Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Aturia

Departamento de Administrao

Gesto de Operaes V
1 Apostila

Prof Marcio Cardoso Machado

http://marciocmachado.com.br
Prof Noboru Takarabe

2016

NDICE
1.

ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

1.1. ADMINISTRAO
1.1.1.
FATORES DE PRODUO
1.2. AS EMPRESAS E SEUS SISTEMAS DE PRODUO
1.2.1.
OBJETIVO DA EMPRESA
1.2.2.
AS EMPRESAS E SEUS RECURSOS
1.2.3.
ADMINISTRAO DE RECURSOS
1.3. ADMINISTRAO DE PATRIMNIO
1.3.1.
MANUTENO DE ATIVOS IMOBILIZADOS
1.3.2.
POLTICA DE MANUTENO

4
4
4
4
5
5
5
6
7

2.

AS EMPRESAS COMO SISTEMAS ABERTOS

3.

ADMINISTRAO DE MATERIAIS

3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
4.

CONCEITO
OBJETIVO
FLUXO DE MATERIAIS
CLASSIFICAO DE MATERIAIS
CONCEITOS DE LOGSTICA E FLUXOS LOGSTICOS

4.1.
4.2.
4.3.
4.3.1.
4.3.2.
4.4.
4.4.1.
4.4.2.
4.4.3.
5.

A ABORDAGEM LOGSTICA
LOGSTICA EMPRESARIAL
SUBSISTEMAS DE ABORDAGEM LOGSTICA
ADMINISTRAO DE MATERIAIS
DISTRIBUIO FSICA
A LOGSTICA COMO FUNDAMENTO PARA O COMRCIO
Razes do interesse pela logstica
Misso do profissional de logstica
Atividades logsticas

DIMENSIONAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES

5.1. OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE ESTOQUES

5.2. DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUES
5.3. PREVISO DA DEMANDA (CONSUMO)
5.4. TCNICAS QUANTITATIVAS PARA CALCULAR A PREVISO DE
CONSUMO
5.4.1.
Mtodo do ltimo perodo
5.4.2.
Mtodo da mdia mvel
5.4.3.
Mtodo da mdia ponderada

9
9
9
10
11
11
12
12
12
13
14
14
15
16
19
19
20
24
25
25
25
26

5.4.4.
5.4.5.
5.4.6.
6.

Mtodo da mdia com ponderao exponencial

Mtodos dos mnimos quadrados
Exerccios propostos

GESTO DE ESTOQUES

27
29
31
37

6.1. ROTATIVIDADE (Giro do Estoque)

6.1.1.
Antigiro ou taxa de cobertura (Rel. E/v)
6.1.2.
INFLUNCIA DOS GIROS NO CAPITAL APLICADO
6.2. RETORNO SOBRE INVESTIMENTO

39
40
43
44

7.

45

7.1.
7.2.
7.3.

CLASSIFICAO ABC
APLICAO E MONTAGEM
DIFERENCIAO DAS CURVAS
SNTESE

47
49
50

8.

EXERCCIOS PROPOSTOS DO PRIMEIRO MDULO

52

9.

BIBLIOGRAFIA

56

1. ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

1.1. ADMINISTRAO
Conjunto de princpios, normas e funes que tem por fim ordenar os fatores de produo e
controlar a sua produtividade e eficincia, para se obter determinado resultado.

1.1.1. FATORES DE PRODUO1

Natureza o fator que fornece os insumos necessrios a produo (matria prima,
materiais, energia etc.).
Capital o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos e pagar o
pessoal.
Trabalho o fator constitudo pela mo de obra que processa e transforma os insumos,
atravs de operaes manuais ou de mquinas e ferramentas, em produtos acabados ou
servios prestados.
Empresa o fator integrador capaz de aglutinar: natureza, o capital e o trabalho em
conjunto harmonioso que permite que o resultado do conjunto seja maior do que a soma dos
resultados de cada um.
Tecnologia2: o corpo do conhecimento com o qual a empresa conta para produzir
produtos ou servios. Praticamente todos os tericos da rea de administrao de materiais
so unnimes em considerar a tecnologia como um fator de produo.

1.2. AS EMPRESAS E SEUS SISTEMAS DE PRODUO

1.2.1. OBJETIVO DA EMPRESA3
Objetivo principal de uma empresa , sem dvida, maximizar o lucro sobre o capital investido,
seja em fbricas, equipamentos, financiamentos de vendas, reservas de caixa ou em estoques.
Para atingir o lucro mximo, ela deve usar o capital para que no permanea inativo. Espera-se
que o capital (dinheiro) investido em estoque seja o lubrificante necessrio para a produo
(matria-prima) e o bom atendimento das vendas. O importante otimizar o investimento em
estoques (matria-prima, material em processo produto acabado).
Descobrir frmulas, modelos matemticos, para reduzir os estoques, sem um colapso na
produo/venda e sem aumentar os custos, o grande desafio.

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao de materiais. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991, p.1 6.

MARTINS, Petrnio Garcia ALT, Paulo Renato Campos. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. So
Paulo: Saraiva, 2.000, p. 6 - 7
3
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: edio compacta. 4ed. So Paulo: Atlas, 1995, p.11.

1.2.2. AS EMPRESAS E SEUS RECURSOS4

Recursos Materiais e Patrimoniais: So tambm denominados recursos fsicos e englobam
todos os aspectos materiais e fsicos que a empresa utiliza para produzir, como prdios,
edifcios, fbricas, instalaes, mquinas, equipamentos, ferramentas, utenslios, matrias
primas, materiais etc.

1.2.3. ADMINISTRAO DE RECURSOS5

Administrao de Recursos Materiais (estoque de matrias-primas, produtos em

trnsito, produtos em processos, produtos acabados e materiais auxiliares) engloba a
seqncia de operaes que tem seu inicio na identificao do fornecedor, na compra
do bem, seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte
durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e,
finalmente, em sua distribuio ao consumidor final.

Administrao de Recursos Patrimoniais (instalaes, prdios, galpes e

equipamentos) trata da seqncia de operaes que tem incio na identificao do
fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem, para depois lidar com sua
conservao e manuteno. Patrimnio pode ser conceituado como o conjunto de bens,
direitos e obrigaes de uma pessoa fsica ou jurdica que possa ser avaliado
pecuniariamente.

1.3. ADMINISTRAO DE PATRIMNIO

Administrar material e patrimnio podem parecer, a princpio, tarefa simples. Trata-se de um
segmento da Administrao que envolve inmeras atividades e muita responsabilidade.
A Administrao de Material e Patrimnio desempenha papel fundamental na empresa, pois
nenhum servio pode ser feito com qualidade quando os equipamentos no so adequados ou
no funcionam com perfeio, e quando os materiais necessrios produo - de bens ou
servios - no esto disponveis no tempo determinado.
At algum tempo atrs, uma caracterstica marcante das empresas brasileiras era manter o
patrimnio em segundo plano, como se ele no precisasse de cuidados. Porm, o crescimento
acentuado de nossa economia, a expanso dos mercados e a necessidade cada vez maior de

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao de materiais. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991, p.1 6.
MARTINS, Petrnio Garcia ALT, Paulo Renato Campos. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. So
Paulo: Saraiva, 2.000, p. 4- 6

competitividade fizeram com que as empresas mudassem esse pensamento, passando a

perceber a necessidade de uma administrao efetiva de seu patrimnio.
A administrao de patrimnio compreende a guarda e o controle de todos os bens e direitos
de carter duradouro da empresa.
Esses bens e direitos constituem, contabilmente, o ativo permanente da empresa.
Ativo permanente representa os direitos no diretamente ligados venda de mercadoria e os
bens adquiridos cuja forma no se altera no decorrer do processo de produo. So ativos fixos
que no se destinam venda, mas comprados para servir a empresa por vrios exerccios.
Mquinas, veculos, mveis, imveis so alguns exemplos de ativo permanente.
Portanto, edificaes, maquinrio, mobilirio e todos os demais bens e direitos necessrios
manuteno fsica da empresa so responsabilidade da Administrao de Patrimnio.
A administrao do patrimnio precisa ser criteriosa e conseqente, de forma a evitar qualquer
prejuzo para a empresa. Uma falha no planejamento ou no gerenciamento dos bens
patrimoniais dificilmente ter soluo rpida.
Aplicar capital em patrimnio tarefa que exige uma anlise bastante cuidadosa. Entre outros
aspectos, deve-se considerar o que a empresa pretende com o bem no qual deseja investir;
quais esto disponveis no mercado; e qual a padronizao por ela adotada. A aquisio de
bens fora do padro ou que tenham a mesma funo de um bem j utilizado na empresa vem a
ser um enorme desperdcio.
A preservao dos bens da empresa um outro aspecto importante na administrao do
patrimnio. Quando se tratar de bens mveis, como aparelhos que necessitam de manuteno
permanente, deve-se prever um contrato de assistncia tcnica com a finalidade de manter os
materiais sempre em ordem. De nada adianta equipar a empresa e no manter os aparelhos em
perfeito funcionamento. Preservar os bens da empresa responsabilidade de todos.

1.3.1. MANUTENO DE ATIVOS IMOBILIZADOS

A manuteno de instalaes fabris, edifcios industriais e comerciais assumem papel cada dia
mais importante para os administradores.
Administrar a manuteno de ativos uma das formas de gerenciar recursos patrimoniais.
Uma vez projetada, comprada e implantada a instalao, toda a ateno deve voltar-se a sua
operao e manuteno. Os aspectos operacionais das instalaes so peculiares a cada uma
delas em particular, porm a manuteno guiada por princpios e mtodos praticamente
universais, aplicados em qualquer instalao.

Com o advento dos sistemas de produo just-in-time, em que os estoques intermedirios

devem ser reduzidos ao mximo ou mesmos eliminados, a quebra de um equipamento traz
transtorno irreparvel em termos de objetivos de produo.
Muitas empresas trabalham com polticas de manuteno denominada zero quebra, isto , no
se concebe que a produo possa parar em decorrncia da quebra de um equipamento ou
instalao.

1.3.2. POLTICA DE MANUTENO

A atividade bsica de um setor de manuteno zelar para que seu cliente, externo ou interno,
tenha um recurso sua disposio, dentro das condies normais de uso, no momento em que
for necessrio.

Manuteno preventiva: trocar pea aps certo nmero de horas de uso e manter
histrico das causas das quebras, tempo mdio entre paradas e custos das interrupes.
Os funcionrios devem ser treinados para efetuar pequenas manutenes de rotina.

