CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI-SP - FACECAP

- CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

Planejamento estratgico como ferramenta de gesto em uma

empresa de pequeno porte. Um estudo de caso

DER PERESSIN
VINICUS GONALVES SANTOS

Capivari- SP
2010

CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI-SP - FACECAP
- CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

Monografia apresentada ao Curso de Graduao em

Administrao da FACECAP/CENEC Capivari, para
obteno do ttulo de Bacharel em Administrao,
sob orientao do Prof Clever Eduardo Zuin Lobo

DER PERESSIN
VINCIUS GONALVES SANTOS

Capivari- SP
2010

Monografia defendida e aprovada em 02 de

Dezembro de 2010, pela banca examinadora
constituda pelos seguintes professores:

__________________________________________

Orientador Prof. Clever Eduardo Zuin Lobo

___________________________________________

Corretor Prof. Daniel Fontolan

_____________________________________
Corretor Prof. Francisco Carlos Garcia

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus, por estar

conosco em todos os momentos de nossas
vidas, por nos conceder fora, animo,
sabedoria e disposio, por nos ensinar a ser
pacientes e perseverantes em todos os nossos
sonhos, com a confiana de lutar sempre pelos
nossos ideais com a certeza de vencer
Aos nossos pais por nos possibilitar a
realizao de mais este sonho, por nos
proporcionar desde o inicio de nossas vidas o
bem mais precioso e necessrio para o nosso
desenvolvimento, a Educao, a eles o nosso
muito obrigado.
Agradecemos ao nosso excelente orientador e
Prof. Clever Eduardo Zuin Lobo, pela
pacincia e dedicao de nos ensinar em cada
etapa deste estudo, contribuindo assim para a
realizao e o enriquecimento deste trabalho.
Aos amigos que fazem parte de nossas vidas e
participaram conosco de mais est historia de
realizao.
E por fim, agradecemos a empresa Elletro-Seg,
por nos receber e nos proporcionar a realizao
deste trabalho atravs de sua historia e
dedicao neste mercado dinmico e
competitivo.
A todos o nosso muito obrigado!

PERESSIN, Eder & SANTOS, Vincius Gonalves. Planejamento Estratgico como

ferramenta de Gesto em uma empresa de pequeno porte. Um estudo de caso: Trabalho de
concluso de curso .Curso de Graduao em Administrao.Faculdades Cenecista de
Capivari - CNEC.

Resumo

O objetivo maior do planejamento estratgico desenvolver estratgias que guiaro a

organizao a obter um melhor desempenho e conseqentemente um melhor resultado em
suas aes. Porm comum no mundo corporativo deparar-se com micro e pequenas
empresas que iniciam seu negcio sem antes pararem para planejar o caminho a seguir,
sem saber aonde se quer chegar, os meios disponveis para alcanar seus objetivos, as
ameaas e as oportunidades advindas do mercado competitivo. Geralmente tem se a ideia,
abre-se a empresa e espera-se o cliente entrar, visando somente o lucro, o que nesse caso
torna-se comum tambm a falncia e por vezes o fechamento da ideia de abrir se uma
empresa.
Diante deste cenrio busca-se neste trabalho realizar um estudo de caso a respeito do
planejamento estratgico como ferramenta de gesto em uma empresa de pequeno porte
instalada na cidade de Capivari-SP atuante no ramo comercial de prestao de servios
eletrnicos, onde abordaremos atravs de uma pesquisa de campo as aes pautadas pela
empresa estudada atravs das ferramentas disponveis pelo planejamento estratgico.
Palavras chave: Pequenas Empresas, Planejamento Estratgico; Ferramentas estratgicas;
Viso;

Abstract

The major purpose of the strategic planning is to develop that will guide the
organization to obtain a better performance and consequently a better outcome in
its actions. However, it`s common in the corporative world to face micro and
small companies that started their business without stopping to plan the way it
would follow beforehand, without knowing what they aim, the available ways to
achieve their goals, the risks and the opportunities which come from the
competitive market. Generally people have an idea, set up a company and wait
for the client, focusing only the profit, which in that case also becomes usual the
bankruptcy of the company and at times these people give up the idea of having
their own company. In front of this scenery, we looked for accomplishing a study
case regarding the strategic planning as management tool in a small company,
installed in Capivari-SP, presently in the commercial field of electronic services,
in which we will demonstrate an approach through a field research the actions
executed by the studied company, through the available tools by the strategic
planning.

Key-Words: Small Companies; Strategic Planning; Strategic Tools; Focus

SUMRIO

Introduo...........................................................................................................................01
Captulo 1. Caracterizao do problema..............................................................................02
1.1.

Apresentao e Justificativa deste trabalho......................................................03

1.2.

Relevncia do trabalho......................................................................................03

1.3.

Objetivos da pesquisa.......................................................................................03

1.4.

Estrutura do trabalho........................................................................................04

Captulo 2. Entendendo o Planejamento.............................................................................05

2.1. Momento histrico do planejamento estratgico......................................................05
2.2. Origens do planejamento estratgico........................................................................07
2.3. Conceitos e Definies de termos relacionados ao planejamento estratgico..........07
.
2.4. A importncia do planejamento estratgico para o crescimento das empresas.........08
2.5. As etapas da elaborao do planejamento estratgico...............................................09
2.5.1. Objetivos, Estratgias e Plano de Ao..................................................................11
2.5.1.1. Competindo com Estratgia.................................................................................13
2.5.2. Processo do Planejamento Estratgico....................................................................13
2.5.2.1. Importncia e objetivos da anlise do ambiente................................................,..14
2.5.2.2. Elementos do Planejamento Estratgico........................................................,.....15
2.5.2.3. Identidade Organizacional: Negcio e Misso.....................................................15
2.5.2.4. Viso de Futuro e Valores....................................................................................17
2.5.2.5. Anlise do ambiente externo - Oportunidades e Ameaas...................................17
2.5.2.6. Anlise do ambiente interno Foras e Fraquezas..............................................18
Captulo 3. Metodologia.......................................................................................................21

3.1. Consideraes Gerais.................................................................................................21

3.2. Sujeito........................................................................................................................22
3.3. Instrumento................................................................................................................22
3.4. Procedimentos............................................................................................................22
Captulo 4. Empresa Alvo....................................................................................................23
4.1. Caracterizao da Empresa Alvo...............................................................................23
4.2. Histrico da Empresa.................................................................................................24
Captulo 5. Apresentao dos resultados da pesquisa..........................................................27
Consideraes Finais............................................................................................................32
Apndice..............................................................................................................................34
Referencias Bibliogrficas...................................................................................................38

NDICE DE FIGURAS
Figura 2.1: Mtodo de como fazer um planejamento estratgico.......................................12
Figura 2.2: Elementos do planejamento estratgico...........................................................15

Introduo

Muito se fala em Planejamento Estratgico (PE), e nas organizaes de maneira

geral ainda se pode encontrar uma srie de interpretaes em relao a esta ferramenta da
administrao to necessria na atualidade.
O Planejamento Estratgico, que se tornou foco de ateno da alta administrao
das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poder tomar para
enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas no seu ambiente.
Diante da competitividade que cerca o mercado econmico e da necessidade de
sobrevivncia, tem ocorrido o fato em que empresas de todos os tipos e portes tm buscado
novos modelos de gesto, redesenhando planos de aes e mecanismos que correspondam
com as exigncias do mundo corporativo do sculo XXI.
Frente a este contexto, o presente Trabalho de Concluso de Curso tem por objetivo
realizar um estudo de caso dentro da empresa Elletro-Seg Ltda, localizada no municpio de
Capivari, interior do estado de So Paulo e que atua no ramo comercial de prestao de
servios de equipamentos eletrnicos, e ainda, que diante da forte concorrncia que este
mercado vem apresentando nos dias atuais atravs de aspectos relevantes a preos,
qualidade e servios equiparados, faz-se necessria a apresentao de novas aes e
produtos que sobressaiam a estas questes, favorecendo o crescimento e desenvolvimento
econmico e sustentvel diante das exigncias do mercado globalizado.
Partindo dessa realidade esse estudo abordar as aes estratgicas que a empresa
estudada vem desenvolvendo com parceria credenciada a Via Embratel, objetivando novas
possibilidades e diferenciao no mercado em que atua.

