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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL

FACULDADE DE ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ECONOMIA

DISSERTAO

UMA PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD E MAPA


ESTRATGICO PARA A GESTO ESTRATGICA DE UMA INSTITUIO DE
ENSINO SUPERIOR PRIVADA

MAURCIO CASSOL

Orientador: Prof. Dr. Alziro Rodrigues

Porto Alegre RS
2006

MAURCIO CASSOL

UMA PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD E MAPA


ESTRATGICO PARA A GESTO ESTRATGICA DE UMA INSTITUIO DE
ENSINO SUPERIOR PRIVADA

Dissertao apresentada como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre em


Administrao, pelo Programa de Ps-Graduao em Administrao da Faculdade de
Administrao da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul.

Orientador: Prof. Dr. Alziro Rodrigues

Porto Alegre RS
2006

MAURCIO CASSOL

UMA PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD E MAPA


ESTRATGICO PARA A GESTO ESTRATGICA DE UMA INSTITUIO DE
ENSINO SUPERIOR PRIVADA

Dissertao apresentada como requisito para a obteno do grau de Mestre em Administrao,


pelo programa de Ps-graduao da Faculdade de Administrao da Pontifcia Universidade
Catlica do Rio Grande do Sul, submetida avaliao da
Banca Examinadora em: 11 de janeiro de 2006.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________
Prof. Dr. Alziro Rodrigues
Orientador (PUCRS)

_____________________________________
Prof. Dr. Srgio Luiz de Lessa Gusmo
(PUCRS)

_____________________________________
Prof. Dr. Peter Bent Hansen
(PUCRS)

_____________________________________
Prof. Dr. Astor Eugnio Hexsel
(UNISINOS)

Dedico esta dissertao in memorian de


Oscar Fernando Osorio Balarine,
professor, orientador e amigo,
pelo seu trabalho e dedicao
instituio e sociedade.
Que seu legado continue vivo,
servindo de inspirao queles que
praticam o bem.

AGRADECIMENTOS

Agradeo, aqui, primeiramente, minha famlia, meus pais Amauri e Marta, minha irm
Mauriceia, que me incentivaram desde o incio a mais esta conquista. Pelo apoio de todas as
formas que sempre recebi da minha famlia, sem o qual no seria possvel vencer mais esta
etapa. Sem dvida, esta pesquisa uma realidade, hoje, graas a eles.

Ao Dr. Alziro Rodrigues, orientador desta pesquisa, pelo grande aprendizado que me
proporcionou, seja pelos seus conhecimentos, sua experincia e pela troca de idias que
conduziram e mantiveram o rumo correto deste trabalho desde o incio. Pela sua considerao,
pacincia e ateno dispensada, que foram fundamentais concluso deste trabalho.

Agradeo instituio, na qual realizei esta pesquisa, por ter aberto suas portas, pelo
voto de confiana e acesso irrestrito s informaes necessrias para o alcance dos objetivos
desta pesquisa. Espero que os resultados desta sejam de grande valia instituio e
contribuam sua manuteno e desenvolvimento.

Aos participantes diretos desta pesquisa. Aos Pr-reitores de Extenso, Administrao e


Finanas; ao Vice-diretor da Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia; e aos
consultores internos da Assessoria de Planejamento e Marketing da IES. Agradeo a todos os

participantes pelo tempo e ateno dispensados, pelas suas contribuies e informaes que
enriqueceram em muito os resultados desta pesquisa.

Agradeo, tambm, aos membros da banca, Dr. Sergio Luiz Lessa Gusmo, diretor da
Faculdade de Administrao, Contabilidade, e Economia da PUCRS; Dr. Peter Bent Hansen,
Professor do Mestrado em Administrao e Negcios da PUCRS (MAN); Dr. Astor Eugnio
Hexsel, Professor do Mestrado em Administrao da UNISINOS; pelas suas consideraes
que contriburam muito para o aprimoramento desta pesquisa.

De maneira alguma, poderia deixar de agradecer, tambm, coordenao do MAN, aos


professores, colegas e amigos que me acompanharam nesta jornada. A todos, meu muito
obrigado!!!

Produzir informao alavancar


conhecimento.
disponibilizar um bem que no se
deprecia
e no se exaure pelo uso. manter acesa
a luz que ilumina a escurido e
enfraquece
as fronteiras da ignorncia.
Jos Antnio de Frana.

Ainda que eu falasse as lnguas


dos homens e dos anjos,
e no tivesse amor,
seria como o metal que soa
ou como o sino que tine.
E ainda que tivesse o dom da profecia,
e conhecesse todos os mistrios e toda a cincia,
e ainda que tivesse toda a f,
de maneira tal que transportasse os montes,
e no tivesse amor, nada seria.
E ainda que distribusse toda a minha fortuna
para o sustento dos pobres,
e ainda que entregasse o meu corpo para ser
queimado,
e no tivesse amor, nada disso me aproveitaria.
O amor sofredor, benigno; o amor no
invejoso;
o amor no trata com leviandade, no se
ensoberbece.
No se porta com indecncia, no busca os seus
interesses;
no se irrita, no suspeita mal;
No folga com a injustia, mas folga com a
verdade;
Tudo sofre, tudo cr, tudo espera, tudo suporta.
O amor nuca falha; mas havendo profecias,
sero aniquiladas;
havendo lnguas cessaro; havendo cincia
desaparecer;
Porque, em parte, conhecemos, e em parte
profetizamos;
Mas quando vier o que perfeito, ento,
o que em parte ser aniquilado....
Por que agora veremos por espelho em enigma,
mas ento veremos face a face;
agora conheo em parte,
mas ento conhecerei como tambm sou
conhecido.
Agora, pois, permanecem a f, a esperana e o
amor,
estes trs, mas o maior destes o amor.
Corntios 13.

RESUMO

Esta dissertao trata de uma proposta de Balanced Scorecard (BSC) para a gesto estratgica
de uma instituio de ensino superior (IES) privada, confessional catlica, sem fins lucrativos.
O objetivo geral de elaborar uma proposta de BSC, ajustada gesto estratgica da IES, partiu
da identificao da misso, viso e objetivos do seu Plano Estratgico 2001-2010. Em
seguida, com base nesses objetivos, foram definidas as perspectivas estratgicas de
desempenho, nas quais foram classificados os objetivos, o que deu origem a uma proposta
inicial de BSC composta de cinco perspectivas na seguinte ordem: 1) financeira; 2) clientes;
3) processos internos; 4) aprendizado e crescimento; e 5) comunidade. Essa proposta inicial,
atravs de entrevistas de profundidade, passou por um processo de validao da sua estrutura.
Os entrevistados, tambm estabeleceram as relaes de causa e efeito entre os objetivos em
cada uma das perspectivas. Esse processo deu origem ento, ao mapa estratgico da
instituio estruturado em quatro perspectivas nesta ordem: 1) financeira; 2) clientes; 3)
processos internos; 4) aprendizado e crescimento. Dessa forma, o mapa estratgico da IES
resultou da anlise de documentos por parte do pesquisador agregada viso dos
entrevistados. Concluiu-se, nesta pesquisa, que o mapa estratgico proposto IES ajuda a
esclarecer a sua estratgia, mostrando com clareza a proposio de valor aos clientes, os
processos internos necessrios ao atendimento dessa proposio de valor e os ativos
intangveis, que so a base para a execuo desses processos de forma excelente. A aplicao
do mapa estratgico sob o Plano Estratgico 2001-2010 da IES, tambm, revelou gaps ou
lacunas na estratgia da IES, que devem ser preenchidas. Assim, alm de um sistema
estratgico, o mapa estratgico revelou-se uma ferramenta de diagnstico da estratgia da
IES, salientando pontos falhos que devem ser revistos e melhorados.
Palavras-chave: Balanced Scorecard; Mapa Estratgico; Gesto Estratgica; Instituies de
Ensino Superior.

ABSTRACT

This paper is a proposition of a Balanced Scorecard (BSC) for strategic management of a


higher education institution (HEI), a non-profit catholic private university. The general
purpose of elaborating a BSC proposition adjusted to the strategic management of a HEI
started from the identification of the assignment, vision and goals of its 2001-2010 Strategic
Plan. Subsequently, based on these goals, strategic performance perspectives were laid out, in
which the goals were classified, giving rise to an initial BSC proposal made up of five
perspectives in the following order: 1) financial; 2)customer; 3)internal processes; 4)learning
and growth; and 5) community. This initial proposition, by means of in-depth interviews, went
through a process of framework validation. The interviewees also established cause and effect
relations between the goals in each perspective. This process gave rise, then, to a strategic
map of the institution underpinned on four perspectives as follows: 1) financial; 2) customer
3) internal processes; and 4) learning and growth. Thus, the HEI strategic map resulted from
an analysis of documents by the researcher added to the interviewees view. It was conclude
that the strategic map proposed for the HEI helps elucidate its strategy, showing with clarity
the proposition of value to the customer, internal processes necessary for fulfilling this
proposition and intangible assets, which are the basis for carrying out these processes
optimally. The application of the strategic map to the HEI 2001-2010 strategic plan also
revealed gaps in the HEI strategy, which must be fill. Thus, in addition to a strategic system,
the strategic map was finding to be a diagnostic tool for the HEI strategy, stressing flaws that
must be reviewed and improved.
Keywords: Balanced scorecard; strategic map; strategic management; higher education
institution.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Relaes entre estratgias, processo de formao, escolas e modelos abordados... 29


Figura 2 - O processo de planejamento e gesto estratgica .................................................... 33
Figura 3 - O processo de controle estratgico. ......................................................................... 40
Figura 4 - Nveis de medio de desempenho.......................................................................... 43
Figura 5 - Indicadores chave de desempenho........................................................................ 51
Figura 6 - Viso e estratgia como ncleo do Balanced Scorecard......................................... 59
Figura 7 - BSC como um sistema de gesto estratgica formado por quatro processos
dinmicos.......................................................................................................................... 67
Figura 8 - Abordagens de construo do BSC.......................................................................... 75
Figura 9 - Mapa estratgico ...................................................................................................... 76
Figura 10 - Metodologia de construo da proposta de BSC para IES .................................. 102
Figura 11 - Desenho de Pesquisa............................................................................................ 103
Figura 12 - Processo de Planejamento Estratgico da IES..................................................... 117
Figura 13 - Objetivos estratgicos da IES classificados na perspectiva Financeira............... 135
Figura 14 - Objetivos estratgicos da IES classificados na perspectiva Clientes................... 137
Figura 15 - Objetivos estratgicos da IES classificados na perspectiva de Processos Internos
........................................................................................................................................ 138
Figura 16 - Objetivos estratgicos da IES classificados na perspectiva Aprendizado e
Crescimento.................................................................................................................... 140
Figura 17 - Objetivos estratgicos da IES classificados na perspectiva Comunidade ........... 142
Figura 18 Proposta inicial de BSC para a IES ..................................................................... 143
Figura 19 - Proposta de Balanced Scorecard ajustado para a IES ......................................... 145
Figura 20 Estrutura do Mapa estratgico da IES................................................................. 147

Figura 21 - Relaes de causa e efeito da perspectiva Aprendizado e Crescimento.............. 150


Figura 22 - Relaes de causa e efeito da perspectiva Processos Internos............................. 152
Figura 23 - Relaes de causa e efeito da perspectiva Clientes ............................................. 156
Figura 24 Relao entre os objetivos da Perspectiva Financeira e a Misso Institucional . 159
Figura 25 - Proposta de Mapa Estratgico para a IES............................................................ 160
Figura 26 - Relaes de causa e efeito identificadas entre os objetivos nas
quatro perspectivas do mapa estratgico da IES ............................................................ 161

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS............................................................................................................. 10
1

INTRODUO .............................................................................................................. 15

DELIMITAO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ................................. 18

3 DEFINIO DOS OBJETIVOS .................................................................................. 22


3.1 Objetivo Geral ................................................................................................................ 22
3.2 Objetivos Especficos ..................................................................................................... 22
4 FUNDAMENTAO TERICA................................................................................. 23
4.1 Estratgia empresarial................................................................................................... 24
4.2 Planejamento e Gesto Estratgica .............................................................................. 29
4.2.1
Conceito de planejamento e gesto estratgica ..................................................... 31
4.2.2
Etapas do planejamento estratgico e os processos crticos gesto
estratgica ................................................................................................................. 32
4.2.2.1 Etapa I Formulao de estratgias....................................................................... 33
4.2.2.2 Etapa II Implementao de estratgias ................................................................ 36
4.2.2.3 Etapa III - Controle estratgico............................................................................... 39
4.3 Indicadores de gesto e de desempenho ....................................................................... 42
4.3.1
Nveis de medio de desempenho .......................................................................... 42
4.3.1.1 Nvel corporativo indicadores estratgicos de desempenho global ..................... 44
4.3.1.2 Nvel gerencial - Indicadores gerenciais e das unidades de negcios .................... 45
4.3.1.3 Nvel operacional indicadores da qualidade e do desempenho ........................... 45
4.3.2
Critrios de formulao de indicadores ................................................................. 47
4.3.3
Indicadores-chave de desempenho ......................................................................... 50
4.3.4
Gesto de indicadores .............................................................................................. 54
4.4 Balanced Scorecard (BSC) ............................................................................................. 57
4.4.1
As quatro perspectivas e indicadores-chave de desempenho ............................... 59
4.4.1.1 Perspectiva Financeira ............................................................................................ 60
4.4.1.2 Perspectiva dos Clientes .......................................................................................... 61
4.4.1.3 Perspectiva dos Processos Internos......................................................................... 61
4.4.1.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento ............................................................ 63
4.4.2
As relaes de causa e efeito.................................................................................... 64

4.4.3
Os quatro processos gerenciais crticos.................................................................. 66
4.4.3.1 Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia ............................................................ 67
4.4.3.2 Comunicar objetivos e associ-los s medidas estratgicas ................................... 68
4.4.3.3 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas................................ 68
4.4.3.4 Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico................................................... 68
4.4.4
O processo de construo do Balanced Scorecard (BSC)...................................... 70
4.4.4.1 Definio da arquitetura de indicadores ................................................................. 71
4.4.4.2 Estabelecimento do consenso em funo dos objetivos estratgicos....................... 72
4.4.4.3 Escolha e elaborao dos indicadores .................................................................... 73
4.4.4.4 Elaborao do plano de implementao ................................................................. 73
4.4.5
Mapas estratgicos ................................................................................................... 74
4.4.5.1 Metodologia de construo do mapa estratgico .................................................... 79
4.5 Instituies de Ensino Superior (IES) .......................................................................... 80
4.5.1
Conceitos, caractersticas e formas de gesto ........................................................ 82
4.5.2
Gesto estratgica de IES ........................................................................................ 87
4.5.2.1 Formao de estratgias em IES viso emergente ............................................... 87
4.5.2.2 Planejamento estratgico de IES a forma deliberada de formular estratgias.... 88
4.5.2.3 Implementao e gesto do plano estratgico......................................................... 94
4.5.2.4 Parmetros e indicadores para avaliao das IES ................................................. 96
5 MTODO ........................................................................................................................ 99
5.1 Estratgia de pesquisa.................................................................................................... 99
5.2 Processo de construo da proposta de BSC e Mapa estratgico ............................ 101
5.3 Etapas da pesquisa ....................................................................................................... 102
5.3.1
Etapa II Definio da unidade de anlise ......................................................... 104
5.3.2
Etapas III e VII Processo de coleta de dados.................................................... 106
5.3.2.1 Fontes de evidncias .............................................................................................. 108
5.3.3
Etapas V e VI Elaborao e validao do instrumento de coleta de dados ... 110
5.3.4
Etapas IV e VIII - Anlise e interpretao dos dados......................................... 112
6 APRESENTAO, ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS .................. 115
6.1 Elementos estratgicos da IES .................................................................................... 115
6.1.1
Misso e Viso de Futuro ...................................................................................... 117
6.1.2
Opes estratgicas para 2001-2010 ..................................................................... 118
6.1.3
Objetivos e estratgias ........................................................................................... 122
6.2 Balanced Scorecard e Mapa estratgico para a IES .................................................. 132
6.2.1
Definio das perspectivas estratgicas de desempenho..................................... 133
6.2.2
Classificao dos objetivos nas perspectivas estratgicas de desempenho ....... 134
6.2.2.1 Perspectiva Financeira .......................................................................................... 134
6.2.2.2 Perspectiva dos Clientes ........................................................................................ 137
6.2.2.3 Perspectiva dos Processos Internos....................................................................... 138
6.2.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento........................................................... 140
6.2.2.5 Perspectiva da Comunidade .................................................................................. 141
6.2.3
Proposta inicial de BSC para a IES...................................................................... 142
6.2.3.1 Ajuste na proposta inicial do BSC para a IES....................................................... 142
6.2.4
Proposta de BSC ajustada para a IES.................................................................. 144

6.2.5
Construo do Mapa estratgico da IES.............................................................. 146
6.2.6
Relaes de causa e efeito entre objetivos e perspectivas ................................... 148
6.2.6.1 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento .......................................................... 149
6.2.6.2 Perspectiva dos Processos Internos....................................................................... 151
6.2.6.3 Perspectiva dos Clientes ........................................................................................ 154
6.2.6.4 Perspectiva Financeira .......................................................................................... 158
6.2.7
Proposta de Mapa estratgico para IES............................................................... 159
6.2.7.1 Gaps estratgicos identificados na proposta de mapa estratgico da IES............ 162
7 CONCLUSO............................................................................................................... 165
7.1 Limitaes da Pesquisa ................................................................................................ 167
7.2 Sugestes para pesquisas futuras................................................................................ 169
REFERNCIAS ................................................................................................................... 171
APNDICES ......................................................................................................................... 176

1 INTRODUO

No atual cenrio de competio globalizada em que atuam as organizaes, observa-se


que as atenes dos executivos voltam-se cada vez mais s questes relacionadas
longevidade, sustentabilidade e ao crescimento orgnico no ambiente de negcios. Nesse
sentido, as aes de curto prazo devem sustentar tanto os resultados presentes quanto os
desempenhos futuros das organizaes. Alm disso, mudanas fundamentais vm ocorrendo
tanto no ambiente de negcios quanto na estrutura das organizaes empresariais em todo
mundo em face da atual era do conhecimento em que essas organizaes esto inseridas.

Como no podia deixar de ser, as instituies de ensino superior (IES), enquanto


organizaes, tambm estiveram, ao longo dos anos, expostas s mudanas globais que
transformaram a sua gesto em um processo dinmico e desafiador. Associado a essas
mudanas de ordem global, o mercado das IES, na ltima dcada, experimentou um
crescimento nunca antes visto. Isso se deve principalmente s mudanas na regulamentao
do setor que incentivaram a abertura de novas instituies, alm, claro, de uma demanda
latente e reprimida por educao superior no Brasil. Para se ter uma idia da amplitude desse
movimento, segundo dados do IBGE (2004), somente na ltima dcada, surgiram mais de 700
novas IES.

16
Assim como em qualquer setor, uma expanso de mercado, como a que ocorreu no setor
de educao superior no Brasil, na dcada de 90, gera novas oportunidades, mas traz consigo,
tambm, novas ameaas e, sem dvida, desafios aos participantes da indstria. Esse
movimento de expanso alterou toda a estrutura do setor, modificando a intensidade de foras
relativas, principalmente, concorrncia e ao poder dos clientes.

A concorrncia no mercado das IES alterou-se profundamente, pois os novos entrantes,


dispostos a trabalhar com margens de lucro menores, perceberam que poderiam ter uma
estrutura de custos mais eficiente do que a das IES j estabelecidas. Dessa forma, surgiram
instituies mais enxutas, oferecendo servios bsicos e atrativos, mas bons o suficiente
para as pessoas que, de outra forma, no teriam acesso a um curso superior. Essas IES so
conhecidas como empresas insurgentes ou disruptivas (BRAGA e MONTEIRO, 2005).

Contudo, apesar de saudvel, a concorrncia tambm prejudicial ao mercado das IES,


pois diferentemente de outros setores, o da educao, ainda, no desenvolveu um padro
mnimo de qualidade a ser seguido. Alm disso, a maior parte da clientela no consegue
distinguir claramente os diversos nveis de qualidade oferecidos pelas novas IES que
continuam entrando no mercado (BRAGA e MONTEIRO, 2005).

Nesse contexto, para que as IES, em especial as j estabelecidas, faam uso de


oportunidades e minimizem ameaas, elas devem sofrer transformaes em consonncia com
a atual era do conhecimento, sendo oportuno que se introduzam novas tcnicas e mtodos de
gesto, especialmente, no que concerne ao desenvolvimento de planos e vises de futuro. Isso
requer mudanas nas suas estruturas de governana, aumentando a especializao e o
profissionalismo da gesto, desenvolvendo, desse modo, uma nova abordagem de negcios
voltada ao planejamento e gesto estratgica.

17
Portanto, as aes das IES devem decorrer de estratgias empresariais atravs do
desenvolvimento de planos estratgicos que acompanhem as mudanas ambientais, nos quais
a formulao de estratgias parta da viso e da misso, estabelecendo objetivos e metas com
base no que a instituio deseja ser, ou estar, daqui a trs, cinco, ou at dez anos. Contudo,
alm das atenes dispensadas ao planejamento, as IES devem desenvolver novas
capacidades, habilidades e competncias para a implementao da estratgia com sucesso e o
subseqente cumprimento da sua misso e objetivos. Isso depender da boa gesto e controle
estratgico com o desenvolvimento e implementao de indicadores estratgicos, de qualidade
e desempenho, bem como de novas tecnologias que possibilitem o seu monitoramento.

Assim, observando a demanda por tcnicas e mtodos para aprimorar a gesto de IES,
esta pesquisa trata do desenvolvimento de uma proposta de Balanced Scorecard (BSC)
ajustada gesto estratgica de uma IES privada de grande porte do Sul do pas. Essa IES
reconhecida pela qualidade do ensino, pesquisa e extenso e por suas aes no plano social,
cultural e ambiental. Em 2001, implementou o seu Plano Estratgico num horizonte de dez
anos, dando incio sua gesto estratgica.

Esta dissertao est estruturada em sete captulos. Alm deste captulo de introduo,
que apresenta a importncia e justificativa do tema, a seguir, no captulo 2, encontram-se a
delimitao do tema e o problema de pesquisa. No captulo 3, esto descritos o objetivo geral
e os objetivos especficos. O captulo 4 composto pela fundamentao terica da pesquisa,
que representa a construo lgica dos assuntos que do suporte sua execuo. No captulo
5, est descrito o mtodo de pesquisa, que detalha as fases de execuo da mesma. No
captulo 6, encontram-se a anlise e discusso dos resultados. No ltimo captulo, apresentamse a concluso e as consideraes finais acerca dos resultados obtidos nesta dissertao.

2 DELIMITAO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

Este captulo apresenta a delimitao do tema e o problema de pesquisa focado no


desenvolvimento de uma proposta de Balanced Scorecard (BSC) ajustada gesto estratgica
de uma instituio de ensino superior (IES) privada. Limtrofes a este tema apresentam-se o
planejamento e a gesto estratgica, sistemas de indicadores gerenciais de desempenho e a
gesto estratgica de IES.

Quanto ao escopo, esta pesquisa limita-se realizao de uma proposio de BSC com
base no plano estratgico 2001-2010 em vigor na instituio objeto do estudo. Parte-se, assim,
da anlise das estratgias e objetivos desse plano para se chegar a uma proposta de BSC e
Mapa Estratgico. Enquanto proposio, este estudo tem a pretenso de elaborar uma
proposta que poder dar incio efetiva construo e implementao do BSC na IES. Nos
prximos pargrafos, segue a argumentao que leva ao problema de pesquisa.

Segundo Braga e Monteiro (2005), atualmente menos de 20% das IES privadas
brasileiras elaboram o seu planejamento estratgico. Como conseqncia disso, tem-se a falta
de objetivos e metas definidas com clareza, ou estabelecidas de forma ambgua e
inconsistente com a misso da IES. Isso revela claramente a carncia dessas instituies no

19
uso de mtodos e tcnicas de planejamento e gesto estratgica, sendo latente a necessidade
de aplicao do planejamento em face da atual dinmica do mercado de educao superior.
Somado a isso, vem crescendo, no setor educacional, a busca por parmetros de desempenho
da gesto institucional. Nesse sentido, o BSC est entre as ferramentas mais adequadas para
que as IES monitorem os resultados de sua estratgia. Isso se justifica, pois as IES so
organizaes do conhecimento, usam intensivamente tecnologias de informao, e possuem
uma cultura que ainda permanece, muitas vezes, enraizada em aspectos confessionais ou
ideolgicos. Assim, em funo dessas caractersticas, as IES necessitam de uma ferramenta
capaz de alinhar esses ativos intangveis com a estratgia da instituio. Por essas razes,
optou-se, nesta dissertao, entre outras abordagens de desenvolvimento de sistemas de gesto
estratgica, pelo uso do BSC.

Tambm se justifica a adoo do BSC na medida em que para a gesto estratgica


eficiente as organizaes necessitam de sistemas baseados em indicadores-chave de
performance, agrupados em perspectivas estratgicas de desempenho e interligados por meio
de relaes de causa e efeito. Ainda, esses sistemas devem contar, fundamentalmente, com o
apoio de tecnologia da informao e de inteligncia de negcios (BI-Business Intelligence).
Segundo pesquisa recentemente realizada no Brasil, empresas que utilizaram o BSC como
metodologia para aplicaes de BI obtiveram melhores resultados, e isso se deve sua
natureza, que exige a reviso das metas estratgicas na medida em que requer o alinhamento
dos indicadores fundamentais com as metas principais e com os objetivos funcionais da
organizao (PETRINI, POZZEBON e FREITAS, 2005).

Assim, a principal proposta do BSC, em relao aos modelos de gesto estratgica


tradicionais, est na traduo da estratgia em termos operacionais, distribuindo os objetivos,

20
indicadores, metas e iniciativas em quatro perspectivas fundamentais para a organizao,
sejam: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Mas o que
realmente faz a diferena no BSC o estabelecimento de relaes de causa e efeito entre seus
indicadores dentro das quatro perspectivas, desenhando o mapa estratgico da organizao
(KAPLAN e NORTON, 1997).

O mapa estratgico consiste de um arcabouo que vincula os ativos intangveis da


organizao (pessoas, informaes e conhecimento) gerao de valor para o acionista
atravs das quatro perspectivas do BSC inter-relacionadas. Essas perspectivas descrevem,
respectivamente, os resultados tangveis da estratgia; a proposio de valor para os clientes;
os processos crticos que criam valor diferencial para o cliente; e os ativos intangveis mais
importantes para a estratgia (KAPLAN e NORTON, 2004b).

As IES esto inseridas no contexto das organizaes do conhecimento, e com forte


apelo formao humana. As Universidades so citadas por De Geus (1997) como
instituies longevas, caracterstica apresentada por empresas vivas. Segundo De Geus
(1997), as empresas vivas so capazes de aprender, tendo maiores chances de evoluir em
um mundo de incertezas, mobilizam toda a inteligncia a que tm acesso e possuem altos
nveis de tolerncia no interior da organizao, o que abre espao para inovaes e
aprendizado contnuo.

O fato de o principal valor das IES estar fundamentado no conhecimento, gerado e


distribudo por seu capital humano, representado pelo seu corpo docente, torna-as legtimas
organizaes do conhecimento, cujo ativo mais importante o seu capital intelectual, que
deve ser avaliado para que se extraia todo potencial humano da organizao. Sveiby (2000,
p.66) refora essa idia quando afirma que: os ativos baseados no conhecimento devem ser

21
avaliados com extrema cautela, porque seu impacto sobre o destino de qualquer negcio
tremendo.

As IES, em sua maioria, ainda so organizaes sem fins lucrativos e, sobretudo, de


promoo do desenvolvimento humano, apresentando assim, algumas caractersticas
diferenciadas das organizaes empresariais com finalidade lucrativa. Dessa maneira, as IES
sem fins lucrativos devem ser geridas de acordo com a condio de sua atividade, mas os seus
processos gerenciais devem ser igualmente voltados competitividade e aos resultados como
nos demais tipos de organizaes.

Assim, as IES, mesmo as sem fins lucrativos, no podem deixar passar ao largo os
aspectos relacionados gesto econmico-financeira como parte integrante do seu modelo de
gesto. Ou seja, paralelamente ao seu ciclo produtivo (cadeia de agregao de valores) e de
decises (informaes), existe o fluxo econmico e financeiro que deve ser levado em conta,
com especial ateno sensibilidade dos embolsos financeiros das mensalidades, s variveis
econmicas e de mercado (TACHIZAWA e RESENDE, 2000).

Em funo das discusses apresentadas nos pargrafos anteriores, em especial, em


relao s caractersticas das IES, a questo de pesquisa que orienta o presente trabalho pode
ser expressa da seguinte forma: Como ajustar o Balanced Scorecard gesto estratgica de
uma instituio de ensino superior privada? No sentido de buscar responder a esse
questionamento, no captulo a seguir esto definidos os objetivos da presente pesquisa.

3 DEFINIO DOS OBJETIVOS

3.1

Objetivo Geral

Elaborar uma proposta de Balanced Scorecard ajustado gesto estratgica de uma


Instituio de Ensino Superior (IES) privada.

3.2

Objetivos Especficos

Identificar a misso, viso, opes estratgicas, objetivos e estratgias a partir do


Plano Estratgico 2001-2010 da IES.
Estabelecer perspectivas de desempenho a partir dos objetivos estratgicos
identificados no plano estratgico da IES.
Estabelecer as relaes de causa e efeito entre objetivos e medidas em cada uma das
perspectivas estabelecidas e entre as mesmas.
Construir o mapa estratgico partindo da proposio de BSC ajustado gesto
estratgica da IES.

4 FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo, so abordados os temas que constituem o constructo terico desta


dissertao: a estratgia empresarial; o processo de planejamento estratgico (PE); a gesto
estratgica; o Balanced Scorecard (BSC); e a gesto estratgica de instituies de ensino
superior (IES). Esses temas fundamentam e respaldam as anlises feitas sobre os processos de
formulao, implementao e controle utilizados pela instituio, sendo uma importante
referncia e ponto inicial para o desenvolvimento do BSC, que ser proposto como resultado
desta dissertao.

Contudo, antes de serem expostos os conceitos de PE, gesto estratgica e BSC, como
ponto de partida, oportuno explorar algumas definies sobre estratgia empresarial. Entre
os diversos autores desse campo de estudo e suas teorias, sero abordadas, aqui, quatro em
particular: os cincos Ps da estratgia de Mintzberg (1987); o posicionamento competitivo e o
sistema de atividades de Porter (1986, 1989, 1996); a estratgia como um conjunto de
hipteses sobre causas e efeitos de Kaplan e Norton (1997); e as competncias essenciais com
base no conhecimento de Hamel e Prahalad (1990). A seguir, discorre-se sobre cada uma
dessas abordagens.

24
4.1

Estratgia empresarial

Partindo do pressuposto que a formao e o contedo das estratgias dependem das


estruturas, contextos e ciclo de vida das organizaes, infere-se que no existe uma nica, ou
melhor, maneira de conceituar estratgia. Assim, o significado dessa suscita mais que uma
definio (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).

Entre as definies de Mintzberg (1987), a estratgia pode ser um plano, um pretexto,


um padro, uma posio, ou uma perspectiva, cada qual na natureza de sua acepo, de
formao emergente ou deliberada. Entende-se por estratgia emergente aquela em que
padres de aes se desenvolveram na ausncia de intenes, e deliberada a que formulada
intencionalmente s aes, desde que essas sejam realizadas. A seguir, define-se ento a
estratgia segundo os cinco Ps de Mintzberg (1987):

- A estratgia um plano significa um curso de ao para o futuro, consciente e


intencional. Uma diretriz para atuar em um contexto e espao de tempo definidos.
caracterizada pela intencionalidade e deliberao de aes, que partem dos lderes ao
estabelecerem a orientao da organizao e direcion-la a determinados modos de atuao. A
estratgia, enquanto plano, deliberada. Portanto, a sua formao segue os princpios das
escolas do design e do planejamento, que so as bases do desenvolvimento do planejamento
estratgico.

- A estratgia um pretexto um plano formulado sem a real inteno de ser


implementado. Representa apenas uma manobra para influenciar a concorrncia. De certa
forma, tambm uma estratgia deliberada, porm com a inteno de no ser realizada. A
estratgia, enquanto pretexto, est relacionada escola do poder.

25
- A estratgia padro representa um conjunto de aes no planejadas, no
intencionais, mas que assumiram consistncia ao longo do tempo e passaram a ser, ento,
estratgias reconhecidas pela organizao. Enfocam a ao e tm sua origem no
comportamento da organizao, que converge de forma consistente. A estratgia como padro
a essencialmente emergente, estando em linha com a escola do aprendizado.

- A estratgia posio a maneira como a organizao coloca-se no mercado. a


escolha de um segmento ou forma de atuar no ambiente. Tem como objetivo a busca de uma
posio para melhor competir com a concorrncia. Como posio, a estratgia pode ser tanto
um plano quanto um padro, ou seja, um posicionamento de forma deliberada ou intencional,
ou uma posio assumida ao longo do tempo, tendo emergido e convergido como um padro.

- A estratgia perspectiva uma viso de futuro compartilhada pelos membros de


uma organizao atravs de suas intenes ou aes. A perspectiva, assim como a posio,
pode ser tanto um plano quanto um padro. Enquanto plano, a perspectiva a deliberao de
aes para o futuro e, como padro, est baseada nas aes passadas que tomaram
consistncia. Desse modo, a formao da estratgia como perspectiva pode ser emergente ou
deliberada. O processo de formao de estratgias como perspectiva considerado visionrio,
tpico da escola empreendedora.

