PSICOLOGIA

DEL TRABAJO
COMPILACION DE TRABAJOS
Ral Ramses Toledo Carvajal | Psicologa Organizacional Vesp-Sab
Gstavo Caballero | Psicologa del Trabajo | Tercer Catrimestre
|

Introduccin
Realizo esta compilacin de trabajos para acreditar la materia de Psicologa del trabajo impartida por el
profesor Gustavo Caballero. Adjuntas al temario se agregan las evidencias de aprendizaje.

TEMARIO

1. BASES CONCEPTUALES DE LA PSICOLOGIA DEL TRABAJO

1.1 PRINCIPALES MODELOS TEORICOS: OCT
1.2 RELACIONES HUMANAS
1.3 RECURSOS HUMANOS
1.4 TEORIA SISTEMATICA DE LA ORGANIZACIN
JORNADA LABORAL

58

Artclo 58.- Jornada de trabajo es el tiempo drante el cal el trabajador esta a disposicion del patron
para prestar s trabajo.
Artclo 59.- El trabajador y el patron fijaran la dracion de la jornada de trabajo, sin qe peda exceder
los maximos legales.
TIPOS

61

Artclo 60.- Jornada dirna es la comprendida entre las seis y las veinte horas.
Jornada noctrna es la comprendida entre las veinte y las seis horas.
Jornada mixta es la qe comprende perodos de tiempo de las jornadas dirna y noctrna, siempre qe
el perodo noctrno sea menor de tres horas y media, pes si comprende tres y media o mas, se reptara
jornada noctrna.
Artclo 61.- La dracion maxima de la jornada sera: ocho horas la dirna, siete la noctrna y siete horas
y media la mixta.
TRABAJADOR

Artclo 8o.- Trabajador es la persona fsica qe presta a otra, fsica o moral, n trabajo personal
sbordinado.
Para los efectos de esta disposicion, se entiende por trabajo toda actividad hmana, intelectal o
material, independientemente del grado de preparacion tecnica reqerido por cada profesion oficio.
PATRON

10

Artclo 10.- Patron es la persona fsica o moral qe tiliza los servicios de no o varios trabajadores.
Si el trabajador, conforme a lo pactado o a la costmbre, tiliza los servicios de otros trabajadores, el
patron de aqel, lo sera tambien de estos.
ELEMENTOS DEL CONTRATO

219

JORNADA SEMANAL
42 la noctrna y 45 la mixta.

La dracion maxima de la jornada semanal es de 48 horas la dirna,

DIAS DE VACACIONES

76, 81

TEMARIO

Artclo 76.- Los trabajadores qe tengan mas de n ano de servicios disfrtaran de n perodo anal de
vacaciones pagadas, qe en ningn caso podra ser inferior a seis das laborables, y qe amentara en
dos das laborables, hasta llegar a doce, por cada ano sbsecente de servicios.
Despes del carto ano, el perodo de vacaciones amentara en dos das por cada cinco de servicios.
Artclo 81.- Las vacaciones deberan concederse a los trabajadores dentro de los seis meses sigientes
al cmplimiento del ano de servicios. Los patrones entregaran analmente a ss trabajadores na
constancia qe contenga s antigedad y de acerdo con ella el perodo de vacaciones qe les
corresponda y la fecha en qe deberan disfrtarlo.

SALARIOS

85

Artclo 85.- El salario debe ser remnerador y nnca menor al fijado como mnimo de acerdo con las
disposiciones de esta Ley. Para fijar el importe del salario se tomaran en consideracion la cantidad y
calidad del trabajo.
TIEMPO EXTRA

90

Artclo 90.- Salario mnimo es la cantidad menor qe debe recibir en efectivo el trabajador por los
servicios prestados en na jornada de trabajo.
El salario mnimo debera ser sficiente para satisfacer las necesidades normales de n jefe de familia en
el orden material, social y cltral, y para proveer a la edcacion obligatoria de los hijos.
Se considera de tilidad social el establecimiento de institciones y medidas qe protejan la capacidad
adqisitiva del salario y faciliten el acceso de los trabajadores a la obtencion de satisfactores.
PRESTACIONES
DESCANZOS, VACACIONES, PRIMA VACACIONAL, AGUINALDO, CAPACITACIONES
PRIMA DOMINICAL, LICENCIA DE MATERNIDAD,LACTANCIA Y PATERNIDAD, ANTIGUEDAD Y
UTILIDADES
CARACTERIZTICAS DEL TRABAJO DE MENORES DE EDAD 22 23 29
Artclo 22. Los mayores de qince anos peden prestar libremente ss servicios con las limitaciones
establecidas en esta Ley.
Los mayores de qince y menores de dieciseis necesitan atorizacion de ss padres o ttores y a falta de
ellos, del sindicato a qe pertenezcan, de la Jnta de Conciliacion y Arbitraje, del Inspector del Trabajo o
de la Atoridad Poltica.
Los menores trabajadores deben percibir el pago de ss salarios y ejercitar, en s caso, las acciones qe
les correspondan.
Artclo 22 Bis. Qeda prohibido el trabajo de menores de qince anos; no podra tilizarse el trabajo de
mayores de esta edad y menores de dieciocho anos qe no hayan terminado s edcacion basica

TEMARIO

obligatoria, salvo los casos qe aprebe la atoridad laboral correspondiente en qe a s jicio haya
compatibilidad entre los estdios y el trabajo.
Artclo 23. Cando las atoridades del trabajo detecten trabajando a n menor de qince anos fera del
crclo familiar, ordenara qe de inmediato cese en ss labores. Al patron qe incrra en esta condcta
se le sancionara con la pena establecida en el artclo 995 Bis de esta Ley.
En caso de qe el menor no estviere devengando el salario qe perciba n trabajador qe preste los
mismos servicios, el patron debera resarcirle las diferencias.
Qeda prohibido el trabajo de menores de dieciocho anos dentro del crclo familiar en calqier tipo
de actividad qe reslte peligrosa para s sald, s segridad o s moralidad, o qe afecte el ejercicio de
ss derechos y, con ello, s desarrollo integral.
Se entendera por crclo familiar a los parientes del menor, por consanginidad, ascendientes o
colaterales; hasta el segndo grado.
Cando los menores de dieciocho anos realicen algna actividad prodctiva de atoconsmo, bajo la
direccion de integrantes de s crclo familiar o ttores, estos tendran la obligacion de respetar y
proteger los derechos hmanos de los menores y brindar el apoyo y las facilidades necesarias para qe
los mismos conclyan, por lo menos, s edcacion basica obligatoria.

Artclo 24.- Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cando no existan contratos
colectivos aplicables. Se haran dos ejemplares, por lo menos, de los cales qedara no en poder de cada
parte.
Artclo 25.- El escrito en qe consten las condiciones de trabajo debera contener:
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, Clave Unica de Registro de Poblacion, Registro Federal
de Contribyentes y domicilio del trabajador y del patron;
II. Si la relacion de trabajo es para obra o tiempo determinado, por temporada, de capacitacion inicial o
por tiempo indeterminado y, en s caso, si esta sjeta a n periodo de preba;
III. El servicio o servicios qe deban prestarse, los qe se determinaran con la mayor precision posible;
IV. El lgar o los lgares donde deba prestarse el trabajo;
V. La dracion de la jornada;
VI. La forma y el monto del salario;
VII. El da y el lgar de pago del salario;
VIII. La indicacion de qe el trabajador sera capacitado o adiestrado en los terminos de los planes y
programas establecidos o qe se establezcan en la empresa, conforme a lo dispesto en esta Ley; y
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y demas qe convengan el
trabajador y el patron.

TEMARIO

Artclo 29.- Qeda prohibida la tilizacion de menores de dieciocho anos para la prestacion de
servicios fera de la Repblica, salvo qe se trate de tecnicos, profesionales, artistas, deportistas y, en
general, de trabajadores especializados.

2. ASPECTOS MEDOTOLOGICOS EN LA PSICOLOGIA DEL TRABAJO

2.1 CONCEPTOS BASICOS DE PSICOLOGIA DEL TRABAJO
2.2 METODOS Y TECNICAS DE INVESTIGACION EN PSICOLOGIA DEL TRABAJO

Salud
Un completo estado
de bienestar en los
aspectos fsicos,
mentales y sociales
Igualdad de los
conceptos de
bienestar y de
salud.

Integracin de los
aspectos sociales,
psquicos y fsicos en un
todo armnico.

Adopcin de un marco
comn para el desarrollo
de polticas de salud por
parte de los pases
firmantes.

TEMARIO

Relacin
del
trabajo
con la
salud

Salario
Actividad fsica y mental
Contacto social
Desarrollo de una actividad con sentido
Produccin de bienes y servicios necesarios para el bienestar de otros
individuos y grupos

TEMARIO

Condiciones generales e
infraestructura sanitaria del
local de trabajo

Proteccion climatica adecuada,

disponibilidad de instalacion sanitarias de
agua potable y comedores

Condiciones de seguridad

Condiciones que influyen en los accidentes,

incluyendo las caracteristicas de maquinas
equipos y herramientas, seguridad general
del local y del espacio de trabajo y riesgos
de las fuentes de energia
Condiciones fisicas del trabajo que pueden
ocacionar accidentes y enfermedades, por
ejemplo ruido vibraciones, condiciones de
temperatua y radiaciones

Riesgos del ambiente fisico

Factores
de
riesgo

Riesgos de contaminacion
Biologica

Exposicion directa a contaminantes quimicos o

biologicos, por ser parte del proceso de trabajo
como sustancias inflamables, corrosibvas,
irritantes, toxicas. Agentes biologicos como Rabia,
Enfermedades agudas respiratorias hasta VIH

Carga de trabajo

Exigencias de las tareas sobre los

individuos: esfuerzo fisico, posturas de
trabajo, manipulacion de carga, exigencias
de concentracion

Organizacion del trabajo

Forma en que se organiza las tareas y se

distribuyen tiempo de trabajo, funciones y
ritmo asi como los turnos nocturnos

TEMARIO

Ingenieria

Ergonomia

Enfermeria

Quienes se
preocupan
por la
salud?
Sociologia

Medicina

Psicologia

TEMARIO

Evaluacin del
desempeo: este es el
proceso de
identificacin de
criterios o normas para
determinar qu tan
bien desempean los
empleados sus puestos
de trabajo.

Desarrollo de la
Organizacin: Es el
proceso de anlisis de
la estructura de una
organizacin para
maximizar la
satisfaccin y eficacia
de los individuos,
grupos de trabajo y
clientes.

Capacitacin y
desarrollo: identifica
las habilidades de los
empleados que
deben ser mejoradas
para aumentar el
rendimiento en el
puesto de trabajo.

Psicologia
del
trabajo

Calidad de la vida
laboral: Pueden estar
involucrados en el
rediseo de puestos de
trabajo para darles ms
contenido y que sean ms
satisfactorios para las
personas que los
desempean.

Seleccin y colocacin. Se
desarrollan mtodos de
evaluacin para la
seleccin, colocacin y
promocin de empleados.
Tambin se ocupan de la
colocacin de empleados, a
fin de identificar aquellos
puestos de trabajo ms
compatibles con los
intereses y habilidades
individuales.

Ergonoma: Se dedica a
disear herramientas, equipo y
mquinas que sean
compatibles con las
capacidades humanas. Los
psiclogos del trabajo en este
campo, usan conocimientos
derivados de la fisiologa, la
medicina industrial y de la
percepcin para disear
sistemas de trabajo que puedan
ser operados eficientemente
por los seres humanos.

TEMARIO

La importancia
concebida al
saber y la
inteligencia que
el trabajador
aplica y moviliza.

Diseo de
mecanismos de
reconocimiento y
valoracin de las
capacidades
demostradas en
el trabajo

Importancia de la
capacitacin y
todo tipo de
acciones
educativas.

Valorizacion
del
trabajado
humano
actual

Importancia de
saber
relacionarse con
las personas en el
lugar de trabajo.

