UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

FACULTAD DE CONTABILIDAD

APLICACIN DE MODELOS

MENTALES PARA LA

GESTION DE

APALANCAMIENTO

FINANCIERO EN LA EMPRESA GRUPO EJECUTOR DE OBRAS CIVILES CONSTRUCTORES E.I.R.L.

PRESENTADO POR:
Inga Paucar, Abimael
Nolasco Torres, Natalia
Ruiz Huamn, Janet Milagros
Ramrez Alanya, Katia Nataly
Poma Melndez, Sherly

HUANCAYO - 2016

RESUMEN
El trabajo que aqu se presenta es elaborado con el objetivo de investigar en qu nivel
de representacin mental opera la empresa, GRUPO EJECUTOR DE OBRAS
CIVILES - CONSTRUCTORES E.I.R.L., y cmo construyen los modelos mentales a
partir de un concepto empresarial referido a la adaptacin del mercado actual y a un
sistema ms complejo en la aplicacin de los Modelos Mentales.

Para ello se definirn conceptos en sus amplias gamas, tanto las definiciones de la
variable dependiente como la variable independiente. A la vez haremos las
comparaciones, diferencias e inferir las posibles estructuras bsicas y evolucin del
modelo mental que se fueron desarrollando a lo largo de nuestra historia.
La aplicacin de estos modelos mentales ser analizada bajo la perspectiva de la
teora de los modelos mentales de Johnson-Laird y el enfoque de Peter Senge, que
aportarn los elementos tericos para conducir esta investigacin.

Palabras clave: Modelos mentales, variable independiente, variable dependiente,

evolucin de modelos mentales.

INDICE
I.

PAG.
TEORIA DE LOS MODELOS MENTALES
1. QUE SON MODELOS MENTALES?..............................................................
2. MODELOS MENTALES COMO DOGMA.
3. LA CAPACITACION PARA LOS MODELOS MENTALES.
4. LOS MODELOS MENTALES EN MARCHA..
5. TEORIA DE LOS MODELOS MENTALES.
5.1. TEORIA DE LOS MODELOS MENTALES DE JOHSON LAIRD
5.2. TEORIA DE LOS MODELOS MENTALES SEGN PETER SENGE
6. MODELOS MENTALES APLICADOS A OS NEGOCIOS ACTUALES..
7. DIFERENECIA ENTRE EL MODELO MENTAL TRADICIONAL Y EL MODELO
MENTAL PARA LOS NUEVOS ENTORNOS..
8. MODELOS MENTALES PARA AVANZAR HACIA EMPRESAS DIFERENTES..
9. EN TODA EMPRESA EXISTEN MODELOS MENTALES QUE LIMITAN LA

II.

ACCION?..................................................................................................................
TEORIA DE LA GESTION DEL APALANCAMIENTO FINANCIERO
1. APALANCAMIENTO.
1.1.
DEFINICIONES.
1.2.
IMPORTANCIA
1.3.
CAUSAS..
1.4.
CONSECUENCIAS.
2. TIPOS DE APALANCAMIENTO.
2.1.
APALANCAMIENTO OPERATIVO.
2.2.
APALANCAMIENTO FINANCIERO.
2.3.
APALANCAMIENTO COMBINADO O TOTAL
3. RELACION ENTRE LOS APALANCAMIENTO OPERATIVO, FINANCIERO Y
TOTAL
4. FUENTES DE FINANCIAMIENTO.
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL APALANCAMIENTO..
CONCLUSION
BIBLIOGRAFIA

APLICACIN DE MODELOS MENTALES PARA LA GESTION DE APALANCAMIENTO

FINANCIERO EN LA EMPRESA GRUPO EJECUTOR DE OBRAS CIVILES CONSTRUCTORES E.I.R.L.
I.

TEORIA DE LOS MODELOS MENTALES

1. QU SON MODELOS MENTALES?
Es sabido que muchas ideas brillantes nunca llegan a ponerse en prctica, esta
distancia entre lo que se piensa y lo que se hace, no depende de una comprensin
asistmica, sino de Modelos Mentales.
Para Peter Senge los mapas o modelos mentales son imgenes, supuestos e
historias que se tienen en la mente acerca del mundo, de la propia persona, de los
dems y de las instituciones, es decir, determinan cmo se piensa y acta y,
generalmente esto no guarda coherencia entre ambas acciones.
Cuando se juega se quiere ganar y lo mismo se aplica en la vida y en las
organizaciones, si poner en prctica un modelo mental alternativo que permitira
lograr, lo que Nash en su Teora de los Juegos llama Ganar Ganar; es decir
todos ceden algo para ganar algo y por tanto todos ganan.
Se ha demostrado que la mayora de los modelos mentales, tienen defectos
sistmicos. No tienen en cuenta relaciones de realimentacin, las demoras
temporales y se concentran en variables visibles o sobresalientes pero no
necesariamente puntos de apalancamiento.
2. MODELOS MENTALES COMO DOGMA
Las organizaciones tradicionales han sostenido durante mucho tiempo el dogma
de administrar, organizar y controlar, sin embargo, la evolucin hacia
instituciones ms centradas en las personas invita a guiar la marcha estratgica
sobre la base de la visin, los valores y los modelos mentales. Surge entonces el
enfoque segn el cual el control de los modelos mentales pasa a ser un nuevo
dogma.
De acuerdo a esta afirmacin, las organizaciones apuntan a sistematizar formas
para que las personas se involucren en el desarrollo de mejores modelos mentales
con los que se puedan enfrentar las situaciones cotidianas. Esto fcilmente se