CAPTULO 1
1. Caracterizao do problema

A sociedade passa por constantes mudanas, envolvendo dimenses fsica,

intelectual, emocional, profissional, espiritual e social, uma sociedade de futuro inovador
que tem exigido relevantes modificaes no modelo de vida da populao.
O aumento da expectativa de vida dos brasileiros tem feito com que a sociedade em
geral repense estrategicamente novos padres de vida, com o intuito de promover e
estimular a participao dos indivduos nesse novo contexto dinmico, globalizado e
competitivo no qual estamos todos inseridos.
Os fatores relevantes a busca da qualidade de vida, a necessidade de segurana
fsica e econmica dos brasileiros frente s questes sociais e a ausncia de polticas
pblicas eficazes que correspondam com esses fatores tem feito com que as pessoas
busquem novas formas de integrao e convvio social.
Diante desse cenrio tem sido muito comum o crescimento de atendimentos a
domiciliares em diversos segmentos comerciais, o que favorece a praticidade, comodidade
e a segurana das pessoas.
A partir das inovaes tecnolgicas que cerceiam o ambiente familiar e social,
podemos dizer que a televiso por sua vez continua sendo o recurso de entretenimento da
categoria tecnolgica que mais abrange o nvel econmico do universo social e familiar.
Com vrios concorrentes nesse campo de atuao fazem-se necessrias aes que
correspondam com essa necessidade oferecendo nessa linha de entretenimento as mais
variadas opes e diferenciaes nos servios, e ainda, que possibilitem a expanso e o
crescimento comercial das empresas no ramo de assistncia e equipamentos eletrnicos.
Frente a este contexto buscou-se neste estudo responder a seguinte pergunta: Quais
as estratgias de mercado que a empresa Elletro-Seg busca desenvolver para alcanar e
alavancar o seu desenvolvimento econmico e sustentvel frente competitividade
acirrada e as exigncias desse gigante mundo corporativo?
2

1.1 Apresentao e Justificativa deste trabalho

A realizao do trabalho se justifica por apresentar um estudo de caso de uma
pequena empresa do ramo comercial de prestao de servios eletrnicos, que busca se
destacar no mercado em que atua atravs da utilizao de ferramentas de planejamento
estratgico que melhor condizem com sua realidade e necessidade. Alm disso, ser de
fundamental importncia a apresentao dos resultados obtidos dentro da empresa atravs
da iniciativa advinda de aes anteriormente planejadas, traando assim planos e objetivos
que traro resultados positivos e almejados.

1.2 Relevncia do trabalho

Releva-se neste estudo que independente do porte ou do ramo em que as empresas
atuam no mercado, nos dias de hoje faz-se necessrio gerir suas aes dentro da
perspectiva do planejamento estratgico, uma vez que sua aplicao oportuniza a conduo
para a profissionalizao da empresa.
No decorrer desse estudo pesquisas revelam que a falta de planejamento tem sido o
grande alvo do insucesso das empresas, acarretando at mesmo a decadncia permanente
junto ao mercado competitivo, firmando assim a necessidade de se planejar em toda e
qualquer situao, visando acompanhar e fazer parte das mudanas e evolues eminentes
ao mercado.

1.3 Objetivos da pesquisa

O presente trabalho tem por objetivo central apresentar um diagnstico do

planejamento estratgico existente na empresa alvo, e mensurar atravs das ferramentas
disponveis a influncia desse planejamento no desempenho e desenvolvimento econmico
frente s demandas da concorrncia.
Partindo do princpio de como a empresa vem se utilizando do planejamento
estratgico num estudo de campo realizado dentro da empresa situada na cidade de
Capivari-SP, apresentam-se os principais objetivos abordados neste trabalho:

 Frente concorrncia acirrada que cercam o mundo organizacional, de que forma a

empresa vem se utilizando do planejamento estratgico como importante
ferramenta da administrao em seus negcios.
Identificar os pontos fortes e fracos da empresa estudada, bem como dos
concorrentes por meio da matriz swot.
Com dados cedidos pela empresa sero levantados, nmeros, solues e
expectativas da empresa em que o estudo de caso est sendo feito.

1.4 Estrutura do trabalho

Este estudo composto por cinco captulos, sendo que no primeiro captulo ser
feita a apresentao e o objetivo do trabalho proposto.
No segundo captulo focou-se a trajetria e a importncia do planejamento
estratgico, passando pela histria at as transformaes dos dias atuais. Ainda no segundo
captulo discorre-se sobre as aes, os processos e as etapas do planejamento estratgico
como ferramenta de desenvolvimento dentro das organizaes.
No terceiro captulo apresenta-se a metodologia escolhida para o desenvolvimento
deste estudo no qual optamos atravs dos referenciais bibliogrficos o modelo de pesquisa
exploratrio descritiva com a aplicao de um questionrio com perguntas abertas fechadas
por se tratar de um estudo de caso, onde a proposta do estudo analisar o desenvolvimento
da empresa atravs da implantao do planejamento estratgico como ferramenta de
gesto.
Dentro do captulo quatro apresenta-se o campo de pesquisa e a caracterizao da
empresa estudada que possibilitou a realizao do presente estudo.
Por fim, no quinto captulo apresenta-se a anlise dos dados da pesquisa, que foi de
teor exploratrio, a bibliografia e as consideraes finais deste estudo que trs todas as
obras e fontes que contriburam na elaborao do presente trabalho.

CAPTULO 2. ENTENDENDO O PLANEJAMENTO

2.1 Momento histrico do planejamento estratgico

A Revoluo Industrial foi um marco na evoluo da administrao das empresas, e
algumas caractersticas bsicas que compem este perodo esto relacionadas aplicao
da energia a indstria, o aumento do domnio do capitalismo e o grande desenvolvimento
tecnolgico.
A revoluo Industrial produziu alteraes significativas na estrutura econmica da
sociedade, englobando ainda as relaes de produo que foram modificadas, e assim
surgiu necessidade de sistematizar e gerir a produo que se desenvolvia
exponencialmente.

Neste contexto, entre o final do sculo XIX at a dcada de 20, do sculo passado,
podemos citar alguns pensadores, tais como: Fayol, Taylor, Ford, Weber, Drucker, George
Siemens, entre outros, que influenciaram no modo de gerir as empresas e instituies,
sendo que cada qual em sua poca, com seus recursos, seus anseios e suas necessidades,
estimulando em seus trabalhos e teorias do planejamento estratgico como ferramenta de
gesto a respeito de vrios temas.

A histria do planejamento estratgico passa pela atuao do Estado concebido

como ferramenta derivada da estratgia militar, desenvolvida na Segunda Guerra Mundial,
onde esta ferramenta, ou ainda, seu conjunto, surge da necessidade de se planejar
militarmente para levar vantagens sobre seus oponentes numa guerra.

