El silencioso mensaje de la compensacin

Tcticas para integrar en su empresa los pagos de comisiones por ventas de sus trabajadores
24 de abril de 2013.

La forma en que est estructurado el sistema de compensacin para una fuerza de ventas constituye un
silencioso mensaje que le habla a gritos a cada uno de los vendedores, todos los das. Este mensaje puede
estar alineado con los objetivos corporativos e impulsarlos o puede ser un freno a los mismos. En los cerca de
18 aos que llevo trabajando en temas comerciales he visto que la compensacin a las fuerzas comerciales
es un galimatas que hace doler la cabeza a empresarios, gerentes generales y gerentes comerciales. Lejos
de pretender convertirme en el profeta que trae la salvacin a un tema tan espinoso como ste, quisiera
compartir algunas ideas para aportar a esta conversacin, tan frecuente en el mundo empresarial. Quisiera
comenzar por referirme a algunas prcticas comunes que generan resultados contrarios a los deseados.

Comisiones con techo: hay un experimento con pulgas que consiste en poner un grupo de ellas entre un
frasco de vidrio, de unos 10 cm de alto, y dejarlas all por espacio de tres das. Se sabe que las pulgas pueden
saltar hasta a 30 cm de altura, por lo cual es mejor tapar el frasco para que no se salgan. Despus de ese
lapso de tiempo, el frasco puede dejarse abierto sin peligro de que escapen, puesto que, despus del
confinamiento, han quedado programadas para saltar, cmo mximo, hasta el nivel de la tapa. Es ms, su
descendencia vendr ya con la misma limitacin. Eso mismo pasa con las fuerzas de ventas cuando el
esquema de compensacin tiene techo; su capacidad de obtener resultados extraordinarios queda amputada
y
cada
persona
nueva
que
llegue
ser
absorbida
por
esa
cultura
limitante.
Remuneracin por debajo de la meta: en muchos casos, se le paga comisin a los vendedores por llegar a
un porcentaje de la meta menor al 100%. Manuel Navas, un colega y amigo, compara esta situacin con la de
contratar a un peluquero para que le corte el 80% del pelo o con la de ir a un lavadero de carros para que
laven el 60% de su auto. En particular, esta prctica debilita el valor de cumplir con un compromiso el cual se
concreta en forma de una meta y menoscaba el sentido de la responsabilidad. Por si eso fuera poco, genera
la sensacin de que llegar al 100% es algo inalcanzable o difcil de lograr. Es importante entender que lo
mnimo que debe hacer un vendedor es efectuar la totalidad de su meta de ventas; la compensacin variable,
debe comenzar a partir del 101% o ms. Adicionalmente, si el cumplimiento del 100% de la meta va
sustentado sobre la base financiera de obtener una rentabilidad mnima aceptable para la empresa, entonces
el sobre cumplimiento de las metas de ventas genera un margen adicional que permite premiar a quienes
estn
haciendo
cosas
extraordinarias;
lo
ordinario,
es
hacer
el
100%.
Recompensar porque s y porque no: si a un nio se le premia por el solo hecho de ir al colegio, entonces
qu habr que darle si llega a obtener notas sobresalientes? Cmo se le ensea a valorar el esfuerzo para
lograr cosas excepcionales? Con las fuerzas comerciales ocurre algo similar. Si Usted empieza a pagarle
comisiones a una vendedora por ir a trabajar o desde las primeras unidades vendidas, est malgastando su
presupuesto y cuando quiera compensar resultados extraordinarios no va a tener con qu o no podr hacerlo
de una forma significativa y motivante. An ms, este esquema no invita a la persona a esforzarse sino a
relajarse; igual, no necesita hacer nada especial para empezar a devengar comisiones. Las recompensas son
motivadoras cuando se usan para premiar la excelencia, lo extraordinario; de esa forma son verdaderamente
apreciadas.
La vara sube, sube y sube: este es otro tipo de techo que genera en los vendedores un efecto limitante muy
similar que aquel de la tapa del frasco sobre las pulgas o peor. Consiste en que cada vez que un vendedor
supera su mejor cifra de ventas, la meta del siguiente mes se fija all, en forma permanente o por un tiempo.
Esto genera que, a pesar de su mejor esfuerzo, el vendedor gana casi lo mismo siempre o cada vez menos;

