20 consejos para negociar con xito

AUTOR(A): Alexis Codina

http://www.degerencia.com/articulo/20_consejos_para_negociar_con_exito

Gstele o no, usted es un negociador...se negocia todos los das... la negociacin es un

medio bsico para obtener lo que queremos... Fisher-Ury-Patton.
Las habilidades de negociacin se consideran, por muchos especialistas, de las ms
importantes que deben aprender y desarrollar los que dirigen. Lax y Sebenius le dedican
un libro muy amplio al tema, The Manager as Negotiator (1986), en el que plantean:
Los gerentes efectivos tienen que ser capaces de lograr buenos acuerdos, en contratos,
en alianzas, y fuera de la corte. Pero, tambin, tienen que negociar con otros de los
que dependen para obtener resultados, recursos y autoridad...
Se ofrecen muchas definiciones sobre qu es negociacin. Nieremberg, en El
Negociador Completo (1998), plantea la siguiente:
Nada tan fcil ni, a la vez, tan complejo. Cualquier deseo a satisfacer, cualquier
necesidad a remediar es, al menos potencialmente, una ocasin para iniciar el proceso
negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intencin de modificar
sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, estn negociando....
En esta, y en cualquier otra definicin que pueda citarse, nos encontramos con una
palabra clave proceso. Esto debe darnos la idea de que, una negociacin no es un
acto, ni un momento, sino una secuencia de actividades y tareas, que transita por
tres etapas, lo que sucede antes, durante y despus de una negociacin.
Hay coincidencia entre los especialistas en considerar que, tan importante como lo que
se hace durante una negociacin, es decir, en la etapa de la negociacin cara-cara,
es lo que se hace antes, en su preparacin. En lo que no hay coincidencia es en el peso
que tiene cada etapa en el logro del xito de una negociacin. Mientras unos
especialistas consideran que el 70% del xito depende de la preparacin, otros
consideran que ese porciento lo determina lo que sucede durante. Un tercer grupo le
concede proporciones iguales a ambas etapas. En cualquier alternativa, lo importante es
tener claro que no puede subestimarse ninguna de las etapas.
En los cursos de maestra, talleres gerenciales y consultoras sobre Estrategias y
Tcticas para Negociaciones Efectivas, que hemos desarrollado en los ltimos quince
aos en diferentes pases, concluimos haciendo un levantamiento de criterios sobre
qu debemos hacer, antes, durante y despus, para lograr negociaciones exitosas?. Lo
que se presenta a continuacin es una seleccin de lo que hemos recogido entre ms de
mil profesionales de Espaa, Mxico, Venezuela, Bolivia, Argentina, Paraguay y Cuba,
que han participado en ms de 50 cursos y talleres que hemos impartido desde inicios
de los aos noventa, validado con funcionarios y especialistas cubanos con experiencias
en negociaciones internacionales que hemos entrevistado. Convencionalmente, B, es la
persona o institucin con la que negociamos.
Qu debemos hacer para lograr negociaciones exitosas?.
Antes: (En la preparacin).
Un especialista espaol, Nuez Partido, dice Una buena preparacin es el camino ms

seguro para una buena negociacin. No se meta nunca en una negociacin hasta que no
est bien preparado y haya conseguido la mayor informacin posible acerca de sus
interlocutores.
Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparacin de la negociacin.
1-Recopile la mayor cantidad posible de informacin sobre B.
Bazerman dice Un factor que frecuentemente impide una buena negociacin es la falta
de informacin sobre qu es lo que motiva a la otra parte.
Algunas preguntas clave para esto son: quin es?, a quin representa?, qu tipo de
persona es, a la hora de negociar?. Sobre esta base: qu tcticas podr emplear?,
cmo podemos neutralizarlo?.
Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, adems: qu tiene?, situacin
financiera?, en qu negocios se mueve? (Cohen dice Un buen negociador puede ir a
vender y salir comprando, o viceversa), cules pueden ser sus intereses con respecto a
nosotros?, cules son sus fortalezas y debilidades?, qu podra ofrecerme?, qu
podramos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor para B y bajo costo para
nosotros).
2-Analice lo que estn ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas
y trate de identificar (y fundamentar) sus ventajas competitivas.
Usted debe tratar de conocer, mejor que B, lo que ofrece su competencia. No es tico
criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las
ventajas de la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios
son superiores a los de la competencia, debe tener bien claro qu ventajas adicionales
recibira B de comprarle a usted. Mayor calidad? Servicio de postventa? Mejores
condiciones de pago?.
3-Identifique en forma realista cules son sus fortalezas y debilidades, para esa
negociacin.
Conociendo lo que puede interesarle a B, lo que ofrece la competencia y las ventajas
competitivas que Ud. tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe
apoyarse y prepararse para las debilidades que pueda sealarle B.
4-Prepare una lista de opciones de lo que podra interesarle a B y determine
sus posibles prioridades.
Segn la investigacin de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores
exitosos, algo que los distingue de los negociadores promedio es que los primeros
generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les permite moverse en un
espectro mucho ms amplio en el intercambio.
5-Genere una lista de las posibles ofertas que Ud. piensa que B podra
hacerle.
Con esto, valore el inters que cada una podra tener para Ud. y las respuestas que
convendra darle sobre las mismas, o lo que podra pedirle usted a cambio de su
aceptacin.
6-Recopile informacin sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto,
(suyas, de B, de otros), que usted pueda utilizar como referencia.

En derecho hay algo que se llama, sentar jurisprudencia. Se trata de situaciones en las
cuales se han emitido resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el
asunto, se toman como referencia para juicios posteriores. Utilice las que puedan
resultarle favorables y prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.
7-Prepare una lista de posibles concesiones que puede hacerle a B.
Edmund Jandt le critica a Fisher la expresin que utiliz en el libro Si, de acuerdo. Como
negociar sin ceder. Para Jandt, No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si
no se cede nunca, no se est negociando. Simplemente, se est obligando al otro a
someterse a la voluntad propia.
Tambin para otros autores, la concesin es parte del proceso del intercambio. Segn
Karras, En una negociacin, la forma en que usted hace una concesin puede ser ms
importante que la concesin que se hace. Pedir algo a cambio debera constituir una de
las reglas fundamentales en la negociacin. Sin embargo, es una de las cosas que con
frecuencia olvidamos.
Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente) hacer
una concesin:

1. Pedir algo a cambio, como plantea Karras.

2. Concederla agonizando, es decir, como algo muy excepcional, pedir
discrecin, lo ltimo que podemos hacer.
3. Sobrevalorarla, como algo que tiene mucho valor para Ud. y que la hace
solamente por tratarse de B, de nuestras relaciones futuras, etc.

8-Trate de identificar el Balance de Poder que pueda existir entre Ud. y B.

John Maynard Keynes dijo: Cuando Ud. le debe mil dlares al Banco, Ud. est en manos
del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un milln de dlares, el Banco est en manos de
Ud. En los aos sesenta, Cuba hizo una compra grande de mnibus a una empresa
britnica, poda haberla hecho en otra empresa pero, para la que se seleccion, la
compra cubana representaba un 40% de la produccin de ese ao. La empresa inglesa
dependa ms de la compra cubana que, en esa circunstancia tena mayor poder de
negociacin.
9-Defina su Punto de inicio en niveles lo suficientemente altos como para
poder garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer
concesiones en el inicio.
Se dice que la negociacin, al igual que la administracin, es una mezcla de ciencia y
de arte. La ciencia est en las regularidades que han demostrado ser efectivas en
situaciones anteriores. Segn experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se
inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El arte est en
definir hasta donde mas alto (o ms bajo), de manera que no nos obligue a realizar
concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a
cambio. Para orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en
los puntos anteriores, sobre B, sobre la competencia, sobre usted.
10-Determine cul es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y

utilcelo como referencia para determinar su Punto de Abandono.

La tcnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de la Harvard.
Fisher plantea La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin
negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio, la pregunta que
debe hacerse no es qu debera obtener? sino qu debe hacer?, si despus de cierto
tiempo no ha podido venderla. La mantendr en venta indefinidamente, la arrendar, la
demoler, etc.? Considerando todo esto cul de esas posibilidades es la ms atractiva?.
Tal vez alguna de esas opciones sea ms atractiva que vender la casa en un precio X.
Si usted puede obtener 10 000 dlares arrendando la casa, eso es lo que Ud. ya tiene.
No tiene sentido negociar la venta si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que Ud.
puede utilizar para determinar su Punto de Abandono.
Durante: (Etapa de la negociacin cara-cara).
11-Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los ms slidos, sea
flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.
Generalmente, pensamos que mientras ms argumentos tengamos para fundamentar
nuestras posiciones e intereses, somos ms convincentes. Las experiencias dicen lo
contrario, cuando Ud. utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor,
entonces, B puede refutar su presentacin, objetando los que sean ms dbiles. Por
eso, segn la investigacin de Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos
argumentos, pero slidos.
12-Haga muchas preguntas a B, para conocer mejor sus necesidades e
intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que Ud. tena y ajustar su
estrategia, si resulta conveniente.
Esta es otra conclusin de la investigacin de Rackham. Los negociadores exitosos hacen
el doble de preguntas de las que hacen los negociadores promedio. La pregunta es una
herramienta muy til en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su
interlocutor de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a
Ud. la oportunidad de obtener ms informacin y tener ms libre su mente para preparar
su exposicin. Recuerde que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la
exposicin. Mientras el otro habla Ud., adems de escuchar, tiene ms tiempo para
pensar.
13-Controle sus emociones y sea paciente.
Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los
negociadores exitosos. Segn Goleman, cuando ud. no controla sus emociones puede
llegar a las peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad
de anlisis y la exposicin de sus ideas resulta incongruente. Las emociones juegan un
papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede controlarlas,
estar en desventaja, dice Mc Cormarck, en Lo que no le ensearn en la Harvard.
14-Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe
aceptar.

La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los sentimientos
que nos provoca. Sr. Fernndez, siento que no estamos recibiendo un trato justo, que
no hay un balance entre nuestras propuestas y las suyas, que uds. no estn siendo
sinceros.
15-Separe las personas de los problemas.
Es una de las tcticas del modelo de la Negociacin basada en Principios que propuso
el Proyecto de Negociacin de la Harvard, presentado por Fisher-Ury-Patton en Si
..!de acuerdo!...! un libro clsico de inicios de los ochenta. Implica ponerse en el lugar
del otro (empata), para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con el problema y
suave con las personas, tratar de crear una relacin de trabajo con B, escuchar ms
que hablar, involucrarlo en la bsqueda de soluciones de ganar-ganar.
16-Separe las posiciones de los intereses.
Otra tctica del modelo de la Harvard. Segn Fisher, la discusin sobre posiciones
genera acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en peligro una relacin. Un ejemplo
clsico es la discusin que se produce entre dos hermanas por la posesin de una
naranja. La mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor, por considerar que
sus necesidades son mas vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la naranja a la
mitad. La mayor exprime la naranja, se toma el jugo y bota el hollejo; la menor, bota el
juego y coge el hollejo para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus posiciones, se
hubieran preguntado, para qu? cada una quera la naranja, ambas hubieran quedado
ms satisfechas, hubieran logrado una solucin de ganar-ganar. Este enfoque fue el
utilizado en la negociacin entre Israel y Egipto sobre la ocupacin del Sina que
concluy en los acuerdos de Camp David a fines de los aos setenta, que Fisher ilustra
en el libro mencionado.
17-Identifique las trampas que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa
manejarlas adecuadamente.
Las trampas o trucos en las negociaciones se incluyen entre los procesos de
negociacin y se abordan en los libros sobre esta temtica. Los especialistas han
identificado tres tipos de trampas: el engao deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la
realidad; la guerra psicolgica, que pretende incomodar, para que el partner pierda el
control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a
cambio de nada. Algunas de estas tcticas son: manejar informacin falsa, autoridad
ambigua, el juego del bueno y el malo, amenazas, exigencias exageradas,
atrincheramiento, demoras premeditadas, entre otras. La forma ms efectiva de
enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos que nos provocan. Estimados amigos,
no somos nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos manipulados, con estos
planteamientos, por favor avancemos en nuestros objetivos comunes.
18-Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una
ruptura.
Hay momentos en que es necesario transmitir a B nuestra disposicin a no continuar
negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones,

buscar ms elementos, contener las pretensiones de B. Es preferible no llegar a un

acuerdo, que adoptar una decisin de la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.
Despus: (Concluda la negociacin).
Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo
que sucede despus de concluir una negociacin. Los dos comportamientos principales
que se proponen son los siguientes:
19-Analice las experiencias y resultados obtenidos, qu hizo Ud. bien o mal?
qu hizo B? qu resultados se lograron?.
Cada negociacin es una experiencia nica, pero puede proporcionar enseanzas y
experiencias tiles para procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de
todo lo que haya pasado, incluyendo sus errores.
20-Dle seguimiento a los acuerdos y ocpese de cultivar las relaciones con
B.
Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar muchas de las cosas
que se acordaron, pero fue el que dio la cara. Los incumplimientos que se produzcan
pueden afectar negociaciones posteriores. Adems, debe tratar de cultivar las relaciones
posteriores con B, que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se
continen relaciones, puede ser un informante valioso para otros B con los que Ud.
tenga que negociar y, por tanto, debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.
Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de Mauro Rodrguez
cuando expresa: La negociacin es una actividad inherente al ser humano, negociamos
con nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos rodean. Por
eso, negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido.

Negocie para ganar

AUTOR(A): Billy Vaisberg

http://www.degerencia.com/articulo/negocie_para_ganar

Todos los seres humanos estamos constantemente negociando, desde que nos
levantamos hasta que nos acostamos. Los gerentes, por su parte, negocian para ganarse
la vida.
Es por ello que vale la pena "saber" negociar para ganar. Siga estos consejos:
1.- Determine qu significa ganar: para cada uno de los participantes, ganar puede
significar osas distintas. Identifique con precisin cual es su "ganar", su "perder" y su
rango aceptable. Si logra un acuerdo dentro del rango aceptable, gan!.
2.- Aljese de las posiciones: no tome posiciones en una negociacin - concntrese en
sus objetivos e intereses. Las posiciones estn asociadas con "yo tengo la razn", lo cual
no es beneficioso. Est preparado para cambiar de posicin, siempre y cuando logre
satisfacer sus objetivos.
3.- Comience buscando lo comn: antes de comenzar a negociar, busque el
"territorio" comn que comparte con las dems partes. Hablar sobre aquello en que
coinciden hace mucho ms fcil el camino.
4.- Considere los intereses de los otros: entienda bien cuales son los objetivos. Trate
de anticipar lo que quiere lograr, y si es posible, trate de anticipar lo que anticipan sobre
usted.
5.- Sea flexible y creativo: recuerde que existen muchas formas para llegar al final
deseado. No sea demasiado estricto al determinar si se cumpli un objetivo.
6.- Conzcase a si mismo: haga un inventario personal. Pregntese cosas como: me
gusta negociar? necesito que la negociacin termine rpido? debo lograr mis objetivos
sin importar el costo?
7.- Conozca a las otras partes: averige en detalle de quien(es) se trata. Cul es su
reputacin? su capacidad? Cules son sus fortalezas y debilidades?
8.- Construya su credibilidad: la credibilidad es fundamental a la hora de negociar.
Cumpla sus promesas. Diga la verdad. Mantenga la discrecin.
9.- Pase por alto los detalles: mantenga siempre su enfoque en sus objetivos. Ignore
los pequeos detalles, o postpngalos para despus.
10.- No sacrifique: todo tiene su precio; no renuncie a nada o conceda nada a menos
de que obtenga algo a cambio.

11.- Entienda el poder de las partes: cada parte tiene cierta cantidad de poder, que
cambia a lo largo de la negociacin. El poder tiene dos formas: externo (el que depende
de su situacin, cargo, etc.) o interno (su poder personal, auto-estima, confianza en s
mismo). Este ltimo, nadie se lo puede quitar.
12.- Conozca su MAAAN (BATNA en Ingls): la Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado surge de un estudio de Harvard sobre negociacin. Antes de comenzar a
negociar, conozca sus opciones: puede salirse de la negociacin?qu otras opciones
tiene?cules son las opciones y las ventajas/desventajas de cada una?. Conozca el
MAAAN de su adversario tambin.
13.- No exagere o engae: a menos que est completamente seguro que no le
descubrirn. Si es descubierto, no solo afectar la negociacin, sino algo mucho peor:
perder credibilidad.
14.- Escuche: calle sus pensamientos y dilogos internos, y dedique toda su atencin
en las palabras, mensajes y lenguaje corporal del otro.
15.- Disfrute el proceso: negociar es un proceso, no un evento. Como proceso, cuenta
con una serie de pasos: preparacin, identificacin de intereses, etc. Con el tiempo, ir
ganando destrezas en cada fase, y descubrir como puede disfrutar el proceso.
16.- Sepa detectar el final de la negociacin: muchas veces no es obvio cuando se
terminar el proceso. Sepa detectar cundo se cumplieron sus objetivos, y retrese a
disfrutar sus logros.

Mtodo Harvard de Negociacin

AUTOR(A): Cipriano Bracca

http://www.degerencia.com/articulo/metodo-harvard-de-negociacion

La negociacin debe realizarse cuando dos o ms partes no pueden ponerse de acuerdo

en algo o no se escuchan, generalmente esto sucede cuando las personas no tienen una
visin a largo plazo y no tienen posturas razonables.
En las Organizaciones cuando se presentan estas divergencias, se deben aplicar
estrategias de negociacin, siendo aconsejable los elementos del mtodo Harvard de
negociacin, ya que se procede a la discusin estructurada y estableciendo objetivos
claros y precisos.
El negociador tendr la disposicin de llevar la negociacin sin presiones hacia las partes
y de una manera que permita aclarar las posturas y aceptar un punto de equilibrio
conveniente.
Para negociar es necesario que las personas involucradas cambien de actitud o de
conducta, el negociador les inducir a percatarse del problema y se sienten a negociar
de acuerdo a los intereses de ambas partes y de una manera flexible para que haya una
relacin ganar-ganar y no de quin pierde menos.
Los elementos del mtodo Harvard de negociacin son los siguientes:
A - Inters, definir lo que se desea alcanzar claramente, sin que queden dudas.
B - Alternativas, despus de definir lo que se desea, hay que establecer alternativas o
planes tipo B, para poder negociar.
C - Ceder, presentar opciones, de acuerdo a las necesidades de ambas partes, que
permitan el ceder aquellos aspectos menos relevantes para una parte y que cubran
necesidades de la otra parte.
D - Criterios, valorar las propuestas para aceptar aquellas que se ajusten a las
necesidades de las partes.
E - Argumentos, argumentos slidos, razonables y racionales, permiten convencer a las
partes en conflictos.
F - Compromiso, asumir los compromisos responsablemente.
G - Comunicacin, debe ser coherente y adecuada, con relacin a las necesidades y
expectativas de las partes en conflicto.

En la medida que se aprende a negociar en base a intereses, se abandonan las

posiciones irracionales y rechazando las actitudes autoritarias, se llegan a resultados que
satisfacen las necesidades de las partes en conflictos.

La importancia de las preguntas en la Negociacin

http://www.degerencia.com/articulo/la-importancia-de-las-preguntas-en-la-negociacion

No preguntes si no deseas saber... (Annimo)

En otros artculos he hablado de la importancia que en toda negociacin juega la
informacin: el saber del otro, el saber de lo que estamos hablando, el saber
sobre el contenido mismo de la situacin que se ha llevado a la mesa de
negociacin, resulta fundamental para pensar en el xito del acuerdo.
Pero hay momentos que a pesar de saber, la mesa negociadora parece estancarse, se
paraliza y no se sabe cmo seguir cmo poner nuevamente en marcha el cauce del
proceso. Concretamente, no hay retorno y todo intento de dilogo parece efectuarse en
distintos idiomas.
Es ese el momento donde debemos detenernos y pensar si estamos preguntando
correctamente, esto es : estn llegando nuestras preguntas de manera clara a la otra
parte?, estamos con ellas transmitiendo el real contenido y sentido de lo que queremos
decir?, Somos rebuscados al preguntar?: esto ltimo, debe ser tenido muy en cuenta,
pues causa en el interlocutor un alejamiento muy difcil de acortar.
Es que las preguntas cumplen un rol fundamental en las negociaciones y, planteadas con
buen criterio, sin duda captarn el inters y la atencin de quienes nos estn
escuchando.
Resulta de sumo inters tener en cuenta que de acuerdo a las preguntas que se hagan,
se estar definiendo el destino de la negociacin, pues con ellas se identifican los
objetivos que el interlocutor traer a la mesa de negociacin. El saber qu quiere qu
necesita la otra parte es una herramienta imprescindible para cerrar el trato de manera
exitosa.
En ocasiones, las preguntas oportunas pueden hacer que nuestros interlocutores
lleguen al resultado que nos interesa (*).
Pero mucho cuidado: si no se sabe qu preguntar, es mejor hacer una pausa, de modo
que se pueda reordenar lo dicho y, a partir de esa reorganizacin de ideas, continuar
con la negociacin.
No debemos olvidar que las preguntas y las consecuentes respuestas son las que van a
dar origen al clima de la negociacin, entonces, una pregunta algo agresiva, sin duda,
entorpecer la conclusin exitosa del asunto.
Ahora bien, qu tiene que captar el negociador a travs de sus preguntas?: en primer
lugar, tratar de captar el inters de su interlocutor y habitualmente este inters surge a
partir de preguntas que agradan y que pueden favorecer el entorno.

Por ejemplo, si sabemos que a la persona que tenemos en la mesa negociadora, le gusta
nadar, se le podra preguntar cmo anda con el deporte, y no estar de ms contar
sobre algn hecho personal que tenga que ver con el tema. Esto, sin duda, baja los
niveles de estrs, para dar comienzo la charla seria de un modo ms ameno.
Las otras preguntas que deben hacerse, son las que tienen por objeto buscar la
informacin adecuada en relacin al negocio mismo . Sobre ellas deber trabajarse
para saber tambin qu quiere obtener el interlocutor de esa mesa de negociacin. Esto,
sin duda, constituye el propio objeto del negocio. Por tanto, en este estadio, las
preguntas, deben ser directas, tales como: Cules seran las condiciones de entrega de
la mercadera?, Qu tipo de transporte se utilizara para trasladar la mercadera?.
Pero puede suceder que las posiciones de ambas partes sean claras y precisas, pero
tambin muy firmes, pudiendo generarse situaciones de inflexin. En estos casos, lo
mejor ser hacer preguntas que tiendan a crear alternativas, con el objeto de viabilizar
ese punto duro de conversacin. Preguntas del tenor de: Qu le parece si pensamos en
otro tipo de embalaje que sea menos costoso para los dos?, Podramos pensar en otra
alternativa de transporte?.Obviamente esta suavidad utilizada para el cuestionamiento,
nos har encontrar a un interlocutor que por lo menos- intentar rever la cuestin.
Obviamente que lo que en este relato se encuentra sumamente resumido, en la realidad
resulta ser un ping pong de preguntas y respuestas que irn dndole forma a la
negociacin hasta llegar a su cierre.
Aqu vendr entonces la pregunta del milln: Estamos de acuerdo entonces?,
Cerramos el contrato en estos trminos?. En este ltimo estadio, sera importante
sealar que lo que parece tan fcil cranme- en verdad no lo es, pues el saber el
momento exacto de cmo y cundo poner el broche de oro a una negociacin lleva sus
tiempos, pues se debe estar muy seguro de que la otra parte tambin quiera cerrar el
negocio. Adelantar esta situacin a travs del clsico trato hecho? puede ser
dificultoso y, de seguro traer aparejada una sensacin de desconfianza del otro lado,
creando una retraccin difcil de reencausar .
Finalmente, evitemos las preguntas que jams deben formularse y que son aquellas que
habitualmente transmiten un mensaje negativo y que interfieren intilmente en la
negociacin. Estas son preguntas que estn ms relacionadas con lo que a la otra parte
no le gusta escuchar y suelen ser del tipo: No le parece que la etapa final de su
produccin est lenta? No debera preparar mejor a su gente?, aunque parezcan
simples de omitir, a veces se nos escapan.
Pues bien, esto pretendi ser un breve repaso acerca de lo que debe preguntarse y de
otras que no deberan ser formuladas.
La pregunta que me queda es si efectivamente debemos aprender a escuchar antes de
preguntar y, a propsito de la escucha, creo que sera un buen punto de partida para ser
tratado en un prximo artculo y que, de seguro, completar eficazmente nuestra idea
acerca de la negociacin.
(*) Fuente: Los Secretos del xito en la Negociacin. Juliet Nierenberg e Irene S.Ross.
Ed. Blume Empresa.

