Tema 1 Estratgias na Organizao

Projeto

Ps-graduao

Curso

MBA em Engenharia da Produo

Disciplina

Gesto da Produo

Tema

Estratgias na Organizao

Professor

John Jackson Buettgen

Introduo
Ol! Voc est prestes a iniciar o estudo do tema Estratgias na
Organizao. Porm, antes de iniciar a leitura do contedo, acompanhe o
vdeo de apresentao do professor John, em que ele apresenta os contedos
a serem abordados, bem como seus objetivos. Bons estudos!
Vdeo disponvel no material on-line.

Problematizao
A empresa Sweet Live Cakes faz aproximadamente 20.000 bolos por
ano em dois tamanhos diferentes, ambos baseados na mesma receita. As
vendas chegam ao seu pico na poca do Natal, quando a demanda
aproximadamente 50% mais alta que no perodo mais calmo do inverno.
Para aproveitar o perodo de ociosidade, a Sweet Live Cakes elaborou
uma estratgia baseada em duas novas linhas de produto:
A primeira, chamada de Bolo do cliente, consiste em bolos de diferentes
tamanhos, os quais podem conter mensagens personalizadas solicitadas pelos
clientes. O consumidor envia o texto com a mensagem para a loja que, na
sequncia, a envia por e-mail para a fbrica.

A demanda prevista de

aproximadamente 1.000 bolos por ano, principalmente em datas festivas, como

o Dia dos Namorados e o Dia das Mes.
A segunda, chamada de Bolo Individual ou Cup Cake, consiste em uma
nova linha de bolos pequenos, direcionados para o consumo individual. A
1
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

demanda prevista para este tipo de bolo de 4.000 por ano. Em comparao
aos demais produtos existentes, sua distribuio ocorre de uma forma mais
uniforme ao longo do ano.
Aparentemente, a estratgia de lanar duas novas linhas bem
interessante, porm no est surtindo o efeito esperado. A cpula
organizacional

acaba

identificando

problemas

graves

em

relao

estratgias, e resolve reunir seus gestores para que, juntos, identifiquem a

causa. Depois de discutir os detalhes, os gestores conseguem identificar quatro
possibilidades:
Primeira: As estratgias operacionais e funcionais esto fora da
realidade da empresa. Foi necessrio muito investimento, mas a qualificao
dos colaboradores para o novo mix de produtos deixou a desejar.
Segunda: As estratgias que, aparentemente estavam alinhadas com a
realidade da empresa, no alcanaram os resultados esperados. Muitos
colaboradores no entenderam a entrada dos cup cakes no mix de produtos.
Terceira: Foram identificados problemas srios com a motivao dos
colaboradores e com o processo de comunicao interna, pois algumas
pessoas no desempenham o trabalho ou simplesmente no sabem o que a
empresa espera delas.
Quarta: H disputas de poder na organizao, o que atrapalha muito a
cooperao entre as diferentes reas.
Como voc pode constatar, a situao da organizao est bastante
complicada. E, para tentar resolver o problema, a cpula da empresa resolveu
indicar o melhor executivo de operaes da empresa, ou seja, VOC!
E agora, qual soluo seria a mais acertada para solucionar os
problemas da empresa?
Analise as opes a seguir e pense em qual delas seria a soluo mais
vivel para a empresa alcanar resultados efetivos e estrategicamente
alinhados.
Opo1: Voc procura ajuda externa e contrata uma empresa de
2
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

consultoria para refazer as estratgias corporativas.

Opo 2: Voc cria uma fora tarefa interna para promover o
alinhamento entre as estratgias corporativas, funcionais, operacionais e
individuais (micro estratgias).
Opo 3: Voc elabora um programa de treinamento sobre as
estratgias que j estavam definidas.
E agora, qual das opes a mais correta?
Antes de responder essa questo, vamos dar continuidade aos nossos
estudos, pois tenho certeza que tudo que voc aprender o ajudar a escolher
a melhor alternativa!
Vdeo disponvel no material on-line.