entiende como una nueva forma de concebir las funciones bsicas de la

administracin y la vida institucional.
Cuando en una asociacin scout se piensa en la necesidad de asegurar que los
dirigentes de Grupo en una determinada zona o distrito sean verdaderos
diseadores de programa en sus Unidades, de acuerdo al rol que de ellos se
espera como educadores no formales, se requiere de ms energa y se garantiza
menos el resultado si se decide aplicar slo mecanismos de control de los
dirigentes que han cumplido con las actividades de capacitacin. Ahora bien, si la
formacin brindada a los dirigentes va acompaada de oportunidades para trabajar
con ellos los modelos mentales, invitndolos a reconocer los actuales y
promoviendo el desarrollo de nuevos modelos que faciliten su rol de diseador de
programa para los jvenes, entonces las tareas de control se transforman ms en
una necesidad de seguimiento y apoyo, en vez del control tradicional manifestado
como supervisin autoritaria. Los dirigentes asimilarn como modelo mental su
papel de diseador de programa y sus resultados sern mucho ms seguros.
3. LA CAPACITACIN PARA LOS MODELOS MENTALES
Llegar a que los miembros de la organizacin desarrollen los modelos mentales
requiere, sin embargo, de un proceso que exige atencin. De principio es
necesario que se introduzcan y consoliden los valores de:
Apertura.- Entendida como la conducta que abre los canales de confianza
entre los integrantes de un equipo y permite la comunicacin franca de las
ideas que cada uno tiene respecto de otros y de las situaciones que el
grupo vive.
Mrito.- Que habla de la toma de decisiones basadas en los mejores
intereses para el grupo, contrario a decidir por impulsos burocrticos que
se cuidan ms de aparentar que se hace que de alcanzar resultados.
Si las conductas comienzan a estar marcadas por la capacidad de las personas
para exponer y comentar productivamente sus formas de ver la realidad grupal,
entonces se dar un cambio notoriamente provechoso en los procesos de
decisin.
4. LOS MODELOS MENTALES EN MARCHA

La disciplina de los modelos mentales establece como principio no dejar al azar o

al actuar naturalmente de las personas, aquellas decisiones o procesos que
requieran una revisin de los modelos mentales.
Por el contrario, sus principales enunciados apuntan a tomar conciencia de los
mismos y desarrollarlos hacia mejores esquemas de conducta organizacional.
Una intencionalidad de esta magnitud no puede lograrse si no hay condiciones
dentro de la organizacin que hagan permanente el trabajo con los modelos
mentales. Por ello, hay dos experiencias bsicas de cmo administrar los modelos
mentales en las organizaciones:
La planificacin como aprendizaje: Se trata de hacer de los procesos de
planificacin

tradicionales

una

oportunidad

para

definir

escenarios

alternativas de futuros posibles, con los cuales las personas tienden a

desarrollar aptitudes ms abiertas a los cambios y capacidades para enfrentar
situaciones no previstas.
Por supuesto, el ejercicio de ver el futuro como una gama de circunstancias
posibles que pueden estar sujetas a un control indirecto, segn las
capacidades para afectar los parmetros presentes que determinan un
resultado futuro, resulta en una oportunidad para aprender a determinar
modelos mentales, revisarlos y someterlos a consideraciones que pongan a
prueba su validez y fuerza de cambio.
Con este enfoque, la planificacin cobra importancia en razn de su capacidad
para acelerar el aprendizaje organizacional, y no tanto por la perfeccin de las
estrategias y acciones planeadas.
Los directorios internos: Si bien la planificacin como aprendizaje es una
alternativa para incorporar el manejo de los modelos mentales, el sistema de
directorios internos viene ms con las estructuras y la cultura organizacional de
las asociaciones scouts nacionales.
Este sistema organiza pequeos equipos encargados de asesorar y apoyar a
los lderes de base y de nivel intermedio, estimulando la institucionalizacin de
los modelos mentales. Es as como en una asociacin scout nacional puede
verse cmo casi todos los dirigentes trabajan en funcin a equipos, y sin
importar su rol de lder del equipo o simplemente miembro del mismo, de

alguna manera siempre hay una relacin de pequeo grupo dentro del cual se
generan oportunidades para el anlisis de situaciones cotidianas y los modelos
mentales que las rigen.
Esta estructura natural facilita mucho que se puedan alcanzar procesos de
seguimiento y apoyo, tal como estn considerados y detallados en el
documento Los dirigentes que necesitamos, de la Organizacin Scout
Interamericana.
5. TEORIA DE LOS MODELOS MENTALES
5.1.

LA TEORA DE LOS MODELOS MENTALES DE JOHNSON-LAIRD

Es una teora de la mente adecuada explicativamente porque atiende tanto
a la forma de la representacin (proposiciones, modelos mentales e
imgenes) como a los procedimientos que permiten construirla y
manipularla: mente computacional, procedimientos efectivos, revisin
recursiva y modelos mentales y todo ello construido sobre la base de un
lenguaje mental propio, que da cuenta tanto de la forma de esa
representacin como de los procesos que con ella se producen,
representacin que trabaja sobre un contenido al que de este modo se le
asigna significado. Una de las frases ms representativas de Johnson
Laird que fue plasmada en su libro es lo siguiente:
La teora de los modelos mentales se ha pensado para explicar los
procesos superiores de la cognicin y, en particular, la comprensin y la
inferencia. Sugiere un inventario simple de tres partes para el contenido de
la mente: hay procedimientos recursivos, representaciones proposicionales
y modelos. Los procedimientos son indecibles.
Llevan a cabo tareas como el planeamiento de las representaciones
proposicionales dentro de los modelos. Tambin proyectan un modelo
subyacente dentro de otras formas especiales de modelos una visin
bidimensional o imagen. Hay presumiblemente algunas otras formas de
procedimiento que juegan una parte en el pensamiento. Prototipos y otros
esquemas, por ejemplo, son procedimientos que especifican por defecto
valores de ciertas variables en modelos mentales (Johnson-Laird, 1983).

La cita precedente parece acertada para definir la teora de Johnson-Laird

ya que incorpora su pretensin y los elementos fundamentales de la misma
de una forma muy sinttica. Pero la teora pretenda atender a qu es lo
que se computa, a cmo se llevan a cabo esos cmputos, y a cul es la
neurofisiologa subyacente, lo que se traduce en tres subteoras para dar
respuesta a estos problemas: una teora general de lo que computa la
mente, una teora del programa que utiliza para llevar cabo los cmputos y
una teora de cmo se materializa el programa dentro del sistema nervioso.
La teora que nos ocupa parece dar cuenta de ello en la medida en que se
muestra que la mente opera computacionalmente con proposiciones,
modelos mentales e imgenes (primera teora); que lo hace trabajando a
distintos niveles a travs de una organizacin funcional (segunda teora); y
que se sustenta fsicamente en una estructura real cuyo conocimiento
actual, cuanto menos, puede soportar un funcionamiento semejante
(tercera teora).
Johnson-Laird postula entonces que existen por lo menos tres clases de
representaciones

mentales

distintas:

las

representaciones

proposicionales, definidas como cadenas de smbolos, similares al

lenguaje natural, en el sentido que necesitan de reglas sintcticas
(relaciones de la lgica formal o reglas de produccin) para combinarse,
pero que no se confunden con l; los modelos mentales, anlogos
estructurales del mundo y las imgenes, definidas como visuales del
modelo. Antes de aclarar mejor estas tres representaciones, es conveniente
destacar que para Johnson-Laird los modelos mentales son modelos de
trabajo de situaciones y acontecimientos del mundo y que mediante su
manipulacin mental, nos permiten te, comprender y explicar fenmenos de
ese mundo y actuar de acuerdo con las predicciones resultantes.
5.2.