O termo estratgia, foi criado pelos gregos para caracterizar a arte dos generais,
sendo a palavra strategos, stratos (militar) com ag (liderar), assim significa o general do
exrcito.
Ainda, de acordo com Maximiliano (2004, p.161):
O conceito de estratgia nasceu da guerra, em que a realizao de objetivos significa
superar um concorrente, que fica impedido de realizar os seus. Cada um dos dois
lados quer derrotar o outro. Vem a a definio de Aristteles, segundo a qual a
finalidade da estratgia a vitria. A estratgia o meio (ou conjunto de meios) para
alcanar um fim (ou objetivos), que a vitria sobre um oponente.

Esta necessidade instintiva dos chefes militares da antiguidade, de avaliar os fins e os

meios, com o passar dos sculos foi sendo elaborada intelectualmente, dando forma a outra
doutrina de planejamento militar, transpondo os limites oriundos da poca, dando origem
hoje ao que chamamos de planejamento estratgico, planejamento empresarial e
planejamento cientfico.
Grande parte dos autores considera como pilares da Gesto Estratgica, o
planejamento estratgico, ou seja, a prospectiva estratgica e a inteligncia competitiva
com todas as ferramentas que a elas so agregadas, portanto, um universo de opes e
ferramentas que se colocam disposio dos empresrios, gestores pblicos para contribuir
com o sucesso de suas organizaes.
Em resumo, o planejamento pode ser considerado como um sistema de fases interrelacionadas, onde cada fase em si mesma um sistema integrante que contribui com a
funo de planejamento total correspondente a uma ordem sequencial comeando com os
objetivos e terminando com os mtodos.

2.2 Origens do planejamento estratgico

O homem desde os mais remotos tempos percebeu a necessidade de se preparar para
enfrentar as diferentes situaes e adversidades, descobriu que pensar primeiro antes de
agir aumentava suas chances de obter xito e de aproveitar melhor os recursos disponveis.
Jos Faria (1994, p.71) comenta que:
O planejamento to antigo quanto histria. A construo das pirmides egpcias
no se concretizou sem que tivesse sido elaborado complicados planos e projetos, e sem
que administradores tivessem se preocupado com a alimentao de milhares de
trabalhadores, escravos e soldados assim como planejado o transporte dos enormes
blocos de granito originrios de local, na regio sul do Egito.
Planos e projetos tambm disciplinaram outras construes importantes, a exemplo dos
aquedutos construdos pelos romanos, os canais de irrigao da Mesopotmia, os
centros e fortificaes das cidades antigas, templos astecas, pirmides maias, palcios
indianos etc.
No obstante e com rarssima exceo, o planejamento, tal qual hoje o conhecemos,
era quase que exclusivamente usado como arma de guerra e o qual se denominava
estratgia ou arte dos generais.

A histria da civilizao demonstra que a necessidade de planejar no um

privilgio do homem moderno. Desde a antiguidade, observa-se que os povos e seus
lideres utilizavam-se de prticas de planejamento, mesmo que no existisse ainda clareza
sobre sua concepo.

2.3 Conceitos e definies de termos relacionados ao planejamento

estratgico
Ao se buscar o conceito de planejamento estratgico sempre oportuno lembrar a
celebre frase de Peter Drucker, que assim o resumiu: o planejamento no diz respeito s
decises futuras, mas as implicaes futuras das decises presentes.

Jos Faria (1994, p.73) sustenta que planejamento um processo que impem a
necessidade de fazer no presente as escolhas para as aes do futuro. Que em sntese
definir, com antecedncia, o que se vai fazer.
Essencialmente planejamento o ato de antecipar-se. a definio previa de como
a situao que se vai enfrentar ser conduzida, obtendo uma anlise das perspectivas da
organizao, caracterizando as tendncias, problemas, oportunidades e ameaas que
envolvem o cenrio em que estamos inseridos, permitindo assim providencias e aes
prvias que alterem as correlaes apresentadas, visando garantir seu xito futuro.
No se trata de vidncias ou aes de paranormalidades, mas simplesmente fazer
um exerccio de se pensar na situao que se vai passar e se preparar antecipadamente
atravs de aes estratgicas que melhor condizem com o objetivo que se quer alcanar.

2.4 A importncia do planejamento estratgico para o crescimento das

empresas
cada vez maior o nmero de empresas, que diante da complexidade no cenrio
empresarial e de tantas turbulncias e incertezas, esto buscando ferramentas e tcnicas
que melhor condizem com suas realidades frente ao mercado dinmico e competitivo,
oportunizando, portanto, o estabelecimento de diretrizes a serem seguidas.
De acordo com Chiavenato & Sapiro (2003, p.6)
Acompanhar a acentuada mutao que ocorre constantemente nos mercados mais
fcil do que entender e tomar decises em funo dessas mudanas. De fato, a
velocidade das mudanas aumenta e ocorre numa escala sem precedentes.
O mundo assiste ao ritmo alucinante dos acontecimentos, que esto impactando as
pessoas, as sociedades e a maneira de fazer negcios.

Diante deste cenrio complexo e competitivo, muitas empresas tm apostado e

investido no planejamento estratgico como principal ferramenta de ao para gerir os
desafios e ameaas cotidianas, transformando-os em oportunidades para desenvolver
solues e abrir novos campos de mercado e investimentos para seus produtos, onde o
planejamento das empresas para seus negcios permite determinar o valor do faturamento
e do lucro.
Segundo Kotler, (1998 p.84)
Se houver uma lacuna no planejamento estratgico entre as vendas futuras desejadas e
as projetadas, a alta administrao ter que desenvolver ou adquirir novos negcios
para preench-lo.

Assim, o desenvolvimento de um planejamento estratgico, permite lanar as bases

para a construo de um futuro promissor e a gerao de um mercado mais profissional e
preparado para as constantes mudanas que sempre ocorrero. Portanto, a importncia do
planejamento no universo administrativo est relacionado diretamente ao futuro de
qualquer organizao.
Deste modo, na atual conjuntura, onde a competio passa a ser global, pouco
provvel a sobrevivncia de empresas que no estejam profissionalizadas, ou ainda, que
no adotem o planejamento estratgico enquanto ferramenta de orientao de suas
propostas e aes.

2.5 As etapas da elaborao do planejamento estratgico

A primeira etapa do planejamento estratgico consiste em identificar as condies
atuais, externas e internas da organizao. A anlise da situao atual tem como objetivo
avaliar os recursos disponveis empresa, sendo eles financeiros, humanos, materiais, alm
das possibilidades disponveis no mercado.

 cada vez maior o nmero de empresas que diante da complexidade no cenrio

empresarial e de tantas turbulncias e incertezas, esto buscando ferramentas e tcnicas
para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratgico uma dessas
ferramentas que por sua vez ao contrrio do que alguns pensam, contempla tambm as
caractersticas das pequenas e mdias empresas. Nas empresas competitivas verifica-se
que, uma importante condio para sua sobrevivncia est ligada clara definio de seus
objetivos e ao traado antecipado dos possveis caminhos a serem percorridos para atingilos.
Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona a
sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa,
visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e
diferenciada. (Oliveira, 2004)
Dessa forma para se obter um resultado favorvel, atravs do planejamento
estratgico faz se necessrio conhecer o cenrio em que a empresa atua, desenvolvendo
suas potencialidades atravs das informaes que o ambiente interno e externo oferece
diante de fatores relacionados a foras e fraquezas, ameaas e oportunidades que o mundo
corporativo e globalizado nos apresenta.
Para a elaborao e a implementao do planejamento estratgico das empresas, faz
se necessrio obter conhecimentos tericos para melhor traar suas estratgias e
desenvolver suas aes com bases slidas e sustentveis a fim de obter resultados
otimizados e satisfatrios que condizem com o objetivo que se quer alcanar.
Kotler (1998) prope que no existe uma estratgia perfeita para as organizaes;
cada uma na sua rea de atuao deve determinar, por meio de anlises internas e externas