Estratgia na organizao
Pois bem! Quero dar continuidade aos nossos estudos fazendo uma
pergunta:
Por que a globalizao impacta nas organizaes?
A resposta est diretamente relacionada ao fornecimento de novas
referncias e padres de consumo. Imagine a seguinte situao: voc mora em
um pas de fronteiras fechadas, em que s possvel consumir aquilo que
produzido no mercado interno. Nessa situao hipottica, voc, enquanto
consumidor, munido das modernas ferramentas de tecnologia da informao e
comunicao, saberia da existncia de produtos diferentes daqueles a que est
fadado a consumir. Num processo de abertura desse pas, a entrada de
produtos importados abriria uma possibilidade de consumo desses novos
produtos, o que colocaria a indstria nacional em estado de alerta. Diante
dessa realidade, as organizaes s teriam duas alternativas: sucumbir ao
concorrente ou se ajustar ao interesse do consumidor, o que inevitavelmente,
necessita de decises por parte dos gestores de produo.
Outro aspecto que tambm demanda um olhar do gestor de produo
para a estratgia a necessidade de respostas adequadas, precisas e
3
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

rpidas ao mercado. O elevado nvel de competitividade faz com que as

organizaes precisem ser pontuais na aplicao e eficientes no uso dos
recursos que tm a sua disposio. A obteno desse nvel de competitividade
passa pela rapidez com que a organizao percebe e se ajusta a esta nova
realidade. Fazer algo bom, mas depois que o concorrente j o fez, pode fazer
com que a organizao perca o timming do negcio.
Devido alta concorrncia, a dinmica dos interesses do mercado um
aspecto relevante a ser observado, pois os consumidores so bombardeados
diariamente com todo tipo de informao, desde novos produtos que so
lanados, at novas aplicaes para produtos antigos.
Portanto, cabe s organizaes desenvolverem a sua flexibilidade,
ajustando-se assim a estes interesses do mercado.
As organizaes tambm precisam ficar atentas s mudanas
comportamentais e sociais, pois a nossa sociedade est em constante
transformao. Portanto, se as pessoas mudam, as organizaes tambm
devem mudar.
Agora que voc j sabe um pouco mais a respeito da Estratgia
Organizacional, vamos discutir sobre a sua decomposio. Analise a imagem a
seguir e veja que a Estratgia Organizacional decomposta em Estratgias
Funcionais, Operacionais e, posteriormente, em Micro Estratgias.

4
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

Planejamento Organizacional ou Corporativa

Planejamento Ttico ou Funcional
(Produo)

Planejamento Ttico ou Funcional

(Marketing, etc.)

Planejamento
Operacional (Qualidade)
Planejamento
Operacional (Estoques)
Planejamento
Operacional (Fabricao)

Planejamento
Operacional (Preos e
Produtos)
Planejamento
Operacional (Publicidade
e Propaganda)
Planejamento
Operacional (Vendas)

Figura 1: Decomposio do planejamento nas organizaes

Fonte: o autor, baseado em Serra; Torres; Torres (2004) e Slack et al (2008)

No vdeo a seguir, o professor Jonh ir explicar mais detalhadamente

como funciona a decomposio do planejamento, alm de discutir sobre as
definies das responsabilidades de cada nvel organizacional em relao ao
planejamento.
Vdeo disponvel no material on-line.

Estratgia Corporativa
Voc sabe qual o conceito de Estratgia?
Sabe qual a diferena entre Estratgia e Planejamento Estratgico?
Sanar estas questes muito importante, pois comum as pessoas
confundirem esses conceitos.
Para Serra, Torres e Torres (2004) a diferena entre eles seria:
Estratgia empresarial: o conjunto dos meios que a
organizao utiliza para alcanar seus objetivos. Tal processo
envolve as decises que definem os produtos e os servios para
5
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

determinados clientes e mercados e a posio da empresa em

relao aos seus concorrentes.
Planejamento estratgico: o processo pelo qual se procura
determinar como a organizao deve atuar em relao ao ambiente,
definindo-se os objetivos e as estratgias para alcana-los.
O autor Oliveira (2012), afirma que:
Planejamento Estratgico corresponde ao estabelecimento de
um conjunto de providncias a serem tomadas para a
situao em que o futuro tende a ser diferente do passado.
Entretanto, a empresa deve ter condies e meios de agir
sobre as variveis e fatores, de modo que possa exercer
alguma influncia sobre este futuro. (OLIVEIRA, 2012, p.4)

O mesmo autor complementa que o processo de planejar envolve um

modo de pensar, e um modo salutar de pensar envolve questionar: o que,
quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Perguntas bsicas,
cujas respostas podem mudar o destino das organizaes.
O resultado do processo de planejamento, normalmente, concretizado
em um documento denominado Plano Estratgico. Contudo, segundo algumas
interpretaes, o prprio ato de refletir sobre a organizao, seus processos e
seu futuro muito mais rico do que o documento propriamente dito.
Para saber mais sobre a importncia do processo de planejamento,
acompanhe o vdeo a seguir!
Vdeo disponvel no material on-line!
Considerando o que foi apresentado, a gesto das operaes se encaixa
como funo responsvel pela organizao de todo o inter-relacionamento dos
diversos recursos necessrios consecuo dos objetivos organizacionais. Por
isso a necessidade do conhecimento total e envolvimento pleno com a
Estratgia Organizacional.
Surge, como consequncia natural, a pergunta:

6
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

Como a Gesto de Operaes pode interferir na estratgia corporativa?