A grande vantagem da manuteno preventiva ou peridica evitar paradas no

programadas decorrentes de falhas de equipamentos ou instalaes, porm existem
desvantagens, como por exemplo: causa conflitos com a produo, que sempre hesita em
dispor dos equipamentos ou instalaes por causa das presses de entrega e faturamento, e
leva troca de alguns componentes que ainda no atingiram o fim de sua vida til, j que a
troca feita levando em conta a vida mdia til, e no as disperses para mais ou menos,
dos componentes individuais.

Manuteno corretiva: trocar pea quando ocorrer quebra de equipamento.

Quanto mais se gasta ou investe em manuteno preventiva, menores sero os custos

decorrentes das quebras de mquinas. Por outro lado, quanto mais se quebram os
equipamentos, sinal de uma fraca manuteno preventiva, mais se gasta na manuteno
corretiva. Cabe administrao encontrar o ponto timo.

2. AS EMPRESAS COMO SISTEMAS ABERTOS

Sistema6 um conjunto de partes inter-relacionadas que existe para atingir um determinado
objetivo. Cada parte do sistema pode ser um rgo, um departamento ou um subsistema. Todo
sistema , portanto, constitudo de vrios subsistemas, os quais podem receber diferentes
denominaes. Por outro lado, todo sistema faz parte integrante de um sistema maior - o
MACROSISTEMA.
Os sistemas que se relacionam com outros sistemas so chamados sistemas abertos.
AMBIENTE
SISTEMA
ENTRADA

PROCESSAMENTO

SADA

Feedback
(Realimentao)

RECURSOS
Matria-prima
Energia
Mo-de-obra
Capital
Etc.

RESULTADOS
Produtos
Manufaturado
Servios

Exemplos de sistemas em diferentes contextos:

APARELHO DIGESTIVO: alimentos digesto nutrientes.
FBRICA: couro/cola produo sapato.
SISTEMA INTEGRADO

Compras

Estoques

Finanas

Vendas

Produo

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao de materiais. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991, p.7 10.

3. ADMINISTRAO DE MATERIAIS7
3.1. CONCEITO
A administrao de materiais consiste em ter os materiais necessrios na quantidade certa, no
local certo e no tempo certo disposio dos rgos que compem o processo produtivo da
empresa.
Qualquer que seja o sistema de produo utilizado pela empresa - por encomenda, em lotes ou
produo contnua - o processo produtivo sempre uma complicada transformao de
matrias-primas e materiais em produtos acabados (exemplo: automvel) ou servios
prestados (exemplo: hospital).
Tanto nas empresas primrias como nas secundrias ou tercirias, o problema de administrar
materiais sempre crucial. Sejam produtores, fabricantes ou distribuidores (atacadistas ou
varejistas), as empresas esto constantemente s voltas com a localizao, obteno, utilizao
e movimentao de materiais para garantir as suas operaes.

3.2. OBJETIVO
O objetivo da administrao de materiais deve ser prover o material certo, no local de
operao certo, no instante correto e em condies utilizvel ao custo mnimo. Ballou8

3.3. FLUXO DE MATERIAIS

Em todas as empresas, os materiais no ficam estticos ou parados, eles seguem um
movimento incessante que vai desde o recebimento do fornecedor, passando pelas diversas
etapas do processo produtivo, at chegarem ao depsito de produtos acabados. Os materiais
entram na empresa, fluem e transitam atravs dela, e saem pelo depsito como produtos
acabados com destino clientela.
Recebimento

Fornecedores

Almoxarifado

Etapas do
Processo
Produtivo
Produo

Matria-prima

Depsito
Produto
Acabado
Produto

Clientes

Acabado

Movimento da Matria-prima / Produto acabado

EM TODAS AS EMPRESAS OS MATERIAIS NO FICAM PARADOS

(O PROCESSO DINMICO)

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao de materiais. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991, p.25 - 38.
BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transporte, administrao de materiais e distribuio fsica; traduo Hugo T.
Y. Yoshizaki. So Paulo: Atlas, 1993 p. 61.

3.4. CLASSIFICAO DE MATERIAIS9

Os materiais so classificados em funo do seu estgio no processo produtivo da empresa.
medida que passam pelas diversas etapas do processo produtivo, vo sofrendo acrscimos e
alteraes que provocam a sua gradativa diferenciao at se tornarem produtos acabados.
Exemplo: carteira escolar

MATRIAS-PRIMAS (MP) - Constituem os insumos e materiais bsicos que

ingressam no processo produtivo da empresa.
Exemplo: ferro

MATERIAIS EM PROCESSAMENTO - So aqueles que esto sendo processados

ao longo das diversas sees que compem o processo produtivo da empresa.
Exemplo: corte/solda

MATERIAIS SEMI-ACABADOS - So os materiais parcialmente acabados, cujo

processamento est em algum estgio intermedirio de acabamento e que se encontram
ao longo das diversas sees que compem o processo produtivo.
Exemplo: pintura

MATERIAIS ACABADOS - So denominados componentes, porque constituem

peas isoladas ou componentes j acabados e prontos para serem anexados ao produto.
Exemplo: estrutura

PRODUTOS ACABADOS (PA) - So os produtos, cujo processamento foi

completado inteiramente. Constituem o estgio final do processo produtivo.
Exemplo: carteira

IMPORTANTE:
A administrao de materiais envolve a totalidade dos fluxos de materiais da empresa, desde a
programao de materiais, compras, recepo, armazenamento no almoxarifado,
movimentao de materiais, transporte interno e armazenamento no depsito de produtos
acabados.
PROGRAMAO / AQUISIO / ESTOCAGEM / DISTRIBUIO INTERNA

Suprimentos (atividade meio)

O conceito de suprimentos envolve a programao de materiais, compras, recepo,
armazenagem no almoxarifado, movimentao de materiais e transporte interno (no incluso
armazenamento de produtos acabados).

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao de materiais. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991, p.30 - 36.

10

4. CONCEITOS DE LOGSTICA E FLUXOS LOGSTICOS

4.1. A ABORDAGEM LOGSTICA10
A economia brasileira, ciclicamente, atravessa uma fase de expanso e recesso associada
alta inflao, tendendo as empresas a crescer acima de seus problemas, graas a uma
combinao de aumentos de produo e preos elevados. Essa conjuntura, entretanto, em certo
estgio do desenvolvimento, leva a uma aproximao dos limites do crescimento econmico, e
a indstria sente o aparecimento simultneo de vrios problemas graves, entrando em um
perodo de concentrao e declnio econmico.
As empresas esto, na medida do possvel, eliminando os elementos ineficientes de sua
estrutura e se concentrando na melhoria da qualidade de sua operao.
Modernizao mquinas/equipamentos, automao comercial etc.

Para implantar melhoramento na estrutura industrial necessrio dinamizar o sistema

logstico, que engloba o suprimento de materiais e componentes, a movimentao e o controle
de produtos e o apoio ao esforo de vendas dos produtos finais, at a colocao do produto
acabado no consumidor.
A administrao de materiais est mudando o tradicional produza, estoque, venda para um
conceito mais atualizado que envolve definio de mercado, planejamento do produto e apoio
logstico.
recomendvel que o sistema de materiais, ou seja, de planejamento de materiais e produo,
compras, estoques e distribuio sejam modificadas com a alterao das condies. Caso
contrrio, deterioram a ponto de se tornarem inteis.
Os administradores devem coordenar suprimentos, produo, embalagem, transporte,
comercializao e finanas em uma atividade de controle global, capaz de apoiar firmemente
cada fase do sistema com um mximo de eficincia e um mnimo de capital investido.
Segundo Dias, A logstica compe-se de dois subsistemas de atividades: administrao de
materiais e distribuio fsica, cada qual envolvendo o controle da movimentao e a
coordenao demanda-suprimento..
Segundo Pozo11, Logstica uma nova viso empresarial que direciona o desempenho das
empresas, tendo como meta reduzir o lead time entre o pedido, a produo e a demanda, de
modo que o cliente receba seus bens ou servios no momento que deseja, com suas
especificaes predefinidas, o local especificado e, principalmente, o preo desejado.

10

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. 4ed. So Paulo: Atlas, 1993, p.11.
POZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logstica. So Paulo:Atlas, 2001,
p. 13
11

11

4.2. LOGSTICA EMPRESARIAL12

A Logstica Empresarial trata de todas atividades de movimentao e armazenagem que
facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de
consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em
movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um
custo razovel
A logstica representa uma nova viso empresarial e entendida como a integrao tanto da
administrao de materiais como a distribuio fsica.
A logstica procura diminuir o hiato entre a produo e a demanda, de modo que os
consumidores tenham bens e servios quando e onde quiserem, e na condio fsica que
desejarem ao menor custo possvel.
Logstica
Empresarial

Administrao
de Materiais

Distribuio
Fsica

Fornecedores

Clientes
Fbrica

4.3. SUBSISTEMAS DE ABORDAGEM LOGSTICA13

A logstica compe-se de dois subsistemas:

4.3.1. ADMINISTRAO DE MATERIAIS

Compreende o agrupamento de materiais de vrias origens e a coordenao dessa atividade
com a demanda de produtos ou servios da empresa.

CONSISTE:

Compras

Recebimento

PCP

12

Produo

Estoque

BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transporte, administrao de materiais e distribuio fsica; traduo Hugo T.
Y. Yoshizaki. So Paulo: Atlas, 1993 p. 17 - 38
13
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4ed. So Paulo: Atlas, 1993, p.12.

12

Segundo Ballou14 a importncia da boa administrao de materiais pode ser mais bem
apreciada quando os bens necessrios no esto disponveis no instante correto para atender s
necessidades de produo ou operao.

4.3.2. DISTRIBUIO FSICA

Consiste no transporte eficiente de produtos acabados do final da linha de produo at o
consumidor, incluindo em alguns casos o transporte de matria-prima da fonte de suprimento
ao incio da linha de produo.
Esse conjunto de atividades engloba o transporte de carga, armazenagem, movimentao fsica
de materiais, embalagens, controle de estoque, seleo de locais para o armazm,
processamento de pedidos e atendimento ao cliente (consumidor final).
Exemplos:
Entrega Direta

Atacado

Fbrica
Estoque de
Produto Acabado

Varejo

Clientes

Consumidor
Final

Varejo

Podem ser includas entre atividades logsticas as seguintes:

compras
programao de entregas para a fbrica
transportes
controle de estoque de matrias-primas
controle de estoque de componentes
armazenagem de matrias-primas
armazenagem de componentes

previso de necessidade de materiais

controle de estoque nos centros de
distribuio
processamento de pedidos de clientes
administrao dos centros de distribuio
planejamento dos centros de distribuio
planejamento de atendimento aos clientes.