El arte de Negociar
AUTOR(A): Miriam Juliani

http://www.degerencia.com/articulo/el-arte-de-negociar-mj

Tienda un puente de oro por el cual pueda retroceder el adversario - Sun Tzu
Muchas veces me pregunto y luego de haber ido mutando la idea acerca de la esencia de
la profesin controvertida a conciliadora- , si los abogados estamos capacitados para
ver y analizar el conflicto desde una perspectiva distinta, que no sea la netamente
litigiosa. La pregunta que con mayor frecuencia me hago es si estamos en fuerza de
considerar otras alternativas y generar soluciones sin pasar por Tribunales.
Realmente creo que s. Nuestra formacin humanstica pude llevarnos a transitar otros
caminos mucho menos desgastantes y ms alentadores como es en la prctica La
Negociacin, entendida sta como otro mtodo alternativo de resolucin de conflictos.
Claro que negociar no es fcil, pues esta habilidad tiene que ver con profundizar y
estudiar muchas cuestiones relacionadas con la sutileza, sensibilidad y hasta con
posturas corporales, todo ello, sustentado en una base primordial como es el cabal
conocimiento del tema que ser sometido a un plan de negociacin. La
improvisacin en este aspecto, puede ser fatal y nos llevar muy probablemente al
fracaso de toda alternativa de acuerdo.
Pero precisamente, para hablar de negociacin, debemos como instancia previa,
referirnos al conflicto, entendido ste como cualquier situacin que nos enfrenta a
otra persona precisamente por tener intereses contrapuestos sobre una misma cosa
situacin.
Entonces, cmo generar un clima armonizador que convierta la aspereza que origina el
propio conflicto en un ambiente propicio para comenzar a dialogar?
La respuesta puede comenzar a buscarse en pautas vinculadas con la posicin que los
negociadores asumen en una mesa de negociacin, donde podremos encontrar a los
duros, blandos cooperativos. Los primeros, considerarn a la otra parte como su
adversario, mantendrn su posicin a como d lugar y no se saldrn de su objetivo, los
segundos, considerarn a la otra parte como su amiga y su nico anhelo ser llegar a un
acuerdo aunque tengan que cambiar su posicin y los ltimos son aquellos que buscarn
la integracin con la otra parte buscando objetivos comunes y propiciando acuerdos cuya
ganancia y durabilidad los beneficie mutuamente. Este ltimo perfil, es, a mi entender,
el ms conveniente.
Los famosos siete pasos de la negociacin exitosa
Seguramente alguno de estos pasos son utilizados de manera inconsciente cuando nos
encontramos en una mesa de negociacin, pero valdra la pena seguirlos
coordinadamente para lograr un adecuado resultado. Estos pasos son:

1. AUTO-ANCLAJE: Tiene que ver con el estado interno con el que llega un
negociador a la mesa de negociacin. Este estado interno es de suma importancia
puesto que ser captado por la otra parte (a travs del lenguaje verbal y no
verbal utilizado por el negociador), e influir decisivamente en los resultados: Si
el negociador llega con un estado anmico de desaliento, el interlocutor lo
percibir derrotado y la negociacin fracasar, en cambio, si se siente confiado en
s mismo, esto tambin ser captado por la otra parte quien sentir que ambos
pueden buscar una solucin conjunta.
2. ESTRATEGIA DE OBJETIVO: Lo que se plantea en este paso el negociador es qu
quiere obtener de la negociacin, formulando as sus objetivos.
3. ESTABLECER RELACION: Cuando el negociador tiene sus objetivos claros, tratar
de transmitirlos tratando de conectarse con la otra parte de manera dinmica.
Este paso es muy importante pues de l depender que la conexin entre ambos
sea clara y precisa para as poder abordar el prximo paso.
4. ENCONTRAR UN MARCO COMUN ARMONIZANDO LOS OBJETIVOS Y RESUMIR: En
este paso, el negociador tratar de comprender lo que desea la otra parte ,
basado en la informacin que este ltimo le aporta, quien informar acerca de
sus objetivos . Se tratar de armonizar los objetivos de ambos.
5. TRAMPOLN DE OBJECIONES: Seguramente nos encontraremos con posiciones
encontradas entre lo que quiere una parte y la otra. Esta situacin aparece
precisamente a consecuencia de los dos pasos anteriores. En este escaln se
tratar de encontrar soluciones intermedias satisfactorias para las dos partes y si
se advierte que no hay entendimiento, deber el negociador retroceder al escaln
tres reestableciendo la relacin en la forma all indicada.
6. TRATAR DE LLEGAR AL ACUERDO: A partir de los anteriores estadios se tratar
de hacer una proposicin. Este escaln es muy importante porque es el momento
en el que verdaderamente se toma conciencia de si el trabajo de entendimiento
estuvo bien hecho.
7. ANCLAJE-XITO: Finalmente nos encontramos con el momento de verdad. Si
todo ha salido bien, ambas partes han alcanzado el objetivo de la negociacin
entendido como el modelo gana-gana ya que ambos se han beneficiado.

Podramos decir como conclusin de lo dicho, que la negociacin gana-gana se basa

precisamente en la voluntar de negociar respetando taxativamente los pasos antes
sealados en armona con la otra parte, alcanzando as intereses mutuos.
Finalmente no quisiera dejar de sealar que nuestra profesin nos induce gratamente a
ser partcipes de esta alternativa, dndonos la posibilidad de generar acuerdos en un
marco de flexibilidad y comprensin mutua que tenga en cuenta las necesidades de
ambas partes ; s, ley bien, necesidades pues en la medida que se disipe la idea de
posiciones encontradas ms rpido podremos encontrar la beta que nos lleve a cerrar
contratos con una caracterstica poco comn: La perdurabilidad .
El que una cuestin cuya apariencia lleve a creer que no habr otra forma de
solucionarla si no es mediante la va judicial, se transforme en un acuerdo exitoso a

partir de la puesta en marcha de un buen plan de negociacin, a no dudarlo, depende en

gran medida de nosotros... abogados .

Trampas y trucos en las negociaciones. Como identificarlas y

manejarlas.
AUTOR(A): Alexis Codina

http://www.degerencia.com/articulo/trampas_y_trucos_en_las_negociaciones_como_identificarlas
_y_manejarlas
Existen muchas tcticas y trucos que la gente puede usar para aprovecharse de Ud.
Debe estar preparado para identificarlas y manejarlas... - Fisher-Ury.
En correspondencia con los valores que guan nuestro comportamiento, es posible que
algunas cosas que nos dicen, o hacen, en una negociacin las consideremos ilegtimas,
inclusive deshonestas. Esto no debe sorprendernos, ni incomodarnos. Es probable que la
otra parte las valore de forma diferente, como dicen Fisher-Ury Es difcil, con
frecuencia, decidir qu significa negociar de buena f. Las personas trazan la lnea en
distintos lugares.
Al parecer es un fenmeno bastante natural y frecuente en las negociaciones. De lo
contrario, los especialistas no incluiran este tema en sus trabajos. Karrass le dedica un
capitulo que titula Diez trucos sucios y extremos de los cuales debe cuidarse. FisherUry, los tratan en el ltimo captulo de S. de Acuerdo, con el ttulo Qu pasa si
ellos juegan sucio?.
Tipos de trampas y trucos en las negociaciones.
Fisher-Ury clasifican lo que llaman tcticas engaosas, en tres categoras:
Engao deliberado,
Guerra psicolgica, y
Presiones.

A continuacin, un resumen de comentarios y ejemplos de cada una.

Engao deliberado
Informacin falsa
Segn Fisher Y Ury, quizs la forma ms comn de juego sucio es la distorsin acerca de
los hechos, la autoridad, o las intenciones. Este auto no ha corrido ms de 10 mil kms.
Lo manejaba una viejita a no ms de 40 kms. x hora. El peligro de dejarse engaar por
las falsas informaciones es grande, alertan estos especialistas.
Qu puede hacer?. A menos que tenga buenas razones para confiar en alguien, no
confe, recomiendan. Ataque el problema, no a las personas, as como un vendedor
verifica que Ud. tiene el crdito que dice tener (porque hay por ah tantas personas en
las que no se puede confiar), Ud. tambin debe verificar las informaciones de la otra
parte. Che Guevara, cuando era Ministro de Industrias, deca la confianza es buena,
pero el control es mejor.
Autoridad ambigua
Esta es una tctica de la negociacin competitiva, que se centra en los intereses
propios, sin considerar los de la otra parte, ni las relaciones. Cmo funciona?. Despus
que lo han presionado tanto como pueden y Ud. cree que han llegado a un acuerdo

aceptable para ambas partes, le dicen que lo deben someter a la aprobacin de su nivel
superior. Despus, le informan que el nivel superior autoriz el acuerdo, que lo
considera muy bueno, pero que hay que rebajar algo el precio. Con esto, le estn
presionando para que haga una concesin, sin posibilidades de intercambio alguno.
Qu puede hacer?. Antes de iniciar la negociacin, averige cul es el grado de
autoridad de la otra parte. Si no lo hizo, cuando le planteen que deben consultarlo,
dgales si se plantean cambios en lo que hemos acordado, tendremos que negociar de
nuevo, djeles claro que no aceptar presiones posteriores.
Intenciones dudosas
Cuando la ambigedad puede estar en las intenciones de no cumplir el acuerdo, incluya
clusulas que establezcan compromisos y sanciones por incumplimiento.
Guerra psicolgica
Estas tcticas tienen el propsito de hacerlo sentir incmodo, de que sienta un deseo
intenso de terminar lo ms rpido posible el acuerdo, lo cual lo pone en una situacin
vulnerable. Algunas de las formas en que se aplican se presentan a continuacin.
Situaciones tensas
Incluye la decisin sobre el lugar donde se realizarn los intercambios, el lugar que Ud.
ocupe, que puede ponerlo en una situacin incmoda (frente a una ventana donde el sol
se proyecta en su cara).
Qu puede hacer?. Revele su inconformidad, atacando al problema, no a las personas.
En esta situacin no me siento cmodo para conversar podemos cambiar el local, mi
posicin en esta mesa?, de lo contrario no podremos trabajar.
Ataques personales
Adems de manipular el entorno fsico, la otra parte puede utilizar expresiones o realizar
acciones para desestabilizarlo. Parece que no pudo dormir bien anoche. Las cosas van
mal por su empresa?. Tambin pueden atacar su estatus, hacindolo esperar,
atendiendo otras cosas durante el intercambio, en fin, restndole importancia a su
presencia.
Qu puede hacer?. Revlelas y redefina las reglas sobre los comportamientos
aceptables para ambas partes.
El juego del bueno y el malo
Otra tctica de la negociacin competitiva. Un integrante del equipo de la otra parte
asume una posicin intransigente, presiona constantemente, esto vale 5 000 pesos y no
aceptar un centavo menos. Su socio se muestra apenado y lo increpa Jorge, eso no
es razonable, en definitiva esto tiene dos aos, aunque no se ha usado mucho.
Entonces, se dirige a Ud. y le dice, en forma suplicante, Por favor, podra Ud. pagar 4
600?.
Es una forma de manipulacin psicolgica. Si Ud. la reconoce, no podrn manipularlo,
podra decirle al apenado: le agradezco mucho que Ud. sea razonable, pero por qu
4 600?.
Amenazas.
Es una forma de presionar; se imagina lo que dir la prensa si Uds. no aceptan esta

propuesta?. Los buenos negociadores, rara vez usan esta tctica, porque generalmente
provocan otras amenazas como respuestas. Para enfrentarlas Ud. puede: no prestarles
atencin, considerarlas como algo irrelevante, o lograr que ponerlas en prctica resulte
riesgoso para el que las hace por las consecuencias que tendra en nuestras futuras
relaciones, adems, que otros conocieran sobre su comportamiento.
Presiones
Este tipo de tcticas est dirigida a crear una situacin en la que solamente una de las
partes haga concesiones. Algunas de sus formas se comentarn a continuacin.
Negativa a negociar
Para reclamarnos algo nos dicen No tenemos nada que negociar, nos veremos en los
tribunales.
Qu podemos hacer?. Primero, reconozca que la negativa a negociar puede ser un truco
para presionarnos a negociar y que esto sea una carta para reclamarnos concesiones.
Una variacin de esta tctica es ponernos condiciones para negociar.
Segundo, discuta la negativa a negociar. No los ataque por no querer negociar, trate de
averiguar qu inters tienen en no negociar. Les preocupa que, si negocian, le
conceden a Ud. un estatus?. Se criticar a los que traten con Ud. por ser suaves al
hacerlo?. O simplemente consideran que no llegarn a un acuerdo?. Sugiera algunas
opciones, por ejemplo, negociar a travs de terceros, por medio de cartas, promoviendo
intercambios entre personas privadas, como los periodistas.
Exigencias exageradas
Otra tctica de la negociacin competitiva. El objetivo es reducir las expectativas suyas
y presionarlo a concesiones. Tambin pueden pensar que, una posicin inicial extrema,
les dar un mejor resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirn la
diferencia entre sus posiciones. Esta tctica puede resultar contraproducente, el que la
aplique puede perder credibilidad, exponerse a tener que hacer una concesin inicial
significativa, e inclusive a que se frustre la posibilidad de negociar. Lo mejor que Ud.
puede hacer es pedirles una justificacin de una demanda tan desproporcionada hasta
que ellos mismos comprendan que resulta ridcula.
Exigencias crecientes
Una variante de la anterior. El que la aplica puede aumentar sus exigencias, por cada
concesin que haga. Tambin puede reabrir problemas y conflictos que Ud. pensaba
haban sido superados. El beneficio de esta tctica est en disminuir las concesiones
propias y en que Ud. quiera llegar a acuerdo rpidamente, antes de que aumenten las
exigencias. Cuando Ud. identifique esto, revlelo a la otra parte, tmese un descanso
para considerar si debe continuar la negociacin en esas condiciones y sobre qu bases.
Si es preciso, plantee renegociar las reglas del juego, que resulten aceptables para
ambas partes. Los que estn realmente interesados en lograr un acuerdo, reanudarn
los intercambios con mas seriedad.
Tcticas de atrincheramiento
Nos dicen: nos comprometimos con nuestros patrocinadores en lograr un precio de 120
pesos, es lo que nos pueden financiar. Con esto, nos informan de una situacin en la
que, ni ellos ni nosotros, podemos actuar, al parecer no nos queda ms remedio que
aceptar esa realidad. Por tanto, no hay concesiones que puedan hacernos, y las
posibilidades de intercambio estn limitadas. Es una forma de presin. Ud. puede hacer

un comentario jocoso, negarse a tomar en serio ese atrincheramiento. Puede plantearles

que cada cual tiene sus expectativas, que las suyas son otras, que no se puede negociar
sobre esa base.
El socio inconmovible
Parecida a la anterior. Nos dicen, me parece razonable lo que Ud. propone pero, mi
socio principal no est dispuesto a aceptarla. Ud. puede expresarle que, en esas
condiciones, no es posible negociar. Tambin puede plantearle su inters de negociar
directamente con el socio de su contraparte.
Demoras premeditadas
A la otra parte puede interesarle, en un momento determinado, posponer la decisin
hasta un momento que le resulte ms favorable, (aumento de la cotizacin de un
artculo, inicio de las lluvias, promulgacin de una legislain). Adems de revelar la
tctica y su insatisfaccin, Ud. puede considerar la posibilidad de crear una oportunidad
decreciente a la otra parte, de manera que, en la medida que se prolonga la falta de un
acuerdo, la otra parte se vea afectada.
Tmelo o djelo
Es la ultima oportunidad que nos conceden, para lograr el acuerdo. Si no accedemos,
podemos perder esa oportunidad. Como alternativa de respuesta, Ud. puede ignorarla,
seguir hablando de otros puntos. Si menciona la tctica explcitamente, dgales lo que
podran perder si no se logra un arreglo y busque una opcin alternativa que le permita a
la otra parte salir de la situacin sin quedar mal.
20 Trampas y Trucos frecuentes
Cuando trabajamos este tema, en cursos, talleres y consultoras, despus de ejercicios y
casos de estudio que permitan identificar las tcticas, hacemos un intercambio de
experiencias y generacin de ideas entre los participantes. A continuacin se presenta
una seleccin de las veinte trampas y trucos que se han planteado con ms frecuencia.
Algunas ya se comentaron, entre las tcticas de la negociacin competitiva; otras, estn
entre las que mencionan Fisher y Ury. De todas formas, es conveniente volver a
repasarlas. En las que hemos considerado conveniente se presenta una breve
caracterizacin de cmo funciona. En algunas aparecen sugerencias para manejarlas.
Para muchas, los comportamientos que se recomiendan son los mismos. Para simplificar
la presentacin, ms adelante se presenta el men de posibles tcticas para
manejarlas.
1. Compararnos con la competencia: Haga nfasis en los beneficios especficos de su
propuesta, con las opciones que resulte conveniente (servicio de postventa,
garantas, plazos de financiamiento) No es tico criticar a la competencia, pero
Ud. debe conocer sus debilidades y manejarlas cuando resulte conveniente.
2. Empezar con altas exigencias.
3. Acentuar nuestras debilidades: Una versin de la nmero 1. La respuesta debe
ser la misma.
4. Imprecisiones, vaguedades.
5. No puedo tomar esa decisin, tengo que consultarla.
6. Tengo que retirarme el viernes.
7. Cambio de negociadores.
8. El bueno y el malo.
9. El bluff (nosotros podemos).
10. Promesa de ayudarnos: Variante de la anterior. Muy utilizada por empresarios
extranjeros con entidades cubanas, a inicios de los aos noventa, cuando se

produjo la desaparicin de la URSS. Algunos eran sinceros, pero la mayora eran

oportunistas. Hasta que entidades cubanas no crearon sistemas de inteligencia
empresarial a fines de los aos noventa, estas tcticas eran muy frecuentes,
segn funcionarios cubanos entrevistados en esos aos.
11. Me retiro si no
12. Esta es mi ltima oferta.
13. Sobrevalorar sus concesiones y subvalorar las nuestras. (intercambio
asimtrico).
14. Escalada en el ltimo mnuto: Despus de concluido el acuerdo, con la euforia
por el resultado, antes de firmarlo nos plantea B: Estamos muy satisfechos
con lo que hemos acordado, solo falta que uds Tenga cuidado con los finales,
pueden darnos sorpresas.
15. -Me encanta su propuesta, pero...: Variante de la anterior.
16. Dejar para el final los puntos que ms nos interesan: Despus que han quedado
satisfechos los puntos de mayor inters para B, nos presionan, Ya nos queda
tiempo para continuar.
17. Informacin cada del cielo: Cuando creemos que hemos llegado a un acuerdo
aceptable, se aparece alguien y nos informa que el documento X nos obliga a
cambiar lo que hemos acordado. En los aos ochenta Cuba iba a negociar la
venta del edificio que haba construido para su embajada en un pas europeo.
Cuando se haba logrado un acuerdo mutuamente conveniente, se apareci una
autoridad local con un plano donde apareca que, por debajo del edificio,
pasaba una conexin elctrica que impedira las modificaciones que la otra parte
necesitaba hacer cuando se concluyera la venta de la edificacin.
18. Retener, ocultar o falsear informacin.
19. Negociar en un entorno fsico desfavorable o discriminatorio para nosotros.
20. Inicio razonable y atractivo, despus reclamacin de ajustes por imprecisiones
en la informacin, negligencia de alguien, etc.

Tcticas para enfrentar las trampas y trucos.

Con independencia de las respuestas que, de manera puntual, se puedan dar como
respuesta a alguna de las tcticas, trampas o trucos que nos apliquen, hay varias
sugerencias sobre tcticas y comportamientos que podemos aplicar para protegernos de
estos comportamientos. A continuacin, una seleccin de las que plantean diferentes
autores, as como participantes en cursos, talleres y consultoras.
1. Reconozca la tctica: Para poder remediar algo es necesario saber qu est
sucediendo. Identifique los trucos que pretenden: hacerlo sentir incmodo, que
indican algn tipo de engao, que atrincheran a la otra parte en su posicin. Con
frecuencia, el simple reconocimiento de una tctica puede neutralizarla. Darse
cuenta, por ejemplo, de que la otra parte lo est atacando, personalmente, para
ofuscar su criterio, puede frustrar el intento.
2. Reconocida la tctica, hgala explcita: Sr. Fernndez, tal vez est equivocado,
pero tengo la impresin de que Ud. y el Sr. Surez estn haciendo el juego del
Bueno y el Malo. Si desean un receso, para arreglar las diferencias entre uds., no
tengo inconveniente. Hacerla explcita no slo reduce su efectividad sino que
hace que el que la aplica empiece a preocuparse por su credibilidad ante el que
la denuncia y la posibilidad de que este asuma una posicin negativa en el
intercambio.
3. Utilice la denuncia de la tctica, para restablecer reglas del juego: Con esto, sin
llegar a retirarnos de la negociacin, ni atacar a las personas, podremos restituir
la confianza entre las partes y propiciar mejores condiciones para el intercambio.
4. No ataque personalmente a las personas, por utilizar una tctica que Ud.
considera ilegtima: Si se ponen a la defensiva, puede ser ms difcil que

5.

6.
7.

8.
9.

renuncien a la tctica. Es mas efectivo atacar el problema, por ejemplo, en lugar

de decir Uds. me situaron deliberadamente de frente a la luz del sol, (con lo
que estaramos atacando a las personas); es preferible decir La luz del sol me
molesta y, en estas condiciones, me resulta difcil leer los papeles y el
intercambio. No podramos cambiar mi ubicacin?, (aqu estaramos e
atacando al problema).
Tome nota de las tcticas engaosas que empiecen a aplicarle y considralos
como seales tempranas de advertencia: En los negocios no funciona soslayar
pequeas mentiras y retrasos tempranos, plantea Karrass. Cuando empiecen a
presentarse, preprate para cosas peores.
Las personas que utilizan trucos sucios, estn buscando lo fcil: Si los confrontas
a que hablen y acten con franqueza, la mayora posiblemente se retirar, o se
comprometer.
Trata de conocer lo ms posible a la gente con quien vayas a negociar: Los que
tienen antecedentes de integridad, no se desviarn fcilmente de ese camino. Si
sus antecedentes no son buenos, no esperes lo mejor, protgete lo ms que
puedas, o cambia de partner. En varias oportunidades, el Cmdte. Fidel Castro ha
criticado la firma deL Pacto Molotov-Ribbentrop, entre Stalin y Hitler en 1939, a
pesar de los antecedentes negativos que existan sobre este ltimo. Las ventajas
temporales que la URSS podra obtener de este Acuerdo de Paz no podan
justificar esto. La historia demostr que Hitler no cumpli su promesa y, dos
aos despus, atac a la URSS.
Pide que todo est por escrito: Mientras ms detallado, mas testigos y ms
firmas, mejor, plantea Karrass.
Cuando llegues a un acuerdo y escribes un contrato haz que un buen abogado
revise tu vulnerabilidad: Muchos de los trucos que se aplican, estn escondidos
en los contratos, que muchas veces apenas revisamos, plantea Karrass.

Conclusiones principales
1. Las trampas y trucos son comportamientos y tcticas que se utilizan,
principalmente en las negociaciones competitivas, en las que se buscan
soluciones de Ganar-Perder, los participantes se centran en la obtencin de los
intereses propias y las relaciones no son importantes, o no se valoran
suficientemente.
2. Por la frecuencia y naturalidad con se aplican estos comportamientos, es
importante que, los que vayan a negociar, estn preparados para identificarlas y
manejarlas.
3. Con independencia de las tcticas y el momento en que se apliquen, las trampas
y trucos persiguen tres objetivos:
o Reducir las expectativas de la otra parte.
o Presionar para recibir concesiones.
o Eludir o minimizar el otorgamiento de concesiones, o realizarlas en forma
asimtrica, es decir, obtener ms, dando menos.

4. Las tcticas ms efectivas para manejar las trampas y trucos son:

o Identifquelas y valore sus propsitos.
o Revlelas al que se las est aplicando, mostrndole su reconocimiento e
inconformidad con estas prcticas y las posibles consecuencias que
tendra.

o Ataque el problema y no a la persona que las utiliza, para no generar

respuestas defensivas en la otra parte, dles la oportunidad de mejorar
su comportamiento, sin atacarlos.
o Utilcelas para redefinir las reglas del juego sobre las que debe
desarrollarse el intercambio, que resultan aceptables por ambas partes.