Para compreendermos melhor, faamos uma anlise do processo de
transformao, que a grande atividade da rea de Produo.

AMBIENTE COMPETITIVO
MERCADO

Objetivos estratgicos
da organizao

Ouvindo o cliente

Ouvindo os processos
RECURSOS
TRANSFORMADOS
Materiais
Informaes
Consumidores
INSUMOS

RECURSOS
TRANSFORMADORES
Instalaes
Pessoas

Operaes e
processos
transformam as
entradas

PRODUTOS

CONSUMIDORES

Figura 2: Modelo do processo de transformao e a participao da produo

Fonte: Baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 9) e Maranho e Macieira (2004, p. 18)

Analisando a imagem possvel percebermos que ao processar os

recursos transformados, a Produo gera produtos, os quais iro gerar uma
percepo por parte dos consumidores. Essas percepes, sejam positivas ou
negativas, devem ser assimiladas pela organizao, inclusive pela rea de
Produo, e devem ser incorporadas aos objetivos estratgicos. Desta forma,
alguns problemas podem ser eliminados e pontos positivos fortalecidos.
Assimilar as percepes do mercado e incorpor-las aos produtos
a grande contribuio da Produo para a Estratgia Corporativa.
Para que voc possa se aprofundar mais sobre a importncia da
estratgia, acesse o vdeo sugerido a seguir. Intitulado A Gesto Estratgica
por Waldez Ludwig, ele mostra o olhar de Waldez sobre a importncia da
estratgia como ferramenta de gesto eficaz. O objetivo da palestra
direcionado para o setor pblico, mas todos os conceitos apresentados so
oriundos das empresas privadas, logo os exemplos tambm tm origem nesse

7
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

setor.
http://www.youtube.com/watch?v=YwbOn4dNSCU

A capacidade de contribuio
As organizaes precisam evoluir e aprender constantemente, tanto em
sua totalidade quanto em cada uma das suas funes organizacionais
(Marketing, finanas, recursos humanos, produo etc.). Cada uma delas deve
contribuir de forma significativa para a estratgia corporativa.
Neste cenrio, quais seriam os papis a serem exercidos pela funo
produo?
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a produo teria trs papis
bsicos na organizao:
Implementadora (ou executora): A Produo deve fazer a
estratgia acontecer, transformando decises estratgicas em
realidade.
Apoiadora (ou seguidora): A Produo deve apoiar a estratgia,
desenvolvendo objetivos apropriados para a utilizao dos recursos
que administra.
Impulsionadora (ou lder): A Produo deve fornecer os meios
para a obteno de vantagem competitiva.
Como Implementadora, cabe Produo colocar em prtica as
decises, pois elas so abstratas, no tendo nenhum sentido real se no forem
praticadas.
Do que serviria a deciso de lanar um produto para atender a um
determinado nicho de mercado se a Produo no o projetasse, produzisse e
disponibilizasse para distribuio ao mercado? Podemos inferir, portanto, que
por mais extraordinria que fosse uma estratgia, nenhum resultado
igualmente extraordinrio seria obtido se a Produo fosse inepta para colocla em prtica.
Como Apoiadora, a Produo tem a responsabilidade de criar as
8
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