Na viso de Porter (1986), a estratgia consiste na escolha de mercados e clientes que a


empresa deseja atender, criando uma posio defensvel frente s foras competitivas. Assim,
para Porter (1996, p.68), a estratgia uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um
conjunto diferente de atividades. Dessa forma, a essncia da estratgia est no
posicionamento competitivo e na execuo de atividades singulares, ou seja, em escolher, de
forma deliberada, atividades a serem desempenhadas diferentemente dos rivais, a fim de

26
proporcionar um conjunto nico de valores a um determinado grupo de clientes. A estratgia
como posio sinnimo de escolha. Assim, requer, tambm, optar pelo que no fazer, ou
seja, na no satisfao de todas as necessidades dos clientes, mas sim escolher quais as
necessidades de quais clientes a empresa quer satisfazer (PORTER, 2000).

Kaplan e Norton (1997) utilizam duas definies-chave de estratgia: a primeira com


base no posicionamento competitivo; e a segunda na teoria de hipteses sobre causas e efeitos
entre as atividades exercidas pela empresa, ambas baseadas nas teorias de Porter (1986, 1989,
1996). Essas teorias foram s bases para o desenvolvimento do modelo Balanced Scorecard
de Kaplan e Norton (1997).

Contudo, a definio de estratgia como posio, de Kaplan e Norton (1997, p.38),


sofreu algumas adaptaes na abordagem do BSC, conforme descrito a seguir:

... conceituamos estratgia como a escolha de segmentos de mercado e clientes que


as unidades de negcio pretendem seguir, identificando os processos crticos nos
quais deve atingir a excelncia para concretizar suas propostas de valor aos clientes
e segmentos alvo, selecionando capacidades individuais e organizacionais para
atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.

A segunda definio de estratgia, para Kaplan e Norton (1997, p.30), a seguinte:


estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos. Entende-se por relaes, ou
hipteses de causa e efeito, uma seqncia de alternativas do tipo se... ento,
exemplificadas por declaraes, como: se aprimoradas as habilidades dos funcionrios, ento,
haver melhorias nos processos internos da organizao, que por sua vez resultam no aumento
da proposta de valor aos clientes, o que aumentar as vendas, gerando maior valor como
resultado financeiro da estratgia.

27
Apesar de utilizarem como base para o seu modelo de implementao de estratgias
(BSC) a linha de pensamento de Porter (1986, 1989, 1996), Kaplan e Norton (1997) destacam
ainda que a estratgia, alm de posio e de um sistema de atividade singular, pode ser um
conjunto de capacidades e competncias distintivas da organizao. Nota-se, assim, que
Kaplan e Norton (1997), embora enfatizando a primeira definio de estratgia, baseada no
posicionamento competitivo e em atividades, destacam a viso baseada em capacidades e
competncias essenciais como alternativa ao desenvolvimento de estratgias.

Kaplan e Norton (1997) destacam tambm que as empresas, alm de competirem com
base no posicionamento e em um sistema de atividades nico, competem desenvolvendo e
explorando capacidades e competncias essenciais singulares. Assim, a possibilidade do uso
conjunto dos modelos de estratgias, baseados em atividades e em competncias, no
desenvolvimento da estratgia empresarial, representa uma hiptese plausvel.

As empresas que adotam estratgias baseadas em competncias essenciais, ou


capacidades exclusivas, podem iniciar o processo de planejamento estratgico identificando
essas competncias e capacidades crticas internas empresa. Ento, depois de identificadas
as competncias, a empresa passa a selecionar os segmentos de clientes e mercados onde
essas competncias e capacidades sejam realmente crticas na proposta de valor para os
clientes (KAPLAN e NORTON, 1997).

Na viso de Prahalad e Hamel (1990), a estratgia representa o desenvolvimento de


competncias atravs da associao dos conhecimentos dos indivduos aos conhecimentos da
organizao. Essas competncias essenciais so fruto do aprendizado coletivo na organizao,
da coordenao das diversas habilidades produtivas e da integrao de mltiplas plataformas
tecnolgicas. A competncia essencial comunicao, envolvimento e comprometimento no

28
desenvolvimento de habilidades e do trabalho, alm das fronteiras da organizao em todos os
nveis de pessoas e funes.

O conjunto de habilidades singulares que constituem uma competncia essencial da


organizao deve surgir em torno dos indivduos em que seus esforos no sejam to estritos e
focalizados em determinada atividade. Dessa maneira, torna-se possvel o reconhecimento de
oportunidades de aliar habilidades e tcnicas entre as pessoas de diferentes formas, o que pode
vir a desenvolver novos e diferentes modos de fazer as coisas. Contudo, para que essas
competncias, enquanto estratgias da organizao, materializem-se em resultados concretos,
maiores retornos financeiros e vantagens competitivas, necessrio que essas reflitam
melhorias nos produtos finais, na proposio de valor aos clientes. Para isso deve haver uma
conexo tangvel entre essas competncias e os produtos finais de forma a torn-los produtos
essenciais para os clientes (PRAHALAD e HAMEL, 1990).

Por conseguinte, conhecimento e habilidades para se tornarem ou serem identificados


como competncias essenciais devem atender alguns requisitos, como prover acesso a uma
ampla variedade de mercados; gerar melhorias nos produtos percebveis pelos clientes; e
serem de difcil imitao pelos seus concorrentes (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Assim,
somente se identificadas e corretamente utilizadas, as competncias essenciais podem prover
estratgias eficientes.

Nesta seo, entre as diversas abordagens sobre estratgias existentes na literatura,


foram descritas as definies de estratgia de acordo com: os cinco Ps de Mintzberg (1987);
o posicionamento competitivo e sistema de atividades de Porter (1986, 1989); o conjunto de
hipteses de Kaplan e Norton (1997); as competncias essenciais de Prahalad e Hamel (1990).
medida que comparados esses modelos, teorias, ou abordagens, revelaram-se contrapontos

29
e similaridades. Alm disso, confirma-se o pressuposto inicial de no haver uma melhor
definio de estratgia, pois tudo depende do contexto, dos modelos e escolas que deram
origem a cada uma das abordagens existentes.

A figura 1, a seguir, apresenta um resumo das definies de estratgia, seus processos


de formao, escolas tericas e os modelos que foram abordados neste captulo.

Estratgia 5Ps

Processo de
formao

Escolas

Modelos/dcada

Autores

Planejamento
Design
Poder

Planejamento
estratgico 60-70

Anssof (1993)
Ackoff (1970)

Posio

Emergente e
Deliberada

Posicionamento

Cinco foras/80
Cadeia de
Valores/80-90
BSC/90

Perspectiva

Emergente e
Deliberada

Empreendedora

Porter (1986, 1989,


1996).
Kaplan e Norton
(1997)
Mintzberg (1987)
Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel (2000).
Kaplan e Norton
(1997)
Hamel e Prahalad
(1990)

Plano/pretexto

Deliberada

Padro

Emergente

Aprendizado

BSC /90
Competncias
essenciais /90

Figura 1 - Relaes entre estratgias, processo de formao, escolas e modelos abordados


Fonte: Elaborado pelo pesquisador com base em Mintzberg (1987) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

4.2

Planejamento e Gesto Estratgica

A administrao estratgica um processo sistemtico que visa posicionar e


relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta o seu sucesso continuado e a
coloque a salvo de eventuais surpresas (ANSOFF, 1993, p.15). Nesse enfoque, o
planejamento estratgico concentrava-se em decises do tipo: onde e como a empresa atuaria
no futuro.

30
A metodologia de planejamento estratgico (PE) comeou a ser desenvolvida no final
da dcada de 50, sendo o primeiro passo na evoluo da administrao estratgica. Nesse
contexto, a administrao estratgica considerava duas grandes etapas, uma analtica e outra
processual, sendo a anlise chamada de formulao de estratgias, e o processo denominado
planejamento estratgico (ANSOFF, 1993).

Atualmente, o planejamento e gesto estratgica fazem parte de um nico processo


contnuo, bem mais amplo que o planejamento estratgico (TACHIZAWA e REZENDE,
2000). Considerando isso na elaborao do plano estratgico, a organizao dever prever os
meios como as estratgias planejadas sero traduzidas em aes, atravs do alinhamento de
polticas, habilidades pessoais, recursos tcnicos, financeiros e materiais (TAVARES, 2000).

Com o objetivo de integrar o planejamento e a gesto de modo que no haja dicotomia


entre formulao e implementao, entre estratgia e ao, na dcada de 90, surge o Balanced
Scorecard. Um sistema de gesto para administrar a estratgia, no longo prazo, capaz de
traduzir a misso e a estratgia em um conjunto abrangente de medidas de desempenho e
aes que so as bases da gesto estratgica eficiente (KAPLAN e NORTON, 1997).

O Balanced Scorecard (BSC), enquanto sistema de gesto estratgica, pode ser usado
tanto em organizaes nas quais o processo de planejamento estratgico esteja avanado,
quanto em empresas em que este se encontre incipiente. No primeiro caso, o BSC pode ser
integrado ao planejamento estratgico vigente, enquanto que, no segundo, pode ser utilizado
como um catalizador do processo de formulao de estratgias. A integrao entre o BSC e o
PE ocorre no momento em que so formulados os objetivos e metas estratgicas, seguidos da
escolha de indicadores e da elaborao de um plano para a sua implementao (KAPLAN e
NORTON, 2000; SERRA, TORRES e TORRES, 2004).

31
4.2.1 Conceito de planejamento e gesto estratgica

De maneira geral, o planejamento estratgico pode ser definido como:

O planejamento estratgico da organizao deve ser entendido como um processo


cujo objetivo final o de dot-la de um instrumento de gesto estratgica plano
estratgico de longo prazo, que, por sua vez, representa a smula do conceito
estratgico da empresa, servindo de orientao para a definio e o desenvolvimento
dos planos e programas de curto e mdio prazo, bem como permitindo a
convergncia de aes em torno de objetivos comuns (TACHIZAWA e
REZENDE, 2000, p. 158).

Atualmente, a literatura sobre PE apresenta diversas abordagens e modelos. No entanto,


estes tm em comum um processo que envolve as seguintes etapas: definio da viso e
misso; anlise do ambiente; estabelecimento de objetivos e metas; formao de estratgias e
aes estratgicas; criao de indicadores para o acompanhamento dos objetivos e metas.
Essas etapas correspondem aos trs estgios clssicos do planejamento estratgico:
formulao, implementao e controle, sendo sugeridas por diversos autores, entre eles: Certo
e Peter (1993); Wright, Kroll e Parnell (2000); Steiner (1969 apud MINTZBERG,
AHLSTRAND, e LAMPEL, 2000); Tachizawa e Rezende (2000); Tavares (2000); Thompson
e Strickland (2000); Oliveira (2001); Serra, Torres e Torres (2004); Costa (2004).

De maneira mais ampla, Tachizawa e Rezende (2000) consideram que o planejamento


estratgico faz parte de um sistema de administrao estratgica que envolve simultaneamente
as funes de planejamento, implementao e controle estratgico, descritas a seguir:

Planejamento estratgico parte integrante da gesto estratgica e constitui-se em


um conjunto de decises previamente estabelecidas, que regem aes no longo prazo,
considerando a anlise ambiental e o diagnstico estratgico inicial para a elaborao de um

32
plano. O plano estratgico a evidncia factvel do planejamento. Alm de um documento
formal, sobretudo, um instrumento de gesto dinmico que contm decises antecipadas
sobre as linhas de ao a serem seguidas pela organizao no cumprimento de sua misso.

Gesto estratgica um processo contnuo e adaptativo que estabelece a misso, os


objetivos e metas, as estratgias e aes para atingir os objetivos planejados em um dado
perodo de tempo, interagindo com o ambiente externo.

Controle estratgico possibilita aes de realinhamento estratgico em face dos


desvios detectados pelo monitoramento e comparaes entre resultados previstos e realizados,
utilizando para isso indicadores de gesto, de qualidade e de desempenho.

4.2.2 Etapas do planejamento estratgico e os processos crticos gesto estratgica

As etapas do planejamento estratgico podem apresentar algumas variaes conforme


os diferentes autores e suas abordagens. Alguns autores, como Certo e Peter (1993),
Tachizawa e Rezende (2000), Oliveira (2001), Costa (2004), colocam a anlise ambiental
como etapa preliminar determinao da viso, misso e objetivos. J, Thompson e
Strickland (2000), Tavares (2000), Serra, Torres e Torres (2004) apresentam a viso e misso
como ponto de partida do processo.

Na figura 2, a seguir, esto dispostas as etapas clssicas do planejamento estratgico e


os principais processos crticos organizacionais envolvidos, considerando que o planejamento
faz parte de um sistema maior de gesto estratgica, com base nos modelos propostos pelos

33
seguintes autores: Tachizawa e Resende (2000); Tavares (2000); Oliveira, (2000); Thompson
e Strickland (2000); Certo e Peter (2003); Kaplan e Norton (2004).

Figura 2 - O processo de planejamento e gesto estratgica


Fonte: Desenvolvido pelo pesquisador com base nos modelos de Tachizawa e Rezende (2000), Tavares (2000),
Oliveira (2000), Certo e Peter (1993), Thompson e Strickland, (2000), Kaplan e Norton (2004).

Na continuidade, sero detalhadas as etapas I, II e III do planejamento e gesto


estratgica, seguindo o fluxo de atividades apresentadas na figura anterior.

4.2.2.1 Etapa I Formulao de estratgias


A formulao do plano estratgico consiste na determinao da viso e misso, na
anlise do ambiente interno e externo, na definio dos fatores crticos de sucesso (FCSs) da
indstria, nos objetivos e metas que resultam em estratgias. Essas atividades so a base para
a formulao de estratgias corporativas, de negcios e de operaes, definindo as aes que

34
tornam factveis essas estratgias. Alm disso, devem ser considerados os principais temas
que afetam diretamente o planejamento e a gesto estratgica, como planos de operaes
(processos internos crticos); plano e gesto de marketing (decises relativas ao escopomercado-produto), gesto da inovao e a responsabilidade social-legal-ambiental.

A formulao representa a determinao dos cursos de ao para que se alcancem os


objetivos estratgicos, dando origem a um plano de aes. Nesse processo, incluem-se as
anlises do ambiente, da concorrncia, do crescimento e participao de mercado, do portfolio
de negcios, da cadeia de valores, das vantagens competitivas, o planejamento de cenrios.
Essas anlises tm por objetivo selecionar estratgias especficas no cumprimento dos
objetivos e, portanto, da viso organizacional. Para isso, podem ser usadas as diversas
ferramentas de anlise estratgica: SWOT-Strengths, Weakness, Opportunities, Threats; cinco
foras de Porter (1986); cadeia de valores; curva de experincia e as matrizes BCG e
GE/McKinsey (CERTO e PETER, 1993; THOMPSON e STRICKLAND, 2000; TAVARES,
2000).

A seguir, est descrita a Etapa I do planejamento estratgico (formulao), detalhada


pelas atividades apresentadas na figura 2: definio da viso e misso da empresa; anlise de
foras e fraquezas, oportunidades e ameaas; estabelecimento de objetivos, metas e fatores
crticos de sucesso; e definio de estratgias.

Definindo a viso estratgica e a misso da empresa a definio da inteno


estratgica, viso e misso so as bases do processo estratgico e do negcio da
organizao. Nessas, esto contidos os propsitos, princpios e valores da organizao.
A viso pode ser definida como um modelo mental de um estado futuro desejvel,
compartilhado pelos dirigentes e colaboradores da organizao. J, a misso algo

35
mais concreto, palpvel, pois representa a razo de ser da organizao. A viso e
misso, estando centradas em princpios e valores fundamentais da organizao, so os
pilares que sustentam a estratgia corporativa. Em decorrncia disso, uma viso mal
formulada compromete todo o processo estratgico (COSTA, 2004).
Anlise das foras e fraquezas e das oportunidades e ameaas definidas a viso
estratgica e a misso da empresa, em seguida, verifica-se a consistncia interna e
externa dessas declaraes, ou seja, se a empresa possui recursos, competncias e
capacidades para fazer frente s ameaas e tirar proveito das oportunidades. Para isso
fundamental a realizao de uma anlise ambiental detalhada com o objetivo de
realizar o encaixe entre a situao externa (oportunidades e ameaas) e as capacidades
internas (pontos fortes e fracos) (MINTZBERG e QUINN, 2001). Se a empresa, com
base em suas capacidades atuais, no consegue reagir s ameaas, bem como no tiver
capacidade de fazer uso das oportunidades, ento, fica claro que ter que desenvolver
as competncias necessrias que tornem factvel a viso estratgica desejada (COSTA,
2004).
Estabelecendo objetivos, metas e fatores crticos de sucesso (FCSs) aps a
formulao da viso, misso e da anlise do ambiente, pode-se proceder com razovel
segurana determinao dos objetivos estratgicos da organizao. Esses dependem
fundamentalmente da definio clara e precisa da misso organizacional, da anlise
ambiental detalhada e do levantamento dos principais fatores crticos de sucesso
(FCSs) da indstria. Deve-se ter ateno especial no levantamento dos FCSs, pois
esses determinam as aes nas quais a empresa deve concentrar-se e as capacidades ou
competncias competitivas que deve desenvolver para se manter competitiva e

36
alcanar seus objetivos. Os objetivos da empresa so as formas que esta utiliza para
atingir a viso estratgica (THOMPSON e STRICKLAND, 2000).
Definindo estratgias depois de estabelecida a viso, feita a anlise interna e
externa, definidos os FCSs, os objetivos e metas, na etapa seguinte, so definidas,
ento, as estratgias. Essas visam estabelecer cursos de ao, selecionando os mais
apropriados aos objetivos e ao cumprimento da viso. A elaborao dessas estratgias
considera o alcance de metas de desempenho, a concorrncia, a busca de vantagens
competitivas sustentveis que reforcem a posio no longo prazo, tornando realidade a
viso organizacional. As estratgias, depois de formuladas, necessitam ser
comunicadas a todos os nveis organizacionais. Assim, a partir do plano estratgico,
alm de serem desenvolvidos os planos operacionais respectivos s diversas reas,
aquele deve subsidiar os demais planos que respondem pelos processos internos
crticos organizao: plano de operaes (logsticas e financeiras); plano de
marketing; plano de inovaes; e o plano de aes de responsabilidade social e
ambiental (THOMPSON e STRICKLAND, 2000).
4.2.2.2 Etapa II Implementao de estratgias
A implementao representa colocar em ao tanto as estratgias desenvolvidas
logicamente, quanto as que emergiram no processo de formulao do plano estratgico. Sem a
implementao da estratgia, ou estratgias, de nada valer ter um plano, pois sem a
efetivao dessas, todas as anlises realizadas na formulao do plano estratgico no surtiro
os efeitos desejveis. Ainda, as estratgias podem ser reformuladas e ampliadas para
responder rapidamente s oportunidades estratgicas, pois no significa que as estratgias

37
formalizadas sejam estticas, visto que a formulao e implementao evoluem juntas
(CERTO e PETER, 1993).

Geralmente, a implementao de estratgias requer alteraes internas na empresa, na


sua estrutura organizacional, no sistema de informaes e nos recursos disponveis
(OLIVEIRA, 2001). Assim, para que a implementao no enfrente maiores problemas faz-se
necessria uma preparao prvia buscando: determinar o nvel de mudana organizacional;
analisar as estruturas formais e informais da organizao; considerar a cultura da organizao;
selecionar a abordagem mais adequada implementao; e avaliar os resultados obtidos
(CERTO e PETER, 1993).

A implementao tambm requer a tomada de decises crticas resultantes da sntese


que consta no plano estratgico de todo o processo desenvolvido anteriormente. Essas
decises abrangem trs dimenses fundamentais: coordenao e integrao de esforos;
comprometimento grupal e individual dos envolvidos; competncia tcnica e gerencial
(disponibilidade do capital intelectual, recursos tecnolgicos e financeiros) (TAVARES,
2000).

Desse modo, entre as funes de implementao, est o inventrio das necessidades


internas da organizao para que a estratgia se viabilize considerando o desempenho
desejado e os prazos de implantao. Dentre essas funes, esto o desenvolvimento de
oramentos, de polticas de apoio implementao, a motivao de pessoas, a criao de uma
estrutura de recompensas, o desenvolvimento de uma cultura corporativa slida, criao de
sistemas internos de apoio, a instituio de melhores prticas e a liderana interna. Como
resultado disso, tem-se o alinhamento entre a estratgia e as capacidades organizacionais
(humanas e tcnicas), a estrutura de recompensas, a informao e a cultura organizacional

38
(valores crenas, comportamentos enraizados, mtodos de trabalho e modelos cognitivos).
Esses temas envolvem uma avaliao cuidadosa do que a organizao precisa e deve fazer de
maneira nica e melhor para executar o plano estratgico eficientemente (THOMPSON &
STRICKLAND, 2000; SERRA, TORRES e TORRES, 2004).

Na prtica, a implementao do plano estratgico envolve a execuo e o


acompanhamento das estratgias propostas na etapa de formulao. A execuo a colocao
em prtica dos planos aprovados, e o acompanhamento, que ocorre atravs de relatrios e
indicadores, engloba todo o processo de implantao. O acompanhamento verifica se a
organizao est no rumo desejado, podendo implicar ou no em correes nas estratgias
corporativas, de negcio, ou funcionais (COSTA, 2004).

Costa (2004) prope que a implementao da gesto estratgica siga cinco grandes
etapas prticas: preparao; workshop; detalhamento; implantao; e reviso. A preparao
composta pela sensibilizao e motivao, que tm por objetivo divulgar internamente os
conceitos e a metodologia adotada, e avaliar a mentalidade e a prontido estratgica. No
workshop, so desenvolvidos basicamente os seguintes temas: anlise do ambiente externo e
interno; formulao da viso, misso, princpios, valores e posicionamento estratgico; a
formulao de estratgias; anlise da capacitao da organizao e a formulao de planos.
Na etapa de detalhamento, so realizados os planos de ao e os projetos especficos, a
oramentao e os cronogramas de implantao. A implantao propriamente dita envolve a
execuo e o acompanhamento das estratgias. E, por fim, a reviso, que ocorre ao final de
cada perodo de planejamento, quando so feitas as avaliaes e revises de todo o processo,
das aes e dos resultados obtidos. O objetivo primordial dessa gerar melhorias para o
prximo ciclo de planejamento.

39
4.2.2.3 Etapa III - Controle estratgico
De maneira geral, o controle envolve o planejamento de um processo de antecipao ou
deteco de problemas ou falhas de um plano para a preveno e correo dessas em bases
contnuas. O controle envolve quatro etapas fundamentais: estabelecer os resultados
desejveis para as decises; definir medidas de performance; coletar informaes da
performance atual; comparar a performance atual com a estabelecida como desejvel; e, caso
necessrio, efetuar correes nos procedimentos que estejam gerando decises deficientes e
nas suas conseqncias quando possvel (ACKOFF, 1970).

De forma mais especfica, Simons (1995) define sistemas de controle gerencial como
rotinas e procedimentos formais baseados em informaes usadas para manter ou alterar
padres nas atividades da organizao. Em seu estudo, identificou quatro tipos de controle
baseados em: sistemas de crenas (fornecem valores, finalidade e direo); sistemas de
fronteiras (estabelecem limites ao); sistemas de diagnstico (feedback para o alcance de
metas); sistemas de controle interativo (estimulam o aprendizado e permitem que estratgias
emirjam quando identificadas oportunidade e ameaas). Esses sistemas favorecem a
emergncia de novas estratgias, pois consideram a estratgia como um padro de aes que
promove consistncia e orienta processos criativos em resposta s incertezas estratgicas.

O controle estratgico tambm consiste em determinar em que medidas as estratgias da


organizao so eficazes para atingir seus objetivos. Caso no estejam sendo atingidos os
objetivos no nvel planejado, a funo do controle ser a de modificar as estratgias da
empresa ou o processo de implementao de maneira a aprimorar a capacidade da
organizao para atingir as metas relativas e seus respectivos objetivos (WRIGHT, KROLL e
PARNELL, 2000). Alm disso, necessrio prever e modificar, ao longo do processo, o

40
prprio sistema de controle e avaliao para evitar que esse possa estar induzindo a prticas
indesejveis (TACHIZAWA e REZENDE, 2000).

No entanto, antes de implementar controle estratgico, fundamental que tenha sido


estabelecido, no plano estratgico, o nvel de desempenho a ser perseguido pelas metas
estratgicas, ou seja, quais so os benchmarks. Mas, para isso, necessrio ter em mente que
a chave do sucesso da implementao estratgica est na comunicao clara da mudana
organizacional a fim de gerar o mximo comprometimento na execuo da estratgia e no
alcance dos objetivos de desempenho. A implementao s ser considerada bem-sucedida
quando forem atingidos os objetivos estratgicos e os nveis previstos de desempenho
financeiro e operacional, e para garanti-los devem ser implementados sistemas de controle e
avaliao do desempenho estratgico (THOMPSON e STRICKLAND, 2000).

A figura que segue demonstra graficamente o processo de controle estratgico.

Manter o status
quo

Medidas de
Desempenho
organizacional
Qualitativas
Quantitativas

Nenhuma ao corretiva
necessria
Compara o desempenho
organizacional com os
objetivos e padres

Mudanas no
processo

Executa-se ao
corretiva
- Mudar a estrutura
- Tornar os objetivos
desafiantes
- Mudar o processo
- Alterar o processo de
controle

Figura 3 - O processo de controle estratgico.


Fonte: Certo e Peter (1993, p.183)

Objetivos e
padres so
alcanados

Os objetivos
e padres no
so
alcanados

41
Conforme a figura 3, a atividade de controle estratgico contnua e deve considerar o
monitoramento de variveis internas e externas organizao, geralmente, envolvendo as
seguintes atividades: seleo das variveis a serem avaliadas ou controladas; estabelecimento
de padres de desempenho para comparar o real com o planejado; mensurar o desempenho
real da empresa; comparar o desempenho real aos padres; e avaliar as aes corretivas a
serem tomadas (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). Em suma, o controle estratgico o
conjunto de trs atividades bsicas: medio do desempenho organizacional; comparao do
desempenho organizacional com os objetivos e padres; e a tomada de aes com base nas
informaes obtidas do processo (CERTO e PETER, 1993).

Para a efetividade do processo de controle estratgico essencial que funcione o


feedback, pois fundamentalmente desse depender o aprendizado estratgico que representa o
objetivo mais nobre dos sistemas de controle. Esse aprendizado pode ser de sentido nico, ou
de sentido duplo. No primeiro tipo de aprendizado, apenas, corrige-se o erro e no a sua
causa, fazendo com que o mesmo se repita constantemente, havendo, assim, a necessidade
contnua de correes de rumo em direo aos objetivos perseguidos. J no segundo tipo,
corrige-se o erro e questiona-se a causa, ou o processo, mudando-o para que o desvio no se
repita (MORGAN, 1996).

Assim, em um processo de feedback com realimentao simples (aprendizado de


sentido nico), no se gera nenhum tipo de mudana, visto que os objetivos, inicialmente
estabelecidos no plano estratgico, no mudaro. Nesse caso, os desvios dos resultados
planejados no levam as pessoas a questionar a validade dos objetivos anteriormente
planejados, sendo adotadas apenas medidas corretivas no sentido de colocar a organizao
novamente no rumo original (KAPLAN e NORTON, 1997).

42
4.3

Indicadores de gesto e de desempenho

Na seo anterior, foi demonstrado que o processo estratgico composto de duas


etapas conjuntas, o planejamento e a gesto estratgica. Como foi visto, o planejamento
estratgico consiste na formulao de um plano e a previso das aes para a implementao
desse plano. A gesto estratgica, alm da conduo das atividades planejadas, tambm, deve
control-las para verificar se essas atividades esto ocorrendo conforme o planejado.

Dessa maneira, o sucesso do planejamento estratgico depender da qualidade da gesto


estratgica, sendo esta fundamentada nas atividades de controle atravs de sistemas de
indicadores de performance, que fornecem informaes de suporte gesto e tomada de
decises estratgicas. Assim, fundamental que os indicadores sejam formulados em
consonncia com os objetivos e metas estratgicas, e associados s reas-chave do negcio.
Alm disso, os indicadores devem explicitar caractersticas que traduzam as necessidades e
expectativas dos clientes, sempre considerando os objetivos estratgicos da organizao, bem
como referenciais externos de comparao (TAKASHINA e FLORES, 1996).

4.3.1 Nveis de medio de desempenho

De acordo com os nveis de medio de desempenho organizacional, os indicadores de


gesto podem ser classificados em indicadores de desempenho global ou estratgico,
gerenciais ou de negcios, e da qualidade e do desempenho. Os indicadores de desempenho
global avaliam o desempenho macro da organizao, e so de grande abrangncia,
possibilitando anlises contnuas da posio competitiva e das estratgias corporativas. Com

43
menor abrangncia, os indicadores de negcios avaliam a organizao em relao aos
produtos e servios oferecidos aos seus atuais e potenciais clientes por meio da mensurao
de parmetros estratgicos, considerando, sobretudo, a sua interao com o ambiente externo.
De forma mais pontual, os indicadores da qualidade e do desempenho tm por objetivo avaliar
a qualidade e o desempenho de cada processo ou tarefa, comparando as entradas com as
sadas de forma a avaliar a eficincia dos processos (TACHIZAWA e REZENDE, 2000). A
figura a seguir representa a hierarquia de indicadores em trs nveis de medio de
desempenho organizacional.

Figura 4 - Nveis de medio de desempenho


Fonte: Desenvolvido pelo pesquisador com base no modelo da Fundao
para o Prmio Nacional da Qualidade (FNPQ, 2002)

Conforme a figura anterior, os indicadores de desempenho global, de negcios e da


qualidade e do desempenho, esto associados respectivamente, aos nveis: estratgico, ou

44
corporativo; gerencial, ou de negcios; e funcional, ou operacional. A seguir, esto descritos
os indicadores em cada um desses nveis de desempenho.

4.3.1.1 Nvel corporativo indicadores estratgicos de desempenho global


Os indicadores no nvel corporativo, ou estratgico, so utilizados para avaliar os
principais efeitos da estratgia sobre as partes interessadas (stakeholders), suas causas e
conseqncias, refletindo, assim, os objetivos e as aes estratgicas, no nvel macroambiental dos negcios. Esses indicadores esto associados diretamente ao plano estratgico
da organizao, devendo fundamentalmente derivar desse, como instrumento de monitorao
dos resultados da estratgia, fazendo com que a organizao permanea no rumo pretendido,
ou ainda indiquem a necessidade de mudana e estabelecimento de novas diretrizes (FPNQ,
2002).

Indicadores estratgicos de desempenho global so medidas de desempenho que


representam sinais vitais de uma organizao. Essas medidas quantificam o modo como as
atividades em um processo atingem as metas especificadas, e comunica aquilo que
importante a toda a organizao: os resultados da estratgia; das operaes; e das melhorias
dos processos organizacionais. importante ressaltar que as medidas de desempenho
precisam interligar as estratgias organizacionais, recursos e processos (HRONEC, 1994).

Os indicadores estratgicos podem representar tanto medidas de resultados quanto


vetores de desempenho, sendo classificados, respectivamente, como indicadores de
ocorrncias (lagging indicators) e indicadores de tendncias (leading indicators). O ideal
que a organizao possua estes dois tipos de indicadores, pois os indicadores de resultados,
sem os vetores de desempenho, no comunicam a maneira como esses resultados so

45
alcanados, no oferecendo, assim, uma indicao clara de que a estratgia esteja sendo
implementada com sucesso. Em contrapartida, os vetores de desempenho, sem as medidas de
resultados, permitem apenas melhorias operacionais no curto prazo, no revelando se essas
representam alguma evoluo na estratgia dos negcios (KAPLAN e NORTON, 1997).

4.3.1.2 Nvel gerencial - Indicadores gerenciais e das unidades de negcios


Os indicadores de negcios, ou de nvel gerencial, so especficos das unidades de
negcios, medindo como cada unidade est contribuindo com seus macro-processos
realizao dos objetivos estratgicos no nvel corporativo. Esses indicadores avaliam se as
unidades e seus macro-processos esto sofrendo melhorias contnuas e equilibradas (FPNQ,
2002).

4.3.1.3 Nvel operacional indicadores da qualidade e do desempenho


Os indicadores de nvel funcional avaliam se os processos individuais esto em busca
da melhoria contnua e da excelncia operacional. fundamental que os indicadores nos trs
nveis, coorporativo, gerencial e operacional estejam alinhados (inter-relacionados) para que a
organizao atinja os seus objetivos estratgicos (FPNQ, 2002).

Indicadores de qualidade e do desempenho geralmente representam uma relao


matemtica que mensura atributos de um processo ou de seus resultados com o objetivo de
comparar essa mtrica decorrente da medio de eventos reais com metas padro prestabelecidas (TACHIZAWA e REZENDE, 2000; FPNQ, 1994). So essenciais ao
planejamento, pois possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu
desdobramento na organizao, e fundamentais ao controle, visto que seus resultados

46
propiciam a anlise crtica do desempenho organizacional para as tomadas de decises que
envolvem o planejamento (TAKASHINA e FLORES, 1996).