5. S, despus de identificarlas, revelarlas y redefinidas las reglas del juego,

persisten comportamientos inaceptables para Ud. tiene las siguientes opciones:
o Rebtelas, es decir, haga Ud. lo mismo que la otra parte, para que
comprenda y sienta el impacto de su comportamiento.
o Detenga temporalmente el intercambio, hasta que se restablezcan los
comportamientos aceptables que fueron acordados. Recurdele a la otra
parte los compromisos que acordamos en este sentido.
o Anuncie su intencin de suspender definitivamente la negociacin, si
persisten esos comportamientos. El que tenga un inters serio en lograr
un acuerdo, sin presionar o imponer su voluntad al otro, retomar una
actitud consecuente, o se retirar de la negociacin.
o Si, definitivamente, persisten comportamientos inaceptables para Ud. no
siga negociando. Es preferible no llegar a un acuerdo, que lograrlo a costa
de aceptar presiones y hacer concesiones de las que despus tengamos
que lamentarnos. Adems, esto crea un precedente negativo para
negociaciones que tengamos posteriormente, con ese, o con otro partner.

El lenguaje corporal de los negociadores

AUTOR(A): Joaquin Monzo Sanchez

http://www.degerencia.com/articulo/el_lenguaje_corporal_de_los_negociadores
Por todos es conocido que en los procesos de comunicacin interpersonal el 55% de la
informacin es transmitida a travs del lenguaje corporal. La negociacin es un proceso
de comunicacin interpersonal en el que saber utilizar correctamente el lenguaje
corporal facilita el entendimiento, capta la atencin de la otra parte, al mismo tiempo
que su correcta utilizacin nos puede ayudar para condicionar y predisponer hacia un
futuro acuerdo. Por lo tanto, es conveniente conocer el significado de ste lenguaje para
actuar con conocimiento de causa en una negociacin.
En este intento por lograr nuestro objetivo hay que cuidar tanto lo que decimos como la
correcta utilizacin de dicho lenguaje. Y esto, desde el inicio de la negociacin hasta que
se llegue al acuerdo.
Con la prctica se averigua cada vez ms lo que la otra parte piensa a travs del
lenguaje corporal, pero para empezar con slo saber un 15 o 20% ms ya es suficiente.
Es bueno observar los comportamientos que se comentan a continuacin e ir
detectndolos en las personas del entorno.
A los negociadores no slo se les debe juzgar por lo que dicen, sino por cmo lo dicen,
su imagen (tipo de ropa y complementos ) y comportamientos (posturas, miradas,
expresin facial). Hay que tener en cuenta que la mayora del lenguaje no verbal se
comunica a travs el lenguaje del cuerpo. Si desarrollamos nuestra capacidad de
observacin, concentrndonos en nuestro interlocutor e interpretando correctamente su
lenguaje corporal, obtendremos una informacin adicional muy valiosa para adaptarnos
a la situacin segn nuestros intereses.
A continuacin se recogen los comportamientos generales de un negociador en dos
situaciones tpicas: negociaciones competitivas y negociaciones colaborativas. Estas
reflexiones sirven para tenerlas en cuenta, sin embargo no hay que olvidar que todo
buen negociador, si quiere fingir, lo hace tanto a travs del lenguaje verbal como el no
verbal. Por otro lado, el lenguaje del cuerpo puede tener varios significados e
interpretarse de varias formas, por lo que en su interpretacin hay que tener en cuenta
otros elementos (estado de nimo, posibles circunstancias personales de los
interlocutores, etc.).
El lenguaje corporal del negociador competitivo
En las negociaciones competitivas lo que se pretende es conseguir los objetivos propios
a la vez que la otra parte no consiga los suyos. Suelen ser negociaciones duras que se
basan en el regateo. En este tipo de negociaciones, si hay igualdad de poder, hay un
componente de intimidacin muy importante. Para ello los negociadores generalmente
se comportan de la siguiente manera:

Comienzan con un leve o ningn apretn de manos, saludan con una sonrisa
irnica y, si dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo.
Cuando te dejan hablar rehuyen la mirada, evitando el cruce directo con los ojos
para que no puedas condicionarles con tu forma de expresarte.
Si son ellos los que tienen la palabra, entrelazan los dedos para demostrar
autoridad.
Cuando la otra parte empieza a hablar y quieren demostrarnos que no se nos
estn escuchando, o si realmente es as, miran hacia abajo.

 Justo antes de empezar a hablar se agarran la cabeza por detrs, demostrando

su superioridad ante la otra parte.
Mientras permanecen sentados evitan que sus rodillas se dirijan hacia la persona
que est hablando.
Si en algn momento se sienten inseguros con sus decisiones se suelen dar un
leve tirn del odo o tocar el lbulo.
Demuestran inseguridad en su exposicin tocndose el cabello.
Si los temas tratados en la negociacin les parecen aburridos miran hacia el suelo
al mismo tiempo que descansan la cabeza sobre las dos manos. De vez en
cuando cruzan las piernas y balancean levemente uno de los pies.
Al hablar reposan la espalda sobre su respaldo y cruzan los brazos a la altura del
pecho para crear una barrera defensiva.
Si responde de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre ella,
muestran indiferencia sobre el tema tratado.
Cuando ocultan algo y no son sinceros con lo que dicen, se suelen tapar la boca
mientras hablan.
Si comentan algo poco creble intentando engaar a la otra parte, parpadean,
dejan de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla o cambian el
peso del cuerpo de un pie a otro.
Si estn impacientes por algo o no les interesa el tema tratado, suelen mirar el
reloj.
Dan respuestas lacnicas, acompaadas de un tono de voz sombro, apartando la
vista con frecuencia y cerrando los puos, significa rechazo por lo propuesto.
Exponen sus argumentos manejando algo entre las manos, sntoma de que tienen
ansiedad por cerrar el acuerdo.

El lenguaje corporal del negociador colaborativo

En las negociaciones colaborativas lo que se pretende es satisfacer las necesidades
propias a la vez que la otra parte tambin lo consiga. Son negociaciones sinceras que se
basan en la solucin conjunta de sus respectivas necesidades. Para ello normalmente se
empieza creando un clima de confianza.

Lo primero que hacen es dar un firme apretn de manos.

Al presentarse y hablar, dirigen la mirada a los ojos.
Al entrar en la sala caminan erguidos para demostrar seguridad y confianza en
uno mismo.
Tambin, para demostrar seguridad en si mismos se sientan agarrndose
levemente la cabeza por detrs.
Si quieren demostrar que estn impacientes por comenzar la negociacin se
frotan levemente las manos o golpean ligeramente los dedos.
Al inicio de la conversacin, si es la otra parte la que habla, inclinan la cabeza
levemente hacia delante para mostrar inters en lo que la otra parte est
diciendo.
Al hablar acompaan su exposicin gesticulando con las manos abiertas,
demostrando sinceridad y franqueza.
Cuando asienten con frecuencia mientras la otra parte expone su argumentacin,
le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con
una voz activa y animada, es porque estn muy interesados en el tema.
A la hora de tomar decisiones se acarician la quijada, inclinando levemente la
cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseando
las palmas de las manos.

 Si caminan por la sala, al pararse ponen las manos en las caderas, significa
predisposicin a llegar a un acuerdo.

Es conveniente que al mismo tiempo que un negociador se prepara todo lo que va a

decir, se prepare tambin el lenguaje corporal que va a utilizar en cada momento. Todo
ello detectando tambin el leguaje corporal de la otra parte y obrando en consecuencia.
Ahora cabe preguntarse si, esto se puede aprender? Como todo conocimiento y
habilidad esta claro que s. Se aprende conociendo las virtudes y posibles mejoras de
cada negociador, utilizando herramientas adecuadas para la correcta preparacin tanto
del lenguaje verbal como del no verbal y realizando grabaciones y juegos de simulacin
que reflejen la realidad. Para as, preparar la futura negociacin correctamente y
detectar el lenguaje corporal de la otra parte segn sea su predisposicin a competir o
colaborar.

Estrategia para negociar con aliados, adversarios, y otros

AUTOR(A): Alexis Codina

http://www.degerencia.com/articulo/estrategia_para_negociar_con_aliados_adversarios_y_otros
Muchas veces, para lograr determinados objetivos tenemos que negociar con personas
con las que tenemos diferentes niveles de relacin, confianza y afinidad. Podremos
encontrarnos con aliados y simpatizantes, de los que podremos recibir apoyo; pero
tambin, con oponentes y adversarios, en los que encontraremos objeciones.
Finalmente, estn los indecisos que, como dira un amigo mejicano parodiando a
Cantinflas, no son ni una cosa ni la otra, sino todo lo contrario. Estara en lo cierto, la
caracterstica de los indecisos es el cantinfleo.
Estas situaciones son tpicas en las organizaciones cuando, por ejemplo, el Gerente de
Mercadotecnia va a presentar en el Consejo de Gerencia, un proyecto de lanzamiento de
un nuevo producto que debe debatirse y aprobarse por el colectivo.
El mejor modelo para enfrentar esto no lo encontr en un libro sobre negociaciones. Lo
expone Peter Block en: El manager fortalecido. Pautas para desarrollar una conducta
autnoma en la empresa. La presenta como una herramienta para la negociacin de la
visin, como parte de las habilidades polticas que deben desarrollar los gerentes para
lograr apoyo en sus decisiones. Su propuesta nos ha resultado muy til en procesos de
consultora, para resolver conflictos entre miembros de una organizacin.
Por el inters que tiene para el manejo de situaciones habituales que se presentan en las
organizaciones, que requieren el logro de consenso para poner en prctica determinados
proyectos, vale la pena incluirlo en el men de tecnologas para el desarrollo de
negociaciones efectivas.
Niveles de acuerdo y de confianza.
Segn Block, podemos tener en mente las actitudes que desearamos adoptar, pero
necesitamos del apoyo de otras personas para concretar nuestra visin, y ellas necesitan
de nosotros. Las personas sobre las cuales necesitamos ejercer influencia se convierten
en nuestros adversarios, o aliados, segn dos dimensiones: acuerdo y confianza.
Utilizando estas dos dimensiones podemos elaborar un esquema sobre el cual situar a
las personas que se encuentran dentro de nuestro espectro.
El primer paso para desarrollar una estrategia de negociacin (estrategia poltica le llama
Block) es identificar a quines necesitamos para lograr el xito de nuestro proyecto.
Cada una de estas personas puede situarse en algn punto del esquema que propone,
que se presenta ms adelante. Segn el nivel de acuerdo y de confianza, podemos
desarrollar una estrategia para intercambiar con cada uno. La forma de abordar las
entrevistas con estas personas es trabajar basndonos en tres etapas:
1. Intercambiar visiones, objetivos o metas.
2. Afirmar o negociar acuerdos.
3. Afirmar o negociar la confianza.

Para preparar las estrategias que utilizar para intercambiar con cada cual, Block se
orienta con un esquema, parecido al Grid Gerencial que plantean Blake y Mouton en el
anlisis de los estilos de liderazgo, que es el siguiente.

La estrategia comienza con imaginarnos cmo podemos catalogar a cada una de las
personas de las que necesitamos colaboracin para lograr nuestros propsitos. La
primera pregunta que debemos hacernos, plantea Block, es: Quin comparte nuestros
intereses y nuestra visin?. Descubrimos el apoyo a travs del dilogo que mantenemos
con las personas que nos rodean. El proceso de reclutamiento comienza averiguando si
los que nos rodean comparten nuestra visin, o al menos tienen una visin compatible
con la nuestra. Es poco frecuente que las visiones de otras personas sean idnticas a la
nuestra, pero es comn que puedan coexistir con la nuestra, plantea Block. Descubrimos
quines son los que comparten nuestra visin a medida que vamos adquiriendo el hbito
de hablar de ella, es decir, de dar a conocer la visin que tenemos.
Para identificar el criterio de los dems le decimos a otra persona lo que estamos
intentando elaborar y le preguntamos cul es su proyecto futuro. No resulta difcil saber
la posicin de los dems si les preguntamos qu es lo que piensan. A veces,
consideramos a ciertas personas como adversarios simplemente basndonos en
apariencias superficiales, o en lo que podemos inferir a distancia. Jams crea que
alguien es un adversario, simplemente por lo que sus amigos le puedan decir acerca de
esa persona. La informacin de odas es inadmisible en un juicio y debera serlo
tambin en nuestra decisin con respecto a quines son los que nos apoyan, nos alerta
Block.
Para cada uno de los cinco tipos de comportamientos que se representan en el esquema,
Block propone una estrategia y los pasos que deben seguirse en cada caso. A
continuacin se presenta un resumen de los aspectos que consideramos de mayor
inters.
Aliados: Elevado acuerdo / Elevada confianza.
Los aliados son las personas que comparten nuestra visin y los medios que nos
proponemos para alcanzarla. Adems, con las que tenemos un alto grado de confianza,
que, segn Block, significa creer que nos dicen la verdad y son totalmente honestos con
respecto a lo que observan que ocurre, incluidas nuestras actitudes. Son a los que
sentimos que podemos contarles todo, sin la preocupacin de que hacerlo nos traiga
consecuencias desagradables.

La estrategia que Block recomienda seguir con los aliados es tratarlos como amigos,
hacerles saber cules son nuestros planes y expectativas. Necesitamos que nos planteen
sus dudas acerca de nuestra vulnerabilidad y con respecto a lo que estamos pensando, o
haciendo. No slo pueden ayudarnos en mejorar nuestros enfoques sino tambin
conversando con algunos de nuestros adversarios, con la esperanza de lograr una
respuesta ms favorable de la que podramos obtener nosotros.
Nuestros aliados pueden provenir de diferentes fuentes. Pueden estar entre nuestros
clientes (externos o internos) que obtienen los mejores resultados de los productos o
servicios que ofrece nuestro grupo. Tambin pueden ser los superiores que apoyan
constantemente lo que hacemos y en quienes confiamos para hablar honestamente de lo
que est ocurriendo. Los aliados de alto nivel pueden aportarnos informacin interna
para ayudarnos a no cometer errores. Tambin pueden estar entre las personas que
trabajan con nosotros.
Los pasos a seguir para el manejo de la relacin con nuestros aliados que propone Block
son los siguientes.

1. Afirmar el acuerdo con respecto a la visin (compromisos mutuos).

Block plantea que es importante transmitir nuestra visin a todos los que nos
rodean y, en especial, a nuestros aliados. Las relaciones que mantenemos con
nuestros aliados, generalmente, son recprocas. Los que consideramos como
nuestros aliados tambin nos consideran aliados suyos. Somos importantes para
ellos porque apoyamos la visin que sostienen. Analizar nuestra visin, objetivos
y metas junto con ellos es importante para reafirmar esta reciprocidad.
2. Reafirmarle la calidad de la relacin.
Nuestros aliados necesitan saber cmo nos sentimos con respecto a ellos y cul
es su aporte para que nuestra relacin funcione bien. La honestidad que existe
entre nosotros necesita ser reafirmada verbal y reiteradamente. Confo en lo
que usted me dice, siento que es honesto conmigo, y yo lo soy con usted, y eso
es lo que da sentido a nuestra relacin, son expresiones tpicas entre aliados.
3. Reconocer nuestras dudas y vulnerabilidad con respecto a nuestra visin y
proyectos.
Los aliados necesitan saber acerca de nuestros adversarios as como de los
indecisos, y de la forma en que estamos intentando tratarlos. Debemos
confesarle a nuestros aliados, con honestidad, nuestras fallas y las dificultades
por las que estamos atravesando.
4. Pedir consejo y apoyo.
Necesitamos la confirmacin de nuestros aliados con respecto a nuestro enfoque,
y la informacin que nos puedan brindar acerca de la posicin de nuestros
adversarios. Muchos de los que consideramos nuestros oponentes, o personas
difciles de tratar, lo son slo a partir de nuestras percepciones. Nuestros aliados
pueden ayudarnos a evaluar nuestras percepciones y a conocer el grado de
dificultades con que nos enfrentamos.

Oponentes: Elevada confianza / Bajo nivel de acuerdo.

Resulta interesante la diferencia que establece Block entre los oponentes" y los
adversarios. Con ambos, tenemos falta de coincidencia de criterios, la diferencia
consiste en que, con los primeros, tenemos elevado nivel de confianza, podemos
fajarnos, pero siempre seguimos manteniendo nuestra confianza mutua. La
confirmacin de la validez de esto es que, muchas veces, las personas con las que
tenemos discusiones ms fuertes son nuestros mejores amigos, inclusive entre
hermanos.
Para Block, los oponentes son las personas con las que mantenemos una relacin de
elevada honestidad y confianza, pero que tienen una visin, objetivos o mtodos no
coincidentes con los nuestros. Su tarea es extraer lo mejor de nosotros, plantea.
Debemos estar agradecidos a quienes se nos oponen de una manera confiable y
honesta, ya que nos proporcionan un cuadro de realidad y factibilidad para nuestros
planes. Su rol es desafiarnos, contribuyendo a fortalecernos y hacer ms efectivas
nuestras estrategias. Si nos cuestionamos la discusin con nuestros oponentes es porque
deseamos tener la razn, hacer las cosas a nuestro modo, obtener una confirmacin
para poder ganar. Sin embargo, nuestra meta no es solamente ganar, sino conseguir
apoyo para nuestros proyectos.
La estrategia que propone Block para nuestra relacin con los oponentes consiste en
dialogar con ellos y tratar de captarlos para nuestra causa, si resulta posible. Para esto,
es necesario que, de forma abierta, les planteemos nuestra visin y los fundamentos que
tenemos. Intercambiar con ellos y utilizar sus enfoques para fortalecer, o modificar,
nuestros criterios. Finalmente, negociar con ellos el apoyo a nuestros proyectos, que
puede ser a travs de sus relaciones con adversarios nuestros que tienen buenas
relaciones con ellos. En este caso, su apoyo podra ser generando en los primeros el
nivel de confianza que necesitamos. A cambio de esto, podemos comprometernos en
apoyarlos en propsitos que tengan en mente.
Los pasos a seguir para el manejo de la relacin con nuestros oponentes que propone
Block son los siguientes.
1. Reafirmar la calidad de la relacin basada en la confianza entre nosotros.
Les decimos a nuestros oponentes que el motivo por el cual los valoramos es que
sabemos que son honestos con nosotros y que nos dicen la verdad, y que esto es
lo que necesitamos de ellos, en todo momento.
2. Manifestar nuestra posicin.
Comunicar a nuestros oponentes la visin, objetivos y metas que estamos
intentando alcanzar, as como los detalles del proyecto acerca del cual deseamos
intercambiar con ellos.
3. Expresarles, de forma neutral, cmo vemos su posicin.
Sabemos que son oponentes debido a que ya hemos conversado con ellos y nos
han expuesto una posicin diferente a la nuestra. Nuestra tarea es comprender
su posicin. Para esto, debemos ser capaces de exponerles cmo vemos su
posicin de una forma positiva. Ellos deben sentirse agradecidos por nuestra
comprensin (empata) de su desacuerdo con nosotros.
4. Comprometernos en la solucin de algn problema.
Negociamos con nuestros oponentes los pasos que seguiremos para alcanzar los
objetivos de nuestro proyecto. Lo que se requiere de nosotros y de nuestros

oponentes son simplemente habilidades para resolver problemas, criterios para

enfocar diferentes alternativas y para evaluar las consecuencias de esas
alternativas. Entonces, negociamos con nuestros oponentes. Sabiendo que,
debido a que la calidad de la relacin es slida, encontraremos algn modo de
llegar a un acuerdo con ellos.

Simpatizantes: Alto grado de acuerdo / Bajo nivel de confianza.

Los simpatizantes son las personas que estn de acuerdo con nosotros respecto a
nuestra visin y cmo proceder, pero con los cuales no tenemos confianza, o la tenemos
en un nivel moderado. Sostienen nuestra visin, objetivos y metas, pero cuando estn
con nosotros no nos dicen toda la verdad. Son cuestiones de confianza, no de acuerdo,
plantea Block.
Tendemos a ser reservados cuando nos relacionamos con personas con las que no
tenemos mucha confianza. Cuando no confiamos plenamente en las personas,
generalmente, pensamos que es por culpa de ellos, argumentamos que ellos son los que
no confan en nosotros. Con esto, lo que hacemos es perjudicar la forma en que
deseamos que la gente se comporte dentro de la organizacin y nuestras propias
relaciones interpersonales.
La estrategia para relacionarnos con los simpatizantes consiste en ser fieles a nuestra
visin al tratar con ellos. Acercarnos a ellos, tratar de elevar los niveles de confianza
mutua, dejar a un lado los prejuicios que tengamos.
Los pasos a seguir para tratar con los simpatizantes se presentan a continuacin.
1. Reafirmar el acuerdo.
Expresarles cules son nuestros objetivos y las estrategias que pensamos seguir
para alcanzarlos. Reconocer y valorar el apoyo que recibimos de su parte con la
esencia de nuestros propsitos.
2. Reconocer los prejuicios existentes.
Necesitamos expresarles el reconocimiento que tenemos de que existe cierta
reserva entre nosotros. La estrategia que debemos seguir consiste en hablar de
la dificultad en la relacin, ms que de los problemas que vemos en la otra
persona. Hasta cierto punto, debemos asumir que, en efecto, hemos contribuido
en parte a la dificultad de esta relacin y que nuestro deseo es encontrar una
forma de avanzar con nuestro proyecto.
3. Tener claro qu es lo que pretendemos de ellos, en cuanto a trabajar en forma
conjunta.
Deseamos que los simpatizantes conozcan claramente nuestra posicin; que nos
brinden algo ms que expresiones de apoyo; probablemente pretendemos que
realicen tareas que impliquen un cierto riesgo para ellos. Adems, pretendemos
que nos mantengan informados acerca de lo que est ocurriendo en torno a
nuestro proyecto. La estrategia aqu consiste en tener bien claro qu es lo que
deseamos, no con respecto al proyecto y sus objetivos, sino a la forma de
trabajar juntos.
4. Pedirles que hagan lo mismo.

Debemos preguntarles qu es lo que necesitan de nosotros. Mientras ms

posibilidades tengan de expresar cualquier tipo de decepcin o reservas acerca
de su trabajo con nosotros, mejores sern las posibilidades para nuestro futuro.
La confianza es extremadamente frgil en las organizaciones; se puede tardar
aos en construirla, y minutos en destruirla, plantea Block. Pretendemos
construir una relacin con un nivel suficiente de confianza en nuestros
simpatizantes para que su apoyo resulte valioso y, contribuimos a ello,
alentndolos a manifestar lo que pretenden de nosotros. Se lo preguntamos y los
apoyamos cuando nos responden, aunque no siempre nos agrade lo que nos
digan. La estrategia consiste en no sentir que debemos defendernos. Tener la
razn, no nos ayuda. Nuestro propsito es ayudarles a que se sientan
comprendidos y mejorar el nivel de confianza entre nosotros.
5. Intentar llegar a algn acuerdo con ellos acerca de cmo trabajaremos juntos.
Con los simpatizantes negociamos, principalmente, las pretensiones que
tenemos con respecto a la relacin. Intentamos crear con ellos un contrato
social acerca de cmo vamos a proceder y lo que podramos hacer si las cosas
continan siendo inseguras. Nuestra conversacin debe estar libre de amenazas,
porque stas no forman parte de la visin que pretendemos crear. El objetivo es
una conversacin realista acerca de cmo deseamos trabajar juntos y cmo
vamos a manejar la relacin.

Indecisos: Bajo nivel de confianza / Nivel de acuerdo desconocido.

Los indecisos son los que, simplemente, no estn ni a favor, ni en contra, nuestra.
Nunca estamos seguros de haber llegado a un acuerdo con ellos. En su corazn
prevalece la duda y el temor. Los riesgos y la incertidumbre dominan la conversacin
con ellos. La indecisin es, bsicamente, una funcin crtica, y de proteccin, plantea
Block. Para los indecisos, primero est el peligro, las posibles amenazas, por encima de
las oportunidades que no estn seguras.
Nuestra frustracin con los indecisos se debe al agotamiento que nos produce su
extremada precaucin. Resulta difcil confiar en un indeciso; un acuerdo se evapora con
una leve brisa, plantea Block.
Bsicamente, la estrategia que se debe seguir en nuestro intercambio con los indecisos
es intentar que se manifiesten, tratar de descubrir cul es su posicin, alentarlos a tomar
partido con respecto a nuestro proyecto, sin violentarnos ante su aparente indiferencia.
Los pasos que se sugieren para tratar con los indecisos son los siguientes.
1. Manifestar nuestra posicin.
Exponerles cules son nuestros objetivos y cmo pensamos manejarlos.
2. Preguntarles cul es su posicin.
Alentarlos a expresar su opinin sin someterlos a la dureza de nuestro juicio.
3. Ejercer una leve presin.
Si son verdaderos indecisos, nos dirn que desean obtener ms datos;
pretenden ganar posiciones y hacer lo que acostumbran a hacer los indecisos,
apoyar lo menos riesgoso. Necesitamos expresar nuestra frustracin por su

neutralidad. Les pedimos apoyo y, cuando no nos lo brindan, o no lo percibimos,

debemos plantearles que, el hecho de que no sean capaces de tomar una
posicin, en ese momento, nos resulta frustrante y que desearamos que lo
hicieran.
4. Alentarlos a que analicen el tema y nos comuniquen qu representara para ellos
darnos apoyo.
En cierto modo, pretendemos enfrentarlos sutilmente con su indecisin, pero
tambin dejarles abiertas las puertas para que se acerquen a nosotros, cuando
tengan clara su posicin con respecto al proyecto. No vale la pena invertir
demasiadas energas en los indecisos. Esencialmente, tomarn partido
basndose en sus propios temores y no es mucho lo que podemos hacer para
influir en ellos, concluye Bolck.