es ms, un mes de resultados excepcionales puede ser lo peor que pueda ocurrirle en un buen tiempo, puesto
que su meta, de ah en adelante, va a quedar marcada por ese evento rcord. Adems, tiende a ocurrir que,
durante un tiempo, la empresa gana mucho y la fuerza de ventas poco; muy pronto, la situacin se nivela por
lo bajo; entonces, todos ganarn mucho menos de lo que podran, lo cual es un escenario poco atractivo para
todos,
incluyendo
a
los
accionistas.
Fijo muy alto: nada como poner un salario fijo alto, comparado con los estndares del mercado, para que la
fuerza de ventas se acomode y se vuelva perezosa. Es sencillo, si un vendedor no tiene que hacer ningn
esfuerzo para ganar una suma de dinero que le permita tener un buen nivel de vida, para el cargo y la
industria en donde se desempea, lo que le estamos diciendo es que no valoramos mucho la obtencin de
resultados excepcionales. En ventas, es sano que la porcin fija de la compensacin sea menor a la variable.
Pasando necesidades: ahora vamos al otro extremo. Abraham Maslow, sostena que en la medida en que
una persona llena sus necesidades bsicas, ir desarrollando deseos y necesidades ms elevados. La
contraparte es que, si las necesidades bsicas no estn suplidas, la persona no podr pensar en cosas ms
interesantes y enriquecedoras. Esto funciona perfecto en las fuerzas de ventas. Si no se garantiza una porcin
fija del salario, que le permita a los vendedores cubrir sus necesidades bsicas, su atencin estar en sus
carencias y no en cmo superarse a s mismos en forma continua; mucho menos en cmo satisfacer a los
clientes. La vieja usanza de tener una fuerza de ventas con hambre para que salga a hacerse matar con los
clientes, hoy en da, no es sino eso: una vieja usanza. Mi colega Manuel Navas hace este comentario cada
vez que habla de este punto en particular: Cuando un vendedor no tiene cubiertas sus necesidades bsicas
vende mucho. Vende el carro, vende el televisor, vende el sof. Por supuesto, hay excepciones a la regla;
pero
en
ventas,
en
este
aspecto,
es
mejor
seguir
la
regla.
Chino avanzado: es importante que la forma de calcular las comisiones sea clara, fcil de entender y pblica
para todos los integrantes de la fuerza de ventas. Es apenas lgico que una persona quiera saber cmo son
las cuentas que generan su cheque mensual, as sea que le paguen por transferencia electrnica. Si no,
siempre habr espacio para preguntarse si la cifra es correcta o no; por exceso o por defecto. Es ms, se
puede crear la sensacin de que el esquema es complicado porque se quiere ocultar algo. Por otro lado,
cuando un vendedor no puede calcular sus comisiones pierde una importante herramienta para proyectar sus
ingresos hacia el futuro y, con ellos, su estilo de vida. Sin esta herramienta la capacidad de conectar sus
sueos personales con sus objetivos laborales se esfuma junto con la posibilidad de hacer tangible la forma
en que puede transformar el nivel de vida de su familia. Esto es peligroso porque es all donde reside la
motivacin de sus vendedores para conseguir resultados extraordinarios; sin ello, hay terreno frtil para
sembrar apata, inconformidad y malos resultados. Entonces, procure que su esquema de comisiones sea
claro y comprendido por cada uno de los miembros de su fuerza de ventas.
Como podr darse cuenta, su modelo de compensacin habla silenciosa y contundentemente y eso lo
convierte en impulsor o en freno de su crecimiento y de su estrategia. Esta relacin es bueno tenerla clara y
verificarla de cuando en vez para que sea potenciadora; as evitar que su esquema de remuneracin sea un
silencioso enemigo escondido entre sus filas, hablndole al odo a su gente, desmotivndola e invitndola a
cambiarse
de
bando,
todos
los
das.
Adicionalmente, opino que las fuerzas de ventas deben poder tener una muy buena remuneracin, ojal
ilimitada. Ahora bien, para hacer de esto una exitosa realidad es importante efectuar un anlisis financiero
previo que evite erosionar el margen de la compaa. En realidad, el problema no es que los vendedores
ganen mucho sino que la empresa pierda mientras eso pasa. Si sus vendedores ganan bien y hay un margen
de utilidad sano para la compaa Usted se mueve en terreno seguro. Pero cuidado! El dinero no es la
primera motivacin de sus vendedores, ni siquiera la tercera. Un buen programa de compensacin funcionar
si, y solo si, estn creadas las condiciones adecuadas para que la llama interna que mueve a cada persona de
su equipo comercial se prenda y crezca. Si esto es as, preprese para grandes cosas! Si no, surgir la
pregunta: por qu no vendemos lo que esperamos si las comisiones son fantsticas?

Fuente: www.cauac.com Empresa de Consultora Empresarial.