Ainda, segundo uma viso mais tcnica, indicadores podem ser considerados como
dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), sadas
(produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo. So
utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo e podem ser simples
(decorrentes de uma nica medio) ou compostos; diretos ou indiretos em relao
caracterstica medida; especficos (atividades ou processos especficos), ou globais (resultados
almejados pela organizao); e direcionadores (drivers) ou resultantes (outcomes) (FPNQ,
2003).

Pela abordagem de gesto da qualidade, onde so avaliadas as caractersticas do


produto/servio ou do processo, os indicadores representam a forma de quantificar essas
caractersticas (TAKASHINA e FLORES, 1996). Essa abordagem segue o princpio bsico da
medio de desempenho de que aquilo que no pode ser medido no pode ser avaliado, no
permitindo, assim, saber que aes tomar para influenciar o processo (TACHIZAWA e
REZENDE, 2000).

Ainda, segundo a abordagem da qualidade, alm de avaliar, os indicadores tm a funo


de controlar e aprimorar a qualidade e o desempenho de produtos e processos ao longo do
tempo, de forma que haja uma melhoria contnua. As dimenses qualidade e desempenho so
interdependentes, pois tanto uma quanto outra, esto associadas diretamente s caractersticas
do produto e do processo. Isso se confirma medida que os indicadores de qualidade esto
associados s caractersticas da qualidade do produto, e os indicadores de desempenho, por
sua vez, esto associados s caractersticas do produto e do processo a partir das

47
caractersticas da qualidade. Portanto, no h qualidade sem desempenho, assim como no h
desempenho sem qualidade (TAKASHINA e FLORES, 1996).

Contudo, seja na viso voltada qualidade, ou focada na estratgia, os indicadores


permitem avaliar o desempenho da organizao em dado perodo e compar-lo em relao s
metas estabelecidas e a outros referenciais, subsidiando a tomada de decises e o replanejamento. Para isso deve haver um conjunto de indicadores que demonstre tanto nveis de
resultados (reativos), quanto tendncias (pr-ativos), e comparaes. Os indicadores de
resultados informam o desempenho somente em um dado perodo, enquanto os indicadores de
tendncias referem-se s variaes dos nveis de resultados consecutivos, possibilitando,
assim, que se estabelea um padro de comparaes. As decises atuais, tomadas com base
nesses padres, podem evitar situaes futuras indesejadas (TAKASHINA e FLORES, 1996).

Alm de medidas de resultados e tendncias, os indicadores tambm devem propiciar


comparaes entre o desempenho de processos, de unidades e de organizaes objetivando
fornecer parmetros de referncia para os resultados obtidos. Com base nesses resultados,
possvel estabelecer a taxa de melhoria, a sua amplitude e importncia (TAKASHINA e
FLORES, 1996).

4.3.2 Critrios de formulao de indicadores

Como regra geral, indicadores da qualidade e do desempenho, gerncias, e estratgicos,


devem estar relacionados a algum objetivo que se deseja atingir. Alm disso, o processo de
formulao de indicadores deve considerar alguns critrios que lhes conferem consistncia,

48
quais sejam: seletividade ou importncia; simplicidade e clareza; abrangncia; rastreabilidade
e acessibilidade; comparabilidade; estabilidade e rapidez de disponibilidade; e baixo custo de
obteno (TAKASHINA e FLORES, 1996; TIRONI et al. 1991).

Seletividade ou importncia o indicador deve captar caractersticas-chave do


produto ou servio e dos processos crticos da organizao.

Simplicidade e clareza indicador deve ser de fcil compreenso e aplicao nos


diversos nveis da organizao em linguagem acessvel.

Abrangncia o indicador deve ser suficientemente representativo da situao que se


deseja analisar ou do contexto global.

Rastreabilidade o indicador deve possibilitar o registro e a adequada manuteno e


disponibilidade dos dados, resultados e memrias de clculo, e responsvel por sua medio.

Comparabilidade o indicador deve ser fcil de comparar com os referenciais mais


adequados, nmeros dos concorrentes e de excelncia do mercado.

Estabilidade e rapidez de resposta o indicador deve ser perene, e suas informaes


geradas por procedimentos padronizados e incorporadas s atividades do processo. Deve
prover previses de resultados em tempo hbil para manter o sistema sob controle.

Baixo custo de obteno os benefcios da medio devem compensar o custo de


obteno do indicador (prospeco da informao, processamento e apresentao do
resultado).

49
Ainda, para a formulao de indicadores consistentes devem ser atendidos alguns
requisitos relacionados s suas propriedades intrnsecas, como no ambigidade; facilidade de
levantamento; facilidade de compreenso; e facilidade de comparao. A uniformidade de
informao tambm requisito importante, pois os indicadores so utilizados para a tomada
de decises, e a qualidade da deciso depende da qualidade da informao (FPNQ, 1994).

Para que haja conformidade e qualidade nas informaes fornecidas pelos indicadores,
os

sistemas

devem

fornecer

informaes

comparativas

pertinentes,

qualitativas,

sistematizadas, integras e integradas (FPNQ, 2003):

Informaes comparativas pertinentes - essas devem estar baseadas em referenciais


lgicos e no casuais. Esses referenciais podem ser de quatro tipos: competitivos (mercado);
de similaridade (concorrentes); de excelncia (Classe Mundial); e de grande grupo
(benchmarking).

Informaes qualitativas - so referentes a fatos internos e externos no quantificveis


e que servem de base tomada de decises organizacionais.

Informaes sistematizadas - so resultantes do tratamento padronizado e repetitivo de


dados por meio de sistemas de informao.

Informaes ntegras e consolidadas - essas dependem da segurana e da proteo das


informaes contra modificaes no autorizadas, garantindo que essas sejam confiveis,
completas e exatas. Isso depende de uma estrutura fsica de bancos de dados e redes.

50
Informaes integradas - pressupem a inter-relao de indicadores de diversas reas
e a capacidade de um indicador ou grupo de indicadores interagirem entre si, permitindo a
medio do desempenho global da organizao atravs de seus subsistemas.

Outro aspecto importante a considerar a quantidade de indicadores necessrios para


monitorar uma unidade, atividade ou processo, visto que o excesso de indicadores, mesmo
com o uso de tecnologia da informao, dificulta o controle e a tomada de deciso. O excesso
de indicadores pode sinalizar que estejam sendo utilizados indicadores operacionais no nvel
estratgico (FPNQ, 2002).

Para garantir indicadores eficientes e que no haja excesso de indicadores no nvel


estratgico, esses devem estar ligados estritamente aos objetivos estratgicos. Sugere-se para
isso que a atividade de escolha e elaborao de indicadores concentre-se em: refinar a
descrio dos objetivos estratgicos; identificar para cada objetivo o indicador ou indicadores
que melhor captam e comunicam a inteno do objetivo; e identificar as fontes de
informaes necessrias para cada indicador proposto, e as aes necessrias que tornam essa
informao acessvel (KAPLAN e NORTON, 1997).

4.3.3 Indicadores-chave de desempenho

Os indicadores devem estar orientados para os resultados dos negcios de forma a


direcionar as aes da empresa no sentido de oferecer a mais alta proposio de valor a seus
clientes e aprimorar, assim, o seu desempenho. Dessa forma, existem alguns tipos de

51
indicadores-chave associados s reas-chave do negcio que devem ser considerados, os quais
so apresentados na figura 5, a seguir (TAKASHINA e FLORES, 1996):

reas-chave do negcio

Tipos-chave de indicadores

Clientes
Mercados
Produtos
Processos
Fornecedores
Recursos humanos
Comunidade e meio ambiente

Satisfao e reteno de clientes


Participao no mercado e expanso
Desenvolvimento de produtos e servios
Desempenho operacional e financeiro
Desempenho de fornecedores
Desempenho de recursos humanos
Desempenho da responsabilidade social

Figura 5 - Indicadores chave de desempenho


Fonte: Takashina e Flores (1996, p.47) adaptado de FPNQ (1994)

Cada rea-chave de negcio, descrita na figura anterior, deve possuir um conjunto de


indicadores consistentes que apresentem relaes de interdependncia e complementaridade
entre seus elementos de forma a constituir um sistema que capte as relaes de causa e efeito
entre as reas-chave do negcio. Como exemplos de indicadores em cada uma dessas reas
apresentam-se alguns a seguir:

I Clientes Indicadores de satisfao, reteno e insatisfao de clientes


- percentual de clientes satisfeitos com o atendimento
- razo entre o nmero de queixas e de vendas realizadas
- taxa de variao do nmero de cliente
II Mercados Indicadores de participao no mercado e desenvolvimento de novos
mercados
- percentual de participao no mercado
- percentual da participao de novos produtos nas vendas
- percentual da participao da concorrncia no mercado
III Produtos Indicadores do desempenho de produtos
- taxa de defeitos

52
- percentual de entregas no prazo
- custo unitrio do produto
IV Processos Indicadores de desempenho operacional e financeiro
- proporo de desperdcios
- taxa de utilizao da capacidade instalada
- giro de estoques
- tempo mdio de lanamento de novos produtos
- custo unitrio de produo
- margem de lucro
- percentual de custo da matria-prima
V Fornecedores Indicadores de desempenho de fornecedores
- proporo de unidades recebidas com defeito
- percentual de produtos recebidos no prazo
VI Recursos Humanos Indicadores de desempenho dos recursos humanos
- percentual de funcionrios envolvidos em projetos de melhoria
- nmero mdio de sugestes recebidas e implementadas por funcionrio
- taxa de absentesmo
- taxa de rotatividade de pessoal
- taxa de freqncia de acidentes
- ndice de satisfao dos funcionrios
VII Comunidade e Meio Ambiente Indicadores de desempenho na responsabilidade
pblica e no esprito comunitrio
- ndice de satisfao da comunidade com a organizao
- ndice de impacto ambiental

Alm das reas-chave de negcios citadas, com o crescente aumento do valor de


mercado das organizaes na ltima dcada, novas reas-chave de negcios passaram a
merecer maior ateno, principalmente, as relacionadas ao capital intelectual, ao qual foi
atribudo esse aumento de valor. Assim, medidas relacionadas aos ativos inatingveis, como o
conhecimento, so cada vez mais necessrias, pois alm desses contriburem para a
valorizao da empresa, tambm so a base de sua estrutura interna e externa, incluindo seus
clientes e fornecedores (SVEIBY, 2000). Alguns estudos sugerem indicadores-chave de

53
desempenho relacionados ao desenvolvimento do capital intelectual e gesto do
conhecimento. Exemplificam-se alguns desses indicadores a seguir:

Indicadores de capital humano - referem-se capacidade, conhecimento, habilidade e


experincias individuais dos colaboradores, criatividade e a inovao organizacional. Como
indicadores de capital humano, pode-se exemplificar: ndice de liderana (%); ndice de
motivao (%); ndice de empowerment (%); despesas com desenvolvimento de
competncias/colaborador (R$), entre outros (RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ e ABREU,
1999).

Indicadores de competncia: esses indicadores comparam a disponibilidade com as


necessidades efetivas de conhecimento de uma organizao, buscando identificar se existem
conhecimentos que esto aqum do necessrio para a realizao das atividades. Esto focados
na eliminao das deficincias de competncias nos processos, assim como na identificao
de potenciais desperdiados e que estejam sendo subutilizados. Esses indicadores podem ser
classificados em dois grupos: com foco na unidade organizacional; e com foco no
conhecimento. Os indicadores com foco na unidade organizacional possibilitam anlises
comparativas da situao do conhecimento organizacional de cada unidade atravs de uma
abordagem por processos. So exemplos desses: indicadores de necessidade de treinamento;
percentual de cobertura dos conhecimentos necessrios; excesso de conhecimento necessrio;
e excesso de conhecimento extra. J os indicadores com foco no conhecimento em si tm por
objetivo a comparao desse com os recursos da organizao, assim visando dimensionar e
gerenciar o conhecimento em busca de melhores resultados organizacionais. So exemplos
desses indicadores: necessidade de conhecimento nos processos; grau de cobertura dos

54
conhecimentos; grau de disponibilidade dos conhecimentos; e grau de balanceamento dos
conhecimentos (CARDOSO et al., 2003).

4.3.4 Gesto de indicadores

Na etapa de controle, depois de definidos os indicadores do plano estratgico, faz-se


necessrio estabelecer uma metodologia de gesto de indicadores. Essa envolve o
estabelecimento das fontes de dados, o processamento de dados em informaes, a anlise das
informaes, as tomadas de decises e reavaliaes de aes com bases em tendncias e
resultados.

Para a estruturao de um sistema eficiente de gesto de indicadores e de desempenho e


sua implementao eficaz devem ser observados os seguintes aspectos: desenvolvimento do
sistema de informaes para o acompanhamento de indicadores; medio e anlise dos dados
e resultados; a utilizao desses; e a avaliao e melhoria do sistema (TAKASHINA e
FLORES, 1996).

Os sistemas de medio e gesto de desempenho tradicionais, ainda que orientados


estratgia e satisfao dos clientes, seguem uma abordagem com nfase em produtos e
processos. Muito embora esses sistemas favoream uma viso sistmica, esto fortemente
baseados em dimenses de qualidade, eficincia operacional, busca das melhores prticas e da
melhoria contnua. Entre os modelos de medio e gesto de desempenho que seguem essa
linha de pensamento, esto os de Rummler e Brache (1992), Sink e Tutlle (1993) e Hronec
(1994).

55
Embora o desenvolvimento de uma viso holstica voltada ao cliente tenha representado
uma evoluo dos sistemas de medio e gesto de desempenho (SMD) na dcada de 90,
esses sistemas ainda estavam limitados a indicadores quantitativos da qualidade e do
desempenho com base em informaes operacionais e contbeis. Prova disso est nas
dimenses-chave consideradas por esses SMDs: cliente, operaes de campo, finanas e
produo (RUMMLER e BRACHE, 1992); eficcia, eficincia, qualidade e produtividade,
qualidade de vida no trabalho, inovao, lucratividade e proviso oramentria (SINK e
TUTLLE, 1993); custo, qualidade e tempo (HRONEC, 1994).

No entanto, partindo do princpio de que a estratgia um conjunto de hipteses sobre


relaes de causas e efeitos, entre vrias perspectivas, que vo alm da qualidade e do
desempenho, os sistemas de medio devem relacionar os objetivos entre as vrias
perspectivas da empresa, ou seja, interligar as atividades executadas para que possam ser
gerenciadas globalmente (KAPLAN e NORTON, 1997, p.30). Dessa maneira, para atingir a
estratgia desejada necessria uma srie de hipteses interligadas, formando um conjunto de
relaes de causa e efeito explcitas e sujeitas a testes. As hipteses estratgicas exigem um
conjunto de atividades que se constituam em vetores de resultados e desempenho (KAPLAN e
NORTON, 2000).

A chave para a implementao da estratgia a visualizao e compreenso das


relaes de causa e efeito por toda a empresa, e o alinhamento das hipteses estratgicas aos
recursos da empresa, a sua adaptao em tempo real conforme as necessidades. Para tanto, a
empresa dever possuir um sistema de medio de desempenho baseado em indicadores de
resultados (lagging indicators) que informem a posio atual, e indicadores de tendncia
(leading indicators) que impulsionem o desempenho futuro (KAPLAN e NORTON, 1997).

56
Nos sistemas de gesto de desempenho tradicionais, a nfase nos resultados financeiros
de curto prazo, conquistados atravs de melhorias operacionais, e de solues rpidas e
superficiais levam as empresas a negligenciarem investimentos em reas-chave do negcio.
Isso sacrifica o valor no longo prazo, pois so desconsideradas dimenses como os ativos
intangveis e intelectuais que suportam o crescimento futuro do negcio (KAPLAN e
NORTON, 1997).

Dessa forma, as medidas financeiras, por si s, de forma isolada, no so consideradas


adequadas para orientarem a trajetria da empresa no atual cenrio competitivo, sendo
incapazes de captar o valor criado pelas estratgias. As medidas financeiras informam
somente parte do que ocorreu no passado, no indicando as aes necessrias para a melhoria
da performance futura. O ideal que a mensurao de desempenho seja baseada em um
conjunto balanceado de indicadores financeiros e no-financeiros, prospectivos e perspectivos
(KAPLAN e NORTON, 1997).

Nesse contexto, os sistemas de medio de desempenho eficientes devero ser baseados


em medidas financeiras e no-financeiras capazes de informar o desempenho tanto dos ativos
tangveis quanto intangveis (capital humano, informacional, e organizacional). Esses
indicadores devero ter origem no plano estratgico de negcios da empresa, ou seja, devem
ser formulados a partir da viso, da misso e dos objetivos estratgicos. Alm disso, devem
ser estabelecidas metas que levem ao alcance desses objetivos e, por conseqncia, cumpram
a viso da empresa (KAPLAN e NORTON, 1997).

Conforme o exposto nos pargrafos anteriores deste captulo, observa-se que, em


relao postura estratgica, os sistemas de gesto de desempenho, com base em indicadores
estratgicos, possuem duas correntes distintas. Essas correntes dividem-se entre: os sistemas

57
tradicionais de medio, que atribuem o desempenho da organizao a melhorias contnuas
em seus processos isoladamente; e os sistemas atuais, em que o desempenho resultado do
aperfeioamento contnuo na execuo de um conjunto de atividades inter-relacionadas
exercidas pela empresa, a exemplo do BSC. Na seo seguinte, discute-se, ento, em detalhes
o BSC.

4.4

Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) um sistema de gesto estratgica que traduz a misso e a


estratgia da organizao em objetivos e medidas atravs de um conjunto coerente de
indicadores-chave de desempenho (KPI Key Performance Indicators) de acordo com a
viso e as expectativas da empresa no longo prazo. Essas medidas so a base do sistema de
medio do desempenho estratgico e esto estruturadas de forma balanceada em quatro
perspectivas que consideram os processos crticos da empresa: perspectiva financeira;
clientes; processos internos; e aprendizado e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997).

O scorecard, ao monitorar o desempenho dos processos crticos organizao em suas


quatro perspectivas, cria uma linguagem comum para comunicar a misso e a estratgia. Para
isso utiliza os KPI na forma de painis de controle, assim, informando aos colaboradores
como as aes tomadas convertem-se em vetores do sucesso atual e futuro. Essas medidas de
desempenho ajudam a articular, comunicar e alinhar a estratgia com os objetivos, metas e
iniciativas individuais e departamentais da organizao (KAPLAN e NORTON, 1997).

58
Os objetivos e o conjunto de medidas do scorecard da empresa devem refletir o
equilbrio entre medidas de curto e longo prazo, financeiras e no-financeiras, de tendncias
(leading) e de ocorrncias (lagging) entre as quatro perspectivas de desempenho. No entanto,
essas medidas no se limitam a um conjunto aleatrio de indicadores financeiros e nofinanceiros, pois, alm de possurem uma relao direta com a estratgia, interligam-se por
uma srie de relaes de causa e efeito. Dessa forma, o BSC traduz a misso e a estratgia em
objetivos e medidas tangveis (KAPLAN e NORTON, 1997).

A dinmica dos processos de esclarecimento da viso, comunicao de objetivos,


planejamento e aprendizado fazem do BSC um sistema de gesto estratgica que coloca a
organizao no rumo de sua viso e da sua estratgia. Assim, o BSC proporciona ajustes e a
mudana da prpria estratgia, durante o processo de implementao, de forma que no s
mensura como tambm estimula mudana. Nesse sentido, o BSC pode ser utilizado com os
seguintes propsitos (KAPLAN e NORTON, 1997):

Esclarecer e obter consenso em relao estratgia;


Comunicar a estratgia a toda empresa;
Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia;
Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais;
Identificar e alinhar iniciativas estratgicas;
Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas;
Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la.

59
4.4.1 As quatro perspectivas e indicadores-chave de desempenho

O BSC um sistema de comunicao, informao e aprendizado que foge abordagem


de comando e controle dos sistemas tradicionais. Antes de iniciar o processo de implantao
de um scorecard, a empresa deve esclarecer as seguintes questes em cada uma das quatro
perspectivas conforme a figura 6, a seguir:

Figura 6 - Viso e estratgia como ncleo do Balanced Scorecard


Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.10)

A anlise das questes, expostas na figura 6, resulta em um diagnstico da situao da


empresa em relao aos seus processos crticos, demonstrando o que essa deve fazer para
tornas factveis as suas estratgias e alcanar a sua viso. Para a melhor compreenso do
sistema esto descritas, na seqncia, as quatro perspectivas do desempenho organizacional
propostas pelo modelo BSC, como segue.

60
4.4.1.1 Perspectiva Financeira
A estratgia da empresa tem como objetivo final a busca dos melhores resultados. Do
ponto de vista da atividade econmica, uma estratgia valida desde que gere resultados
superiores no longo prazo (PORTER, 2000). Nesse sentido, os objetivos financeiros devem
estar vinculados s estratgias da empresa. Esses objetivos servem de base para os demais
objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard, que devem fazer parte de uma
cadeia de relaes de causa e efeito que reflitam o desempenho financeiro. Para isso, os
objetivos financeiros de longo prazo devem estar relacionados aos demais processos que
envolvem clientes, processos internos, colaboradores, e sistemas, a fim de que seja realizado o
desempenho econmico projetado no longo prazo. Os objetivos e indicadores de desempenho
financeiro exercem um papel duplo: definir o desempenho global esperado da estratgia; e o
de estabelecer as metas para os objetivos das demais perspectivas do scorecard. Entre as
principais medidas financeiras de desempenho da estratgia, encontram-se: medidas
tradicionais de retorno sobre investimentos e patrimnio lquido (ROI Return on investment;
ROE Return on equity); e uma nova gerao de medidas, de valor econmico agregado ao
investimento (EVA Economic Added Value) e de projeo de valor agregado ao mercado
(MVA Market Added Value). Os temas estratgicos considerados nessa perspectiva so:
crescimento e mix de receitas (novos produtos, novas aplicaes, novos clientes e mercados,
novas relaes, novo mix de produtos e servios, novas estratgias de preos); reduo de
custos/melhoria da produtividade (aumento da produtividade da receita, reduo de custos
unitrios, melhoria do mix de canais, reduo de despesas operacionais); utilizao dos
ativos/estratgias de investimentos (ciclo de caixa, melhoria da utilizao dos ativos)
(KAPLAN e NORTON, 1997).

61
4.4.1.2 Perspectiva dos Clientes
Na perspectiva dos clientes, so identificados os segmentos de mercado nos quais a
empresa ir atuar e as medidas de desempenho nesses segmentos estabelecidos. Isso
possibilita que se articule a estratgia de clientes e mercados em direo aos resultados
financeiros desejados pela organizao. Essa perspectiva permite que se identifiquem e
alinhem os indicadores de resultados relacionados aos clientes: satisfao, reteno, captao;
e lucratividade dos segmentos especficos de clientes e dos mercados alvo. As medidas, nessa
perspectiva, devem refletir claramente a proposio de valor dos clientes, pois essas
representam os impulsionadores, os indicadores de tendncias, que so medidas de resultados
essenciais nessa perspectiva. Assim, traduzem-se a misso e a estratgia em objetivos claros e
especficos com base nos mercados-alvo e nas proposies de valor aos clientes nesses
segmentos, comunicando-a a toda organizao. Identificar a proposio de valor exigida por
esses segmentos especficos a base para o desenvolvimento de medidas slidas e
representativas do desempenho da empresa percebido por seus clientes. Os temas estratgicos
dessas perspectivas esto agrupados em medidas essenciais e na proposta de valor. Os temas
considerados para as medidas essenciais so: participao de mercado; captao, reteno,
satisfao e lucratividade dos clientes. Para a proposta de valor os temas abrangidos so:
atributos dos produtos e servios, relacionamento com clientes, imagem e reputao
(KAPLAN e NORTON, 1997).

4.4.1.3 Perspectiva dos Processos Internos


Nessa perspectiva, esto os processos crticos que a empresa deve executar de maneira
nica a fim de alcanar a excelncia, satisfazer as necessidades de seus clientes e atingir um
desempenho financeiro superior e sustentvel. A excelncia em processos crticos significa

62
oferecer aos clientes uma proposio de valor diferenciada, capaz de reter e atrair potenciais
clientes e, ainda, satisfazer as expectativas de desempenho interno e do mercado. Essa
perspectiva est voltada s medidas de processos internos que possuem maior impacto na
satisfao de clientes, oferecendo o valor que eles desejam e, aos acionistas, excelentes
retornos sobre o investimento. Alm da busca de melhorias nos processos existentes, ao
estruturar o scorecard, podem ser identificadas as necessidades do estabelecimento de
processos inteiramente novos para que se alcancem os objetivos dos clientes e financeiros.
Isso requer que se incorpore a inovao perspectiva dos processos internos, criando novos
processos que sejam absolutamente crticos execuo da estratgia com sucesso. Para a
estruturao da perspectiva de processos internos necessria a anlise da cadeia de valores,
que tem incio nos processos de inovao, na identificao das necessidades futuras e atuais
dos clientes e no desenvolvimento de novas solues para atender a essas necessidades.
Dando prosseguimento, so analisadas as operaes de entrega e prestao de servios aos
clientes existentes, terminando com o servio de ps-venda, que complementa a proposio
de valor aos clientes, resultante dos produtos e servios entregues. Assim, os objetivos e
medidas da perspectiva clientes provm das estratgias focadas no atendimento das
expectativas dos acionistas e dos clientes alvo. Essa anlise seqencial, identificando a
proposio de valor oferecida aos clientes, e os processos crticos para atend-la, preservando
os interesses dos acionistas, pode expor a necessidade da empresa inovar o seu modelo de
negcios para que atinja a excelncia. Nessa perspectiva, os temas estratgicos so: inovao
(identificao de mercado, oferta de produtos e servios); operaes (gerao de produtos e
servios); ps-venda (servio aos clientes) (KAPLAN e NORTON, 1997).

63
4.4.1.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Nessa perspectiva, esto identificadas as necessidades de investimentos em infraestrutura fsica e em ativos intangveis para gerar crescimento e melhorias no longo prazo.
Quando estabelecidos os objetivos nas perspectivas anteriores, pode ser revelado um hiato
entre as capacidades atuais e as capacidades necessrias para se atingir tais objetivos que
levem ao desempenho superior. O aprendizado e o crescimento organizacional esto
associados a trs grupos de ativos intangveis: pessoas, informaes e procedimentos
operacionais arraigados cultura organizacional. Dessa maneira, para fechar a lacuna entre as
capacidades atuais e as capacidades ideais, deve-se investir no aperfeioamento de pessoas,
tecnologia de informao e sistemas, bem como no alinhamento dos procedimentos e rotinas
organizacionais diante de uma nova realidade. Essa perspectiva combina trs tipos de medidas
genricas baseadas em: pessoas (satisfao interna, reteno de talentos, treinamentos e
habilidades); sistemas de informao (disponibilidade de informaes em tempo real); e
processos organizacionais (alinhamento dos incentivos aos funcionrios com os resultados
globais, e ndices de melhoria dos processos crticos internos e voltados aos clientes). Em fim,
essa perspectiva avalia a empresa em trs categorias: capacidades humanas; capacidade do
sistema de informaes; e motivao, empowerment e alinhamento. Assim, os objetivos dessa
perspectiva, alm de apoiarem, representam os vetores do desempenho nas demais
perspectivas do scorecard, fechando o ciclo virtuoso de desempenho do BSC. Nessa
perspectiva, os temas estratgicos esto agrupados em: indicadores essenciais e vetores
situacionais. Os indicadores essncias consideram: a reteno, satisfao e produtividade dos
funcionrios. Os vetores situacionais abrangem: a competncia do quadro de funcionrios; a
infra-estrutura tecnolgica; e o clima para ao (KAPLAN e NORTON, 1997).

64
As quatro perspectivas, financeira, clientes, processos internos, aprendizado e
crescimento equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados projetados e os
vetores de desempenho desses resultados, as medidas mais objetivas e concretas
(quantitativas) com as medidas mais subjetivas e imprecisas (qualitativas). Essas medidas, se
equilibradas e interligas por relaes de causa e efeito, levam unidade de objetivos, e
execuo da estratgia.

4.4.2 As relaes de causa e efeito

Como o desempenho superior das organizaes depende dos resultados de uma srie de
atividades e processos crticos, no basta a determinao de objetivos e indicadores em cada
uma das perspectivas do BSC de forma isolada. O scorecard deve tornar explcitas as relaes
entre os objetivos e os indicadores nas quatro perspectivas de forma que a ao tomada para
atingir os objetivos, em uma das perspectivas, influencie o resultado nas demais. Isso gera
uma cadeia de causa e efeito de forma que aes tomadas, na perspectiva do aprendizado e
crescimento, reflitam nas perspectivas dos clientes e processos dos internos, e cheguem at a
perspectiva financeira. Assim, por exemplo, o investimento nas habilidades dos funcionrios
(perspectiva do aprendizado e crescimento) dever resultar em melhorias nos processos
(processos internos), o que causa o aperfeioamento dos produtos e servios, a melhoria do
atendimento s necessidades dos clientes, deixando-os mais satisfeitos (clientes), o que retm
e atrai novos clientes, refletindo diretamente no aumento das receitas de clientes (perspectiva
financeira) (KAPLAN e NORTON, 1997).

As relaes de causa e efeito ocorrem em funo do uso de dois tipos de medidas, as


medidas de resultado (ocorrncias) e as de tendncias, conhecidas como impulsionadores ou

65
vetores de desempenho. As medidas de resultado de uma perspectiva so consideradas os
vetores de desempenho da perspectiva seguinte. Por exemplo, o ndice de recompra ou de
lealdade de clientes podem, em si mesmos, ser considerados resultados dos objetivos da
perspectiva dos clientes e, ao mesmo tempo, serem vetores de desempenho na perspectiva
financeira, impulsionando o resultado de medidas como o retorno sobre o investimento
(KAPLAN e NORTON, 1997).

As medidas de resultados so indicadores de ocorrncia, como lucratividade,


participao de mercado, satisfao e reteno de clientes e habilidades dos funcionrios,
enquanto que os vetores de desempenho refletem a singularidade da estratgia em cada uma
das quatro perspectivas, que, em conjunto, oferecero uma proposio de valor diferenciada
aos seus clientes. As medidas de resultados sem os vetores de desempenho no informam a
maneira de atingir esses resultados, alm de no indicarem antecipadamente se a
implementao da estratgia est sendo bem-sucedida ou no, o que pode implicar na novalidao das hipteses iniciais do planejamento (KAPLAN e NORTON, 1997).

Assim, o BSC deve estar baseado em uma seqncia de hipteses sobre as relaes de
causa e efeito entre as medidas de resultados e os vetores de desempenho desses resultados
sob as quatro perspectivas. Para isso, todas as medidas de um scorecard devem refletir o
desempenho do resultado de aes integrantes da cadeia de relaes de causa e efeito que
comunicam o resultado da estratgia, e que levam a um desempenho superior. Um bom
Balanced Scorecard deve ser uma combinao adequada de resultados (indicadores de
ocorrncias) e impulsionadores do desempenho (indicadores de tendncias) ajustados
estratgia da unidade de negcios (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 156).

66
4.4.3 Os quatro processos gerenciais crticos

O BSC, como sistema de gesto estratgica, auxilia a empresa em importantes processos


gerncias: 1) estabelecimento de metas individuais e de equipe; 2) remunerao; 3) alocao
de recursos, planejamento e oramento; 4) feedback e aprendizado estratgico. Alm disso, o
BSC pode ser integrado aos processos de planejamento estratgico e de oramentao anual,
associando metas de medidas estratgicas para trs a cinco anos, com metas de curto prazo de
at um ano. Essas medidas de curto prazo serviro como indicadores especficos de avaliao
dos progressos de curto prazo dentro de uma perspectiva estratgica de longo prazo,
possibilitando: quantificar os resultados pretendidos no longo prazo; identificar fontes de
recursos para que os resultados sejam alcanados; e estabelecer referenciais de curto prazo
para as medidas financeiras e no financeiras do scorecard (KAPLAN e NORTON, 1997).

O Balanced Scorecard mais que um sistema de mensurao de resultados e controle


atravs de indicadores estratgicos, tticos e operacionais. Como sistema de gesto
estratgica, considera tambm aspectos intangveis, outrora desconsiderados, como inovao
e aprendizagem. Sua filosofia est pautada no gerenciamento de processos crticos, tendo
como propsitos fundamentais:

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.


Comunicar e associar os objetivos s medidas estratgicas;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico;
A figura 7, a seguir, apresenta e descreve esses quatro processos contnuos e dinmicos.

67

Figura 7 - BSC como um sistema de gesto estratgica formado por quatro processos dinmicos
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.12).

A seguir, esto descritos cada um dos quatro processos apresentados na figura anterior.

4.4.3.1 Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia


As declaraes de viso das organizaes no se traduzem facilmente em termos
operacionais, que proporcionem uma orientao adequada para a ao. O ponto inicial do
processo de scorecard est no trabalho de equipe da alta gerncia em traduzir os objetivos
estratgicos de negcios em objetivos especficos e operacionais. Para que as demais pessoas
da organizao possam agir de acordo com a viso e a estratgia faz-se necessrio expresslas em um conjunto coeso de objetivos e medidas, o qual deve ser concebido de comum
acordo pela alta direo e descrever os vetores impulsionadores de performance superior no
longo prazo (KAPLAN e NORTON, 1997).