Adversarios: Bajo nivel de acuerdo / Bajo nivel de confianza.

Los adversarios son, en ciertos aspectos, las personas ms atractivas e interesantes con
las que debemos tratar, considera Block. Son las que consumen una parte considerable
de nuestra energa psquica y de nuestro tiempo. Son las personas de la organizacin
con las cuales las negociaciones no han dado resultado.
Muchas veces identificamos a otros como adversarios cuando, en realidad, hemos tenido
pocos contactos y conversaciones con ellos. En ocasiones, nosotros mismos nos los
buscamos con algn comportamiento nuestro. El primer paso que debemos dar es
descubrir si realmente merecen esta denominacin. La nica forma de saberlo es
establecer un contacto directo con ellos, comunicarles nuestra visin, nuestro propsito
y nuestros objetivos, pedirles su apoyo y esperar su respuesta.
El aspecto ms difcil de todo esto es que, aquellos a quienes tendemos a denominar
adversarios son, en realidad, personas en quienes no confiamos y, existe cierta
resistencia de nuestra parte a hacer revelaciones a personas en las cuales no confiamos.
A veces, los adversarios realizan movimientos para intentar mejorar la relacin con
nosotros, y reaccionamos en forma escptica y recelosa, nos decimos Bueno, esta vez
hicieron esto, pero no es su intencin.
Los pasos que Block propone seguir con los adversarios son los siguientes.
1. Exponer nuestra imagen para nuestro proyecto.
Pretendemos que nuestro adversario sepa qu es lo que estamos intentando
hacer y por qu. Esta es nuestra ltima esperanza de que la razn y las buenas
intenciones tengan un efecto persuasivo. Generalmente, sabemos que la
resistencia de nuestros adversarios, muchas veces, no tiene nada que ver con lo
racional, pero debemos hacer un ltimo esfuerzo, recomienda Block.
2. Exponer, de una manera neutral, nuestra mayor comprensin de la posicin de
nuestro adversario.
Reconocer una posicin, no quiere decir que estemos de acuerdo con ella.
Simplemente, significa que comprendemos y podemos aceptar el hecho de que
existan visiones alternativas sobre los problemas. Ya no luchamos por la
transformacin o la victoria. La mejor forma de disminuir la confrontacin es
transmitir comprensin.

3. Identificar nuestra propia contribucin al problema.

Reconocer nuestros comportamientos negativos no nos debilita, sino que
fortalece nuestra posicin, plantea Block. Implica un compromiso de nuestra
parte con el cese de hostilidades y el tendido de puentes de acercamiento. Es
una actividad generadora de apoyo, al servicio de nuestra visin. Puede que no
nos haga ganar el apoyo de nuestro adversario, pero aumenta
considerablemente las probabilidades de que los indecisos y terceras personas de
importancia se pongan de nuestro lado.
Admitir nuestra propia contribucin al problema no puede utilizarse como
estrategia de persuasin, pues en este caso sera simplemente una forma sutil
de manipulacin. Asumimos la responsabilidad de nuestra participacin en los
problemas, porque esto constituye una expresin de cmo pensamos que la
organizacin en conjunto debera operar.
4. Finalizar la reunin con nuestros planes, sin peticiones.
No pretendemos que otros se sorprendan con nuestras actitudes, en
consecuencia, les revelamos nuestros planes a nuestros adversarios. Con esto,
les damos oportunidades de intercambiar con nosotros sobre posibles alianzas en
temas de inters comn, o en apoyos mutuos que cada cual pueda ofrecer al
otro. Si no llegamos a acuerdos, al menos, esto nos permite conocer cules
podran ser las objeciones que debemos enfrentar y, por tanto, para las que
debemos prepararnos. Cuando revelamos e intercambiamos sobre nuestros
proyectos en la organizacin, nadie podr acusarnos de comportamientos
solapados, la transparencia de nuestro comportamiento fortalecer nuestra
autoridad.

Conclusiones y estrategia general.

Del modelo que propone Block se pueden extraer las siguientes conclusiones, para una
estrategia general de negociacin dentro de las organizaciones, cuando necesitamos el
apoyo de un grupo de personas para algn proyecto.
1. Nuestra meta debe ser convertir la mayor cantidad posible de personas en
aliados. Son los primeros con los que debemos conversar.
2. Conversar con los oponentes. Nos pueden ayudar a identificar nuestras
debilidades y a mejorar nuestros enfoques. Tratar de utilizar su colaboracin, la
gente los escuchar porque saben que no coinciden con nosotros.
3. Trabajar con los simpatizantes. Pretender su apoyo y mantener un nivel adecuado
de confianza requiere un contacto permanente.
4. Los indecisos se convierten en una moda pasajera, porque, finalmente,
adoptarn una posicin que se escapa a nuestro control. Debemos
confrontarlos con sus temores e indecisiones.
5. Finalmente, con los adversarios, se requieren dos reuniones adicionales: una,
para intentar negociar una vez ms la confianza o el acuerdo; otra, para
confesar y despedirse.

El Poder de la debilidad
AUTOR(A): Efectividad.net

http://www.degerencia.com/articulo/el_poder_de_la_debilidad

Muchas personas suponen que, cuando negocian, sus intereses y necesidades estn en
contraposicin con los intereses y necesidades de la otra parte. Constantemente
encontramos situaciones donde las personas estn convencidas que -para ganar- el otro
debe perder. Por ejemplo, en ambientes laborales competitivos, los empleados de un
mismo sector aspiran a ser ascendidos al cargo de su jefe. Cuando ste se retire,
piensan ellos, slo puede haber un nico ganador (el que obtenga el cargo).
Para muchos, la vida es una competencia permanente donde la posibilidad de salir
victorioso depende -en gran medida- de ser ms fuerte que los dems. Esta
orientacin propicia estrategias y tcticas de enfrentamiento, que buscan quedarse con
"la porcin ms grande de la torta". Estos esfuerzos competitivos, con gran
frecuencia inhiben la bsqueda de opciones creativas que permiten "agrandar
la torta". Y, evidentemente, de una torta que no se ha agrandado, las porciones a
repartir son cada vez ms pequeas...
"Es importante suspender momentneamente la crtica y poder inventar. No slo hay
que pensar en acortar la brecha entre las dos posiciones, sino ms bien en ampliar las
opciones; agrandar la torta" - William Ury El Poder de la fuerza
El concepto de "Poder" en una negociacin, se asocia generalmente al hecho de ser ms
fuerte. La mayora de las personas piensan que -en una negociacin- no puede existir el
triunfo de uno sin la derrota del otro. Porque, para que uno gane, el otro debe perder.
Por ello, la bsqueda de superioridad y dominio se convierte en la nica estrategia
significativa. Pero... no existe otra alternativa?
El propsito al negociar es obtener lo que deseamos de la mejor manera posible, o sea,
alcanzar nuestra mxima satisfaccin con el mnimo "costo" posible. Pero... debe esto
ocurrir siempre "a costa" de la otra persona?
Cuando "los fuertes participan de una negociacin, alardean de tener el poder sobre
todo y sobre todos. Pueden -y de hecho lo intentarn- ganar a toda costa. Tienen tanto
que consiguen satisfacer toda su avidez y, adems, gozan viendo a su adversario con las
manos vacas. Desde un tradicional escenario de dbiles y fuertes, vemos a estas
personas como poderosas e invencibles porque se imponen sobre sus oponentes. Pero...
qu pensaran estas personas si les dijsemos tu poder no es ms que una
muestra de tu debilidad?... Probablemente se echaran a rer, porque desconoceran
el Poder de la debilidad.
El Poder de la debilidad
Piense por un instante en las desventajas del supuestamente "fuerte"...
Pierde la oportunidad de conocer con ms profundidad a la otra persona, por
considerarla apenas un adversario inferior a l".
Limita todos sus argumentos a pedidos intransigentes y ofertas ridculas, por
"pararse" en una posicin inicial extrema.
Regata hasta el cansancio, logrando apenas unos centmetros ms de soga.

 Echa a perder una futura relacin, porque su oponente deja la negociacin

sintindose estafado y defraudado.
Desperdicia energas y soporta desgastes innecesarios por pretender probar
enfticamente su postura.
Cierra las puertas al dilogo.
Sub-utiliza la comunicacin, limitndose a menospreciar y a ofender a la otra
persona
Encierra la negociacin en un clima de enojo, frustracin, resentimiento,
desconfianza y hostilidad.

La "debilidad", de alguna manera tiene siempre implcito un potencial de poder. Un

poder distinto y poco reconocido, pero que en realidad muchas personas (sin saberlo y
sin saberlo utilizar) tienen escondido y latente. El supuestamente dbil sabe que se
encuentra en esa situacin, pero no la considera como fuente de poder, porque no
alcanza a ver que, desde la posicin de debilidad que le sugiere su oponente, puede
emerger su "gran estrategia de poder": la estrategia de la debilidad.
Aunque parezca una exageracin, existen ms de cien tipos de poder que pueden
ejercerse en una negociacin sin el uso de la fuerza (y no slo la fuerza fsica, sino la
presin verbal y la intimidacin).
"Jams se penetra por la fuerza en un corazn." - Molire La legitimidad, por ejemplo, es una fuente de poder. Tambin lo son la integridad; el
compromiso; la tolerancia y el conocimiento de las necesidades propias y del otro. La
persistencia, las habilidades de persuasin y la capacidad de anlisis son asimismo otras
de las formas que toma el poder durante una negociacin. Qu tiene de dbil alguien
que genera poder desde s mismo y no desde la fuerza sobre el otro?... Absolutamente
nada.
Un sentido de equidad, comprensin y motivacin da mucho ms poder, que la
coercin o la manipulacin. Mostrar dedicacin e inters en el proceso y conservar en
todo momento el respeto hacia el otro, es Poder. Ganarse la confianza de la otra parte,
lograr de ella una postura honesta y hacerla sentirse apoyada y comprendida es muy
poderoso en una negociacin.
Tu aparente debilidad no es ms que una muestra de tu inmenso poder.

El poder que se tiene, an desde la etiqueta de dbil, es mayor que aquel que se cree
tener. Pensemos que, si no poseyramos poder alguno, no tendramos
adversarios. Si una persona disputa con otra, significa que necesita algo de ella. No
existira negociacin si todo el poder estuviese de un nico lado. La efectividad de un
proceso de negociacin, reside en que ambas partes ganen. Esto slo es posible si los
protagonistas, en lugar de utilizar el poder individual para someter el dbil al fuerte,
buscan generar un valor genuino en la negociacin y fortalecerse en el camino...

Estrategia para negociar con personas obstinadas

AUTOR(A): Alexis Codina

http://www.degerencia.com/articulo/estrategia_para_negociar_con_personas_obstinadas

En las negociaciones complejas, cada cual considera al otro como una persona difcil.
No importa quin es el difcil; el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio
de solucin conjunta de problemas - William Ury.
Una dcada despus de la primera edicin del best-seller, S... De acuerdo!. Cmo
negociar sin ceder, que prepar en colaboracin con Roger Fisher, William Ury public
un libro con el sugestivo ttulo !Supere el No!. Cmo negociar con personas que
adoptan posiciones obstinadas.
Aclara que, inicialmente, pens subtitularlo cmo negociar con personas obstinadas,
pero prefiri como negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas. Me
parece muy atinado este enfoque porque, aunque hay personas que casi siempre son
obstinadas, los que decimos que casi nunca lo somos, en la prctica, en muchas
ocasiones asumimos este comportamiento. Ser obstinado, al parecer, es un rasgo de la
personalidad de algunas personas; asumir posiciones obstinadas, es un comportamiento
al que acudimos, aunque sea inconscientemente, cuando pensamos que tenemos la
razn. En el primer caso, lo sentimos como un comportamiento agresivo; en el
segundo, es un mecanismo de defensa.
Ury utiliza enfoques y conceptos desarrollados en el primer libro, que se corresponden
con la denominada Doctrina Harvard para las negociaciones colaborativas (basada en
principios, le llaman). No obstante, en este ltimo libro, propone una estrategia,
procesos y tcnicas para manejar conflictos que resultan novedosos e interesantes.
Las preguntas clave que se plantea responder con la tecnologa que propone son: Cmo
puede uno transformar un enfrentamiento en cooperacin?. Cmo puede uno convertir
conflictos que se van a desatar, en problemas que se van a resolver?.
Algunos conceptos interesantes que plantea en la introduccin son:

La cooperacin no significa el fin de la competicin. No eliminaremos nuestras

diferencias -ni debemos eliminarlas-, pero podemos enfrentarlas mas
constructivamente. El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperacin es la
negociacin.
Claro que a m me gustara llegar al s- refirindose al enfoque del primer libropero qu tal si los de la otra parte dicen que no?. Qu tal que no quieran
colaborar?.
La verdad es que, en las negociaciones difciles, cada cual considera al otro como
una persona difcil. En consecuencia, el nfasis del libro lo cambi de negociar con
personas difciles a negociar en situaciones difciles.

Cinco obstculos o barreras para la cooperacin.

Para la formulacin de su propuesta, Ury parte de identificar lo que considera Cinco
obstculos para la cooperacin, que son situaciones generadoras potenciales de
conflicto y que son las siguientes:
1.- La reaccin de usted.
Para ser honesto, el primer obstculo est en nosotros mismos, plantea Ury.
Efectivamente, cuando uno est estresado, cuando encuentra un NO, o cuando es objeto
de un ataque, lo natural es que uno desee dar golpe, por golpe. Otra reaccin puede ser
ceder impulsivamente, tan slo para cerrar la negociacin y salvar las relaciones. Con
esto, usted pierde y, habiendo demostrado debilidad, se expone a que otros la exploten.
El problema que uno enfrenta en las negociaciones, no es solamente el comportamiento
difcil de la otra parte, sino la reaccin de uno mismo, que fcilmente podra perpetuar
ese comportamiento.
2.-Las emociones de los otros.
El segundo obstculo son las emociones negativas de la otra parte. Los ataques podran
deberse a ira o a hostilidad. Las posiciones inflexibles del otro podran estar ocultando
miedo y falta de confianza. Convencidos de que ellos tienen la razn, y que usted est
equivocado, podran negarse a escucharlo.
3-La posicin de los otros.
En una solucin conjunta, usted y la otra parte abordan y atacan el problema
conjuntamente. El obstculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra
parte: su hbito de atrincherarse en una posicin y de tratar de hacerlo ceder a usted.
Con frecuencia, esta clase de personas no saben otra manera de negociar.
4.- El descontento de los otros.
Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes, pero
podra encontrar que a los de la otra parte no les interesa ese resultado. Podran no ver
cmo los beneficiara a ellos. Aunque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quiz
teman perder prestigio si se echan para atrs. Y, si la idea es de usted, podran
rechazarla tan slo por esa razn.
5.-El poder de los otros.
Por ltimo, si los de la otra parte ven la negociacin como un asunto de ganar/perder,
estarn resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guen por el precepto Lo que es mo
es mo, y lo que es de usted es negociable. Si ellos pueden obtener lo que quieren
mediante juegos de poder, por qu van a cooperar con usted?.
Filosofa de la estrategia de penetracin.
Para superar cada uno de estos obstculos para la cooperacin, Ury propone una

estrategia de cinco pasos, que denomina Estrategia de negociacin de penetracin.

Antes de analizar cada paso, Ury hace unas consideraciones interesantes que se
resumen a continuacin.
La esencia de la estrategia de penetracin es la accin indirecta, que consiste en
...hacer lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer (o esperan de nosotros) en
situaciones difciles.... Cuando la otra parte emplea evasivas o nos ataca, deseamos
pagarle con la misma moneda. Cuando nos enfrentan con posiciones irracionales,
tendemos a responder con el mismo comportamiento. Pero, lo nico que logramos con
esto es quedar frustrados, y jugar el juego que practican los de la otra parte y segn las
reglas de ellos.
La nica gran oportunidad que usted tiene es cambiar el juego, plantea Ury. En lugar de
jugar a la manera de ellos, haga que ellos jueguen a la manera de usted, practicando la
solucin conjunta de problemas. El gran bateador Babe Ruth, una vez revel su secreto
de bateo; consideraba al lanzador del equipo adversario como un socio, que le
proporcionaba la oportunidad de batear un jonrn.
Al igual que en las artes marciales, usted debe evitar oponer directamente su fuerza a la
de su oponente. Como los esfuerzos por vencer la resistencia que ellos oponen slo suele
aumentarla, trate de rodear la resistencia. Es la mejor forma de superarla. En lugar de
decirles qu cosa deben hacer, haga que la entiendan. En lugar de presionarlos para que
cambien de parecer, cree un ambiente en el cual ellos puedan aprender. Solamente ellos
pueden superar su propia resistencia; la tarea de usted es ayudarlos a ellos, plantea.
Antes de pensar en la estrategia que usted debe seguir, lo primero que debe hacer es
prepararse. El secreto del xito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse
y prepararse...La mayora de las negociaciones estn ganadas o perdidas de antemano,
desde antes de iniciar las conversaciones, segn la calidad de la preparacin... usted no
puede darse el lujo de no prepararse. Destine tiempo a la preparacin, aunque ello
signifique quitarle tiempo a la propia negociacin, recomienda Ury.
Identificadas las barreras, Ury propone la estrategia que debe aplicarse para enfrentar
cada una. Un resumen de su propuesta se presenta en el siguiente esquema.

Estrategias recomendadas para cada obstculo (barrera).

1.-Subir al balcn.
Esta es la estrategia para enfrentar la primera barrera: La reaccin de usted.
Cuando nos dicen, o nos hacen, algo que nos incomoda, generalmente, tenemos tres
posibles reacciones: contra-atacar, ceder, o romper relaciones. Ninguna nos conduce
adonde queremos. "Hable con ira y pronunciar el mejor de los discursos, que siempre
lamentar, plantea Ury citando a Ambrose Bierce.
Cuando usted se encuentre en una situacin difcil se recomienda: tomar las cosas con
calma, pensar con serenidad y analizar las cosas con objetividad. Para esto, imagine que
la discusin tiene lugar en un escenario y que usted SUBE AL BALCON, que le permite
ver el escenario, lo que significa apartarse de sus impulsos y emociones naturales.
El objetivo de esta primera estrategia es que usted logre recuperar el equilibrio mental y
concentrarse en lo que desea. Para esto, Ury propone tres comportamientos: identifique
el juego (las tcticas que le estn aplicando), considere sus puntos vulnerables y tmese
tiempo para pensar.
Para identificar el juego, Ury comenta los tres tipos de tcticas ms frecuentes que
suelen aplicarnos.

uno, muro piedra; su oponente tratar de convencerlo de que su posicin no

puede modificarse; expresiones tpicas son: No puedo hacer nada, es la poltica
de la empresa, Es lo que acordamos con nuestros patrocinadores;
dos, ataques; son tcticas de presin para intimidarlo y hacerlo sentir
incmodo, hasta el punto en que usted prefiera ceder a las exigencias, pueden
ser amenazas como: Si no lo aceptan corren el riesgo de ; atacar la posicin
de usted: Sus cifras no coinciden con la realidad; o cuestionar su autoridad:
Deseamos hablar con un superior de ustedes;

tres, trucos; son tcticas encaminadas a engaarlo para que usted ceda,
funcionan sobre la base de que usted supone que la contraparte acta de buena
f y dice la verdad; puede ser manipulando u ocultando informacin; otra, la
treta de no tener autoridad; un tercer grupo es agregar cosas, las exigencias
de ltimo minuto despus que usted cree que ya todo estaba acordado.

La clave para neutralizar el efecto de una tctica es reconocerla. Si usted se da cuenta

de que la tctica de B es "muro de piedra", sabr que no es del todo inflexible; si
identifica un ataque, se sentir mas seguro; si reconoce un truco, no caer en la
trampa. "Pngase el radar, no la armadura", recomienda Ury.
Cualquier tctica que apliquen contra nosotros slo tendr efecto si nos dejamos influir
(provocar). Para neutralizar debidamente el efecto de la tctica de su oponente, tendr
que reconocer no solo lo que l est haciendo, sino lo que usted est sintiendo. La
primera seal de que usted est alterado se la ofrece su propio cuerpo. El corazn
empieza a latirle con ms fuerza. Se le enciende el rostro. Las palmas de la mano le
sudan. Todas esas son respuestas viscerales que le indican que usted est perdiendo la
compostura. Son las seales de que usted debe subir al balcn.
Vivimos y trabajamos en un clima de confrontacin, en el que no faltan los ataques
verbales. El secreto est en no tomarlos como algo personal. No es que estn en contra
tuya, sino que estn a favor de ellos, le dijo Don Vito Corleone a su hijo. Recuerde que
lo que su oponente desea es aprovechar su ira, temor, o sentimientos de culpabilidad,
desea que usted pierda el control de sus emociones, para que no pueda negociar bien.
Cuando a usted lo estn atacando, le puede ser til compadecer al oponente, tomarlo
como una broma de mal gusto, inclusive ignorarlo.
Una vez que haya identificado el juego y haya controlado su deseo de reaccionar, el paso
siguiente es ganar tiempo para pensar, para SUBIR AL BALCN. Para esto, Ury
recomienda: hacer una pausa y callar, repetir la cinta magnetofnica (es decir, sus
argumentos, como si no le hubieran dicho nada); finalmente, solicitar una pausa.
La forma ms sencilla de ganar tiempo para pensar en unas negociaciones tensas es
hacer una pausa y callar. Uno de los mejores pretextos es decir que usted necesita
deliberar con su equipo. De nada le servir responder bajo la influencia de la ira o la
frustracin, pues no podr pensar con claridad. Eso no es slo un hecho psicolgico, sino
el resultado de una serie de cambios bioqumicos relacionados con la tensin y la ira.
Unos cuantos segundos bastarn para que esos cambios se disipen y usted pueda ver las
cosas con ms objetividad.
Nuestro impulso natural ante una situacin o persona difcil es reaccionar. Pero tambin
es el peor error que podemos cometer. Lo primero que usted debe hacer cuando est
negociando, no es tratar de controlar a su oponente, sino tratar de controlar su propio
comportamiento, recomienda Ury.
2.-Pngase del lado de su oponente.
Rara vez conviene responder a los prejuicios y a las emociones con un ataque frontal. Es

mejor fingir que uno est de acuerdo con ellos, para ganar tiempo y poder combatirlos.
Es importante aprender a navegar con viento contrario y maniobrar hasta encontrar
buen viento, plante un filsofo que cita Ury.
El secreto para desarmar a una persona es la sorpresa. Es una de las tcticas que
plantea Sun Tsu en El Arte de la Guerra, que comentamos en un trabajo anterior.
Hacer todo lo contrario de lo que l espera que usted haga. Si B se atrinchera tras un
Muro de Piedra, lo que espera es que usted lo presione; si ataca, espera que usted
oponga resistencia. Haga todo lo contrario. Pngase del lado de l. Esto lo desalienta y
le abre el camino para cambiar su postura adversa.
Ponerse del lado del oponente implica tres cosas: escuchar, reconocer y acceder.
Escuchar lo que ellos dicen. Reconocer su punto de vista, sus sentimientos, su idoneidad
y su prestigio. Acceder, cada vez que pueda.
Cuando su oponente se niega a escuchar, lo ms lgico es que usted desee hacer lo
mismo. Cuando discrepa de todo lo que usted dice, no le ser fcil a usted estar de
acuerdo con lo que le digan. Aunque estas son reacciones perfectamente comprensibles,
crean un juego que no conduce a ninguna parte, plantea Ury.
Lo que usted debe hacer para romper la resistencia de su oponente es invertir esa
dinmica. Si usted quiere que lo escuchen, comience por escucharlo. Si quiere que l
reconozca su punto de vista, reconozca usted primero el de su oponente. Si usted desea
que l est de acuerdo con su posicin, comience por mostrarse de acuerdo con la de l,
hasta donde sea posible.
La concesin ms econmica que usted puede hacerle a otra persona es escucharlo.
Todos tenemos una profunda necesidad de ser comprendidos. Cuando usted satisface
esa necesidad, crea la oportunidad para cambiar el curso de la negociacin. Para
escuchar, se necesita paciencia y autocontrol. Motvelo a que hable, verifique su
percepcin y utilice las tcnicas de la escucha (resumir, parafrasear), reconozca su punto
de vista y emociones.
3.-Replantear.
Establecido un clima favorable para la negociacin, el siguiente desafo es cambiar el
juego. Para esto, haga lo contrario de lo que usted se siente tentado a hacer. Trate al
otro como un compaero. En lugar de rechazar lo que dice, acptelo y replantelo, como
una oportunidad para hablar del problema. Lo comprendo.. me parece sugerente su
propuesta Por qu quiere usted eso?. Aydeme a entender el problema que quiere
solucionar. Al responder, la otra persona, tiene que centrarse en los problemas e
intereses y no en las posiciones. Con esto, usted propicia el cambio del juego, de una
confrontacin de posiciones a un anlisis para la solucin de problemas.
La manera ms obvia de dirigir la atencin de su oponente hacia el problema es
hablndole de este. Si lo hace mediante afirmaciones, lo ms probable es que provoque
resistencia. Es mejor hacer preguntas. En lugar de darle a su oponente la respuesta
correcta, trate de formularle las preguntas ms adecuadas. En lugar de tratar de
ensearle, deje que sea el problema mismo el que le ensee. El instrumento ms
valioso para replantear el juego es la pregunta encaminada a solucionar el problema.