Mltiples
interacciones
entre personas y
equipos que
facilitan el que
hacer.

TEMARIO

El nivel productivo de
un grupo empresarial
depende de la
integracin social
presente en el mismo.

El comportamiento de
los trabajadores esta
condicionado por
normas o estandares
sociales. Dichas normas
pueden ser
determinadas por el
grupo social al cual
pertenece dentro de la
empresa.

la motivacion economica
no era el factor
determinante del
rendimiento laboral de
los trabajadores, sino
que las motivaciones
sociales y morales son
las que influyen de
manera determinante en
el desempeo laboral.

Conclusiones
del
experimento
Hawthrone

Los trabajadores se
opondran a cualquier
cambio propuesto por la
administracion de la
empresa que interfiera
de manera perjudicial
con sus intereses
colectivos.

Los trabajadores no
pueden ser tratados de
manera aislada por
parte de la
administracion de la
empresa, sino que deben
ser tratados como parte
de un colectivo o grupo
social.

TEMARIO

Walter Dill Scott

Publico The Theory of Advertising
(1903) que trataba de la sugestin
y la argumentacin como mtodos
para influir sobre la gente y y The
Psychology of Advertising (1908)
apuntaba hacia el incremento de la
eficiencia humana con tcticas tales
como la imitacin, la competencia,
la lealtad y la concentracin.

Frederick W. Taylor
Publico The Principles of Scientific
Management (1911) y mostr que
los obreros que manipulaban
lingotes pesados de hierro podan
ser ms productivos si tenan
descansos en el trabajo. Capacitar
a los empleados sobre cunto
trabajar y cundo descansar
incrementaba la productividad
promedio por trabajador de 12.5 a
47.0 toneladas desplazadas por
da.

Hugo Mnsterberg
Estudio sistemticamente todos
los aspectos del puesto de trabajo,
desarroll una ingeniosa
simulacin de laboratorio de un
tranva y lleg a la conclusin de
que un buen conductor tendra que
apreciar al mismo tiempo todo lo
que puede influir sobre el avance
del vehculo

TEMARIO

Estructura de la personalidad

Criterios

Neurtico

Limtrofe Alto

Limtrofe bajo

Psictico

Defensas

Avanzadas

Primitivas

Primitivas

Primitivas

Represin

Escisin

Idealizacin primitiva

Proyeccin

Formaciones Reactivas

Negacin Primitiva

Negacin

Omnipotencia

Racionalizacin

Idealizacin Primitiva

Desvalorizacin

Aislamiento

Intelectualizacin

Disociacin

Trastornos de personalidad Obsesivo compulsivo

Sadomasoquista

Paranoide

Masoquista depresivo

Ciclotmico

Hipocondriaco

Histrico

Dependiente

Esquizotipico

Histrinico

Esquizoide

Narcisista

Limtrofe
Hipomaniaco
Narcisismo Maligno
Antisocial

TEMARIO

3. LA INTERACCION INDIVIDUO, GRUPO, Y ORGANIZACIN

3.1 EL GRUPO COMO UNIDAD ORGANIZACIONAL
3.2 PROCESOS INDIVIDUALES Y GRUPALES DE LA EMPRESA
3.3 LA MOTIVACION, SATISFACCION Y ROLES EN EL PROCESO DE TRABAJO
La interaccion individo, grpo organizacion
Las personas pasan la mayor parte de s tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. Las personas
nacen, crecen, se edcan, trabajan y se divierten dentro de organizaciones, las cales determinan qe los
individal dependan cada vez mas de las actividades en grpo.
Si bien las personas conforman las organizaciones, estas constityen para aqellas n medio de lograr
mchos y variados objetivos personales, qe no podran alcanzarse mediante el esferzo individal.
La administracion de recrsos hmanos (ARH) no existira si no hbiera organizaciones y personas qe
acten en ellas. La ARH se refiere a la preparacion adecada, a la aplicacion, al sostenimiento y al
desarrollo de las personas en las organizaciones.
Las organizaciones, los grpos y las personas son clases de sistemas abiertos qe interactan
permanentemente con ss respectivos ambientes. El sistema abierto mestra las acciones y las
interacciones de n organismo vivo dentro del ambiente qe lo rodea.
El enfoqe sistematico en ARH pede descomponerse en tres niveles de analisis:
a) Nivel Social: la sociedad como microsistema. Mestra la compleja e intrnseca marana de
organizaciones y la trama de interacciones entre ellas.
b) Nivel de comportamiento organizacional: la organizaciones como sistema.
C) Nivel de comportamiento individal: el individo como microsistema.
El grpo como nidad organizacional
Mediante el proceso de aportacion en nidades, se establece el sistema de atoridad formal y se
constrye la jerarqa de la organizacion. Al combinar este proceso con los descritos en los tres
parametros anteriores, podemos definir el diseno de la organizacion del modo sigiente:
Conociendo las necesidades globales de la organizacion, el disenador perfila todas las tareas qe
deberan realizarse. Se trata de n procedimiento descendente qe pasa de las necesidades generales a
las tareas concretas.
Consistira en constrir na sperestrctra determinando primero el tipo y nmero de pestos qe
deben agrparse en las nidades de primer orden, y lego el tipo y nmero de nidades qe deberan
agrparse en nidades, cada vez mayores hasta completarse la jerarqa. Esta ltima etapa es

TEMARIO

ascendente, avanzando desde las tareas concretas hasta englobar toda la jerarqa. A medida qe van
cambiando los objetivos y las visiones, el rediseno estrctral se inicia en sentido descendente.
Y a medida qe cambian el sistema tecnico del ncleo de relaciones, se procede en sentido ascendente.
Procesos individales y grpales de la empresa
La toma de decisiones es n proceso sistematico y racional a traves del cal se selecciona na alternativa
de entre varias, siendo la seleccionada la mejor para nestro proposito.
Identificar el problema: Una dismincion de rendimientos y prodctividad, impidiendo qe se logren los
objetivos.
Analisis del problema: Restricciones, efectos posibles, costos, variables, objetos para lograr, con el fin de
definir las bases calitativas y cantitativas en relacion con las cales es posible aplicar n metodo y
determinar diversas alternativas.
Evalar las alternativas: Se desarrolla varia opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando
metodos ya sea calitativos y cantitativos.
Elegir la alternativa: Una vez qe se ha elegido la alternativa optima, se deberan planificarse todas las
actividades para implantarla y efectar n segimiento de los resltados, lo cal reqieren elaborar n
plan con todos los elementos estdiados.
Dos o mas individos interactan y qe son independientes y la razon por la qe se nen es lograr
objetivos comnes.

Estrctra de los grpos

Comnicacion
Liderazgo y confianza
Toma de decisiones en grpo
Trabajo en eqipo
Conflictos y s resolcion
Poder y poltica

Tipos de Grpos:
Grpos formales: Son los qe estan definidos por la estrctra organizacional
Grpos informales: No esta estrctrado formalmente no esta determinado por la organizacion, aparece
como respesta del contacto social.
Motivacion, satisfaccion y roles en el proceso del trabajo
La motivacion es el interes o ferza intrnseca qe se da en relacion con algn objetivo qe el individo
qiere alcanzar. Es n estado sbjetivo qe meve la condcta en na direccion particlar.

TEMARIO

La satisfaccion es aqella sensacion qe el individo experimenta al lograr el restablecimiento del

eqilibrio entre na necesidad o grpo de necesidades y el objeto o los fines qe las redcen. Es decir,
satisfaccion, es la sensacion del termino relativo de na motivacion qe bsca ss objetivos.
La teora de los dos factores plantea qe existen dos tipos de factores motivacionales; n primer grpo,
extrnsecos al trabajo mismo, denominados "de higiene o mantencion", entre los qe podran
enmerarse: el tipo de spervision, las remneraciones, las relaciones hmanas y las condiciones fsicas
de trabajo y n segndo grpo, intrnsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los qe se
distingen: posibilidades de logro personal, promocion, reconocimiento y trabajo interesante.
La satisfaccion esta referida al gsto qe se experimenta na vez cmplido el deseo. Se pede decir
entonces qe la motivacion es anterior al resltado, pesto qe esta implica n implso para
consegirlo; mientras qe la satisfaccion es posterior al resltado, ya qe es el resltado experimentado.

4. PROCESOS ORGANIZACIONALES
4.1 LIDERAZGO
4.2 COMUNICACIN
4.3 PODER, ROLES Y RANGOS EN LA ORGANIZACIN
4.4 EL CONFLICTO Y SUS MODOS DE SOLUCION
4.5 EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Procesos Organizacionales
Es el proceso mediante el cal na empresa desarrolla y ejecta organizadamente ss actividades y
operaciones, aplicando los principios qe le permitan en conjnto tomar las mejores decisiones para
ejercer el control de ss bienes, compromisos y obligaciones qe lo llevaran a n posicionamiento en los
mercados tanto nacionales como internacionales.
Para considerar la organizacion como n proceso, se reqieren qe se tomen en centa varios aspectos
fndamentales.
En primer lgar, la estrctra tiene qe reflejar objetivos y planes porqe de ellos se derivan las
actividades. En ese segndo lgar, tiene qe reflejar la atoridad qe dispone la administracion de na
empresa. La atoridad en na determinada organizacion es el derecho socialmente determinado de
ejercer la discrecion; como tal, esta sjeta a cambios. En tercer lgar, la estrctra de la organizacion, al
igal qe calqier plan, tiene qe reflejar s ambiente. Del mismo modo qe las premisas de n plan
peden ser economicas, tecnologicas, polticas, sociales o eticas, tambien lo peden ser las de la
estrctra de na organizacion. Tienen qe disenarse para qe operen, permitan los aportes de los
miembros de n grpo y ayden a la gente a lograr con eficiencia ss objetivos en n ftro cambiante.
En este sentido na estrctra de organizacion operable nnca pede ser estatica. No hay na
estrctra de organizacion nica qe fnciona mejor en todas las clases de sitaciones. Una estrctra
de organizacion efectiva depende de la sitacion. En carto lgar, pesto qe la organizacion esta
compesta de personas, el agrpamiento de las actividades y las relaciones de atoridad de la
estrctra de la organizacion tiene qe tomar en centa las limitaciones y las costmbres de dichas

TEMARIO

personas. Esto no qiere decir qe la estrctra se tiene qe disenar de acerdo con las personas en
lgar de hacerlo de acerdo con las metas y actividades correspondientes. Sin embargo, na
consideracion importante es la clase de personas qe la van a integrar.
Liderazgo
Maxwell lo define como aqel qe tiene esa capacidad de inflencia a traves de la cal ss
sbordinados mejoran ss aptitdes y capacidades. Es la habilidad del lder para orientar el trayecto a
segir, a traves de la estimlacion, de todas las areas qe conforman n sistema de organizaciones;
potenciando al maximo cada na de ellas y logrando, a traves de la creatividad, la conseccion de
objetivos y la satisfaccion de las necesidades de la empresa.
El liderazgo organizacional: John Maxwell establece qe, representa la capacidad para mejorar a las
personas en n area, a traves de la orientacion de n lder. Por lo tanto, el concepto de liderazgo
organizacional hace referencia a la habilidad o capacidad interpersonal del lder o el proceso a traves del
cal este inflye, indce y anima a los empleados a llevar a cabo los objetivos de la empresa con
entsiasmo y por propia volntad.
Caractersticas del liderazgo organizacional
Un lder organizacional tiliza planes, se basa en procedimientos estandarizados, formaliza y tiliza la
firmeza organizacional, pede inclso combinar varios tipos de liderazgo.
Teoras del liderazgo
En general las principales teoras sobre el liderazgo se peden agrpar en relacion a na serie de
elementos:
En fncion de las caractersticas del lder:
-Teora de los rasgos del lder: n lder tiene na serie de rasgos innatos qe le proporcionaban la
capacidad de liderazgo, por lo tanto, no se pede aprender a ser n lder, tan solo podemos identificar a
los qe poseen nas determinadas caractersticas.
-Teoras del Comportamiento del lder (en los 50 y 60): n lder no se define por lo qe es, sino por lo
qe hace. Estos estdios se centraron en qe tipo de condctas deba desplegar n lder para consegir
inflir en el grpo de trabajo. De esta forma se abre la opcion de qe las condctas peden ser
observables y definidas, y qe por tanto los lderes se peden formar y desarrollar en base a ellas.
En fncion de la sitacion:
-Teoras de Contingencias o Sitacionales (en los 60 y 70): se empiezan a estdiar los factores
circnstanciales (caractersticas de los segidores, tipo de organizacion, actividad a realizar, entorno)
qe afectan o limitan el ejercicio del liderazgo. La propesta principal de esta teora es qe no existe na
nica mejor forma de liderar, sino qe el estilo de liderazgo optimo es contingente en fncion de cada
sitacion; por lo tanto, estilos totalmente opestos peden ser efectivos en diferentes contextos
organizativos. Las principales teoras en este periodo son: Teora de la Contingencia, Teora de las
Expectativas, Teora del Camino/Objetivo, Teora Liderazgo Sitacional (Blanchard)
Teoras actales de enfoqe integral:
-Teora del carisma o del lder transformador: centradas en el papel del lder como agente del cambio y
promotor del compromiso y motivacion del eqipo en tiempos y entornos difciles. Se crea la definicion
de lder transformador qe apela a los valores hmanistas mas profndos y al sentido de logro de los
individos para consegir s participacion en el cambio.