10

qual a melhor estratgia a luz de seu setor e objetivos, oportunidades, experincias e

recursos.
O objetivo do planejamento estratgico desenvolver planos de ao presente que
guiaro a empresa a obter um melhor desempenho no futuro. E para isso existem vrios
modelos que podem ser altamente eficazes na elaborao do planejamento, a questo est
na escolha do modelo que melhor condiz com a realidade vivenciada pela empresa,
lembrando-se que no existe receita pronta, o que aumenta o grau de responsabilidade na
conduo do planejamento estratgico.
Para Chiavenato e Sapiro apud Drucker (2003, p.39), planejamento estratgico o
processo contnuo e sistematicamente com maior conhecimento possvel do futuro contido,
tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessrias a execuo dessas decises, e atravs de uma retroalimentao organizada e
sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas
alimentadas.
Assim, o planejamento importante porque mesmo que no haja condies de
oferecer garantia absoluta de xito em qualquer atividade humana, devido o risco inerente
existente em todas as reas, mesmo assim capaz de proporcionar as pessoas e as
organizaes confiana e noo previa do que se deve fazer e para onde ir. O que abre
caminho para se obter eficincia nas aes e obter eficcia nos resultados.

2.5.1 Objetivos, Estratgias e Plano de Ao

Objetivos (Onde queremos chegar?) (O qu?)
So resultados quantitativos e qualitativos (essenciais a sobrevivncia) que a
empresa dever alcanar em determinado perodo, como efeito das estratgias eleitas.
11

Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial, visando o envolvimento dos seus
stakeholders.
Estratgias (Por onde vamos chegar?) (Como?)
Formas atravs das quais se alcanaro os objetivos da empresa. Devem ser
concretas e consistentes entre si.
Planos de Ao
Desdobramento operacional (aes especficas) das estratgias escolhidas, que
devero ser implementadas para atingir os objetivos. Qualquer estratgia s boa se a
execuo for boa.
Observase claramente a definio citada atravs da figura ilustrada abaixo.

Mtodo Como fazer o PE ?

Quem somos?

Direo
Corporativa

Crenas & Valores

Negcio
Misso

Anlise do Ambiente

Onde estamos hoje?

Interno
Externo

Para onde vamos?

Direo das
Unidades
de Negcio

Viso de Futuro
Objetivos Estratgicos

FORMULAO DA ESTRATGIA

Como chegaremos l?

Nvel
Corporativo
Nvel de
Processos
Nvel
Funcional
Fonte: UFV/PPO/DAD

Figura 2.1: Mtodo de como fazer um planejamento estratgico

Fonte: CHIAVENATO & SAPIRO, 2003, p67

12

2.5.1.1 Competindo com Estratgia

Existem cinco tipos de empresas:
Aquelas que fazem as coisas acontecer;
Aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;
Aquelas que observam as coisas acontecer;
Aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e
Aquelas que no sabem o que aconteceu.
Annimo.
Toda organizao que deseja obter sucesso e se manter no mercado deve buscar
desenvolver um excelente modelo de planejamento estratgico. Sem essa ferramenta
podemos dizer que muito difcil uma empresa conseguir sobreviver ou at mesmo se
manter de maneira slida e sustentvel diante das constantes mudanas e exigncias que
este gigante mercado econmico apresenta.
Maximiano (1995, p.197), trazendo a tona uma linguagem operacional do
planejamento, enfatiza que existem trs aspectos que impulsionam a sua elaborao:
enfrentar os fatos que certamente ocorreram (eventos futuros conhecidos); criar um futuro
desejado (predeterminao de eventos); e coordenar fatos entre si (promover coordenao).
Estes trs aspectos tendem a propiciar ao planejamento maior eficcia, contribuindo
para o desempenho das demais funes do processo, pois sem definio de um caminho
como referncia, todas as funes teriam dificuldades em dirigir suas atividades em torno
de um objetivo.

2.5.2 Processo do Planejamento Estratgico

Administrar estrategicamente um processo contnuo e interativo que visa manter a
organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente.

13

OLIVEIRA (2006) menciona que com a finalidade de evitar que o desafio

estratgico surja num momento em que a empresa est despreparada para enfrent-lo, a alta
administrao deve estar, permanentemente alerta para identificar o estmulo inicial ou
talvez mesmo, at prov-lo em determinadas situaes.
No ambiente atual de concorrncia, no mais suficiente gerenciar a empresa como
um objeto especfico. Ou seja, dentro de uma viso micro; preciso gerenciar o negcio da
empresa, dentro da viso macro, envolvendo fatores, influncias, recursos e variveis
externas e internas, buscando estar preparados para corresponder ao ritmo das mudanas e
da competitividade.

2.5.2.1 Importncia e objetivos da anlise do ambiente

De acordo com Cobra (1992), [...] tudo comea como uma auto-avaliao acerca
do negcio da organizao em que o negcio est e em qual deveria estar. nesse ponto,
portanto que tem incio primeira fase do planejamento estratgico, que deve ter enfoque
no momento atual, bem como no prximo desafio, a fim de constituir na dimenso crtica
para o sucesso permanente.
O planejamento deve ter seu incio com o levantamento de dados para o
conhecimento do ambiente de atuao.
O conhecimento permite a captao e atualizao da empresa em relao ao
ambiente e a si prpria, visando identificar e monitorar as variveis competitivas que lhe
afetam. com base no desenvolvimento do planejamento estratgico que a empresa poder
antecipar as mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos.

14

2.5.2.2 Elementos do Planejamento Estratgico

A compreenso detalhada de como se estrutura estrategicamente o negcio da
empresa favorece a construo de um processo decisrio mais rpido e alinhado aos
interesses da empresa e de seus clientes.
A seguir, so apresentados alguns dos principais aspectos dos elementos do
planejamento estratgico

Elementos do PE
Negcio

Figura 2.2: Elementos do planejamento estratgico

Fonte:CHIAVENATO& SAPIRO, 2003

2.5.2.3 Identidade Organizacional: Negcio e Misso

Para que seja possvel a elaborao de um planejamento consistente e se tenha boa
noo do exato contexto em que se insere a situao vivenciada, imprescindvel que se
tenha bem definida a identificao e a classificao do negcio e da misso desenvolvida
pela organizao.

15

Segundo KOTLER (2000,p.98 )

A unidade de negcios deve estabelecer um sistema de inteligncia de markenting para
acompanhar tendncias e mudanas importantes. A administrao precisa idenificar as
oportunidades e ameas associadas a cada tendncia ou desenvolvimento.

Ter claro o negcio da organizao aumenta a possibilidade de uma empresa

aproveitar potencialidades e oportunidades atuais e futuras, ao mesmo tempo em que
permite reduzir a probabilidade de restries e ameaas, podendo, a partir delas, prever boa
parte dos riscos e situaes operacionais adversas atravs da utilizao de mtodos e
ferramentas que melhor condizem com a situao apresentada.
Baseando-se CHIAVENATO & SAPIRO (2003), pode-se afirmar que a misso
organizacional refere-se ao papel da organizao dentro da sociedade em que ela est
envolvida. DRUCKER (2002) elucida o pensamento de que a misso sempre de longo
prazo, e ressalta que para desenvolve-la so necessrio esforos a curto prazo, e que para
comear algo precisa ser a longo prazo, mas nunca se esquecer do que necessrio fazer
hoje.
Essa abordagem permite que as organizaes ampliem o cenrio de suas operaes
assegurando em muitos casos sua sustentabilidade, focalizando as competncias
fundamentais, abrindo um leque de iniciativas para atuao da organizao.
OLIVEIRA (2006), afirma que a misso organizacional esclarece o compromisso e
dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa
faz, dentro de seu negcio. a proposta para a qual, ou razo pela qual uma organizao
existe.
A misso deve ser escrita aps ampla discusso em todos os nveis da organizao.
Ela servir para que todos os integrantes tenham a mesma percepo do significado e da
finalidade da empresa.