TEORIA DE LOS MODELOS MENTALES SEGN PETER SENGE

a) POR QU FRACASAN LAS MEJORES IDEAS?
Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jams se
llevan a la prctica. Las estrategias brillantes no se traducen en actos.

Los conceptos sistmicos nunca se integran a polticas operativas. Un

experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque genera mejores
resultados, pero ese enfoque jams se difunde.
Estamos cada vez ms convencidos que este "trecho entre el dicho y el
hecho" no surge de intenciones dbiles, de flaqueza de voluntad o aun
de una comprensin asistmica, sino de modelos mentales. Ms
especficamente, los nuevos conceptos no se llevan a la prctica
porque

chocan

con

profundas

imgenes

internas

acerca

del

funcionamiento del mundo, imgenes que nos limitan a modos

familiares de pensar y actuar. Por eso la disciplina de manejar modelos
mentales -el afloramiento, verificacin y perfeccionamiento de nuestras
imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo promete ser
una decisiva innovacin en la construccin de organizaciones
inteligentes.
No podernos llevar en la mente ni una organizacin ni una familia ni
una comunidad. En la mente llevamos imgenes, supuestos e historias.
Los filsofos han comentado los modelos mentales durante siglos,
desde la alegora de la caverna de Platn. "El traje nuevo del
emperador" es un cuento clsico que no trata sobre la fatuidad de la
gente sino sobre los modelos mentales que la aprisionan. La imagen de
la dignidad del monarca les impeda ver en realidad su desnudez.
Al examinar los logros de las ciencias cognitivas en su libro La nueva
ciencia de la mente, Howard Gardner escribe: "A mi entender, el mayor
logro de las ciencias cognitivas ha consistido en la clara demostracin
de un nivel de representacin mental' que est activo en diversos
aspectos de la conducta humana.
Nuestros "modelos mentales" no slo determinan el modo de interpretar
el mundo, sino el modo de actuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha
trabajado con modelos mentales y aprendizaje organizacional durante
treinta aos, lo expresa de esta manera:

"Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las

teoras que abrazan (lo que dicen), s se comportan en congruencia
con sus teoras en uso "los modelos mentales".
Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las
personas son indignas de confianza", o teoras complejas, tales como
mis supuestos acerca de por qu los miembros de mi familia se
conducen de tal manera. Pero lo ms importante es que los modelos
mentales son activos, pues moldean nuestros actos. Si creemos que
las personas son indignas de confianza, no actuamos como si
hubiramos credo lo contrario. Si yo creo que mi hijo no confa en s
mismo y mi hija es muy agresiva, continuar interviniendo en sus
discusiones para impedir que ella le dae la autoestima. Por qu los
modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos?
En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes
modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y
describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos.
Cuando usted y yo entramos en una fiesta con muchas personas,
ambos recibimos los mismos datos sensoriales bsicos, pero
registramos rostros diferentes. Como dicen los psiclogos, observamos
selectivamente.
Esto tambin ocurre con observadores presuntamente "objetivos",
como los cientficos. Como escribi Albert Einstein: "Nuestras teoras
determinan lo que medimos". Durante aos los fsicos realizaron
experimentos que contradecan la fsica clsica, pero nadie "vea" los
datos que estos experimentos suministraron al fin, conduciendo a las
teoras revolucionarias: mecnica cuntica y relatividad, de la fsica del
siglo XX.
La Influencia de los modelos mentales sobre la percepcin tambin es
importante en administracin de empresas. Durante dcadas, los Tres
Grandes de Detroit creyeron que la gente compraba automviles por el
diseo, no por la calidad ni por el servicio. A juzgar por las pruebas que
reunan, los fabricantes de coches tenan razn. Las encuestas y los

hbitos de compra sugeran que los consumidores americanos se

preocupaban por el diseo ms que por la calidad.
6. MODELOS MENTALES APLICADOS A LOS NEGOCIOS ACTUALES
Los revolucionarios avances en la tecnologa de informacin hacen que los
cambios econmicos y sociales que estn transformando los negocios y la
sociedad sean mucho ms fuertes, de estos cambios emerge la economa de la
informacin, recurso crtico y que segn Peter Druker, es la base de la
competencia.
Organizaciones

inteligentes

capaces

de

crear,

desarrollar

difundir

el

conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Las

empresas capaces de transformar la informacin en conocimiento mediante
procesos de aprendizaje continuo, sern las que sobrevivan. Chun Wei Choo
define la organizacin como aquella que es capaz de integrar eficazmente la
percepcin, la creacin de conocimiento y la toma de decisiones.
La base conceptual de los distintos modelos sobre creacin y desarrollo de
empresas inteligentes, est en la psicologa social y la dinmica de grupos, las
ciencias de la comunicacin y la teora del conocimiento a las que se ha
incorporado ltimamente la teora de la informacin y la administracin del
conocimiento (Palacios Maldonado - 2000)
7. DIFERENCIA ENTRE EL MODELO MENTAL TRADICIONAL Y EL MODELO
MENTAL PARA LOS NUEVOS ENTORNOS
La diferencia entre ambos modelos al momento de gestionar es importante,
mientras en uno necesita de la autoridad el otro parte de la visin.
El modelo tradicional se basa fundamentalmente en la autoridad, los recursos, la
estructura (organigrama) la que generalmente funciona de manera fragmentada,
tienen mucha relevancia los recursos y por lo tanto el presupuesto, la
comunicacin es altamente deficiente siempre descendente.
Por lo que se puede afirmar que prioriza su pasado y proyecta su futuro en forma
matemtica.
En tanto el modelo de los nuevos entornos basa su estrategia en la visin como
imagen del futuro de la organizacin y a partir de all definir el posicionamiento que

la dar valor, con el coraje necesario para romper y crear reglas con alto nivel de
comunicacin hacia dentro y fuera de la organizacin y en todas las formas
vertical, horizontal y diagonal, teniendo claro que los proveedores, clientes,
accionistas y la comunidad toda forman parte de ella.