condies para que a estratgia seja colocada em prtica. Em outras palavras,

a produo se adaptando estratgia, no a estratgia se ajustando s
condies da produo.
Imagine a seguinte cena:
Diretor: - Vamos lanar uma linha de camisetas bem coloridas, para
atender aos jovens da regio nordeste.
Gerente de Produo: - Impossvel Sr. Diretor. A nossa mquina de
estampar s consegue reproduzir quatro cores.
Percebe-se que apoio, definitivamente, no a base da resposta
deste gerente de produo. Mas ser que a resposta no poderia
ser:
Gerente de Produo: - Sr. Diretor. A nossa mquina de estampar
consegue reproduzir, no mximo, quatro cores. Precisaramos de um
tempo para que pudssemos comprar uma mquina com a
capacidade desejada. Acredito que seriam necessrios dois meses
para estarmos prontos para este tipo de lanamento.
Como Impulsionadora, a Produo oferece o diferencial que permite
criar as condies para a perenidade do sucesso da empresa. Nesta situao,
ela acaba oferecendo at mais do que se esperava dela, dando empresa a
possibilidade de escolhas. Encaixam-se neste contexto, principalmente, os
saltos tecnolgicos, as melhorias de processos e as redues de custos.
Mas qual seria a participao da Produo nos resultados globais e
a sua real capacidade de influncia na estratgia das organizaes?
Para Hayes e Wheelwright (1984, apud SLACK et al, 2008, p.63), tudo
seria uma questo de capacitao da prpria produo. Pois, quanto maior a
capacidade de resposta da produo s demandas do mercado, maior o
impacto de suas aes na estratgia corporativa.
Analise a seguir os quatro estgios propostos por Hayes e Wheelwright:
Estgio um: Indica uma Produo que mais atrapalha do que
ajuda na conquista dos objetivos estratgicos. Passiva, puramente
9
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

reativa, mostra-se incapaz de contribuir positivamente, alm de

assumir uma postura critica e no colaborativa com a estratgia.
Estgio dois: A Produo j tenta se comparar aos concorrentes.
Ainda no tem uma capacidade criativa, mas j consegue identificar
as melhores prticas da concorrncia e adequ-las ao seu prprio
uso.
Estgio trs: Neste estgio a Produo j est entre as melhores
do mercado. Ainda no a melhor, mas pode se tornar assimilando
claramente os objetivos estratgicos de sua organizao.
Estgio quatro: Neste estgio a Produo j tem a capacidade
de

oferecer

diferenciais

competitivos

importantes

para

organizao, deixando de ser mera executora e se tornando

participante efetiva da definio das estratgias globais.

Aumentando o impacto estratgico

A figura a seguir ilustra esta teoria:

Redefinir as
expectativas da
indstria

Estgio 4
Fornecer uma
vantagem competitiva

Claramente
melhorar na
indstria

Estgio 3
Vincular estratgia com
as operaes
Estgio 2
Adotar as melhores
prticas

To bom quanto
os concorrentes

Preparando a
organizao

Estgio 1
Corrigir os piores
problemas
Internamente
neutros

Externamente
neutro

Internamente
encorajador

Externamente
encorajador

Aumentando as capacidades das operaes

Figura 3: Modelo dos quatro estgios de Hayes e Wheelwright

Fonte: Hayes e Wheelwright (1984 apud SLACK et al, 2008, p. 63)

10
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

Objetivos de desempenho
O prximo passo a definio dos objetivos de desempenho estratgico
da organizao, os quais devem estar associados ao planejamento estratgico
a aos interesses do pblico-alvo. Pois atravs deles que a empresa transmite
ao mercado como quer ser reconhecida.
Dentre os inmeros objetivos de desempenho existentes, podemos
destacar os seguintes:
Qualidade:

Produzir

bens/servios

com

desempenho

de

qualidade mais alto do que a concorrncia. (Exemplo: Ferrari).

Velocidade: Ser mais gil do que a concorrncia no atendimento
dos clientes (exemplo: Sedex, McDonalds, empresas de disquepizza).
Confiabilidade: Ter confiabilidade na entrega dos bens/servios
melhor do que a concorrncia, ou seja, cumprir as promessas
(Brastemp, correios, bombeiros etc.).
Flexibilidade: Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos
repentinos e inesperados (Defesa Civil, empresas de servios
customizados, empresas que atendem necessidades especficas do
cliente).
Custo: Produzir bens/servios a um custo mais baixo do que a
concorrncia (lojas de R$1,99, Casas Bahia etc.).
tico-social: Produzir bens/servios respeitando a tica nos
negcios e a sociedade em geral (O Boticrio).

As empresas buscam atuar com base em seus objetivos de

desempenho, porm sempre iro se destacar apenas por alguns (o ideal seria
pelo menos dois, o que impediria a perda de foco), os quais sero investidos
mais recursos. So esses que iro definir a marca das empresas no mercado
a qual atuam.
Com os objetivos claros, as decises tomadas em qualquer nvel da
11
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

organizao sero coerentes e tendero ao acerto, pois passam a obter a

vantagem do esforo sinrgico. Todos os esforos vo para a mesma direo,
evitando desperdcio de recursos de qualquer ordem.
No vdeo a seguir, o professor John ir discutir sobre os objetivos de
desempenho como traos de personalidade organizacional. No deixe de
conferir!
Vdeo disponvel no material on-line!