16

2.5.2.4 Viso de Futuro e Valores

Vises de futuro atrativas, e valores definidos tm um grande poder organizacional.
Empresas impulsionadas na formulao da viso de negcios focadas dentro dos valores
ticos decorrentes de aes transparentes e atitudes altrustas conseguem canalizar a
energia que resulta de sua prpria clareza de direo e foco.
Para Chiavenato & Sapiro (2003) a elaborao da viso um processo carregado de
emoo, pois o que se procura reconhecer o propsito de ser da organizao.
Uma viso pode fornecer um mapa da direo futura e gerar entusiasmo por essa
direo. Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um critrio para medio do
xito.
Mas, para ser realmente eficaz, a viso deve ser bastante coerente para criar uma
imagem identificvel do futuro, ser bastante convincente para gerar comprometimento com
o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser.
Ainda na colocao de Chiavenato & Sapiro (2003):
A viso constitui um fator de agregao dos esforos quando envolve todos os
stakeholders ao proporcionar consonncia e convergncia de esforos. (CHIAVENATO
& SAPIRO, 2003, p.67).

Em resumo a viso pinta um quadro de onde se quer que a empresa chegue e o que
quer que ela seja, atravs de cenrios e objetivos a serem buscados e desenvolvidos pela
empresa no sentido global, considerando as atuais tendncias e influncias visando a
competitividade.

2.5.2.5 Anlise do ambiente externo Oportunidades e Ameaas

Trata-se de uma anlise do ambiente externo que verifica as ameaas e
oportunidades que esto no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar e
usufruir dessas situaes, onde a empresa passa a olhar para fora de si, observando o
ambiente onde esto as oportunidades e ameaas, e que envolvem fatores como: tendncias
poltico-legais, econmicas, scio-culturais e tecnolgicas que afetam a sociedade e o
mundo organizacional.
17

O ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao, o que dificulta

a formulao de uma estratgia nica, j que os diversos fatores que a influenciam so
instveis. Trata-se de uma anlise das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe
impem desafios e oportunidades, como explica CHIAVENATO (1993).
Diante disto bom analis-lo, e procurar aproveitar as oportunidades da maneira
mais gil e eficiente, e evitar as ameaas enquanto for possvel. O gestor que dispe do uso
das ferramentas do planejamento estratgico de forma coerente, adaptando-os a realidade
atual e as suas necessidades como tratada anteriormente nesse captulo, pode obter uma
excelente arma competitiva.
Uma das prticas importantes de um bom planejamento dentro da anlise externa
a verificao dos aspectos relacionados viso macro e micro dos ambientes, buscando
identificar as principais ameaas e oportunidades encontradas.
Para Kotler (2002), a chave de oportunidades quando uma empresa repousa sobre
a questo, e se pode fazer mais por essa oportunidade do que os concorrentes.
J as ameaas, por sua vez so fatores que podem vir a perturbar o funcionamento
da empresa, causando dificuldades na gesto e desempenho.
A anlise do ambiente geralmente a etapa mais importante do planejamento
estratgico, pois quando as organizaes so levadas a alcanar a eficcia pela descoberta
de oportunidades e ameaas. (ALMEIDA, 2003, p.18).
Podemos verificar que a anlise de cenrios deve ser permanente, porque o
ambiente externo muito dinmico, sofrendo alteraes constantemente. Uma empresa que
percebe este movimento, e que procura, concomitantemente, se adaptar as mudanas, com
certeza aproveitar melhor as oportunidades do mercado, e pouco sofrer as consequncias
das ameaas.

2.5.2.6 Anlise do ambiente interno Foras e Fraquezas

A anlise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa
para nortear o processo de planejamento, pois, a partir dessa anlise que as empresas
18

conhecero quais so os recursos com que se pode contar e tambm os pontos vulnerveis
no momento de se estabelecerem as estratgias empresariais.
De acordo com Chiavenato (1993, p.361), a anlise interna trata-se de uma anlise
organizacional, ou seja, de uma anlise das condies internas para permitir uma avaliao
dos principais pontos fortes e fracos que a empresa possui.

Pontos Fortes/ Foras

Vantagens internas da organizao em

relao aos objetivos.

Fatores

Pontos Fracos/Fraquezas

Internos

Desvantagens internas da organizao

em relao aos objetivos.

Oportunidades

Aspetos

positivos

do

ambiente

que

envolve a organizao com potencial de

lhe trazer vantagens.

Fatores
Externos

Ameaas

Aspectos negativos do ambiente que

envolve a organizao com potencial
para comprometer as vantagens que ela
possui.

Figura: 2.3 Ambientes internos e externos. Foras e Fraquezas, Ameaas e Oportunidades

Atravs da anlise dos pontos fortes e fracos, os gestores juntamente com os
stakeholders, podero determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaas e
oportunidades existentes no ambiente externo. Com isso tero as informaes necessrias
para determinar os objetivos e as estratgias que melhor correspondem com as
19

competncias da empresa, equacionando os problemas internos identificados, assim como

resolver as ameaas e oportunidades identificadas externamente.
Atravs do quadro apresentado observa-se a necessidade de um sistema otimizado
de informaes internas e externas para que eventos futuros que no estejam de acordo
com o desejvel venham afetar o desenvolvimento organizacional.
Aps a construo dos elementos da caracterizao organizacional ilustrado neste
captulo, diante das constantes mudanas e da necessidade de sobressair em relao s
demandas apresentadas no mercado globalizado, alcanando assim o to almejado sucesso
no mundo dos negcios, as empresas devem fundamentar suas estratgias dentro de uma
viso clara de diferenciao de seus concorrentes aproveitando ao mximo as
oportunidades como vantagem competitiva. Como exemplo, podemos citar as falhas
apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como
oportunidade de melhorar o seu produto e ganhar em diferencial.
Chiavenato & Sapiro (2003) afirmam que difcil conceituar estratgia, por se
tratar de um processo adaptativo. Cada organizao trata o termo de acordo com o
ambiente em que est inserida e h a necessidade de uma formulao certa para o
entendimento por todos os membros envolvidos nas atividades das organizaes.

20

CAPTULO 3 Metodologia

3.1 Consideraes Gerais

Este estudo iniciou com uma pesquisa bibliogrfica, atravs do levantamento de

fontes referenciais de diversos autores sobre o tema planejamento estratgico, onde, o que
motivou o desenvolvimento do presente trabalho de concluso de curso foi o objetivo de
aprofundar e discorrer sobre o tema: Planejamento Estratgico como ferramenta de gesto
e desenvolvimento em uma empresa de pequeno porte, que ser apresentado a partir de um
estudo de caso.
Para Lakatos e Marconi (1992, p.43) a pesquisa bibliogrfica permite que o
pesquisador entre em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado
assunto, o que possibilita o reconhecimento dos aspectos importantes que cercam o tema,
no caso especfico deste estudo, o desenvolvimento econmico e sustentvel atravs da
implantao e uso das ferramentas disponibilizadas pelo planejamento estratgico
apresentada neste trabalho.
A metodologia deste estudo ser do tipo exploratrio descritiva, ou ainda, est
pesquisa proporciona viso geral acerca de determinado fato, envolvendo levantamento
bibliogrfico e documental, alm da aplicao de questionrio semi-estruturado, por
consider-lo como um instrumento que permitir ampla compreenso sobre o assunto
estudado.
Em relao pesquisa descritiva sobre o qual pode se compreender o entendimento
apresentado por Gil que caracteriza:
As pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas
de determinada populao ou fenmeno, ou ento, estabelecimento de relaes entre
variveis. (Gil, 2002, p.42).