Esto hace enfocar la atencin en los intereses de ambas partes, en las alternativas para
satisfacerlos y en las normas de justicia para solucionar las diferencias. (la sugerencia de
utilizar preguntas para aprender y resolver los problemas, se corresponde con el
mtodo socrtico de enseanza-aprendizaje que comentamos en otro artculo).
Preguntas tpicas que Ury sugiere son: Por qu? Por qu no? Qu tal si.?. Adems,
propone Pdale consejo a su oponente. Pregntele: Qu sugiere que haga?, Qu
hara usted si estuviera en mi lugar?. Qu les dira usted a las personas que
represento?. Es halagador que a uno le pidan consejo. As le reconoce usted a su
oponente idoneidad y estatus. Con eso, no slo lo desarma sino que lo informa acerca
de su problema y de las restricciones que pesan sobre usted. Cuando usted hace
partcipe del problema a su oponente, este comienza a sentirse responsable de
desempear con decoro un papel positivo. Pedir consejo es uno de los recursos ms
eficaces para cambiar el juego, concluye Ury.
La pregunta es slo la mitad de lo que usted necesita para resolver el problema. La otra
mitad es lo que usted logra con un silencio cargado de emocin, que invade el recinto
mientras su oponente medita la respuesta. Si usted ve que sus preguntas hicieron sentir
incmoda a la otra persona, puede sentir la tentacin de ayudarla a salir del apuro,
rompiendo el silencio. Resista esta tentacin y espere que la persona con la que est
negociando diga algo. Despus de todo, su pregunta es completamente vlida. Deje que
el silencio y el malestar cumplan su labor, propone Ury.
Las preguntas diseadas para solucionar problemas sirven para replantear la posicin
del oponente, en cuanto a intereses, alternativas y normas. Para hacer frente a las
tcticas que puede aplicarle la otra parte, Ury recomienda lo siguiente.
Para enfrentar la tctica del muro de piedra:

Hacer caso omiso: Cuando le dicen Tmelo o djelo o Tiene hasta las cinco de
la tarde o no habr negocio, es difcil saber si est hablando en serio, o es un
bluff. Por tanto, usted debe poner a prueba la seriedad de la afirmacin haciendo
caso omiso de la tctica. Contine hablando del problema, como si no hubiera
odo nada, o cambie de tema. Si su oponente habla en serio, muy pronto se lo
har saber.
Reinterprete el muro vindolo como una aspiracin: Le he dicho a mis
patrocinadores que, si no regreso con un aumento. Si usted desafa ese
compromiso no avanzar en la negociacin. Reinterprtelo como una aspiracin
y haga que su oponente se concentre de nuevo en el problema: Todos tenemos
nuestras aspiraciones, pero ambos debemos ser realistas, avancemos juntos...
Tome en serio el muro de piedra, pero pngalo a prueba: Tome en serio el
plazo que le dieron a su oponente pero, cuando est cerca, haga arreglos para
retirarse para hacer consultas. Si un vendedor le dice que el precio es definitivo,
pregunte si hay financiacin, si le pueden recibir el carro usado. Si el vendedor
comienza a mostrarse flexible, usted sabr que el precio quizs no sea tan
definitivo.

Para el desvo de ataques propone: hacer caso omiso, replantear el ataque personal
como un ataque al problema, replantearlo como un comentario amistoso, convertir los
errores del pasado en beneficios futuros, no hable de usted o yo, sino de nosotros.

Finalmente, para el replanteo ante los trucos propone: formular preguntas

aclaratorias (que pongan en evidencia el truco), formule una peticin razonable,
convierta el truco en una ventaja para usted, (aplicndolo en una contrapropuesta suya),
ponga en evidencia la tctica de su oponente, negocie la negociacin (restablezca las
reglas del juego).
4.-Tienda un Puente.
Usted ya est preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus emociones, calmar
las de su oponente y replantear su posicin. Sin embargo, es posible que su oponente no
quiera llegar a un acuerdo. La resistencia puede manifestarse de varias maneras: falta
de inters en las propuestas de usted, planteamientos ambiguos, demoras,
incumplimientos o una negacin directa. A menudo, atribuimos la resistencia de nuestro
oponente a su personalidad o su forma de ser, pero detrs del estancamiento suele
haber razones de peso. Cuatro de las ms comunes, segn Ury, son:
1.
2.
3.
4.

No es idea de B.
Intereses no satisfechos.
Temor de quedar mal.
Pretender mucho en muy corto tiempo.

Frustrado por la resistencia de su oponente, usted podra tener la tentacin de empujar

(presionar). Pero, con esto, usted podra crear ms dificultades para llegar a un acuerdo.
Esto pondra de relieve que la propuesta es de usted y no de l, que no satisface los
intereses de su oponente, y se le dificultara aceptar lo que usted propone, pues sentira
que est cediendo a las presiones de usted.
En lugar de presionar a su oponente hacia un acuerdo, haga todo lo contrario, trate de
atraerlo en la direccin que usted desea que avance. Lo que tiene que hacer es tender
un puente de oro sobre el vaco entre ustedes, replantear la retirada y convertirla en una
marcha hacia una solucin mejor. Tender ese puente significa ayudar al oponente a
superar los cuatro obstculos ms comunes que impiden llegar a un acuerdo, que se
mencionaron anteriormente. Para estos, Ury propone las siguientes estrategias:
1. Incluir a su oponente en la solucin, para que esta se convierta en una idea suya,
no solo de usted.
2. Satisfacer los intereses de su oponente.
3. Ayudarlo a quedar bien.
4. Facilitar el proceso de negociacin, hasta donde sea posible.

Las tcticas que propone Ury para estas estrategias pueden resumirse en lo siguiente.
Para Incluir a su oponente.

Pedirle ideas y aprovecharlas: Cuando negociamos, incurrimos en el error de

querer decirlo todo sobre cmo debe solucionarse el problema. La negociacin es

ms un proceso de preguntar que de decir. La forma ms sencilla de incluir al

oponente es pidindole ideas, Cmo usted cree que podemos resolver juntos
este problema?. Hgale ver a su oponente que lo que usted propone tiene
relacin con una de las ideas de l. Se me ocurri esta idea cuando usted dijo
algo en la reunin de ayer.
Pida crtica constructiva: Cuando usted desarrolle sus ideas, haga participar a su
oponente pidindole crticas. Anmelo a hacer comentarios constructivos. Qu
intereses suyos no satisface esta propuesta?. En qu sentido no es justa?.
Hay alguna manera de manejarla?.
Ofrzcale una opcin a su oponente: Si su oponente se obstina en no decir lo que
piensa, o en no comentar sus ideas, trate de que participe ofrecindole una
opcin. Por ejemplo, si ha estado aplazando una entrevista con usted, comience
por pedirle decisiones menores: Le parece mejor vernos a las 10 o a las 11?.
Si se niega a examinar las opciones para superar un estancamiento, ofrzcale una
lista de alternativas para que escoja. Cuando su oponente escoge una alternativa,
sta se convierte en un idea de l.

Para Satisfacer los intereses de su oponente.

Las tcticas para esta estrategia estn dirigidas a enfrentar lo que Ury considera como
las cosas que suelen suponerse, que son las siguientes.

No d por sentado que su oponente no es razonable: Cuando un oponente

inflexible nos produce frustracin, es natural que nos parezca irrazonable. Mi jefe
est loco. Nadie puede tratar con l. Si usted llega a la conclusin de que es
imposible negociar con su oponente, no se molestar en sondear un poco para
descubrir sus intereses insatisfechos. No se d por vencido, pngase en la
posicin de su oponente y pregntese honestamente Si yo fuera l aceptara?.
Y por qu no aceptara?. Recuerde que los valores de su oponente pueden ser
distintos a los suyos y sa puede ser la razn por la cual l rechaza lo que a usted
le parece aceptable. Tome en consideracin las objeciones de su oponente y trate
de identificar los intereses sobre los que puedan generarse alternativas que
satisfagan a ambas partes.
No olvide las necesidades bsicas del ser humano: Con frecuencia, suponemos
que a nuestro oponente slo le interesa el dinero, o algo tangible. Pasamos por
alto los motivos intangibles que impulsan su comportamiento, sus necesidades
bsicas como ser humano. Todos necesitamos seguridad, sentirnos reconocidos,
poder controlar nuestras decisiones. Si no se satisfacen esas necesidades,
psicolgicas o sociales, se convierten en obstculos para el acuerdo. Satisfaciendo
las necesidades bsicas de su oponente, es posible hacerlo cambiar de posicin.
El escollo en la negociacin de la compra de una empresa se super cuando el
comprador accedi a conservar el nombre del fundador (vendedor) y le di
participacin en la gerencia del nuevo negocio, le permiti que su prestigio no
desapareciera, junto con la venta de su negocio, comenta Ury, entre otros
ejemplos.
No d por sentado que su oferta es un pastel inmodificable, que es imposible
satisfacer a B sin perjudicarse usted. No suponga equivocadamente que su
parte en el negocio es un pastel fijo, que si el otro recibe ms, usted recibir
menos. Muchas veces es posible agrandar el pastel y satisfacer intereses de
B, sin elevados costos para usted. Ofrecer hacerle promocin de su negocio en
un sector de inters para B, facilitarle contactos con instituciones y
personalidades, son cosas de bajo costo para usted y alto valor para B.

Para Ayudarlo a quedar bien.

Incluso despus de satisfacer los intereses esenciales de su oponente, es posible que
ste rehse llegar a un acuerdo. Pueden influir las personas a quienes l representa: su
jefe, su empresa, sus colegas, su familia y hasta su propia crtica interior. Obviamente
no quiere que sus representados piensen que l se rindi. Usted podra pensar que las
personas a quienes su oponente representa no son asunto suyo y que usted tambin
tiene por quin preocuparse. Sin embargo, esas personas pueden ser el mayor obstculo
para llegar a un acuerdo y usted tiene la responsabilidad de ayudar a su oponente a
tratar con ellos.
Segn Ury, las dos crticas tpicas que pueden recibirse de los representados son: que
retrocedi de su posicin inicial o que acept una nueva propuesta que no es
satisfactoria. Un objetivo de usted debe ser ayudarlo a evitar ambos tipos de crticas. Las
tcticas que recomienda para esto son las siguientes.

Hgale saber que las circunstancias han cambiado: Una forma de hacer quedar
bien a su oponente es hacindole ver que, en un principio, tena la razn, pero
que las circunstancias actuales no son las mismas, pues se han producido
cambios en las regulaciones, en las condiciones del mercado, en los precios de los
insumos, etc..
Pdale a un tercero su opinin: Segn Ury, un mtodo que ha resistido la prueba
del tiempo es pedirle su opinin a un tercero- un mediador, un perito, un jefe
comn, un amigo. Una propuesta de usted que resulte inaceptable por B podra
aceptarse si la hace un tercero. En un ejemplo que comenta Ury, el vendedor
propuso acudir a un avaluador, pero que l lo seleccionaba; el comprador
respondi que l seleccionara otro y que, ambos avaluadores, determinaran a
quin acudir.
Establezca una norma de justicia: Suponga que no logra ponerse de acuerdo con
su agente de seguros respecto a la indemnizacin por el robo de un equipo. El
agente se niega a pagar ms de $ 5 000, pero usted cree que el precio justo es $
7 000. Entonces, usted le dice Por qu no dejamos que el mercado decida?.
Consulte en los clasificados que yo har lo mismo. Hablemos maana. Con la
informacin obtenida, acuerdan una indemnizacin de $ 6 500. El agente no
siente que haya tenido que ceder sino que, sencillamente, tom como referencia
el precio del mercado. Tiene una razn legtima para justificar ante su supervisor
la suma adicional de $ 1 500.
Aydelo a redactar el discurso de la victoria: Las personas a quienes representa
su oponente podran alegar que el acuerdo no es satisfactorio. Aydelo a
presentar los resultados como una victoria. Prevea lo que podran decir los que
critiquen a su oponente y presntele los argumentos necesarios para persuadirlos
de la bondad del acuerdo. Aunque no tenga nada que ofrecerle, trate de cambiar
las apariencias para que l no se sienta derrotado. En una ocasin, comenta Ury,
el primer ministro britnico se vi acosado por uno de sus seguidores que
deseaba un ttulo nobiliario, le dijo: Sabes que no puedo concedrtelo, pero
puedes decirle a tus amigos que te lo ofrec y que t lo rechazaste. Eso es mucho
mejor.

Para Facilitar el proceso de negociacin.

Aunque usted logre satisfacer los intereses de su oponente y le ayude a salvar las
apariencias, l podra oponerse porque el proceso para lograr un acuerdo le parece muy
complicado. Demasiadas cosas para tomar decisiones en tan corto tiempo, puede
pensar.
Para enfrentar esto, Ury propone Tome las cosas con calma si tiene prisa. Recomienda
que piense que usted es un gua que debe ayudar a un cliente temeroso a escalar una
montaa empinada. Divida la jornada en etapas, marche al ritmo de su cliente,
detngase a descansar cuantas veces sea necesario, y mire retrospectivamente, de vez
en cuando, para ver cunto ha avanzado. Las tcticas que pueden aplicarse para esto se
presentan a continuacin.

Avance paso a paso: Si en un principio parece imposible llegar a un acuerdo

sobre la totalidad del convenio, divdalo en etapas o partes. Vaya de los asuntos
ms sencillos a los ms complejos. Si su oponente es especialmente escptico,
considere la posibilidad de proponer un experimento. Suponga que usted elabor
una propuesta muy buena para un nuevo proyecto, pero su jefe no se decide a
darle el visto bueno. Propngale Podramos probar un proyecto piloto en un solo
departamento, Probar el proyecto durante un mes. Haga una pausa despus
de cada paso y evale el progreso: Entonces, estamos de acuerdo en cuando al
producto y el precio. Lo nico que nos queda es decidir sobre la forma de
compartir los costos de mantenimiento y de entrega.
Espere hasta el final para exigir un compromiso definitivo: Hay ocasiones en que
el enfoque paso a paso no sirve, porque el oponente no est dispuesto a ceder
ni un pice. Piensa que si da la mano le tomarn el pie. Si se es el caso, no lo
presione para obtener una concesin inmediata. Tranquilcelo hacindole ver que
no tiene que hacer un compromiso definitivo sino hasta el final, cuando tenga
bien claro lo que va a obtener a cambio. Plantea que, esto fue lo que se hizo en
las negociaciones entre Egipto e Israel, por la ocupacin por este ltimo de la
Pennsula de Sina, en las que intervino como mediador el presidente Jimmy
Carter y que condujeron a los acuerdos de Camp David firmados en 1978. A cada
parte le resultaba difcil aprobar aspectos puntuales. Despus de 23 borradores
del proyecto se aprob el acuerdo final, donde se expresaba lo que cada parte
recibira a cambio de las concesiones que haca. Es la tcnica del Acuerdo Unico
que se presenta en Si de acuerdo.. Como negociar sin ceder.
No se apresure en llegar a la meta: Durante la ltima fase de la negociacin, por
lo general, hay una sensacin de premura. La reunin de negocios est a punto
de terminar, hay un plazo para iniciar la huelga, una de las partes debe tomar el
avin. Al estar cerca el acuerdo, se siente la necesidad de acelerar las cosas,
como el atleta en el momento final de la carrera. Cualquiera que sea la razn, no
olvide que por la prisa es fcil cometer errores. Si usted apresura a su oponente,
ste podr reaccionar pidiendo algo adicional para protegerse, o encontrar una
falla en algo que se acord. Para no perder el terreno ganado, proceda con
lentitud y tranquilidad y dle tiempo a su oponente para que piense. Anmelo a
consultar a las personas que representa. Repase cada punto detalladamente.
Cercirese de que los trminos del convenio sean lo ms claro y concretos
posibles. Asegurar la claridad en esta etapa puede evitarle malentendidos ms
adelante.

5.- Use el poder para educar, no para vencer.

El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla, una cita de Sun Tzu con

que inicia Ury la presentacin de esta estrategia. Qu camino le queda a Ud. si, a pesar
de todos sus esfuerzos, su oponente se niega a llegar a un acuerdo, porque piensa que
tiene ms poder que usted para imponerle su solucin?. Usted podra llegar a la
conclusin de que no le queda otra alternativa que jugar el juego de su oponente,
amenazar o tratar de obligarlo a que renuncie a sus posiciones (intereses). La ira y la
hostilidad harn inservibles sus esfuerzos anteriores. Como dijo Gandhi, Ojo por ojo, y
todos podemos acabar ciegos.
El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el
juego de solucionar problemas para embarcarnos en el juego del poder. En lugar de usar
el poder para vencer a su oponente, utilcelo para ayudarle a entrar en razn, para que
comprenda que la nica forma de ganar es ganar juntos. Trate de hacerle ver que lo
peor sera no llegar a un acuerdo. Incluso si usted gana la batalla, es probable que
pierda la guerra, pues en el proceso podra destruir las relaciones con su oponente.
Desempee el papel de un consejero respetuoso. Las tcticas que propone Ury para
esto son las siguientes.

Formule preguntas para revelar la realidad: Si su oponente no comprende, o no

valora suficientemente, las consecuencias de no llegar a un acuerdo, usted debe
ayudarlo a comprender. La manera mas sencilla y econmica de educar a su
oponente, es dejndolo que aprenda por s mismo. Formlele preguntas que le
ayuden a reflexionar sobre el efecto de no llegar a un acuerdo. Fue la tctica que
aplic Iacocca para pedirle al Congreso de EEUU un crdito por 1500 millones de
dlares para salvar a la Chrysler de la quiebra, en 1979. Sera mejor para el
pas que Chrysler cerrara y la tasa de desempleo aumentara en otro 0,5% de la
noche a la maana?, Prefieren que el pas asuma gastos por 2700 millones
para el pago de seguros y prestaciones sociales por desempleo?.
Segn Ury, las tres preguntas que se usan con ms frecuencia para revelar la
realidad son:
-Qu cree usted que suceder si no llegamos a un acuerdo?. Fue la pregunta
que le hizo Iacocca al Congreso: Cul sera el costo si no llegamos a un
acuerdo?.
-Qu piensa usted que yo har?. Haga preguntas que sirvan para demostrarle
que usted no es tan vulnerable como l piensa y que su reaccin lgica podra
ser perjudicial para ambas partes.
-Qu har usted?. Si usted sospecha que su oponente sobrestima la alternativa
que tiene pensada pregntele acerca de ella. Cunto podr costarle a usted que
no lleguemos a una acuerdo?. Usted podr presentar una demanda pero
cuntos gastos tendra?.

Advierta, no amenace: Las preguntas quizs no siempre sean suficientes para

educar a su oponente acerca de las consecuencias de no llegar a un acuerdo. El
siguiente paso es plantear directamente las consecuencias. Sin embargo, usted
debe tener cuidado de no amenazar. Las amenazas suelen volverse contra uno y
convertir un problema de dinero en una cuestin de orgullo personal. Una
amenaza directa tambin har que la organizacin de su oponente se una en
contra suya. Los conflictos internos que puedan tener entre ellos, y que quizs
usted pueda aprovechar en algn momento, pasarn a segundo plano y todos se
unirn para atacarlo a usted, su enemigo comn. La clave est en decir las cosas
en forma de advertencia, de preocupacin, no de amenaza. Hay una diferencia
fundamental, aunque sutil. Amenazar es anunciar la intencin de lesionar o
castigar al oponente. Advertir, por el contrario, es prevenirlo acerca de un
peligro. La amenaza comunica lo que usted est dispuesto a hacer si l no

accede. La advertencia comunica lo que podr suceder si no llegan a acuerdo,

presenta las consecuencias como si fueran producto de la situacin, no de
acciones que usted pueda tomar. La amenaza implica enfrentamiento, la
advertencia comunica respeto. Presente su informacin en un tono neutral y deje
que su oponente sea quien decida.

Demuestre y utilice su MAAN: Si su oponente hace caso omiso de su advertencia,

el siguiente paso es demostrarle el MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo
Negociado) que usted tiene. Una demostracin de lo que usted podra hacer, sin
necesidad de ponerlo en prctica. No tiene que revelarlo, simplemente que su
oponente sepa que usted tiene otras alternativas. No obstante, deje la puerta
abierta para que su oponente recapacite, propone Ury.

Forme coaliciones: Usted, slo, podra no tener suficiente poder. Por suerte, casi
todas las negociaciones se realizan en una comunidad ms grande, que puede ser
la tercera fuerza en las negociaciones. Muchas veces, incluir a otras partes es la
forma ms eficaz de refrenar los ataques del oponente. Lo ms natural es acudir
a los amigos y aliados, raramente pensamos en apelar a gente cercana a nuestro
oponente, inclusive miembros de la organizacin de este que pueden ser ms
receptivos. No siempre B es monoltico. Un ejemplo: cuando Cuba prepar su
estrategia para entrar en el ECOSOC (Consejo Econmico Social) de NNUU, en el
bloque de pases que controlaba EEUU, que pretenda bloquear las legtimas
aspiraciones de Cuba de pertenecer a ese rgano, se encontraron pases con los
cuales pudimos negociar el apoyo que, finalmente, facilit la entrada de Cuba.

Recurra a terceros: Al margen de posibles coaliciones, puede ser efectivo

incorporar a terceros. Puede ser como mediador, o simplemente expresando
sus deseos de que lleguemos a un acuerdo, por inters de un colectivo, una
comunidad, o un grupo social determinado.

Deje que su oponente escoja: Cuando parece que su oponente est accediendo,
usted debe permitirle que tome su propia decisin. Respete la libertad que l
tiene de escoger entre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y el puente
de oro que usted le ofrece. No le d a su oponente dos alternativas inamovibles.
Permtale que tome su decisin.

Aunque est en posicin de ganar, negocie: Un resultado impuesto nunca es

estable. Aunque usted tenga una ventaja decisiva de poder, pinselo dos veces,
antes de lanzarse a la victoria imponiendo un acuerdo humillante a su oponente.
Los resultados ms estables y satisfactorios, incluso para la parte ms fuerte,
suelen ser los que se logran a base de negociaciones.

Forje un acuerdo duradero: Una vez que usted logre hacer entrar en razn a su
oponente, el ltimo desafo es traducir esa buena voluntad en negociar un
acuerdo slido y duradero. Llegar a un acuerdo es una cosa, ejecutarlo es otra. Es
necesario disear un convenio que induzca a su oponente a cumplir y que lo
proteja a usted en caso contrario. No necesita mostrar desconfianza, sino actuar
independientemente de la confianza.
Si tiene dudas acerca de la confiabilidad de su oponente disee el convenio de tal
manera que usted no tenga que cumplir su parte hasta que l cumpla la suya. Si
usted es comprador, entregue el pago en depsito a un tercero. Invite a personas
o instituciones significativas para su oponente, para que sirvan de testigos. No
permita que su oponente interprete sus dudas como un ataque, o expresin de
desconfianza. Si l le dice Confe en m, respndale, Por supuesto que confo
en usted, estoy seguro de que nada suceder, pero nuestro abogado insiste en
las clusulas de garanta.

Otro aspecto de un acuerdo duradero son las relaciones. Si su oponente deja la

mesa sintindose agraviado, quiz no haga un buen trabajo para convencer a sus
representados de las ventajas del acuerdo, o se presentarn dificultades en su
ejecucin. Djelo con la sensacin de que logr una victoria.
Finalmente, Ury plantea que pongamos toda nuestra atencin en la satisfaccin
de ambas partes, no en la victoria. No trate de imponerle una solucin a su
oponente, sino de educarlo acerca de la mejor alternativa para l, y para usted.
En sntesis, utilice el poder para educar, no para atacar, concluye.