14

BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transporte, administrao de materiais e distribuio fsica; traduo Hugo T.
Y. Yoshizaki. So Paulo: Atlas, 1993 p. 61.

13

4.4. A LOGSTICA COMO FUNDAMENTO PARA O COMRCIO15

Na economia mundial, sistemas logsticos eficientes formam bases para o comrcio e a
manuteno de um alto padro de vida nos pases desenvolvidos.
Um sistema logstico eficiente permite uma regio geogrfica explorar suas vantagens
inerentes pela especializao de seus esforos produtivos naqueles produtos que ela tem
vantagens e pela exportao desses produtos s outras regies. O sistema permite ento que o
custo do pas (custos logsticos e de produo) e a qualidade desse produto sejam competitivos
com aqueles de qualquer outra regio. Exemplos: indstria eletrnica japonesa; a agricultura e
a indstria de computadores e de aviao americana.
Custos logsticos so um fator-chave para estimular o comrcio. O comrcio entre pases e
entre regies de um mesmo pas freqentemente determinado pelo fato de que diferenas nos
custos de produo podem mais do que compensar os custos logsticos necessrios para o
transporte entre as regies. Enquanto os Estados Unidos, o Japo e os membros da
Comunidade Econmica Europia gozam de alto padro de vida e trocam mercadorias
livremente devido eficincia de seus sistemas logsticos, a Amrica do Sul, ainda apresenta
sistemas de transportes e armazenagem inadequados para apoiar um comrcio extensivo.
Quanto maior e mais sofisticado for seu desenvolvimento, e quanto mais baratas forem suas
movimentaes e armazenagens mais livres ser a troca de mercadorias e maior ser a
especializao do trabalho.

4.4.1. Razes do interesse pela logstica16

Existe crescente interesse pela administrao logstica no Brasil, e esse interesse pode ser
explicado pelas seguintes razes:
Rpido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos servios de transporte e
armazenagem.
Complexidade crescente da administrao de materiais e da distribuio fsica, tornando
necessrios sistemas mais complexos.
Mudanas de mercado e de canais de distribuio, especialmente para bens de consumo.
Tendncia de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de administrao
dos estoques para os fabricantes.
Os custos representam parte importante no processo de deciso na administrao logstica.
Variam muito em importncia de indstria para indstria, medida que as empresas tentam
balancear os custos bsicos de transporte e de manuteno de estoque, de tal maneira que disso
resultem custos totais relativamente baixos. A importncia desses custos depender das
caractersticas fsicas do produto e de como as polticas administrativas da empresa
consideram a logstica; com relao a outras categorias de custos e objetivos, depender da

15

BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transporte, administrao de materiais e distribuio fsica; traduo Hugo T.
Y. Yoshizaki. So Paulo: Atlas, 1993 p. 19.
16
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4ed. So Paulo: Atlas, 1993, p.13.

14

localizao; dos recursos da empresa em relao a suas fontes de suprimento e mercado; e do

papel que a empresa pode desempenhar em um sistema logstico.
De acordo com Dias17, As mudanas efetivas do sistema logstico sero conseguidas pela
melhor utilizao do capital ao longo do mesmo, minimizando os estoques, melhorando a
distribuio e racionalizando os esquemas de revenda..
A natureza das mudanas no sistema logstico varia de setor para setor.
Por exemplo: no setor de compras, o principal objetivo de seu gerente ser garantir o material
necessrio, no tempo correto, na qualidade exigida, no local exato, nas quantidades e preos
certos. Em geral, essa funo desempenhada colocando-se um pedido, de quantidade
especfica e produto definido, em determinado fornecedor, designando o local e a data de
entrega desejada.
Em raros casos o gerente de compras leva em considerao a quantidade econmica de
produo dos fornecedores e o estoque fsico disponvel que eles possuem. Normalmente, as
comunicaes entre o gerente de compras e o fornecedor so extremamente deficientes,
considerando cada parte somente suas metas e seus objetivos. O mtodo tradicional de
compra, todavia, est sendo alterado medida que o preo ou custo do produto sobre os custos
de manuteno dos estoques passa a ter maior significado.
PARCERIA: FORNECEDOR / EMPRESA

Tendncia da parceria:
reduo do estoque de segurana pela certeza do recebimento da quantidade especificada,
na data estipulada;
reduo do prazo de entrega e preo;
Reflexos da parceria:
melhoria do fluxo de caixa
reduo do capital investido
melhoria do retorno sobre investimento.

4.4.2. Misso do profissional de logstica18

Colocar as mercadorias ou servios certos no lugar e no instante corretos e na condio
desejada ao menor custo possvel. Isto pode ser conseguido atravs da administrao
adequada das atividades-chaves da logstica de transporte, manuteno de estoques,
processamento de pedido e de vrias atividades de apoio adicionais.

17

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4ed. So Paulo: Atlas, 1993, p.15 - 16.
BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transporte, administrao de materiais e distribuio fsica; traduo Hugo T.
Y. Yoshizaki. So Paulo: Atlas, 1993 p. 23 25.
18

15

4.4.3. Atividades logsticas

Atividades primrias (contribuem com a maior parcela do custo total da logstica ou so
essenciais para a coordenao e o cumprimento da tarefa logstica):
Transporte: para a maioria das empresas, o transporte a atividade logstica mais
importante simplesmente porque ela absorve, em mdia, de um a dois teros dos custos
logsticos. essencial, porque nenhuma organizao moderna pode operar sem
providenciar a movimentao de suas matrias-primas ou de seus produtos acabados para
serem levados, de alguma forma, at o consumidor final. Os modais utilizados so:
rodovirio, ferrovirio, hidrovirio, dutovirio e o aerovirio.
Manuteno de estoque: Geralmente, no vivel providenciar produo ou entrega
instantnea aos clientes. Para se atingir um grau razovel de disponibilidade de produto
necessrio manter estoques, que agem como amortecedor entre a oferta e a demanda. O
uso de estoque, como regulador de demanda, resulta no fato de que, em mdia, ele passa a
ser responsvel por aproximadamente um a dois teros dos custos logsticos. Enquanto o
transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. A
administrao de estoques envolve manter seus nveis to baixos quanto possveis, ao
mesmo tempo em que prov a disponibilidade desejada pelos clientes (sem falta).
Processamento de pedidos (start do processo): O custo de processamento de pedidos tende
a ser pequeno quando comparados aos custos de transportes ou de manuteno de estoques.
Contudo, processamento de pedidos uma atividade logstica primria. Sua importncia
deriva do fato de ser um elemento crtico em termos de tempo necessrio para levar bens e
servios aos clientes.
Relao entre as trs atividades logsticas primrias para atender clientes - o ciclo crtico.
Processamento dos
pedidos dos clientes
(inclui a transmisso)

Cliente

Manuteno
de Estoque

Transporte

16

Atividades de apoio19
Armazenagem: Refere-se administrao do espao necessrio para manter os materiais
estocados, que podem ser internamente, na fbrica, como em locais externos, mais prximos
dos clientes. Envolve fatores como localizao, dimensionamento de rea, arranjo fsico, etc.
Manuseio de materiais: Est associada com a armazenagem e tambm manuteno dos
estoques. Essa atividade envolve a movimentao de materiais no local de estocagem, que
pode ser tanto estoque de matrias-primas como de produtos acabados.
Embalagem de proteo: Um dos objetivos da logstica movimentar bens sem danific-los
alm do economicamente razovel. Um bom projeto de embalagem do produto auxilia a
garantir perfeita e econmica movimentao sem desperdcios.
Obteno (Suprimentos): a atividade que deixa o produto disponvel, no momento exato,
para ser utilizado pelo sistema logstico. Trata da seleo de fontes de suprimento; da
definio das quantidades a serem adquiridas, da programao de compras e da forma pela
qual o produto comprado.
A obteno no deve ser confundida com a funo de compras, pois no envolve negociao
de preo e avaliao de vendedores.
Programao do produto: Enquanto a obteno trata do suprimento (fluxo de entrada), a
programao de produto lida com a distribuio (fluxo de sada). Refere-se s quantidades
agregadas que devem ser produzidas bem como quando, onde e por quem devem ser
fabricadas.
Sistema de informaes: a funo que permitir o sucesso da ao logstica dentro de uma
organizao para que ela possa operar eficientemente. A empresa dever manter uma base de
dados com informaes importantes. Por exemplo: localizao dos clientes, volume de vendas,
padres de entrega e nveis de estoques etc.

19

BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transporte, administrao de materiais e distribuio fsica; traduo Hugo T.
Y. Yoshizaki. So Paulo: Atlas, 1993 p. 26 27.

17

ESTUDO DE CASO (adaptado: Ballou, Ronald H.)

Suponha que um fabricante de camisas para homens possa produzir uma camisa, que vale
$15,00 por unidade, na sua confeco em Santa Catarina, a um custo de $8,00/camisa
(incluindo matrias-primas). So Paulo o maior mercado, consumindo 100.000 camisas/ano.
Custos de transporte e armazenagem de Santa Catarina para So Paulo chegam a $5,00 para
cada lote de 50 kg. Cada camisa embalada pesa 200 gramas.
Como alternativa, a empresa pode produzi-las em Formosa a um custo de $4,00 (incluindo
matrias-primas). As matrias-primas podem ser transportadas de Santa Catarina para Formosa
a um custo de $2,00 por cada 50 kg. Assim que forem fabricadas, elas devem ser despachadas
diretamente para So Paulo, com o custo de transporte e armazenagem de $6,00 por cada lote
de 50 kg. Uma taxa de importao de $0,50 por camisa deve ser considerada no planejamento.
Do ponto de vista da logstica/produo/custos, aonde as camisas devero ser produzidas.

18

5. DIMENSIONAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES

CONCEITUAO DE ESTOQUES20
Estoque a composio de materiais - matrias-primas, materiais em processamento,
materiais semi-acabados, materiais acabados e produtos acabados - que no utilizada em
determinado momento na empresa, mas que precisa existir em funo de futuras necessidades.
($ - capital investido)
As principais funes do estoque so:
Garantir o abastecimento de materiais empresa, neutralizando os efeitos de:
aumento repentino da demanda
eventual atraso no fornecimento
riscos de dificuldades no fornecimento.
Proporcionar economias de escala:
atravs da compra ou produo em lotes econmicos;
pela flexibilidade do processamento produtivo;
pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades.
Os estoques constituem um vnculo entre as etapas do processo de compra e venda - no
processo de comercializao em empresas comerciais e entre as etapas de compra,
transformao e venda - no processo de produo em empresas industriais.
Em sntese, funcionam como amortecedores das entradas e sadas entre as duas etapas dos
processos de produo e comercializao.