So inmeros os estudos que podem ser classificados sob este ttulo e uma das
caractersticas mais significativas est na utilizao de coletas de dados, tais como o
questionrio e a observao sistemtica do negcio, permitindo anlise dos dados
levantados e o entendimento sobre o assunto estudado.

21

3.2 Sujeito
A pesquisa ter como pblico alvo os dois scios empreendedores da Empresa
Elletro-Seg, atuante no ramo comercial de prestao de servios eletrnicos, a mesma
situada na Rua XV de Novembro n 55 no bairro Centro Capivari-SP desde o ano de 2008.
A entrevista se deu atravs da aplicao do questionrio em um nico dia sendo
este agendado antecipadamente para este fim na data de 04/11/2010 em uma das
dependncias da prpria empresa.

3.3 Instrumento
O instrumento adotado para coleta dos dados um questionrio com 10 (dez)
perguntas abertas e fechadas de opinio que ser analisado atravs das respostas fornecidas
por um dos scios em entrevista, e posteriormente, comparado com o referencial terico
apresentado por este estudo com o propsito de mensurar os resultados do
desenvolvimento da empresa atravs da implantao e utilizao do planejamento
estratgico como ferramenta de gesto no negcio organizacional.

3.4 Procedimentos
Em relao aos procedimentos adotados, o questionrio foi elaborado numa
segunda etapa deste estudo, considerando diversos aspectos relacionados com as
ferramentas do planejamento estratgico.
Inicialmente foram explicadas e apresentadas as questes a serem abordadas e os
objetivos correspondentes as respostas seguras fornecidas por um dos scios.
No havendo nenhuma dvida apresentada e com o consentimento legal das partes
envolvidas, logo foi aplicado o questionrio que ser apresentado em seguida no corpo
deste trabalho com os resultados obtidos atravs da coleta das informaes necessrias para
a concluso final da pesquisa.

22

CAPTULO 4 Empresa Alvo

4.1 Caracterizao da Empresa Alvo

Razo Social: Diogo & Peressin Ltda-me

Nome Fantasia: Elletro-Seg
Endereo: Rua XV de Novembro, 55 Centro
Cidade: Capivari

UF SP

CEP. 13360-000

Telefone: (19) 3492 6361

E-mail: elletroseg@hotmail.com
Ramo de atividade: Comrcio de vendas e prestao de Servios de instalao e
manuteno de equipamentos eletrnicos.
Objetivo Empresarial: Desenvolvimento econmico e sustentvel atravs de vendas de
produtos, servios de qualidade e atendimento qualificado e padronizado com preos
justos e acessveis a todo pblico, garantindo a satisfao e o bem estar dos clientes.
N de colaboradores diretos: 04
N de prestadores de servios: 02
Faturamento Anual: R$ 70.000,00
Capital Social: R$ 50.000,00

23

4.2 Histricos da empresa

A Elletro-Seg foi fundada em 02/07/2008, com o objetivo de atender clientes que
ao olhar dos fundadores, careciam de atendimento mais rpido, eficaz e com preos justos
na rea de segurana eletrnica e antenas parablicas.
Diante da deficincia de atendimento apresentado nesse ramo de atividade de
prestao de servios eletrnicos, e da necessidade e exigncia apresentada pelos clientes
por agilidade e profissionais capacitados e comprometidos nesse ramo, foi o que motivou
os fundadores a entrarem nesse mercado, originando assim o surgimento do negcio, e o
desenvolvimento de novos empreendedores.
Aps dois anos atuando nesse mercado, limitando-se somente na prestao de
servios relacionados instalao e manuteno de antenas parablicas, foi possvel
identificar que a maioria dos clientes, ao contatar os servios da empresa demandavam
novos servios e produtos, o que favoreceu aos novos empreendedores o desenvolvimento
de novas estratgias e novos modelos de ao que correspondessem com essas
necessidades, abrindo, portanto mais um campo de atuao agora tambm o de vendas.
A partir da realidade apresentada e do conhecimento dos pontos fortes e fracos,
ameaas e oportunidades que estes dois anos de mercado lhes ofereciam e da necessidade
de sobrevivncia frente a esta questo, foi que motivou os empreendedores a pensar novas
estratgias traando assim novos modelos de aes que correspondessem a curto prazo
com a situao que estavam vivenciando frente ao mercado exigente e competitivo.
Os efeitos da globalizao na economia, e os desafios gerados para a busca da
competitividade fez com que os empreendedores procurassem atingir cada vez mais
padres de qualidade e produtividade compatveis com o mercado, atravs de estratgias

24

competitivas que correspondessem com as necessidades e ao mesmo tempo com a

satisfao e aumento da gama de clientes.
A partir dessa realidade e do desejo de inovao por parte dos scios
empreendedores, foi que surgiu a idia de investir e agregar novos produtos no ramo em
que atuam, surgindo assim parceria credenciada com a empresa de telecomunicao Via
Embratel.
A Via Embratel uma empresa do grupo Embratel, que tem por objetivo oferecer
servios de TV por assinatura no Brasil, via satlite, pelo sistema digital DTH (Direct to
Home), em banda Ku.
A Embratel uma das principais empresas de telecomunicaes do pas, oferecendo
solues completas de telefonia local, longa distncia nacional e internacional, transmisso
de dados, televiso e internet, alm de assegurar atendimento em qualquer ponto do
territrio nacional atravs de solues via satlite.
A Embratel faz parte do grupo Telmex International. A Telmex a companhia lder
de telecomunicaes na Amrica Latina, com operaes no Mxico, Argentina, Brasil,
Colmbia, Chile, Peru e Estados Unidos. De 1990 a 2005, a companhia fez investimentos
sem precedentes, superiores a 29 bilhes de dlares nestes pases, para assegurar o
crescimento e a modernizao de sua infra-estrutura.
Destacam-se

ainda

os

seguintes empreendimentos

vinculados

ao

grupo

supramencionado:

A Star One a subsidiria da Embratel estabelecida em sociedade com a GE (que

tem 20% do capital). A Star One opera o maior sistema de satlites da Amrica do
Sul. Atende s necessidades de clientes residenciais e corporativos para os servios
de Internet banda larga, via satlite, cobrindo reas aonde no chegam as redes de
fibra.

25

 O Click 21 o provedor de acesso Internet da Embratel, criado em julho de

2003 com o objetivo de ampliar a gama de servios disponveis. Est presente em
todo o territrio brasileiro, oferecendo acesso comutado gratuito Internet atravs
de uma chamada local.

A PrimeSys uma empresa que atua no mercado brasileiro desde 2001 prestando
servios de terceirizao de telecomunicaes. Em 2005, a companhia foi adquirida
pela Embratel.
A Net Servios de Comunicao S.A. provedora de televiso a cabo e presta
servios de Internet banda larga e de telefonia fixa, por meio do Net Fone da
Embratel. A Embratel possui a minoria participativa das aes da Net.
Instituto Embratel, organizao de fins no-econmicos, que tem como objetivo
primordial promover e colaborar para o desenvolvimento e a execuo de projetos e
atividades de natureza cultural, cientfica, educacional, esportiva e social, com
nfase naqueles de grande interesse comunitrio.