TEMARIO

-Teora del liderazgo participativo: Hay n cambio de paradigma y se propone qe el liderazgo pertenece
a los grpos y no solo a determinados individos. Se centra en la creencia de qe todo individo de la
organizacion pede hacer na contribcion valiosa al logro colectivo. Este modelo es especialmente
interesante para las entidades de cooperacion pesto qe deben manejar sitaciones complejas,
entornos cambiantes y trabajar en red, en las qe es necesaria la involcracion y el liderazgo desde
distintas partes de la organizacion.
-Liderazgo Emocional: Basada en los fndamentos de la inteligencia emocional.
Comnicacion
Las organizaciones hoy en da necesitan mantenerse actalizadas, cmpliendo tendencias e innovando
en prodctos y servicios lo cal permite s permanencia en el mercado con el dinamismo
correspondiente de las empresas altamente efectivas; y de esta forma cmplir con las demandas de los
mercados actales. Para eso es necesario comprometerse a nivel corporativo qe permita darle el valor
qe realmente se debe a los procesos vitales de comnicacion de las empresas qe le permiten alcanzar
los objetivos institcionales y ser competitivos en relacion a las demas organizaciones.
La comnicacion organizacional es na importante herramienta de mcho aporte laboral en la
actalidad qe da lgar a la transmision de la informacion dentro de las organizaciones para identificar
los reqerimientos y logros de la organizacion y los colaboradores de la misma. La comnicacion
organizacional llega a permitir el conocimiento de los recrsos hmanos, s desarrollo en la empresa,
prodctividad en los departamentos de trabajo.
La principal finalidad de la comnicacion organizacional es primordial para alcanzar los objetivos
institcionales; elementos qe en conjnto dan paso al desarrollo organizacional y de los colaboradores
qe se van preparando para alcanzar s mejor desempeno en los mercados.
Comnicacion interna y externa
La comnicacion interna, son todas las actividades realizadas por la organizacion, para crear y mantener
las relaciones entre ss miembros, a traves del ben so de los diferentes medios de comnicacion
existentes en la organizacion.
La comnicacion interna da lgar a:

Elaborar n reconocimiento de la empresa en n ambiente de cordialidad, y estimlacion en las

actividades laborales.
Poder conocer en gran medida a la organizacion y familiarizarse con ellas.
Reconocimiento del desempeno de los colaboradores
Fomentar el intercambio de informacion (comnicacion) en toda la organizacion.
La empresa es responsable de fomentar n clima organizacional positivo para beneficio de toda
la organizacion.
El clima organizacional es basicamente en ambiente personal y de ndole fsico a partir del cal
se realizan las actividades empresariales.
La comnicacion externa, son todas las actividades realizadas por la organizacion, cyo
proposito es mantener relaciones con el exterior, en la actalidad a este tipo de comnicacion se
le conoce como relaciones pblicas.

Poder, roles y rangos en la organizacion

Segn Max Weberes la probabilidad de imponer la propia volntad dentro de na relacion social, an
contra toda resistencia, y calqiera sea el fndamento de esa probabilidad.
Segn Parsons, el concepto de poder se sa para referirse a la capacidad de na persona o grpo, para
imponer de forma recrrente s volntad sobre otros.

TEMARIO

Conceptos generales conciben la palabra poder como: La facltad para hacer algo, la capacidad de
provocar ciertos efectos, el estar capacitado, renir las condiciones, para hacer lo qe decimos etc.
Desde el pnto de vista de poder dentro de la organizacion podemos hacer referencia a las palabras
de Henry Mintzberg qien concibe el poder como la capacidad de inflir sobre el comportamiento de
los agentes en la organizacion.
Algnas caractersticas para el entendimiento del poder son:
El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la manera qe tiene n lder para ejercer s
inflencia en los demas.
El poder no es lo mismo qe la atoridad: La atoridad la delega el pesto de n nivel sperior.
El poder es ganado y obtenido por los lderes en base a s personalidad, actividad y las sitaciones en
las qe opera.
El poder difiere tambien en fncion de s extension, es decir, del nmero de personas o grpos sobre
los qe se ejerce.
El rango del poder, hace referencia al rango de respesta d B sobre la qe A ejerce poder.
Las bases y tipos de poder
Las bases del poder segn Lawles son 3 elementos importantes a considerar:
1. Los recrsos.
2. La dependencia.
3. Las alternativas.
Los recrsos: Son todos aqellos objetos o eventos qe resltan tiles o valiosos para n sjeto o n
grpo. En medida del control qe se tenga de estos recrsos se constitira las bases del poder.
La dependencia: El valor del poder de los recrsos solo esta garantizado si el sjeto o grpo qe aspira a
consegirlos tiene tambien na elevada dependencia de ellos y no tiene otras alternativas disponibles.
Las alternativas: La existencia de solciones alternativas disminira la dependencia de los recrsos
controlados.
La Jerarqa
La jerarqa cando se individaliza podra definirse como el stats o rango qe posee n trabajador
dentro de na empresa, as el individo qe desempena como gerente goza inddablemente de n
respetable stats dentro de la misma, pero la diferencia de este individo en s cargo tambien
condicionara s mayor o menor jerarqa dentro de na empresa.
La jerarqa cando se sa como instrmento para ejectar la atoridad posee na mayor formalidad y
es conocida como jerarqa estrctral de la organizacion. Este tipo de jerarqa no solamente depende
de las fnciones qe debido a ella existen sino tambien del grado de responsabilidad y atoridad
asignadas a la posicion, por ejemplo, independientemente de la eficiencia qe peda tener n presidente
en s desempeno, este cargo posee intrnsecamente determinadas y complejas fnciones,
responsabilidades y n alto grado de atoridad.
Segn el criterio de dos atores, se peden definir catro tipos de jerarqas en las organizaciones:

La jerarqa dada por el cargo.

La jerarqa del rango.
La jerarqa dada por la capacidad.
La jerarqa dada por la remneracion.

Roles
Las organizaciones qe fncionan sin problemas y eficientemente tienen bien desarrollados los roles de
ss miembros. Los trabajadores qe entienden claramente las tareas qe se esperan de ellos y como

TEMARIO

s trabajo se relaciona con el contexto de los negocios son mas capaces de cooperar para el exito mto.
El exito organizacional implica na sana combinacion de la estabilidad estrctral y la flexibilidad qe
peda hacer frente a los cambios:
1. El Coordinador:
Es capaz de generar sinergia en el grpo. Aclara y define las metas. Promeve la toma de decisiones.
Coordina los esferzos de todos para alcanzar objetivos, anqe no ocpe el cargo de lder y es capaz de
delegar. Brinda toda la informacion reqerida, o indica donde o con qien hablar para obtenerla. Genera
n clima laboral agradable, de mto respeto, donde nadie se siente jzgado ni rechazado.
2. El Creativo:
Aporta s imaginacion y creatividad al eqipo. Reselve problemas difciles. Es na persona llena de
ideas, fente de propestas y sgerencias originales. Pede tener problemas para comnicarse y sele
ignorar los detalles.
3. El Investigador:
Es extrovertido y entsiasta. Bsca oportnidades. Es comnicativo. S papel principal es evitar qe el
eqipo se qede estancado. Aporta ideas originales conocidas por ss lectras, observaciones,
experiencias otras fentes externas.
4. El Implsor:
Es n individo retador y dinamico. Pede trabajar bajo presion. Tiene iniciativa y coraje para sperar
obstaclos. S energa empja a los demas para avanzar en el trabajo.
5. El Evalador:
Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y jzga con exactitd. Analiza las ideas presentadas, valora
ss pros y ss contras y proporciona instrmentos de analisis para qe el eqipo peda decidirse por la
alternativa mas adecada.
6. El Cohesionador:
Es cooperador y apacible. Esccha a los demas y evita los enfrentamientos. Es sensible para identificar
necesidades e inqietdes de los demas miembros. Sirve de pente en el manejo de conflictos.
7. El Implementador:
Es el organizador practico qe transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables,
qe los miembros del eqipo pedan manejar.
8. El Finalizador:
Se preocpa por lo qe pede estar mal realizado y por los detalles para asegrarse de qe se ha hecho
todo; es el meticloso del eqipo, el qe vela por no dejar nada qe hacer.
9. El Especialista:
Se interesa por na sola cosa a la vez. Cmple con ss obligaciones y aporta conocimientos tecnicos
especficos. Contribye solamente cando conoce del tema.

TEMARIO

5. HACIA UNA GESTION INTEGRADA Y ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACIN Y DE

RECURSOS HUMANOS
5.1 INLUENCIA DE EMPLEADOS
5.2 FLUJO DE RECURSOS HUMANOS
5.3 SISTEMA DE RECOMPENSA
5.4 SISTEMAS DE TRABAJO
Hacia na gestion integrada y estrategicas de la organizacion recrsos hmanos.
El presente y ftro de toda organizacion depende en mcho de lo bien qe se administre el personal, la
habilidad, satisfaccion, cooperacion y entsiasmo de los trabajadores deben de elevarse al maximo para
el logro de ss fines propestos, de ah qe el area de Recrsos Hmanos (RH) se haya convertido en n
area vital para el exito de las organizaciones.
En los ltimos tiempos se han desarrollado diversas teoras en el ambito de la direccion empresarial,
qe tienen como fin comn lograr la competitividad de las organizaciones ante la globalizacion del
mercado, el age de la innovacion tecnologica, la informatica entre otros factores condicionantes.
Peden citarse por ejemplo entre los mas destacados la teora de las restricciones, la reingeniera de
procesos y el marketing estrategico. Todos ellos reqieren de algna forma, cambiar los enfoqes
tradicionales de tratamiento a los RH.
Gestion estrategica de los recrsos hmanos
El capital hmano deviene en la actalidad como piedra anglar, nevo ingrediente para n conflicto
estrategico, recrso necesario y disctido en el mndo empresarial. La tradicional GRH esta llamada a
n cambio, a celebrar s enlace definitivo con la estrategia (Castellanos, 2006). Los RH, en este entorno
qe denominamos Neva Economa o Sociedad del Conocimiento, ganan para la empresa y s
proyeccion estrategica na especial relevancia.
Gestion por competencias en la gestion de los recrsos hmanos
La competencia laboral es el elemento operativo qe vincla la capacidad individal y colectiva para
generar valor con los procesos de trabajo, por lo qe constitye na neva alternativa para mejorar el
rendimiento de los trabajadores y de la organizacion. Esta es sin ddas la finalidad de la Gestion por
Competencias
Inflencia de empleados
El conjnto de caractersticas permanentes qe describen na organizacion, la distinge de otra e
inflye en el comportamiento de las personas qe la forman. El nombre dado al ambiente generado por
las emociones de los miembros de n grpo organizacion, el cal esta relacionado con la motivacion
de los empleados. Se refiere tanto a la parte fsica como emocional. Esta es na definicion de clima
organizacional o clima laboral.
El clima organizacional permite conocer na serie de percepciones globales por parte del empleado en
lo concerniente a s organizacion. Estas percepciones globales reflejan la interaccion qe se da entre las
caractersticas personales y las de la organizacion. Tomando en consideracion qe el conocer los
intereses individales nos permite la integracion al nivel grpal.
Desarrollar n ben clima laboral es esencial en toda institcion en donde la administracion de
Recrsos Hmanos tiene n papel fndamental de spervisor constante de la realidad del ambiente
laboral, pero desarrollar n ben clima laborar depende de todas las areas dentro de la organizacion.