Planejamento Ttico ou Funcional

Os processos executados pela rea de Produo so os aspectos
operacionais da estratgia organizacional. Logo, os interesses organizacionais
precisam refletir sobre a forma de como planejada a atividade de Produo.
Surge, assim, o Planejamento Ttico ou Funcional.
Obviamente, a escolha da forma de atuao da operao em seus
processos internos se baseia na estratgia organizacional, mas suas prprias
competncias e interesses tambm servem de fonte de inspirao.
Skinner (1969 apud CORRA; CORRA, 2006, p. 55) aponta alguns
motivos que levariam a funo Produo a gerir estrategicamente a operao.

Vejamos algumas destas razes:

As operaes envolvem uma grande quantidade de situaes e a

maior parte dos investimentos em capital das organizaes. Esse
volume de investimentos nos faz concluir que facilmente os
resultados operacionais e financeiros da organizao tm grande
dependncia do sucesso da gesto e organizao da produo;

A maioria das decises das operaes inclui recursos fsicos, cuja

natureza implica em inrcia decisria. Em outras palavras, decorre
um tempo entre a tomada de deciso e a percepo de seu efeito.

Essas decises, uma vez que tomam efeito, so praticamente

irreversveis, seja pela dificuldade em faz-lo, seja por uma questo
12

CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

do alto custo para desfaz-las. Isso implica em responsabilidade na

tomada de decises.

As decises estratgicas impactam diretamente sobre a forma como

a empresa ser capaz de competir no mercado.
Pensando nos elementos propostos por Skinner, fica bvio
que a estratgia da funo Produo tem um grande impacto na
organizao. Sendo assim, deve se conectar diretamente
estratgia corporativa.

Mas como isso acontece?

Para entendermos a estratgia da funo Produo, vamos recorrer ao
modelo proposto por Slack, Chambers e Johnston (2009).
Nesse modelo, os autores sugerem que elaborar a estratgia da
Produo uma ao que sofre diferentes influncias e interpretaes, que
podem variar entre si conforme a tica em que se faa a anlise. De forma
isolada nenhuma delas d uma ideia do que deveria ser a estratgia de
Produo, mas juntas demonstram as influncias sobre sua elaborao.
Perspectiva da Estratgia de Operao

ESTRATGIAS DA
OPERAO

Perspectiva top-down
O que a organizao
espera da operao

Perspectiva da operao
O que possvel obter
dos recursos da
operao

Perspectiva do mercado
O que o
posicionamento
estratgico definido
requer da operao

Perspectiva bottom-up
O que a experincia da
operao sugere que
seja feito

13
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

Fonte: Baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009; p. 62)

A premissa de que conhecendo suas influncias, a operao possa

determinar o melhor caminho para assumir os seus papis de apoiadora e
implementadora, contribuindo efetivamente para os resultados corporativos.
Assim, essas quatro perspectivas poderiam ser assim definidas:
1- A estratgia da produo um reflexo de cima para baixo (top
down) do que o grupo ou negcio todo deseja fazer.
2- A estratgia da produo uma atividade de baixo para cima
(bottom-up), em que as melhorias da produo cumulativamente
constroem a estratgia.
3- A estratgia da produo envolve traduzir os requisitos do mercado
em decises da produo.
4- A estratgia da produo envolve explorar as capacidades dos
recursos da produo em mercados eleitos.
O planejamento funcional uma oportunidade para a Produo
demonstrar o seu papel na organizao. Acompanhe o vdeo a seguir!
Vdeo disponvel no material on-line!

Planejamento Operacional
Independentemente do tamanho da empresa e ramo a qual ela se
dedica, algo comum a todas: a necessidade de planejar. Isso implica em
tomar um grande nmero de decises que compem o planejamento ou
derivam dele. Veja algumas dessas decises:

Quanto se deve fabricar de cada linha de produtos nos prximos

dias, semanas ou meses;

Tipos de produtos e/ou servios a oferecer daqui a dois, trs ou dez

anos;

Evoluo da tecnologia nos prximos anos;

Necessidade de investimentos futuros;

Adoo de novos processos e tecnologias;

14

CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

Ampliao e/ou construo de novas instalaes;

Contrataes futuras de pessoal e treinamento;

Necessidades de matrias-primas.

Perceba que muitas das decises apresentadas tm uma conexo direta

com as aes do dia a dia da rea de produo da empresa. Tais elementos
refletiro na forma como a empresa vai agir para colocar em prtica as
orientaes/tendncias/definies

do

Planejamento

Funcional

do

Planejamento Corporativo. Veja que estamos falando de um efeito cascata.