As empresas do grupo Embratel possuem solues disponveis em todo o Brasil

para o mercado corporativo, residencial e tambm para o setor pblico.
Hoje os concorrentes diretos da Via Embratel vem sendo a Telefnica e a Sky que
atuam diretamente no mesmo mercado de telecomunicao, o que favorece
estrategicamente as aes voltadas ao custo total, refletida no menor preo; criatividade e
diferenciao de produtos e servio.

26

CAPTULO 5 Apresentao dos resultados da pesquisa

Neste captulo apresenta-se a anlise dos dados coletados na pesquisa de campo, a
qual foi realizada na empresa Elletro Seg com os scios empreendedores responsveis
pela empresa supramencionada. A seguir transcrevem-se as respostas e a anlise obtida
atravs dos dados fornecidos.

5.01. Conceito de planejamento estratgico pela empresa caso

Na primeira pergunta aborda-se sobre o que planejamento estratgico na viso dos
scios empreendedores, o qual pde observar que ambos possuem a mesma viso
estratgica de negcio, ao classificarem o planejamento estratgico como forma de se
chegar ao objetivo de maneira mais organizada e direcionada atravs de aes que
correspondam com as exigncias competitivas, buscando assim se preparar para os
resultados que advm do planejamento e da execuo de suas aes.
Diante desta resposta percebe-se que a empresa possui de forma clara e objetiva a
definio do que e para que serve o planejamento estratgico na viso empresarial de
negcios, mais precisamente dentro do contexto em que est inserida, pois, como foi
abordado no incio deste estudo, muito se ouve falar em planejamento estratgico, e nas
organizaes de maneira geral ainda se pode encontrar uma srie de interpretaes em
relao a esta ferramenta da administrao to necessria na atualidade.

5.02. Objetivos almejados pela empresa caso

Uma vez definido o planejamento estratgico dentro da viso dos scios, perguntase em seguida sobre os objetivos que a empresa almeja, mesmo que estes no estejam
formalizados em documentos. Atravs da resposta observou claramente que a empresa tem
seus objetivos almejados formalizados documentalmente, onde buscam criar uma imagem
cada vez mais forte no mercado em que esto inseridos, atravs da busca pela excelncia
nos servios prestados almejando a curto prazo a contratao de mais profissionais
capacitados no ramo da

eltrica,desenvolvendo habilidades atravs de treinamentos

internos e externos at 2013,buscando formar uma nova equipe de trabalho que atenda as

27

exigncias e as expectativas dos seus clientes, contribuindo assim com o crescimento

econmico e sustentvel da empresa.

5.03. Misso da empresa caso

Aborda-se neste estudo atravs dos referenciais bibliogrficos a importncia da
identidade organizacional, ou seja, ter bem definido o papel da empresa frente sociedade
em que est inserida, ou seja, a razo pela qual ela existe.
Na questo de nmero trs quando trata sobre a misso da empresa, foi afirmado
que a mesma possui sua misso definida, porm, ainda no formalizada, e que a partir do
momento em que buscaram fundamentar suas aes atravs de planejamentos e estratgias
de negcios, observaram a real importncia de vincular suas aes de acordo com o que
estavam dispostos a realizar no mercado em que esto inseridos, a partir dai surgiu
misso da empresa.
Sendo que a misso foi declarada da seguinte maneira: Atender os clientes com
excelncia e qualidade dentro dos prazos estipulados buscando garantia mxima dos
produtos e servios equiparados com preos justos.

5.04. Viso da empresa caso

Em seguida nas questes quatro e cinco pergunta-se sobre a viso da empresa at
2015 e os valores vivenciados pela mesma. E percebido que a empresa tem claramente
seus valores definidos e vivenciados no dia a dia, atravs da transparncia, tica, respeito,
com os funcionrios, clientes e concorrentes, e atuao pautada na responsabilidade e
assiduidade. J em relao viso a empresa apresenta uma gama de objetivos a serem
trabalhados a curto, mdio e longo prazo, visando o crescimento econmico e sustentvel
atravs da construo de cenrios e objetivos a serem buscados pela empresa.
Portanto, a viso da empresa at 2015 a seguinte: Formao de mais uma equipe
para prestao de servios, abertura de filiais na regio, aumento da frota de veculos,
buscar abertura novas parcerias na prestao de servios como internet, telefone e
futuramente atuao em outros ramos.

28

5.05. Pontos fortes e fracos da empresa caso

Na questo de nmero seis a empresa identifica seus pontos fortes e fracos,
respondendo com clareza todos os itens da tabela no campo que condiz com seus pontos
fortes e fracos, fator considerado de extrema relevncia no mundo corporativo, pois antes
de conhecer os concorrentes faz-se necessrio conhecer a si mesmo, atravs de suas
potencialidades.
As mudanas so constantes e aceleradas e as empresas que no forem capazes de
se planejar com uma viso clara e definida de como diferenci-la de seus concorrentes,
dificilmente conseguiro permanecer ou at mesmo sobreviver diante das exigncias
sobrepostas por este mundo dinamizado e competitivo.
Faz-se necessrio conhecer o ambiente em que se est inserido aproveitando ao
mximo s oportunidades que lhes so oferecidas, transformando os pontos fracos
advindas de seus concorrentes em oportunidades de diferenciao em seus negcios, para
isso de extrema relevncia conhecer de perto os concorrentes.
A matriz com os pontos fortes e fracos da empresa caso a seguinte:
Pontos Fortes
Compromisso com os prazos estabelecidos

Pontos Fracos
Localizao da empresa

Bom atendimento e relacionamento com os Equipe tcnica profissional reduzida

clientes e fornecedores
Ampla divulgao e indicao atravs da Escassez e precariedade no que tange o
veculo de trabalho da empresa
nossa rede de Net Work
Linhas diferenciadas de produtos e agilidade Limitao na prestao de servios de
automatizao de portes
na entrega de mercadorias por parte dos
fornecedores sendo possvel atender o
cliente em tempo hbil.

29

5.06. Pontos fortes e fracos dos principais concorrentes da empresa caso

Diante dessa realidade ficaram claro nas respostas sete e oito que a empresa ElletroSeg conhece de perto seus principais concorrentes e os pontos fortes e fracos apresentados
pelos mesmos, fatores estes que contriburam para aquisio de novos produtos
desenvolvidos pela empresa Elletro-Seg como o trabalho de parceria credenciada com a
rede de telecomunicaes Via Embratel que surgiu da necessidade de sobressair com
produtos diferenciados frente aos seus concorrentes.
J os pontos fortes e fracos dos concorrentes so apresentados na matriz abaixo,
porm, sem identificao de seus respectivos nomes, sendo identificados como A B e C:

Pontos Fortes concorrentes A, B e C

Pontos Fracos A, B e C

(Concorrente A) Pioneirismo no mercado No cumprimento dos prazos voltados ao

em nossa cidade e regio

atendimento domiciliar no que tange aos

clientes

(Concorrentes A, B e C) Ponto Comercial (Concorrentes A e

instaladores tcnicos.
estratgico

C)

ausncia

de

(Concorrentes B e C) Atuao diversificas (Concorrente A) Limitao a um nico

em linhas de produtos
(Concorrentes

produto
C)

facilidade

pagamentos em grandes redes comerciais

de (Concorrentes A, B e C) Burocratizao no
que tange a garantia dos produtos

5.07. Mecanismo de acompanhamento das aes pela empresa caso

Em relao questo de nmero nove foi respondido que a empresa possui um
mecanismo de acompanhamento e reviso de suas aes mensuradas semanalmente.