TEMARIO

Un empleado no opera al vaco lleva consigo ideas preconcebidas sobre s mismo, estos preconceptos
reaccionan con diversos factores relacionados con el trabajo, como el estilo de direccion, la estrctra
organizacional, la opinion de s grpo de trabajo para determinar como ve s empleo y s ambiente.
El desarrollo de n ben clima laboral ha de enlazar los objetivos de la organizacion con la motivacion y
el comportamiento de los empleados. El liderazgo es n factor principal del clima laboral y por
consigiente de la condcta de los empleados.
Un estilo de liderazgo del tipo sitacional qe se adapta a los colaboradores en cada sitacion
permitiendo el eqilibro ya qe en na empresa interactan personas de diversos tipos y para el
desarrollo del ambiente adecado hay qe entender las necesidades de cada trabajador pero hay qe
hacerla fncional para el desarrollo del grpo.
Fljos de recrso hmanos
Persige la finalidad de detallar las actividades y controles a efectar por las diferentes areas de la
organizacion involcradas en el recltamiento y seleccion de personal, liqidacion y pago de
remneraciones, desarrollo de personas, evalacion de desempeno y la aplicacion de medidas
disciplinarias, identificando las actividades de control, informacion reqerida y generada en el proceso,
sistemas tilizados, y la informacion interna y externa a considerar, con el objetivo de minimizar el
riesgo operacional, cmpliendo con las patas establecidas en la poltica de relaciones laborales de la
Cooperativa. Son objetivos fndamentales del proceso de recltamiento, seleccion e incorporacion de
personal, integrar al individo, con el objeto de qe logre s identificacion con la organizacion y el
pesto y brindar las herramientas necesarias para qe se sienta importante y parte del crecimiento de la
cooperativa. Respecto del proceso de liqidacion y pago de seldos, no de los principales objetivos es
asegrar s correcta liqidacion, de acerdo a las disposiciones legales y condiciones ofrecidas al
personal. Son objetivos fndamentales en el desarrollo de personas: dirigir, controlar y spervisar las
actividades destinadas a la formacion profesional qe responda a las necesidades para mejorar la
competencia laboral de la cooperativa, para mejorar s posicionamiento economico; evalar el
desempeno del empleado en relacion a s cargo y a los demas pestos y empleados de la organizacion.
Con respecto a los mecanismos disciplinarios, el objetivo persegido es tender a la rectificacion de
condctas para qe el empleado aprenda a cmplir con ss obligaciones. De all qe toda sancion debe
apntar esencialmente a prodcir cambios positivos en la forma de actar o proceder de todos los
integrantes de la cooperativa. Manal de Procesos Operativos Recrsos Hmanos
Alcance Se indicaran los procedimientos a realizar por las diferentes areas de la organizacion
involcradas en el recltamiento y seleccion de personal, liqidacion y pago de remneraciones,
desarrollo de personas, evalacion de desempeno y la aplicacion de medidas.
Los procesos inclyen:
Normativa vigente
Diagramas de fljos
Sectores y personal responsable, encargados de cada tarea
Niveles de atorizacion
Controles
Recltamiento y seleccion de personal
Liqidacion y pago de seldos
Desarrollo de personas
Evalaciones de desempeno
Elaboracion de pago de finiqitos, seldo y salario
Proceso disciplinario Manal de Procesos Operativos Recrsos Hmanos

TEMARIO

Sistema de recompensas
Inclye el paqete total de beneficios qe la organizacion pone a disposicion de ss miembros, as como
los mecanismos y procedimientos para distribirlo. No solo se tiene en centa salarios, vacaciones,
bonificaciones, asensos, sino tambien otras compensaciones menos visibles, como segridad en el
empleo, transferencias laterales a posiciones mas desafiantes o a posiciones qe impliqe crecimiento,
desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del desempeno excelente.
Sistema de sanciones inclye na serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el
comportamiento de las personas para qe no se desven de los estandares esperados, a evitar la
repeticion de dichos comportamientos (con advertencias verbales o escritas) y, en casos extremos, a
castigar la reincidencia (sspension del trabajo), o inclso a separar al ator de los demas miembros
(despido de la organizacion).
Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades qe:
1. Amenten la conciencia y la responsabilidad del individo y del grpo en la organizacion, es decir,
motiven el esprit de mision en la empresa.
2. Amplen la interdependencia del individo hacia el grpo y del grpo hacia toda la organizacion.
3. Ayden a destacar en la constante creacion de valor dentro de la organizacion, qe incentiven las
acciones qe agregen valor la organizacion, al cliente y a las propias personas.
La mayora de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas financieras:
1. Recompensas relacionadas con objetivos de realizacion empresarial, como la ganancia o la perdida. La
participacion en los resltados anales o semestrales. Anqe limitado a ciertos niveles (directores y
gerentes), este criterio encierra potencialmente n gran efecto de motivacion.
2. Recompensas vincladas al tiempo se servicio del empleado, concedidas atomaticamente en ciertos
periodos (por ejemplo, cinco o diez anos), si el desempeno del empleado es satisfactorio.
3. Recompensas relacionadas con el desempeno claramente excepcional. Estas recompensas exigen
diferenciacion en el desempeno y mejoramiento salarial con valor de motivacion. Es el amento por
merito
4. Recompensas relacionadas con resltados departamentales, divisiones, o globales objetivamente
cantificables. Se peden compartir en el grpo, en terminos de igal porcentaje con relacion a la base
salaria de cada persona. Es la remneracion llamada variable.
Las catro recompensas se conceden por separado o en conjnto, como retribcion por la conseccion
de no o varios objetivos organizacionales: fabricar determinado prodcto, proporcionar determinado
tipo de servicio, alcanzar determinado ndice de prodctividad, amentar las ventas de prodctos o
servicios, elevar el margen de ganancia operativa, cbrir y conqista mayor nmero de clientes,
amentar la satisfaccion de los clientes, o mejorar la imagen de la organizacion.
El sistema de recompensas y sanciones se debe basar en los sigientes aspectos:
1. Retroalimentacion: debe contribir como esferzo positivo del comportamiento esperado. La
retroalimentacion debe reforzar, fortalecer e incrementar el desempeno excelente.
2. Relacionar las recompensas con los resltados establecidos o esperados. El sistema de recompensas y
sanciones debe tener en centa el concepto de referzo positivo de Skinner: todo comportamiento esta
determinado por ss consecencias.
El referzo positivo se fndamenta en dos principios basicos:
Las personas desempenan ss actividades para obtener mayores recompensas o beneficios.
Las recompensas obtenidas actan como referzo para mejorar cada vez mas el desempeno.

TEMARIO

El referzo positivo esta orientado hacia los resltados esperados. La teora del referzo positivo parte
del hecho de qe las personas se comportan segn na de estas razones:
1. Porqe n tipo o nivel de desempeno esta recompensado coherentemente.
2. Porqe n estandar de desempeno especifico ya fe recompensado, de manera qe sera repetido, con
la expectativa de qe la recompensa se repita.
Por desgracia, las organizaciones tilizan mas las sanciones qe la recompensa para modificar o mejorar
el desempeno de las personas. En otras palabras, tilizan mas la accion negativa (represion) qe la
accion positiva (incentivo). Para empeorar las cosas, tilizan mas la accion correctiva (corregir
posteriormente) qe la accion preventiva (evitar ftros errores).
Sistema de trabajo
Un sistema de trabajo es n esferzo colectivo y el disenado cando na tarea o meta en particlar se
identifica como qe reqiere mas de na persona para ser lograda. Los sistemas de trabajo incorporan
tecnologa, informacion y recrsos de negocios para crear servicios o prodctos para los clientes tanto
externos como internos. La persona o personas recltando a otros para operar dentro del sistema de
trabajo deben definir primero y organizar el sistema qe permitira qe la meta sea lograda. El sistema
debe ser definido para saber qe trabajadores y maqinas son necesarios, qe es lo qe hara cada no y
como flira de na tarea a la sigiente para na maxima eficiencia.
Ningn tipo de sistema de trabajo existe por s solo debido a qe el concepto de sistema de trabajo es
na capa qe se pede llenar dentro de las metas y necesidades de na organizacion. Ejemplos de los
sistemas de trabajo inclyen n sistema de informacion, na cadena de sministros, n servicio para
empleados o clientes y el sistema al qe entra n comprador cando ordena n prodcto de la
organizacion. Los sitios web de comercio electronico tambien se peden considerar sistemas de trabajo
qe cmplen tareas como la pblicidad, el servicio al cliente o el manejo de transacciones.
Algnos sistemas de trabajo estan disenados para cmplir na tarea y despes terminarla, como n
proyecto especial (conferencia, recoleccion de datos) o n prodcto qe es fabricado para na epoca
especfica y despes descontinado. Otros sistemas de trabajo peden vinclarse para formar n
sistema de trabajo mas grande, como n sistema de trabajo qe prodce n prodcto. Por ejemplo, los
sistemas de trabajo de prodccion de prodctos (las lneas de prodccion) se vinclan con el sistema de
trabajo de la cadena de sministros (compras de material), el sistema de trabajo de Diseno (ingeniera)
y el sistema de trabajo de envoltra (fabrica n prodcto listo para la compra).

7. LA EVALUACION DE DESEMPEO
7.1 INTRODUCCION.
7.2 OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO
7.3 EL PROCESO DE LA EVALUACION DE DESEMPEO.
7.4 QUIEN DEBE DE LLEVAR A CABO LA EVALUACION DE DESEMPEO
7.5 SESGOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO
7.6 METODOS E INSTRUMENTOS DE LA EVALUACION.
7.7 LA ENTREVISTA DE LA EVALUACION
7.8 TIPOS DE ENTREVISTA.
7.9 FORMATO DE LA ENTREVISTA
7.10 RECOMENDACIONES ESPECIFICAS.