68
4.4.3.2

Comunicar objetivos e associ-los s medidas estratgicas

Esse processo objetiva a divulgao da estratgia organizacional e a sua vinculao aos


objetivos departamentais e individuais nas unidades estratgicas de negcios (UENs).
Atravs desse, o BSC proporciona uma maneira de aferir se a estratgia de longo prazo foi
bem compreendida por todos os nveis organizacionais e se os objetivos individuais,
departamentais e das UENs esto alinhados estratgia. A comunicao serve para mostrar a
todos os funcionrios os objetivos crticos que devem ser alcanados para que a estratgia da
empresa seja bem-sucedida. A comunicao bem-sucedida leva clara compreenso das
metas de longo prazo pelas unidades de negcio e da estratgia adequada para alcan-las
(KAPLAN e NORTON, 1997).

4.4.3.3 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas


O BSC gera maior impacto quando utilizado de forma a induzir mudanas
organizacionais. Para isso devem ser institudas metas ambiciosas, porm atingveis em trs a
cinco anos, e que, se alcanadas, podero transformar a organizao. Essas metas devem
estimular a busca do aumento progressivo de performance, que represente uma
descontinuidade no desempenho das UENs. Quando os gestores fixam objetivos audaciosos
para as medidas do BSC, como base para a alocao tanto de ativos fsicos quanto de ativos
intangveis, definindo prioridades, torna-se possvel coordenar as atividades que aproximem a
organizao de seus objetivos estratgicos de longo prazo (KAPLAN e NORTON, 1997).

4.4.3.4 Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico


O processo de aprendizado estratgico a essncia da prpria constituio do BSC e da
implementao da estratgia na organizao. Partindo do esclarecimento da viso, tendo

69
seqncia na comunicao dos objetivos e continuidade no processo de planejamento, o
aprendizado fecha o ciclo de operao do BSC. Atravs desse processo, o BSC possibilita
monitorar, avaliar e ajustar a implementao da estratgia e, se necessrio, efetuar mudanas
fundamentais na prpria estratgia. As estratgias planejadas, no momento em que so
formuladas, podem estar baseadas nas melhores intenes, conhecimentos e informaes
disponveis, mas, depois de implementadas em circunstncias reais, o contexto sobre as quais
foram formuladas pode ter se alterado radicalmente. No questionamento da validade das
atuais estratgias, no aproveitamento de oportunidades, ou na resposta a ameaas no
previstas, novas estratgias devero emergir. Nisso consiste o aprendizado estratgico. Assim,
conforme a figura 7, o aprendizado estratgico um processo dinmico e contnuo interligado
aos demais processos, seguindo a seqncia apresentada: esclarecimento de uma viso
compartilhada e consensual; comunicao e alinhamento, que mobilizam todos os indivduos
para aes que perseguem os objetivos organizacionais; o processo de planejamento, no qual
so estabelecidas as metas e iniciativas estratgicas. No entanto, o efeito aprendizado s
ocorrer se a arquitetura do sistema der nfase s causas e efeitos que induzem esse raciocnio
dinmico e sistmico (KAPLAN e NORTON, 1997).

Fechando o ciclo dos processos do BSC, o aprendizado estratgico realimenta a viso


estratgica, sendo que dessa so extrados os objetivos, analisados, atualizados e, se
necessrio, substitudos nas quatro perspectivas de acordo com a viso mais atual. Mas para
que esse processo tenha os resultados desejados, a construo do scorecard deve estar
baseada em relaes de causa e efeito provindas da estratgia, desse modo, gerando um
conjunto de medidas correlacionadas (KAPLAN e NORTON, 1997).

70
4.4.4 O processo de construo do Balanced Scorecard (BSC)

Em geral, a construo de um BSC um processo com 7 a 10 etapas, e sua execuo


requer um perodo de 16 a 20 semanas. Esse processo compreende uma seqncia de dois
tipos de atividades: atividades preliminares de desenvolvimento ou confirmao da misso,
viso, valores essenciais, estratgias e objetivos estratgicos, onde se busca chegar a um
consenso; e atividades de construo do scorecard propriamente ditas, ou seja, a
determinao das relaes de causa e efeito entre os objetivos em cada uma de suas
perspectivas, a definio de indicadores e metas de desempenho, e a representao grfica
dessas relaes na forma de um mapa estratgico da organizao.

Entre as abordagens de construo e implementao de BSC sugeridas por Kaplan e


Norton, (1997), Campos (1998), Olve, Roy e Wetter, (2001); Rampersad (2004), Nivem
(2005), dadas as suas similaridades, optou-se aqui por descrever em detalhes o processo de
implementao de BSC concebido originalmente por Kaplan e Norton (1997). Quanto s
demais abordagens, ao final desta seo, encontra-se um quadro comparativo com as fases de
construo propostas por cada um dos autores pesquisados. A seguir, esto descritas em
detalhes as fazes de construo do BSC definidas por Kaplan e Norton (1997).

O processo de construo do BSC deve estar apoiado nos quatro processos gerenciais
crticos descritos na seo anterior: esclarecimento e traduo da viso e da estratgia;
comunicao e vinculao; planejamento e estabelecimento de metas; e o feedback e
aprendizado estratgico. A partir do alinhamento entre esses processos, dado
prosseguimento construo do BSC composta por quatro etapas: 1) definio da arquitetura
de indicadores; 2) estabelecimento de consenso em funo dos objetivos estratgicos; 3)
escolha e elaborao dos indicadores; e 4) preparao do plano de implementao.

71
Todas as etapas de construo do BSC so coordenadas por um responsvel denominado
o arquiteto do sistema. A seguir, esto descritas cada uma dessas etapas e as atividades que
compem cada uma delas.

4.4.4.1 Definio da arquitetura de indicadores


A definio da arquitetura de indicadores formada por duas atividades: a seleo de
uma unidade organizacional adequada; e a identificao das relaes entre essa unidade de
negcios e a corporao. A escolha de uma unidade para o desenvolvimento inicial do BSC
deve-se ao fato de que muitas organizaes possuem unidades de negcios autnomas e com
operaes to diversas, que faz mais sentido desenvolver scorecards individualmente. Em
organizaes de gesto centralizada, com menor diversidade de negcios, o BSC pode ser
desenvolvido corporativamente desde o seu incio.

Selecionar a unidade organizacional adequada a construo do primeiro BSC


deve iniciar por uma unidade que possua uma cadeia de valores completa: inovao,
operaes marketing, vendas e servios. De preferncia, a unidade escolhida deve ter
autonomia em relao a questes especficas, como alocao de custos e definio de
preos. Essa unidade organizacional tambm deve possuir misso e estratgias
prprias.
Identificar a relao entre a unidade de negcios e a corporao escolhida a
unidade organizacional, deve ser identifica a relao dessa com corporao atravs do
conhecimento de: objetivos financeiros da unidade (crescimento, lucratividade); temas
corporativos primordiais (meio ambiente, segurana); e as suas relaes com as
demais unidade (clientes em comum, competncias essenciais).

72
4.4.4.2

Estabelecimento do consenso em funo dos objetivos estratgicos

Essa etapa consiste de trs atividades: primeira, a realizao de uma srie de entrevistas
com altos executivos; segunda, uma seo de sntese dessas entrevistas; terceira, realizao do
primeiro workshop executivo.

Primeira srie de entrevistas essas entrevistas tem por objetivo coletar


informaes sobre os objetivos estratgicos e idias preliminares da organizao para
as medidas do scorecard. Alm disso, so levantadas uma srie de informaes quanto
ao setor e ambiente competitivo da unidade, tendncias significativas de tamanho e
crescimento do mercado, concorrentes, preferncias de clientes e inovaes
tecnolgicas.
Sesso de sntese essa sesso tem por objetivo reunir as informaes obtidas nas
entrevistas a fim de preparar uma relao preliminar de objetivos e medidas que
serviro de base ao primeiro workshop executivo. O resultado dessa seo deve ser a
classificao dos objetivos nas quatro perspectivas do BSC, e a avaliao das relaes
desses objetivos nas quatro perspectivas.
Primeiro workshop executivo esse primeiro workshop tem por objetivo buscar
consenso em relao s declaraes da misso e estratgias, dando incio a um
processo consensual de construo do scorecard. So analisados os objetivos
propostos nas entrevistas e suas classificaes. Dessa forma, so expostos e discutidos
todos os possveis objetivos dentro de cada uma das quatro perspectivas. Em geral, so
selecionados trs a quatro objetivos para cada uma das perspectivas, dos quais feita

73
uma descrio detalhada e uma lista de possveis indicadores para cada um dos
objetivos.
4.4.4.3 Escolha e elaborao dos indicadores
Nessa etapa, so realizadas reunies com subgrupos para a definio dos indicadores, e
um segundo workshop executivo.

Reunies com subgrupos essas reunies tem como objetivos: refinar a descrio
dos objetivos estratgicos; identificar o indicador ou indicadores que melhor captem e
comuniquem a inteno dos objetivos; definir as fontes de informaes necessrias e
as aes para tornar essas informaes disponveis; para cada perspectiva identificar as
relaes crticas entre essas perspectivas e seus indicadores, buscando determinar de
que forma cada medida influncia a outra. Dessa maneira, os subgrupos definem para
cada perspectiva: uma lista de objetivos, acompanhada de suas descries detalhadas;
a descrio dos indicadores para cada objetivo; uma ilustrao da quantificao e
comunicao de cada indicador; e um modelo grfico de inter-relao entre os
indicadores e as quatro perspectivas.
Segundo workshop executivo nesse segundo workshop so discutidas de forma
mais abrangente com os diretores, gerentes e subordinados, as declaraes da viso, a
estratgia, os objetivos e os indicadores experimentais do scorecard, dando incio ao
desenvolvimento de um plano de implementao.
4.4.4.4 Elaborao do plano de implementao
A ltima etapa do processo de construo do BSC consiste em trs atividades:
desenvolvimento do plano de implantao; terceiro workshop executivo; e a finalizao do

74
plano de implantao. O desenvolvimento do plano de implantao determina a maneira como
o BSC comunicado a toda organizao, como os indicadores ligam-se aos bancos de dados e
sistemas de informao, proporcionando mais facilmente o desdobramento de mtricas aos
demais nveis da organizao. O terceiro, e ltimo, workshop tm por objetivo chegar a uma
deciso final sobre a viso, os objetivos e os indicadores desenvolvidos at ento, levando ao
um consenso sobre o plano de implementao que comunicar o scorecard a todos os
funcionrios. A figura 8, a seguir, faz um comparativo entre as fases de implantao do BSC
segundo diferentes autores.

4.4.5 Mapas estratgicos

Os mapas estratgicos consistem de um arcabouo que vincula os ativos intangveis da


organizao (pessoas, informaes e conhecimento) gerao de valor para o acionista
atravs das quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) inter-relacionadas. As
perspectivas, financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento descrevem,
respectivamente: os resultados tangveis da estratgia; a proposio de valor para os clientes;
os processos crticos que criam valor diferencial para o cliente; e os ativos intangveis mais
importantes para a estratgia (KAPLAN e NORTON, 2004 b).

Assim, os mapas estratgicos explicitam a hiptese estratgica, atravs de um conjunto


de objetivos em cada uma das suas perspectivas integrados por uma cadeia lgica de relaes
de causa e efeito. Os mapas estratgicos descrevem todo o processo de converso de ativos
intangveis em resultados tangveis para os clientes e, conseqentemente, em resultados
financeiros (KAPLAN e NORTON, 2001).

Etapas

Kaplan e Norton (1997)

Campos (1998)

Olve, Roy e Wetter (2001)

Seleo da unidade
organizacional
adequada

Preparao seleo da
unidade de negcios

Definir a indstria, descrever


seu desenvolvimento e o
papel da companhia

II

Identificao das
relaes da unidade
com a corporao

Primeiro turno de
entrevistas

Estabelecer/confirmar a
viso de companhia

III

Realizao da primeira
srie de entrevistas

Primeira sesso
executiva de trabalho

Estabelecer perspectivas de
desempenho

IV

Sesso sntese das


entrevistas

Segundo turno de
entrevistas

Primeiro workshop
executivo

VI

VII

VIII
IX
X

Rampersad (2004)

Niven (2005)
Planejamento
Implementao

Formular a inteno
estratgica

Desenvolver objetivos
para o scorecard

Reunir e distribuir
material de apoio sobre o
projeto BSC

Definir uma unidade


organizacional inicial
adequada

Desenvolver ou
confirmar a misso,
valores, viso, estratgias

Obter patrocnio
executivo

Realizao de entrevistas
com executivos-chave

Desdobrar a viso em cada


perspectiva e formular
objetivos estratgicos gerais

Definir fatores crticos


de desempenho
organizacional
Formulao dos
objetivos
organizacionais
Definio das relaes
de causa e efeito entre
objetivos

Segunda sesso
executiva de trabalho

Identificar os fatores crticos


de sucesso

Definir indicadores e
metas de desempenho

Reunies com
subgrupos de trabalho

Terceira sesso
executiva de trabalho

Desenvolver medidas,
relaes de causa e efeito,
estabelecer equilbrio

Formulao de
iniciativas de melhoria
contnua

Segundo workshop
executivo

Desenvolver um plano
de implementao
detalhado

Estabelecer um scorecard
abrangente

Realizao de revises
peridicas

Desdobrar o scorecard e
medidas por unidade
organizacional

Desenvolvimento de
um plano de
implementao
Terceiro workshop
executivo
Finalizao do plano de
implementao

Montar a equipe de
trabalho do BSC
Planejamento do
projeto de
implantao
Desenvolver um
plano de comunicao
para o projeto

Desenvolver objetivos e
medidas para cada
perspectiva
Desenvolver vinculaes
de causa e efeito entre
indicadores/perspectivas
Estabelecer metas para os
indicadores
Desenvolver um plano de
desenvolvimento
contnuo do BSC

Formulao de objetivos
Desenvolver um plano de
ao

Figura 8 - Abordagens de construo do BSC


Fonte: Elaborado pelo autor com base em Kaplan e Norton (1997), Campos (1998), Olve, Roy e Wetter (2001), Rampersad (2004) Nven (2005)

75

76
O mapa estratgico a representao grfica das relaes de causa e efeito entre os
componentes da estratgia de uma organizao, permitindo que se descreva de forma
consistente e uniforme a estratgia, o que facilita a definio e o gerenciamento dos objetivos
e indicadores. A figura a seguir a representao de um mapa estratgico genrico, que
demonstra como os principais temas estratgicos se relacionam entre as quatro perspectivas.
Contudo, os mapas estratgicos podem ser construdos em funo dos vrios tipos de
estratgia que a organizao venha a adotar (KAPLAN e NORTON, 2004 a).

Figura 9 - Mapa estratgico


Fonte: Kaplan e Norton (2004 b p. 41)

A figura 9 demonstra um padro genrico para o desenvolvimento do mapa estratgico


baseado em alguns princpios para cada uma de suas perspectivas:

77
Perspectiva financeira: a estratgia equilibra foras contraditrias nessa
perspectiva, o ponto de partida da definio da estratgia equilibrar e articular os
objetivos financeiros no curto prazo de reduo de custos e de melhoria de
produtividade com o objetivo, no longo prazo, de aumento lucrativo da receita.
Observa-se que o tema crescimento se realiza pelo desenvolvimento de fontes
totalmente novas (expanso das oportunidades de receita) e pela ampliao das
relaes com clientes (aumento de valor para os clientes).
Perspectiva dos clientes: a estratgia baseada em oferecer valor diferenciado para
conquistar novos clientes ou aumentar a participao nos negcios com clientes
existentes. A satisfao dos clientes uma fonte de valor sustentvel. Nessa
perspectiva, a estratgia exige a definio ntida dos segmentos de clientes-alvo e da
proposio de valor necessria para atend-los.
Perspectiva dos processos internos: cria-se valor por meio dos processos internos
essa perspectiva identifica os processos de negcios e atividades especficas, onde a
organizao deve ser excelente para apoiar a proposio de valor para o cliente. Os
processos internos de gerao de valor compreendem quatro processos crticos de
gesto: 1) processos de gesto operacional (relacionamento com fornecedores,
produo de bens e servios, logstica e distribuio, e gerenciamento de riscos); 2)
processos de gesto de clientes (seleo de clientes, prospeco de clientes, reteno
de clientes, relacionamento com clientes); 3) processos de inovao (identificar
oportunidades, gesto de P&D, projeto e lanamento); 4) processos regulatrios e
sociais (desempenho ambiental, desempenho em sade e segurana; prticas
trabalhistas, investimentos comunitrios).

78
Perspectiva do aprendizado e crescimento: o alinhamento estratgico determina o
valor dos ativos intangveis - essa perspectiva especifica os trs tipos de ativos
intangveis da organizao: capital humano, da informao e organizacional. O
alinhamento desses ativos estratgia ocorre atravs: das funes estratgicas, que
alinham o capital humano com os temas estratgicos; do portfolio de TI, que alinha o
capital da informao aos temas estratgicos; e da agenda de mudanas
organizacionais, que alinha e integra o capital organizacional para o aprendizado e a
melhoria contnua dos temas estratgicos. Quando esses trs componentes esto
alinhados com a estratgia, a organizao possui alto grau de prontido estratgica, ou
seja, a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana necessrio para
executar sua estratgia (KAPLAN e NORTON, 2004 a, p.14).
A implementao do BSC e do mapa estratgico exige o desenvolvimento de novas
capacidades e competncias tcnicas e individuais para que haja uma efetiva mudana na
forma de pensar das organizaes. Uma delas o desenvolvimento de competncias
essenciais com base na gesto do conhecimento, que sejam capazes de prover acesso a uma
ampla variedade de mercados, gerar melhorias nos produtos percebveis pelos clientes e que
sejam de difcil imitao pelos seus concorrentes (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Segundo
Nonaka (1991), o conhecimento representa a nica fonte segura de vantagens competitivas.
Em funo disso, a estratgia deve permear todos os nveis da organizao, estabelecendo-se,
para tanto, metas pessoais e organizacionais, que indiquem o real valor dos indivduos no
desempenho estratgico das organizaes (RAMPERSAD, 2004).

79
4.4.5.1 Metodologia de construo do mapa estratgico
A partir da estruturao do BSC, com base nas relaes de causa e efeito entre as quatro
perspectivas estratgicas, a organizao pode desenvolver ento seu mapa estratgico, ou seja,
a representao visual das relaes de causa e efeito entre os componentes da estratgia da
organizao.

A construo do mapa estratgico segue uma metodologia composta de seis etapas: 1)


definio da lacuna de valor para os acionistas, que representa a diferena entre a realidade
presente e as aspiraes futuras dos acionistas, devendo a empresa fixar metas arrojadas para
elimin-la; 2) reconciliao da proposio de valor para os clientes, que requer a identificao
de segmentos e novas fontes de valor para os clientes 3) estabelecimento do horizonte de
tempo para a criao de valor, que deve mostrar como e em que prazo a lacuna de valor ser
eliminada; 4) identificar os temas estratgicos e distribuir a lacuna de valor entre esses temas;
5) promoo da prontido estratgica dos ativos intangveis, que requer a identificao da
lacuna referente aos ativos intangveis e formas de elimin-la; 6) identificao dos programas
estratgicos e suas fontes de financiamento, ou seja, como financiar a estratgia.

Esta seo apresentou os principais conceitos sobre o BSC: a estrutura de quatro


perspectivas (financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento); os quatro
processos crticos que suportam a gesto estratgica (traduo da viso, comunicao dos
objetivos, planejamento e estabelecimento de metas, e feedback e aprendizado estratgico); as
relaes de causa e efeito entre os objetivos nas quatro perspectivas; o processo de construo
em quatro etapas (arquitetura do sistema de medio, consenso em funo dos objetivos
estratgicos, escolha e elaborao de indicadores, e elaborao de um plano de
implementao); os mapas estratgicos e sua metodologia de construo.

80
A seo seguinte apresenta as instituies de ensino superior (IES), seus tipos,
caractersticas, formas de gesto, gesto estratgica, e o relato de alguns casos de aplicaes
do BSC nessas organizaes.

4.5

Instituies de Ensino Superior (IES)

Nesta seo, so discutidas a constituio, caractersticas, formas de gesto, e gesto


estratgica de IES. As IES, quanto a sua natureza, podem ser pblicas ou privadas, sendo,
aqui, dada maior nfase gesto de IES privadas em funo de que a unidade de anlise, no
caso em especfico desta pesquisa, uma IES desse tipo.

Segundo o IBGE (2004), as IES privadas, de acordo com a sua natureza jurdica, exceto
as sociedades, esto classificadas entre as fundaes privadas ou associaes sem fins
lucrativos (FASFIL) na medida que se enquadram nos seguintes critrios:

privadas, no integrantes, portanto, do aparelho do Estado;


sem fins lucrativos, isto , organizaes que no distribuem eventuais excedentes
entre os proprietrios ou diretores e que no possuem como razo primeira de
existncia a gerao de lucros. Contudo, devem ser auto-sustentveis atravs da
gerao de supervits econmicos, obrigatoriamente, aplicados em sua integralidade
no financiamento e manuteno de suas atividades fins;
institucionalizadas, isto , legalmente constitudas;
auto-administradas, ou seja, capazes de gerenciar as suas prprias atividades; e

81
voluntrias, na medida em que podem ser constitudas livremente por qualquer
grupo de pessoas, isto , a atividade de associao ou de fundao da entidade, ou
instituio, livremente decidida pelos seus fundadores.
O universo das FASFIL, segundo dados do IBGE (2004), at 2002, era composto por
aproximadamente 276 mil entidades, dentre as quais, as IES privadas correspondem a 1.656,
ou seja, menos de 1%. Mas apesar do nmero de IES ser modesto nesse universo, o mesmo
no se atribui ao seu porte, pois as IES privadas em conjunto possuem estruturas 100 vezes
maiores do que as organizaes religiosas ou as associaes comunitrias; e cerca de 20 vezes
maiores do que as demais entidades que prestam servios sociais.

Ainda, entre as FASFIL, 6% dedicam-se atividade de educao, nos mais diversos


nveis: infantil; fundamental; mdio; superior; estudos e pesquisa; profissional; e outras
formas de educao/ensino. As IES privadas representam apenas 9% das instituies de
ensino, mas empregam 45% dos trabalhadores do setor, o que demonstra as suas dimenses se
comparadas com as demais instituies de ensino, bem como a sua importncia como setor
econmico (IBGE, 2004).

No que diz respeito representatividade do setor educao em relao aos demais


setores econmicos, as entidades que prestam servios na educao contrataram mais 146 mil
trabalhadores, no perodo de 1996 a 2002, o que representa um aumento de 49%, muito
prximo mdia nacional. Entre essas entidades, somente as faculdades e universidades,
registradas como sem fins lucrativos, contrataram mais 90 mil trabalhadores, o que
correspondeu a um aumento de 85% no perodo (IBGE, 2004).

82
As atividades desempenhadas pelas FASFIL esto intimamente ligadas assistncia
social nas mais diversas reas, como habitao; sade; cultura e recreao; educao e
pesquisa; assistncia social; religio; patronais e profissionais; meio ambiente e proteo
animal; desenvolvimento e defesa de direitos; entre outras. Observa-se que, entre essas, no
caso especfico das IES privadas, apesar do forte apelo assistncia social, difcil delimitar
uma fronteira entre a gesto desse tipo de organizao com a lgica empresarial. Essas, apesar
de classificadas como sem fins lucrativos e beneficiando-se de isenes e imunidades fiscais,
atuam de forma semelhante a empresas privadas, ou seja, cobram pela prestao de seus
servios, geram supervits econmicos e aumentam o patrimnio das entidades mantenedoras
(IBGE, 2004).

4.5.1 Conceitos, caractersticas e formas de gesto

Quanto sua organizao acadmica, as instituies de ensino superior (IES)


classificam-se em: universidades; centros universitrios; e faculdades integradas, faculdades,
institutos ou escolas superiores. Definem-se, a seguir, as IES segundo cada uma dessas
formas:

Universidades so instituies que ofertam regularmente atividades de ensino, de


pesquisa e de extenso, portanto, as universidades so instituies pluridisciplinares de
formao dos quadros profissionais de nvel superior, de pesquisa, de extenso e de domnio
e cultivo do saber humano (MEC, 1996, p.25). Essas se caracterizam por: produo
intelectual institucionalizada mediante o estudo sistemtico dos temas e problemas mais
relevantes, tanto do ponto de vista cientfico e cultural quanto regional e nacional; um tero

83
do corpo docente, pelo menos, com titulao de mestrado ou doutorado; um tero do corpo
docente em regime de tempo integral. As universidades tm a sua autonomia assegurada pelo
Art. 207 da Constituio Federal, segundo o qual: as universidades gozam de autonomia
didtico-cientfica, administrativa e de gesto financeira e patrimonial, e obedecero ao
principio da indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extenso. Conforme a Lei de
Diretrizes e Bases da Educao (LDB), no seu Art. 53, no exerccio de sua autonomia, so
asseguradas s universidades, sem prejuzo de outras, as seguintes atribuies:

I criar, organizar e extinguir, em sua sede, cursos e programas de educao


superior previstos nesta Lei, obedecendo s normas gerais da Unio e, quando for o
caso, do respectivo sistema de ensino;
II fixar os currculos dos seus cursos e programas, observando as diretrizes gerais
pertinentes;
III estabelecer planos, programas e projetos de pesquisa cientifica, produo
artstica e atividades de extenso;
IV fixar o nmero de vagas de acordo com a capacidade institucional e as
exigncias do seu meio;
V elaborar e reformar os seus estatutos e regimentos em consonncia com as
normas gerais atinentes;
VI conferir graus, diplomas e outros ttulos;
VII firmar contratos, acordos e convnios;
VIII aprovar e executar planos, programas e projetos de investimentos referentes a
obras, servios e aquisies em geral, bem como administrar rendimentos conforme
dispositivos institucionais;
IX administrar rendimentos e deles dispor na forma prevista no ato de
constituio, nas leis e nos respectivos estatutos;
X receber subvenes, doaes, heranas, legados e cooperao financeira
resultante de convnios com entidades pblicas e privadas.

Centros Universitrios so instituies de ensino superior pluricurriculares, que se


caracterizam pela excelncia do ensino oferecido, comprovada pelo desempenho dos seus
cursos nas avaliaes coordenadas pelo Ministrio da Educao e Cultura (MEC), pela
qualificao do seu corpo docente e pelas condies de trabalho acadmico oferecidas
comunidade escolar. A autonomia universitria fica estendida tambm aos centros

84
universitrios credenciados, podendo esses criarem, organizarem e extinguirem, em sua sede,
cursos e programas de educao superior, assim como remanejar ou ampliar vagas nos cursos
existentes.

Faculdades integradas, faculdades, institutos ou escolas superiores - so instituies


com propostas curriculares em mais de uma rea de conhecimento, organizadas para atuar
com regimento comum e comando unificado.

Ainda, as IES podem ser mantidas pela unio, ou serem criadas e mantidas pela
iniciativa privada, sendo classificadas como:

Pblicas so instituies criadas ou incorporadas, mantidas e administradas pelo


poder pblico.

J as privadas recebem essa denominao, pois so mantidas e administradas por


pessoas fsicas ou jurdicas de direito privado.

Privadas - enquanto pessoas jurdicas de direito privado, at janeiro de 2002, podiam


ser constitudas sob qualquer uma das formas previstas em direito de natureza civil ou
comercial: associaes, sociedades ou fundaes. A partir dessa data, com a promulgao do
novo cdigo civil, s podem ser constitudas fundaes para fins religiosos, morais, culturais
ou de assistncia, excluindo o ensino. Dessa maneira, ento, atualmente, as IES, quanto sua
natureza jurdica, podem ser constitudas apenas sob a forma de associaes, desde que
tenham fins no-econmicos, e de sociedades, caso sua atividade configurar fins econmicos.

As IES privadas, se constitudas sob a natureza jurdica de associaes, so


consideradas entidades de fins no-econmicos. De acordo com Frana et al. (2003), essa

85
expresso uma das modificaes apresentadas pelo texto do novo cdigo civil sobre
organizaes sociais, e que pode levar a interpretaes no favorveis ao perfil dessas
instituies. Embora de fins no-econmicos, as associaes, em especial organizaes como
as IES, concentram seus esforos na busca de autosustentabilidade atravs da gerao de
supervits financeiros decorrentes de atividades essencialmente econmicas, como prestao
de servios profissionais e venda de produtos.

Quanto ao desempenho das organizaes de fins no-econmicos, Drucker (2002) faz a


seguinte colocao: Qual o resultado quando no h lucro?. E justamente essa questo
que as organizaes sem fins lucrativos devem responder, buscando medidas alternativas que
indiquem o seu resultado global no longo prazo. Assim, segundo Drucker (2002), nesse tipo
de organizao, a principal medida de desempenho o seu impacto sobre a sociedade.

O impacto sobre a sociedade pode ser definido como mudanas sustentadas nas
vidas das pessoas, que tm como causa alguma interveno especfica. A avaliao desse
impacto consiste na anlise sistemtica das mudanas duradouras ou significativas
positivas ou negativas, planejadas ou no nas vidas das pessoas e ocasionadas por
determinada ao ou srie de aes (ROCHE, 2000 apud FRANA et al., 2003, p. 92).

Ainda, as IES privadas podem ser classificadas em particulares, comunitrias,


confessionais, ou filantrpicas. Apresentam-se, a seguir, as definies de cada uma dessas:

Particulares so as IES institudas e mantidas por uma ou mais pessoas fsicas ou


jurdicas de direito privado, desde que no se caracterizem como comunitrias, confessionais,
ou filantrpicas.

86
Comunitrias so as IES institudas por grupos de pessoas fsicas ou por uma ou
mais pessoas jurdicas, inclusive cooperativas de professores e alunos que incluam na sua
entidade mantenedora representantes da comunidade.

Confessionais so institudas por grupos de pessoas fsicas ou por uma ou mais


pessoas jurdicas, mas que atendam orientao confessional e ideolgica especficas,
possuindo tambm em sua entidade mantenedora representantes da comunidade.

Filantrpicas so consideradas instituies beneficentes de assistncia social. No


caso das IES privadas, em especfico, para caracterizar a filantropia, entre os requisitos legais,
essas devem promover gratuitamente assistncia educacional, de sade, e integrao ao
mercado de trabalho. Aplicar suas rendas, recursos, ou resultado operacional (supervit)
integralmente no territrio nacional e na manuteno e no desenvolvimento de seus objetivos
institucionais. Alm disso, devem aplicar, anualmente, em gratuidade, pelo menos vinte por
cento (20%) da receita bruta proveniente da venda de servios, incluindo resultados de
aplicaes financeiras, de locao de bens, de venda de bens no-integrantes do ativo
imobilizado e de doaes particulares cujo montante nunca ser inferior iseno de
contribuies sociais. No distribuir resultados, dividendos, bonificaes, participaes ou
parcela de seu patrimnio, sob nenhuma forma de pretexto. No remunerar seus diretores,
conselheiros, scios, ou instituidores, nem oferecer vantagens e benefcios em razo das
atividades que desempenham na instituio. Essas instituies, sob o ttulo de filantropia,
gozam de iseno da Cofins, da CPMF e da cota patronal do INSS, observado aos requisitos
legais (FRANA et al., 2003).

87
4.5.2 Gesto estratgica de IES

No captulo quatro, seo 4.2, esto detalhados os processos de planejamento e gesto


estratgica para organizaes de forma geral. Da mesma maneira, como nos demais tipos de
organizao, quaisquer que sejam seus fins, esse processo aplica-se tambm s IES. Apesar
disso, nesta seo, sero discutidas algumas caractersticas especficas quanto formulao,
planejamento e gesto estratgica no contexto das IES.

4.5.2.1 Formao de estratgias em IES viso emergente


De forma geral, o processo de formulao de estratgias pode ocorrer de forma
emergente ou deliberada. Assim, do processo emergente surgem as estratgias emergentes, ou
seja, aquelas em que padres de aes se desenvolveram na ausncia de intenes e
converteram-se em estratgias da organizao. Quando o processo deliberado significa que a
estratgia formulada intencionalmente atravs de planos de aes (MINTZBERG, 1987).

Segundo Hardy e Fachin (2000, p. 39), a forma deliberada de conceber estratgias no


a mais adequada no contexto das IES, e isso se deve, sobretudo, a caractersticas, como: a
descentralizao do poder; a autonomia profissional, a estrutura complexa de comisses; o
frouxo acoplamento dos diferentes elementos organizacionais, as restries ao cumpra-se
do administrador; a interveno do governo nos negcios internos das organizaes. Tal
percepo torna a viso convencional de formulao de estratgias pouco adequada na
maioria das universidades em funo de que: existem muitos interessados envolvidos (pblico
em geral, governo, doadores e agncias doadoras, associaes profissionais, usurios,
estudantes, empresas...); as estratgias so freqentemente fragmentadas, variando de acordo
com o departamento ou a faculdade que as formulam; as normas profissionais exercem uma

88
forte influncia sobre as estratgias; a revoluo estratgica difcil; e quando a mudana
estratgica de forma ocorre, ela freqentemente gradual e constante em resposta s foras
ambientais (HARDY et al. 1983, apud HARDY e FACHIN, 2000). Ento, considerando essa
viso o processo de formao de estratgias nas universidades a ocorrncia de um padro,
de uma certa regularidade, num fluxo de decises ou aes (MINTZBERG, 1987).

4.5.2.2 Planejamento estratgico de IES a forma deliberada de formular estratgias


As IES, na atualidade, so organizaes empresarias. Portanto o processo de
planejamento estratgico nessas instituies segue as mesmas etapas clssicas do
planejamento estratgico empresarial, sejam: a definio da misso; objetivos e metas;
seleo de estratgias para alcanar os objetivos; e indicadores estratgicos. Ainda, o
planejamento estratgico compreende o processo de formao de estratgias planejadas, sendo
considerado a forma deliberada de concepo de estratgias.