30

5.08. Procedimentos adotados nas aes pela empresa caso

Por fim, na questo de nmero dez, aborda se como a empresa define suas aes e
seus responsveis para alcanar os objetivos. A mesma relatou que traa suas metas a
curto, mdio e longo prazo, como apresentado anteriormente e a partir da descentraliza as
responsabilidades de acordo com o organograma da empresa, e busca mensurar suas aes
a partir de pesquisa de mercado, divulgao e marketing, treinamentos, aquisio de novos
produtos e acompanhamentos tecnolgicos, busca sempre acompanhar as tendncias e as
exigncias do mercado em que a empresa est inserida, garantido sempre o bom
atendimento atrelado aos produtos de qualidade, preos justos e compatveis, visando a sua
permanncia e crescimento no mercado corporativo.

31

CAPTULO 6. Consideraes Finais

Cada empresa constituda por uma histria e um caminho de desenvolvimento
prprio trazendo em suas aes as marcas de suas peculiaridades a partir das escolhas que
fazem.
Diante das mudanas e exigncias que cerceiam o mundo do trabalho, criam - se
circunstancias que exigem redirecionamento, mudana estrutural, renovao ou at mesmo
antecipao consciente do que pode vir acontecer, buscando superar suas ameaas e
explorar suas oportunidades atravs do conhecimento interno e externo, dispondo-se do
que j possui de recursos e habilidades, e das aes que capaz de desenvolver utilizando
das ferramenta advinda de um bom planejamento estratgico visando a otimizao dos
resultados almejados.
Percebe-se que para conseguir alcanar o sucesso to esperado e se manter no
mercado fundamental estar atento a este contexto e desenvolver suas aes atravs de um
excelente planejamento estratgico. Sem essa ferramenta, torna-se muito difcil uma
empresa planejar seu futuro, ou ate mesmo planejar a continuidade de seus produtos no
mercado em que atua.
Vale lembrar que o planejamento estratgico no uma receita pronta que se
encontra disponvel no mercado, e no pode ser visto como uma ferramenta isolada que
garanta por si s as estratgias e a otimizao dos resultados da empresa. O planejamento
deve ser uma ferramenta que auxilie na identificao e implementao das estratgias em
todos os nveis da empresa de forma eficiente e flexvel desenvolvendo suas aes e
potencialidades dentro deste gigante mercado corporativo.
Mediante todas as respostas apresentadas na pesquisa de campo percebe-se que a
empresa vem se utilizando do planejamento estratgico como ferramenta de gesto no
desenvolvimento de seus negcios a partir do momento em que apresenta claramente a sua
misso razo pela qual existe, seus valores atravs da tica, respeito, transparncia no que
tange os funcionrios, clientes e concorrentes atravs da atuao pautada na
responsabilidade, sua viso mediante a gama de objetivos apresentados a curto, mdio e a
longo prazo, visando seu crescimento econmico e sustentvel atravs de aes e
conhecimentos dos

ambientes internos

pautados nos seus pontos fortes e fracos, e

ambientes externos atravs da identificao das foras e fraquezas de seus concorrentes

utilizando-se das ameaas advindas da concorrncia transformando-as em oportunidades
32

atreladas ao desenvolvimento de seus negcios, proporcionando otimizao dos resultados

frente aos objetivos almejados como o crescimento e o desenvolvimento profissional.
Diante deste cenrio foi proposta a anlise do planejamento estratgico como
ferramenta de gesto em uma pequena empresa no qual buscou responder a seguinte
pergunta problema: Quais as estratgias de mercado que a empresa Elletro-Seg busca
desenvolver para alcanar e alavancar o seu desenvolvimento frente competitividade
acirrada e as exigncias desse gigante mundo corporativo.
O resultado da pesquisa proporcionou conhecimentos importantes a cerca do
planejamento estratgico como ferramenta de gesto dentro das pequenas empresas,
possibilitando o levantamento de questes que podero ser abordadas e desenvolvidas
futuramente pela empresa, atravs da importncia da gesto das informaes obtidas no
ambiente interno e externo para o delineamento e posicionamento estratgico da empresa
em seu segmento de atuao.
Conclui-se atravs deste estudo, que parar para planejar as aes essencial para o
crescimento e desenvolvimento de qualquer organizao, j que define a relao entre a
empresa, os clientes e a concorrncia, entendendo qual o desafio de dirigir, coordenar,
gerir, administrar com excelncia.

33

APNDICE

34

A Pesquisa de Campo
Questionrio

Tema: A implantao do planejamento Estratgico como ferramenta

de Gesto em uma empresa de pequeno porte. Um estudo de caso.

1-) O que voc entende por planejamento estratgico ?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2-) Quais so os objetivos almejados pela empresa, mesmo que no estejam formalizados
em nenhum documento?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3-) Qual a misso da empresa, mesmo que no esteja formalizada?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4-) Qual a viso da empresa at 2015, mesmo que no esteja formalizada?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

35

5-) Quais os valores vivenciados pela empresa, mesmo que no estejam formalizados?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
6-) Destaque no quadro a seguir os pontos fortes e fracos da sua empresa?

Pontos Fortes

Pontos Fracos

7-) Destaque quem so os concorrentes diretos da sua empresa (lembrando que os nomes
sero mantidos em sigilo, sendo chamados de A, B, C...).
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

36

8-) Classifique no quadro abaixo os pontos fortes e fracos dos seus concorrentes?

Pontos Fortes Concorrentes

Pontos Fracos Concorrentes

9-) Como a sua empresa persegue os objetivos almejados? Ou ainda, a sua empresa define
aes para os objetivos e responsveis pelas aes?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
10-) Na sua empresa existe mecanismo de acompanhamento (mensurao) das aes e
reviso dos objetivos.Se sim, com qual periodicidade?
(

) Sim

( ) No

) Semanal

) Quinzenal

) Mensal

) Trimestral

) Anual

) Outros. Qual ___________________

37

Referncias Bibliogrficas
ALMEIDA, M.I.R. Manual de Planejamento Estratgico. 2. ed.So Paulo:Atlas 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao.4. ed. So Paulo:
Makron Books ,1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 3
Reimpresso
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico: Fundamentos e
Aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003-6 Reimpresso
COBRA, Marcos. Administrao de Marketing. 2. ed. So Paulo:Atlas,1992.
DRUCKER, Peter F.O melhor de Peter Drucker: a administrao. So Paulo Nobel ,
2002.
FARIA, A. Nogueira de.Introduo Administrao. 2.ed.. Rio de Janeiro: Rio Fundo,
1993.
FARIA, Jos Carlos. Administrao-Introduo ao Estudo. So Paulo: Livraria Pioneira
Editora,1994.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. So Paulo: Atlas 2002.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e
controle. 5. ed. So Paulo: Atlas 1998

38

KOTLER,Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So Paulo:

Prentice Hall, 2000.
LAKATOS, Eva Maria; Marconi, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho
cientifico: procedimentos bsicos , pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio,publicaes e
trabalhos cientficos . 4 ed.So Paulo: Atlas 2002
MAXIMILIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 4. ed. So Paulo:
Atlas, 1995.
MAXIMILIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 6. ed.So Paulo:
Atlas, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento estratgico: conceitos,
metodologia e prticas. 20. ed.So Paulo:Atlas ,2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento estratgico: conceitos,
metodologia e prticas. 22. ed.,2 Reimpresso - So Paulo:Atlas ,2006.
Sites de pesquisa
http://www.viaembratel.com.br Acessado em 20/10/2010

39