CoOpetition

Autores: Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff

Editado por Currency Doubleday, Nueva York1998.
N de pginas: 288

El libro de Adam Brandenburger y de Barry Nalebuff se ha inscrito dentro de las obras

propias de la Era de la Informacin. La razn de ello estriba tanto en el modo que
dichos autores tienen de abordar la estrategia de las empresas y el juego de los negocios,
como en el lenguaje del que se valen para su exposicin y anlisis.
El libro arranca de una profunda conviccin y conciencia por parte de sus autores de
que en una Economa de la Informacin nadie es capaz de construir su infraestructura
por s solo, sino que esta nueva Economa se caracteriza por ser un sistema diseado por
partes complementarias entre s.
Los cambios que la Economa de la Informacin ha impuesto al mundo empresarial han
forzado a una nueva forma de entender los negocios donde la cooperacin juega una
baza fundamental.
El dominio que los autores poseen de Teora de Juegos les permitir usar el lenguaje de
dicha disciplina para analizar situaciones empresariales y econmicas dinmicas, donde
los jugadores asumen mltiples papeles y crean con su interaccin nuevos mercados.
Los paradigmas estratgicos diseados durante los ltimos veinte aos, como las teoras
desarrolladas por gurus como Michael Porter, resultan insuficientes a la hora de explicar
cmo se desarrollan las relaciones de la empresa con sus proveedores, clientes y
competidores. La gran mayora de los estudios de anlisis de la competencia de los aos
8090 siguen utilizando el precio y el ejercicio del poder como pieza bsica de la

negociacin. Lo que Brandenburger y Nalebuff sostendrn es que dicha perspectiva se

aleja de la realidad de las empresas actuales.
La obra refleja una nueva mentalidad acerca las empresas donde los negocios no son
vistos nicamente como juegos competitivos, sino que el mismo juego tiene una
vertiente cooperativa. Por ello, la estrategia de las empresas debe ser pensada desde un
doble objetivo: crear valor (procesos cooperativos) y captar valor (proceso competitivo).
La creacin de valor implica crear nuevos mercados y expansionar los existentes,
aumentar el tamao del juego, de la tarta. Y para ello se precisan las interdependencias y
relaciones que la empresa es capaz de establecer con los proveedores, con los clientes,
con las empresas que se hallan en el mismo sector. Sin embargo, resulta igualmente
cierto que una vez el pastel ha sido creado, ste debe ser dividido y es a partir de ese
momento que se empieza a hablar de competir.
La perspectiva tradicional de los negocios tiende a mostrar nicamente esta segunda
faceta. El lenguaje tradicional de los negocios habla de guerra de precios, de robar
cuota de mercado, de apretar a los proveedores, de captar clientes de la competencia, de
guerra. Se basa en la creencia de que no basta con tener xito sino, que ste estriba en la
derrota de los dems.
Nalebuff y Brandenburger sostendrn que la realidad diaria de las empresas no se ve
reflejada por esta mentalidad, sino que es altamente frecuente que una organizacin se
vea obligada a colaborar con los competidores, con los clientes, con los suministradores;
de hecho, el xito de muchos negocios depende del xito de otros y por tanto resulta
ms adecuado hablar de xito mutuo. ste es el caso de las empresas de software y de
hardware, por citar alguno. Cuando aumenta el volumen de ventas de las empresas de
software ocurre lo mismo con los productores de hardware y a la inversa. La poca

definicin sectorial que muestra el actual panorama empresarial hace que este fenmeno
sea cada vez ms frecuente.
A pesar de lo comentado, tampoco es cierto que el mundo de los negocios sea un
remanso de paz y buenas voluntades. Las batallas entre competidores, las intervenciones
de las diversas instituciones para defender la lealtad de la competencia, las presiones a
proveedores para obtener rebajas en los precios, etc., son hechos innegables e incluso
cotidianos.
El mundo de los negocios no son ni la guerra ni la paz, sino que la realidad de las
empresas les obliga a cooperar y competir al mismo tiempo, de ser capaz de reconocer
en el otro tanto su faceta de Dr. Jekyll como a Mr. Hyde.
Para enfatizar esta estrategia dual, los autores acuan el trmino complementor,
entendiendo como tal aquel producto o servicio que hace que el tuyo sea ms valioso.
Es el caso mencionado de los sistemas operativos o lo que les ocurre a Oscar Mayer y a
Heinz, entre otros. Las compaas son complementors a la hora de crear mercados y
competidoras al dividrselos. En esta direccin, la estrategia de las empresas deber
dirigirse a idear formas de hacer el pastel ms grande ms que a luchar por una tarta ya
fijada, a crear situaciones winwin.
El que haya sido necesario acuar una nueva palabra significa que la
complementariedad ha sido pasada por alto durante mucho tiempo y que pensar en
trminos de complementariedad es un modo distinto de pensar sobre los negocios.
Esta nueva perspectiva permite representar el dinamismo que las empresas tienen,
dando un mayor realismo a su anlisis. Sin embargo, es tambin cierto que este punto de
vista hace al juego ms complejo, dado que los componentes no tienen roles fijos, sino
que desempean mltiples papeles.

Los autores acompaan sus explicaciones con un gran nmero de ejemplos y casos de
empresas actuales que describen las situaciones expuestas, lo cual facilita la
comprensin de la teora subyacente.
El libro, adems de ofrecer un alto grado de rigurosidad en su anlisis, presenta un
modo ms inteligente de competir que aquellos que se basan nicamente en la buena
voluntad o perfidia del contrincante; proponen una nueva forma de entender el mundo
de los negocios donde la dualidad de la relacin amigoenemigo con los elementos
vinculantes de la empresa se presenta como el gran reto para la organizacin. En ser
capaz de descubrir esa doble faceta en cada jugador reside la clave del xito estratgico
para las organizaciones de nuestros das.

Esther Roca Batllori