MODELO MENTAL
TRADICIONAL
AUTORIDAD RECURSOS
PALABRAS

ACTITUD FRENTE

ESTRUCTURA CONTROL
RESULTADOS
AL

Rechazo. El cambio

MODELO MENTAL PARA

LOS NUEVOS
ENTORNOS
VISION
POSICIONAMIENTO
CORAJE COMUNICACIN
INTEGRACION
Oportunidad

CAMBIO

significa un problema

BIENES PRINCIPALES

Recursos

Cliente mercado

POSICIN TEMPORAL

Cuidar el pasado

Conquistar el futuro

COMUNICACIN

Vertical.

VISIN DE LA EMPRESA

Introvertida

En todos los sentidos. Con

todos los contenidos
Extrovertida
Se acepta la posibilidad de

ACTITUD ANTE
ERRORES

Se castigan

cometer errores, que

debern ser capitalizados
como conocimiento.

8. MODELOS MENTALES PARA AVANZAR HACIA EMPRESAS DIFERENTES.

8.1. Olvidar la lgica de mercado y potenciar la lgica de la qumica entre

personas.
Es una idea derivada de la teora de redes: me importan ms las conexiones
que los nodos en s mismos. Esto es un cambio radical, por supuesto.
Porque los negocios miran a su mercado, sus competidores, sus
competencias nucleares y todo eso. Si abandonas esa lgica y te guas ms
por la de la conexin emocional entre personas es seguro que vas a
conformar otro tipo de organizaciones. Las personas ya actuarn con sentido
comn, pero comprometidas entre s, con lazos fuertes alrededor de
proyectos propios.
8.2. Desarrollar actividades para navegar con gusto en la incertidumbre.
Creo que es una de las competencias bsicas para los tiempos que corren:
disfrutar con no saber lo que va a pasar. Si aceptamos que la complejidad
limita sobremanera nuestra capacidad predictiva, entonces no queda sino
aprender a trabajar en la incertidumbre y disfrutar de ella. Lo que est por
venir llegar y gozar del camino parece una actitud sana mental y
emocionalmente.
8.3. Tiempo y espacio disponibles sin apenas restriccin.
Tiempo y espacio son restrictores de la actividad empresarial. Cuanto menos
tiempo tardas en hacer algo, ms competitivo eres. Cuanto menos espacio
utilizas, ms de lo mismo. Pero las distancias fsicas empiezan a ser
irrelevantes si lo que movemos son objetos digitales que luego podrn volver
a convertirse en tomos. Por su parte, el tiempo es factor irrelevante en la
sociedad del conocimiento: pensamos las 24 horas del da, incluso dormidos.
Somos seres capaces de desarrollar actividad.

8.4. Recuperar la lgica del artesano: disear y hacer es lo mismo.

Si queremos que las personas se apropien de lo que hacen y pongan en ello
los cinco sentidos y tambin sentimiento, tenemos que utilizar el enfoque
artesano. Pero con herramientas del siglo XXI y colaborando en redes sobre
las que basar la competitividad. Como dice Richard Sennet, las habilidades

innatas sobre las que se basa la artesana no son excepcionales; por el

contrario, las comparte la gran mayora de los seres humanos ms o menos
en la misma medida. Es decir, que conviene no hacer juicios sobre el
destino y estimular el organismo humano todo lo posible. Tenemos
potenciales artesanos con nosotros, slo hace falta dejar que lo sean.
8.5. Abandonar la lgica de la visin, misin y valores como rasgos
empresariales de unidad.
Es mejor un mnimo comn denominador y luego explotar las diferencias. Si
de verdad una empresa quiere innovar lo peor que puede hacer es que sus
directivos se pongan a ello. Va a ser ms de lo mismo con alto grado de
probabilidad. Tenemos que buscar en las zonas fronterizas y en la falta de
consenso. Es algo as como coger las ideas que no caben en la ortodoxia del
consenso e introducir tensin creativa. La lgica del consenso busca
estabilizar, pero puede que no sea sta una caracterstica deseable de las
empresas.
Las empresas que estn detrs de esta lgica diferente no son fcilmente
predecibles. Quiz sorprendan, quiz den giros inesperados y tengan que cambiar
de CNAE cada ao. Sern organizaciones basadas en seres humanos, en tanto
que individuos y en tanto que colectivas. Las imagino recreando sus proyectos en
funcin de una pluriarqua que las conduce por nuevos territorios. Se modifican
con el tiempo, son pequeas unidades altamente competitivas, difciles de medir y
donde los organigramas son imposibles.

9. EN TODA EMPRESA EXISTEN MODELOS MENTALES QUE LIMITAN LA

ACCIN?
Actualmente en toda empresa existen modelos mentales que limitan la accin. Por
eso es fundamental cuestionar estos modelos, para acercarse ms a la verdad,
combatir las creencias y despertar la imaginacin.
Las rutinas son importantes, la forma como habitualmente hacemos las cosas no
se ha instalado al antojo, sino que es el producto de una seleccin entre varias
formas de hacerla. Sin embargo, entornos nuevos, desafos nuevos, nos
encuentran en desventaja cuando pretendemos seguir con los mismos hbitos de