Los juegos de poder en una negociacin

AUTOR(A): Pablo W. Dorrego

http://www.degerencia.com/articulo/los_juegos_de_poder_en_una_negociacion
Tcnicas para aumentar nuestro poder negociador y aumentar nuestra influencia
Ha tenido alguna reunin, donde la persona con la cual estaba reunida en su oficina
parecida llena de poder o usted se sinti inferior a l?
Cuando negociamos, muy pocas veces nos damos cuenta que el entorno tambin influye
a nuestro favor o en contra. Un negociador profesional, adems de las tcnicas que
utiliza, sabe que el campo de juego o ambiente, puede ser muy favorable o perjudicial
para l y puede definir en algunos casos nuestro xito o fracaso.
Uno de los juegos de poder mas comunes es el entorno de nuestra oficina, all podemos
utilizar algunas tcnicas que "aumentan nuestro poder". Principalmente para negociar
desde una postura ms beneficiosa, en ella juegan las sillas, las paredes, las ventanas,
el mobiliario, los colores, etc.
En los seminarios, talleres o cursos que he realizado sobre este tema, muchas veces
hemos visto la sorpresa de muchos empresarios, ejecutivos o profesionales al tocar
estos temas, y muchos han cado en ellos. Por eso es bueno conocerlos para estar
preparados y no ser influidos por ellos y lograr una negociacin ms justa.
DONDE REUNIRSE
Lo mejor es no reunirse en escritorios o mesas de reuniones donde estemos enfrentados
con la otra persona, lo mejor es tener una posicin colaborativa o sentarnos de costado,
esto nos genera una posicin menos competitiva que nos beneficia. Lo mejor es negociar
en neutro propio terreno, y prepararlo nosotros mismos segn nuestro visitante (segn
el caso).
LAS SILLAS O SILLONES
La altura del respaldo del silln, desde hace mucho tiempo ha elevado o rebajado la
posicin de una persona. Cuanto ms alto es el respaldar del silln, mas poder "tiene" y
posicin social tiene la persona que ocupa ese asiento.
Los reyes, los papas y otros dignatarios de alto status, llegan a tener respaldares de
hasta 2,5 mts. de altura, para mostrar su posicin respecto al visitante. En las empresas
el alto ejecutivo cuenta con un silln de cuero con alto respaldo y la silla del visitante
tiene menor respaldo o menos comodidades, esto se hace para ejercer un poder de
negociacin mayor para el "locatario".
Los sillones giratorios representan ms poder que los fijos, puesto que permiten libertad
de movimientos, sobretodo cuando se est bajo presin. Y los sillones fijas no permiten
movimientos, lo que permite que la persona lo compense con gestos o actitudes, lo que
genera una ventaja en conocer mejor la comunicacin no verbal de la visita.

LAS VENTANAS
No es desventajoso reunirnos con alguien que tiene una ventana atrs de l (en un
ambiente diurno), debido a que el mismo oculta sus gente y parte de su comunicacin
no verbal, donde un negociador profesional, no puede reconocer (a veces), seales de
mentira, incomodidad, etc. Aunque tambin las personas que utilizan en su escritorio
una ventana de fondo tienen una ventaja, por tanto son juegos que benefician o
perjudican.
OTROS ELEVADORES DE STATUS
Un sof bajo para visitas, un cenicero costoso fuera del alcance del visitante (en caso de
que fume), carpetas sobre el escritorio con la palabra "confidencial", una pared cubierta
con fotografas de personalidades o diplomas. Son algunas tcnicas para elevar el status
de una persona en una negociacin, tambin la persona que utiliza maletines livianos o
pocos papeles indica conciente o inconscientemente que esa persona es el lder,
mientras que quienes llevan muchas cosas indican que son estas las que hacen todo el
trabajo pesado y no de un status muy alto.
LA MEJOR FORMA DE DISPONER NUESTRA OFICINA
Lo mejor es poseer una oficina donde se respire un ambiente de colaboratividad, que no
posea un escritorio en posicin de competencia, una mesa de reuniones rectangular, etc.
Aplicar los juegos de poder en nuestra oficina genera beneficios y perjuicios, por ejemplo
podemos tener una ventaja con los visitantes externos, pero puede que no logremos un
ambiente o de colaboracin acorde con nuestros empleados o compaeros de trabajo.
Por tanto pensemos bien a donde queremos llegar y como equilibrar la balanza.
Las experiencias realizadas en oficinas de diferentes ejecutivos o empresarios, ha
demostrado que aquellos que no posean una muy buena relacin con sus compaeros o
empleados, debido a un uso en algunos casos excesivo en lo referente a juegos de
poder, al cambio de la disposicin de los muebles han cambiado notablemente y sus
compaeros han percibido un cambio en la persona.
Por tanto a pensar muy bien que estilo de oficina queremos y como mejorar nuestras
negociaciones y nuestra relacin con compaeros de trabajo...

La negociacion cara-cara. Etapas y tareas principales. Como

evaluar
AUTOR(A): Alexis Codina

http://www.degerencia.com/articulo/la_negociacion_cara_cara
La negociacin cara-cara es el proceso decisivo en una negociacin, es cuando usted
puede concretar las expectativas y objetivos que se propuso. Sus resultados estarn en
dependencia de la calidad que tuvo su preparacin y de sus habilidades para el manejo
del intercambio.
Hay coincidencia entre los especialistas en que una negociacin es un proceso que se
desarrolla en tres etapas: lo que se hace antes (la preparacin); lo que se hace
durante (el intercambio cara-cara); y lo que se hace despus (seguimiento y control
de los acuerdos).
En lo que no hay coincidencia es en el peso que tiene cada una de estas etapas en el
xito de la negociacin. William Ury, por ejemplo, en Supere el No (1993) plantea lo
siguiente:
Antes de cada reunin, preprese usted. Despus de cada reunin, evale su progreso,
adapte su estrategia y vuelva a prepararse. El secreto del xito en las negociaciones es
sencillo: prepararse, prepararse y prepararse. La mayora de las negociaciones estn
ganadas o perdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, segn la
calidad de la preparacin. Los que creen que pueden improvisar estn equivocados.
Aunque pueden llegar a un acuerdo, pueden perder oportunidades de ganancias
conjuntas que podra haber descubierto al prepararse. No hay nada mejor que
prepararse en debida forma.
Otros especialistas, sin dejar de reconocer la importancia que tiene una buena
preparacin, le conceden ms importancia en el xito a lo que se logre en el intercambio.
Un negociador experimentado me dijo: Tu puedes tener preparada una magnfica
estrategia de negociacin, pero si no sabes manejarla bien en el intercambio, no te sirve
de nada. Finalmente, otro grupo considera que ambas etapas, la preparacin y el
intercambio, tienen igual significacin en el xito.
Lo que est claro es que, en la negociacin cara-cara, que es una relacin de
intercambio entre personas, influyen factores que no son partes sustantivas de una
negociacin, es decir, de los temas que se discuten y de los resultados que se quieren
obtener. Entre estos factores estn: los procesos de comunicacin, como saber
preguntar y saber escuchar; las diferentes personalidades de los participantes, que
pueden ser radicalmente opuestas; el control de las emociones, que muchas veces
alteran el comportamiento de los participantes.
Como todo proceso gerencial, la negociacin cara-cara tiene su tecnologa, que
describe los procesos, tcnicas y comportamientos que se deben utilizar para lograr los
objetivos previstos. Los componentes principales de esta tecnologa pueden resumirse en
lo siguiente.

1. Las etapas, que describen el proceso y las tareas principales que se deben
realizar, desde la apertura hasta el cierre.
2. Las tcticas que pueden aplicarse durante el intercambio para: la presentacin de
expectativas, verificar las percepciones, explorar opciones alternativas, manejar
impasses y conflictos, entre otras situaciones tpicas que se producen en el
proceso de la negociacin cara-cara.
3. Los procesos y tcnicas de comunicacin, que incluyen: las presentaciones,
manejo de preguntas, la escucha activa (o emptica como le llama Covey), y el
lenguaje gestual, para citar los principales.

En este artculo se comentarn los aspectos principales de las etapas de la negociacin

cara-cara. En prximos artculos se tratarn los otros dos componentes.
Enfoques sobre las etapas de la negociacin
No son muchos los autores que abordan, con determinado detalle, las etapas por las que
transita la negociacin cara-cara y, cuando lo hacen, muchas veces incluyen tareas de la
etapa de preparacin. Comentaremos brevemente tres de los enfoques que pueden
encontrarse: las Cinco fases, de Bill Scott; las Seis etapas, de Donald Hendon y; las
Ocho fases, de Gavin Kennedy y John Benson.
Bill Scout plantea que, para responder a una solicitud de un cliente sobre cmo expandir
sus relaciones internacionales, busc ayuda en bibliografa especializada y lo que
encontr fue un tratamiento terico de la negociacin, principalmente con ejercicios
matemticos o psicolgicos; y libros que eran aparentemente prcticos, pero que
trataban la negociacin como si se tratara de un combate, a menudo, sugiriendo
mtodos y estrategias que mis clientes no consideraban apropiados para sus tratos con
terceros. Fui incapaz de hallar un libro que tratara la negociacin en un plano prctico y
que, al mismo tiempo, reflejara las tcnicas constructivas de los negociadores con los
que trabajaba.
Consecuente con sus conclusiones, plantea que hay cinco fases por las que debe
transitar toda negociacin, que son:
1.
2.
3.
4.
5.

Exploracin.
Propuestas.
Negociacin.
Acuerdo.
Ratificacin.

Donald Hendon plantea que las seis etapas principales en una negociacin tpica son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Prenegociacin.
Entrada.
Establecer buenas relaciones entre las partes.
Conocer ms de cerca a la otra parte y reformular las estrategias iniciales.
Regateo y concesiones.
El acuerdo.

Finalmente, Kennedy y Benson tambin plantean su inconformidad con otros enfoques

que han visto en la bibliografa expresando Los comentarios que podramos hacer sobre
otros enfoques diferentes al nuestro ocuparan un libro como este y quebrantaran
nuestra promesa de evitar polmicas. Nos limitaremos a afirmar que no aceptamos el
valor formativo de otros enfoques como el de la teora de las necesidades o el de la
supercompleja teora de la probabilidad.
Partiendo de sus experiencias en cursos para la formacin de directivos en actividades
de negociacin, en diferentes entidades de Inglaterra, estos autores proponen lo que
llaman El sistema de ocho fases, aclarando que se concentran en lo que los
participantes pueden hacer para impulsar sus negociaciones hacia una conclusin
satisfactoria, as como que el sistema no requiere un maquillaje psicolgico, ni
dedicarse a un estudio del comportamiento, ni sus derivados como la postura corporal u
otros... Se trata, segn plantean, de descomponer el desarrollo de la negociacin en lo
que consideran las ocho grandes etapas por las que atraviesa toda negociacin que
quiera llegar a un acuerdo, aunque no necesariamente en un orden rgido, ni con la
misma dedicacin y atencin a cada una, aclaran. Las ocho fases que proponen son:
Preparacin.
Discusin.
Seales.
Propuesta.
Paquete.
Intercambio.
Cierre.
Acuerdo.
Las subrayadas son las que consideran como los cuatro aspectos topogrficos
sobresalientes en el sistema de las ocho fases.
Etapas de la negociacin cara-cara. Tareas principales.
En un esfuerzo de sntesis e integracin de lo que se plantea en la bibliografa,
entrevistas con negociadores experimentados, y experiencias recogidas en cursos de
maestra y talleres y consultoras gerenciales, se pueden identificar las siguientes etapas
en una negociacin cara-cara:
1-Apertura.
2-Presentacin de expectativas.
3-Intercambio.
4-Acercamiento.

 5-Cierre.
Este proceso no necesariamente es lineal. Hay momentos en que se llega a una etapa y,
por diferentes razones, se retorna a temas que se trabajaron en etapas anteriores. En
trminos matemticos, es un proceso ms iterativo, es decir, que se avanza y se
retrocede, que secuencial. Los participantes deben estar dispuestos a retomar asuntos
sobre los que, supuestamente, ya se haban tomado acuerdos en etapas anteriores. En
las negociaciones sencillas, se puede transitar por todas las etapas en una sola sesin de
trabajo; en las negociaciones complejas- donde se discuten muchos puntos, se
intercambian valores significativos, o la concertacin entre las partes se hace difcil- una
sola etapa puede llevarse varias sesiones.
Con independencia de la complejidad de la negociacin y la duracin del intercambio, las
tareas principales que se ejecutan en cada etapa pueden resumirse en lo que se
presenta a continuacin.
1- Apertura.
Son las primeras acciones que se realizan. Los objetivos principales a lograr son tres:
uno, conocimiento de las partes; dos, establecimiento de un clima de confianza mutua
entre ambas y; tres, precisar las condiciones organizativas y reglas del juego que se
utilizarn durante el intercambio. Las tareas principales que se ejecutan en esta etapa
son las siguientes.
- Presentacin de cada una de las partes: Se presentan e identifican las partes,
informando sus antecedentes profesionales y comerciales, as como sobre otros asuntos
que puedan resultarles de inters mutuo. Para un mejor clima en las relaciones, se
recomienda incluir informacin sobre aspectos familiares, gustos personales y otros,
ajenos al objeto de negociacin. Esta informacin, aunque puede parecer irrelevante,
proporciona elementos que permiten identificar posibles afinidades, conocimiento de
personas y entidades comunes, entre otras cosas, que pueden utilizarse en
determinados momentos del intercambio, incorporndole aspectos de carcter afectivo.
- Establecimiento de la agenda: Se discuten los temas que sern debatidos, el orden en
que se analizarn, as como algunas otras precisiones que resulten necesarias. Muchas
veces, el establecimiento de la agenda constituye el primer aspecto que es objeto de
negociacin. A B puede interesarle un orden que a usted no le parezca conveniente.
Los negociadores experimentados se caracterizan por su flexibilidad. Segn la
investigacin de Rackham, a diferencia de los negociadores promedio, que planifican
sus negociaciones en una secuencia: los negociadores expertos, la planifican y se
preparan por temas, con lo cual estn dispuestos a discutir los diferentes puntos en
cualquier orden.
- Establecimiento de las reglas: Se discuten y acuerdan criterios sobre cmo se
realizarn los intercambios, los comportamientos que cada parte deseara esperar de la
otra, y otras cuestiones que les interese precisar como pueden ser: horarios, recesos,
documentacin que se admitir, los criterios objetivos que mencionan Fisher-Ury, para
considerar como legtimas las referencias que se quieran tomar (precios locales, del
mercado internacional, etc.).

- Finalmente, se precisan aspectos de la logstica para el intercambio, como local,

lugares de receso e intercambio informal, comunicaciones, reproduccin de documentos.
2-Presentacin de expectativas.
En esta etapa, cada parte plantea sus expectativas, que generalmente son los Puntos
de Inicio, que definieron en la etapa de la preparacin. En este momento no debe
discutirse nada, se trata solo de conocer, en principio, lo que propone cada parte. Las
tareas principales de esta etapa son las siguientes.
- Presentacin de las primeras propuestas.
- Aclaraciones y precisiones: Las partes tratan de esclarecer aspectos que no le resulten
claros de las propuestas presentadas. Slo debe limitarse a las preguntas que permitan
comprender mejor a qu se refieren las propuestas presentadas. En ese momento,
todava no se expresan criterios, ni valoraciones sobre lo que cada parte informa.
- Ajustes posibles en la agenda y en las reglas: Al conocerse las expectativas que trae
cada parte, es posible que surjan propuestas de modificaciones de lo que se haba
acordado sobre estos puntos con anterioridad.
3-Intercambio.
Esta es la etapa ms compleja de todo el proceso, donde se ponen en evidencia las
habilidades comunicacionales de cada cual para: fundamentar sus propuestas,
preguntar, escuchar, controlar sus emociones y manejar las de la otra parte, entre otras
cosas. Las tareas principales que se realizan se pueden resumir en lo que sigue.
- Intercambio de opciones y demandas: Cada parte trata de obtener concesiones de la
otra, a cambio de las opciones que tiene previstas y de otras que ha podido identificar en
el intercambio. El propsito principal es ir acercando las posiciones de cada parte hacia
una solucin que resulte mutuamente aceptable.
- Realizacin de reuniones privadas: Muchas veces, el ambiente de formalidad en que se
desarrolla el intercambio entre las partes limita las posibilidades de explorar asuntos que
se pueden debatir mejor en un ambiente informal (desayunos, almuerzos de trabajo,
actividades sociales). Tambin, como hacen los managers de equipos deportivos, se
piden recesos para analizar propuestas con su equipo, verificar informaciones, hacer
consultas, etc.
- Lobbies: Una variante de lo anterior, pero con objetivos precisos, como pueden ser:
explorar impresiones entre miembros de la otra parte, aclarar algunas cosas que no se
podan discutir pblicamente, ejercer una influencia sobre temas que nos interesa que
lleguen a la mesa de negociaciones con algn nivel de preparacin previa, entre otras
cosas. Muchas veces, esta actividad permite identificar oportunidades y opciones que no
salen a la luz en las sesiones formales.
- Impasses: Son los momentos en los que se detiene la fluidez del intercambio. Una o
ambas partes han llegado a un punto en el que, por diferentes razones, no quieren ceder
en sus posiciones y se produce un estancamiento en el intercambio. Para superar estos

momentos se incrementan las actividades informales, con reuniones privadas, lobbies y

participacin de miembros de ambas partes en actividades sociales, recreativas y de otro
tipo. El intercambio se desplaza, de la mesa de negociaciones a ambientes menos
formales, como locales sociales, cafeteras, restaurantes, espectculos deportivos, para
citar algunos.
Estos intercambios informales tienen varios beneficios. Al no estar estructuradas
formalmente, como las sesiones de trabajo, se conversa sobre tpicos diversos,
familiares, deportivos, sociales, afinidades e intereses profesionales. Con esto, se
distensiona el ambiente de la confrontacin propicindose un acercamiento afectivo
entre los miembros de ambas partes. Adems, como tiene un carcter informal, lo que
se diga no adquiere ningn nivel de compromiso, con lo cual se pueden explorar e
identificar nuevas oportunidades para avanzar en la negociacin.
- Conflictos: En toda negociacin, siempre hay algn conflicto. La negociacin,
precisamente, es uno de los instrumentos para enfrentar su solucin, mediante el
intercambio entre las partes. Cuando el nivel de confrontacin se agudiza, el manejo de
los conflictos se convierte en un aspecto vital para avanzar. Al igual que en el manejo de
los impasses, que pueden ser una seal de la presencia de conflictos, se acude a las
actividades informales, para desplazar el intercambio a un ambiente menos tenso.
En ocasiones, alguna de las partes, o ambas, solicitan la participacin de terceros. El
objetivo no es, necesariamente, convertir la negociacin en un proceso de mediacin
que, junto con el arbitraje y el litigio, es otra va para la solucin de conflictos. En este
caso, se trata de propiciar que, con la intervencin de elementos externos, se posibilite
el acercamiento entre las partes. Pueden ser personas o entidades estatales,
profesionales, sociales, comunitarias, o empresariales, a las que ambas partes reconocen
determinada autoridad o prestigio.
La participacin e influencia de terceros puede ser, por ejemplo, expresando su inters
en que se logre el acuerdo, y el apoyo que daran para concretar su puesta en prctica,
lo cual puede representar determinadas ventajas para ambas partes. Adems, pueden
ayudar a esclarecer incomprensiones, destrabar atrincheramientos, ayudar a ver otros
puntos de vista, contribuir a que las partes se centren ms en sus intereses comunes
que en sus diferencias, entre otras cosas.
4-Acercamiento
Es la etapa en la que las partes, conscientes de la necesidad de superar los impases y
resolver los conflictos que pueden dilatar o frustrar el logro de acuerdos, orientan sus
acciones hacia el logro de un acercamiento que propicie concretar acuerdos que resulten
aceptables por ambas partes. Las direcciones principales en las que se trabaja para esto
pueden resumirse en lo siguiente.
- Areas comunes: Para avanzar en un acercamiento lo primero que deben hacer las
partes es centrarse en los intereses comunes, es decir, lo que les puede propiciar a cada
una satisfacer necesidades que, por otra va que no sea la negociacin, no podran lograr
o les resultara ms costoso. Para esto, es importante que cada cual se ponga en el lugar
del otro, de manera que pueda identificar necesidades y, a partir de esto, generar
opciones para satisfacerlas. Es algo que debe hacerse en la preparacin de la

negociacin pero, no siempre en ese momento, se cuenta con toda la informacin que
puede obtenerse durante el intercambio.
El cambio de roles es una tcnica que se utiliza en las consultoras, para resolver
conflictos entre dependencias o miembros de una organizacin. En una ocasin, en una
consultora, una confrontacin aguda entre los departamentos de produccin y de
marketing de una empresa, lograron disiparse cuando se le plante a cada uno que, al
otro da, asumiera el cargo del otro y trajera propuestas para resolver sus discrepancias.
Ponerse en los zapatos del otro es muy efectivo, para comprenderlo mejor. Preguntas
bsicas para esclarecer los intereses que estn subyacentes en las posiciones que se
asumen, son: por qu? y para qu?, qu quieren obtener con esto?. Son las
preguntas que podran haberse hecho dos hermanas cuando discutan sobre a cul le
corresponda la posesin de una naranja. Como no llegaron a un acuerdo, decidieron
cortarla por la mitad. En la prctica, a una le interesaba hacer jugo y, a la otra, preparar
un dulce con el hollejo.
- Nuevas opciones: Para propiciar el acercamiento, las partes utilizan las opciones que
pueden haber mantenido de reserva, u otras nuevas que generaron durante el
intercambio. Inclusive, pueden preguntarle a la otra parte cules pueden sugerir para
satisfacer sus intereses y qu estaran dispuestos a dar a cambio. El papel que juegan
las opciones en el intercambio es decisivo.
Por eso, Fisher y Ury plantean que es el aspecto ms creativo en toda negociacin y del
que depende en medida importante el xito. Para Nierenberg, La capacidad de
presentar alternativas creativas es uno de los conceptos bsicos del xito en la
negociacin. En la investigacin de Rackham sobre el comportamiento de los
negociadores expertos se destaca que estos generan el doble y el triple de las opciones
que generan los negociadores promedio.
- Concesiones: Las concesiones son el instrumento a travs del cual las partes
intercambian opciones en la negociacin cara-cara. Para propiciar un acercamiento que
pueda conducir al logro de acuerdos y concretar los resultados de la negociacin, las
partes presionarn para la obtencin de concesiones de la otra parte. Al mismo tiempo,
otorgarn las que le permitan recibir opciones que satisfagan sus intereses.
Nota. Algunas tcnicas para manejar el intercambio de opciones y las concesiones
pueden consultarse en el trabajo La mecnica del intercambio y las concesiones en una
negociacin publicado en este portal.
- Acuerdos preliminares: El logro del acercamiento entre las partes se concreta en
acuerdos preliminares que permitan la valoracin de los resultados de la negociacin y,
consecuentemente, la aprobacin del documento final donde se presentan los
compromisos de cada parte.
5-Cierre
Es la etapa final, donde se concretan y explicitan los compromisos que asume cada
parte. Las tareas principales que deben ejecutarse son las siguientes.
- Revisin de acuerdos: Las partes revisan cmo han quedado redactados los resultados

del intercambio sostenido y verifican que los acuerdos estn expresados en trminos que
se corresponden con sus intereses y compromisos aceptados.
- Responsabilidades, fechas e instancias de arbitraje: Se precisan los responsables de
cumplir cada acuerdo, las fechas que corresponde as como las instancias u rganos que
aceptan las partes, como rbitros, para dirimir cuestiones que puedan presentarse en el
proceso de ejecucin de los acuerdos.
- Seguimiento: En el documento final deben aparecer las acciones y actividades que
permitan verificar, con determinada sistematicidad, el cumplimiento de los acuerdos. En
muchas ocasiones, este seguimiento posibilita encontrar nuevas oportunidades de
negociacin entre las partes.
Para verificar el nivel de consistencia de los acuerdos adoptados y la satisfaccin de
ambas partes, se pueden utilizar los criterios para evaluar los resultados de una
negociacin que plantean algunos especialistas y que se resumen a continuacin.
Cmo evaluar los resultados de una negociacin.
La proposicin ms consistente sobre esto es la que plantean Fisher-Ury cuando sealan
que, los resultados de una negociacin, deben valorarse teniendo en cuenta tres
dimensiones: uno, la satisfaccin de los intereses de ambas partes; dos, la eficiencia con
que se han alcanzado los resultados y; tres, como quedan las relaciones entre ambas.
Los aspectos a valorar, en cada dimensin son los siguientes.