5.1. OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE ESTOQUES

otimizar o investimento em estoque, aumentando o uso eficiente dos meios internos da
empresa, minimizando as necessidades de capital investido em estoques.
CONFLITOS: COMPRAS/PRODUO/VENDAS x FINANAS
COMPRAS - Quantidade elevada negociar preos/prazos
PRODUO - Estoque segurana elevado - sem risco de parar a produo
VENDA - Maior variedade - pronta entrega
FINANAS - Menor estoque - menor investimento
A Administrao de Materiais dever conciliar da melhor maneira os objetivos dos quatro
departamentos, sem prejudicar a operacionalizao da empresa.

20

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao de materiais. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991, p.30 - 36.

19

5.2. DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUES21

Cada rea seja o almoxarifado de matrias-primas, seja as diversas sees produtivas, ou o
depsito de produtos acabados tem interesse em aumentar os seus nveis de estoques para
garantir sua segurana e reduzir os riscos de falta de material para trabalhar. Da surge o
conflito com a rea financeira, que pretende reduzir ao mnimo possvel o capital investido em
estoques e faz-lo girar rapidamente para aumentar a rentabilidade do capital da empresa.

MNIMO
Para Finanas
- menor capital
investido
- menores juros e
custos de estocagem

NVEL DE ESTOQUES

Matrias-Primas

MXIMO
Para Compras
- melhores condies de
compras e descontos
- nenhum risco de falta

Para Finanas
Materiais
- menor risco de perdas - em processamento
e de obsolescncia
- semi-acabados
- acabados

Para as Sees
- nenhum risco de falta
- maior segurana
- flexibilidade

Para Finanas
- menor capital
investido
- menor custo de
estocagem

Para o Depsito
- entregas rpidas
- nenhum risco de falta

Produtos Acabados

Dimensionar o estoque significa estabelecer os nveis de estoque adequados ao abastecimento

da produo sem resvalar nos dois extremos: de excessivo estoque ou de estoque insuficiente.
O estoque excessivo: leva ao desperdcio de dinheiro e as perdas financeiras decorrentes dos
custos mais elevados de um estoque excessivo.
O estoque insuficiente: paradas e interrupes da produo por falta de materiais, provocando
prejuzos empresa.
O dimensionamento de estoques fundamentado nos seguintes pressupostos:
quais itens devem permanecer em estoque?
qual o nvel necessrio para cada item ?
qual a periodicidade das compras?
qual o giro dos estoques ?
Quanto maior o nmero de itens de estoque tanto maior a complexidade da administrao de
materiais.

21

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao de materiais. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991, p.70 - 72.

20

Segundo Dias22, o problema do dimensionamento de estoque reside na relao entre:

Capital investido;
Disponibilidade de estoques;
Custos incorridos; e
Consumo ou demanda.
Para dimensionar o estoque, sob o enforque financeiro, podemos utilizar o ndice de retorno
de capital:
RC LUCRO CAPITAL
que, multiplicado pelas vendas, pode ser escrito da seguinte forma:

RC

LUCRO
LUCRO VENDA

CAPITAL VENDA CAPITAL

Ou seja:
RENTABILIDADE
DAS VENDAS

RC =

GIRO DE
CAPITAL

Podemos visualizar o retorno do capital, da seguinte forma:

RETORNO DO CAPITAL

10 %

1,8 vezes

RENTABILIDADE

(/)

LUCRO

18 %

GIRO DO CAPITAL

VENDA

VENDA

1.800,00

180,00

(/)

CAPITAL

1.800,00

1.000,00

CIRCULANTE

(+)

RECEITA

REALIZVEL

(-)

(+)

DESPESAS

PERMANENTE

Fluxo de retorno de capital (Dias. Marco Aurlio P.)

22

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4ed. So Paulo: Atlas, 1993, p.26 - 27.

21

Segundo Dias23, para aumentar o retorno sobre o capital necessrio aumentar a relao
lucro/venda e/ou giro de capital.
Giro de capital

Vendas
- 1.800,00
Capital
- 1.000,00
Giro Capital
- 1,8 v. aa
Lucro
- 180,00
Rentabilidade Vendas - 10,0 %
Retorno Capital
- 18,0 %

Vendas
Capital

Rentabilida de Vendas

Lucro
100
Vendas

RC Rentabilidade de Vendas Giro de Capital

Para cada $ 1,00 aplicado devem retornar (gerar) $ 1,80 de vendas.

Para a administrao de estoque interessante aumentar o giro de capital e, em conseqncia,
diminuir o ativo, supondo-se que as vendas permaneam constantes.
Diminuindo o capital investido em estoques, diminui o ativo;
Aumentando o giro de capital, aumenta o retorno de capital.
O estoque faz parte do Ativo Circulante.
Se reduzirmos os estoques em 20,0%, mantendo as vendas, podemos liberar o capital investido
em 20,0%.
Vendas
Capital
Giro Capital
Lucro
Rentab. Vendas
Retorno Capital

1.800,00
800,00
2,25 v. aa
180,00
0,0%
22,5%

CONCLUSO: O Giro de Capital aumenta de 1,80 para 2,25 e o Retorno de Capital de 18,0%
para 22,5%.
Se reinvestirmos o capital liberado possvel obter aumento das vendas em 25,0%, sem
aplicao de novos recursos, ou seja, voltamos ao patamar inicial ($ 1.000,00).
Acrscimo de Vendas (em percentual) = (2,25 1,80) x 100 = 25,0%, ou seja:
1,80

23

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4ed. So Paulo: Atlas, 1993, p.28 - 29.

22

Se, Giro Capital =

Vendas,
ento:
Capital
Acrscimo Vendas ($) = Giro Capital x Capital
=
=
Prova:
Vendas
Capital
Giro Capital
Lucro
Rentabilidade Vendas
Retorno Capital

2,25 x 200,00
450,00

2.250,00
1.000,00
2,25 v.aa
225,00
10,0%
22,5% (2,25 x 10%)

Se houver necessidade de aumentar o capital em 20,0%, qual a conseqncia em termos de

Giro e Retorno de Capital?
Giro de Capital =

Vendas
Capital

Rentabilidade Vendas =

= 1.800,00
1.200,00

Lucro =
Vendas

= 1,5 vez . aa

180,00 = 10,0%
1.800,00

Retorno de Capital = 1,5 x 10,0% = 15,0%

Com a elevao do capital em 20,0%, o Giro de Capital reduz de 1,8 vez para 1,5 vez aa.
Como conseqncia o Retorno de Capital, tambm, reduz de 18,0% para 15,0%.
Vendas
Capital
Giro Capital
Lucro
Rentabilidade
Retorno Capital

1.800,00
1.000,00
1,8
180,00
10,0%
18,0%

1.800,00
1.200,00
1,5
180,00
10,0%
15,0%

23

5.3. PREVISO DA DEMANDA (CONSUMO)24

O dimensionamento dos nveis de estoque est fundamentado na previso de consumo dos
materiais ou previso da demanda, que uma estimativa, a priori, de quanto determinado
material/produto ser consumido/vendido durante um determinado perodo de tempo.
Segundo Dias25, a previso da demanda (consumo) o ponto de partida de todo planejamento
de estoques.
As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a distribuio no
tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em duas categorias:
quantitativas e qualitativas.
Previso Quantitativa - tem como base dados (srie histrica) e atravs de modelos
matemticos estima-se uma tendncia.
Evoluo das vendas no passado;
Variveis cuja evoluo e explicao esto ligadas diretamente s vendas (lanamentos,
sazonalidade etc.)
Variveis ligadas s vendas (populaes, renda, etc.)
Influncia da propaganda.
Previso Qualitativa - tem como base opinies, sensibilidade, conhecimento, experincia
para estimar a tendncia.
Opinio dos gerentes;
Opinio dos vendedores;
Opinio dos compradores; e
Pesquisas de mercado.
As tcnicas de previso do consumo podem ser classificadas em trs grupos:
a) Projeo: so aquelas que admitem que o futuro ser repetio do passado ou as vendas
evoluiro no tempo; segundo a mesma lei observada no passado. Este grupo de tcnicas
de natureza essencialmente quantitativa.
b) Explicao: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionem as
mesmas com outras variveis cuja evoluo conhecida ou previsvel. So basicamente
aplicaes de tcnicas de regresso e correlao.
c) Predileo: funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no
mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras.
Na prtica, podem ocorrer combinaes dos diversos modelos de evoluo de consumo.

24
25

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao de materiais. SoPaulo: Makron, McGraw-Hill, 1991, p. 72.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4ed. So Paulo: Atlas, 1993, p.32 - 36.

24

O conhecimento sobre a evoluo do consumo no passado possibilita uma previso da sua

evoluo futura. Esta previso somente estar correta se o comportamento do consumo
permanecer inaltervel.
Podem alterar o comportamento do consumo: influncias polticas e conjunturais; influncias
sazonais; alteraes no comportamento dos clientes; inovaes tcnicas; preos competitivos
dos concorrentes; mercado em que opera a empresa; etc.

5.4. TCNICAS QUANTITATIVAS PARA CALCULAR A PREVISO

DE CONSUMO26

Mtodo do ltimo perodo

Mtodo da mdia mvel
Mtodo da mdia ponderada
Mtodo da mdia com ponderao exponencial
Mtodo dos mnimos quadrados

5.4.1. Mtodo do ltimo perodo

o mtodo mais simples e emprico.
Consiste em utilizar como previso para o perodo seguinte o valor ocorrido no perodo
anterior. Muitas vezes adiciona-se uma certa quantidade, quando o consumo relativamente
crescente de um perodo para outro.

5.4.2. Mtodo da mdia mvel

praticamente um mtodo semelhante ao anterior, porm melhorado.
A previso do prximo perodo calculada a partir das mdias de consumo dos perodos
anteriores.
Se a tendncia for de um consumo crescente, a mdia futura ser menor.
Se a tendncia for de um consumo decrescente, a mdia futura ser maior.

Desvantagens

Vantagens

So influenciadas por valores extremos

Simplicidade e facilidade de clculo.
Os perodos mais antigos tm o mesmo peso Admite processamento manual
que os atuais.

26

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4ed. So Paulo: Atlas, 1993, p.36 - 43.