accin. Por eso de tiempo en tiempo conviene cuestionar las formas habituales de
mirar y de hacer las cosas.
Vamos a tratar de cuestionar los modelos mentales con los que habitualmente
trabajamos. Algunos de esos modelos podran estar limitando las opciones de
accin disponibles. Senge dice que los modelos mentales son las imgenes,
supuestos e historias que llevamos en nuestras mentes sobre nosotros, otras
personas, instituciones y cada aspecto del mundo. Como un gran cristal que limita
y distorsiona sutilmente nuestra visin, los modelos mentales determinan lo que
vemos. Los seres humanos no podemos navegar en el complejo entorno de
nuestro mundo sin mapas mentales; y todos los mapas mentales, por definicin,
son de alguna manera defectuosos.
Una tarea importante por hacer en todos los centros de accin (empresas,
asociaciones, proyectos de investigacin, hospitales, partidos polticos) sera
buscar en su experiencia, cules formas de hacer las cosas podran revitalizarse si
las cuestionramos creativamente y cules cosas nuevas podramos introducir en
nuestros mbitos de responsabilidad. A los empleados de los bancos nunca se les
haba ocurrido pensar que tuvieran que salir a buscar los clientes. Estaban muy
cmodos en sus oficinas esperando a que los clientes vinieran a pedirles sus
servicios, hasta que la competencia los hizo darse cuenta de que ese modelo
mental era disfuncional. Las pizzeras tenan el modelo mental de quiere una
pizza? Venga. Aqu se la ofrecemos. Hasta que alguien rompi ese modelo con la
pizza express. La gente tiene que visitar los museos, no podramos llevar el
museo a la gente? Un artilugio que emita vibraciones a una frecuencia constante,
no despert el inters de los fabricantes de relojes mecnicos y en cambio dio
nacimiento a los relojes electrnicos. La empresa a la que primero se le ofreci la
idea de la recin inventada fotocopiadora, no le vio ninguna utilidad comercial.
Quin iba a necesitar tantas fotocopias como para hacer el negocio rentable?
Ir ms all del modelo mental?
En toda empresa existen modelos mentales que limitan la accin. Podramos
despertar el espritu crtico y sealarle ventanas por dnde asomarse, si
recopilramos una lista de modelos mentales y luego los cuestionramos
sistemticamente. Si suponemos que el inventario es una inversin indispensable
para la produccin, nunca se podra haber visualizado el justo a tiempo. Si nos

concentramos en las virtudes de la organizacin jerrquica, jams podremos

disfrutar de los beneficios del empowerment.
Se dice que los centinelas norteamericanos encargados de la seguridad del
espacio areo en Pearl Harbor, no dieron crdito a la informacin que se
registraba en sus aparatos en vista de que, de acuerdo con sus modelos mentales,
era impensable la enorme cantidad de objetos voladores que estaban detectando
minutos antes del gran ataque. En algunas pelculas del oeste de Estados Unidos
es clsico el truco del sombrero, segn el cual si alguien quiere que el tirador
enemigo se descubra, levanta el sombrero con una vara: el tirador siempre
supondr que debajo del sombrero est su oponente, le har un disparo sin
consecuencia y estar descubriendo su posicin.
El Principio de Arqumedes seala que un cuerpo flota cuando desplaza un peso
de fluido mayor que el peso del objeto flotante. Por eso no flota una piedra en el
agua y por eso, segn los tericos que pretendan hacer entrar en razn a los
hermanos Wright, un aparato como el que ellos pretendan elevar, no poda flotar
en el aire. Pero el modelo mental de Arqumedes se sostiene para cuerpos
inmviles. Un cuerpo de una determinada seccin como un ala- cuando se
mueve, experimenta una succin desde arriba, con lo cual tcnicamente no se
puede afirmar que flota, pero s se sostiene en el aire. Y este no es el fiasco ms
notorio de los tiempos modernos. Recordemos que la palabra tomo,
etimolgicamente significa indivisible. Toda la fsica nuclear est basada en la
equivocacin de quienes lo bautizaron de esa manera. Hasta he ledo por ah que
Einstein dijo en 1932, que no haba la menor indicacin de que pudiera obtenerse
energa nuclear, porque eso implicara que el tomo pudiera partirse a voluntad.
Cuando pensamos en un cuerpo que flota, lo imaginamos flotando en el agua, no
en el aire o en vidrio derretido. Cuando imaginamos una palanca la imaginamos
recta, no curva ni retorcida. La gravedad la visualizamos como una fuerza que
atrae las cosas hacia abajo cuando en el espacio exterior, podra atraer las cosas
hacia arriba. Vivimos en jaulitas mentales que nos hemos fabricado nosotros
mismos. Hacernos conscientes de ellas es caminar hacia nuestra liberacin.
A pesar de los movimientos en defensa de los empleos y en contra de las
importaciones, los economistas han demostrado que un pas que se encierra
dentro de s mismo para protegerse comercialmente de otros pases, se hace ms

pobre. La diferencia entre lo que pudiramos llamar la sabidura convencional

-entre lo que parece y es compartido por muchos- y la ciencia, es en parte la
crtica de los modelos mentales.
Ignorar, carecer de una explicacin, es una situacin desagradable. Queremos
saber, queremos tener certezas, queremos encontrarle explicaciones a lo que
ocurre, y esa necesidad a veces nos lleva a agarrarnos de la primera explicacin
que surja. En esto somos como el polica que investiga un crimen. Para l, el
encontrar un culpable se llega a convertir en una obsesin; en cambio el juez es
ms crtico. Los procesos penales parten de la inocencia del acusado y solo
cuando la culpabilidad se demuestra a satisfaccin del juez, se deja de pensar que
el acusado es inocente.
Hacer cuestionamientos de los modelos mentales?
El cuestionamiento de los modelos mentales nos acerca a la verdad. Es un
esfuerzo para pasar de unas explicaciones a otras ms efectivas. Entre el primitivo
que piensa que un rayo es manifestacin de la ira de los dioses y quien piensa que
es una chispa elctrica que hace estallar el aire a su paso, hay una gran
diferencia.
Cuestionar los modelos mentales nos sirve para combatir creencias. Una creencia
equivocada nos ata, reduce nuestra capacidad de cambiar el mundo; lo mismo que
las ideologas. Quien se matricula en una determinada ideologa -liberalismo,
socialismo, feminismo- pierde libertad. Se ofrece para ser domesticado. Nos libera
tambin de los productos de nuestra imaginacin.
Pensamos por ejemplo, que con salarios ms altos habra ms entusiasmo por el
trabajo. Que con solo que se dispusiera de ms tiempo para la vida de familia,
mejorara la comunicacin. Que con solo que cambiara el presidente o el partido
en el gobierno, mejoraran las cosas. Que con este candidato, tan sonriente y de
buena estampa, el futuro est asegurado. Las cosas no son tan simples. Una
causa no conduce a un solo efecto. La naturaleza es mucho ms compleja. Varias
causas tienen varios efectos, de manera que una forma juiciosa de proceder es
considerar que todo depende de todo. Que el entusiasmo de los trabajadores
depende de los jefes, de los sueldos, del ambiente fsico, de la poca del ao, de
cmo le vaya a la seleccin de ftbol. Y que todo eso no solo afecta al entusiasmo,

sino tambin a sus horas de sueo, a la ingesta de alcohol, a los accidentes de

trnsito y a la procreacin.