Uma boa programao de produo pode assegurar o atendimento das
necessidades dos clientes, apoiando o objetivo de desempenho de rapidez,
que poderia ter sido uma das decises do planejamento corporativo.
Contudo, nada disso teria qualquer efeito se as pessoas da organizao
no colocassem em prtica, de forma assertiva, as decises dos diversos
nveis de planejamento.
Para que voc possa refletir melhor a respeito do planejamento
operacional no dia a dia da produo, acompanhe o vdeo a seguir.
Vdeo disponvel no material on-line!

Micro Estratgia
Para Whittington (2002, p. 119):
a organizao funcional fracassa quando o tamanho e a
diversidade do negcio produzem uma complexidade operacional
superior capacidade de compreenso da alta gerncia.
Tentando esclarecer as questes interpretativas da estratgia, Roleau
(2006) cita alguns conceitos importantes e que podem ser considerados
complementares, como o discurso e a ao. Esses conceitos so assim
definidos:

Sensemaking: a interpretao e compreenso que os gerentes

fazem da estratgia com base nas informaes que recebem.
15

CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

Sensegiving: o processo de influncia no resultado atravs da

comunicao clara de seus anseios aos membros da equipe, de
forma a ganhar o seu apoio.

Importante: Sensemaking significa criao de sentido, ou seja,

gerao de significados que possam ser valiosos para os indivduos e,
consequentemente, para as organizaes.
O artigo sugerido a seguir, intitulado: Decises estratgicas e
informao:

organizacional

sensemaking

como

abordagem

alternativa,

esclarece o conceito sobre o sensemaking demostrando como a subjetividade

da interpretao humana tem impacto nas decises que tomamos.
http://www.portaldeperiodicos.unisul.br/index.php/EeN/article/view/55/55
As pessoas tm interesses, valores e percepes diferentes, portanto,
podem acontecer interpretaes incorretas em relao s estratgias da
empresa por parte dos nveis hierrquicos. Esse erro ser repassado para
todos que estiverem envolvidos na sequncia do processo, conforme podemos
observar na figura a seguir:
Sensemaking como forma de dar sentido estratgia
ESTRATGIA DEFINIDA

ESTRATGIA DEFINIDA

xyz

xyz

Alta Gerncia

ESTRATGIA

xyz

Mdia
Gerncia

ESTRATGIA

Base da
Organizao

ESTRATGIA

rst

rst

Entendimento do
ocupantes do cargo

Alta Gerncia

ESTRATGIA

xyz

Mdia
Gerncia

ESTRATGIA

Base da
Organizao

ESTRATGIA

RESULTADOS
INESPERADOS

RESULTADOS
PLANEJADOS

xyz

xyz

AMBIENTE COM SENSEMAKING

AMBIENTE SEM SENSEMAKING

Entendimento do
ocupantes do cargo

Fonte: o autor, baseado em Balogun e Johnson (2005)

16
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

Perceba que uma estratgia qualquer (xyz, no exemplo), se no for bem

entendida por todos, pode ser executada de forma inadequada, gerando um
resultado totalmente diferente do esperado (no caso, rst).
As facetas da micro estratgia. Vdeo disponvel no material on-line!

Comunicao
Uma interpretao adequada, de forma que faa sentido para todos,
gera um nvel de comprometimento maior por parte das pessoas envolvidas,
aumentando consideravelmente a possibilidade de acerto.
Mas qual o papel da comunicao no processo de compreenso da
estratgia?
Para saber a resposta, acesse o vdeo disponvel no material on-line!
Ao analisar a contribuio das pessoas, Chiavenato (2004) afirma que a
maneira como elas trabalham nas organizaes depende basicamente de
como seu trabalho foi planejado, modelado e organizado.
A expectativa que se tem em relao atuao das pessoas, tem suas
regras definidas nas polticas da empresa, nas normas e nas descries do
cargo. Portanto, se todas as conexes entre esses documentos e os nveis
superiores de planejamento forem respeitadas, o seu simples cumprimento
assegura a contribuio efetiva de cada profissional com a estratgia
corporativa.