25

No mtodo da mdia mvel a previso para o prximo perodo obtida calculando-se a mdia
dos valores de consumo de n perodos anteriores.
CM

C1 C 2 C3 C 4 C n
n

Exemplo:
Ano
2004
2005
2006
C.M.

f
100
200
300
200

onde: CM = Consumo Mdio

C = Consumo nos perodos anteriores
N = Nmero de perodos

f(acum)
100
300
600

Ano
2004
2005
2006
C.M

f
300
200
100
200

f(acum)
300
500
600

5.4.3. Mtodo da mdia ponderada

Este mtodo uma variao do modelo anterior (mdia mvel) em que os valores dos perodos
mais recentes, em geral, recebem peso maior que os valores correspondentes aos perodos mais
antigos.
__
O valor X i , previso de consumo, ser dado por:

C
i 1

Xi

Onde:
C i = peso dado ao i-simo valor

C
i 1

X i = unidades consumidas no i-simo ano

Os pesos Ci so decrescentes dos valores mais recentes para os mais distantes. A determinao
dos pesos, ou fatores de importncia, deve ser de tal ordem que a soma perfaa 100%.
PERODO
2004
2005
2006
SOMA

CONSUMO
100
200
300

PESO
2,0
3,0
5,0

PRODUTO (X i x C i )
200
600
1.500
2.300

Ou, Mdia ponderada = 200 + 600 + 1.500 = 2.300

10,0
Compare os resultados encontrados pelo mtodo da mdia mvel com o resultado da mdia
ponderada:

26

Mdia mvel = 200

Mdia ponderada = 230

A mdia ponderada, quando comparada com a mdia mvel, face ao peso atribudo, apresenta
resultado mais consistente, pois os pesos atribudos so fortes indicativos para direcionar as
tendncias das vendas/consumo. Ao passo que a mdia mvel ignora essa tendncia,
atribuindo pesos iguais.

5.4.4. Mtodo da mdia com ponderao exponencial

Este modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendncia geral, eliminando a reao
exagerada a valores aleatrios. Ele atribui parte da diferena entre o consumo atual e o previsto
a uma mudana de tendncia e o restante a causas aleatrias.
Este mtodo, alm de valorizar os dados mais recentes, apresenta menor manuseio de
informaes passadas.
Apenas trs valores so necessrios para gerar a previso para o prximo perodo:
- a previso do ltimo perodo ( X t 1)
- o consumo ocorrido no ltimo perodo ( X t -1);
- uma constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores mais recentes ( )

Exemplo
Previso
Real
Diferena

= 100
= 95
= 5

mudana de tendncia (%)

causas aleatrias (%)

Se a previso seguinte for:

-

100, ento estamos admitindo que a diferena foi devida a causas

aleatrias ou seja o padro de consumo no mudou. (100% da diferena
foi devida a causas aleatrias)

95, ento estamos admitindo que a diferena deve ser atribuda a uma
alterao de consumo ou mudana de tendncia. (100% da diferena foi
devida a mudana de tendncia)

Traduzindo as consideraes acima em preceitos matemticos e estatsticos, para a nova

previso, utilizamo-nos de uma constante de amortecimento ou coeficiente de ajustamento ()
e do erro de previso, que podemos expressar, atravs da seguinte frmula:

27

FRMULA
Onde:
X t = prxima previso
= coeficiente de ajustamento (tendncia) ou
alterao no padro de consumo
X t - 1 = consumo ocorrido no ltimo perodo
X t - 1 = previso feita no perodo anterior a do
consumo

X t X t 1 1 . X t 1

Se tomarmos como exemplo a suposio que fizemos anteriormente, e complementarmos

informando que 20% da diferena devem ser atribudas as alteraes no padro de consumo e
que 80% devem ser considerados como variao aleatria, teremos:
X t - 1 = 95 unidades

X t = . X t - 1 + ( 1 - ) . X

X t - 1 = 100 unidades

X t = 0,20 . 95 + (1 - 0,20) . 100

= 20 %

X t = 19 + 80

t-1

X t = 99 unidades

= 20 % (alterao no padro de consumo ou mudana de tendncia)

1 - = 80% (variao aleatria)
pode ser determinada atravs de clculos matemticos e estatsticos. Nos casos mais
comuns, a determinao verificada empiricamente, os valores utilizados esto
compreendidos entre 0 e 1, usando-se normalmente de 0,1 a 0,3
EXEMPLO
Qual a previso de consumo para 2.007, considerando que:
A previso de consumo para 2006 foi de 230 unidades e o consumo efetivo foi de 210.
Considerando que parte da diferena foi atribuda a uma mudana de tendncia, em torno de
10%.
Se

Ento

X t- 1 = 210 unidades

X t = . X t - 1 + ( 1 - ) . X

X t - 1 = 230 unidades

X t = 0,10 . 210 + (1 - 0,10) . 230

= 10 %

X t = 21 + 207

1 - = 90%

PREVISO PARA 2007 = 228 UNIDADES/ANO

28

t-1

X t = 228 unidades

5.4.5. Mtodos dos mnimos quadrados

Este mtodo usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos os
dados coletados, ou seja, a linha de melhor ajuste que minimiza as distncias entre cada
ponto de consumo levantado.

(Y - Yp)2 = Mnimo

Y = Valor Real
Yp = Valor Mnimos Quadrados

EQUAO DA RETA
Yp = valor projetado (previsto)
a = constante
b = inclinao da reta (linha)

Yp = a + b x

DUAS EQUAES
y = valor do consumo em um tempo x
N = n de pontos (ano/ms) em estudo
x = tempo medido em incremento, a partir
do ano base. (ano zero)

1. y = N.a + x . b
2. x.y = x . a + x2 . b

Para obtermos x, y, x.y e x2 recorreremos a uma tabela, facilitando assim os clculos,

lembrando que x o nmero de perodos a partir do ano base (0).
EXEMPLO:
Determinada empresa quer calcular qual seria a previso de vendas de seu produto para o ano
de 2005. As vendas dos 5 anos anteriores foram:

2002 = 108; 2003 = 119; 2004 = 110; 2005 = 122; e 2006 = 130

1 passo:
Montar a tabulao

Ano
2002
2003
2004
2005
2006

Y
108
119
110
122
130
589

29

X
0
1
2
3
4
10

X2
0
1
4
9
16
30

X.Y
0
119
220
366
520
1.225

2 Passo: (depois das quatro somas) - Substituir os valores nas equaes:

y =N.a+x.b

589 =

x . y = x . a + X2 . b

5 a + 10 b

x (-2)

1.225 = 10 a + 30 b
- 1.178 = - 10 a - 20 b
10 b

47 =

b = 4,7

Substituindo b, em uma das equaes, temos

589 = 5 a + 10. (4,7) 5 a = 589 - 47 a = 542/5

a = 108,4

3 passo: Basta substituir a e b na equao da linha reta para encontrar a previso:

A previso para 2006 est 5 anos frente de 2001, logo:
Yp = 108,4 + 4,7 x
Yp = 108,4 + 4,7 . 5
Yp = 108,4 + 23,5

Yp = 131,9 ou Yp = 132

Portanto, previso vendas (consumo) para 2007 = 132 unidades.

Utilizando as informaes anteriores, qual seriam as previses de 2008 e 2009?

30

5.4.6. Exerccios propostos

1. A empresa alfa, com capital de $ 2.000,00, vendeu $ 10.000,00/ano e apresentou

rentabilidade (lucro) nas vendas de 10%. Entretanto, em decorrncia da m gesto de
estoque, para manter o mesmo nvel de faturamento e rentabilidade, necessita aumentar o
capital em 20%. Qual a conseqncia em termos de giro de capital e retorno de capital?

2. A empresa alfa, com capital de $ 2.000,00, vendeu $ 10.000,00/ano e apresentou

rentabilidade (lucro) nas vendas de 10%. Entretanto, em decorrncia de uma boa gesto de
estoque, manteve o mesmo nvel de faturamento e rentabilidade, mas com reduo no
capital em 20%.. Qual a conseqncia em termos de giro de capital e retorno de capital?
Qual seria o provvel aumento nas vendas se, mantido o novo giro de capital, o capital
liberado (20%) fosse reaplicado na empresa?

MTODO DA MDIA MVEL

3. Os embarques anuais (em toneladas) de tubos soldados, por um produtor a fabricantes de
mquinas, so apresentados na tabela abaixo. Compute a mdia mvel para prever
embarques no 12 ano, utilizando como base clculo os seguintes nmeros de perodos
(n):

ANO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

EMBARQUES
(TONELADAS)

2
3
6
10
8
7
12
14
14
18
19

a) n = 3

b) n = 4

c) n = 6

31

MTODO DA MDIA MVEL PONDERADA

4. Uma empresa de processamento de alimentos usa uma mdia mvel para prever a demanda
do ms seguinte. As demandas anteriores (em unidades) so mostradas na tabela abaixo.
Compute uma mdia mvel ponderada de 3 meses, onde os pesos so os maiores para os
ltimos meses e decrescem de 3, 2 e 1.

Ms
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52

Demanda
real
105
106
110
110
114
121
130
128
137

5. A demanda nos 9 meses anteriores para um novo lanche de cereais mostrada na tabela
abaixo. Desenvolva uma previso para o ms de novembro, usando uma mdia mvel
ponderada dos ltimos 5 perodos, onde os pesos so (do mais antigo ao mais recente) 1, 1, 2,
2 e 4.

Ms
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out

Unidades
7.000
7.600
7.500
8.000
9.200
8.700
9.300
11.400
10.500

MTODO DA MDIA COM PONDERAO EXPONENCIAL

32

6. Um item teve um consumo em 2006 de 200 unidades, com um ajustamento mdio de

tendncia de 90% e tinha sido previsto um consumo de 220 unidades. Qual seria a previso de
consumo para 2007?

7. Um fabricante de calados, usando a mdia exponencial mvel com = 0,1, fez uma
previso de tendncia de janeiro de 440 unidades para calados femininos. Supondo que as
vendas reais foram de 344 unidades em janeiro, qual seria a previso corrigida de fevereiro?

8. A previso de demanda para maro, de um certo modelo de transistor de uma empresa que
fabrica componente eletrnico, foi de 950 unidades. A demanda real veio a ser 820 unidades.
Se a empresa estiver usando um coeficiente de ajustamento na mdia exponencial de 10%,
pergunta-se:
a) Qual a previso para abril?

b) Usando a resposta de a, suponha que a demanda de abril tenha sido de 980 unidades.
Ento, qual seria a previso para maio?

9. Uma loja tem a seguinte tabulao de vendas

33

Ano

2001

Unidades

87

2002

2003

2004

2005

2006

90

100

107

113

123

Estabelea uma previso de venda para 2007, pelos seguintes mtodos de previso:
a) Pelo mtodo da mdia mvel para n = 4

b) Pelo mtodo da mdia mvel para n = 6

c) Pelo mtodo da mdia mvel ponderada, com os seguintes pesos em ordem decrescente (do
mais antigo para o mais recente): 5%, 10%, 10%, 15%, 20% e 40%.

d) Pelo mtodo da mdia com ponderao exponencial, com um coeficiente de 0,8, sabendo-se
que o previsto para 2006 era de 130 unidades.