O planejamento estratgico constitui parte integrante da gesto estratgica da IES, do


qual fazem parte os processos de anlise ambiental e diagnstico inicial dos contextos
internos e externos da IES com o objetivo de gerar um plano estratgico. O plano estratgico
no pode ser considerado um documento esttico, mas, sim, um instrumento de gesto que
contm as decises antecipadas e linhas de atuao a serem seguidas pela IES no
cumprimento de sua misso (TACHIZAWA e ANDRADE, 1999). A seguir, esto descritas as
etapas clssicas do planejamento estratgico, considerando as especificidades desse processo
em organizaes como as IES.

Etapa I Definio da inteno estratgica

89
Segundo Braga e Monteiro (2005), a inteno estratgica refere-se ao conjunto formado
pela viso de negcios, pelos objetivos e pela declarao da misso da instituio. A misso
define o negcio da instituio, sua razo de ser e seu papel na sociedade, delimitando seu
ambiente de atuao. Apesar do carter limitante do escopo do negcio, a misso de IES para
ser eficaz deve considerar de forma abrangente os seguintes fatores: seus stakeholders
(conhecer as intenes, expectativas e necessidades de cada um deles); e a definio de sua
funo principal (centro de educao, comunidade de pesquisadores, ncleo de progresso,
modelo intelectual, fator de produo, incluso social).

A misso de cada instituio define suas particularidades, apresenta suas necessidades


sociais, e identifica os alunos que a IES procura atender, alm de ser uma referncia quanto s
suas tradies e sua viso de futuro. Para o sucesso das estratgias da instituio
fundamental que a misso da IES seja aceita por todos, de modo que todos os membros da
instituio trabalhem para lev-la a cabo. Sua formulao envolve: definir o desempenho da
IES com base naquilo que sabe fazer de melhor; olhar ao seu entorno, para que possa
identificar oportunidades e ameaas definindo competncias que vo ao encontro dessas;
estabelecer um consenso sobre o que a instituio realmente cr (TACHIZAWA e
ANDRADE, 1999).

Segundo Braga e Monteiro (2005, p.45), a declarao da misso deve responder s


seguintes questes:

Qual a natureza do negcio da instituio? Qual a delimitao deste negcio?


Qual o papel da organizao na sociedade?
Em que tipo de atividades a instituio deve concentrar seus esforos?

90
Como caractersticas gerais, presentes nas misses de IES, tm-se as preocupaes da
instituio em: desenvolver o conhecimento; formar cidados; formar profissionais; contribuir
para a melhoria da qualidade de vida; ter compromissos com a democracia e a cidadania;
prestar servios comunidade (extenso); e formar pessoas capazes de transformar a
sociedades; promover a incluso social; entre outras (BRAGA e MONTEIRO, 2005).

Juntamente com a misso, o compartilhamento da viso de futuro com todos na


instituio fator-chave para o sucesso e o desempenho da IES. Essa viso, como segundo
componente mais importante na construo da inteno estratgica, representa um sonho
acalorado e refere-se quilo que a instituio almeja para seu futuro. Juntas, misso e viso
so capazes de fornecer a clara noo do posicionamento estratgico da instituio. De outra
forma, devem possibilitar que a instituio se posicione diante do seu ambiente competitivo
(BRAGA e MONTEIRO, 2005).

Etapa II - Anlises interna e externa da IES


O ambiente interno das IES, alm da infra-estrutura fsica, constitudo pelas aspiraes
e valores daqueles que compem a instituio (gestores, docentes, tcnico-administrativos).
Assim, a instituio precisa conhecer esse ambiente interno para poder, atravs de suas
estratgias, condicionar as pessoas para aproveitar as oportunidades que suas aspiraes
podero trazer, como tambm estarem prontos para enfrentar as ameaas (TACHIZAWA e
ANDRADE, 1999).

De tal modo, a anlise interna da IES tem por objetivo evidenciar as deficincias
(pontos fracos) e as qualidades (pontos fortes) da instituio a fim de estabelecer quais so as
suas competncias distintivas e os possveis gaps de competncias a serem preenchidos com

91
base no cenrio competitivo. Os principais pontos a serem considerados na anlise interna da
IES so: perfil dos atuais clientes; perfil do corpo docente; perfil da sua infra-estrutura;
avaliao dos servios terceirizados, avaliao da situao financeira; avaliao dos recursos
humanos; avaliao da estrutura de marketing; avaliao dos aspectos legais; organizao
interna; produtos atuais e lanamento de novos produtos (BRAGA e MONTEIRO, 2005).

J, o ambiente externo refere-se ao contexto no qual a IES est inserida. Assim, a


anlise externa, tambm conhecida como diagnstico macroambiental uma anlise setorial,
e que envolve o levantamento de ndices de desempenho quantitativos e qualitativos do
mercado de educao superior (BRAGA e MONTEIRO, 2005). Alm disso, dados
demogrficos, como crescimento da populao e suas caractersticas, como renda, distribuio
geogrfica, entre outros, refletem no crescimento vegetativo das matrculas, alm de indicar
alteraes quantitativas na faixa etria dos alunos, cliente potncias das instituies de ensino
(TACHIZAWA e ANDRADE, 1999).

O diagnstico estratgico externo deve, ainda, fornecer um mapeamento das foras


competitivas existentes no ambiente competitivo das IES. Entre seus objetivos, esto:
avaliao do ambiente de negcios no qual a IES est inserida; acompanhamento da evoluo
do setor e acompanhamento de tendncias; analisar as aes da concorrncia; identificar
oportunidades que exijam decises imediatas da IES; rastrear oportunidades potenciais a
serem exploradas em um futuro prximo; e localizar as ameaas potenciais que podem vir a
comprometer a competitividade da instituio (BRAGA e MONTEIRO, 2005).

Etapa III Definio dos fatores crticos para IES

92
Com base na anlise ambiental, pode-se definir alguns fatores crticos de sucesso s
IES, entre eles: tecnologia ou mercado ao qual servem; porte, estrutura e localizao; estgio
de desenvolvimento institucional; e a cultura da instituio (NOVAES e CARVALHO, 1999).
Os fatores crticos de sucesso tambm so considerados como atividades-chave do negcio
em que a instituio deve ser excelente, como pesquisa-ensino-exteno, para que possa
atingir seus objetivos. As reas-chave onde se concentram os fatores crticos no ensino
superior so: posicionamento estratgico; inovao; qualidade acadmica percebida;
diferenciais tangveis em produtos (cursos); nvel de recursos para investimento;
lucratividade; desempenho gerencial; responsabilidade social; e gesto do conhecimento.
Entre esses fatores, na atualidade, a gesto do conhecimento possibilita para a IES: evidenciar
as ameaas e oportunidades ao seu desenvolvimento; trazer inteligncia competitiva para a
instituio; acompanhar o mercado de forma prospectiva identificando tendncias futuras
(BRAGA e MONTEIRO, 2005).

Etapa IV Definio de objetivos e metas para IES


Definida a inteno estratgica e procedidas as anlises interna e externa da IES,
considerando os fatores crticos de sucesso, pode-se estabelecer ento com certa segurana os
objetivos e metas da instituio.

Os objetivos estratgicos so resultados mensurveis no longo prazo, e que devem ser


perseguidos pela instituio para o cumprimento de sua misso (NOVAES e CARVALHO,
1999). No geral, os objetivos esto relacionados s atividades operacionais, aos produtos, aos
clientes, e aos elementos do diagnstico estratgico previamente realizado pela instituio.
Como exemplos de objetivos especficos IES, tem-se: afirmar a identidade institucional;
promover a satisfao e a integrao dos alunos; desenvolver continuamente a qualidade do

93
ensino na graduao; expandir seletivamente e consolidar a ps-graduao e a pesquisa; entre
outros. Ainda, para cada objetivo devem ser estabelecidas metas quantificveis, sendo essa
uma forma de tornar os objetivos mensurveis ao longo do tempo, estabelecendo parmetros
que demonstram se os objetivos esto sendo cumpridos (BRAGA e MONTEIRO, 2005).

Etapa V - Formulao das estratgias da IES


O planejamento estratgico representa a forma deliberada de formulao de estratgias,
produzindo estratgias planejadas, ou seja, que foram concebidas intencionalmente ao
(MINTZBERG e QUINN, 2001). Essas estratgias planejadas so regras e diretrizes para a
tomada de deciso. So elementos de manobra da IES, que lhe do mobilidade para fazer
frente s variaes ambientais externas e internas. As estratgias so os caminhos ou formas
pelas quais as instituies buscam atingir seus objetivos e metas. As IES podem adotar os
mais diversos tipos de estratgias: estratgias de crescimento (aumentar a penetrao de
mercado, reduzir preos e custos, expanso geogrfica atravs de novos campi,
desenvolvimento de mercado, criao de novos cursos, diversificao, ampliao de escopo,
inovao); estratgias de consolidao, estratgias de diferenciao (com base tecnolgica, no
relacionamento com o aluno, no fortalecimento da marca, na educao continuada) (BRAGA
e MONTEIRO, 2005).

Nesse processo, apesar de a maioria das estratgias serem provindas dos objetivos
previamente definidos, para elaborar algumas novas estratgias especficas instituio, como
ponto de partida, pode-se utilizar estratgias genricas utilizadas por instituies de ensino
superior tpicas. Podem-se enumerar, assim, algumas estratgias genricas, como
diferenciao estabelecida com enfoque na qualidade dos servios agregados, em face da
homogeneidade dos produtos educacionais; adoo de tecnologias educacionais inovadoras

94
como meio de se obter um posicionamento competitivo; melhoria da qualidade do corpo
docente e dos cursos oferecidos clientela; implementao de cursos de especializao,
cursos seqenciais e outras formas de ensino complementares aos cursos de graduao com
estreita interao terica-prtica; entre outras estratgias que consideram fatores crticos
gesto estratgica de organizaes de ensino superior (BRAGA e MONTEIRO, 2005).

Em estudo realizado sobre gesto estratgica na universidade brasileira envolvendo seis


instituies (UFRGS, UFBA, UNICAMP, UEM, PUCRJ e PUCRS), Hardy e Fachin (2000)
identificaram quatro padres de formao de estratgia nessas instituies com base nas
tipologias de Mintzberg e Waters (1985 apud MINTZBERG e QUINN, 2001): estratgias
desconexas, que surgem em partes distintas da organizao no tendo nenhuma relao com
as estratgias corporativas (UFRGS, UFBA); estratgias emergentes, que surgem de maneira
incremental de baixo para cima a partir de padres de aes (PUCRJ); estratgias guardachuva, em que o objetivo maior deliberado, mas o caminho em direo ao objetivo emerge
(UNICAMP); e estratgia planejada, realizada e no realizada (PUCRS, UEM).

Isso

demonstra a diversidade de padres de formao de estratgias na universidade brasileira,


mostrando que esse processo depende muito das caractersticas, estruturas e contextos em que
essas organizaes esto inseridas.

4.5.2.3 Implementao e gesto do plano estratgico


Para assegurar o cumprimento dos objetivos ao longo do tempo, das estratgias
definidas e, conseqentemente, da misso institucional, faz-se necessrio estabelecer para
cada objetivo um indicador, ou conjunto de indicadores e metas a serem atingidos em
determinados espaos de tempo. Essas metas, se alcanadas nesses espaos, revelam que os
objetivos esto sendo cumpridos. Essa dinmica vale para todo e qualquer tipo de

95
organizao, inclusive as IES. Assim, nesta seo, o foco no o processo de controle
estratgico, e sim as peculiaridades na avaliao e controle do plano da IES.

De modo geral, a gesto estratgica envolve a tomada de decises e aes pr-definidas


no planejamento estratgico, e a monitorao dos resultados obtidos dessas decises, e
feedback estratgico para manter a organizao rumo sua misso. Alm disso, esse processo
visa dotar a instituio da capacidade de antecipar mudanas e ajustar as estratgias vigentes
com a necessria velocidade e efetividade essas mudanas (BRAGA e MONTEIRO, 2005).

No entanto, no contexto das IES, o percentual de falhas na tomada de decises


estratgicas por mantenedores e gestores da instituio ainda muito elevado. Segundo Braga
e Monteiro (2005), estima-se que o ndice de sucesso nas decises estratgicas sobre aes
competitivas, investimentos, tecnologia, e marketing estejam abaixo de 50% no setor
educacional. Isso ocorre porque as decises so tomadas em nveis de incerteza muito
elevados, h poucas informaes mercadolgicas, informaes mal-interpretadas, falta de
planejamento e conflitos de interesse na instituio. Essa situao reflete o fato de que,
atualmente, menos de 20% das IES privadas brasileiras elaboram seu planejamento
estratgico. Entre as IES privadas brasileiras que praticam efetivamente a gesto estratgica,
destacam-se: Universidade Presbiteriana Mackenzie, a PUC-RS, a PUC-PR e a Universidade
Anhembi Morumbi (BRAGA e MONTEIRO, 2005).

O baixo percentual de IES privadas que realizam efetivamente o seu planejamento


estratgico pode estar ligado existncia de alguns obstculos para a sua implementao
nessas instituies. Segundo Estrada (2000 apud BRAGA e MONTEIRO, 2005), nas IES,
geralmente, no existem problemas nas etapas de definio da misso e estabelecimento de

96
estratgias. Os problemas esto na fase de execuo do planejamento estratgica devido a
alguns obstculos, entre eles:

Ausncia de liderana e acompanhamento do executivo principal da instituio;


Falta de cultura de planejamento por parte dos funcionrios, e falta de cultura
estratgica por parte dos dirigentes;
Inexistncia de sistemas de informao que possibilitem a coleta sistematizada de
informaes como suporte gesto e tomada de decises;
Incompreenso da importncia da influncia da cultura e do clima organizacional
na manuteno do status quo;
Falta de comunicao e entendimento entre os setores administrativos e
acadmicos;
Falta de acompanhamento e controle da execuo das aes planejadas.

4.5.2.4 Parmetros e indicadores para avaliao das IES


A partir da identificao da necessidade da implementao da gesto estratgica no
setor de educao superior brasileiro, vem crescendo a busca por parmetros de mensurao
do desempenho estratgico das IES (BRAGA e MONTEIRO, 2005). Alm disso, o controle
estratgico e operacional tornou-se uma necessidade atual das IES em funo: do crescimento
da competitividade do ensino superior, exigindo maior eficincia e produtividade; da queda da
qualidade do ensino; aumento de custos intrnsecos pela incorporao de novas tecnologias; a

97
diversidade de profisses, exigindo um pool maior de cursos; entre outros (TACHIZAWA e
ANDRADE, 1999). Nesse contexto, o BSC considerado por Braga e Monteiro (2005) uma
das ferramentas mais adequadas para que as IES monitorem seus resultados em funo de
abranger os principais processos crticos de gerao de valor s IES nas reas: financeira;
marketing; gesto de processos; gesto da informao, conhecimento e cultura.

Considerando as Instituies de Ensino Superior (IES), j existem alguns casos de


implantao do BSC e mapas estratgicos no Brasil. Alguns desses casos so relatados por:
Rocha (2000), Teixeira (2003) e Pereira (2003). Teixeira (2003) desenvolveu uma proposta
que deu incio ao processo de implantao do BSC na Unileste - MG. A autora trabalhou com
o modelo BSC original de quatro perspectivas, no sugerindo incluso de novas perspectivas.
Em outro caso, Rocha (2000), a partir da anlise dos fatores crticos de sucesso s IES,
adicionou uma nova perspectiva denominada educao e, em funo dos fins no lucrativos
da instituio, alterou a perspectiva financeira para responsabilidade financeira. No estudo de
Pereira (2003), tambm, foram propostas novas perspectivas, entre elas, a educao que j
constava no estudo de Rocha (2000), e o impacto da instituio na sociedade, alterando
tambm a perspectiva clientes para discentes/docentes.

Os estudos de Rocha (2000) e Pereira (2003) esto voltados ao desenvolvimento de


questes relacionadas ao papel social estratgico das IES no desenvolvimento da educao,
atravs da excelncia no ensino-pesquisa-extenso e do cumprimento das exigncias do
Ministrio de Educao e Cultura (MEC). Esses dois casos, em relao ao de Teixeira (2003),
foram os que apresentaram maiores alteraes se comparados ao BSC de quatro perspectivas,
demonstrando que a gesto de IES possui fatores crticos de sucesso peculiares a serem
considerados para que a implantao do BSC seja efetivada com sucesso.

98
Com base nos casos citados, observa-se que as IES possuem caractersticas especficas
em funo da sua estrutura organizacional, natureza jurdica (associaes), de seus fins (nolucrativos) e do controle de entidades mantenedoras. Alm disso, representam um setor
estratgico para o pas e possuem um papel importante para a sociedade como promotoras do
desenvolvimento sustentvel nas reas onde atuam.

Uma alternativa ao controle estratgico e operacional, para IES, valer-se das


possibilidades legais institudas pelo decreto Lei n 3.860/01, como base para a estruturao
de um sistema de gesto estratgica de desempenho, mediante indicadores de desempenho
global do sistema nacional de avaliao da educao superior que avaliam a IES em trs
perspectivas: organizao institucional, corpo docente, e instalaes (TACHIZAWA e
ANDRADE, 1999).

Este captulo apresentou a fundamentao terica desta dissertao composta pelos


seguintes assuntos: estratgia empresarial; planejamento estratgico; gesto estratgica; BSC;
instituies de ensino superior, conceitos, caractersticas, e gesto. Nessa ordem esses temas
representam o constructo terico que embasa as anlise de resultados e as concluses desta
pesquisa.

O captulo, a seguir, detalha o mtodo de pesquisa onde so abordados os seguintes


elementos: a estratgia de pesquisa; a metodologia para a construo da proposta de BSC e
Mapa estratgico para a IES; o desenho de pesquisa, a unidade de anlise; as fontes de
evidncias; o instrumento e a coleta de dados; e a tcnica de anlise e interpretao dos
resultados. Esses elementos em conjunto representam as etapas de desenvolvimento da
pesquisa que a conduzem aos resultados finais e s concluses.

5 MTODO

Este captulo descreve o mtodo de pesquisa adotado nesta dissertao, as etapas e os


procedimentos que visam dar suporte e confiabilidade aos resultados obtidos e apresentados
como produto final. Assim, com base nos objetivos a serem alcanados na pesquisa, ou seja, a
proposio de um modelo de BSC ajustado gesto estratgica de uma IES, o trabalho ser
desenvolvido a partir do atual plano estratgico 2001-2010 em vigncia na instituio, para
isso valendo-se do mtodo de pesquisa a seguir descrito.

5.1

Estratgia de pesquisa

A estratgia de pesquisa adotada nesta dissertao o estudo de caso. Segundo Yin


(2001), essa estratgia caracteriza-se por uma pesquisa emprica que investiga fatos
contemporneos dentro do seu contexto real, especialmente quando os limites entre os fatos e
o contexto no esto claramente delimitados.

O estudo de caso fundamentado em diversas fontes de evidncias como base de dados,


as quais precisam convergir de forma que haja a triangulao dos dados, ou seja, que,

100
independentemente da fonte de evidncias, as informaes obtidas devem levar o pesquisador
a resultados similares. Dessa maneira, as fontes de evidncias devem mutuamente reforar os
resultados alcanados pelo pesquisador. Alm disso, o estudo de caso utiliza-se do
desenvolvimento prvio de proposies tericas resultantes da reviso de literatura para
conduzir coleta e anlise de dados (YIN, 2001).

Nesse contexto, o estudo de caso como estratgia de pesquisa compreende um mtodo


de planejamento, coleta e anlise de dados. Assim, o estudo de caso no representa apenas
uma tcnica de coleta de dados, nem meramente um instrumento de planejamento de
pesquisa, mas, sim, uma estratgia de pesquisa abrangente (STOECKER, 1991 apud YIN,
2001).

No caso especfico desta pesquisa, optou-se pelo estudo de caso nico, pois, de acordo
com os objetivos aqui propostos, este estudo aprofunda os fenmenos no contexto em que
ocorrem, ou seja, fatos relacionados gesto estratgica de uma IES, buscando a
compreenso de como esses acontecem e quais os seus efeitos nessa IES.

Conforme Yin (2001), o estudo de caso, enquanto estratgia de pesquisa, envolve as


seguintes etapas:

Formulao do problema de pesquisa;


Definio da unidade de anlise do estudo;
Determinao do nmero de casos;
Elaborao do protocolo;

101
Coleta de dados;
Avaliao e anlise dos dados;
Preparao do relatrio final.

5.2

Processo de construo da proposta de BSC e Mapa estratgico

Com base nas etapas do processo de construo do BSC, sugeridas por Kaplan e Norton
(1997); Campos (1998); Olve, Roy e Wetter (2001); Rampersad (2004); e Niven (2005),
presentes no captulo da fundamentao terica, e adaptadas aqui ao contexto desta pesquisa,
apresenta-se, a seguir, a metodologia de construo da proposta de BSC para a IES. Essa
metodologia envolve o desenvolvimento de quatro etapas dispostas na figura 10 a seguir: 1)
identificao da misso, viso, opes estratgicas, objetivos, e estratgias com base no Plano
Estratgico 20012010 em vigncia na IES; 2) estabelecimento de perspectivas de
desempenho a partir dos objetivos identificados; 3) estabelecimento de relaes de causa e
efeito entre os objetivos e medidas em cada uma das perspectivas; 4) construo da proposta
de BSC ajustado gesto estratgica da IES e o respectivo mapa estratgico.

Observa-se, na figura 10, que as etapas 1 e 2 de desenvolvimento da proposta de BSC


so realizadas atravs de uma pesquisa documental, representando, assim, etapas preliminares
a construo do BSC. Como fonte de dados dessas etapas, foi utilizado o relatrio do Plano
Estratgico da IES, bem como documentos referentes ao processo de elaborao desse plano.
A partir dessas etapas, elaborou-se um documento inicial apresentado aos entrevistados para
promover a realizao das etapas 3 e 4. Para isso foram realizadas entrevistas de profundidade

102
com base num roteiro especfico de perguntas, alm de discusses sobre os dados levantados
inicialmente na pesquisa documental realizada nas etapas 1 e 2 anteriores. O instrumento de
coleta de dados das etapas 3 e 4 e as entrevistas esto detalhadas a seguir, na seo 5.3.2 e
5.3.3 deste captulo, que tratam das fontes de evidncias e da coleta de dados respectivamente.

Figura 10 - Metodologia de construo da proposta de BSC para IES


Fonte: elaborado pelo pesquisador com base em Kaplan e Norton (1997) e Olve, Roy e Wetter (2001), Campos
(1998), Niven (2005), Rampersad (2004).

5.3

Etapas da pesquisa

Segundo Hoppen et al. (1996), o desenho de pesquisa representa graficamente a


seqncia lgica de etapas que ligam os dados empricos questo inicial e aos resultados e
concluses da pesquisa. De acordo com Gil (2002), atravs desse, possvel acompanhar as
aes correspondentes a cada uma das etapas que compem o fluxo da pesquisa. A ordem

103
dessas etapas no absolutamente rgida, sendo possvel simplific-las ou modific-las, a
critrio do pesquisador, de forma que se adaptem a uma situao especfica.

A figura 11, a seguir, representa as etapas necessrias ao desenvolvimento desta


pesquisa. Observa-se que a fundamentao ou a proposio terica acompanha todas as etapas
da pesquisa, desde a seleo da unidade de anlise at os resultados e concluses finais. Esse
fato se deve, especialmente, estratgia de anlise adotada, ou seja, embasada na proposio
terica que deu origem ao caso.

Figura 11 - Desenho de Pesquisa


Fonte: Elaborado pelo pesquisador com base em Gil (2002) e Yin (2001)

No desenho de pesquisa, apresentado na figura 11, h de se destacar que a coleta de


dados ocorre em duas etapas: uma na forma de pesquisa documental (Etapa III); e outra

104
atravs de entrevistas de profundidade (Etapa VII). Isso se justifica pela metodologia de
construo do BSC apresentada na seo anterior. Conforme essa metodologia, a pesquisa
documental tem por objetivo a obteno de dados para anlises preliminares, enquanto as
entrevistas de profundidade dedicam-se a discusses sobre essas anlises para a obteno de
informaes para construo da proposta de BSC ajustada IES.

Nas sees seguintes, esto descritos em detalhes os elementos que compem cada uma
das etapas apresentadas na figura 11, partindo da etapa nmero 2. A etapa 1 corresponde a
fundamentao terica j apresentada no captulo 4.

5.3.1 Etapa II Definio da unidade de anlise

Nesta pesquisa, a definio da unidade de anlise seguiu os seguintes critrios:

interesse do pesquisador em estudar a aplicao do BSC em Instituies de Ensino


Superior (IES);
a escolha de uma IES que praticasse gesto estratgica e tivesse interesse pelo BSC;
o acesso facilitado do pesquisador s informaes necessrias para a execuo da
pesquisa.
O caso em anlise nesta pesquisa de uma IES privada, uma universidade de grande
porte, confessional catlica, sem fins lucrativos, que j formou mais de 116.000 alunos desde
a sua fundao. Atualmente, alm do campus central, a instituio conta com 03 campi. No
total possui 22 faculdades que ofertam 71 habilitaes em seus 52 cursos de graduao, 63

105
cursos de ps-graduao Lato Sensu e 41 cursos de ps-graduao Scricto Sensu, alm de
diversos cursos em nvel de extenso. Isso representa um total de 31.833 alunos matriculados,
segundo dados de 2004, dos quais 27.650 em cursos de graduao, e 4.183 em cursos de psgraduao. Desse total de alunos, 22.862 possuem algum tipo de benefcio, sendo 20.759
beneficirios de programas da prpria instituio, como benefcios a alunos e bolsas
concedidas a funcionrios, professores e seus dependentes, e o restante conta com benefcios
provenientes de convnios.

Para atender s suas necessidades de funcionamento, essa IES privada possui 6.051
colaboradores, incluindo professores e funcionrios tcnico-administrativos. Dos seus 1.866
professores, quanto titulao, 28% so doutores, 45% mestres, 17% especialistas e somente
10% graduados.

Alm da preocupao com seu pblico interno, essa IES possui forte atuao social e
comunitria, promovendo aes ligadas s reas da sade, educao e cultura aos mais
diversos pblicos externos atravs de atendimentos mdicos, de enfermagem, odontolgico,
fisioterpico, psicolgico, psicopedaggico, jurdico, alm de programas de nutrio e
vacinao. Quanto s aes culturais, desde a sua fundao, essa instituio destaca-se pela
realizao de exposies, mostras e feiras culturais, esportivas e cientficas, que j
beneficiaram mais de 470.000 pessoas; distribuio de jornais e revistas a aproximadamente
2.300.000 pessoas; eventos musicais para aproximadamente 50.000 pessoas; e eventos de
dana que beneficiaram mais de 8.000 pessoas.

Essa IES tambm mantm projetos sociais em comunidades carentes de baixa renda
familiar, em regies prximas ao Campus Central, com ausncia de saneamento, alta
incidncia de doenas infecto-contagiosas e desnutrio infantil. Esses projetos so voltados a

106
grupos especficos da populao e destacam-se pela atuao, principalmente, junto aos jovens
e suas a famlias.

As informaes contidas nesta seo foram extradas do site da instituio e dos seus
documentos de Relatrio Social 2003 e 2004.

5.3.2 Etapas III e VII Processo de coleta de dados

Apesar da existncia de diversas fontes de evidncias usual que os estudos de caso se


concentrem em entrevistas como o foco do trabalho de coleta de dados. Nesta pesquisa, alm
de fontes documentais, foram utilizadas entrevistas de profundidade, valendo-se dessas
entrevistas para esclarecer informaes que no possam ser extradas pela anlise documental
em si. Alm disso, com as entrevistas, busca-se suprir a defasagem que os documentos
apresentam em relao aos fatos correntes e, ainda, a produo de novas informaes depende
de dados extrados de pessoas mais do que de documentos. Apesar disso, de maneira alguma,
os documentos so menos importantes, pelo contrrio, apiam o instrumento de coleta.
Segundo Gil (2002), o processo de coleta de dados no estudo de caso o mais completo de
todos os delineamentos de pesquisa medida que se utiliza tanto de dados de pessoas quanto
de dados de papel.

Para Yin (2001), as entrevistas podem assumir diversas formas. As mais comuns so:
entrevistas de forma espontnea, quando, alm do levantamento de variveis, pode-se solicitar
a opinio e a interpretao do entrevistado acerca dos fatos; entrevistas focais, ainda de forma

107
espontnea e em carter informal, mas que seguem um roteiro de perguntas e entrevistas sob a
forma de levantamento formal, que exigem questes mais estruturadas.

Malhotra (2001) infere que a pesquisa qualitativa pode ter uma abordagem direta ou
indireta. Nesta existe a preocupao em disfarar o verdadeiro objetivo da pesquisa, enquanto
que naquela os objetivos da pesquisa ficam explcitos nas prprias perguntas. Os grupos de
foco e as entrevistas de profundidade so as tcnicas diretas mais importantes. As entrevistas
tipo grupos de foco so realizadas de maneira no-estruturada e natural junto a um pequeno
grupo de respondentes, na qual podem surgir resultados inesperados em funo de
proporcionar uma discusso livre e, em grupo, sobre os fatos de interesse do pesquisador. J
as entrevistas de profundidade tambm ocorrem de maneira no-estruturada, mas, ao contrrio
dos grupos de foco, so diretas, pessoais, em que um nico respondente entrevistado sobre
os fatos de interesse do pesquisador. Para Aaker (2001), as entrevistas individuais em
profundidade so aquelas realizadas frente a frente com o respondente, na qual o assuntoobjeto da pesquisa explorado minuciosamente.

Ainda, conforme Aaker (2001), existem dois tipos bsicos de entrevistas de


profundidade: as no-diretivas; e as semi-estruturadas. Nas entrevistas no-diretivas ou noestruturadas, o respondente tem maior liberdade de respostas em relao aos parmetros do
assunto estabelecidos pelo pesquisador. J nas entrevistas semi-estruturadas ou individuais
com foco, o processo mais formal, pois o pesquisador procura cobrir uma lista ou roteiro
especfico de assuntos ou subreas.

Nesta pesquisa, a coleta de dados, alm da forma documental, assumir uma abordagem
direta de entrevistas de profundidade, de forma espontnea e semi-estruturada, seguindo um
roteiro de perguntas abertas para a obteno das informaes necessrias s concluses do

108
caso. Em geral, as entrevistas constituem uma fonte essencial de evidncias, pois, em sua
maioria, tratam de questes humanas que no podem ser reveladas de outras maneiras (YIN,
2001).

As entrevistas realizadas neste estudo de caso buscaram investigar informaes a


respeito de temas centrais realizao da proposta de BSC, discutidos livremente com os
entrevistados e de forma objetiva, abrangendo: a avaliao da classificao dos objetivos em
cada uma das perspectivas; o balanceamento dos objetivos entre as perspectivas propostas; a
criao de novas perspectivas; e as relaes de causa e efeito entre objetivos e perspectivas,
observadas pelos entrevistados. Essas informaes so fundamentais para a construo do
mapa estratgico da instituio e refletem a estrutura do mapa proposto como resultado final.

5.3.2.1 Fontes de evidncias


Segundo Yin (2001), a coleta de dados em um estudo de caso pode estar baseada em
diversas fontes de evidncias. As mais comuns e normalmente utilizadas so as evidncias de
fontes documentais, de registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao
participante e artefatos fsicos. A utilizao dessas diversas fontes de evidncias responsvel
pela significncia e confiabilidade dos resultados do estudo de caso.

Ainda, de acordo com Yin (2001), no estudo de caso, a coleta de dados que ocorre
atravs das fontes de evidncias, deve seguir uma sistemtica, e dessa depender a qualidade
dos resultados obtidos. Os princpios dessa sistemtica envolvem a utilizao de:

109
diversos tipos de evidncias, originadas de duas ou mais fontes, e que convergem
em relao ao mesmo conjunto de fatos ou descobertas, mas que no necessariamente
possuam o mesmo contedo, de forma que no haja a simples duplicao de dados;
um banco de dados para o caso, ou seja, uma reunio formal de evidncias distintas
a partir do relatrio final do estudo de caso de forma a torn-las factveis ao pblico;
cruzamento de evidncias, isto , estabelecimento de conexes explcitas entre as
questes levantadas, os dados coletados e as concluses a que se chegou com o caso.

importante destacar que a utilizao de diversas fontes de evidncias somente ser


vlida com os objetivos de triangulao de dados, ou seja, se seguirem um fundamento lgico
na coleta de dados na busca de correlaes ou conexes entre os fatos. Dessa maneira,
qualquer descoberta ou concluso em um estudo de caso, provavelmente, ser muito mais
convincente, acurada e factvel, se estiver baseada em fontes de informaes distintas (YIN,
2001).

Neste estudo de caso, em particular, foram utilizadas quatro fontes de evidncias na


coleta de dados: 1) documentos internos e de divulgao do planejamento estratgico; 2)
mdia em CD contendo a smula dos seminrios realizados no processo de planejamento
estratgico; 3) registros em arquivos de biblioteca compostos de uma srie de documentos
sobre o planejamento estratgico e; 4) entrevistas de profundidade.