Revendo a Problematizao
Muito bem! Acredito que voc j teve tempo suficiente para refletir sobre
o caso apresentado no incio dos estudos deste tema. Caso queira assistir ao
vdeo de problematizao novamente antes de responder, acesse o vdeo
disponvel no material on-line!
Analise as opes a seguir e pense em qual delas seria a soluo mais
vivel para a empresa alcanar resultados efetivos e estrategicamente
alinhados.
17
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

Opo1: Voc procura ajuda externa e contrata uma empresa de

consultoria para refazer as estratgias corporativas.
Opo 2: Voc cria uma fora tarefa interna para promover o
alinhamento entre as estratgias corporativas, funcionais, operacionais e
individuais (micro estratgias).
Opo 3: Voc elabora um programa de treinamento sobre as
estratgias que j estavam definidas.

Feedback
Opo 1: Essa alternativa at poderia ser uma soluo, porm neste
caso ela seria a sua ltima opo. Precisamos partir do princpio de que
ningum conhece melhor a organizao do que aqueles que a vivenciam. Se a
organizao j est com problemas com os resultados que no alcana, no
seria interessante perder ainda mais tempo para contextualizar os consultores
externos. Alm disso, os profissionais da prpria empresa poderiam se sentir
desprestigiados e considerar a contratao da consultoria como uma ao
intervencionista.
Opo 2: Essa uma excelente alternativa! Lembre-se que ao longo do
tema voc viu que h uma conexo entre os diferentes nveis de planejamento,
criando um efeito cascata nas estratgias. Se essa conexo for rompida, as
aes estratgicas dos nveis inferiores estaro totalmente desconectadas
daquelas que eram as intencionalidades da cpula organizacional. Podem at
conseguir resultados, mas totalmente diferentes daqueles que eram esperados.
Ao montar uma fora tarefa e alinhar as estratgias dos diversos nveis, voc
estaria promovendo um efeito sinrgico altamente positivo para a empresa,
pois todos esses nveis estariam buscando os mesmos resultados, mesmo com
aes diferentes.
Opo 3: Essa no a melhor alternativa, pois, provavelmente, no
surtiria o efeito esperado. Lembre-se que o caso informou que nem todas as
18
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

estratgias esto alinhadas com a estratgia corporativa, portanto, treinar as

estratgias corretas ajudaria, mas treinar aquelas que no esto alinhadas s
aumentaria o problema.

Sntese
Durante os nossos estudos a respeito das Estratgias na Organizao,
pudemos verificar que os diversos nveis de planejamento tm uma interrelao profunda, gerando o efeito cascata. Desta forma, aprendemos que os
interesses organizacionais expressos no Planejamento Corporativo chegam
base operacional, onde cada profissional contribui de acordo com as suas
competncias e responsabilidade claramente definidas.
Assim, conclumos que grande parte do sucesso das estratgias est
associada ao fato de que sejam executadas de forma adequada por parte de
quem s elabora e de quem as executa.
A voc, especialista em Engenharia de Produo, cabe a tarefa de
identificar as conexes entre os planejamentos e assegurar que todos estejam
alinhados, aumentando as chances de se obter os resultados que a
organizao busca.
Vdeo disponvel no material on-line!

19
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

Referncias
BALOGUN, J.; JOHNSON, G. From Intended Strategies to Unintended
Outcomes: the Impact of Change Recipient Sensemaking. Organization
Studies, v. 26 n. 11, p. 1573-1601, 2005.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. 2a ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de Produo e Operaes:
manufatura e servios. 2a ed. So Paulo: Atlas, 2006. 690 p.
MARANHO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia:
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 250
p.
MOREIRA, D. A. Administrao da Produo e Operaes. 2a ed. So
Paulo: Cengage Learning, 2008. 624 p.

20
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

Atividades
1- O Planejamento Corporativo ou Organizacional uma ao pensada em
longo prazo, assim como as decises que envolvem investimentos e
ampliaes da estrutura, por exemplo. Considerando que essas decises de
alto nvel esto muito distantes dos profissionais da base operacional, como
eles poderiam contribuir para a consecuo dessas estratgias corporativas?

a) A obrigao de garantir a contribuio estratgica dos colaboradores dos

supervisores, cuja ao rigorosa suficiente.
b) Cada colaborador tem um conjunto de atividades definidas para ele (nas
descries de cargo, nas normas, nos manuais dos colaboradores etc.). Se
esses documentos estiverem corretos, a simples execuo das suas atividades
de rotina j garante a contribuio estratgica.
c) Eles no precisam se preocupar com isso, afinal responsabilidade da
direo da empresa.
d) Eles precisam buscar alternativas melhores do que as estratgias definidas,
mostrando que sabem o que esto fazendo.
2- Os objetivos de desempenho poderiam ser comparados bandeiras
acenadas pela organizao, indicando como ela gostaria de ser reconhecida
pelo mercado. Esses objetivos de desempenho so: qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade, custo e tica-social. Analise as opes a seguir e
indique qual delas seria a mais adequada para as organizaes.