10. Uma fbrica de produtos eletro-eletrnicos computou a seguinte demanda, de um certo

modelo, de aspirador de p.

34

Ms

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Demanda

650

655

658

714

734

668

690

Estabelea uma previso de venda para agosto, atravs do:

a) Mtodo da mdia mvel ponderada, com n = 4, utilizando os seguintes pesos (do mais
antigo ao mais recente): 2, 2, 3 e 3.

b) Mtodo da mdia com ponderao exponencial, com um = 0,3, sabendo-se que a previso
para o ms de julho era de 680.

MTODO DOS MNIMOS QUADRADOS

11. O consumo de um produto nos ltimos oito meses foi de, respectivamente, 500, 580, 520,
630, 510, 590, 570 e 560. Calcule, pelo mtodo dos mnimos quadrados, o consumo previsto
para os prximos dois meses.

Ms
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

x2

X.Y

12. Um administrador hospitalar tem estudos de comportamento de demanda de tubos de

oxignio, conforme a tabela abaixo descrita. Pergunta-se: Pelos mtodos dos mnimos
quadrados, quais as previses de demanda para os meses de outubro e novembro?
35

Ms
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov

Y
15
9
40
20
25
25
15
35
20

Respostas:
1) GC = 5,0 p/4,17 e RC = 50,0 % p/41,7%
2) GC = 5,0 p/ 6,25 e RC = 5,0% p/62,5%; 25% ou R$ 2.500,00
3) a = 17; b = 16,25; c = 14
4) 132,8
5) 10.130
6) 202
7) 430
8) a = 937; b = 941
9) a = 110,75; b = 103,33; c = 111,2; d = 124,4
10) a = 697; b = 683
11) 582,16 e 587,64
12) 27,07 e 27,95.

36

X2

X.Y

6. GESTO DE ESTOQUES
Introduo: As atuais tcnicas de administrao exigem dos empresrios constante
atualizao dos sistemas usados pela empresa visando proporcionar maior eficincia
operacional, resultando em maior economia e melhor rendimento financeiro.
O problema de suprimentos de estoques gira sempre em torno de recursos financeiros. A
eficincia dos compradores tambm se traduz em termos monetrios. Por isso, o empresrio
deve saber utilizar esses recursos, especialmente os que constituem imobilizao de capital em
estoques.
Na gesto de estoques e compras, vrios fatores so determinantes, tornando a questo
complexa, principalmente quando se visa no deixar ocorrer imobilizao desnecessria de
capital e no colocar em risco a manuteno normal dos estoques da empresa. Os problemas
dessa rea, constituem preocupao permanente dos empresrios.
A falta de organizao do estoque o principal fator responsvel pelo desequilbrio qualitativo
e quantitativo do mesmo.
Organizar significa constituir o organismo da empresa, traar sua estrutura, reunindo os meios
necessrios como capital, mercadorias, recursos humanos, de forma lgica e objetiva que
possibilite satisfazer a clientela e obter melhores resultados.
Objetivos da gesto de estoque:
manuteno do estoque mnimo;
manuteno equilbrio dos estoques;
melhoria do giro dos estoques:
menor relao estoque/venda ou relao estoque/consumo;
menor custo de armazenagem;
maior retorno sobre investimento.
garantir o atendimento das requisies;
evitar o excesso de estoque.

Efeitos de polticas inadequadas de compras e estoques

Excesso de estoque
Causas:
compra especulativa
superestimar necessidade de consumo
retrao da demanda

Consequncias:
ocupao do espao fsico
custo de manuteno do estoque
capital de giro parado
risco de obsolescncia
desequilbrio financeiro
37

Falta de estoque
Causas:
aumento repentino da demanda
falha na previso de venda/consumo
falha no controle de estoque
falha do fornecedor

Consequnciasfcc :
custo elevado: ociosidade produo
aumento custo: compra emergncia
perdas das vendas

Desequilbrio na composio:
itens em excesso
itens em falta
Fatores que ajudam a reduzir o nvel do estoque

maior organizao
presso para reduzir investimento
limitao de espao
obsolescncia - perecvel
riscos de furtos e quebras
segurana de fornecimento (entrega)

Fatores que ajudam a aumentar o nvel de estoque

prazo de entrega maior (fornecedores)

maior variedade de itens
situao financeira estvel
excesso de precauo
disponibilidade de espao
menor organizao
fornecedores inconstantes

38

6.1. ROTATIVIDADE (Giro do Estoque)

Segundo Dias27, a rotatividade ou giro do estoque uma relao existente entre o consumo
anual e o estoque mdio. Em outras palavras, podemos dizer que o giro a velocidade com
que a mercadoria (insumo) em estoque transformada em venda (consumo).
O mrito do ndice de rotatividade do estoque que ele representa um parmetro fcil para a
comparao de estoque, entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de
material do estoque.
Para fins de controle deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada empresa e ento
compar-la com a taxa real.
Clculo da Rotao de Estoque
Rotao (Giro) = Consumo (venda) Mdia Anual
(*) Estoque Mdio Mensal
(*) Estoque Mdio: o nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de compra e
consumo se realizaram.
1DIAS,

Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1993. P.73

Estoque Mdio Mensal =

Soma das Posies

Nmero de Posies

Exemplos:
Jan 70
Fev 80
Mar 60
Abr 70
Mai 80
Jun 90

1 jan = 0
31 dez = 100
E.M.M = 100 = 50
2

= 450
E.M.M = 450 = 75
6

Exemplo:
O consumo anual de um item foi de 900 unidades e o estoque mdio mensal de 75 unidades.
Portanto o giro do estoque ser:
Giro Estoque = Consumo Anual =
E.M.M

900
75

= 12 vezes ao ano

O resultado 12 obtido significa que o produto girou 12 vezes no ano (perodo) ou que o
estoque foi renovado 12 vezes no ano (perodo).

27

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4ed. So Paulo: Atlas, 1993, p.36 - 43.

39

Se dividirmos 12 meses (1 ano) pela rotao (giro = 12) o resultado indicar, na mdia, de
quanto em quanto tempo o estoque foi reposto.
No exemplo:

12 = 1,0 ms
12

Se dividirmos 360 (12 x 30) pela rotao o resultado indicar, na mdia, o tempo de
durao do estoque, em dias.
No exemplo:

360 = 30 dias, ou Tempo de Durao = 12 x 30 = 30 dias

12
12

Obs: O clculo da rotao utilizando-se as quantidades mais preciso, do que o valor

monetrio, pois neutraliza as variaes nos estoques ocasionados pela inflao.
O ndice de Giro (IG) ou ndice de Rotatividade (IR) tambm pode ser obtido atravs de
valores monetrios de custo ou de vendas.
P. Acabado
Mat.Prima

Custo da Venda = $/ ano

E.M.M (P.A)
$
Custo dos Mat. Utilizado = $/ano
E.M.M (MP)
$

6.1.1. Antigiro ou taxa de cobertura (Rel. E/v)

Antigiro indica quantos meses de consumo equivalem o estoque o estoque real ou estoque
mdio.

Antigiro (Rel. E/V) =

Estoque Mdio Mensal = 75

Venda (consumo) M.M.
75

= 1 ms

O estoque mdio suficiente para 1 ms de consumo ou venda.

Se desejarmos verificar em dias, basta multiplicar o ndice por 30 (dias), ou seja:
Antigiro = 1 x 30 = 30 dias.
Se desejarmos verificar quantas vezes o estoque ir girar no ano (perodo), basta dividir o
resultado obtido por 360 ou (12 x 30).

Giro = 360/30 = 12 vezes ao ano

40

Consideraes:
inegvel a importncia de uma boa rotatividade para os resultados da empresa. Se por
exemplo, conseguirmos fazer com que o estoque gire num perodo igual ou menor ao prazo de
pagamento aos fornecedores, teremos o estoque totalmente financiado, o que por si s, a
maior reduo de despesas que uma empresa pode fazer.
No entanto, a rotao do estoque no um objetivo em si. Deve ser a conseqncia natural de
um processo planejado em que estejam includos os interesses da empresa e a satisfao do
cliente.
Exemplo:
1. Quantidade vendida = 360/ano
Estoque Mdio Mensal = 120
a) Calcule o Giro do Estoque (vezes)
b) Calcule o Tempo de Permanncia ou Tempo de Durao do Estoque, em dias.
c) Calcule o Antigiro ou Rel. E/V ou Taxa de Cobertura
a) Giro =

Total Vendas (consumo) = 360 = 3 vezes ao ano

Estoque Mdio Mensal
120

b) T.D = (n) Meses x 30 dias = 12 x 30 = 120 dias

Giro
3
c) Antigiro ou Rel. E/V =

Estoque Mdio Mensal =

Consumo Mdio Mensal

120 = 4 meses
30

Exemplos:
2. As vendas no perodo jan./jun. foram de 600 unidades. As posies dos estoques foram,
conforme a tabela abaixo, de:
Jan. 380
Fev. 370
Mar. 220
Abr. 270
Mai. 300
Jun. 260

Calcule:
1. Estoque Mdio Mensal =
2. Giro do Estoque

3. Tempo Durao (permanncia) estoque =

4. Antigiro ou Rel. E/V =

41

3. A empresa Pedro & Silva vendeu 480 unidades no perodo de 12 meses. Os estoques
apurados mensalmente esto relacionados no quadro abaixo:
Ms Estoque
Jan.
90
Calcule:
Fev.
80
a) Estoque Mdio Mensal
Mar. 70
Abr. 60
Maio 50
b) Giro do Estoque
Jun.
60
Jul.
70
Ago. 80
Set.
90
c) Tempo de Durao
Out. 100
Nov. 110
Dez. 100
d) Taxa de Cobertura, Antigiro ou Rel. E/V
Exerccio: Calcule o Coeficiente de Rotao (Giro do Estoque) em funo do ltimo estoque
do perodo (dez = 100); Tempo de Durao do estoque e a Taxa de Cobertura ou Rel E/V
(antigiro)

4. As Empresas Alfa e Beta apresentaram no semestre as seguintes informaes:

Empresa Alfa
Empresa Beta
Total Vendas = 2.100 unidades
Total Vendas = 2.100 unidades
Total Compras = 2.100 unidades
Total Compras = 2.100 unidades
Posio do Estoque
J - 150
F - 250
M - 200
A - 250
M - 200
J - 150

Posio do Estoque
J - 150
F - 350
M - 300
A - 400
M - 300
J - 150

Calcular:
a) Estoque Mdio Mensal
b) Giro do Estoque (vezes)
c) Tempo de Durao do estoque (dias)
d) Qual das duas empresas apresentou melhor desempenho? Por qu?