No total foram realizadas cinco entrevistas de profundidade que tiveram como


entrevistados: os Pr-reitores, de Administrao e Finanas; e de Extenso Universitria; o

110
Vice-Diretor da Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia; e dois consultores
internos da Assessoria de Planejamento e Marketing da instituio. Esses membros da IES
forma escolhidos em especfico, pois representam pessoas-chave nas reas administrativa, de
planejamento e de educao, alm de estarem entre os principais envolvidos no
desenvolvimento do Plano Estratgico 2001-2010.

As entrevistas ocorreram em duas etapas com durao de aproximadamente 30 minutos


cada, e seguiram uma sistemtica especfica de acordo com o instrumento de coleta de dados
detalhado na prxima seo. Esse instrumento de coleta de dados, em que consta o roteiro das
entrevistas de profundidade, foi elaborado pelo pesquisador aps a realizao de uma pesquisa
bibliogrfica e documental na instituio.

5.3.3

Etapas V e VI Elaborao e validao do instrumento de coleta de dados

O instrumento de coleta de dados desta pesquisa tem como principais objetivos validar a
estrutura da proposta de BSC e mapa estratgico, e captar as percepes dos entrevistados
sobre as relaes da causa e efeito entre os objetivos em cada uma das perspectivas propostas
para a construo do mapa estratgico da instituio. A estrutura inicial desse mapa tem por
base os objetivos estratgicos da instituio, dispostos em perspectivas estratgicas de
desempenho. Essa estrutura resultado da pesquisa documental, porm nela no constam
ainda as relaes de causa e efeito explcitas, as quais so obtidas somente depois de aplicado
o instrumento de coleta a partir das observaes e informaes fornecidas pelos entrevistados.
Nesse instrumento de coleta, alm dos entrevistados apontarem as relaes de causa e efeito

111
observadas, os mesmos avaliam a estrutura de perspectivas propostas, podendo haver, a partir
disso, modificaes na estrutura inicialmente apresentada aos entrevistados.

Do instrumento de coleta de dados, constam: uma carta de apresentao da pesquisa


informando o seu propsito; um texto explicativo sobre mapas estratgicos; a listagem dos
objetivos estratgicos da instituio; uma proposta inicial de BSC sugerida pelo pesquisador
com base na pesquisa documental, a ser discutida com os entrevistados, e que apresenta os
objetivos estratgicos da IES dispostos em cada uma das perspectivas consideradas; e um
diagrama de mapa estratgico do BSC proposto sem as relaes de causa e efeito explcitas.
Esse diagrama tem por finalidade captar as percepes dos entrevistados sobre as provveis
relaes de causa e efeito que possam ser estabelecidas entre as perspectivas atravs da interrelao de seus objetivos. Nesse diagrama, os entrevistados apontam as relaes da causa e
efeito, iniciando da ltima perspectiva, de baixo para cima, indicando com setas as relaes
identificadas entre os objetivos em cada uma das perspectivas.

A aplicao do instrumento de coleta de dados ocorreu em dois momentos. Em um


primeiro contato com os entrevistados foi apresentada e discutida a estrutura de BSC proposta
pelo pesquisador. Tambm foi entregue para os entrevistados o material que compe o
instrumento de coleta de dados descrito no pargrafo anterior. Foi solicitado que, com base
nesse material, os entrevistados analisassem e indicassem com setas, no diagrama de mapa
estratgico entregue, as relaes de causa e efeito que os mesmos identificaram, para que
essas relaes fossem discutidas na etapa seguinte da entrevista.

Num segundo contato, aps o entrevistado j ter indicado as relaes de causa e efeito
por ele percebidas, foi realizada, ento, a segunda etapa da entrevista, na qual, com base em
um roteiro, foram realizados alguns questionamentos ao entrevistado sobre a proposta de BSC

112
e estrutura do mapa estratgico, e discutidas as relaes de causa e efeito identificadas. Como
resultado desse processo, procurou-se chegar a uma verso mais fidedigna possvel do mapa
estratgico da organizao na viso dos entrevistados. Para isso, posteriormente, procedeu-se
anlise comparativa entre os mapas estratgicos preenchidos por cada um dos entrevistados,
observando quais relaes so comuns s percepes de todos os entrevistados, e quais
relaes so mais especficas ou particulares viso de determinados entrevistados.

A partir da anlise comparativa, pela sobreposio dos mapas estratgicos preenchidos


pelos entrevistados, chegou-se, ento, a um conjunto de relaes de causa e efeito de forma a
obter um mapa estratgico consolidado com a viso dos entrevistados. Buscou-se, assim, por
meio dessa anlise, tornar o mais transparente possvel o processo de construo do mapa
estratgico, de forma que no houvesse vieses nem por parte dos entrevistados nem por parte
do pesquisador.

Nos apndices A, B, B1, B2, e C, desta dissertao constam os documentos que


compem o instrumento de coleta de dados os quais sejam, respectivamente: a carta de
apresentao da pesquisa; o texto explicativo sobre a proposta de BSC e Mapa estratgico; a
proposta inicial de Balanced Scorecard; o diagrama de mapa estratgico; e o roteiro das
entrevistas de profundidade.

5.3.4 Etapas IV e VIII - Anlise e interpretao dos dados

De acordo com Yin (2001), a anlise de dados consiste em examinar, categorizar,


classificar em tabelas ou, de outra forma, recombinar as evidncias, tendo em vista as
proposies iniciais do estudo de caso. Essa anlise segue duas estratgias gerais, uma
baseada em proposies tericas, e outra no desenvolvimento da descrio do caso.

113
Assim, o pesquisador deve definir uma estratgia analtica geral estabelecendo
prioridade sobre o que deve ser analisado. Definida essa estratgia, podero ser utilizadas
quatro tcnicas analticas: adequao ao padro, construo da explanao, anlise de sries
temporais e modelos lgicos de programa (YIN, 2001).

Nesta pesquisa, sero analisadas as informaes obtidas atravs das fontes de evidncias
documentais e entrevistas, utilizando-se para essa anlise uma estratgia baseada na
proposio terica inicial que levou a este estudo de caso, ou seja, a aplicao do modelo
terico do BSC a uma IES. Como os objetivos desta dissertao esto baseados nessa
proposio, por sua vez, a mesma reflete o conjunto de questes de pesquisa, a reviso da
literatura sobre o assunto e as novas interpretaes e proposies que possam surgir como
resultado final.

Nesta pesquisa, a proposio terica a pedra fundamental das anlises de dados, pois
ela auxilia a manter o foco nos dados que devem ser considerados ou descartados pelo
pesquisador, bem como ajuda a organizar todo estudo de caso e a definir explanaes
alternativas a serem examinadas. Ademais, as proposies tericas sobre as relaes causais,
como respostas s questes do tipo como e por que, so muito teis para direcionar a
anlise do estudo de caso (YIN, 2001).

Como tcnica de anlise de dados, seguindo a estratgia baseada na proposio terica


desta pesquisa, ser utilizada a explanao, cujo prprio nome diz, seu objetivo analisar os
dados do estudo de caso construindo uma explanao sobre o caso em questo. Essa tcnica
consiste em explicar um fenmeno, o que significa estipular um conjunto de elos causais
desse em relao ao seu contexto real. Yin (2001) refere que os melhores estudos de caso so
aqueles em que as explanaes refletem proposies teoricamente significativas.

114
Quanto natureza interativa da construo de explanaes importante destacar
algumas caractersticas desse processo, cujo resultado final representa uma srie de interaes
e para isso, segundo Yin (2001, p. 141), fundamental:

criar uma declarao terica inicial ou uma proposio inicial sobre o


comportamento poltico ou social. Cabe ressaltar, aqui, que se as
proposies de cincia social, se estiverem corretas, podem levar a
grandes contribuies formulao de teorias.

comparar as descobertas de um caso inicial com a declarao ou a


proposio.

revisar a declarao ou a proposio.

comparar a reviso com os fatos do segundo, terceiro ou demais casos.

repetir esse processo tantas vezes quanto forem necessrias.

Dessa maneira, atravs da explanao, as evidncias do estudo de caso so examinadas,


os posicionamentos revisados e as evidncias reexaminadas sob uma nova perspectiva de
modo interativo.

Ainda, como a anlise dos dados no estudo de caso de natureza predominantemente


qualitativa, alm de estar baseada na reviso da literatura, que apresenta o modelo terico a
ser investigado, conta, tambm, com as percepes do pesquisador em relao aos fatos que,
necessariamente, devem ser investigados para atingir os objetivos da pesquisa. Conforme Gil
(2002), o desenvolvimento de um quadro de referencial terico, no incio da pesquisa, evita
que haja especulaes ou concluses sem fundamentao adequada no momento da anlise.

Este captulo abordou o mtodo de pesquisa utilizado nesta dissertao. O prximo


captulo apresenta a anlise e discusso dos resultados, com base em documentos, entrevistas
de profundidade, e percepes do pesquisador. Esse captulo, a seguir, apresenta a anlise e o
desenvolvimento da proposta de BSC e Mapa estratgico ajustado IES.

6 APRESENTAO, ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Este captulo apresenta a anlise e a discusso dos resultados desta pesquisa com base
nos dados obtidos no procedimento de coleta de dados. Conforme descrito no captulo do
mtodo, o processo de construo da proposta de BSC e Mapa estratgico, em questo,
consiste em quatro etapas j descritas: etapas 1 e 2 correspondentes pesquisa documental; e
etapas 3 e 4 envolvendo entrevistas de profundidade, conforme apresentado na figura 10. A
seguir, esto descritos e analisados os resultados obtidos em cada uma dessas etapas.

Na anlise dos resultados desta pesquisa, foi solicitado ao pesquisador que preservasse o
nome da instituio de ensino superior, unidade de anlise. Dessa forma, nas sees a seguir,
essa instituio mencionada apenas como IES.

6.1

Elementos estratgicos da IES

Com base na anlise do relatrio final do Plano Estratgico (PE) da IES 2001-2010,
dando-se nfase s informaes de interesse desta pesquisa, esto apresentados, na
continuidade, os resultados obtidos na fase documental. Alm do relatrio final do PE da IES,

116
tambm foram consultados documentos que descrevem o processo de planejamento
estratgico: relatrios de divulgao interna; mdia em CD com a smula dos seminrios
executivos realizados e registros em arquivos.

Nesta seo, com base na consulta aos documentos supracitados, est apresentada a
anlise descritiva dos componentes do plano estratgico da IES essenciais construo da
proposta de BSC: as declaraes de misso e viso de futuro, opes estratgicas, objetivos e
estratgias. O desenvolvimento ou confirmao desses componentes do PE da IES representa
uma etapa de preparao, portanto, preliminar ao desenvolvimento do scorecard e mapa
estratgico.

A etapa de planejamento do processo de construo de um BSC comum a qualquer


organizao. As diferenas encontradas entre os processos de construo do BSC esto
relacionadas s caractersticas, tipos, estrutura da indstria e, sobretudo, ao grau de
desenvolvimento e aprimoramento da gesto estratgica das organizaes. Nesse sentido, a
IES em questo j pratica efetivamente a gesto estratgica h cinco anos, estando seu plano
estratgico bastante consolidado. Nesse caso, o processo de construo do BSC concentra-se
em analisar e revisar os componentes do plano estratgico e alinh-los tica do BSC. Para
isso, realizou-se a anlise dos elementos que compem o plano estratgico para, a partir dessa
anlise, serem estabelecidas perspectivas estratgicas de desempenho e as relaes de causa e
efeito entre os objetivos estratgicos e as perspectivas, que, por sua vez, representadas
graficamente, revelam o mapa que leva a instituio ao cumprimento de sua misso.

O plano estratgico da IES est estruturado seguindo as etapas clssicas do


planejamento estratgico apontadas na literatura e apresentadas na figura 12, a seguir: anlise
SWOT, desafios estratgicos 2010, grandes balizamentos, formulao da viso e misso,

117
definio das opes estratgicas, formulao de objetivos e estratgias, aes estratgicas e
indicadores de controle estratgico.

Figura 12 - Processo de Planejamento Estratgico da IES


Fonte: elaborado pelo pesquisador com base em documentos
do plano estratgico 2001-2010 da IES

Entre as etapas do planejamento estratgico da instituio demonstradas na figura 12,


so apresentadas, a seguir, as etapas cujos elementos so fundamentais para a construo do
BSC e do mapa estratgico, partindo de um plano j existente: misso e viso de futuro,
opes estratgicas, objetivos e estratgias da instituio. Alm desses elementos, no apndice
D desta dissertao, consta a proposta de BSC com os indicadores associados a cada um dos
objetivos e utilizados no controle do Plano Estratgico 2001-2010 da instituio em estudo.

6.1.1 Misso e Viso de Futuro

Misso da IES
Os propsitos, a razo de ser e os compromissos essenciais da IES esto definidos em
sua Misso, base de sua construo estratgica:

118
A IES , fundamentada em princpios da tica e do Cristianismo e na tradio
educativa marista, tem por Misso produzir e difundir conhecimentos e promover a
formao humana e profissional, orientada por critrios de qualidade e relevncia, na
busca de uma sociedade justa e fraterna.

Viso de Futuro da IES


Tendo em vista o cumprimento de sua Misso, a IES estar orientada, at o ano de
2010, para uma grande conquista estratgica expressa atravs da seguinte Viso de Futuro:

Em 2010, a IES ser referncia nacional e internacional pela relevncia das


pesquisas e excelncia dos seus cursos e servios, com a marca da inovao e da ao
solidria, promovendo a interao com a comunidade, a qualidade de vida e o dilogo entre
cincia e f.

6.1.2 Opes estratgicas para 2001-2010

As opes estratgicas representam os principais temas estratgicos considerados pela


instituio sob os quais foram formulados seus objetivos e suas estratgias, que compem os
pilares do seu plano estratgico. No cumprimento de sua Misso e realizao da Viso de
futuro e em consonncia com as oportunidades e ameaas que o ambiente externo evidencia, a
IES concentrar seus esforos, no horizonte 2001/10, segundo as seguintes orientaes
estratgicas bsicas:

119
1 Consolidao e expanso da Graduao, Ps-graduao e extenso com, foco na
primeira

1.1 Considerando a trajetria da Universidade, e sem ignorar a importncia das demais


reas de atuao, a grande nfase da IES, at 2010, ser pautar seus investimentos e ateno
na consolidao, qualificao e expanso planejada dos cursos de graduao e ps-graduao
scricto sensu nesta ordem de prioridade.

1.2 A oferta de programas em nvel de ps-graduao lato sensu, educao continuada e


demais modalidades de ensino, bem como de servios, ocorrer de forma seletiva segundo
demandas especficas e/ou oportunidades que se faam presentes.

2 Crescimento com Sustentabilidade

2.1 A prxima dcada ainda ser de crescimento para a IES, tanto no nmero de alunos
quanto no de cursos ofertados.

2.2 O crescimento no nmero de alunos distncia tambm ser expressivo.

2.3 A IES dar continuidade a atual poltica de crescimento focado, estabelecendo-se


que, at o fim da dcada, existam novos campi em funcionamento pleno, respeitando o
princpio de sustentabilidade.

2.4 A adequao dos espaos atuais e a implantao de novos campi sero conduzidas
de forma planejada, buscando-se aproveitar o potencial da demanda por ensino superior
presente nas reas especficas e atender a seus alunos com maior comodidade e produtos de
qualidade.

120
2.5 O conjunto das aes dever garantir a sustentabilidade e o equilbrio econmicofinanceiro da instituio.

3 Diferenciao pela qualidade nos produtos e servios, atualizao e inovao,


integrao entre o ensino a pesquisa e a extenso e exerccio de aes solidrias

3.1 Todos os cursos e servios ofertados pela IES devero pautar-se em critrios de
qualidade acrescidos da preocupao constante com a atualizao e inovao nos contedos,
infra-estrutura, atendimento e suporte.

3.2 A constante integrao e interatividade entre ensino, pesquisa e extenso ser um


forte elemento de diferenciao da IES.

3.3 Ser perseguida a interao efetiva com a comunidade, por meio de aes solidrias
e de um processo de evangelizao, com base no valor humano de alunos, funcionrios e
docentes.

4 Adoo de postura estratgica seletiva e empreendedora

4.1 A IES pautar as suas aes por uma postura estratgica seletiva, definindo com
clareza e preciso os espaos que ir ocupar, respeitados os padres elevados de qualidade na
oferta dos produtos e servios.

4.2 Ao mesmo tempo, a configurao das potencialidades da Universidade permite que,


uma vez as escolhas definidas, a IES se lance no mercado com vigor na ocupao dos espaos
sem abrir mo de seus valores essenciais. Dessa forma, a implantao de novos campi, a

121
consolidao da ps-graduao, o crescimento do ensino distncia (EAD), entre outros
elementos, sero objeto de um amplo esforo estratgico da IES.

5 Induo e apoio criao e consolidao de reas ou ncleos de excelncia na


Universidade

A IES apoiar a consolidao das reas ou ncleos de excelncia que surjam de forma
espontnea na Universidade (pela agregao de pesquisadores, relevncia das pesquisas,
parcerias firmadas, etc.), bem como estimular o desenvolvimento e consolidao de reas ou
ncleos com base em critrios de priorizao que incluiro, entre outros, os seguintes
atributos:

a capacidade das reas ou ncleos em contribuir para a sustentabilidade da


Instituio;
potencial de expanso e crescimento;
possibilidade de respostas aos desafios apresentados pela realidade social e
produtiva;
tendncias de transformao futura.

6 Consolidao e expanso da educao distncia

A IES tambm ir investir na integrao e otimizao das potencialidades existentes,


tanto de recursos humanos quanto de infra-estrutura, para a oferta de servios em nvel de
graduao, ps-graduao e extenso.

122
6.1.3 Objetivos e estratgias

No horizonte 2001-2010, o esforo estratgico da IES est concentrado em sete grandes


reas estratgicas relacionadas oferta de cursos e servios, atuao junto comunidade, ao
desenvolvimento de suas competncias internas e gesto e desempenho institucional.
Apresentam-se as reas a seguir:

1 Graduao;
2 Ps-graduao e Pesquisa;
3 Extenso e Educao Continuada;
4 Educao a Distncia;
5 Ao Comunitria e Responsabilidade Social;
6 Recursos Humanos e Clima Organizacional;
7 Gesto da Universidade, Marketing, Comunicao e Resultados Globais.

Cada rea estratgica contm objetivos, sendo a implementao orientada por


estratgias especficas, indicativas das linhas de ao mais relevantes a serem desenvolvidas.
Esto descritas, a seguir, as estratgias para o cumprimento de cada um dos objetivos, por
rea estratgica:

123
1 Graduao

Objetivo 1 Ampliar o nmero de alunos presenciais e a cobertura geogrfica de


atuao

Estratgias:
1 otimizar os processo de ingresso Universidade;
2 realizar sistematicamente pesquisas de mercado e de demandas sociais para orientar a
oferta de novos cursos;
3 abrir novos cursos e novos campi;
4 desenvolver e modernizar os campi e suas infra-estruturas segundo as necessidades e
exigncias;
5 oferecer bom atendimento aos alunos;
6 manter e ampliar os programas de apoio financeiro aos alunos;
7 otimizar o nmero de alunos por curso e turma;
8 implementar cursos seqenciais;
9 minimizar a evaso.

Objetivo 2 Melhorar e consolidar a qualidade dos cursos de graduao

Estratgias:
1 qualificar o Projeto Pedaggico a fim de torn-lo referncia s aes acadmicas;
2 atualizar os cursos oferecidos e adapt-los s novas realidades estimulando a
empregabilidade e empreendedorismo e a criatividade;
3 adequar e atualizar currculos e programas;
4 incentivar a formao de uma cultura de pesquisas nos cursos de graduao;
5 fortalecer a interatividade e a integrao entre as atividades de ensino, pesquisa e
extenso/ao comunitria;
6 promover a atualizao didtico-pedaggica continuada dos docentes;

124
7 reforar e ampliar os programas de suporte aos alunos (monitoria, iniciao cientfica,
PET, estgios);
8 atualizar sistematicamente a infra-estrutura de apoio (laboratrios, equipamentos, etc.)
9 realizar avaliao sistemtica de todos os componentes do processo de ensinoaprendizagem.

2. Ps-graduao e Pesquisa

Objetivo 3 Expandir seletivamente o nmero de programas de ps-graduao


scricto sensu

Estratgias
1 criar novos cursos adequados s demandas identificadas no mercado;
2 racionalizar a utilizao dos recursos humanos e tecnolgicos existentes;
3 desenvolver maior integrao entre graduao e ps-graduao;
4 adequar o nmero de alunos relao tima qualidade/quantidade

Objetivo 4 Consolidar e expandir a oferta de cursos de ps-graduao lato sensu

Estratgias:
1 orientar a oferta por pesquisas sistemticas de identificao de necessidades e
oportunidades emergentes;
2 aprimorar o sistema de informao no site da IES sobre as disciplinas e cursos
oferecidos para facilitar a identificao de reas de interface;
3 atualizar os programas j existentes;
4 priorizar a oferta de novos cursos nas reas que apresentam forte demanda de
mercado;
5 ofertar cursos pontuais e auto-sustentveis em parceria com instituies/organizaes
da comunidade;

125
6 integrar os cursos ps-graduao lato sensu e as linhas de pesquisas existentes na
Unidade;
7 ofertar cursos que integrem diferentes reas do conhecimento, reforando a
interdisciplinaridade.

Objetivo 5 Atingir e/ou consolidar nveis de excelncia nos programas de psgraduao

Estratgias
1 aperfeioar e disseminar a poltica institucional de ps-graduao e pesquisa;
2 articular polticas internas e externas para dar unidade acadmica e visibilidade
pblica aos programas;
3 estabelecer parcerias com universidades, centros/grupos de pesquisa e outras
entidades de renome nacional ou internacional;
4 assegurar as condies de trabalho adequadas em termos de infra-estrutura e carga
horria para o desenvolvimento dos programas;
5 ampliar a produo cientfica docente e discente com padres de qualidade
internacional;
6 estimular a participao de discentes em eventos cientficos, condicionados a
existncia de recursos prprios do programa;
7 avaliar periodicamente a produo cientfica e o desempenho do corpo docente
segundo critrios explcitos;
8 apoiar a participao dos docentes em eventos nacionais e internacionais;
9 estimular a presena de professores em comits cientficos e agncias de fomento;
10 dar continuidade aos programas de qualificao docente em nvel de ps-doutorado.

Objetivo 6 Intensificar a produo de pesquisa e avaliar continuamente sua


qualidade e relevncia

Estratgias:

126
1 incentivar a apresentao de trabalhos em eventos de relevncia acadmica, cientfica
e tcnica;
2 estabelecer, divulgar e dar maior visibilidade s linhas de pesquisa;
3 definir e implementar sistemtica de controle, acompanhamento e avaliao das
pesquisas, incorporando critrios de qualidade e relevncia;
4 estimular publicaes em revistas cientficas indexadas de alto impacto;
5 incentivar e apoiar a criao de novos ncleos ou grupos de pesquisa.

Objetivo 7 Aumentar a captao externa de recursos para o financiamento e


divulgao de pesquisas e para os programas de ps-graduao

Estratgias:
1 estimular o pesquisador a captar financiamentos para seus projetos junto a rgos
pblicos e/ou privados;
2 concorrer nos editais especficos;
3 flexibilizar as regras de alocao de horas em projetos de pesquisa considerando a
produo cientfica;
4 criar e operacionalizar um fundo de financiamento de pesquisas da IES.

3. Extenso e Educao Continuada

Objetivo 8 Expandir as atividades e os cursos de extenso, desenvolvendo a


estrutura continuada e de eventos

Estratgias:
1 estabelecer uma poltica de apoio ao desenvolvimento de programas em educao
continuada
2 rever os processos e mecanismos administrativos para viabilizar projetos em educao
continuada;

127
3 estimular as Unidades Acadmicas para o desenvolvimento de cursos de
especializao e de extenso;
4 criar o Centro de Educao Continuada, vinculado pr-reitoria de extenso,
consolidando a imagem da IES como centro de aperfeioamento profissional;
5 estabelecer maior interao entre cursos de ps-graduao lato sensu e educao
continuada;
6 ofertar cursos pontuais auto-sustentveis em parceria com instituies da comunidade;
7 proporcionar programas de educao continuada aos egressos e pblicos atualmente
no atendidos pelas IES.

Objetivo 9 Operacionalizar canais efetivos de interao com os egressos

Estratgias:
1 estabelecer e implantar poltica de relacionamento com os egressos;
2 implantar unidade organizacional dedicada ao relacionamento com os egressos;
3 estreitar contato com egressos como um dos principais clientes potenciais para os
cursos de educao continuada e como fonte de divulgao da marca da IES.

Objetivo 10 Desenvolver e incrementar a prestao de servios qualificados

Estratgias:
1 fortalecer a Agncia de Gesto Tecnolgica como rgo coordenador da busca de
recursos, contatos e convnios;
2 implantar e desenvolver o Parque Tecnolgico da IES;
3 ampliar as fontes de financiamento de pesquisas atravs da prestao de servios
tcnico-cientficos, de consultoria e de royalties de patentes.

128
4. Educao distncia

Objetivo 11 Consolidar e expandir os programas de EAD em cursos de graduao,


ps-graduao e de educao continuada

Estratgias:
1 estabelecer uma poltica de apoio ao desenvolvimento de programas em EAD;
2 capacitar os docentes para os cursos;
3 ampliar os pontos de recepo de EAD;
4 desenvolver programas de marketing especificamente voltados para os pblicos-alvo
desses programas;
5 eleger as empresas e as instituies pblicas e privadas como mercado-alvo prioritrio
desta modalidade;
6 estabelecer parcerias com outras universidades e organizaes;
7 acompanhar sistematicamente os avanos tcnico-pedaggicos e institucionais e as
boas prticas no campo da graduao distncia ou semipresencial;
8 desenvolver pesquisa sistemtica sobre a eficcia e efetividade da EAD em programas
de especializao e de educao continuada.

5. Ao Comunitria e Responsabilidade Social

Objetivo 12 Promover um clima de harmonia e bem-estar, buscando atender s


aspiraes de carter social da comunidade interna da IES

Estratgias:
1 fomentar a integrao, a convivncia e o bem-estar social da comunidade interna;
2 manter programas de apoio social aos segmentos da comunidade interna;
3 intensificar a cultura e o esporte como prticas formativas e de lazer;

129
4 melhorar as condies de acesso e de permanncia nos campi, priorizando a
ampliao de vagas e a segurana nos estacionamentos.
Objetivo 13 Intensificar a interao com a sociedade mediante projetos de ao
comunitria como parte da formao solidria

Estratgias:
1 gerenciar de forma integrada os programas de ao comunitria nos diversos rgos
da IES, especialmente nas reas de interface privilegiada.
2 manter e valorizar o Hospital Universitrio como elemento privilegiado de interao
entre o ensino e a comunidade e como agente de ao social;
3 promover a prtica do voluntariado e da ao solidria;
4 orientar os estgios e treinamentos prticos na linha social;
5 estabelecer parcerias com rgos pblicos e entidades privadas para realizar projetos
sociais.

Objetivo 14 Evangelizar a Comunidade Universitria em todos os seus segmentos

Estratgias:
1 dotar o Centro de Pastoral com os recursos adequados sua finalidade;
2 articular e dinamizar os programas de integrao e aes religiosas na comunidade
universitria;
3 oportunizar eventos peridicos de reflexo sobre a relao cincia/f;
4 expandir a pastoral universitria para outros campi;
5 dar continuidade ao projeto de criao da Parquia Universitria;

130
6. Recursos Humanos e Clima Organizacional

Objetivo 15 Qualificar e valorizar os recursos humanos da Instituio e


aperfeioar o processo de seleo

Estratgias:
1 propiciar programas permanentes de integrao e capacitao dos recursos humanos;
2 capacitar os gestores em todos os nveis;
3 ampliar, mediante acurado processo seletivo, o nmero de docentes em regime de
tempo integral e evitar contratos com baixa carga horria;
4 integrar o programa de formao continuada Reflexes com a implantao do Plano
Estratgico institucional;
5 preservar um bom clima organizacional;
6 aprofundar o compromisso crescente do pessoal, com os grandes objetivos e
princpios que orientam a Instituio.

7. Gesto da Universidade, Marketing, Comunicao e Resultados Globais

Objetivo 16 - Inovar, flexibilizar e adequar a gesto organizacional e acadmica em


face das demandas externas e internas, em consonncia com a poltica institucional

Estratgias:
1 agilizar os processos administrativos;
2 melhorar a informao/comunicao interna em todos os nveis;
3 aperfeioar e implantar um sistema de fluxo de documentos internos por via
eletrnica;
4 racionalizar e normatizar os processos e rotinas operacionais;
5 comprometer a comunidade acadmica com os resultados e o desempenho global da
Instituio;

131
6 aprimorar procedimentos para o melhor atendimento dos diferentes pblicos da
Universidade;
7 definir e implantar um sistema de avaliao de desempenho das unidades e da
Instituio;
8 reforar o mecanismo de integrao da gesto em todos os nveis.
Objetivo 17 Fortalecer a imagem da Instituio e a comunicao com seus vrios
pblicos

Estratgias:
1 reformatar, qualificar e profissionalizar a operao da homepage institucional;
2 enfatizar a divulgao das aes desenvolvidas pela IES;
3 desenvolver e ampliar novos programas de marketing e de comunicao social;
4 reforar a qualificao do pessoal para o atendimento ao aluno;
5 estimular a participao dos docentes da IES nos meios de comunicao social;
6 promover a conscientizao dos corpos docente, tcnico e administrativo sobre a
importncia de tratar o aluno como cliente e como agente da sua prpria formao;
7 implementar polticas de relacionamento da IES com seus pblicos internos e
externos;
8 divulgar regularmente o balano social da IES;
9 incentivar a captao de recursos para apoio cultural a programas da IES na
UNITV;
10 viabilizar a implantao de uma emissora de rdio FM na IES e outras tecnologias de
comunicao.
Objetivo 18 Assegurar a sustentao econmico-financeira da Universidade

Estratgias:
1 manter e aperfeioar o sistema de administrao financeira;
2 otimizar os custos da Instituio;
3 ampliar e diversificar fontes alternativas de receita;

132
4 intensificar a captao de recursos junto a agncias de fomento e parcerias com
empresas
5 formalizar e reforar a poltica de investimentos em renovao tecnolgica para as
diversas reas da Universidade;
6 conscientizar a comunidade acadmica sobre a importncia do comprometimento com
os resultados e desempenho global da Instituio.

Esta seo apresentou os dados obtidos atravs da pesquisa documental. A seo a


seguir descreve a anlise documental que deu origem proposta inicial de BSC discutida nas
entrevistas de profundidade. Ento, com base nas informaes obtidas junto aos entrevistados,
apresentada, na prxima seo, a anlise da formulao da proposta definitiva de BSC e
mapa estratgico da IES, que representam o produto final desta dissertao.

6.2

Balanced Scorecard e Mapa estratgico para a IES

Com base nos objetivos e estratgias formuladas no Plano Estratgico 2001-2010 da


IES, apresentadas na seo anterior, e na anlise do contedo das entrevistas, descreve-se, a
seguir, o processo de construo da proposta de Balanced Scorecard e o mapa estratgico
para a IES. Esse processo de construo envolve trs atividades fundamentais: 1) analisar os
objetivos estratgicos da instituio e definir as perspectivas estratgicas de desempenho; 2)
classificar esses objetivos em cada uma dessas perspectivas de acordo com os temas
estratgicos correspondentes; 3) analisar o contedo das entrevistas a fim de validar a
estrutura do mapa estratgico e definir as relaes de causa e efeito entre os objetivos em cada
uma das perspectivas. Nesta seo, so descritas e analisadas cada uma dessas atividades.

133
6.2.1 Definio das perspectivas estratgicas de desempenho

Conforme descrito no Plano Estratgico 2001-2010 da IES, foram formulados dezoito


objetivos em torno de sete grandes reas, onde se concentram os esforos estratgicos da
instituio para o cumprimento de sua misso: 1) graduao; 2) ps-graduao e pesquisa; 3)
extenso e educao continuada; 4) educao distncia; 5) ao comunitria e
responsabilidade social; 6) recursos humanos e clima organizacional; e 7) gesto da
universidade, marketing, comunicao e resultados globais.

A partir da anlise dos dezoito objetivos, agrupados nas sete grandes reas, buscou-se
relacionar cada um deles aos temas estratgicos correspondentes em cada uma das quatro
perspectivas do modelo BSC. Isso teve por finalidade identificar se algum objetivo no seria
passvel de classificao em alguma das quatro perspectivas, o que justificaria, dessa forma, a
adio de alguma nova perspectiva que atendesse a esses objetivos.

Ento, no processo de ajuste dos objetivos do Plano Estratgico 2001-2010 s


perspectivas do BSC, inicialmente, conclui-se que os objetivos da rea de ao comunitria e
responsabilidade social do plano no seriam passveis de classificao em nenhuma das
perspectivas do BSC. Assim, para atender a essa grande rea foi criada uma quinta perspectiva
que abrangeu esses objetivos, a perspectiva Comunidade. Dessa maneira, o BSC da IES,
inicialmente, foi estruturado em torno de cinco perspectivas: financeira, clientes, processos
internos, aprendizado e crescimento e comunidade.

6.2.2 Classificao dos objetivos nas perspectivas estratgicas de desempenho

Para classificar os objetivos da instituio nas quatro perspectivas do BSC, buscou-se


associar cada um dos objetivos das reas estratgicas da instituio a pelo menos um dos
temas estratgicos sugeridos por Kaplan e Norton (2004), em cada uma das perspectivas do
seu mapa estratgico genrico. Dessa forma, cada objetivo foi classificado na perspectiva
correspondente ao tema estratgico com o qual melhor est identificado, tendo como resultado
disposio de quinze, dos dezoito objetivos da instituio, nas quatro perspectivas do BSC.