a) Devem buscar todos os objetivos, com o mximo de empenho possvel.

b) Devem tentar alcanar aquele que exigir menos recursos, afinal necessrio
reduzir custos.
c) Devem focar nos mesmos objetivos seguidos pelos concorrentes. Se bom
para eles, deve ser bom para todos que estiverem no mercado.
d) Focar em um ou dois objetivos, preferencialmente que estejam diretamente
21
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

conectados estratgia organizacional.

3- A Produo elabora o planejamento funcional e toma o planejamento
corporativo como referncia, mas o faz ciente de que sofre diferentes
influncias e interpretaes, que podem variar entre si conforme a tica em que
se faa a anlise. Essas perspectivas so: bottom-up, top-down, mercado e
operao. Na prtica, das alternativas a seguir, qual apresenta a opo mais
relevante para aplicao dessa anlise?

a) Mostrar os limites da Produo para a cpula, de forma que no exijam mais

do que ela capaz de produzir.
b) Dar produo a capacidade de interpretar as influncias que sofre, de
modo a elaborar um planejamento funcional ajustado s suas possibilidades e
aos interesses estratgicos organizacionais.
c) Identificar os pontos fracos da Produo, atuando como ferramenta de
melhoria de processos.
d) Assegurar que nada foi esquecido na hora de planejar, portanto, apenas
uma ferramenta de orientao para processo de planejamento.

4- Como foi discutido ao longo do tema, todas as decises tomadas na

organizao devem levar a aes que estejam conectadas aos interesses
organizacionais expressos no Planejamento Organizacional, como um efeito
cascata. A partir desse contexto, o Planejamento Operacional leva a que tipo
de aes dentro da organizao?
a) Elaborao da previso de demanda, a elaborao do planejamento
agregado e do plano mestre de produo, do modelo de gesto da cadeia de
suprimentos, entre outros.
b) o planejamento realizado pela prpria operao, para o atingimento de
seus prprios interesses.
c) Aquelas empreitadas pela cpula organizacional, que determinam como a
operao deve funcionar.
22
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

d) Com a execuo das atividades dos operadores de mquinas, que precisam

fazer aquilo que estratgico para a organizao.

5- Micro estratgia um olhar para as aes individuais ou grupos muito

pequenos. Essas aes tm uma grande influncia do Sensemaking, que nada
mais do que a interpretao e compreenso que os gerentes fazem da
estratgia com base nas informaes que recebem. Das opes a seguir, qual
a mais relevante para tentar explicar as causas desse fenmeno?
a) Tem relao direta com o fato de haver uma estrutura organizacional
exagerada.
b) Os interesses escusos das pessoas envolvidas.
c) Falhas nos documentos que promovem a circulao de informao.
d) Interesses e valores pessoais, percepes, disputas de poder e outras
subjetividades intrnsecas aos prprios indivduos.

23
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico

Gabarito comentado
Questo 1
Alternativa correta letra b: Pois os documentos organizacionais so
hierarquizados, em um efeito cascata. Assim, as descries de cargo esto
alinhadas com a estratgia organizacional e o seu cumprimento garante a
contribuio deste colaborador.

Questo 2
Alternativa correta letra d: Pois as empresas buscam atuar sobre os seis
objetivos de desempenho, mas sempre iro se destacar em apenas alguns (o
ideal seriam dois, o que inibiria a perda de foco), nos quais a empresa investir
mais recursos. So esses que iro definir a marca da empresa no mercado
em que atua.

Questo 3
Alternativa correta letra b: Pois, ao conhecer as suas influncias, a operao
pode planejar melhor suas aes, assumindo o seu papel de apoiadora e
implementadora estratgica.

Questo 4
Alternativa correta letra a: Pois as aes dirias da organizao so
diretamente determinadas pela previso de venda, planejamento agregado,
plano mestre de produo e pelo modelo de cadeia de suprimentos, todos
influenciados pelo Planejamento Funcional e Corporativo.

Questo 5
Alternativa correta letra d: Pois as pessoas tm interesses, valores pessoais e
percepes diferentes, alm da poltica organizacional com suas disputas de
poder. Enfim, so inmeras as causas para este fenmeno.

24
CCDD Centro de Criao e Desenvolvimento Dialgico