42

6.1.2. INFLUNCIA DOS GIROS NO CAPITAL APLICADO

CUSTO DE
MANUTENO
DO ESTOQUE

GIRO

12
MIL
1

6
MIL
2

50
MIL
ESTOQUE

3
MIL

1,2 MIL

10

25
MIL

10 MIL

100
MIL

43

6.2. RETORNO SOBRE INVESTIMENTO

RSI a remunerao do capital aplicado dentro da empresa.
RSI = LUCRO x 100
Investimento
Alfa

Beta
Instalaes = 1.500,00
Estoque
= 3.000,00
Investimento = 4.500,00

Instalaes = 1.500,00
Estoque
= 4.500,00
Investimento = 6.000,00
Vendas
= 26.000,00/ano = 100%
(-) C.M.V (*) = 18.200,00
= 70%
Margem Bruta = 7.800,00
= 30%
(-) Despesas = 5.200,00
= 20%
Lucro Liquido = 2.600,00
= 10%
(*) Custo da Mercadoria Vendida

As empresas Alfa e Beta apresentaram, com seus respectivos investimentos, os mesmos

resultados, ou seja lucro lquido de R$ 2.600,00 - equivalente a 10% sobre vendas.
1) Qual das duas situaes a empresa apresentou melhor desempenho? Por qu?
2) Calcule o giro de estoque de Alfa e Beta.
GIRO X MARGEM
A
Margem
Giro

30%
2
60%

B
Margem
Giro

20%
3
60%

C
Margem
Giro

60%
1
60%

Rel. E/V

Rel. E/V

Rel. E/V

12

Estoque
C.M.V

6.000,00
1.000,00

Estoque
C.M.V

4.000,00
1.000,00

Estoque
C.M.V

12.000,00
1.000,00

Margem

300,00

Margem

200,00

Margem

600,00

RSI

300,00 x 100
6.000,00

200,00 x 100
4.000,00

5%

5%

44

600,00 x 100
12.000,00
5%

7. CLASSIFICAO ABC
Segundo Dias28, a classificao ABC - tambm denominada Curva de Pareto um
importante instrumento para o administrador, pois permite identificar aqueles itens que
justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. Ela pode ser usada:
Administrao de materiais;
Definio de poltica de vendas;
Estabelecimento de prioridades para a programao da produo;
Etc.
Baseia-se no princpio de que a maior parte dos investimentos (vendas/produo) est
concentrada em um pequeno nmero de itens. Pareto chegou a esta concluso, quase universal,
ao verificar que a maior parte da riqueza de uma economia est em mos de um pequeno
nmero de pessoas.
possvel estabelecer a classificao ABC segundo diferentes critrios. Por exemplo:
. Vendas (quantidade vendida x custo unitrio)
. Estoque (quantidade estocada x custo unitrio)
. Produo (quantidade utilizada x custo unitrio)
. Lucro (quantidade vendida x lucro unitrio)
O balanceamento dos estoques e as definies de compras se fazem no entanto:
a) no comrcio: a partir da ABC de vendas
b) na indstria: a partir da ABC de consumo.
A classe A constituda de poucos itens (aproximadamente 20% do total de itens) que so
responsveis pela maior parte (aproximadamente 70%) do valor monetrio. So os itens mais
importantes e que merecem uma ateno individualizada. O nmero de itens pequeno mas o
seu peso no investimento (vendas/produo) significativo.
A classe B constituda de uma quantidade mdia de itens (aproximadamente 30% do total
de itens) que representam aproximadamente 20% do valor monetrio. So os itens
intermedirios, que tm relativa importncia no valor dos investimentos (vendas/produo).
A classe C constituda de uma enorme quantidade de itens (aproximadamente 50%) que
representam um valor pequeno (aproximadamente10%) dos investimentos (vendas/produo).
A definio das classes A, B e C obedece apenas a critrios de bom senso e convenincia dos
controles a serem estabelecidos. Em geral so colocados, no mximo, 20% dos itens na classe
A, 30% na classe B e os 50% restantes na classe C. Essas porcentagens podero variar de caso
para caso, de acordo com as diferentes necessidades de tratamento administrativo a serem
aplicado.

28 2
DIAS,

Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1993. P.76

45

A
B
C

N de Itens
+ 20%
+ 30%
+ 50%

Valor dos Itens

+ 70%
+ 20%
+ 10%

Administrao (Sugestes) para os itens da Classe A

a) Reduo de custos: Todo esforo ou conteno de gastos com esta classe de materiais ou
produtos, redundar numa maior lucratividade para a empresa. Primeiro por serem os que
mais absorvem recursos financeiros e segundo por se constiturem em elevado custo
varivel.
Para tanto so recomendveis as seguintes providncias:
- racionalizao de utilizao;
- ateno especial para quebras, faltas etc.;
- reduo de desperdcios;
- operar com menores quantidades possveis de estoques (menor Rel. E/V)
b) Responsabilidade pelas Decises de Compras: As decises em relao a este item cabem
a Diretoria, devido ao elevado investimento que representam. de sua alada a fixao de
polticas de compras e estoques, acompanhamento tecnolgico de mercado e o prprio
relacionamento com fornecedores.
c) Administrao Contnua: A direo da empresa deve se preocupar com os seguintes
aspectos:
- desenvolvimento de novos fornecedores com o objetivo de garantia futura de
fornecimento e melhores preos. (O mesmo esforo deve ser dispensado aos atuais
fornecedores);
- freqncia no movimento de compras;
- realizao de inventrios fsicos com maior freqncia.
d) Maximizao do Tempo: O setor de Compras poder dispor de mais tempo para alocar nas
negociaes com o fornecedor.
e) Nvel de Controle: Dever ser o mais rgido e detalhado possvel, contendo informaes
analticas.

46

Administrao (Sugestes) para os itens da Classe B

A parcela dos itens B que se encontra no limite superior, isto , na fronteira com a classe A,
deve merecer igual tratamento destes, ou seja, todas as colocaes do tpico anterior. A outra
parcela desta classe B recomenda-se um tratamento normal, tanto no aspecto operacional
(acompanhamento e controle) quanto no estabelecimento de polticas (compras, estoques).
A responsabilidade poder ser delegada aos escales mdios (chefes, assistentes de compras).

Administrao (Sugestes) para os itens da Classe C

A ateno para este grupo deve ser pequena, j que o custo de um melhor controle sobre ele
supera os eventuais benefcios.
A responsabilidade pela movimentao destes itens, aps a definio da poltica de compra,
delegada aos nveis inferiores da Administrao.
Como os itens Classe C representam parcela reduzida de aplicao de capital convm
aumentar as quantidades de estoques, com o objetivo de liberar o setor de Compras para as
atividades mais importantes, ou seja, concentrar todo esforo nos produtos/materiais A e
alguns B.

7.1. APLICAO E MONTAGEM

Obtm-se a curva ABC colocando os itens num rol decrescente de grandeza, partindo-se dos
itens mais importantes para os menos importantes. A seguir, colocam-se os seus respectivos
valores monetrios e a porcentagem do valor global. Acumulam-se as porcentagens de cada
item para verificar at onde vo os itens de Classe A, B ou C.

1. Critrio de ordenao o valor do consumo anual (preo unit. x consumo) para cada item.
ORDEM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

MATERIAL
CDIGO
012
025
011
015
009
014
016
005
017
018

PREO
UNITRIO/$
1,00
12,00
3,00
6,00
10,00
1.200,00
0,60
2,80
4,00
60,00

CONSUMO
VALOR
ANUAL/un. CONSUMO/ano
10.000
10.000,00
10.200
122.400,00
90.000
270.000,00
4.500
27.000,00
7.000
70.000,00
20
24.000,00
42.000
25.200,00
8.000
22.400,00
1.800
7.200,00
130
7.800,00

47

GRAU
8
2
1
4
3
6
5
7
10
9

2 Ordenao dos materiais por ordem decrescente, conforme o grau de importncia.

GRAU

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL

MATERIAL
VALOR
%
% DO ITEM CLASSE
CDIGO CONSUMO/an DO ITEM ACUMULADO S
o
011
270.000,00
46,08%
46,08%
A
025
122.400,00
20,89%
66,97%
A
009
70.000,00
11.95%
78,92%
B
015
27.000,00
4,61%
83,53%
B
016
25.200,00
4,30%
87,83%
B
014
24.000,00
4,09%
91,92%
C
005
22.400,00
3,82%
95,74%
C
012
10.000,00
1,71%
97,45%
C
018
7.800,00
1,33%
98,78%
C
017
7.200,00
1,22%
100,00%
C
586.000,00

Portanto, os itens 011 e 025 (classe A) merecem um tratamento administrativo

preferencial em face dos demais no que diz respeito aplicao de polticas de controles de
estoques. O custo adicional para um estudo mais minucioso destes itens ser amplamente
compensado.
Os itens 014, 005, 012, 018 e 017 (classe C) devem ser submetidos a tratamento
administrativos mais simples. O baixo valor relativo desses itens no justifica a introduo de
controles muito precisos e onerosos.
Os itens 009, 015 e 016 (classe B) podem ser submetidos a um sistema de controle
administrativo intermedirio entre aqueles das classes A e C.
Dessa forma, o estoque e o aprovisionamento dos itens da classe A devem ser rigorosamente
controlados, com o menor estoque de segurana possvel. O estoque e a encomenda dos itens
da classe C devem ter controles simples e estoque de segurana maior, pois esta poltica traz
pouco nus ao custo total. Os itens da classe B devero estar em situao intermediria.
A diviso em trs classes (A, B e C) uma mera questo de convenincia, uso e bom senso,
sendo possvel estabelecer tantas classes quantas forem necessrias para os controles a serem
estabelecidos.
Representando estes dados em percentagem teremos que:
Classe A: 20% dos itens correspondem a 67,00% do valor
Casse B: 30% dos itens correspondem a 21,00% do valor
Classe C: 50% dos itens correspondem a 12,00% do valor

48

3 Curva ABC

Classificao ABC
100

80
60
%
40
20
0
0

20

40

60

80

100

Quantidade

7.2. DIFERENCIAO DAS CURVAS

A curva ABC pode apresentar-se de forma bastante diversa. Ela toma a forma de uma reta,
quando todos os itens possuem o mesmo valor e conseqentemente a mesma participao no
valor total (nenhuma concentrao). Se os valores mais elevados so distribudos por poucos
itens, existe uma forte concentrao (forte, fraca e mdia concentrao).