Debe producir un acuerdo sensato. Esto significa que el acuerdo permita:

o satisfacer los intereses legtimos de las partes;
o resolver el conflicto de forma justa y;
o ser duradero y considerar los intereses de la comunidad donde actan las
partes.

Debe ser eficiente: Significa haberlo alcanzado en el tiempo y con los gastos
razonables.
Considerar las relaciones: Debe mejorar o, al menos, no deteriorar las relaciones
entre las partes.

Otros aspectos a valorar son:

Distribucin justa entre las partes de los beneficios y riesgos.

Establecer clusulas que garanticen el cumplimiento de los compromisos, con el
establecimiento de incentivos y sanciones.
Finalmente, analizar cmo se comparan los resultados con su MAAN (Mejor
Alternativa de Acuerdo Negociado).

Conclusiones principales

1. La negociacin cara-cara es un reto importante para los negociadores. Es donde

se concretan las expectativas y objetivos que los llevaron a la negociacin, y en la
que se verifica la calidad de la preparacin que realizaron.
2. Para el xito en la negociacin cara-cara, no basta con tener una estrategia bien
concebida, un inventario amplio de opciones que pueden manejarse en el
intercambio, y una precisin de qu concesiones podemos hacer, entre otras
cosas, incluyendo el clculo de nuestro MAAN y las estimaciones y perspectivas
sobre los intereses de B. Es necesario, adems, manejar con efectividad las
diferentes etapas del proceso de negociacin cara-cara.
3. Las etapas principales por las que transcurre la negociacin cara-cara son:
apertura, presentacin de expectativas, intercambio, acercamiento y cierre.
4. En cada una de estas etapas deben garantizarse determinadas tareas que usted
debe tener proyectadas en el proceso de preparacin de la negociacin.
5. La negociacin cara-cara, en sus diferentes etapas, no se desarrolla slo sobre la
base de lo que usted tena previsto en la preparacin de la negociacin, es
necesario, adems, que verifique sus percepciones e identifique nuevas
oportunidades, durante el intercambio.

Las tcnicas de comunicacin en la negociacin cara-cara

AUTOR(A): Alexis Codina

http://www.degerencia.com/articulo/las_tecnicas_de_comunicacion_en_la_negociacion_cara_cara
Sin comunicacin no hay negociacin. en un fuerte desacuerdo, las partes pueden
estar mas dispuestas para la batalla que para encontrar, juntas, la solucin a un
problema comn... - Fisher-Ury
En un trabajo anterior se plante que, la tecnologa de la negociacin cara-cara, tiene
tres componentes: (poner link con http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=992)
uno, las etapas en que se desarrolla el proceso y se definen las tareas principales que
deben ejecutarse; dos, las tcticas, para manejar situaciones tpicas del intercambio
como: la presentacin de expectativas, verificar las percepciones, explorar opciones
alternativas, manejar impasses y conflictos, entre otras; tercero, el proceso y las
tcnicas de las comunicaciones interpersonales.
En trabajos anteriores se comentaron las dos primeras, en este, se comentarn los
aspectos principales del proceso y las tcnicas de comunicacin.
El proceso de comunicacin. Principios y leyes principales.
Los tres elementos principales que intervienen en una comunicacin son: el emisor, el
mensaje y el receptor. El emisor, para lograr sus propsitos (informar, indagar,
persuadir), debe adecuar su lenguaje (codificar, dicen los especialistas) a las
posibilidades e intereses del receptor. El mensaje, para ser efectivo, debe presentar la
informacin en forma ordenada, clara y atractiva. El objetivo de esto es evitar la
dispersin, propiciar su comprensin y captar la atencin del receptor. El receptor debe
estar en sintona con el emisor, es decir, prestarle atencin y escucharlo con empata.
En todo este proceso se pueden presentar, lo que los especialistas denominan Barreras
o ruidos, que pueden originarse en: el emisor, el mensaje, el receptor, o en el ambiente
en que se produce la comunicacin. Para verificar si el mensaje fue comprendido
adecuadamente el receptor puede darle al emisor, o este solicitrselo, una
retroalimentacin, donde resume o reformula lo que entendi.
En el ejrcito, la retroalimentacin puede ser parte consustancial de la comunicacin. El
superior, para verificar la comprensin de la orden, le pide al subordinado que le repita
el mensaje. En la actividad civil, este tipo de solicitud puede resultar incmoda. Para
evitar esto, el emisor debe solicitar la retroalimentacin de manera que ponga en duda
su capacidad para transmitir sus ideas, y no la del receptor para comprender el mensaje.
En lugar de decir Por favor, me puede decir lo que entendi?, es preferible No estoy
seguro de haberle expresado lo que quera, me puede resumir lo que le dije?.
Entre los principios y leyes de las comunicaciones interpersonales, las que presentan
ms inters, para los intercambios en una negociacin cara-cara, pueden resumirse en lo
siguiente:

1.-Lo importante no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.

El objetivo principal de una comunicacin, segn Aristteles, es la persuasin. El

responsable principal de su efectividad es el emisor. Para esto, debe considerar las
particularidades del receptor y utilizar las palabras y expresiones que pueda asimilar
mejor. No asuma que su mensaje fue interpretado como usted desea. Verifique que el
receptor comprendi lo que usted quiso decir; si es necesario, pida retroalimentacin.
2.- Tan importante como lo que se dice es cmo se dice.
Debe haber congruencia entre el contenido del mensaje, la entonacin, el ritmo y las
expresiones gestuales. Sera inadmisible darle el psame a alguien, con una sonrisa en
los labios. Tampoco, felicitarlo con un semblante de tristeza y amargura. (excepto que a
usted le moleste tener que felicitarlo, en cuyo caso, es preferible que no lo felicite).
3.- La idea preconcebida sobre alguien condiciona la comunicacin. (efecto halo, o
efecto Pigmalen).
Si deseamos lograr una comunicacin efectiva con alguien, es necesario dejar a un lado
los prejuicios que tengamos sobre esa persona. Si usted piensa que B es un
sinvergenza, le resultar difcil aceptar cualquier propuesta que le haga.

Otros principios que plantean los comuniclogos son:

Sencillez. Reducir las ideas a los trminos ms simples posibles.

Definicin. Definir, antes de desarrollar. Explicar, antes de ampliar.
(Descartes dijo definan bien las palabras y ahorrarn a la humanidad la mitad de
los sinsabores)
Estructura. Presentar las ideas en una sucesin lgica, que posibilite al receptor
su asimilacin y razonamiento.
Repeticin. La reiteracin de conceptos e ideas clave ayudan a su asimilacin.
Enfasis. Destacar los aspectos que se consideren ms importantes.

De los procesos que tienen lugar en una comunicacin interpersonal, los cuatro que
presentan un inters especial en la negociacin cara-cara son: la transmisin, las
preguntas, la escucha y el llamado lenguaje gestual.
La transmisin efectiva.
Para lograr efectividad en la transmisin de un mensaje se recomiendan los siguientes
comportamientos.
1ero.Precise bien sus objetivos.

Clarifique lo que quiere conseguir.

Valore si esos objetivos son pertinentes o no. Si es realista proponrselos con
esa persona en ese momento.

Un mensaje bien formulado, transmitido en un momento inorportuno, pierde toda su

efectividad. Espere el momento adecuado para decir lo que piensa.
2do.Planifique:
Tenga en cuenta:

El sistema de creencias del receptor. Lo que probablemente pueda aceptar o

rechazar.
El lenguaje del receptor. Lo que probablemente est en posibilidades de
entender.
Adapte sus palabras y expresiones a las caractersticas del receptor.

Es inadmisible decir Se lo dije a Fulano, pero es un ignorante. Si usted piensa que el

receptor puede tener dificultades para comprenderlo, adapte sus expresiones a lo que
pueda entender el ignorante. Recuerde el primer principio de una comunicacin
efectiva, que lo importante no es lo que usted diga, sino lo que entienda el receptor.
3ero.En la ejecucin:

Genere un clima favorable a la comunicacin. Evite expresiones que puedan

generar irritacin o comportamientos defensivos.
Mantenga una coherencia entre lo que usted piensa, dice y siente. (No quiere
decir que siempre se puede expresar todo lo que se siente pero, cuando no existe
coincidencia entre todo esto, es necesario ser ms cuidadoso).
Sea realista con lo que usted puede esperar y alcanzar en un proceso de
comunicacin. No pretenda obtener ms de lo que se puede. No sea obstinado.
Sea emptico, trate de ponerse en el lugar del interlocutor, para entenderlo
mejor y ser ms efectivo en la transmisin de su mensaje.
Sea flexible, para modificar su propsito o mensaje, si fuera necesario.

Los especialistas en comunicacin han identificado los tipos de mensajes que facilitan la
comunicacin y aquellos que la dificultan y son generadores potenciales de conflictos.
Strayhorn en Cmo dialogar de forma constructiva, plantea, entre los mensajes que
facilitan la comunicacin, los siguientes:

Declaraciones de deseo o sentimientos: Me gustara que hicieras esto...

Cuando hiciste eso me sent de tal modo. Comprendo cmo te sientes,
cuando....

Preguntas abiertas: Cmo ves la marcha del proyecto?.

Preguntas directas: Qu fue lo que sucedi para que te enfadaras?.
Acuerdo parcial con una crtica o argumento:
o Expresin: Esa propuesta no puede aceptarse, tiene muchos errores.
o Respuesta (facilitadora): Pienso que puede mejorarse, no obstante....

Solicitud de precisiones:
o Expresin: Ests haciendo eso mal.
o Respuesta (facilitadora): Cmo te gustara que lo hiciera?.

Peticin de criterios: Qu piensas sobre esto?. Qu otras ideas tienes?.

Reconocimiento: Te qued muy bien el proyecto.

Entre los mensajes que obstruyen las comunicaciones y son potenciales generadores de
conflicto Strayhorn destaca los siguientes:

Cortes de la conversacin: saltar a otro tema, ignorando lo planteado por el otro.

Preguntas de reproche: No te parece que ya has hablado bastante?.
Generalizaciones: Siempre metes la pata...
Declaraciones del tipo: Deberas....
Defensa propia: No tuve la culpa por la tardanza. .
Sarcasmo: Te qued tan bien, que era preferible que no lo hubieras hecho. .
Orden o amenaza: Si no hacen esto, se arriesgan a ....
Incongruencia entre el mensaje verbal y el no verbal: No, no estoy enfadado,
estoy bien (Dicho en tono de molestia).
Ignorar mensajes importantes del interlocutor.
Suponer, en lugar de comprobar: Supongo que no viniste porque preferiste...
Consejo prematuro, sin ser solicitado ni deseado.
Hablar por otra persona: Fulano me dijo que t....

Sobre la orientacin de sus mensajes, tenga presente las estrategias que recomiendan
Fisher y Ury, en su Modelo de la Negociacin Basada en Principios.

1. Separe las personas de los problemas. Sea fuerte con los problemas y suave con
las personas.
2. Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Pregunte Por qu? Para
qu? de las posiciones de B.
3. Invente opciones de mutuo beneficio.
Recuerde que usted lograr los objetivos que persigue en una negociacin, en la
medida que se satisfagan tambin los de la otra parte.
4. Insista en que los criterios sean objetivos. Trate de que se precisen los criterios
que se utilizarn como base, para orientar el intercambio y los acuerdos que se
adopten. Cuando hablemos de precios cules tomaremos como base? los del

mercado mundial? los del mercado local? las tasas de inters sern las del
mercado local?.

Para enfrentar los problemas de comunicacin en una negociacin, Fisher-Ury

recomiendan:

Hable con el fin de que se le entienda. No lograr persuadir al otro si usted lo

culpa del problema, lo insulta o le levanta la voz. Cntrese en lograr que lo
entiendan.
Hable sobre usted, no sobre ellos. Es mas persuasivo cuando, en lugar de
enjuiciar al otro, se describe el problema en trminos del impacto que tuvo en
usted lo que ellos dijeron y por qu: Me siento desilusionado, porque no
recibimos respuesta a lo que habamos acordado ; en lugar de Usted no cumpli
su palabra.
Hable con un propsito. A veces, el problema no se debe a que haya poca
comunicacin, sino a que hay demasiada, destacan Fisher-Ury. Cuando existen la
ira y las percepciones errneas, es mejor no decir ciertas cosas. Antes de decir
algo significativo, usted debe estar seguro de la pertinencia de lo que quiere
comunicar, o averiguar, considerar si es el momento oportuno, as como valorar
el impacto que tendr en el otro lo que vaya a decir.

La utilizacin de preguntas.
Las preguntas juegan un papel muy importante en cualquier comunicacin interpersonal.
Adems de permitirnos verificar informaciones que tenemos y obtener otras nuevas,
puede transmitir un mensaje afectivo, hacerle sentir al receptor que tenemos inters en
conocer sus criterios y que valoramos lo que piensa. Es la base del mtodo socrtico de
enseanza-aprendizaje, se utilizan para promover la reflexin y la bsqueda del
conocimiento.
Tres citas sobre el tema que resultan interesantes:

Si no me hago una pregunta no aprendo. La pregunta es el detonante del

conocimiento. Scrates.
La curiosidad es el camino hacia el conocimiento, pregntese todo lo que usted
pueda.- Einstein.
Yo vivo de preguntar, saber no puede ser lujo- Cancin de Silvio Rodrguez.

La pregunta frecuente es un mtodo que practican muchos lderes. Garca Mrquez, en el

artculo El Fidel que yo conozco relata que, en sus intercambios con el lder cubano, o
en conversaciones con otras personas en las que El Gabo participaba como invitado,
Fidel preguntaba mucho, esto le permita verificar informacin que ya tena, recibir
nuevas informaciones as como valorar el dominio que poda tener su interlocutor sobre

los problemas que se discutan.

En la investigacin de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores expertos
se revel que estos hacen dos y tres veces ms preguntas que los negociadores
promedio. Adems, cuando las van a hacer las anuncian y piden permiso, Puedo
hacerle una pregunta sobre los precios de sus productos en el mercado X?. Muchas
veces, ya tienen informacin sobre las posibles respuestas, la pregunta les permite
verificar sus percepciones, as como la informacin y las intenciones de su interlocutor.
Nierenberg es el autor que le presta ms atencin a este tema. En El Negociador
Completo (1998) le dedica un captulo que titula La utilizacin de preguntas. Plantea
que La utilizacin de preguntas es una poderosa herramienta de negociacin y debe
emplearse con discrecin y discernimiento. Considera que las preguntas, en una
negociacin, pueden cumplir cinco funciones bsicas:

1. Provocar atencin. Crea las condiciones para que el otro piense. Por ejemplo:
Cmo est su gente?.
2. Obtener informacin. Proporciona informacin al que pregunta. Cunto es?.
3. Proporcionar informacin. Ofrece informacin al otro. Saba que poda manejar
eso de esta forma..?.
4. Promover el pensamiento. Motiva que el pensamiento del otro acte. Qu
sugerira sobre esto?.
5. Inducir a una conclusin. Ayuda al pensamiento ajeno a llegar a una conclusin.
No es hora de que actuemos?.

Consecuente con esto, Nierenberg sugiere que los negociadores preparen una serie de
preguntas que puedan manejar en el curso de una negociacin. Tener una reserva de
preguntas funcionales dispuestas en cualquier momento, le permitir dirigir el curso de
la conversacin de cualquier modo que desee. Adems, le ayudarn a conducir su propia
estrategia, propone este especialista.
Adems, sugiere una secuencia en el uso de las preguntas. Al comienzo de una larga
negociacin, hacer preguntas que despierten la atencin; luego, algunas para obtener
informacin; despus, preguntas que hagan pensar; finalmente, preguntas que lleven a
una conclusin. Tambin destaca la importancia de formular las preguntas en forma
adecuada, para lo cual presenta un ejemplo interesante. Un miembro del clero pregunta
a su superior Puedo fumar mientras rezo?, la respuesta fue enftica No. Esta
prohibido. En otro momento posterior, le pregunt al mismo superior, Puedo rezar
mientras fumo?, la respuesta fue afirmativa. Las diferentes respuestas dependieron de
las preguntas, no de las situaciones, que eran las mismas. En el primer caso, le
prohibieron fumar; en el segundo, lo autorizaron a rezar.
No obstante, las preguntas pueden generar ansiedad en el interlocutor. Podra pensar,
Por qu me pregunta esto? Qu querr saber? Qu se traer entre manos?.
Tambin pueden llevar implcita una crtica. Cuando un empleado llega tarde y se le
pregunta Sabe qu hora es?, est claro que usted no quiere conocer la hora, sino
exigir una disciplina. Un modo diferente sera preguntarle Tiene usted algn problema

que le haga llegar tarde y en el que pueda ayudarlo?.

Para evitar estas situaciones, que pueden ser contraproducentes, se recomienda: evitar
preguntas que lleven implcitas dudas o criticas a su interlocutor, el uso adecuado del
tono de voz y el lenguaje gestual, formularlas en el momento oportuno, y que sirvan
para clarificar algo y no para obtener ventajas sobre su enemigo.
Chiavenato, como una herramienta para el coaching, propone los siguientes tipos de
preguntas, que tambin son vlidas para el intercambio en una negociacin cara-cara.

Inquiriendo. Qu piensa que debe hacerse?. Por qu piensa as?.

Concretizando: Puede darme un ejemplo especfico?.
Explorando: Puede decirme algo de lo que piensa sobre esto?.
Sumarizando: Por favor, qu esta intentando decirme?.
Desafiando: Eso no es inconsistente con lo que se decidi antes?.
Conectando: Cul es el punto que se relaciona con lo que dijo anteriormente?.
Reorientando: Yo pienso que estamos perdidos. Podemos retomar el asunto?.
Resumiendo: Con qu concordamos hoy?.
Resolviendo: Vamos a intercambiar ideas nuevamente. Cules son las posibles
soluciones?.
Facilitando: Usted puede responder menos defensivamente?.

Saber escuchar, para convencer e influir.

La importancia de saber escuchar se destaca en los enfoques gerenciales recientes mas
difundidos. Goleman la considera como una de las aptitudes de la inteligencia emocional.
Seala que los que la poseen:

Estn atentos a las pistas emocionales.

Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de otros y los comprenden.
Brindan ayuda basada en la comprensin de las necesidades y sentimientos de
los dems.

En sus investigaciones, un ejecutivo de ventas le dijo: Cuando ests desesperado por

hacer una venta, no escuchas con la misma atencin. En cuestin de ventas no hay nada
mejor que, cuando alguien objeta algo, poder decirle Tiene usted toda la razn,
deberamos tenerlo en cuenta. Si puedes escuchar y empatizar con su punto de vista,
todo sale mucho mejor.
Covey la incluye entre los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva. La presenta en
el hbito que titula Procure primero comprender, y despus ser comprendido. Entre
otras cosas, seala que muy pocos nos situamos en lo que considera la forma ms
elevada de escuchar la escucha emptica, que define como escuchar con la intencin
de comprender, lo que implica:

Entrar en el marco de referencia de la otra persona.

Ver las cosas a travs de ese marco, como lo ve la otra persona.
Comprender su paradigma, identificar lo que siente.
No es simpata, ni estar de acuerdo.
Consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto
emocional como intelectualmente.

Los problemas al escuchar, junto con los malos entendidos y la transmisin sin
preocuparse por ser comprendido, Fisher y Ury los consideran uno de los tres grandes
problemas de comunicacin en una negociacin. Lo caracterizan en la forma siguiente.
En una negociacin, puede suceder que usted est tan preocupado pensando en lo
prximo que va a decir, en cmo va a responder a ese ltimo punto, o en la manera de
expresar su prxima argumentacin, que se le olvide escuchar lo que la otra parte est
diciendo. La necesidad de escuchar es evidente, sin embargo, es difcil escuchar bien,
sobretodo bajo la presin de una negociacin.
Entre los beneficios de saber escuchar, Robertson, un especialista en el tema, seala los
siguientes:

Eleva la autoestima del que habla.

Ampla el vocabulario y la informacin del que escucha.
Permite identificar los intereses y sentimientos del que habla.
Reduce la tensin y situaciones potenciales de conflicto, al reducirse el nivel de
confrontacin de la espiral ataque-defensa.
Ahorra tiempo y energa, al reducirse las aclaraciones por malos entendidos.

Oir no es lo mismo que escuchar, que es comprender deseos, sentimientos y

emociones. Se oye con los odos, pero se escucha con la mente, plantea Robertson.
En la bibliografa sobre las comunicaciones interpersonales se proponen diferentes
tcnicas para desarrollar la habilidad de saber escuchar, la escucha activa, o la
escucha emptica, como le llamen indistintamente. Entre los comportamientos y
tcnicas principales, se destacan los siguientes:

Deje de hablar.
Elimine y evite las distracciones.
Trate de ser emptico con el otro, es decir, ponerse en sus zapatos, para poder
comprender los sentimientos que motivan sus expresiones.
Identifique las ideas centrales y ms importantes que le digan. No pretenda
retener en detalle todo lo que se dice, puede perderse las cosas esenciales.
Comprenda y acepte los sentimientos expresados, sin negarlos ni aprobarlos.
No discuta mentalmente cuando est escuchando.
No asuma posiciones de antemano, ni durante la discusin.
Deje a un lado los prejuicios que pueda tener sobre su interlocutor.
Tenga paciencia, dle tiempo al otro, no lo apresure ni interrumpa.

No discuta, ni critique, puede desviar la idea central del tema.

Haga preguntas, resuma, y reformule lo que le vayan diciendo, para verificar su
comprensin y estimular el dilogo.
Establezca contacto visual, para identificar pautas del lenguaje corporal.

El lenguaje gestual en la negociacin cara-cara.

Segn la investigacin de Mehrabian, que citan los textos de administracin cuando
tratan este tema, de lo que se comunica slo el 7% es oral (es decir la palabra, lo que se
dice); el 38% est en el tono de voz (cmo se dice); y el 55% a travs de los gestos.
Por tanto, hay que saber escuchar: las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal,
concluyen los especialistas.
En un estudio realizado por Trade Partners UK, una organizacin gubernamental que
provee servicios a empresas britnicas que comercian con el extranjero, se revel que,
hasta el 94% de la comunicacin, se produce mediante lenguaje corporal. Plantean que,
una buena postura, contacto visual, sonrisas genuinas y asentimientos sinceros, pueden
hacer mucho por cimentar un acuerdo o desarrollar una relacin. Las personas de
negocios tienen que ser especialmente analticas respecto a su lenguaje corporal y las
seales que emiten. Tienen que controlarse, pero sin ser mecnicos. Tienen que ser
claros, precisos, pero tambin naturales. Suficientemente expresivos, para hacerle
parecer animado e interesado en lo que dicen las personas", concluyen.
Segn Robertson, la cara es el primer lugar donde se reflejan los sentimientos,
destacando que las tres principales reas que se alteran son: las cejas, los ojos, y la
parte inferior del rostro. Plantea que, para obtener una lectura precisa de las
expresiones faciales, deben observarse los rasgos distintivos de estas tres reas. Por
eso, se recomienda que la comunicacin ms efectiva se produce cuando se mira
directamente el rostro de nuestro interlocutor. Cuando exista alguna incongruencia
entre lo que le dicen y las expresiones del que lo dice, prstele ms atencin a las
segundas que a la primera, recomienda.
Willingham, en Escchame. Soy tu cliente, (1996) plantea que, una de las habilidades
principales de un buen vendedor, es saber escuchar los gestos de sus clientes. Para
esto, ha identificado dos tipos de gestos que pueden indicar la disposicin de un cliente,
los que llama Gestos abiertos, y los Gestos cerrados.
Los Gestos abiertos, permiten identificar una disposicin positiva, que se trata de una
persona que confa en usted y que se siente cmoda en el intercambio. Entre estos
gestos estn: extiende los brazos al hablar, sonrisa y acercamiento, afirmacin con la
cabeza, muestra la palma de la mano al hablar, no se cubre la boca.
Los Gestos cerrados, pueden expresar que la persona no se siente cmoda en el
intercambio, que se est protegiendo, y que est evalundolo a usted. Entre estos
gestos seala los siguientes: cruzar los brazos; alejarse de usted (mantener distancia);
desviar la mirada por encima de su hombro, en lugar de mirarlo directamente; abrazar el
portafolio, contra su cuerpo; cubrirse la boca al hablar.

Como antdoto, plantea que existe lo que denomina psicologa de la imitacin, que
consiste en que las personas, de manera inconsciente, tienen tendencia a imitar el
lenguaje corporal del interlocutor. Como demostracin nos dice bostece en una reunin
y ver lo que sucede. Consecuente con esto, si usted utiliza un lenguaje corporal
abierto y positivo, propiciar que muchos de sus clientes imiten ese comportamiento.
En el trabajo El lenguaje corporal de los negociadores, Joaqun Monz identifica, entre
otros, los siguientes comportamientos gestuales de los negociadores competitivos.