TEMARIO

La evalacion del desempeno

introdccion
La evalacion del desempeno consiste en la revision periodica y formal de los resltados de trabajo, qe
se efecta de manera conjnta entre jefe y colaborador. S valor principal reside en el hecho de qe es
n instrmento para qe los jefes inmediatos de todos los niveles mantengan na comnicacion
sistematica con ss colaboradores, respecto de la forma en qe se van cmpliendo los objetivos y metas
de trabajo previamente acordados para el cmplimiento de nestros compromisos emanados de las
lneas estrategicas y directrices del Plan Estatal de Desarrollo. La evalacion del desempeno es n
proceso completo qe abarca desde la determinacion de las principales responsabilidades del pesto y
los principales compromisos especiales, al inicio del perodo de evalacion, el segimiento contino de
s cmplimiento, hasta la evalacion formal de los mismos qe se realiza na vez al ano.
Objetivos de la evalacion del desempeno
* Genera na comnicacion constante entre Jefes y colaboradores para mejorar el desempeno del
trabajo de ambos.
* Facilita qe las experiencias diarias de trabajo sean fentes de aprendizaje, tanto para jefes como
para colaboradores y propiciar s capacitacion y desarrollo.
* Garantiza qe el personal peda obtener orientacion y reconocimiento, al conocer los resltados de s
trabajo.
* Ga y orienta los esferzos de trabajo, corrigiendo oportnamente las desviaciones. A Consige cada
vez mejores resltados.
* Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignacion de responsabilidades.
El proceso de la evalacion del desempeno.
La tarea de evalar el desempeno constitye n aspecto basico de la gestion de recrsos hmanos en las
organizaciones. La evalacion del desempeno constitye na fncion esencial qe de na otra manera
sele efectarse en toda organizacion moderna. Al evalar el desempeno la organizacion obtiene
informacion para la toma de decisiones: Si el desempeno es inferior a lo estiplado, deben emprenderse
acciones correctivas; si el desempeno es satisfactorio, debe ser alentado.
Contar con n sistema formal de evalacion de desempeno permite a la gestion de recrsos hmanos
evalar ss procedimientos. Los procesos de recltamiento y seleccion, de indccion, las decisiones
sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recrso hmano reqieren
informacion sistematica y docmentada proveniente del sistema de evalacion de desempeno.
En este orden de ideas, al pntalizar el impacto de la evalacion del desempeno sobre la gestion de
recrsos hmanos, ss principales contribciones son las qe se indican a continacion:
- Captacion de Recrsos Hmanos
Revisar y valorar los criterios de seleccion

TEMARIO

Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de na determinada seleccion

Revisar programas de recltamiento y seleccion a realizar en el ftro
- Compensaciones
Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la responsabilidad de cada pesto y
en la contribcion qe cada persona realiza en fncion de los objetivos del pesto
- Motivacion.
Contribir como medio eficaz para servir de instrmento de motivacion, y no solo de valoracion
cantitativa
- Desarrollo y Promocion.
Es na magnfica ocasion para analizar la accion, definir objetivos y planes de actacion
Confrontar los diferentes pntos de vista de los diferentes niveles jerarqicos y abordar los problemas
de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en s carrera profesional, sirviendo de base a los
programas de planes de carrera
- Comnicacion.
Permite el dialogo constante entre los responsables y los sbordinados, tanto en la comnicacion de
resltados como en la planificacion y proyeccion de acciones a segir en el ftro y de objetivos a
consegir.
- Adaptacion al Pesto de Trabajo.
Facilitar la operacion de cambios
Obtener del trabajador informacion acerca de ss aspiraciones a largo plazo
Integrar al trabajador al pesto a traves de n proceso de segimiento
- Descripcion de Pestos.
Analizar las caractersticas del pesto desempenado, as como s entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada pesto de trabajo
Capacitacion.
Detectar necesidades de Capacitacion, tanto personal como colectiva.
A estos efectos, debera tenerse presente qe evalar el desempeno del trabajador no debe ser
considerado n ejercicio de examen anal, ni n procedimiento para jzgar y sancionar, sino
fndamentalmente aydar, colaborar y mejorar las relaciones hmanas en la empresa. Es, en definitiva,
n analisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el ftro.

TEMARIO

Qien debe llevar a cabo la evalacion del desempeno

Deberan hacer Evalacion sistematica las personas, qe tengan responsabilidad de Gestion sobre
colaboradores tanto Mandos como Ejectivos, Tecnicos y Administrativos. La evalacion del desempeno
constitye el proceso por el cal se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los
empleados procra obtener retroalimentacion sobre la manera en qe cmple ss actividades y las
personas qe tienen a s cargo la direccion de otros empleados deben evalar el desempeno individal
para decidir las acciones qe deben tomar.

Evita pregntas, qe pedan ser respondidas con n SI o n NO.

No sgieras las respestas en las pregntas.

No hagas pregntas con doble sentido.

Si el colaborador dda en responder, planteale de nevo la pregnta.

Ponte en el lgar de t colaborador, evitando conclsiones precipitadas.

Portate con natralidad, tanto en ts expresiones como en ts gestos.

Sesgos en la evalacion del desempeno

Los managers son hmanos y peden cometer errores en la evalacion del desempeno de las personas
qe estan bajo s spervision, realizando calificaciones totalmente sbjetivas.
En mchas ocasiones, estos errores o fallos srgen por razones pramente psicologicas, asociadas al
individo encargado de realizar las mismas. Algnos ejemplos peden ser los sigientes:
Tendencia Central. En mchas ocasiones los managers, para no bscarse problemas, evalan el
desempeno de todos los miembros de s eqipo con la misma nota, siendo elegida la media de la escala
qe se tilice para cada competencia a evalar.
Efecto de Halo. Se trata de n sesgo cognitivo referido a la generalizacion erronea a partir de na sola
caracterstica o calidad del individo. Este sesgo es na distorsion cognitiva qe afecta el modo en el
cal percibimos la realidad. Fe as acnado por Thorndike en el ano 1920 y srgio a partir de ss
investigaciones en el ejercito cando se percato de la tendencia de los oficiales a atribir na serie de
caractersticas positivas a ss speriores na vez qe haban descbierto na sola calidad positiva o al
contrario, valorarlos negativamente a partir de na nica calidad negativa. El origen del Efecto Halo no
se encontraba tanto en el impacto emocional de la calidad aislada como en la falta de conciencia de las
personas para separar na calidad individal de na valoracion global.
Indlgencia / Severidad. En algnas ocasiones el individo tiende a ser mas indlgente o mas severo a la
hora de emitir n jicio. En el caso de las evalaciones del desempeno, pede ocrrir lo mismo,
existiendo na cierta polaridad en la calificacion de las competencias de la persona evalada. Este tipo
de comportamiento hace qe el individo se sienta frstrado, perdiendo toda motivacion a la hora de
alcanzar calqier reto objetivo qe se haya fijado.

TEMARIO

Preferencia o prejicio. Segn el diccionario de la Real Academia Espanola de la Lenga, n prejicio es

la opinion previa y tenaz, por lo general desfavorable, acerca de algo qe se conoce mal. Anqe en la
mayora de los casos, como dice la definicion, la opinion es desfavorable, esta tambien pede ser
ladatoria. En calqier caso, esta tendencia en la qe en ocasiones acta el ser hmano, hace qe no se
califiqe de forma objetiva el desempeno del individo qe se esta evalando.
Metodos e instrmentos de evalacion
Tecnica de escala grafica de calificacion
Metodo de comparacion de pares: Clasifica a los empleados mediante na tabla de todos los pares
posibles de individos, para cada caracterstica, con el proposito de indicar al mejor empleado de esos
pares. Ayda a qe el metodo de clasificacion sea mas eficaz; se establece na caracterstica y cada
sbordinado se compara con el resto de los sbordinados por pares, indicando qien es el mejor de ese
par (con + 0 -) identificando qien es el mejor empleado de todos los evalados.
Formas narrativas: Se presenta n formato en el qe se pide al spervisor: Qe califiqe el desempeno
del empleado en terminos de los criterios del pesto. Qe presente ejemplos crticos y
n plan de accion para el mejoramiento disenado para aydar al empleado a cmplir o exceder esos
criterios. Finalmente, na conclsion de la discsion de la evalacion haciendo enfasis en la solcion del
problema. Escalas de calificacion basadas en el comportamiento Metodo cya finalidad es combinar los
beneficios de los incidentes crticos, narrativos y calificaciones cantificadas, con base en na escala
cantificada, en ejemplos narrativos especficos de ben o mal desempeno.
Metodo de la administracion por objetivos (APO): Adopta objetivos medibles especficos para cada
empleado y despes se comenta s progreso. Un programa de evalacion y establecimiento de objetivos
a nivel organizacion, se pede elaborar de la sigiente manera: Establecer los objetivos de la
organizacion. Fijar los objetivos por departamentos. Comentar los objetivos por departamentos. Definir
los resltados esperados. Revisar el desempeno, proporcionar retroalimentacion. problemas qe se
deben evitar: Establecimiento de objetivos no claros y no medibles. demanda mcho tiempo. esferzo
spremo pgna spervisor empleados.

Metodo Westinghose
Es el metodo mas comn y se sa calificando al operario en varios aspectos y sigiendo las tablas se
pone na calificacion. Los aspectos analizados son:
Habilidad
Esferzos
Condiciones
Consistencia
Instrmentos de medicion No existe n formato de valoracion mejor qe los demas. Cada no centa
con aspectos positivos y negativos en fncion de la administracion, del desarrollo y de la defensa

TEMARIO

jrdica. La eleccion del sistema debera depender en gran medida del principal objetivo de la valoracion
Los formatos mas habitales, mas defendibles jrdicamente y mas prometedores peden clasificarse de
dos maneras: (a) por el tipo de jicio qe se reqiere (b) por el objeto de la medicion.
En primer lgar, los sistemas de valoracion qe parten de n jicio relativo piden a los spervisores qe
comparen el rendimiento de los empleados con el de otros empleados qe realizan las mismas tareas.
Los jicios absoltos piden a los spervisores qe hagan jicios sobre el rendimiento de n empleado a
partir, nicamente, de estandares de rendimiento.
En segndo lgar, los sistemas de medicion del rendimiento peden clasificarse segn el tipo
de datos de rendimiento sobre los qe se centran: datos de caractersticas, datos de comportamiento y
datos de resltados.
La entrevista de evalacion
Es el proceso en el qe el entrevistador (o evalador) entrega los resltados de la evalacion efectada,
lego de s procesamiento, analisis e interpretacion, presentandose las conclsiones a la qe se han
llegado, as como las sgerencias de mejora.
Segn Martha Alles La entrevista de evalacion o de devolcion de la evalacion es el momento mas
importante del proceso. No solo permite analizar la evalacion sino encontrar en conjnto areas o zonas
de posibles mejoras. As mismo mejora la comnicacion entre jefes y empleados permitiendo o
encontrando n momento de reflexion y de oportnidad de expresion.
Este tipo de entrevista se da en el marco de la evalacion de desempeno qe es n instrmento para
dirigir y spervisar al personal.
Tipos de entrevista
Una evalacion por lo general clmina con na entrevista de evalacion. Se trata de na entrevista en la qe el
spervisor y el sbordinado repasan la evalacion y hacen planes para remediar las deficiencias y para reforzar los
pntos fertes.
Las entrevistas de este tipo peden ser incomodas, porqe a casi nadie le gsta proporcionar o
recibir retroalimentacion negativa.
Por lo mismo, son esenciales la bena preparacion y la instrmentacion eficaz.
Si el empleado no es satisfactorio y la sitacion no se pede corregir, por lo general no es
necesario tener na entrevista de evalacion. El desempeno deficiente de la persona es tolerado por ahora,
o la persona es despedida.
Hay tres tipos basicos de entrevistas de evalacion, cada na con ss propios objetivos.