Quanto aos trs objetivos restantes na rea estratgica de Ao Comunitria e


Responsabilidade Social, esses foram classificados na nova perspectiva criada para o BSC da
instituio, Comunidade. A seguir, a anlise da classificao dos objetivos.

6.2.2.1 Perspectiva Financeira


Nessa perspectiva, esto classificados os objetivos estratgicos 01, 03, 04, 07, 08, 11,
18, associados aos temas de crescimento e produtividade da receita que, em conjunto,
contribuem para a melhoria do desempenho financeiro da instituio, tanto em termos de
lucratividade quanto de rentabilidade.

Contudo, aqui, no caso especfico da IES, apesar dessa ser uma organizao privada,
que gera suas prprias receitas provenientes dos servios prestados aos clientes, a mesma
trata-se de uma instituio sem fins lucrativos, cujo excedente financeiro de sua atividade ou
supervit no pode a ser distribudo a qualquer ttulo. Assim, esse supervit, conforme
legislao especfica, deve ser reinvestido totalmente na sua atividade fim, portanto
assegurando o seu desenvolvimento e a sua autosustentabilidade financeira. Ento, nesse caso,

135

o principal indicador de resultado financeiro da IES representado pelo objetivo 18, ou seja,
garantir a sustentabilidade econmico-financeira, o que prov recursos para a continuidade da
misso institucional.

A gesto financeira de uma organizao sem fins lucrativos seja ou no filantrpica


segue a normas contbeis e legislaes fiscais especficas, o que as diferencia das demais
organizaes, que tm a obrigao de distribuir lucros. Mas, mesmo sem fins lucrativos, essas
organizaes devem gerar resultados, pois, apesar de no terem responsabilidade perante
acionistas, as mesmas possuem uma responsabilidade fiduciria com os diversos pblicos a
que atendem.

A figura a seguir apresenta os objetivos estratgicos da perspectiva financeira da


proposta de BSC para a IES, e seu posicionamento no respectivo mapa estratgico:

Figura 13 - Objetivos estratgicos da IES classificados na perspectiva Financeira


Fonte: elaborado pelo pesquisador com base em Kaplan e Norton (2004) e
no Plano Estratgico 2001-2010 de IES

Segue a anlise da classificao dos objetivos estratgicos da perspectiva financeira:

136

Crescimento da receita os objetivos 01, 03, 04, 08, 11 esto classificados nesse
tema da perspectiva financeira, pois todos esto relacionados a ampliar, expandir e
consolidar os cursos nas reas de graduao, ps-graduao, extenso e de educao
distncia (EAD). Esses objetivos representam o lanamento de novos cursos e a
expanso tanto de reas cientficas, quanto geogrficas de atuao, o que gera
aumentos de receita.
Produtividade de Receita - o objetivo 07, aumentar as fontes externas de captao
para o financiamento de pesquisas est classificado nesse tema da perspectiva
financeira medida que a busca por fontes externas para o financiamento de pesquisa
torna menos pesada a estrutura de custos da instituio. Outro motivo que o
desenvolvimento de pesquisas possuiu um custo elevado que no pode ser financiado
somente pela receita de mensalidades. Em razo disso, a IES desenvolve iniciativas
que visam estimular o pesquisador a captar financiamentos para seus projetos junto
iniciativa privada, e a rgos pblicos, nesse caso, concorrendo a editais especficos.
Alm disso, uma das estratgias para esse objetivo a de criar um fundo de
financiamentos de pesquisas.
Sustentabilidade esse foi um dos temas estratgicos criados para a IES com base
no seu objetivo 18. Observa-se na figura 13 que esse objetivo est no centro da
perspectiva financeira da IES, pois o seu alcance decorrncia do cumprimento dos
objetivos classificados nos temas produtividade e crescimento da receita. Isso se
justifica, pois se a receita da IES crescer associada a ganhos de produtividade, que
diminuem seus custos, o supervit financeiro aumenta, garantindo, assim, a
sustentabilidade econmico-financeira da instituio. Claro que os benefcios disso
sero sentidos desde que a IES aplique o supervit de maneira coerente com seus

137

objetivos

estratgicos.

manuteno

do

supervit

financeiro

garante

sustentabilidade que faz com que a instituio d continuidade de sua misso ao longo
do tempo.
6.2.2.2 Perspectiva dos Clientes
Essa perspectiva abrange os objetivos 02, 05, 17, identificados com os temas
estratgicos que compem a proposio de valor aos clientes da IES. Entre os objetivos
estratgicos da IES, somente esses puderam ser relacionados proposta de valor aos clientes,
pois so os nicos que representam temas como a qualidade e excelncia dos servios
prestados aos clientes, e a imagem da instituio conforme a figura a seguir:

Figura 14 - Objetivos estratgicos da IES classificados na perspectiva Clientes


Fonte: elaborado pelo pesquisador com base em Kaplan e Norton (2004) e
no Plano Estratgico 2001-2010 de IES

Imagem o objetivo 17 foi classificado na perspectiva clientes, pois suas


estratgias esto diretamente associadas s aes de reforo da imagem da instituio
perante seus vrios pblicos, principalmente, o aluno e a sociedade.
Qualidade e Excelncia a qualidade e a excelncia so atributos de produtos ou
servios. Na educao superior, esses so atributos dos programas de ensino e que
aumentam muito o valor que a IES oferece aos seus clientes, em especial, ao aluno,

138

que prejudicado mais diretamente pela falta de qualidade no ensino. Contudo, no


longo prazo, tanto o aluno quanto a sociedade sofrem com a falta de qualidade na
formao acadmica e profissional das pessoas. Entre os objetivos estratgicos da IES,
os objetivos 02 e 05 dizem respeito qualidade do ensino de graduao e excelncia
nos programas de ps-graduao respectivamente. A qualidade pode ser vista tanto do
ponto de vista interno ou de processos quanto do ponto de vista externo ou percebvel
pelos os clientes. A proposio de valor aos clientes reflete a qualidade que gera valor
ao cliente, portanto percebvel e valorizada pelo mesmo. Nesse sentido, os objetivos
02 e 05 so parte da proposio de valor aos clientes, e por isso esto classificados
nessa perspectiva.
6.2.2.3 Perspectiva dos Processos Internos
Nessa perspectiva, esto classificados os objetivos estratgicos 09, 10, e 16, que se
identificam com os processos crticos, nos quais, a IES deve ser excelente para o
cumprimento dos objetivos de clientes e, conseqentemente, da proposio de valor. Esses
objetivos esto relacionados a trs temas da perspectiva de processos internos do mapa
estratgico, respectivamente: a gesto de clientes; a gesto de inovaes; e a gesto
operacional da instituio, conforme a figura a seguir.

Figura 15 - Objetivos estratgicos da IES classificados na perspectiva de Processos Internos


Fonte: elaborado pelo pesquisador com base em Kaplan e Norton (2004) e
no Plano Estratgico 2001-2010 de IES

139

Gesto de Clientes o Plano Estratgico da IES, em relao gesto clientes,


possu apenas o Objetivo 09, que trata dos alunos egressos. Dessa forma, sugere-se
que, na efetiva implantao do BSC, sejam identificados todos os grupos de clientes
atuais e potenciais, e que se desenvolvam objetivos para cada um desses clientes e
processos associados, de forma a oferecer proposies de valor diferenciadas a cada
um deles. Por enquanto, o Objetivo 09 corresponde ao processo de cultivar
relacionamentos com os clientes, no caso aqui os egressos, que apesar de se tratarem
de ex-alunos, o seu grau de satisfao est diretamente relacionado com a imagem da
instituio perante os novos alunos. Alm disso, os egressos da graduao so
potenciais clientes de outros cursos da instituio, como de ps-graduao e extenso.
Gesto Operacional o objetivo 16 est relacionado ao tema gesto operacional,
pois compreende melhorias nos processos de gesto organizacional e acadmica que
envolve todos os processos de atendimento ao aluno e aos demais pblicos, e
operaes da Universidade. Essas melhorias envolvem maior agilidade dos processos
administrativos,

de

informaes

comunicao,

gesto

do

conhecimento,

normatizao de rotinas, melhorias no atendimento aos diversos pblicos, sistemas de


avaliao de desempenho, e a maior integrao da gesto em todos os nveis da IES.
Gesto de Inovaes o objetivo 10 corresponde ao desenvolvimento de novos
servios prestados pela IES, principalmente, nas reas tcnico-cientfica, de
consultoria e de royalties de patentes. Esse objetivo est diretamente relacionado aos
processos de: identificao de oportunidades de novos produtos e servios;
gerenciamento do portfolio de pesquisa e desenvolvimento; projeto e desenvolvimento
de novos servios; e ao lanamento de novos servios. Esses so os quatro processos
de inovao apontados por Kaplan e Norton (2004 a).

140

6.2.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento


Entre os objetivos estratgicos da IES foram identificados dois objetivos relativos
perspectiva de aprendizado e crescimento, os objetivos 06 e 15, associados a dois temas
estratgicos, respectivamente, produtividade da pesquisa e desenvolvimento do capital
humano. Este ltimo tema envolve, tambm, a satisfao e a reteno de talentos. A figura a
seguir apresenta esses objetivos e seus temas estratgicos:

Figura 16 - Objetivos estratgicos da IES classificados na perspectiva Aprendizado e Crescimento


Fonte: elaborado pelo pesquisador com base em Kaplan e Norton (2004) e
no Plano Estratgico 2001-2010 de IES

Produtividade da Pesquisa o objetivo 06 est relacionado produo cientfica


dos docentes com foco na sua qualidade e relevncia. No geral, para as instituies de
ensino superior, a produo cientfica um dos principais indicadores da
produtividade dos docentes. A produo cientfica tambm est entre os indicadores
considerados na avaliao dos cursos pelos rgos responsveis como a o MEC/INEP,
para cursos de graduao, e pela CAPES no caso dos cursos de ps-graduao.
Portanto, o nvel de produo cientfica pode ser considerado como uma competncia
estratgica para as IES.
Desenvolvimento do capital humano o objetivo 15 compreende a qualificao,
valorizao e o processo de seleo de pessoas. Com esse objetivo, a IES busca alinhar

141

o seu capital humano aos demais objetivos estratgicos, para isso, avaliando a
disponibilidade de habilidades e conhecimento dos seus funcionrios a fim de
identificar as necessidades de desenvolvimento do seu capital humano. Esse objetivo
envolve tanto a capacitao de docentes quanto gestores da organizao. Entre as
estratgias que vm sendo implementadas para esse objetivo, vale destacar: o
desenvolvimento de programas permanentes de capacitao dos recursos humanos; a
ampliao do nmero de docentes em regime integral; e a preservao do bom clima
organizacional.
6.2.2.5 Perspectiva da Comunidade
O BSC permite a criao de novas perspectivas que se julguem necessrias
organizao. Inicialmente, a perspectiva comunidade foi adicionada as demais com base na
anlise do Plano Estratgico da IES. Isso se justifica, pois, entre as suas sete grandes reas,
em especfico, para a rea de ao comunitria e responsabilidade social, no havia sido
encontrada nenhuma sinergia com os temas apresentados nas demais perspectivas do mapa
estratgico.

Conforme a figura 17, a seguir, observa-se ento, que todos os objetivos


correspondentes rea de comunidade e responsabilidade social do plano estratgico 20012010 foram classificados nessa quinta perspectiva criada. Nota-se que todos esses objetivos
esto relacionados s aes tanto em prol da comunidade interna quanto externa da
instituio.

142

Figura 17 - Objetivos estratgicos da IES classificados na perspectiva Comunidade


Fonte: elaborado pelo pesquisador com base em Kaplan e Norton (2004) e no Plano Estratgico 20012010 de IES

Depois de classificados todos os objetivos estratgicos da IES em cada uma das


perspectivas estabelecidas chegou-se, ento, a proposta inicial de BSC para a IES apresentada
na figura 18 a seguir.

6.2.3 Proposta inicial de BSC para a IES

A classificao dos objetivos estratgicos da IES, em cada uma das cinco perspectivas
estratgicas de desempenho do BSC, gerou uma proposta inicial de BSC apresentada e
discutida com os entrevistados. Dessa forma, para dispor cada um dos objetivos nas
perspectivas apresentadas nessa proposta, conforme figura 18, procurou-se identificar esses
objetivos com pelo menos um dos temas apresentados em cada uma das perspectivas do BSC.

6.2.3.1 Ajuste na proposta inicial do BSC para a IES


Conforme descrito nas anlises da seo anterior, com base na pesquisa documental, foi
desenvolvida a proposta inicial de BSC para a IES. Essa proposta foi apresentada aos
entrevistados na segunda fase da coleta de dados, nas entrevistas de profundidade. A estrutura
dessa proposta inicial seguiu as quatro perspectivas do BSC, mais a quinta sugerida pelo
pesquisador na seguinte seqncia: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e
crescimento e comunidade.

PROPOSTA INICIAL DE BALANCED SCORECARD IES


Perspectiva

Tema Estratgico
Crescimento da Receita
Produtividade

Financeira
Crescimento da Receita
Sustentabilidade
Qualidade e Excelncia

Clientes

Processos
Internos

Aprendizado e
Crescimento

reas Estratgica do Plano


da Instituio

1. Ampliar o nmero de alunos presenciais e a cobertura geogrfica de atuao


1. Graduao
3. Expandir seletivamente o nmero de programas de ps-graduao scricto sensu
4. Consolidar e expandir a oferta de cursos de ps-graduao lato sensu
2. Ps-graduao e pesquisa
7. Aumentar a captao externa de recursos para o financiamento e divulgao de
pesquisas e para os programas de ps-graduao
8. Expandir as atividades e os cursos de extenso, desenvolvendo a estrutura de
3. Extenso e Educao Continuada
educao continuada e de eventos
11. Consolidar e expandir os programas de EAD em cursos de graduao, ps4. Educao distncia
graduao e educao continuada
18. Assegurar a sustentao econmico-financeira da Universidade
2. Melhorar e consolidar a qualidade dos cursos de graduao

7. Gesto da Universidade
1. Graduao

5. Atingir e ou consolidar nveis de excelncia nos programas de ps-graduao

2. Ps-Graduao e Pesquisa

Marca/Imagem

17. Fortalecer a imagem da instituio e a comunicao com seus vrios


7. Gesto da Universidade
pblicos

Gesto de Clientes

9. Operacionalizar canais efetivos de interao com o egressos

Gesto da Inovao
Gesto de Operaes

3. Extenso e Educao Continuada


10. Desenvolver e incrementar a prestao de servios qualificados
16.Inovar, flexibilizar e adequar a gesto organizacional e acadmica face s
7. Gesto da Universidade
demandas externas e internas, em consonncia com a poltica institucional

Produtividade da
Pesquisa

6. Intensificar a produo de pesquisa e avaliar continuamente sua qualidade e


2. Ps-Graduao e Pesquisa
relevncia

Desenvolvimento Capital
Humano

15. Qualificar e valorizar os recursos humanos da Instituio e aperfeioar o 6. Recursos Humanos e Clima
processo de seleo
Organizacional

Comunidade Interna

Comunidade

Descrio dos Objetivos

Comunidade Externa
Confessional

12. Atender s aspiraes de carter social da comunidade interna da IES visando a


um clima de harmonia e bem-estar
5. Ao Comunitria e
13.Intensificar a interao com a sociedade mediante projetos de ao comunitria Responsabilidade Social
como parte da formao solidria
14. Evangelizar a Comunidade Universitria em todos os seus segmentos

Figura 18 Proposta inicial de BSC para a IES


Fonte: elaborado pelo autor com base no Plano Estratgico 2001-2010 da IES

143

144

Depois de apresentada e discutida com os entrevistados a estrutura de cinco perspectivas


da proposta inicial do mapa estratgico da IES, com base nas informaes coletadas nas
entrevistas, partiu-se, ento, para a estruturao da proposta definitiva na qual foi construdo o
mapa estratgico da IES. Esse processo resultou na supresso da quinta perspectiva e por
conseqncia na reclassificao de seus objetivos nas demais perspectivas conforme segue:

Objetivo 12 esse objetivo foi atribudo perspectiva clientes na medida em que a


comunidade interna tambm vista com cliente da instituio. Alm disso, essa
considera o cliente final, o aluno, como parte da comunidade interna e, dessa forma,
atender as aspiraes de carter social desse grupo faz parte da proposio de valor
que a IES oferece.
Objetivo 13 foi re-classificado na perspectiva de processos internos, pois se
encontrou uma relao desse com o tema processos regulatrios e sociais, visto que
trata do desenvolvimento de projetos de ao comunitria.
Objetivo 14 foi relacionado perspectiva de aprendizado e crescimento, pois se
refere a valores que fazem parte da cultura da instituio.

6.2.4 Proposta de BSC ajustada para a IES

Com base no refinamento da proposta inicial de BSC para IES, depois de realizados os
ajustes necessrios, chegou-se estrutura definitiva do BSC apresentada na figura 19, a
seguir:

PROPOSTA DE BALANCED SCORECARD AJUSTADO IES


Perspectiva

Temas
estratgicos
Crescimento da
receita
Produtividade

Financeira
Crescimento da
receita
Sustentabilidade
Qualidade e
Excelncia

Clientes

Comunidade Interna
Marca/Imagem

Descrio dos Objetivos


1. Ampliar o nmero de alunos presenciais e a cobertura geogrfica de atuao
3. Expandir seletivamente o nmero de programas de ps-graduao scricto sensu
4. Consolidar e expandir a oferta de cursos de ps-graduao lato sensu
7. Aumentar a captao externa de recursos para o financiamento e divulgao de pesquisas e
para os programas de ps-graduao

Aprendizado
e
Crescimento

1. Graduao

2. Ps-graduao e Pesquisa

8. Expandir as atividades e os cursos de extenso, desenvolvendo a estrutura de educao


continuada e de eventos

3. Extenso e Educao Continuada

11. Consolidar e expandir os programas de EAD em cursos de graduao, ps-graduao e


educao continuada

4. Educao distncia

18. Assegurar a sustentao econmico-financeira da Universidade


2. Melhorar e consolidar a qualidade dos cursos de graduao
5. Atingir e ou consolidar nveis de excelncia nos programas de ps-graduao
12. Atender s aspiraes de carter social da comunidade interna da PUCRS visando a um
clima de harmonia e bem-estar

7. Gesto da Universidade
1. Graduao
2. Ps-graduao e Pesquisa
5. Ao comunitria e Responsabilidade
Social

17. Fortalecer a imagem da instituio e a comunicao com seus vrios pblicos

7. Gesto da Universidade

Gesto de Clientes
9. Operacionalizar canais efetivos de interao com o egressos
Gesto de Inovaes 10. Desenvolver e incrementar a prestao de servios qualificados

Processos
Internos

reas Estratgicas da
Instituio

3. Extenso e Educao Continuada

Gesto de R&S

13.Intensificar a interao com a sociedade mediante projetos de ao comunitria como parte


da formao solidria

5. Ao comunitria e Responsabilidade
Social

Gesto Operacional

16.Inovar, flexibilizar e adequar a gesto organizacional e acadmica face s


demandas externas e internas, em consonncia com a poltica institucional

7. Gesto da Universidade

Produtividade da
Pesquisa

6. Intensificar a produo de pesquisa e avaliar continuamente sua qualidade e relevncia

2. Ps-graduao e Pesquisa

Valores
Organizacionais

14. Evangelizar a Comunidade Universitria em todos os seus segmentos

5. Ao comunitria e Responsabilidade
Social

Desenvolvimento
Capital Humano

15. Qualificar e valorizar os recursos humanos da Instituio e aperfeioar o processo


de seleo

6. Recursos Humanos e Clima


Organizacional

Figura 19 - Proposta de Balanced Scorecard ajustado para a IES


Fonte: Desenvolvido pelo autor com base no Plano Estratgico 2001-2010 da IES

145

Na proposta definitiva de BSC, apresentada na figura 19, que deu origem ao mapa
estratgico da IES, observa-se que h um balanceamento perfeito entre o nmero de objetivos
nas seguintes perspectivas: clientes, com quatro objetivos; processos internos, tambm com
quatro objetivos; e a perspectiva aprendizado e crescimento, com trs objetivos. Somente a
perspectiva financeira, apresenta um nmero maior de objetivos que as demais perspectivas.

Ento, a partir da proposta definitiva de BSC para a IES, e da anlise das relaes da
causa e efeito apontadas pelos entrevistados, foi construdo o mapa estratgico. A seguir esto
descritas a construo do mapa estratgico para a IES, e as analises das relaes de causa e
efeito entre os objetivos em cada uma das perspectivas.

6.2.5 Construo do Mapa estratgico da IES

A proposta de BSC apresenta todos os objetivos estratgicos da IES dispostos nas quatro
perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. No entanto,
a proposta de BSC no deixa explcitas as relaes de causa e efeito entre os objetivos nas
quatro perspectivas que descrevem a estratgia da IES.

Assim, de forma a deixar mais clara a estratgia da IES, com base na proposta de BSC,
chegou-se estrutura do mapa estratgico, sob a qual so estabelecidas as relaes de causa e
efeito. O mapa estratgico segue a mesma estrutura de objetivos da proposta de BSC.
Contudo, esse apresenta os objetivos de forma grfica, sendo possvel, assim, que se indique
de forma visual as relaes de causa e efeito responsveis pela traduo dos objetivos em
resultados. A figura 20, a seguir, apresenta a estrutura do mapa estratgico da IES.

147

Figura 20 Estrutura do Mapa estratgico da IES


Fonte: elaborado pelo pesquisador com base em Kaplan e Norton (2004), no Plano Estratgico 2001-2010
da IES, e nas entrevistas de profundidade.

importante ressaltar que anteriormente a estruturao do mapa estratgico apresentado


na figura 20, os objetivos estratgicos da IES j haviam sido definidos no plano estratgico
2001-2010. Dessa forma, a estruturao desse mapa partiu de objetivos j estabelecidos.
Portanto, esses foram apenas relacionados a cada uma das perspectivas, no sendo formulados
durante o processo.

Seguindo a lgica de estruturao do mapa estratgico apresentado na figura 20, se esse


fosse criado a partir do zero, ou seja, na inexistncia de um plano estratgico formalizado, o
mesmo compreenderia um processo de seis etapas: 1) definio da declarao da misso; 2)
definio dos objetivos financeiros que garantam a continuidade da misso ao longo do
tempo; 3) definio dos objetivos de clientes, que compe a proposio de valor da IES para o

148
cumprimento da sua misso; 4) a definio dos objetivos de processos internos, os quais a
instituio deve executar de maneira excelente para atender a proposio de valor aos clientes;
5) a formulao dos objetivos de aprendizado e crescimento que envolvem as competncias
estratgicas que a instituio necessita desenvolver para executar os processos crticos de
forma excelente; 6) formulao de estratgias e aes para o alcance dos objetivos nas quatro
perspectivas.

Na figura a 20, a presena da misso institucional no topo do mapa estratgico, e a


relao dessa com a perspectiva financeira, se deve ao fato de que o sucesso da estratgia
dessa IES, em funo dos fins no lucrativos est associada fundamentalmente ao
cumprimento de sua misso. A relao da misso com os resultados financeiros deve-se ao
fato de que a sustentabilidade econmico-financeira que permite dar continuidade a sua
misso ao longo do tempo.

6.2.6 Relaes de causa e efeito entre objetivos e perspectivas

A estrutura de mapa estratgico apresentado na figura 20 a representao grfica dos


objetivos dispostos nas quatro prospectivas do BSC da IES demonstrado na figura 19. Essa
estrutura representa um diagrama em que os objetivos se dispem de forma a facilitar o
estabelecimento e a posterior visualizao das relaes causais entre objetivos e perspectivas
estratgicas da instituio.

As relaes causais seguem uma seqncia que parte da perspectiva de aprendizado e


crescimento, passando pelas perspectivas de processos internos e de clientes propagando seu

149
efeito at a perspectiva financeira. Apresenta-se a seguir a analise das relaes causais entre
os objetivos e perspectivas do BSC proposto para a instituio.

6.2.6.1 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento


A figura 21, a seguir, demonstra as relaes de causa e efeito entre os objetivos da
perspectiva do aprendizado e crescimento e os objetivos da perspectiva dos processos
internos. No entanto, pode haver relaes diretas entre objetivos da perspectiva do
aprendizado e crescimento com a perspectiva dos clientes. Isso ocorre, pois h casos em que
alguns objetivos de aprendizado e crescimento no precisam estar necessariamente
associados a algum objetivo de processo para apresentarem causa e efeito com os objetivos
de clientes. Observar-se, no mapa estratgico da IES, que essa situao ocorre somente com
o objetivo 14, que possui causa e efeito diretamente com objetivo 17 da perspectiva clientes,
no passando por nenhum objetivo de processos.

A figura 21 apresenta as relaes de causa e efeito da perspectiva do aprendizado e


crescimento com as dos processos internos e dos clientes.

Objetivo 06 esse objetivo apresenta causa e efeito com os objetivos 10 e 16 da


perspectiva processos internos. Segundo a viso dos entrevistados, os resultados da
produo cientfica de qualidade auxiliam tanto no incremento da prestao de
servios qualificados (objetivo 10), prestados pela instituio, quanto nos processos de
inovao da gesto acadmica e organizacional (objetivo 16).
Objetivo 14 para esse objetivo no foi identificado nenhuma relao com os
objetivos de processos internos da instituio. O objetivo 14, de evangelizar a
comunidade universitria em se tratando de um valor fundamental da instituio,

150
enquanto confessional catlica, ressaltado inclusive na sua misso. Assim, esse
possui uma relao direta com o objetivo 17, da perspectiva dos clientes, que trata do
fortalecimento da imagem da IES perante seus vrios pblicos.

Figura 21 - Relaes de causa e efeito da perspectiva Aprendizado e Crescimento

Fonte: elaborado pelo pesquisador com base no Plano Estratgico 2001-2010 da IES,
e nas entrevistas de profundidade

151
Objetivo 15 pode-se observar, na figura 21, que esse objetivo desempenha papel
central na perspectiva aprendizado e crescimento, j que possui relao da causa e
efeito com todos os objetivos da perspectiva de processos internos. Isso se deve a esse
objetivo representar aes no sentido de qualificar, valorizar os recursos humanos e
aprimorar o processo seletivo. Essas aes desenvolvem competncias estratgicas
necessrias para a melhoria na execuo dos processos internos da instituio, como o
desenvolvimento: da interao com egressos (objetivo 09); de servios qualificados
(objetivo 10); de projetos sociais (objetivo 13); e de inovaes na gesto acadmica e
organizacional (objetivo 16). Observa-se isso na figura 21.
As melhorias nos processos internos da IES so fundamentais no atendimento
proposio de valor aos clientes, que, se atendida plenamente, tem impacto positivo sobre os
resultados financeiros da IES. Assim, relaes causais da perspectiva aprendizado e
crescimento representam o incio da cadeia de causa e efeito do mapa estratgico.

6.2.6.2 Perspectiva dos Processos Internos


Os objetivos dessa perspectiva esto associados aos objetivos da perspectiva clientes, e
representam os poucos processos crticos em que a instituio deve focar suas operaes. Isso
garante que a IES realize esses processos de maneira excelente, de forma a atender a
proposio de valor representada pela perspectiva clientes.

Observa-se, na figura 22, a seguir, que para cada um dos temas estratgicos da
perspectiva processos internos do mapa estratgico foi identificado pelo menos um objetivo
estratgico da instituio: gesto de clientes, objetivo 09; gesto de inovaes, objetivo 10;
gesto de responsabilidade social, objetivo 12; e gesto de operaes, objetivo 16.

152

Figura 22 - Relaes de causa e efeito da perspectiva Processos Internos


Fonte: elaborado pelo pesquisador com base no Plano Estratgico 2001-2010 da IES,
e nas entrevistas de profundidade

A seguir esto descritas as relaes causais entre os objetivos apresentados na figura


cima.

Objetivo 09 esse objetivo apresenta causa e efeito com o objetivo 02, pois,
estreitando as relaes com os egressos, cria-se um relacionamento duradouro com o
aluno, que, depois de formado, possui uma opinio geral sobre o curso. Atravs do
feedback desse aluno, avaliando a sua opinio em relao ao curso, principalmente
quanto ao seu grau de satisfao, pode-se avaliar a qualidade dos cursos, visto que essa
est associada diretamente satisfao do aluno. Dessa forma, as informaes obtidas

153
com os egressos podem promover aes especficas para a melhoria da qualidade dos
cursos.
Objetivo 10 esse objetivo est relacionado aos objetivos 02 e 05 da perspectiva
clientes. Segundo alguns dos entrevistados, o desenvolvimento e o incremento de
servios qualificados pode gerar oportunidade e experincias aos alunos de graduao
e de ps-graduao, que poderiam participar de projetos como consultores junto a
empresas clientes. Isso via de regra agrega maior valor para o aluno, contribuindo
conseqentemente para a qualidade e excelncia tanto dos cursos de graduao quanto
de ps-graduao.
Objetivo 13 esse objetivo relaciona-se ao objetivo 12 da perspectiva clientes. Essa
relao ocorre na medida em que intensificar a interao com a sociedade mediante
projetos de ao comunitria uma forma de atender as aspiraes de carter social da
comunidade interna. Essas aspiraes da comunidade interna podem estar associadas a
iniciativas de melhorias para comunidades carentes, ou ainda de possibilitar acesso aos
menos favorecidos universidade. Essas iniciativas do melhores resultados se
realizadas de forma coordenada, e o desenvolvimento de projetos uma forma de
conseguir isso.
Objetivo 16 esse objetivo est relacionado aos objetivos 02 e 05. As melhorias
que ocorrem, na gesto organizacional e acadmica em resposta, ou em antecipao, s
demandas internas e externas, geram melhorias de maneira geral para os cursos, seja
na sua estrutura, seja no atendimento ao aluno. Dessa forma, as melhorias na gesto
contribuem para a qualidade e excelncia dos programas oferecidos pela instituio.

154
Todas as relaes de causa e efeito apresentadas entre os objetivos dessa perspectiva
com os objetivos da perspectiva dos clientes auxiliam a oferecer maior valor aos clientes. Isso
ocorre atravs do atendimento proposio de valor aos clientes, que dever se refletir em
aumento da receita, de atuais e potenciais clientes, impulsionando os resultados financeiros da
instituio.

A seguir, as relaes de causa e efeito entre os objetivos da perspectiva dos clientes e os


objetivos da perspectiva financeira.

6.2.6.3 Perspectiva dos Clientes


O bom desempenho da instituio nos objetivos 02, 05, 12 da perspectiva dos clientes
resultado da boa execuo dos objetivos de processos internos. Por sua vez, atingidos os
objetivos de clientes, esses tero impacto positivo sobre os objetivos financeiros. Essas
relaes causais, entre os objetivos das perspectivas dos clientes e financeira representam a
seqncia final da cadeia de relaes de causa e efeito do mapa estratgico da IES.

Nessa perspectiva, os objetivos 02, 05, 12 relacionam-se, internamente, com o objetivo


17, que representa o tema estratgico central nessa perspectiva, ou seja, o fortalecimento da
imagem da instituio. Isso se deve ao fato de que o cumprimento dos objetivos relativos
qualidade, excelncia e aes sociais, que compem a proposio de valor aos clientes da IES,
causa impactos positivos sobre a imagem da instituio.

O cumprimento dos objetivos de clientes tem causa e efeito tanto sobre os objetivos de
produtividade quanto de crescimento da receita. Assim, esses objetivos influenciam

155
diretamente o supervit e, portanto, a sustentabilidade econmico-financeira representada
pelo objetivo 18 da perspectiva financeira.

Dessa forma, o cumprimento dos objetivos de clientes, relativos qualidade e


excelncia dos cursos e s aes sociais fortalecem a imagem da instituio perante seus
vrios pblicos, impulsionado os resultados da perspectiva financeira. Isso se explica, pois a
imagem positiva relacionada qualidade, excelncia e as preocupaes de carter social
atraem novos clientes, sejam alunos que pagam mensalidades, sejam empresas que financiam
pesquisas. Somente dessa forma, a IES pode garantir a sua sustentabilidade e
desenvolvimento, expandindo e consolidando seus cursos nas reas de graduao, psgraduao, educao distncia, extenso e educao continuada. Alm disso, o
desenvolvimento de pesquisas deve contar, fundamentalmente, com o apoio da iniciativa
privada, j que o seu financiamento no pode ocorrer somente atravs de recursos provindos
de mensalidades.

A seguir, esto descritas e analisadas as relaes causais entre os objetivos da


perspectiva dos clientes e da perspectiva financeira apresentadas na figura 23:

Objetivo 02 - esse objetivo se relaciona com os objetivos 01 e 11 da perspectiva


financeira. A qualidade no ensino um dos principais atributos considerados pelos
consumidores desse servio. Dessa forma, as aes para melhorar e consolidar a
qualidade dos cursos de graduao contribuem para o aumento do nmero de alunos
tanto presenciais (objetivo 01), quanto distncia (objetivo 11) nesses cursos.