II.

GESTION DE APALANCAMIENTO FINANCIERO

1. APALANCAMIENTO
1.1.

DEFINICIONES
El apalancamiento es el resultado del uso de los activos o fondos de
costos fijos (material directo, mano de obra directa y carga fabril); con el
propsito de incrementar los rendimientos para los propietarios de la
empresa (Gitman, 1975:391).
Es cuando una empresa pide dinero a prstamo, la cual promete hacer
una serie de pagos fijos. Puesto que los accionistas consiguen solo lo que
queda despus de haber pagado a los acreedores (Brealey, 1998: 555).
En este sentido, podemos decir que el apalancamiento consiste en el
hecho de que la empresa se apoye en una deuda para incrementar o
generar

ganancias,

es

decir, es

la

forma

de

endeudamiento

financiamiento que utilizan las empresas para hacer nuevas inversiones y

pagar sus pasivos.
1.2.

IMPORTANCIA
Es importante, porque describe la capacidad de activos o fondos de costos
fijos, con el propsito de maximizar las utilidades de los accionistas y que
los cambios propicien variaciones tanto en el nivel de rendimiento como en
el de riesgo correspondiente.
Adems le proporciona a la empresa la cantidad de dinero necesario para
que esta pueda realizar sus inversiones y cubrir sus deudas, permitindoles
a los accionistas obtener mayores rendimientos en sus negociaciones.

1.3.

CAUSAS
Existen muchas causas que dan origen a que las empresas recurran a
algn tipo de apalancamiento. Se consideran los ms importantes aquellos
que se refieren a las polticas de trabajar con dinero que no son propios de
la empresa, recurriendo as a la ayuda de terceras personas para su
obtencin. En este sentido los recursos suelen ser utilizados en la
expansin de la empresa, en inversiones de reconversin y reinversin.

1.4.

CONSECUENCIAS

Entre las consecuencias ms resaltantes podemos mencionar:

Aumento de las utilidades por accin y el rendimiento sobre el
capital contable.
Aumento de los cargos financieros fijos sobre la deuda que se
vende para obtener financiamiento.
Puede generar las faltas de capacidad para pagar las obligaciones
correspondientes al prstamo.
Aumenta el riesgo financiero.
Genera un nivel mayor de utilidades antes de impuestos e
intereses.
2. TIPOS DE APALANCAMIENTO
2.1.

APALANCAMIENTO OPERATIVO
Segn WESTON, J (1994: 817). El apalancamiento operativo lo define
como el uso potencial de costos operativos fijos para magnificar los efectos
de los cambios que ocurren en las ventas sobre las utilidades de la
empresa antes de inters e impuestos (UAII).
Cabe destacar que resulta de la existencia de costos operativos fijos en la
corriente de ingresos de la empresa; por lo que, los cambios que ocurren
en los costos operativos fijos afectan el apalancamiento operativo de
manera significativa, ya que muchas empresas incurren ms en costos fijos
que variables.
La palanca operativa requiere para su anlisis de los conceptos que
engloba el punto de equilibrio, los cuales son las utilidades, costos fijos,
variables totales y unitarios, precio, ventas, mano de obra directa entre
otros; cuando se habla de un financiamiento, por pequeo que sea ste
aumenta las ventas y produce un considerable incremento en las utilidades
netas.
2.1.1. RIESGO DEL APALANCAMIENTO OPERATIVO
Este riesgo puede considerarse como la incertidumbre inherente a
las proyecciones de los rendimientos futuros sobre los activos
(ROA), o de los rendimientos sobre el capital contable (ROE), por lo
tanto, la deuda que usa la empresa es el determinante individual

ms importante de la estructura de capital y es el que denota el nivel

de riesgo de las operaciones de la compaa, el cual describe la
relacin entre las ventas de la misma y sus utilidades antes de
intereses e impuestos.
2.1.2. GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO
Segn Besley y Brigham (1995:396). El grado de apalancamiento
financiero es la medida numrica del apalancamiento operativo de
la empresa. En este mismo sentido, se define como el cambio
porcentual en el ingreso en operacin, asociado con un cambio
porcentual determinado en las ventas. El grado de apalancamiento
operativo puede medirse mediante la siguiente ecuacin:

GAO=

Cambio de de la UAII
Cambio de enlas ventas

GAO = Grado de apalancamiento operativo

UO = Utilidades de operacin
GAO en la gestin
El GAO representa el tamao de la oportunidad de aprovechar el
incremento en el nivel de operaciones como generador de buenos
resultados e impulsador de una buena gestin.
No obstante con una permanencia de un GAO alto en aos
consecutivos la entidad seala que sta no est aprovechando las
utilidades operativas, no se ha impulsado la produccin ni las
ventas y se trabaja peligrosamente cerca al punto de equilibrio,
esto se refiere a la falta de gestin de operacin.
Y qu significa conservar permanentemente un GAO bajo? Pues
que la gerencia se ha conformado con mantener las operaciones
en el nivel de capacidad instalada y no ha arriesgado inversiones
de ampliacin; esto representa una situacin bastante cmoda en
el presente, dado el bajo riesgo que supone, pero a la vez poco
rentable en el futuro y muy peligrosa para la continuidad de la
empresa a largo plazo por lo que falta gestin de inversin.

Se espera que la historia de una buena gestin presente niveles

de GAO altos en algunas pocas (en las que se realizan las
inversiones) y bajos en otros periodos (en la produccin y las
ventas): la gerencia tiene la obligacin de tomar decisiones
operativas hacia futuro donde deben consultar el nivel de GAO, y
entender si la oportunidad est para invertir (GAO bajo) o para
promover la operatividad (GAO alto).
El GAO es el indicador apropiado para que la gerencia lo tome en
cuenta al momento de asumir una responsabilidad de invertir. La
inversin operativa promueve un aumento del valor del GAO va
incremento de los costos fijos; pero ser el desarrollo del volumen
de las operaciones el que vaya haciendo disminuir este valor de
GAO en la medida en que logre crecer.
2.2.