TEMARIO

Satisfactorio: merece n ascenso. En este caso, el desempeno de la persona de la persona es satisfactorio

y tiene n ascenso por delante. Esta es la mas facil de las tres entrevistas de evalacion. S objetivo sera
disctir los planes para la carrera de la persona y elaborar n plan de accion especfico para el
desarrollo edcativo y profesional qe necesita pasar para el sigiente pesto.
Satisfactorio: no merece ascenso. Esta entrevista es para los empleados qe tienen n desempeno
satisfactorio, pero qe no peden recibir n ascenso. Tal vez no haya espacio en la compana. Algnos
empleados tambien podran estar contentos donde estan y no qieren ascender. En este caso s objetivo
no es mejorar ni desarrollar a la persona, sino mantener n desempeno satisfactorio.
No es nada facil. La mejor opcion sele ser encontrar incentivos qe sean importantes para la persona y
sficientes para mantener s desempeno satisfactorio. Estos peden inclir mas tiempo libre, n
peqeno bono, mas atoridad para manejar n trabajo ligeramente ampliado y referzo.
Insatisfactorio: debe corregirse. Cando el desempeno de la persona es insatisfactorio, pero se pede
corregir, el objetivo de la entrevista es plantear n plan de accion para corregir el desempeno
insatisfactorio.
Formato de entrevista
La entrevista de trabajo es el metodo qe san la mayora de empresas en el mndo para calificar a los
postlantes a n pesto determinado dentro de s organizacion. Gracias a ella, peden evalar, en
tiempo relativamente corto, si aqella persona qe se presenta para cbrir el lgar qe falta es la qe
necesitan.
Existen diversos formatos de entrevistas de trabajo. Esto scede porqe cada na se especializa en
recoger na data determinada, de acerdo al tipo de empresa qe realiza el concrso y al tipo de trabajo
qe se ofrece. Hay entrevistas tecnicas, academicas, estrctradas, no estrctradas, formales,
informales y de portafolio. Cada formato de entrevista tiene na caracterstica especial qe la distinge,
y es importante estar preparado para afrontar calqiera de ellas.
Entrevista Tecnica
La entrevista tecnica es aqella orientada a develar los conocimientos teoricos y profesionales del
postlante con respecto a na disciplina en particlar. Es na entrevista qe solo se enfoca en tratar
temas relacionados con el area de trabajo, de esa forma, la empresa pede saber el grado de
especializacion qe tiene el entrevistado.
Por ejemplo, si postlas a n cargo en na empresa fabricante de coches, podran hablar sobre
constrccion de motores, herramientas, ingeniera mecanica otro aspecto de este campo. Si postlas
para cheff, podran tratar sobre recetas, ingredientes, insmos, restarantes, atencion al cliente, nevas
tendencias clinarias, etc. Como ve, la entrevista tecnica es pntal y directa, en relacion a la profesion.
Entrevista Academica
La entrevista estrctrada tiliza na lista de pregntas qe el entrevistador aplica, sin modificacion
algna, a todos los concrsantes. De esta forma tiliza na sola escala de medicion, eqitativa para

TEMARIO

todos, qe permite recoger data exacta y pntal. Una de ss principales ventajas es qe ahorra mcho
tiempo a la empresa, sobre todo cando hay mchos participantes.
Sin embargo, para mchos este tipo de entrevista no es my til y deja de lado el lado hmano de los
entrevistados. Como no permite salirse de la lnea, es casi imposible hrgar en detalles de la
personalidad de cada no, con lo qe se pierde importante informacion calitativa. Otra opinion en
contra es la repeticion del metodo, qe pede volver abrrido el concrso. Las valoraciones de esta
entrevista son diversas, pes tambien estan los qe creen qe es la mejor opcion para entrevistar, pes
fnciona de forma estadstica.
Entrevista Estrctrada
La entrevista estrctrada tiliza na lista de pregntas qe el entrevistador aplica, sin modificacion
algna, a todos los concrsantes. De esta forma tiliza na sola escala de medicion, eqitativa para
todos, qe permite recoger data exacta y pntal. Una de ss principales ventajas es qe ahorra mcho
tiempo a la empresa, sobre todo cando hay mchos participantes.
Sin embargo, para mchos este tipo de entrevista no es my til y deja de lado el lado hmano de los
entrevistados. Como no permite salirse de la lnea, es casi imposible hrgar en detalles de la
personalidad de cada no, con lo qe se pierde importante informacion calitativa. Otra opinion en
contra es la repeticion del metodo, qe pede volver abrrido el concrso. Las valoraciones de esta
entrevista son diversas, pes tambien estan los qe creen qe es la mejor opcion para entrevistar, pes
fnciona de forma estadstica.
Portafolio
Este formato de entrevistas es comn en pesto de comnicaciones o arte. Consiste en qe los
postlantes lleven n portafolio con ss mejores trabajos, como na hoja de vida grafica. Se recomiendo
qe no lleve menos de 15 ni mas de 25 paginas. Es na presentacion, no na atobiografa o n libro
ilstrado. Es lo mejor de ti, compilado, pesto creativamente y atractivo.
Entrevista Informal
La entrevista informal, como s nombre lo dice, se desarrolla de modo natral, sin pregntas
establecidas, sin orden, sin tiempo y a veces inclso fera del lgar de trabajo. Lo qe persige este tipo
de entrevista es develar el caracter, la personalidad y las habilidades calitativas del entrevistado.
Se desarrolla como na conversacion y el exito qe el postlante obtenga, o no, radica en s capacidad
de mantener el hilo del dialogo. En este formato de entrevista hay qe ser natral, atentico, tomar la
iniciativa y mostrar interes. Es para ambas partes, na entrevista sencilla y la mejor plataforma para
mostrar qien es qien. La entrevista formal por s parte, es todo lo contrario, my similar a la
entrevista estrctrada.
7.10 Recomendaciones Especficas
Es el proceso en el qe el entrevistador (o evalador) entrega los resltados de la evalacion efectada,
lego de s procesamiento, analisis e interpretacion, presentandose las conclsiones a la qe se han
llegado, as como las sgerencias de mejoralo solo permite analizar la evalacion sino encontrar en

TEMARIO

conjnto areas o zonas de posibles mejoras. As mismo mejora la comnicacion entre jefes y empleados
permitiendo o encontrando n momento de reflexion y de oportnidad de expresion.
Este tipo de entrevista se da en el marco de la evalacion de desempeno qe es n instrmento para
dirigir y spervisar al personal.
Mejoramiento del desempeno
La entrevista de evalacion debe brindar elementos, patas para el mejoramiento del desempeno y
elaborar planes para ello.
Mchas veces los qe tienen n desempeno ineficiente no comprenden exactamente qe se espera de
ellos. Aclarar este pnto, especificando areas de accion y responsabilidades, mejora el desempeno.
Identificar el origen/casa del desempeno ineficaz o insficiente y lego trazar n plan de accion.
Objetivos de la evalacion de desempeno
a. Desarrollo personal de los trabajadores
b. Desarrollo profesional de los trabajadores
c. Mejora permanentemente de los resltados de la organizacion
d. Adecado aprovechamiento del potencial hmano
e. Dialogo entre directivos y trabajadores
Utilidad de la evalacion de desempeno
a. Tomar decisiones sobre promociones y remneraciones
b. Resmir y revisar las evalaciones de los jefes
c. Dar a conocer los resltados. Un trabajador necesita saber como esta realizando s trabajo as como
el grado de satisfaccion de ss jefes.
d. Brindar retroalimentacion oportna para mejorar.
Para qe sirve la evalacion de desempeno?
La evalacion de desempeno posibilita:
Detectar necesidades de capacitacion
Descbrir personas clave
Descbrir inqietdes del evalado
Encontrar na persona para n pesto
Motivar a las personas al comnicarles s desempeno e involcrandolas en los objetivos de la
organizacion (realimentacion)

TEMARIO

Es na ocasion para qe jefes y empleados analicen como se estan haciendo las cosas
Para tomar decisiones sobre salarios y promociones
Objetivos de la entrevista de evalacion
Si bien parece obvio explicar la necesidad de la entrevista de evalacion no loes. Mchos evaladores no
solo tienen ddas sobre como comportarse sino qe en casos mas difciles an, no tienen en claro para
qe llevar a cabo na entrevista de evalacion de desempeno.
Cando se ha realizado evalaciones de desempeno por competencias, como la evalacion de 360 y la
evalacion de 180 respectivamente, es my importante tener en centa qe estas evalaciones por
competencias tienen como objetivo fndamental el desarrollo de las personas. Por lo tanto este aspecto
debe ponerse de relieve en las entrevistas.
Como ya se ha dicho en las evalaciones de 360 o de 180, el consltor qe las procesa realiza las
devolciones o la entrega de resltados.
Tipos de entrevista de evalacion
Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evalacion:

De persasion: Decir y convencer

De recopilacion de informacion: Decir y escchar
De solcion de problemas: Conjntos (entre directivos y docentes por ejemplo)
Sgerencias sobre la evalacion de desempeno
Ser cordial
Hablar claro
Identificar y marcar los aspectos constrctivos o positivos
Indicar los aspectos negativos o dificltades
Presentar las posibilidades de desarrollo
Hablar de salario, seldo, incrementos, etc
Darle n cierre cordial qe deje na sensacion satisfactoria, tanto en el entrevistador como en el
entrevistado.

Evitar las emociones y planea la renion de evalacion

TEMARIO

8. LA RENUMERACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

8.1 FORMAS DE RENUMERACION
8.2 OBJETIVOS DE LA COMPENSACION.
8.3 CUATRO DESICIONES BASICAS.
8.4 CONSISTENCIA INTERNA. LA VALORACION DE PUESTOS.
8.5 COMPETITIVIDAD EXTERNA.
8.6 CONTRIVUCIONES DE LOS EMPLEADOS.
8.7 ADMINISTRACION DEL SISTEMA SALARIAL.
La remneracion de los recrsos hmanos
El primer aprendizaje del administrador de la remneracion, es qe la remneracion es definida
de distinta forma por distintas personas en fncion de lo qe para cada na de ellas representa y en
fncion de esa percepcion es como el debe abordar el tema con cada persona. Para el empleado la
compensacion qe recibe dentro de s organizacion nnca sera sficiente. Podra serlo para satisfacer
las necesidades materiales pero, para la mayora de la gente, lo qe gana nnca sera bastante para
satisfacer las necesidades de segridad y, sobre todo, las del Ego o Estats. Se pede afirmar qe: Unos
cantos ganan demasiado, pero nadie gana lo sficiente.
El empleado no ve la remneracion como na cantidad tecnicamente definida con la qe se pretende
mantenerlo en na posicion competitiva y premiarlo por s contribcion a los resltados de la
empresa. Por mas qe lo anterior se comprenda racionalmente, la realidad es qe en calqier ser
hmano predomina na especie de egosmo basado en las leyes del menor esferzo y la maxima
tilidad.
La compensacion permite qe el empleado satisfaga ss necesidades primarias, tales como comer,
vestirse, tener n techo bajo el cal protegerse, etc.
Tambien le permite satisfacer necesidades de segridad ante los riesgos y el ftro imprevisible.
A traves de ahorrar na parte de la compensacion y de los beneficios (como el Segro Social, el
segro de vida, el de gastos medicos, los planes de jbilacion, etc.), el empleado adqiere segridad ante
eventos como la cesanta, la merte, las enfermedades, etc.
Formas de remneracion.
Permite crear los principios de identidad, pertenencia y participacion de todos los trabajadores en areas
del exito, tanto del individo como de la organizacion.
Las compensaciones son elementos esencial o importante tanto en el grado competitivo de la
empresa, como en las relaciones de la organizacion con los trabajadores. La compensacion es el
area relacionada con la remneracion, basicamente es na relacion de intercambio entre las personas
y las organizacion. Las compensaciones peden ser directas o indirectas; son directas cando el
empleado recibe el pago de s trabajo en forma de seldos, salarios, primas y comisiones; e
indirectas cando recibe toda clase de recompensas qe estan inclidas en las compensaciones
directas como vacaciones, gratificaciones, horas extras, segros, etc. La sma del salario directo y del

TEMARIO

salario indirecto, es decir, la remneracion constitye todo canto el empleado recibe, directa o
indirectamente, como consecencia del trabajo qe desarrolla en na organizacion seda el nombre
de compensacion al sistema de incentivos y recompensas a las personas qe trabajan en ella.
Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a: Premiar el desempen o
de los trabajadores para satisfaccion de ellos y de la empresa.
1.- Conservar la competitividad en el mercado laboral
2.- Mantener la eqidad salarial entre los empleados
3.-Motivar el desempeno ftro de los empleados
4.- Atraer empleados nevos.
Mejorar la eficiencia prodctividad y control costos, de la organizacion y fomentar orientaciones
estrategicas como calidad, en eqipo, innovaciones.
As, la definicion del administrador de compensacion podra ser la sigiente:
La compensacion es el elemento qe permite, a la empresa, atraer y retener los recrsos hmanos qe
necesita, y al empleado, satisfacer ss necesidades materiales, de segridad y de ego o estats. Esta
definicion plantea de na forma bastante obvia, lo qe el administrador de compensacion debe tener
claro al ejercer s fncion:
Tendra qe procrar ofrecer el maximo nivel de satisfaccion de las necesidades del empleado
procrando qe para la empresa reslte na relacion atractiva de costo-beneficio.
Cando el empleado esta insatisfecho con la compensacion, pede tener menos atractivo el pesto, lo
qe pede ocasionar la rotacion, el asentismo, etc.
Normas para na efectiva y oportna administracion de las remneraciones
Las remneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acerdo con:

El pesto de trabajo: es importante tener en centa s complejidad, qe, como y por qe se

hace.
La persona qe lo desempena: se consideran basicamente los niveles de rendimiento o
aportes del empleado o grpo de empleados, por lo general se toma en centa el tiempo y la
experiencia qe este ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas
con el trabajo.
La empresa: ss caractersticas economicas determinan el nivel de costos laborales
limitados por las tilidades qe se pedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estdiar el mercado de la mano de obra, igalmente
otros factores como el sector gbernamental a traves de la fijacion del salario mnimo y
sbsidios legales.