156

Figura 23 - Relaes de causa e efeito da perspectiva Clientes


Fonte: elaborado pelo pesquisador com base no Plano Estratgico 2001-2010 de IES e
nas entrevistas de profundidade

Objetivo 17 esse objetivo est relacionado ao objetivo 08 da perspectiva


financeira. As atividades de extenso so as mais diretamente associadas ao
relacionamento com os diversos pblicos da instituio, sobretudo a sociedade. Assim
fortalecer a imagem da instituio a comunicao com os seus vrios pblicos
(objetivo 17) contribui para a expanso das atividades de extenso, seja atravs de
cursos ou eventos (objetivo 08). Dessa forma, a expanso das atividades de extenso
depende muito da imagem que a instituio possu, seja o seu reconhecimento pela
excelncia e comprometimento com as atividades que desenvolve. Tambm depende
da comunicao com o pblico externo, de forma que esse pblico tenha
conhecimento das atividades de extenso oferecidas pela instituio.

157
Objetivo 05 esse objetivo est relacionado aos objetivos 03, 04, 07 e 11 da
perspectiva financeira. A busca pela excelncia nos cursos de ps-graduao (objetivo
03 e 04) fundamental para a expanso desses cursos, sejam lato ou scricto sensu.
Para a criao de novos cursos nessas modalidades a instituio dever atender as
exigncias do rgo regulador (CAPES) e para isso fundamental ter corpo docente
qualificado (mestres e doutores) e produo cientifica consistente. Isso vale tambm
para os cursos de ps-graduao distncia (objetivo 11). A qualidade e a excelncia
nesses cursos tambm contribuem para a captao de recursos externos para o
financiamento e divulgao de pesquisas (objetivo 07), atravs de investimentos
privados ou conquistados junto s agncias governamentais de fomento pesquisa.
Objetivo 12 esse objetivo representa as aes comunitrias e de responsabilidade
social da instituio. Observa-se na figura 23, que esse objetivo est relacionado
diretamente ao objetivo 18 de assegurar a sustentao econmico-financeira da
Universidade. Isso se explica, pois na atualidade considera-se que o resultado
financeiro das organizaes alm de ser fruto da atividade econmica, ocorre tambm,
em decorrncia da contribuio social e da preservao do meio-ambiente.
Pode-se observar na figura 23, que as relaes causais apresentadas acima representam
o elo final da seqncia de relaes de causa e efeito que teve inicio na perspectiva de
aprendizado e crescimento, passando pela perspectiva dos processos internos e dos clientes,
at chegar perspectiva financeira. Isso representa graficamente o resultado final da
contribuio da cada um dos objetivos estratgicos, em cada uma das suas perspectivas, para a
execuo da estratgia da instituio. Dessa forma, se esclarece e comunica-se como cada
objetivo contribui para o sucesso da estratgia, e conseqentemente, sustentabilidade
econmico-financeira da instituio.

158
6.2.6.4 Perspectiva Financeira
Essa perspectiva representa os objetivos de produtividade e crescimento da receita, os
quais seus bons desempenhos em conjunto garantem a manuteno da sustentabilidade
econmico-financeira da IES e, conseqentemente, a continuidade de sua misso. Visto isso
se observa na figura 24, que o objetivo 18 central nessa perspectiva e a sua execuo
depende do desempenho em conjunto dos demais objetivos dessa perspectiva.

O desempenho dos objetivos 01, 03, 04, 07, 08 e 11, atravs do crescimento da receita e
do aumento da produtividade culmina na sustentabilidade econmico-financeira da instituio
representada pelo objetivo 18. Dessa maneira, se preservada a sustentabilidade da instituio
essa por sua vez possibilita a manuteno da misso institucional o que por si s indica que os
objetivos estratgicos da instituio vem sendo atingidos ao longo do tempo. Nesse caso a
misso assume essa proporo em termos de resultados, pois a sua manuteno, pelas
caractersticas da instituio gera impactos positivos sob a sociedade no longo prazo, atravs
da difuso de conhecimento, da promoo da formao humana, e pela busca de uma
sociedade justa e fraterna. Observe a declarao da misso na figura 24, a seguir.

Na figura 24, observa-se tambm, que o objetivo 18 assume um papel central na


perspectiva financeira, e no mapa estratgico como um todo, pois do cumprimento desse
objetivo depende a manuteno e o desenvolvimento da instituio. Alm disso, a de se
destacar a presena da misso no topo do mapa como um principio norteador dos esforos
estratgicos da instituio.

159

Figura 24 Relao entre os objetivos da Perspectiva Financeira e a Misso Institucional


Fonte: elaborado pelo pesquisador com base no Plano Estratgico 2001-2010 de IES

A seguir, apresenta-se a estrutura do mapa estratgico com as relaes causais


completas estabelecidas entre os objetivos estratgicos nas quatro perspectivas de
desempenho da instituio.

6.2.7 Proposta de Mapa estratgico para IES

Na seo anterior foram apresentadas as relaes de causa e efeito entre os objetivos de


cada uma das perspectivas separadamente. Essas relaes em conjunto, partindo da
perspectiva de aprendizado e crescimento at a perspectiva financeira, representam
graficamente o mapa de relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos da IES, e
que traduzem a sua estratgia. A figura 25, a seguir, apresenta a proposta de mapa estratgico
para a IES.

160

Figura 25 - Proposta de Mapa Estratgico para a IES


Fonte: desenvolvido pelo pesquisador com base no modelo de Kaplan e Norton (2004) e no Plano
Estratgico 2001-2010 de IES

Observa-se que apenas o objetivo 14, da perspectiva de aprendizado e crescimento, no


apresentou relao causal completa, ou seja, est relacionado diretamente ao objetivo 17 da
perspectiva dos clientes, no passando, assim, por nenhum objetivo de processos internos. Na
figura 26, a seguir, destacam-se as relaes de causa e efeito identificadas entre os objetivos
em cada uma das perspectivas do mapa estratgico da IES.

Na seo anterior, foram analisadas as relaes de causa e efeito dos objetivos em cada
uma das perspectivas separadamente. A leitura das relaes causais da figura 25 requer que
sejam analisadas em seqncia todas as relaes descritas na seo anterior. Quanto a essas
relaes, foram identificadas 24 relaes de causa e efeito completas que partiram da
perspectiva aprendizado e crescimento, passando pela perspectiva processos internos at

161
chegar perspectiva clientes e, por conseqncia, perspectiva financeira, conforme a figura
26, abaixo:

Aprendizado e
Processos
Clientes
Financeira
Crescimento
Internos
A
06
10
02
0118
B
06
10
02
1118
C
06
10
05
03,04 18
D
06
10
05
0718
E
06
10
05
1118
F
06
16
02
0118
G
06
16
02
1118
H
06
16
05
03,0418
I
06
16
05
0718
J
06
16
05
1118
K
14
17
08 18
Causa e efeito
L
15
09
02
01 18
Objetivos
M
15
09
02
1118
N
15
16
02
01 18
O
15
16
02
1118
P
15
16
05
03,04 18
Q
15
16
05
0718
R
15
16
05
1118
S
15
10
02
0118
T
15
10
02
1118
U
15
10
05
03,04 18
V
15
10
05
0718
X
15
10
05
1118
Z
15
13
12
18
Figura 26 - Relaes de causa e efeito identificadas entre os objetivos nas
quatro perspectivas do mapa estratgico da IES
Fonte: desenvolvido pelo pesquisador com base na anlise da proposta de mapa estratgico para a IES
Perspectiva

Por exemplo, a relao identificada pela letra N, na linha destacada na figura 26 pode
ser analisada da seguinte forma: o investimento em qualificao dos recursos humanos
(objetivo 15) contribui para a inovao, flexibilizao e adequao da gesto organizacional e
acadmica (objetivo 16), que por sua vez contribui para a melhoria da qualidade dos cursos de
graduao (objetivo 02). Isso possibilita a ampliao do nmero de alunos presenciais e da
cobertura geogrfica de atuao (objetivo 01), gerando aumentos de receita provenientes dos
cursos de graduao, contribuindo assim, para a sustentabilidade econmico-financeira da IES
(objetivo 18). As demais relaes apresentadas seguem essa mesma lgica causal.

162
6.2.7.1 Gaps estratgicos identificados na proposta de mapa estratgico da IES
Entre as constataes a que se possvel chegar, quando se aplica um BSC sob um
plano estratgico, no qual objetivos so formulados por meio de um planejamento estratgico
tradicional, que no prev perspectivas e relaes causais entre essas, so os chamados gaps
ou lacunas da estratgia. Esses gaps ocorrem mais intensamente entre os objetivos de
aprendizado e crescimento, processos internos e clientes, pois, no relacionamento entre essas
perspectivas que est a raiz da lgica estratgica das organizaes descrita no BSC. Esses
gaps devem ser sanados para que no haja inconsistncias nas relaes causais apresentadas
pelo mapa estratgico.

Os gaps estratgicos so conseqncias do desenvolvimento de objetivos estratgicos


sem considerar a estrutura das quatro perspectivas, o que, por conseguinte, faz com que no
seja possvel formular objetivos prevendo suas relaes causais. No mapa estratgico, aqui
proposto, os principais gaps identificados esto justamente nas perspectivas centrais:
aprendizado e crescimento; processos internos, e clientes. Esses gaps so descritos a seguir:

Aprendizado e crescimento os objetivos dessa perspectiva esto concentrados no


capital humano. Faltam objetivos relativos aos capitais da informao e
organizacional, que compreendem sistemas de informao, comunicao e gesto do
conhecimento, cultura, liderana, alinhamento e trabalho em equipe. Isso, por
conseqncia, gera lacunas nos objetivos da prxima perspectiva, processos internos,
visto que faltam objetivos de aprendizado e crescimento que respaldem esses
processos, formando um gap nas relaes causais entre esses objetivos.

163
Processos internos para cada um dos temas dessa perspectiva foi possvel
associar pelo menos um objetivo estratgico: gesto de clientes (objetivo 09); gesto
de inovaes (objetivo 10); gesto de processos regulatrios e sociais (objetivo 13); e
gesto operacional (objetivo 16). Nessa perspectiva, a lacuna estratgica est no tema
gesto de clientes, representado pelo objetivo 09, que diz respeito somente aos alunos
egressos. Nesse tema, no h nenhum objetivo que se refira ao relacionamento com os
demais grupos de clientes, como alunos ingressantes ou matriculados e clientes
corporativos. Em decorrncia disso, ocorrem falhas na proposio de valor aos
clientes, que acaba por no atender a todos os grupos de atuais e potenciais clientes.
Clientes quanto aos objetivos de clientes, no fica claro, no plano estratgico da
IES, quais so os segmentos de clientes atendidos. Desse modo, os objetivos
relacionados aos clientes ficam muito vagos. Os principais objetivos relacionados aos
clientes pagantes referem-se qualidade dos cursos de graduao (objetivo 02) e a
excelncia nos cursos de graduao (objetivo 05). No existem objetivos de
relacionamento com os clientes, e isso conseqncia da falta de objetivos no tema
estratgico gesto de clientes, identificada na perspectiva dos processos internos.
Tanto a falta quanto a dificuldade de alinhamento entre alguns objetivos, nas
perspectivas estratgicas mencionadas, devem-se ao fato desses objetivos no terem sido
formulados sobre os pressupostos bsicos do BSC, sejam, a estrutura de perspectivas e suas
relaes causais. No entanto, isso no impediu que se estruturasse o mapa estratgico da IES,
que veio revelar algumas inconsistncias no seu plano estratgico. Isso, de certa forma,
considerado normal em um processo de converso de um plano estratgico formulado sob os
moldes tradicionais em um BSC. Contudo esses gaps devem ser sanados para preencher as
inconsistncias da proposta ou hiptese estratgica da organizao.

164
Neste captulo, foram analisadas as informaes obtidas no processo de coleta de dados,
que forneceram os subsdios necessrios elaborao da proposta de BSC e mapa estratgico
para a IES. Essa proposta representa o produto final desta dissertao. No captulo a seguir,
esto as concluses finais obtidas a partir da anlise do caso da IES.

Ento, conforme as anlises e descries contidas neste captulo, a construo do mapa


estratgico da IES, aqui focada, envolveu as seguintes atividades:

identificao da misso e objetivos estratgicos;


classificao dos objetivos em perspectivas estratgicas,
formulao da proposta inicial de BSC para a IES;
validao e ajustes na estrutura da proposta inicial de BSC;
estabelecimento das relaes de causa e efeito entre os objetivos em cada uma das
perspectivas, com base nas percepes dos entrevistados;
e construo do mapa estratgico da IES, a partir da proposta ajustada de BSC para
a IES;
identificao de gaps estratgicos a partir do mapa estratgico da IES.

7 CONCLUSO

O captulo 6 apresentou a execuo do objetivo desta pesquisa, ou seja, a elaborao de


uma proposta de Balanced Scorecard e mapa estratgico ajustada gesto estratgica de uma
instituio de ensino superior privada. Essa proposta representa a traduo da estratgia da
IES em objetivos dispostos em quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos
aprendizado e crescimento.

O mapa estratgico desenvolvido, tendo como base o BSC, descreve a lgica da


estratgia da IES, apresentando com clareza a proposio de valor oferecida aos clientes, os
processos internos crticos que atendem a essa proposta de valor e os ativos intangveis que
respaldam esses processos. Se essa lgica, entre objetivos de aprendizado e crescimento, de
processos internos e clientes, for respeitada, isso, em tese, possibilita o alcance do
desempenho financeiro almejado pela organizao.

O mapa estratgico, construdo nesta pesquisa, a representao grfica que fornece


visibilidade estratgia da IES, mostrando, em um nico diagrama, a integrao entre os
objetivos nas quatro perspectivas do BSC, descrevendo, portanto, a estratgia da instituio.
Assim, se o mapa estratgico proposto nesta pesquisa for efetivamente implantado,

166
proporcionar a visualizao e a difuso da estratgia em todos os nveis da instituio. Isso
faz com que todos os membros da IES compreendam a misso e os objetivos, percebendo,
assim, claramente, a sua importncia para o desenvolvimento da estratgia, gerando aes
consistentes no sentido de cumprir esses objetivos e dar continuidade misso da IES. Dessa
forma, o mapa estratgico da IES, alm de fornecer a representao visual para a integrao
dos objetivos da instituio nas quatro perspectivas do BSC proposto, serve como uma espcie
de guia de aes que levam os membros da instituio a um nico objetivo, ou seja,
execuo da estratgia e, conseqentemente, o cumprimento da misso.

Nesta pesquisa, h de se enfatizar que a construo do mapa estratgico da IES no


seguiu, desde o incio, os pressupostos do BSC, visto que o mapa foi desenvolvido com base
em uma proposta de BSC, que partiu de objetivos previamente desenvolvidos pela IES no seu
Plano Estratgico 2001-2010. Dessa forma, muito embora possam ser destacadas algumas
semelhanas entre os processos de elaborao de um plano estratgico e de um BSC, no
primeiro, os objetivos no so desenvolvidos sob perspectivas estratgicas de desempenho,
nem so previstas relaes de causa e efeito entre os objetivos. Isso gera algumas restries na
disposio dos objetivos nas quatro perspectivas, principalmente, no balanceamento desses
objetivos entre essas perspectivas, o que por conseqncia dificulta o estabelecimento de
causa e efeito entre esses objetivos. Em funo disso na formulao do mapa estratgico da
IES foram revelados alguns gaps na hiptese estratgica da organizao conforme as analises
feitas na seo 6.2.7.1.

Contudo, apesar desta pesquisa ter desenvolvido um BSC e mapa estratgico com base
em objetivos j existentes, observa-se, no mapa estratgico proposto para a IES, que, na
medida do possvel, os objetivos dispuseram-se de forma balanceada entre as perspectivas de

167
aprendizado e crescimento, processos internos e clientes. Somente a perspectiva financeira
apresentou uma disparidade de objetivos com as demais, seguindo a tendncia apontada pela
literatura de que a maioria das organizaes que no utiliza BSC concentra-se mais em
objetivos financeiros.

Outro aspecto a ressaltar a importncia da misso e o seu relacionamento com a


perspectiva financeira, que a responsvel pela manuteno das atividades da IES atravs da
sustentao econmico-financeira. Isso leva concluso de que o objetivo central da
perspectiva financeira, assegurar a sustentao econmico-financeira de Universidade,
representa o resultado final das aes estratgicas da instituio, possibilitando dessa forma, a
continuidade da sua missa ao longo do tempo.

Com base nos pargrafos anteriores, pode-se concluir, ento, que a proposio do mapa
estratgico para a IES um processo que esclarece a estratgia e mostra os pontos que devem
ser melhorados para que essa atinja o sucesso, ou seja, que garanta a sustentabilidade e o
desenvolvimento e, por conseqncia, a manuteno da misso da instituio. Alm disso,
espera-se que essa proposta de mapa estratgico no seja apenas o resultado final desta
pesquisa, mas sim o incio de um processo que, se levado adiante, possa auxiliar efetivamente
a gesto estratgica da IES e a conduo de mudanas.

7.1

Limitaes da Pesquisa

No desenvolvimento desta proposta de BSC, o fato da instituio j possuir um plano


estratgico formalizado e praticar a gesto estratgica trouxe benefcios, mas, tambm,

168
restries. Como benefcio, est o know-how adquirido pela instituio com a insero de uma
cultura de planejamento de longo prazo, que, anterior ao plano 2001-2010, no estava bem
consolidada. Se esta pesquisa tivesse que desenvolver essa cultura desde o incio,
provavelmente, isso no seria possvel em uma dissertao de mestrado em funo de
limitaes de tempo. Assim, quando se parte de um plano estratgico j formulado e
implantado, para o desenvolvimento de um BSC, podem ser utilizados os elementos
estratgicos desenvolvidos nesse plano como base, principalmente, as declaraes de misso e
viso de futuro, os objetivos e estratgias. Esses elementos representam as intenes
estratgicas da instituio e servem como uma espcie de guia para a construo do BSC e
respectivo mapa estratgico.

Quanto a limitaes decorrentes da prvia existncia do plano estratgico da IES,


apresentadas no processo de desenvolvimento desta proposta de BSC e mapa estratgico, a
principal, j destacada anteriormente, diz respeito aos objetivos estratgicos formulados aos
moldes da metodologia clssica de planejamento estratgico. Embora haja alguma
compatibilidade entre as metodologias de planejamento estratgico e BSC, na primeira, os
objetivos no so formulados em torno de perspectivas e, em conseqncia disso, no so
previstas as relaes causais. Esse um ponto de incompatibilidade entre essas metodologias,
o que limitou, de certa forma, a proposta de BSC e mapa estratgico desenvolvidos nesta
pesquisa. Contudo, essa limitao no prejudicou, de forma alguma, os objetivos aos quais se
props chegar esta dissertao.

Constatou-se, desse modo, que, no processo de desenvolvimento de um BSC, partindose de um plano estratgico j consolidado, os objetivos estratgicos devem ser revistos e
adequados aos pressupostos do BSC durante o seu desenvolvimento. Cabe, contudo, ressaltar

169
que a reviso dos objetivos no est entre os propsitos desta pesquisa, pois isso representa
alteraes em maior profundidade do plano estratgico, assim, envolvendo maior
complexidade e tempo.

7.2

Sugestes para pesquisas futuras

No decorrer do desenvolvimento desta pesquisa, surgiram algumas sugestes para


pesquisas futuras que compartilhem do mesmo tema. Essas sugestes esto associadas ao
desenvolvimento de cada uma das perspectivas do BSC, apresentadas a seguir:

Perspectiva financeira - analisar as relaes entre sistemas de oramento, anlise


financeira e de investimentos no longo prazo, com o desempenho dos objetivos
financeiros do BSC.
Perspectiva Clientes identificar cada um dos segmentos de clientes atendidos pela
IES, alunos, empresas, sociedade, e desenvolver proposies de valor diferenciadas a
cada um deles, de forma integrada aos resultados financeiros.
Perspectiva Processos Internos utilizar ferramentas de anlise, como a cadeia de
valores, para identificar e desenvolver os objetivos de processos internos crticos,
especficos s IES. Ainda, nessa perspectiva identificar os processos regulatrios
relacionados a legislaes e procedimentos exigidos pelo Ministrio da Educao
(MEC) que possam de alguma forma influenciar diretamente as atividades da IES de
forma restritiva. Essas questes so estratgicas para a instituio, visto que, do
atendimento s exigncias legais depende o credenciamento e re-credenciamento que

170
autoriza e possibilita, dessa forma, o funcionamento legal da instituio, e por
conseqncia, a sua manuteno no mercado de ensino.
Aprendizado e Crescimento analisar como a gesto do conhecimento e o
aprendizado organizacional relacionam-se com o desempenho dos objetivos de
aprendizado e crescimento do BSC. Desenvolver objetivos para os capitais da
informao e para a cultura organizacional, de forma a buscar o alinhamento entre os
capitais intangveis da instituio sejam, as pessoas, os sistemas e a cultura
organizacional.

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Apndices

Apndice A
CARTA DE APRESENTAO DA PESQUISA AOS ENTREVISTADOS
Porto Alegre, __ de novembro de 2005.

Prezado senhor (a),

Este documento parte integrante do instrumento de coleta de dados de uma pesquisa


de dissertao do Mestrado em Administrao e Negcios da PUCRS. Essa dissertao
envolve uma proposta de Balanced Scorecard (BSC) para a IES a partir do Plano Estratgico
2001-2010. Sua colaborao fundamental para o xito desse propsito. Para tanto,
solicitamos que atente para as orientaes a seguir.
O material apresentado, em anexo, resultado de uma pesquisa documental e
bibliogrfica. Depois de analis-lo, voc poder preencher o mapa estratgico, indicando as
provveis relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos da instituio dispostos em
cinco perspectivas: 1) Financeira; 2) Clientes; 3) Processos Internos; 4) Aprendizado e
crescimento; 5) Comunidade e responsabilidade social.
Anexos a esse documento constam: um texto explicativo sobre mapas estratgicos; a
listagem dos objetivos estratgicos da instituio; uma proposta de BSC, que apresenta esses
objetivos dispostos em cada uma das perspectivas; e um diagrama de mapa estratgico sem as
relaes de causa e efeito explcitas. Esse diagrama tem por finalidade captar suas percepes
sobre as provveis relaes causais que possam ser estabelecidas entre as cinco perspectivas
atravs da inter-relao de seus objetivos.
Voc dever apontar as relaes de causa e efeito. Para tanto, inicie de baixo para cima,
indicando com setas as relaes que voc identificou entre os objetivos da perspectiva
comunidade e responsabilidade social e os objetivos da perspectiva seguinte, aprendizado e
crescimento. Em seguida, relacione os objetivos de aprendizado e crescimento aos objetivos
da perspectiva processos internos, e os objetivos da perspectiva processos internos aos
objetivos da perspectiva clientes, at chegar na relao final entre os objetivos da perspectiva
clientes e os objetivos da perspectiva financeira.

178
Reiteramos a importncia de sua participao, e agradecemos desde j a sua
fundamental colaborao.

Atenciosamente,

Maurcio Cassol
Pesquisador

Alziro Rodrigues
Orientador

Apndice B
TEXTO EXPLICATIVO SOBRE A PROPOSTA DE MAPA ESTRATGICO

1. Construo do mapa estratgico


A construo do mapa estratgico parte dos temas estratgicos gerais em direo aos
especficos, ou seja, segue a estrutura das perspectivas do BSC de cima para baixo, partindo
da perspectiva financeira para as demais, clientes, interna, e aprendizado e crescimento. A
arquitetura do mapa estratgico, geralmente, segue essa estrutura, o que no impede que
sejam criadas novas perspectivas, ou que se altere a ordem dessas. O essencial que, no
decorrer do desenvolvimento dos objetivos em cada uma das perspectivas do BSC, sejam
previstas as relaes de causa e efeito. Somente se esses objetivos estiverem interrelacionados ser possvel estabelecer relaes causais entre as perspectivas.

2. Relaes de causa e efeito entre objetivos e perspectivas do mapa estratgico


As relaes de causa e efeito ocorrem no sentido contrrio ao da construo do mapa,
ou seja, de baixo para cima. Essas relaes indicam como os resultados dos objetivos de uma
perspectiva contribuem para impulsionar o resultado dos objetivos de outras perspectivas. O
ideal que se estabeleam relaes que partam da ltima perspectiva e percorram as demais
at chegar primeira, criando uma relao de causa e efeito completa. Porm, nem sempre
possvel estabelecer essa relao completa para todos os objetivos. Assim, procura-se
relacionar os objetivos da perspectiva aprendizado e crescimento com os objetivos da
perspectiva processos internos, esses com os objetivos da perspectiva clientes, e por fim os
objetivos da perspectiva clientes aos objetivos da perspectiva financeira.
Dessa forma, observando os objetivos dispostos nas perspectivas do mapa
estratgico que lhe foi fornecido, pedimos que indique, atravs de setas, as provveis
relaes de causa e efeito entre os objetivos nas cinco perspectivas.
No caso do mapa estratgico da IES, alm das quatro perspectivas do BSC, foi
acrescentada uma quinta perspectiva, denominada Comunidade e Responsabilidade Social,
pois esse foi um dos grandes temas identificados no plano estratgico para o qual no havia a
uma perspectiva correspondente no BSC. Seguem algumas explicaes sobre as perspectivas:

180
Perspectiva Comunidade e Responsabilidade Social: os resultados obtidos do
cumprimento dos objetivos dessa perspectiva nem sempre possuem relao de causa e efeito
direta com o resultado dos demais objetivos das outras perspectivas. Inclusive essas relaes,
na prtica, podem ser pouco verificveis. Portanto, pode ser que no parta nenhuma seta dessa
perspectiva.

Nesse caso, assume-se a premissa de que os resultados obtidos nessa

perspectiva, mesmo que indiretos, contribuem para o resultado global da instituio


(financeiro).
Perspectiva Aprendizado e Crescimento: procure estabelecer relaes entre os
objetivos dessa perspectiva com os objetivos da perspectiva seguinte, processos internos. Um
objetivo pode-se relacionar com um ou mais objetivos da prxima perspectiva. Alm disso,
alguns objetivos dessa perspectiva podem se relacionar diretamente a outros da perspectiva
clientes, no seguindo necessariamente a hierarquia de perspectivas do BSC.
Perspectiva Processos Internos: os objetivos dessa perspectiva devem se relacionar
com os objetivos da perspectiva clientes. No entanto, objetivos relacionados diretamente com
a produtividade no necessariamente esto ligados a algum objetivo de clientes podendo
assim, nesse caso, apresentarem relaes diretas com os objetivos financeiros referentes
produtividade. Os objetivos dessa perspectiva tambm podem se relacionar entre si.
Perspectiva Clientes: todos os objetivos de clientes devem estar ligados pelo menos
um objetivo financeiro. Essa a conexo final da estratgia com os resultados tangveis da
organizao apresentados na perspectiva financeira.
Perspectiva Financeira: os objetivos de produtividade e crescimento da receita se
relacionam com o objetivo em destaque no topo do mapa.

Apndice B1

Apndice B2

Apndice C
ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Depois de os entrevistados terem analisado a estrutura da proposta inicial de BSC, e
indicado s relaes de causa e efeito entre os objetivos em cada uma das perspectivas do
diagrama de mapa estratgico, foi realizado um segundo contato. Nesse segundo contato
ocorreram as entrevistas de profundidade orientadas por um roteiro que objetivou avaliar os
seguintes temas relativos a proposta inicial de BSC e a estrutura do mapa estratgico sugerida
IES:

1 Balanceamento dos objetivos nas perspectivas propostas:

Os objetivos esto bem balanceados entre as cinco perspectivas? Caso negativo aponte
qual, ou quais perspectivas apresentam excesso ou falta de objetivos.

2 Classificao dos objetivos em cada uma das perspectivas:

Existe algum objetivo cuja descrio no condiz com a perspectiva em que foi
classificado? Caso positivo indique qual, e sugira a perspectiva onde esse objetivo melhor se
enquadra.

3 Estrutura de perspectivas

De acordo com os objetivos estratgicos as quatro perspectivas, mais a quinta, proposta,


so suficientes para a organizao? Caso negativo aponte perspectivas mais adequadas.
A quinta perspectiva sugerida necessria? Caso negativo, se a quita perspectiva for
suprimida, em qual, ou em quais perspectivas os objetivos dessa perspectiva seriam melhor
re-classificados?

184
Quanto ao posicionamento das perspectivas no mapa estratgico, esse est adequado a
estrutura da instituio? Caso no esteja, indique qual posicionamento de perspectivas estaria
mais adequado.

4 Relaes de causa e efeito

A estrutura sugerida ajudou a identificar as relaes de causa e efeito de maneira clara?


Caso negativo que estrutura seria mais adequada?
Entre as relaes de causa e efeito identificadas no diagrama de mapa estratgico
sugerido para a IES, foram encontradas dificuldades no inter-relacionamento das
perspectivas? Caso positivo, entre quais objetivos especificamente?

5 Avaliao da proposta de mapa estratgico

De forma geral, quais so os pontos crticos que deveriam ser revistos ou melhorados
para que a proposta de mapa estratgico estivesse mais adequada estratgia da instituio?

Apndice D
PROPOSTA DE BSC E INDICADORES

Perspectiva Temas estratgicos

Descrio dos Objetivos


1. Ampliar o nmero de alunos presenciais e a cobertura geogrfica de atuao

Crescimento da receita

3. Expandir seletivamente o nmero de programas de ps-graduao scricto


sensu
4. Consolidar e expandir a oferta de cursos de ps-graduao lato sensu

Produtividade

Financeira

Indicadores
1. N de alunos presenciais matriculados na
graduao
2. N de campus / campi
1. Nmero de programas
2. N de alunos
3. N de bolsas
1. N de cursos
2. N de alunos

7. Aumentar a captao externa de recursos para o financiamento e divulgao


de pesquisas e para os programas de ps-graduao

1. Montante do valor captado


2. N de fontes da captao
1. N de eventos realizados

8. Expandir as atividades e os cursos de extenso, desenvolvendo a estrutura de


educao continuada e de eventos

2. N de cursos realizados

Crescimento da receita

3. N de alunos certificados
4. Arrecadao (R$)
1. N de alunos em EAD
2. N de cursos em EAD

11. Consolidar e expandir os programas de EAD em cursos de graduao, psgraduao e educao continuada

3. N de pontos de recepo
4. N de docentes capacitados
5. N de parcerias
6. Demanda de servio (h)
7. Salas de gerao de aula
1. Relao despesa/receita

Sustentabilidade

18. Assegurar a sustentao econmico-financeira da Universidade

2. % da receita das mensalidades em relao


ao total das receitas

Perspectiva

Temas
estratgicos

Descrio dos Objetivos

Indicadores
1. Grau de satisfao aluno

Qualidade e
Excelncia

2. Melhorar e consolidar a qualidade dos cursos de


graduao

5. Atingir e ou consolidar nveis de excelncia nos


programas de ps-graduao

Clientes
Clima
Organizacional

Marca/Imagem

12. Atender s aspiraes de carter social da


comunidade interna da IES visando a um clima de
harmonia e bem-estar

17. Fortalecer a imagem da instituio e a comunicao


com seus vrios pblicos

2. Grau de satisfao docente


3. Grau de satisfao egresso
4. Desempenho no ENAD
5. Avaliao das condies de ensino
6. % de evaso
7. % concluintes
8. Currculos e projeto pedaggico
1. Avaliao da CAPES
2. Grau de satisfao aluno
3. Grau de satisfao docentes
1. Diminuio do % de evases acadmicas por
razes econmicas
2. Reduo % de reclamaes
3. Grau de satisfao da comunidade acadmica
1. Imagem positiva junto aos pblicos interno e
externo
2. Referncias positivas em veculos de
comunicao social
3. Nmero de respostas comunidade que acessa
a home page da instituio

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Perspectiva

Temas estratgicos

Descrio dos Objetivos

Indicadores
1. Nmero de egressos contatados

Gesto de Clientes

9. Operacionalizar canais efetivos de interao com o egressos

Gesto de Inovaes

10. Desenvolver e incrementar a prestao de servios


qualificados

2. N de unidades com polticas em


relao a egressos
1. Nmero de empresas atendidas

Processos
Internos

2. Nmero de professores envolvidos


3. Total de valores contratados

Gesto de R&S

13.Intensificar a interao com a sociedade mediante projetos de


ao comunitria como parte da formao solidria

1. Criao de programas adequados


poltica institucional vigente
1. N de inovaes administrativas

Gesto Operacional

16.Inovar, flexibilizar e adequar a gesto organizacional e


acadmica face s demandas externas e internas, em
consonncia com a poltica institucional

2. N de normatizaes de processos
3. % de sistemas de avaliao revistos e
adequados

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Perspectiva

Temas estratgicos

Descrio dos Objetivos

Produtividade da Pesquisa

6. Intensificar a produo de pesquisa


e avaliar continuamente sua qualidade
e relevncia

Valores Organizacionais

14. Evangelizar a Comunidade


Universitria em todos os seus
segmentos

Aprendizado e
Crescimento

Indicadores
1. N de pesquisas em andamento e concludas
2. N de grupos de pesquisa
3. Nmero de publicaes
4. N de patentes depositadas
1. N de eventos religiosos no campi por semestre
2. N de participantes por segmento da comunidade
1. % do n de gestores participantes em cursos de capacitao
2. % do n de funcionrios tcnico administrativos participantes em
cursos de capacitao

Desenvolvimento Capital
Humano

15. Qualificar e valorizar os recursos


humanos da Instituio e aperfeioar o
3. % de reduo do n de professores horistas com carga horria inferior
processo de seleo
a 08 horas
4. % do n de professores participantes em cursos de capacitao
diddico/pedaggica

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