APALANCAMIENTO FINANCERO
Segn Weston, J. (1994:802). El apalancamiento financiero es la medida
en la cual se usan valores de rentas fijas (deudas y acciones preferentes)
en la estructura de capital de una empresa.
Segn Besley y Britgham. (1995:398). El apalancamiento financiero se
define como el uso potencial de costos financieros fijos para magnificar los
efectos que producen los cambios de las utilidades antes de intereses e
impuesto (UAII) en las utilidades por accin (UPA) de la empresa. Este
apalancamiento se produce por la presencia de costos financieros fijos en
la corriente de ingresos de la empresa.
Adicionalmente debemos indicar que esta es la razn del valor en libros de
la deuda total o los activos totales, con base en la terminologa del valor en
libro o el valor del mercado de la deuda del valor total de la empresa se
utilizan la terminologa del valor del mercado.
Por otra parte, es el efecto que introduce el endeudamiento sobre la
rentabilidad de los capitales propios. La variacin resulta ms proporcional
a la que se produce en la rentabilidad de las inversiones. La condicin
necesaria para que se produzca el apalancamiento amplificador es que la

rentabilidad de las inversiones sea mayor que el tipo de inters de las

deudas.
2.2.1. CLASIFICACION DEL APALANCAMIENTO FINANCIERO
En cuanto al apalancamiento financiero este se clasifica en:
Apalancamiento financiero positivo: cuando la obtencin de
fondos provenientes de prstamos es productiva, es decir;
cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos
de la empresa es mayor a la tasa de inters que se paga por los
fondos obtenidos en los prstamos.
Apalancamiento financiero negativo: cuando la obtencin de
fondos provenientes de prstamos es improductiva, es decir;
cuando la tasa de rendimiento que se alcanzan sobre los activos
de la empresa, es menor a la tasa de inters que se paga por los
fondos obtenidos en los prstamos.
Apalancamiento financiero neutro: cuando la obtencin de
fondos provenientes de prstamos llega al punto de indiferencia,
es decir; cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los
activos de la empresa, es igual a la tasa de inters que se paga
por los fondos obtenidos en los prstamos.
2.2.2. RIESGOS DEL APALANCAMIENTO FINANCIERO
Segn WESTON, J. (1994:802) El riesgo financiero consiste en el
riesgo adicional que recae sobre los accionistas comunes como
resultado del uso del apalancamiento financiero.
Adems es una eventual incapacidad para absorber los costos
financieros. Ya que el incremento del apalancamiento trae consigo
un riesgo mayor, debido a que los riesgos financieros aumentados
requieren que la empresa mantenga un nivel mayor de utilidades
antes de intereses e impuestos (UAII) a fin de permanecer en el
negocio.
Por otra parte, es el riesgo adicional superior al riego bsico de
negocio, que soportado por accionistas comunes; resulta del uso de

alternativas de financiamiento con pagos peridicos fijos, tales como

deudas y acciones preferentes, ocasionando para los accionistas el
no poder cumplir con sus obligaciones financieras.

2.2.3. GRADO DE APALANCAMIENTO FINANCIERO

Segn Besley y Brigham. (1995:5). El grado de apalancamiento
financiero se define como el cambio porcentual de las utilidades por
accin (UPA), que resulta de un cambio porcentual determinado de
las utilidades antes de intereses e impuestos (UAII).
No obstante, siempre que el cambio en porcentaje de las utilidades
por accin (UPA), resultante de un cambio dado en porcentajes
especficos de las utilidades antes de intereses e impuestos (UAII),
sea mayor que el cambio porcentual de las utilidades antes de
intereses e impuestos, existir apalancamiento financiero. Esto
significa que siempre que el GAF sea mayor que 1, existir
apalancamiento financiero.
El grado de apalancamiento financiero puede medirse mediante la
siguiente ecuacin:

GAF=

Cambio de de laUPA
Cambio de porcentaje de la UAII

Con frecuencia se sostiene que el financiamiento por acciones

preferentes es de menor riesgo que el financiamiento por deuda de
la empresa emisora. Quizs esto es verdadero respecto al riesgo de
insolvencia del efectivo, pero el GAF dice que la variedad relativa
del cambio porcentual en las utilidades por accin (UPA) ser mayor
bajo el convenio de acciones preferentes, si todo lo dems
permanece igual. Naturalmente esta discusin nos conduce al tema
del riesgo financiero y su relacin con el grado de apalancamiento
financiero.
2.3.

APALANCAMIENTO COMBINADO O TOTAL

Segn Bresley y Brigham (1995.401). Es el efecto combinado que

producen el apalancamiento operativo y financiero en el riesgo de la
empresa.

Este

efecto

combinado,

llamado

por

muchos

autores

apalancamiento total, se define como el uso potencial de costos fijos, tanto

operativos como financieros, para magnificar, el efecto de los cambios que
ocurren en las ventas sobre las utilidades por accin de la empresa. Se
considera, por tanto, este apalancamiento es el impacto total que producen
los costos fijos en la estructura operativa y financiera de la empresa.
Es el reflejo en el resultado de los cambios en las ventas sobre las
utilidades, por accin de la empresa, por el producto del apalancamiento de
operacin y financiero.
Si una entidad tiene un alto grado de apalancamiento operativo, su punto
de equilibrio es relativamente alto y los cambios en el nivel de las ventas
tienen un impacto amplificado o apalancado sobre las utilidades, de igual
forma el apalancamiento financiero tiene exactamente el mismo tipo de
efecto sobre stas; cuanto ms alto es el factor de apalancamiento,
mayores el volumen de las ventas del punto de equilibrio y ms grande
ser el impacto sobre las utilidades provenientes de un cambio dado en el
volumen de las ventas.
2.3.1. GRADO DE APALANCAMIENTO TOTAL
Segn Bresley y Brigham (1995.401). Es la medida numrica del
apalancamiento total de la empresa. Se calcula de la misma manera
que se determina el apalancamiento operativo y financiero.
El grado de apalancamiento combinado utiliza todo el estado de
resultados y muestra el impacto que tienen las ventas o el volumen
sobre la partida final de utilidades por accin. La utilizacin del
apalancamiento conlleva un riesgo, el cual consiste en el peligro o
inseguridad de no estar en condiciones o capacidad de cubrir el
producto del riesgo de operacin y financiero; entonces el efecto
combinado de los apalancamientos de operacin y financiero, se
denomina apalancamiento total, el cual est relacionado con el
riesgo total de la empresa.

