adecuacin Academia
121
2014
122
2014

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Plan de negocio para la creacin de una academia de idiomas en Valencia

TRABAJO FINAL DE CARRERA

Director: Aurelio Herrero Blasco

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Objeto del Trabajo Final de Carrera y Asignaturas Relacionadas ............................... 11

Motivacin. La idea ..................................................................................................... 20

Aproximacin al sector de los servicios educativos .................................................... 21

ANLISIS DEL MERCADO ..................................................................................................... 28

Macroentorno. Anlisis PEST. ..................................................................................... 28

Competencia directa ................................................................................................... 39

PLAN DE OPERACIONES ....................................................................................................... 46

Distribucin en planta ................................................................................................. 49

Operaciones y procesos .............................................................................................. 50

ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS ........................................................................... 56

Forma jurdico/fiscal elegida ....................................................................................... 56

Anlisis de los puestos de trabajo ............................................................................... 60

Misin, Visin y Valores de la empresa....................................................................... 64

PLAN DE MARKETING .......................................................................................................... 66

Segmentacin y Pblico Objetivo................................................................................ 66

Anlisis del bien o servicio .......................................................................................... 69

Anlisis del precio........................................................................................................ 73

Anlisis de la Comunicacin. ....................................................................................... 76

Anlisis de la Distribucin ........................................................................................... 78

Servicio ampliado o mejoras del servicio .................................................................... 80

PLAN FINANCIERO ............................................................................................................... 82

Balances previsionales. Tres aos, tres escenarios (Realista, Pesimista y Optimista) 82

Anlisis de la Cuenta de Resultados ............................................................................ 94

Anlisis de ratios ....................................................................................................... 101

Plan de negocio para la creacin de una academia de idiomas en Valencia

Recuperacin de la inversin (VAN, TIR) ................................................................... 103

Diagrama de Gantt .................................................................................................... 104

CONCLUSIONES ................................................................................................................. 108

BIBLIOGRAFA .................................................................................................................... 112

ANEXOS ..................................................................................................................................... 115

Plan de negocio para la creacin de una academia de idiomas en Valencia

Plan de negocio para la creacin de una academia de idiomas en Valencia

Plan de negocio para la creacin de una academia de idiomas en Valencia

Plan de negocio para la creacin de una academia de idiomas en Valencia

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El ltimo captulo del proyecto se centrar en el anlisis econmico-financiero de la empresa,

1.2 Objeto del Trabajo Final de Carrera y Asignaturas Relacionadas

Plan de negocio para la creacin de una academia de idiomas en Valencia

Captulo del TFC

Introduccin a los Sectores Empresariales

Este primer captulo estar caracterizado por el estudio del sector al

Captulo del TFC

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa

Todas las asignaturas mencionadas nos han recalcado la importancia

Plan de negocio para la creacin de una academia de idiomas en Valencia

Captulo del TFC

CAPTULO 4: PLAN DE OPERACIONES

Direccin de Produccin y Logstica

Para una correcta y ptima prestacin del servicio, es importante

Captulo del TFC

Legislacin Laboral y de la Empresa

Plan de negocio para la creacin de una academia de idiomas en Valencia

valores han sido temas abordados tanto en Gestin y Organizacin de

Captulo del TFC

CAPTULO 6: PLAN DE MARKETING

Marketing en Empresas de Servicios