49

7.3. SNTESE
CLASSE

Quanto ao nmero de
itens

poucos itens

intermedirio

muitos itens

Quanto ao valor de
consumo ou vendas
Quanto ao controle de
estoque
Quanto ao nvel dos
estoques (rel e/v)
Quem compra

muito valor

intermedirio

pouco valor

rgido e
detalhado
reduzido

normais
intermedirio

mnimo
indispensvel
elevado

direo

comprador

Freqncia de compras

elevada

intermediria

comprador
assistente
baixa

EXERCCIO
1. Determine a Curva ABC (vendas) para os itens abaixo relacionados, de acordo com a
seguinte faixa:
Giro (Coeficiente de Rotao) ideal
A = 20 % dos Itens
A = 15 dias
B = 30 % dos Itens
B = 35 dias
C = 50 % dos Itens
C = 75 dias

ORDEM

PRODUTO

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

A .1
B. 1
C. 1
D. 1
E. 1
F. 1
G. 1
H. 1
I. 1
J. 1

VENDAS
Media Mensal
(Quantidade)

CUSTO
UNITRIO

3.000
2.500
1.500
440
350
500
500
300
2.500
1.500

0,25
0,29
0,10
0,50
1,80
0,40
0,50
0,90
1,00
1,20

50

VENDAS
$

750,00
725,00
150,00
220,00
630,00
200,00
250,00
270,00
2.500,00
1.800,00
7.495,00

ESTOQUE
(Quantidade)

3.700
5.500
5.000
1.100
700
1.300
1.200
900
3.700
800

Ordenar os produtos por ordem decrescente, conforme o grau de importncia.

VENDAS
%
GRAU

PRODUTO

ACUMULADO

CLASSE

a) Quantos representam em vendas, em percentual (%), as Classes A, B e C? (Elabore um quadro sntese)

b) Analise os produtos A .1, D. 1 e G. 1 com base no estoque atual e no giro ideal

51

8. EXERCCIOS PROPOSTOS DO PRIMEIRO MDULO

1.

Se o custo anual das mercadorias vendidas de $ 24.000.000 e o estoque mdio de $ 6.000.000.

a) Qual a taxa de giro de estoque?
b) Qual seria a reduo no estoque mdio se, por meio de uma melhor administrao dos materiais, o giro
do estoque aumentasse para 10 vezes ao ano?
c) Se o custo de estocagem de 20%, Qual a economia anual?

2.

Se o custo anual das mercadorias vendidas de $ 10.000.000 e o estoque mdio de $ 2.500.000:

a) Qual a taxa de giro de estoque?
b) Qual seria a reduo no estoque mdio se, por meio de uma melhor administrao dos materiais, o giro
do estoque aumentasse para 10 vezes ao ano?
c) Se o custo de estocagem de 20%, Qual a economia anual?

3.

A empresa JKK consumiu o total de 1.876 peas de material X no perodo de 12 meses. O estoque
mensal do respectivo material foram (peas): Jan. = 120; Fev. = 110; Mar. = 130; Abr. = 90; Maio = 200;
Jun. = 160; Jul. = 190; Ago. = 150; Set. = 100; Out. = 180; Nov. = 130; Dez. = 120. Calcule:
a) Estoque Mdio Mensal
b) Coeficiente de Rotao do Estoque (Giro do Estoque), Tempo de Durao do Estoque e Taxa de
Cobertura em funo do estoque mdio mensal.
c) Coeficiente de Rotao, Tempo de Durao do Estoque e Taxa de Cobertura em funo do ltimo
estoque do perodo.

4.

Calcular o Estoque Mdio Mensal, Coeficiente de Rotao do Estoque e o Tempo de Durao (mdio) do
Estoque, dos casos A e B, do material W. Analisar os resultados e indicar em qual dos casos obteve-se
o melhor desempenho na administrao de compras.
Ms
Compra
Estoque
Consumo Estoq
Ms
Compra Estoque Consum
Estoq
Dispon.
Final
Dispon.
Final
Jan
150
80
70
Jan
150
80
70
Fev
280
350
150
200
Fev
480
550
150
400
Mar
200
90
110
Mar
400
90
310
Abr
250
360
80
280
Abr
310
80
230
Mai
280
75
205
Mai
230
75
155
Jun
205
100
105
Jun
400
555
100
455
Jul
350
455
120
335
Jul
455
120
335
Ago
335
140
195
Ago
335
140
195
Set
200
395
110
285
Set
450
645
110
535
Out
285
100
185
Out
535
100
435
Nov
250
435
120
315
Nov
435
120
315
Dez
315
180
135
Dez
315
180
135
Tot
1.330
///////
1.345 2.420
Tot
1.330
///////
1.345
3.570

52

5.

Calcular o Estoque Mdio Mensal, Coeficiente de Rotao do Estoque e o Tempo de Durao (mdio) do
Estoque, dos casos A e B, do material V. Analisar os resultados e indicar em qual dos casos obteve-se
o melhor desempenho na administrao de compras.
Ms
Compras Estoq.
Vendas
Estoq.
Ms
Compra Estoque Vendas
Estoq.
Dispon.
Final
Dispon.
Final
100
50
50
Jan
100
50
50
Jan
200
250
100
150
Fev
400
450
100
350
Fev
150
50
100
Mar
350
50
300
Mar
200
300
50
250
Abr
300
50
250
Abr
250
50
200
Mai
250
50
200
Mai
200
100
100
Jun
300
500
100
400
Jun
300
400
100
300
Jul
400
100
300
Jul
300
150
150
Ago
300
150
150
Ago
200
350
100
250
Set
400
550
100
450
Set
250
50
200
Out
450
50
400
Out
200
400
100
300
Nov
400
100
300
Nov
300
200
100
Dez
300.
200
100
Dez
1.100
///////
1.100
2.150
Tot
1.100
///////
1.100
3.250
Tot

Respostas Exerccios Propostos do Primeiro Mdulo:

1) 4; $3.600.000; $720.000
2) 4; $1.500.000; $ 300.000
3) 140; 13,4; 26,8; 0,90; 15,6; 23; 0,77;
4) 201,6; 6,67; 54 e 297,5; 4,52; 79,6
5) 179,17; 6,14; 58,63 e 270,83; 4,06; 88,67

53

O sr. Ludovico pretende construir uma casa em um velho terreno que possui h vrios anos. Como no pode
dispor de muito dinheiro, ele vai coordenar as obras e responsabilizar-se pelo real controle de gastos. Ele tem
preparado um oramento do material do material a ser utilizado, baseando em informao de seu arquiteto, e
possui, inclusive, os nomes dos fornecedores.
Pela escassez de recursos, decidiu que vai negociar com cada fornecedor para conseguir uma reduo dos
preos. Conversando com o arquiteto, foi de opinio de que no haveria necessidade de negociar com todos,
pois isso levaria muito tempo, alm de dar bastante trabalho, com valores que no representavam muito;
sugeriu ento que negociasse os preos dos materiais que, somados, representassem 80% dos valores do total
da construo em termos de material, uma vez que seriam esses a representar o maior custo total da obra.
Para isso era necessria a construo de uma classificao ABC, partindo da relao de preos da tabela
abaixo:
FORNECEDOR
Sabi dos Metais
Romanino
Planta Viva
Klatibim
Desmonte Ltda
Svidro
Teltrica
Escave
Pincelimpo
Portal
Olaria Ol
Stubos
Metalrgica Tico
Madeira Boa

MATERIAL
Instalaes sanitrias
Tijolo, cimento e areia
Jardinagem
Azulejos e ladrilhos
Alvenaria
Vidros
Material eltrico
Terraplanagem
Pintura
Portas e janelas
Telhas
Canos e tubulaes
Grades e portes
Assoalho

PREO
8.000,00
12.000,00
1.000,00
2.000,00
42.000,00
5.000,00
1.000,00
98.000,00
1.000,00
3.000,00
20.000,00
4.000,00
2.000,00
1.000,00

Aps classificar os fornecedores, por grau de importncia, em A, B e C responda: Com quais fornecedores o
senhor Lucodivo ir negociar?

7.

Determine a Curva ABC (vendas) para os itens abaixo relacionado, de acordo com os seguintes parmetros:
A = + 22 % dos itens, B = + 33 % dos itens e C = + 44% dos itens. Analise o estoque atual sabendo que os
itens classificados como A, B e C devem girar, respectivamente em mdia, 30, 50 e 75 dias.
SETOR

01
02
03
04
05
06
07
08
09

VENDAS MEDIA
MENSAL
(QUANTIDADE)
88
12
14
50
30
70
80
120
30

CUSTO
UNITRIO
10,00
11,00
12,00
15,00
18,00
10,00
20,00
5,00
8,00

54

VENDAS
$
880,00
132,00
168,00
750,00
540,00
700,00
1.600,00
600,00
240,00

ESTOQUE
(QUANTIDADE)
200
25
45
150
75
300
150
350
100

8.

Uma empresa fabrica uma linha de dez itens. Sua utilizao e custo por unidades foram, respectivamente:

N pea
XY1
XY2
XY3
XY4
XY5
XY6
XY7
XY8
XY9
XY10

Consumo Mensal
(Quantidade)
1.100
600
100
1.300
200
10
100
1.500
200
500

Custo Unitrio
2,00
30,00
4,00
1,00
60,00
25,00
2,00
2,00
2,00
1,00

Custo Mercadoria
Produzida

Estoque
(Quantidade)
1.650
1.800
300
1.950
700
60
400
3.000
800
2.500

a) Calcule a utilizao mensal em valores monetrios (C.M.P) para cada item;

b) Elabore a classificao ABC com base no Custo da Mercadoria Produzida.
c) Quais as peas que voc, utilizando o conceito de Pareto, classificaria em A, B e C? Faa um quadro
sntese, mostrando quanto representam (nmero de itens e valores monetrios) as classes A, B e C.
d) Considerando o estoque atual de cada item e levando em considerao que a empresa, como parmetro,
considera como giro de estoque ideal as classe A, Be C, respectivamente, 30, 60 e 90 dias, faa uma
anlise das peas:

XY1

XY2

XY5

XY6

XY8

55

9. BIBLIOGRAFIA
BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transporte, administrao de materiais e
distribuio fsica; traduo Hugo T. Y. Yoshizaki. So Paulo: Atlas, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao de materiais. So Paulo: Makron,
McGraw-Hill, 1991.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. 4 ed. So
Paulo:Atlas, 1993.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: edio compacta. 4 ed. So Paulo:
Atlas, 1995.
MARTINS, Petrnio Garcia ALT, Paulo Renato Campos. Administrao de Materiais e
Recursos Patrimoniais. So Paulo:Saraiva, 2000.
POZZO, Hamilton. Administrao de recursos materiais: uma abordagem logstica. So
Paulo: Atlas, 2001.

56