Se puede decir que es la combinacin de ambos grados de

apalancamientos (GAF y GAO); lo que significa, que mientras ms
grande sea el grado de apalancamiento operativo, ms sensible
ser la utilidad antes de intereses e impuestos, a los cambios de
ventas; y mientras ms grande sea el grado de apalancamiento
financiero, ms sensible sern las utilidades por accin antes los
cambios de la utilidad antes de intereses e impuestos. Se puede
calcular de la siguiente manera:
GAT=GAF*GAO
3. RELACION ENTRE LOS APALANCAMIENTOS OPERATIVO, FINANCIERO Y
TOTAL
Segn COPELAND, T (1995:651). El apalancamiento operativo es una forma de
medir el riesgo comercial de una compaa. Este apalancamiento ocasiona que
un cambio del volumen de las ventas ejerza un efecto amplificado sobre las
utilidades, antes de intereses e impuestos. Como se conoce, al imponerse el
apalancamiento operativo, los cambios en las utilidades antes de intereses e
impuestos tendrn un esfuerzo amplificado sobre los ingresos netos, sobre el
capital contable y sobre las utilidades por accin.
Por lo tanto, si una empresa utiliza una cantidad considerable, tanto de
apalancamiento financiero como operativo, aun los cambios ms pequeos de
niveles de ventas producirn amplias fluctuaciones en los ingresos netos, en el
capital contable y en las utilidades por accin.
El apalancamiento total refleja el impacto combinado del apalancamiento
operativo y financiero en la empresa. Los apalancamientos operativos y
financieros elevados generan que el apalancamiento total sea alto, y si stos (los
apalancamientos operativos y financieros) son bajos, de igual modo generan que
el apalancamiento total descienda.
4. FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Fuentes de Financiamiento a corto plazo
Proveedores

El crdito comercial surge de la posibilidad de obtener de los proveedores

un aplazamiento en el pago de dichos suministros. No se paga intereses y
depende de la confianza y conocimiento.
Operaciones de Descuento
El descuento permite disponer anticipadamente del importe de las
facturas, a travs de letras de cambio, las cuales son descontadas antes
de su vencimiento en la entidad financiera con la que la entidad opera.
Crdito Bancario
Normalmente cuando se ha agotado el financiamiento de proveedores,
se acude al crdito bancario de corto plazo para satisfacer la necesidad
de fondos en el capital de trabajo.
Factoring
Es una operacin consistente en vender a un factor (una empresa u
organizacin que haga sus veces) los derechos de la factura dado a los
clientes, por un valor menor al de la factura.
Fuentes de Financiamiento a largo plazo
Crdito bancario
Es el financiamiento a largo plazo que conlleva habitualmente la condicin
de amortizacin mediante mltiples pagos durante ms de un ao.
Leasing
Es una alternativa de financiamiento que consiste en tomar en arriendo o
alquiler ciertos elementos como el equipo, sin necesidad de disponer de
fondos propios o crdito bancario.
Venta a Plazos
Surge cuando los proveedores de activos inmovilizados permiten el
aplazamiento o fraccionamiento del pago en la adquisicin de bienes de
equipo.
Mercado de Valores

Surge el financiamiento en las empresas al emitir acciones o emisin de

ttulos valores con el compromiso de recompra. Las Bolsas actan sobre
valores primarios al ser emitidos por primera vez y en el mercado
secundario al ser recompra.
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL APALANCAMIENTO
La utilizacin del apalancamiento tiene ventajas y desventajas entre estas se
puede mencionar:
Ventajas
Poder realizar inversiones de montos altos sin tener que contar con todo el
capital necesario disponible.
Cumplir con deudas u obligaciones contradas anteriormente cuando no se
cuenta con el dinero para hacerlo.
El endeudamiento permite comprar activos que por el alto precio y por el
patrimonio que posee no puede adquirirlos.
Al requerir apalancamiento se puede alcanzar un alto nivel de utilidades en
ese periodo.
Desventajas
Menor autonoma
Carga financiera
Al tener deuda las empresas incurren en riesgos como la iliquidez al
momento de hacerle frente a las obligaciones con terceros.
Al no cumplir con los acreedores se corre el riesgo de que la empresa
quiebre.
Los costos del apalancamiento son los intereses que son calculados con
una tasa establecida al inicio del contrato, los cuales pueden llegar hacer
ms altos que el beneficio obtenido del financiamiento.
a.

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA
1. Peter M. Senge, La Quinta Disciplina, Cmo Impulsar el Aprendizaje en la
Organizacin Inteligente?, Barcelona. Ediciones Granica S.A. Argentina 2008,
Pgina 222.
2. Surez Litvin, Roldan Tomasz .La Quinta Disciplina en el Contexto del Proyecto
Social de la Modernidad Revista Venezolana de Gerencia, Ao 3, No. 6, 1998.
3. Daniel Coleman. La Inteligencia Emocional y los Modelos Mentales en la
Empresa. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.
4. Rodrguez Ulloa, Ricardo. (1998). Organizaciones Inteligentes mediante la
prctica de las cinco disciplinas sistmicas. XII Congreso Latinoamericano de
Estrategia de SLADE. Bolivia.
5. JOHNSON - LAIRD P. N. Mental Models. London: Cambridge University Press,
1983. Pgina 512.
6. GRECA, I. & MOREIRA, M. Tipos de modelos mentales utilizados por fsicos en
actividad. Actas del III Simposio de Investigadores en Enseanza de la Fsica
(SIEF). (Crdoba), 1996.
7. BARQUERO, B. La representacin de estados mentales en la comprensin de
textos desde el enfoque terico de los modelos mentales. Tesis doctoral
(Universidad Autnoma de Madrid. Madrid), 1995.