Fnciones de la organizacion de la nidad de remneracion

La administracion de las remneraciones tiene determinadas fnciones como:

TEMARIO

1. Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de ser atractivas para los
solicitantes.
2. Retener a los empleados actales: Cando la compensacion no es competitiva, pede crear
insatisfaccion en los empleados, por lo qe peden abandonar la organizacion.
3. Garantizar la igaldad.
4. Alentar al desempeno adecado: Si las compensaciones son
Adecadas, se pede lograr qe los empleados tengan n ben desempeno, se pede alentar y
reforzar la experiencia, lealtad, etc.
5. Controlar los costos: Ya qe la organizacion pede llegar a pagar exceso o insficientemente los
esferzos de los empleados.
6. Cmplir con las disposiciones legales.
7. Mejorar la eficiencia administrativa.
En otras palabras la compensacion es la remneracion global qe recibe el empleado, segn la
importancia de s pesto, s eficiencia personal, y ss necesidades, segn las posibilidades de la
empresa. Hay qe donde se recltan las personas y hacia donde tienden a ir cando se retiran de la
organizacion.
Objetivos de la compensacion
Adqisicion de personal calificado. Las compensaciones deben ser sficientemente altas para atraer
solicitantes.
Retener empleados actales. Cando los niveles de compensacion no son competitivos, la tasa de
rotacion amenta.
Garantizar la igaldad. La igaldad interna se refiere a qe el pago garde relacion con el valor relativo
de los pestos; la igaldad externa significa compensaciones analogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeno adecado. El pago debe reforzar el cmplimiento adecado de las
responsabilidades.
controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribye a qe la organizacio n obtenga y
retenga el personal adecado a los mas bajos costos.
Cmplir con las disposiciones legales.
mejorar la eficiencia administrativa. Al cmplir con los otros objetivos, el departamento de personal
alcanza s eficiencia administrativa.
Decisiones estrategicas basicas
Las empresas deben aprender a vivir en el cambio anticipandose con decisiones qe le permitan s
spervivencia y desarrollo en medio de n entorno trblento y competitivo, lo qe condce a na

TEMARIO

concepcion estrategica de la gerencia. Este enfoqe estrategico en la direccion an no constitye na

practica generalizada en las organizaciones empresariales, donde enfrentar la rgencia, la dinamica
permanente no es asnto facil
La actitd estrategica persige na constante adaptacion de la empresa a n entorno altamente
inestable, fndamentada en la creencia de qe el ftro pede ser mejorado a traves de nas adecadas
acciones estrategicas.Henry Mintzberg, es no de los atores qe mas ha profndizado en la estrategia;
en s valoracion analizo qe la estrategia poda darse a partir de las sigientes representaciones del
termino:
Estrategia como plan: Como ga para abordar na sitacion. Estrategia como pata de accion:
Fnciona como na maniobra para ganar a la competencia. Estrategia como patron: Fnciona como
modelo en n fljo de acciones, es decir como instrmento para ajstar dichas acciones. Estrategia como
posicion: Como medio para posesionar la organizacion en el entorno. Estrategia como perspectiva: Esta
corresponde a na vision mas amplia, implica qe no solo es na posicion, sino, qe es na forma de
percibir el mndo.Dentro de la Direccion de Recrsos Hmanos se deben acometer n conjnto de
actividades, resltantes de na serie de decisiones emanadas de la estrategia empresarial, y de las
necesidades derivadas de la implementacion de esta.
La estrategia fncional de Recrsos Hmanos persige precisamente el disenar las actividades qe se
inclyen en las fnciones de la Direccion de Recrsos Hmanos, todo ello dentro de la necesidad de
movilizar todos los Recrsos Hmanos (a todos los niveles) en torno a los objetivos generales de la
empresa y las scesivas estrategias qe han de permitir lograrlos. Las estrategias fncionales deben
contribir a qe se alcancen los objetivos de la empresa, por lo qe se le pede considerar la bisagra
entre la estrategia global y los planes. La estrategia empresarial expresa lo qe qiere hacer la empresa
y como lo va a hacer para lograr ss aspiraciones y objetivos generales qe representan en definitiva lo
qe qiere ser la empresa en el ftro. Las primeras acciones estrategicas de los Recrsos Hmanos
estan orientadas a las areas sigientes:
Propiciar na cltra empresarial qe potencie el despliege de los Recrsos Hmanos y n marco mas
adecado para la formlacion de polticas, programas y procedimientos mas efectivos para s gestion.
Prever las necesidades de personal en cantidad, con las calificaciones y calidades reqeridas para el
desarrollo ftro. La formlacion de estrategias de carrera qe armonicen las exigencias de la empresa
con las necesidades de desarrollo de las personas. Lograr qe las personas se sientan mas motivadas,
con mayor sentido de pertenencia y lealtad hacia la organizacion. Una mayor capacidad activa,
innovadora y con elevado rendimiento de todas las personas.
Consistencia interna. La valoracion de pestos
La consistencia interna es na evalacion de qe tan segro es qe los elementos de encestas o
prebas qe se disenan para medir el mismo constrcto realmente lo hagan. Un constrcto es n tema,
caracterstica o habilidad sbyacente, como la comprension lectora o la satisfaccion del cliente. Un alto
grado de consistencia interna indica qe los elementos disenados para evalar el mismo constrcto
generan pntaciones similares. Existe na variedad de medidas de consistencia interna. Por lo general,
implican determinar el grado de correlacion de estos elementos y qe tan bien se pronostican entre s.

TEMARIO

El alfa de Cronbach es na medida qe se sa comnmente. Para tilizar medidas de consistencia

interna, los elementos por lo general deben estar en n solo instrmento de medicion y ser
administrados a n grpo de personas en na ocasion con el fin de evitar variables de confsion.
Por ejemplo, el gerente de n banco desea evalar la satisfaccion del cliente. Pide a los clientes qe
respondan a las tres afirmaciones sigientes sando na escala de 5 pntos para indicar s nivel de
aceptacion:
Me sent my satisfecho con el servicio.
Es probable qe velva a comprarle a s compana.
Es probable qe recomiende s compana a otros.
Si las respestas a estos elementos son internamente consistentes, entonces existe evidencia de qe los
elementos miden el mismo constrcto de satisfaccion al cliente. Por el contrario, si los elementos no
estan escritos adecadamente, los clientes podran interpretarlos de manera diferente y las respestas
variaran de n elemento a otro.
En na empresa o administracion cada pesto de trabajo tiene s valor individal. Para remnerar con
eqidad al ocpante de n pesto de trabajo, es necesario conocer el valor de ese pesto con relacion a
los demas.
En consecencia con lo anterior, la administracion de salarios pede definirse como el conjnto de
normas y procedimientos dirigidos a establecer estrctras de salarios eqitativas y jstas en la
organizacion
La valoracion de pestos de trabajo (n componente basico para qe la administracion salarial haga
posible el eqilibrio interno de los salarios) es el proceso de analizar y comparar el contenido de los
pestos de trabajo con el fin de sitarlos en n orden de jerarqizacion qe sirva de base a nsistema de
remneracion. En definitiva, es n medio de determinacion del valor objetivo de cada pesto dentro de
la estrctra de la empresa o institcion. Intenta por tanto, determinar la posicion relativa de cada
pesto frente a los demas. Las diferencias significativas entre los distintos pestos sponen la base
comparativa para permitir na distribcion eqitativa de lo salarios, redciendo las posibilidades de
arbitrariedad.
Existen varios metodos para determinar y administrar el sistema de pago de salarios. Todos estos
metodos son basicamente comparativos, teniendo como pnto de partida la obtencion de informacion
respecto de los pestos de trabajo. Esta informacion es la qe se adqiere mediante las descripciones de
pestos de trabajo contenidas en el Catalogo de Pestos de Trabajo.
El metodo denominado de pntos por factor, tambien conocido como valoracion por factores y pntos es
el qe hace posible resltados mas objetivos.
Competitividad externa
La competitividad externa esta orientada a la elaboracion de los logros de la organizacion en el contexto
del mercado, o el sector a qe pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa,

TEMARIO

esta debe considerar variables exogenas, como el grado de innovacion, el dinamismo de la indstria, la
estabilidad economica, para estimar s competitividad a largo plazo. La empresa, na vez ha alcanzado
n nivel de competitividad externa, debera disponerse a mantener s competitividad ftra, basado en
generar nevas ideas y prodctos y de bscar nevas oportnidades de mercado.
Competitividad es el resltado de na mejora de calidad constante y de innovacion. Competitividad esta
relacionada fertemente a prodctividad: Para ser prodctivo, los atractivos trsticos, las inversiones
en capital y los recrsos hmanos tienen qe estar completamente integrados, ya qe son de igal
importancia.
En esta etapa de cambios, las empresas bscan elevar ndices de prodctividad, lograr mayor eficiencia
y brindar n servicio de calidad, lo qe esta obligando qe los gerentes adopten modelos de
administracion participativa, tomando como base central al elemento hmano, desarrollando el trabajo
en eqipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idonea la creciente demanda de
prodctos de optima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rapido y de mejor
calidad.
La calidad total no solo se refiere al prodcto o servicio en s, sino qe es la mejora permanente del
aspecto organizacional, gerencial; tomando na empresa como na maqina gigantesca, donde cada
trabajador, desde el gerente, hasta el fncionario del mas bajo nivel jerarqico estan comprometidos con
los objetivos empresariales.
La estimlacion necesaria para qe n pas, na empresa nacional, na transnacional etc., sea mas
competitivo, son resltado de na poltica fomentada por el estado qe prodzcan las condiciones para
proveer la estabilidad necesaria para crecer y se reqiere de la constrccion de n Estado civil ferte,
capaz de generar, comnidad, cooperacion y responsabilidad.
Algnas de las condiciones reqeridas para qe n pas sea competitivo, es qe el estado debe fomentar
en ss polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial qe
permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.
Contribciones de los empleados
Pagos qe cada trabajador hace a la organizacion. (trabajo, esferzo, dedicacion, pntalidad,etc.). Cada
contribcion tiene n valor de tilidad qe vara segn la organizacion.Las personas estan dispestas a
incrrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (esferzos) en la organizacion, pes esperan
qe la satisfaccion de ss necesidades personales sea mayor qe los costos, y evalan el grado de
satisfaccion alcanzada y los costos mediante ss sistemas de valores.
Existe siempre na relacion de intercambio entre los individos y las organizaciones. El individo
ingresa a la organizacion cando espera qe s satisfaccion sea mayor qe ss esferzos personales. La
organizacion espera qe la contribcion de cada individo sobrepase los costos de tener personas en la
organizacion; la organizacion espera qe los individos contribyan con mas de lo qe ella les brinda.