Comienzan con un leve apretn de manos, saludan con una sonrisa irnica.
Cuando dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo.
Cuando te dejan hablar, rehuyen la mirada, evitando el cruce directo de los ojos,
para evitar sentirse influenciados con tu forma de expresarte.
Cuando tienen la palabra, entrecruzan los dedos, para demostrar autoridad.
Al hablar, reposan la espalda sobre el respaldo de su silla y cruzan los brazos a la
altura del pecho, para crear una barrera defensiva.
Si responden de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre esta,
mostrando indiferencia sobre el tema que se est tratando.
Cuando ocultan algo y no son sinceros en lo que dicen, suelen taparse la boca
cuando hablan.
Si comentan algo poco creble, intentando engaar a la otra parte, parpadean,
dejan de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla, o trasladan
el peso del cuerpo de un pie a otro.

Entre los comportamientos de los negociadores colaborativos Monz seala los

siguientes:

Lo primero que hacen es darle un fuerte apretn de manos a la otra parte.

Al presentarse y hablar, dirigen su mirada a los ojos de la otra parte.
Al inicio de la conversacin, cuando habla la otra parte, inclinan la cabeza
levemente hacia adelante, para mostrar inters en lo que le estn diciendo.
Al hablar, acompaan su exposicin gesticulando con las manos abiertas,
demostrando sinceridad y franqueza.
Cuando asienten con franqueza, mientras la otra parte presenta su
argumentacin, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen
lo hacen con voz activa y animada, demostrando que estn muy interesados en el
tema.
A la hora de tomar decisiones, se acarician la barbilla, inclinando levemente la
cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseando
la palma de las manos.
Si caminan por la sala, al pararse, ponen las manos en la cadera, lo que significa
predisposicin a llegar a un acuerdo.

Si se comparan algunos de los comportamientos que plantea Monz, con los que se
citaron de Willinghan, encontraremos coincidencias.

Finalmente, Kennedy y Benson, en Cmo negociar con xito, recomiendan los

siguientes comportamientos en las negociaciones.
Plantean que debemos evitar: interrumpir, atacar, acusar, ser demasiado listos,
hablar excesivamente, dominar a gritos, los sarcasmos y las amenazas. Recomiendan
que debemos procurar: escuchar con atencin, pedir aclaraciones, resumir
neutralmente los temas, pedir a la otra parte que justifique su postura punto por punto
(para buscar seales), contrastar la firmeza de sus posiciones (averiguar sus
prioridades), y obtener y dar informacin. (prestar atencin a las seales involuntarias).
Resumen y conclusiones.
Un resumen de las cuestiones a las que debe prestarse ms atencin, para lograr una
comunicacin efectiva, es lo que llamo 10 Mandamientos para una comunicacin
efectiva, que son los siguientes.

1. Piense con la cabeza, antes de hablar con la boca.

2. Antes de expresar sus ideas, precise los objetivos que quiere lograr y las mejores
estrategias para lograrlo.
3. Adapte lo que quiere decir al receptor y a la situacin.
4. Seleccione el momento, el lugar, y el canal oportunos y adecuados.
5. Recuerde que la forma en que diga algo es tan importante como lo que se dice.
6. Evite expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar posiciones
defensivas. Critique y ataque a los problemas, no a las personas.
7. Verifique la comprensin por parte del receptor, pdale una retroalimentacin,
para cerciorarse de que el mensaje ha sido entendido correctamente.
8. Mantenga una actitud de Escucha Activa, centre la atencin en lo fundamental
de lo que le dicen, sea emptico, trate de identificar sentimientos detrs de las
palabras.
9. Preste atencin a las expresiones y gestos de la otra parte.
10. Sea flexible, adapte sus expresiones y estilos a la situacin que se genere en el
intercambio.

Nota. Para ampliar informacin sobre las tcnicas de comunicacin pueden consultarse
los siguientes trabajos.

Las habilidades de comunicacin en el trabajo directivo

Saber escuchar. Un intangible valioso
Saber preguntar: una herramienta gerencial. .

Tcticas para el intercambio en una negociacin cara-cara

AUTOR(A): Alexis Codina

http://www.degerencia.com/articulo/tacticas_para_el_intercambio_en_una_negociacion_cara_cara

El xito en una negociacin cara-cara depender, de la calidad de la preparacin que

usted hizo pero, adems, de la habilidad con que usted utilice las tcnicas para presentar
sus ofertas, hacer concesiones y manejar otros procesos del intercambio.
En un trabajo anterior se plante que, la tecnologa de la negociacin cara-cara, tiene
tres componentes:

1. Las etapas, que describen el proceso y las tareas principales que se deben
realizar, desde la apertura hasta el cierre.
2. Las tcticas que pueden aplicarse para: la presentacin de expectativas, verificar
las percepciones, explorar opciones alternativas, manejar impasses y conflictos,
entre otras situaciones tpicas que se producen durante el intercambio.
3. Los procesos y tcnicas de comunicacin, que incluyen: presentacin de ideas,
manejo de las preguntas, la escucha activa (o emptica como le llama Covey), y
la lectura del lenguaje gestual, entre otros.

Tambin se comentaron las tareas principales que deben realizarse en cada una de las
etapas del proceso de la negociacin cara-cara que son: apertura, presentacin de
expectativas, intercambio, acercamiento y cierre.
En cualesquiera de estas etapas se realizan acciones que son tpicas del proceso de
intercambio en una negociacin cara-cara. Las principales que identifican los
especialistas son los siguientes.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Presentacin de expectativas y demandas.

Verificacin de percepciones y estimaciones.
Exploracin de opciones alternativas.
Ajuste de las opciones suyas con las necesidades de B.
Manejo de impasses y conflictos.
Control de las emociones.
Manejo del cierre.

A continuacin, se presenta un resumen de las tcticas y comportamientos que se

recomiendan para cada una de estos momentos.
1-Presentando expectativas y demandas.
En los primeros momentos de la apertura, se realiza la presentacin de las partes y se
discuten y aprueban: la agenda, las reglas del juego, y la logstica para las sesiones de

trabajo, entre otros aspectos organizativos.

Despus de esto, cada parte hace una primera presentacin de sus propuestas. El
propsito de estas presentaciones iniciales es dar a conocer a la otra parte, las ofertas
preliminares sobre las que se iniciar el intercambio. Las sugerencias principales sobre
las tcticas que pueden aplicarse en esta actividad se presentan a continuacin.

Empiece lo ms alto que pueda.

Todas las investigaciones y experiencias relevantes demuestran que se obtienen los
mejores resultados cuando se inician las ofertas en los niveles ms altos (si es un
vendedor) o ms bajos (si es un comprador). Las tres razones principales que explican
esto son: una, se reducen las expectativas de la otra parte; dos, orientan el intercambio
en el rango que le interesa al proponente y; tres, le otorgan ms posibilidades al que las
hace de manejar ms opciones en el intercambio.
No obstante, hay que ser cuidadoso. En la tcnica del Mini-Max que propone Edmund
Jandt en Ganar-ganar Negociando, la pregunta que debemos hacernos es Qu es lo
mximo que puedo pedir, sin que se ran de m y me pidan que abandone el recinto?.
Iniciar en un nivel tan alto que pueda ponernos en la situacin que plantea Jandt puede
obligarnos a realizar una concesin significativa, en los primeros momentos del
intercambio, lo que nos hace perder credibilidad y nos sita en una situacin vulnerable.
Adems, puede producir una reaccin en B que lo estimule a comportamientos
semejantes y, con esto, el intercambio se convierta en una confrontacin constante.
Inclusive, lo puede llevar a renunciar a negociar con nosotros.
Maneje pocos argumentos, pero slidos
Generalmente pensamos que, mientras mas argumentos utilicemos para fundamentar
nuestras posiciones, mas posibilidades de persuadir a la otra parte tendremos. La
realidad indica otra cosa. Cuando utilizamos muchos argumentos, algunos de ellos no
tienen la misma consistencia, lo que aprovecha la otra parte para atacar nuestros
argumentos. La inconsistencia de un argumento debilita el impacto de los mas
consistentes, se plantea en la investigacin de Rackham sobre el comportamiento de los
negociadores expertos. (poner link con www.degerencia.com/articulos.php?artid=936)
Lo fundamental, en la primera y en la ltima parte de su exposicin
Las investigaciones sobre procesos comunicacionales demuestran que las personas
centran su atencin y recuerdan con ms precisin lo que se dice al inicio y al final de las
presentaciones que han escuchado. Muchas veces, en el intermedio, desconectan.
Los negociadores expertos, segn la investigacin de Rackham, inician sus
presentaciones informando lo que tratarn (sin adelantar conclusiones) y, al final, hacen
un resumen de los aspectos principales de su propuesta.
No incluya concesiones, en su primera presentacin
La necesidad de hacer concesiones, en su presentacin inicial, puede estar motivada

porque usted empez en un nivel demasiado alto. Como se plante anteriormente,

usted debe tratar de evitar tener que hacer fuertes concesiones en los primeros
momentos.
Apyese en la legitimidad
En su presentacin, usted debe utilizar todo lo que pueda darle ms consistencia y
credibilidad a lo que propone. Puede utilizar documentos como: listados de precios
oficiales, informaciones de prensa, contratos y pagos anteriores, referencias de terceros,
entre otros.
Hable poco y de un tirn
Este es uno de los comportamientos que practican los negociadores expertos. Cuando
usted hace intervenciones largas, se pierde la concentracin y los aspectos esenciales de
su propuesta se pierden en una secuencia retrica que ayuda muy poco al intercambio
y a la persuasin.
Primero explicaciones y razones, al final conclusiones
En la lgica del pensamiento, a partir de informaciones que usted recibe o de
observaciones que ha hecho, llega a determinadas conclusiones. Despus, busca los
argumentos que fundamenten sus conclusiones. En el video Decisiones efectivas, Peter
Drukcer dice Dgame su decisin y le buscar los argumentos. Consecuente con esto,
el comportamiento que asumimos, cuando escuchamos algo con lo que no coincidimos
es, primero, expresar nuestro desacuerdo y; despus, las razones y argumentos en las
que nos basamos.
Cuando usted hace esto, inmediatamente que adelanta sus conclusiones, la otra parte
empieza a preparar su respuesta, es decir, lo que usted ha hecho es predisponerlo para
defenderse. Los negociadores expertos actan de manera diferente, primero exponen
y analizan razones y, al final, expresan sus conclusiones. Con esto, hacen participar a la
otra parte en el anlisis de las razones y no lo predisponen. Adems, proyectan una
imagen de reflexin que contribuye al intercambio y a la persuasin.
Dle tiempo a B para que procese las ideas que usted plantea.
No siempre es posible que lo que decimos genere una comprensin inmediata en la otra
parte. A veces, el impacto de las emociones limita el razonamiento. Cuando resulte
conveniente diga: Voy proponerle una idea para que la analice, no hace falta que me
diga su criterio de inmediato.
Sea prudente al expresar sus prioridades
Si usted revela sus prioridades, B puede aprovecharse de esto y dosificar el
otorgamiento de sus concesiones en esos puntos. Sea prudente cuando las maneje en el
intercambio.
Presente sus propuestas con confianza y seguridad

La imagen de confianza y seguridad en lo que uno plantea le otorga ms legimitidad. Si

usted, adems, la reitera de forma convincente, los otros lo tomarn con ms seriedad.

2-Verificando percepciones y estimaciones.

Es muy difcil que usted logre recopilar, en la preparacin de la negociacin, toda la
informacin que pueda resultarle til. Gavin Kennedy dice, es la falta de informacin
lo que crea la necesidad de la negociacin rara vez tenemos una informacin completa,
y esto es lo que hace imprevisibles- y divertidas- las negociaciones. Por eso, es
importante que usted utilice determinadas tcticas que le permitan verificar las
estimaciones que hizo en la etapa de la preparacin de la negociacin. A continuacin se
presentan algunas sugerencias para esto.

Las primeras demandas son slo eso

Todos los que van a negociar siempre empiezan en niveles superiores a sus
expectativas. De lo contrario, sus posibilidades para el intercambio y, por tanto, los
resultados que podran obtenerse se reduciran. Tenga claro esto y asuma las primeras
demandas de B como algo que puede modificarse en el intercambio.
Pida ms argumentos, por qu?, para qu?, por qu no?
Las preguntas son un instrumento valioso para obtener informacin, le permitirn
conocer con ms profundidad los argumentos de B, as como identificar cules son
intereses. Con esto, usted podr centrarse en los intereses comunes, identificar
oportunidades que quizs no haya valorado en la preparacin de la negociacin. De esta
forma, sus ofertas estarn ms conectadas con las expectativas de B. En la
investigacin de Rackham se revel que los negociadores expertos, hacen dos y tres
veces ms preguntas que los negociadores promedio.
Escuche en forma activa
Cntrese en las palabras clave de lo que le digan, resuma y reformule lo que le diga B,
para verificar su comprensin y ganar tiempo. Mustrele empata, que sienta que usted
lo comprende y respeta sus puntos de vista, aunque no coincida con ellos.
Observe los comportamientos de B, qu dicen sus gestos?
Recuerde que, en una comunicacin, las palabras slo transmiten menos del 10% de la
informacin, el resto se transmite en las expresiones faciales y en los gestos. Prstele
atencin a todo lo que diga y exprese B en su lenguaje gestual. (en un trabajo
posterior se tratar el tema de las tcnicas de comunicacin en la negociacin caracara).
No interrumpa, djelo que hable
Segn Schein, entre los comportamientos ms conflictivos en una comunicacin, estn
las interrupciones, es decir, no dejar concluir al otro la exposicin de sus ideas. Esto,

adems de dificultar la comprensin y el intercambio, genera irritacin. Mientras ms

hable el otro, ms informacin usted recibir, adems estar ms descansado y podr
tener ms control del dilogo.
Revele su inconformidad con demandas que le parecen exageradas, o con tcticas no
legtimas
La mejor forma de expresar su inconformidad con algo que le planteen es expresando
los sentimientos que esto provoca en usted, Le confieso que me siento incmodo con
una propuesta que no considera aspectos fundamentales que hemos discutido.
Trate de descubrir nuevas necesidades de B
Solicite ms justificacin de las demandas que le planteen. Con esto, propiciar que B
diluya sus argumentos, es decir, que plantee fundamentaciones ms dbiles, que usted
puede contrarrestar mejor. Adems, podr identificar nuevos intereses de B, que usted
pueda satisfacer con las opciones que tenga preparadas, o genere en el intercambio.
Emplee informacin nueva, para revisar suposiciones que usted hizo en la preparacin
de la negociacin.
No desacredite, ni rebaje, ni ignore las cosas que diga B
Las personas se enfadan cuando se les dice que sus necesidades no son importantes, o
son ignoradas por la otra parte. Las necesidades de B son las que lo llevaron a
negociar con usted, por tanto, no puede ignorarlas ni desacreditarlas. Al contrario, usted
debe utilizarlas para, sobre esa base, satisfacer las que lo llevaron a usted a negociar.

3-Explorando opciones alternativas.

El intercambio de opciones es la esencia del proceso de la negociacin cara-cara. Usted
podr obtener mejores resultados si, en la preparacin de la negociacin, identific la
mayor cantidad posible de opciones que usted pueda proponerle a B y las que este
pueda ofrecerle. Pero, en el proceso del intercambio es donde usted puede verificar la
validez de las opciones que tiene previstas y, mas importante, descubrir nuevas
opciones, tanto suyas como las que puede obtener de B. Entre las tcticas que pueden
emplearse para esto se encuentran las siguientes.

Compruebe el valor que puede tener para B una opcin que usted tenga
Estara interesado si yo pudiera hacer algo por ustedes en el rea X?.
Verifique posibles opciones que tenga B que puedan interesarle a usted
Tengo un problema (o inters) en el que quizs usted pueda ayudarme (o interesarle).
Haga preguntas para verificar las prioridades de B
Qu es ms importante para usted, X o Y?.

Identifique las opciones de alto valor para B y bajo costo para usted
Le interesara que, con mis relaciones, usted pueda acceder a.(mercados, clientes,
oportunidades, facilidades, etc.?).

4-Ajustando las opciones suyas con las necesidades de B.

El valor real de las opciones que usted tenga previstas, o que genere durante el
intercambio, depender de la medida en que estas satisfagan necesidades e intereses de
B y del valor que este les conceda. Por tanto, las concesiones o propuestas que usted
realice debern conectarse con las necesidades de B y las posibles opciones que este
tenga para satisfacer los intereses de usted. Algunas tcticas que pueden emplearse
para esto se presentan a continuacin.

Proponga intercambios con varias opciones

Yo estara dispuesto a pagar un precio superior si usted me concede X condiciones de
financiamiento, situar la mercanca en Y almacenes, y entregas en lotes de diez
unidades.
Reconozca y parta de los intereses y preocupaciones de B
Yo s que ustedes estn preocupados por tal problema, por eso nosotros nos
comprometemos a..
Sobrevalore las concesiones que usted realice y, siempre, pida algo a cambio
La propuesta que le hago es realmente excepcional, le pido que no la divulgue, porque
no podremos hacerla a ningn otro proveedor. A cambio de esto, le pedimos..

5-Manejando impasses y conflictos.

Hay momentos en que, en el intercambio entre las partes, se produce un impasse.
Ambas partes plantean que han llegado al lmite de sus posibilidades para continuar la
negociacin. En ocasiones, esto es cierto, pero la mayora de las veces, son
comportamientos dirigidos a presionar a la otra parte. Cada parte se atrinchera y
concentra sus energas en tratar de defender su posicin, en lugar de generar
alternativas de solucin para avanzar y concretar los acuerdos. Esta situacin altera los
nimos y genera conflictos. Algunas tcticas para manejar esto se resumen a
continuacin.

Proponga un receso
Cuando la confrontacin se ha hecho muy aguda, continuar el intercambio slo
propiciar mayores niveles de irritacin. Es preferible, en ese momento, proponer un

receso para organizar los pensamientos y disipar las emociones fuertes.

Trate de esclarecer la causa ms profunda
Aproveche el receso para reducir las tensiones y tratar de identificar las causas mas
profundas que generaron el impasse y la situacin de conflicto. En primer lugar,
analcese usted mismo, qu puedo haber hecho? cmo puedo remediar la situacin,
sin renunciar a mis intereses? qu puedo hacer para acercar las posiciones de ambas
partes?. Si es necesario, intercambie con allegados suyos, inclusive pregntele a los
allegados de B cmo ven el asunto?.
Divida el asunto en conflicto en varias partes
Muchas veces, es difcil resolver un problema grande, que puede tener muchas aristas.
Trate de descomponerlo entre partes ms pequeas que resulten ms fciles de
manejar. Las tcnicas de los Mapas Mentales y el Diagrama de Flujo, entre otras,
pueden ayudarlo en esto.
Evite irritadores
Segn la investigacin de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores
expertos, estos tratan de evitar expresiones que puedan irritar a la otra parte, como
pueden ser: Su propuesta es absurda, Ustedes siempre tratan de presionar, Le
tengo una propuesta ms honesta, entre otras.
Busque reas de inters comn
Los que van a negociar, lo hacen porque consideran que es la va ms efectiva para
satisfacer determinadas necesidades. Usted debe centrarse en estas reas, razonar
con B los perjuicios que tendran para ambas partes, no llegar a un acuerdo.

6-Controlando las emociones.

Las emociones juegan un papel muy importante en el comportamiento humano, ms que
el razonamiento, dicen los especialistas. Son las que le imprimen energa y pasin a las
acciones. Determinan cmo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y
funcionamos en el trabajo y/o la empresa. Si no se controlan, pueden generar reacciones
de las que despus tendremos que arrepentirnos, o nos ser difcil remediar sus efectos.
Segn Mc Cormack, las emociones juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en
las negociaciones. Si usted no puede controlarlas, estar en desventaja.
El control de las emociones es una de las aptitudes de la inteligencia emocional. Segn
Goleman, las personas que la poseen:

Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.

Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difciles.
Piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son sometidas a
presin.

Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las emociones nos dan muchas
pistas acerca de por qu hacemos lo que hacemos. Su supresin nos priva de esta
informacin. Por otra parte, tratar de suprimirlas, no hace que desaparezcan, las deja
libres para que salten en cualquier momento.
Sobre esto, Weisinger, otro destacado especialista en inteligencia emocional, propone lo
siguiente:

No acumule ira ni trate de ignorar sus sentimientos y los de los dems.

Trate de estar alerta cuando est a punto de perder la ecuanimidad. Analice sus
propias sensaciones.
Trate de identificar y comprender lo que internamente lo est encolerizando.
Trate de analizar su ira de manera realista, y comparta sensaciones hasta que
pueda controlar sus sentimientos, o busque una salida creativa para su energa.
Hagamos saber a la otra parte que estamos enfadados y por qu.
Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la situacin. Me
gustara dejar de discutir durante un rato para meditar sobre esta situacin.
Desconectemos de inmediato. A continuacin, respiremos profundamente y
hagmonos afirmaciones constructivas durante el rato de que disponemos.
Utilice el tiempo muerto de modo productivo. Durante el respiro utilicemos
nuestra respuesta de relajacin para calmarnos.

Si alguien esta perdiendo la ecuanimidad con usted, Weisinger propone lo siguiente.

No apague el fuego con fuego, oiga, entrese si tiene una razn para estar
colrico.
No discuta. Djele ver que usted se da cuenta que tienen derecho a estar
alterados.
Enfatice su atencin, demustrele que usted comprende cmo se siente. Preste
atencin a lo que le estn diciendo, para que pueda comprender mejor. Trate de
ponerse en la posicin del otro. Esta es la clave del control sobre su mal genio.
Si se ha equivocado, admtalo, incluso disclpese.
Indague acerca de lo que est produciendo las emociones negativas en la otra
parte: por qu B est encolerizado?, reacciona a ofensas pasadas?, qu
dijimos que pudo contribuir a su enojo?.
Procure que las emociones se hagan explcitas y reconzcalas como legtimas:
Comprendemos que se sienta incmodo, en qu podramos ayudarlo?.
Permita que B se desahogue, djelo que hable.
No reaccione ante un estallido emocional, lo mejor es escuchar hasta que termine
el otro.
Escuche y respete (aunque no coincida).
Si B pierde la paciencia, mantngala usted, aydelo a que recupere la suya.
Mantngase fro y objetivo.
Propicie conversaciones informales.

7-Manejando el "cierre.
Muchos especialistas consideran que, el cierre, es uno de los momentos ms difciles y

estresantes de la negociacin cara-cara. Es el momento en que se concretan los

acuerdos. En ocasiones, algunos tienen la sensacin de que falt algo por debatir,
otros sienten inseguridad en llegar a un acuerdo, quisieran seguir debatiendo, para ver si
pueden sacar algo ms. Otras veces, la euforia por llegar al final es aprovechada por
algunos para plantear pequeas demandas de ltima hora.
Otro problema es el temor de que no estn bien establecidos los compromisos y las
posibles sanciones por incumplimientos. Chester Karrass relata que, muchas veces,
clientes que ha asesorado se quejan de malos resultados en negociaciones por no
prestar suficiente atencin a aquellas letricas casi ilegibles que aparecen en cualquier
contrato, y que incluyen restricciones y condiciones ventajosas para el que hace el
contrato. El problema lo identifica entre los Diez trucos sucios, le llama El Diablo est
en los detalles.
Algunas sugerencias que se plantean para manejar el cierre son las siguientes.

No acepte demandas de ultima hora.

La euforia puede traicionarnos, preprese cuando le digan estamos muy
satisfechos con lo que hemos debatido, pero.
Explore condiciones que puedan limitar los cumplimientos.
Se trata de planes de contingencia. Analice los factores que pueden entorpecer
el cumplimiento exitoso de los acuerdos. Si es necesario, discuta con B la
inclusin de clusulas que contemplen cmo proceder si suceden acontecimientos
de ese tipo.
Especifique obligaciones de seguimiento.
Para todo compromiso que se acuerde deben establecerse mecanismos para el
control de su cumplimiento, con clusulas que establezcan penalidades por
incumplimientos. Si se considera conveniente, incluya otras que estimulen los
comportamientos positivos.
Si no est convencido con los resultados: admita errores y rectifique.
Es preferible no llegar a un acuerdo que aceptar alguno del que tengamos que
arrepentirnos despus. El que comete un error y no lo rectifica, comete dos
errores. No sienta vergenza por tener que reconocer que se equivoc en algunas
cosas que se discutieron y en concesiones que hizo en algn momento.