TEMARIO

Administracion del sistema salarial

Es el conjnto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estrctras de salarios
eqitativas y jstas en la organizacion, con relacion a:
1.-Los salarios con respecto a los mismos cargos de la propia organizacion (eqilibrio interno de
salarios). Se logra mediante la evalacion y la clasificacion de cargos, sobre n programa previo de
descripcion y analisis de cargos.
2.-Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas qe actan en el mercado de trabajo
(eqilibrio externo). Se logra mediante la investigacion de salarios
Con esta informacion se define na poltica salarial, qe es n aspecto particlar y especfico de las
polticas generales de la organizacion.
1.-Los objetivos de la administracion de salarios son:
2.-Remnerar a cada empleado de acerdo al cargo qe ocpa
3.-Recompensarlo adecadamente por s desempeno y dedicacion
4.-Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acerdo con los reqisitos exigidos para
s adecado cbrimiento
5.-Ampliar la flexibilidad de la organizacion dandole los medios adecados para la movilidad del
personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera
6.-Obtener de los empleados la aceptacion de los sistemas de remneracion de la empresa
7.-Mantener eqilibrio entre los intereses financieros de la organizacion y s poltica de relaciones con
los empleados
8.-Facilitar el proceso de la nomina
OBJETIVOS:
La administracion de los salarios de los trabajadores bsca determinados objetivos, y cmplir con ellos
es la principal razon de s existencia. Por eso, vamos a comentar ca les son los principales objetivos qe
pretende lograr la administracion de los salarios en la empresa.
1.-Consegir personal calificado. Las compensaciones del salario deben ser sficientes como para
consegir qe personal calificado entre a trabajar en la empresa, para competir en el mercado laboral
para consegir el mejor personal calificado y qe estas personas prefieran entrar en la empresa y no
en otra, el salario es no de los aspectos mas importantes a tener en centa anqe no el nico.
2.-Garantizar la igaldad en la empresa, tanto igaldad interna como externa. Esto significa qe debe
haber na igaldad de salarios entre los trabajadores de la empresa en ss pestos y ademas debe haber
na igaldad con respecto a los trabajadores de otras empresas, de manera qe n trabajador en la
empresa no sienta qe cobra menos qe si lo hiciera en otra desarrollando el mismo pesto.

TEMARIO

3.-Retener y fidelizar a los empleados actales. Se debe prevenir qe los empleados abandonen la
empresa y los altos ndices de rotacion, y para ello hay qe crear na correcta poltica salarial.
4.-Consegir n ben desempeno en el trabajo. El pago debe ir tambien en fncion del pesto y de las
responsabilidades qe asme el trabajador, siendo as qe si el salario es insficiente tambien el
desempeno pede acabar decayendo. Una bena poltica de salario y compensaciones es my
importante para lograr el mejor desempeno en el pesto de trabajo.
5.-Debe cmplir con la legalidad, ya qe se inscribe en n marco jrdico especfico del qe no deben
salirse. Por ejemplo, el salario mnimo interprofesional debe ser respetado en todo momento, as como
la ley y los acerdos de sindicatos y de las profesiones.
6.-Controlar los costos. Una correcta administracion de los salarios ayda a obtener y retener la ferza
laboral a los costos mas adecados y consegir los mejores resltados.
7.-Se debe disenar n programa de salarios qe se administre con eficiencia y cmpla los objetivos del
plan de compensaciones. Ademas, se debe ampliar la flexibilidad de la organizacion y mantener el
eqilibrio entre los intereses financieros de la empresa y la poltica de relaciones con los trabajadores.
Como podemos ver, la correcta administracion de la poltica salarial es my importante para consegir
aspectos importantes en el ben fncionamiento de la empresa y lograr alcanzar los mejores resltados.

ADJUNTOS

ADJUNTOS

Recepcin de
proveedores

Iniciar

1 Llegada el proveedor
2 Se imprime la Herramienta de Compra para
verificar la cantidad de producto a recibir o
devolver.
2.1 Se cambian los productos
caducados, en mal estado o fuera de
promocin.
3 Entrega de producto teorico:
3.1 No, Existe producto terico
suficiente en tienda.
3.2 Se fija la proxima visita del
proveedor segn el rango de entrega.
Pasa al Numero 4
3.3 Si, Se capturan las cantitdades de
producto a recibir, con el numero de
folio, por cantidad de articulo, por
cantidad de dias y por promocion.
3.4 Se contabiliza el producto recibido.
3.5 Se imprimen la hoja de recibi 2
veces (una para el proveedor y otra
para el lder de la tienda), se adjunta a
la herramienta de compra y la hoja de
entrega del proveedor. Todos los
documentos con sello de Recibido y
firmas de proveedor y receptor.
3.5 Los proveedores externos
acomodan su propio poducto, mientras
que los envios de CEDIS son
acomodados por el personal.

Herramienta
de compra

Cambios de
productos

Producto
suficiente

Captura
de
productos

Contabilizacion del
producto

No

Acomodo del
producto
Fijar proxima visita

4 Fin
Fin

Proceso de operacion de trabajo

Documentacion

ADJUNTOS

Proceso de recltamiento:

Vacante.
Bsqeda de candidatos (Internos Externos).
Entrevista de evalacion.
Entrevista Tecnica con el spervisor.
Contratacion
Indccion

VACANTE
1.0

GENERALES

1.1 Ttulo

Helpdesk Nivel 1

1.2 Jefe Inmediato

Gerente de Call Center

1.3 Empleados en el puesto

1.4 Empleados bajo sus

rdenes

1.5 Ubicacin

Oficina General

1.6 Localizacin

Av Bonampak No 77 Int 333

ADJUNTOS

ORGANIGRAMA

GERENTE DE CALL
CENTER

HELPDESK

2.0

DESCRIPCIN GENRICA / COMPETENCIA GENERAL

Provee soporte en logstica al Tenico asignado al servicio mientras proporciona en tiempo

real las actividades realizadas en el sistema

3.0

DESCRIPCIN ANALTICA/ COMPETENCIAS ESPECFICAS

3.1

4.0

ACTIVIDADES DIARIAS
3.1.1 Agendar citas de los servicios a realizar.
3.1.2 Alimentar base de datos en lnea.
3.1.3 Contestar correos de confirmacin de servicios
3.1.4 Ofrecer soluciones practicas al cliente y al Tenico
3.1.5 Contestar llamadas de solicitud de servicios

REQUERIMIENTOS
4.1 Habilidades

Uso de computadora
Uso de conmutador
Uso de Aplicaciones en lnea sobre Smartphone

ADJUNTOS

4.2 Escolaridad

Bachillerato o Carrera Tecnica

4.3 Conocimientos
Especficos

Cableado Estructurado
Topologia de redes
Soporte tcnico nivel 1

5.0

4.4 Experiencia

NO NECESARIA

4.5 Iniciativa y
criterio

Mucho

ESFUERZO

5.1 Esfuerzo
Mental

Constante presin para actualizar la base de datos en vivo

5.2 Esfuerzo Fsico Poco, sentado en silla deportiva/directiva.

Uso de perifricos ergonmicos inalmbricos
Diadema alcochada

6.0

RESPONSABILIDAD
6.1 En la direccin de personas Alto, Coordinacin de servicios con horarios

ADJUNTOS

Medio, Alimentacion de base de datos.

6.3 En valores y equipo

Nulo

6.4 Relaciones Humanas

Medio.

6.5 Discrecin en asuntos

confidenciales

Alto, negocios internacionales, contraseas y

claves

CONDICIONES DE TRABAJO

Interior

Olores

Exterior

Emanaciones

Escritorio

Humedad

Mquina y Eq. De
Cmputo

Resequedad

Restirador

Corrientes

Mostrador

Ventilacin

Vehculo

Eventual

25%

50%

100%

Iluminacin

75%

Tipo:

Excelente(s)

7.2

Bueno(s)

Aspectos

Ambiente:

Deficiente(s)

7.1

Psimo(s)

7.0

6.2 Trmites y procesos

x
X

X
X
X

ADJUNTOS

Fro

De pie

Calor

Sentado

Limpieza

Ruido

Caminando

Manejando

Riesgos

Cadas

Alergias

Olores

Odo

Cortadas

Vista

Mutilaciones

Sistema
respiratorio

Quemaduras

Sistema nervioso

Golpes

Sistema digestivo

Choques elctricos

Otros

Eventual

25%

100%

50%

Enfermedades profesionales:

75%

7.3.2

Remotas

Aspectos

Escasas

Accidentes de trabajo:
Considerables

7.3.1

Elevadas

7.3

X
x

ADJUNTOS

8.0

CARACTERSTICAS PERSONALES DEL OCUPANTE

8.1 Edad

18-60 AOS

8.2 Estado civil

INDISTINTO

8.3 Rasgos psicolgicos SABER SEGUIR INDICACIONES

9.0

EVENTOS DE CAPACITACIN REQUERIDOS PARA OCUPAR EL

PUESTO
9.1
9.2
9.3

INDUCCIN A LA EMPRESA
INDUCCIN AL PUESTO
USO ADECUADO DEL EQUIPO DE INFORMATICA

Revis:

Responsable del rea

Aprob:

Director General

ADJUNTOS

BUSQUEDA DE CANDIDATOS INTERNOS Y EXTERNOS

Interno

Oportnidad de crecimiento en el area de soporte como:

Helpdesk Nivel 1

8000 Neto Mensal + Bono de prodctividad ($300)

Lnes a viernes 8am 6 pm, con gardia telefonica cada dos semanas los sabados y domingos
(Bono de $500)
18-50 anos.
Tecnico en Informatica, o conocimientos en Informatica y soporte tecnico
Uso de conmtador
Ingles Escrito y hablado en lengaje Informatico 40 %
(Gias practicas por telefono, lectra de manales)
Trabajo bajo presion

ADJUNTOS

Externo:

Estamos bscando n agente Helpdesk, podrias ser t!

Helpdesk Nivel 1

8000 Neto Mensal + Bono de prodctividad ($300)

Lnes a viernes 8am 6 pm, con gardia telefonica cada dos semanas los sabados y domingos
(Bono de $500)
18-50 anos.
Tecnico en Informatica, o conocimientos en Informatica y soporte tecnico
Uso de conmtador
Ingles Escrito y hablado en lengaje Informatico 40 %
(Gias practicas por telefono, lectra de manales)
Trabajo bajo presion

Entrevista de evalacion:
1Cales son ts conocimientos y experiencias en el area?
2Por qe consideras qe deberan contratarte para el empleo ofertado?
3Qe calidades te hacen n profesional destacado?
4Cal es t conocimiento y/o experiencia en sistemas de redes y segridad?
5Qe tanto sabes en materia de consltora en sistemas? Como describiras t experiencia, ya sea
laboral o tecnica, en esta area?
6Has tenido experiencia en desarrollo de hardwares y prebas de circitos integrados?
7Como describiras ts habilidades en canto a programacion, levantamiento y soporte de
informacion?
8Por qe consideras qe ts habilidades informaticas te hacen mejor profesional qe el resto de
postlantes a esta plaza?

ADJUNTOS

9Como esperas aplicar ts conocimientos tecnicos y teoricos para mejorar el nivel de trabajo de esta
empresa?
10Como se relaciona t formacion en el area con ts objetivos profesionales?
11S anterior trabajo cmplio ss expectativas? Y sted? Cales feron ss logros?
12Qe ha hecho mientras estaba desempleado?

ENTREVISTA TECNICA
Cales son ts herramientas de trabajo en plataformas en vivo?
Tienes algna certificacion?
Trabajas mas con hardware o con software? Qe haces mejor?
Can bien trabajas con aqellos qe no saben de comptacion?
Cal fe el problema tecnico mas difcil qe has reselto?
Como manejas el estres?
Como resolviste n problema de logstica?
Una ocasion en la qe resolviste n problema con pocos recrsos

CONTRATACION
Docementos:

Nmero de segridad Social

SAT
Certificado de Preparatoria
ID
Domicilio
Acta de Naciemiento
Antecedentes no penales
Cartas de recomendacion (Preferentemente)

Indccion:
Basada en la presentacion hecha para el sitio web xpsmexico.com
https://www.yotbe.com/watch?v=SJhEWKX2TYg&featre=yot.be