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Plataforma da Informao

Gerenciamento de Projetos

Motivao
Por que devemos fazer Projetos?

- O aprendizado por projetos, faz parte de um dos trs pilares de formao do MEJ;
-Projetos so oportunidades dos empresrios juniores terem contato prtico com o que faro
no futuro;
- Projetos so a principal forma da empresa jnior impactar na sociedade, gerando valor para o
cliente e aquecendo o mercado;
- Projetos devem ser a principal fonte de renda das EJs;
- Sem projetos, no h EJ!

Motivao
Por que devemos gerenciar nossos Projetos?

Motivao
Por que devemos fazer Projetos?

No comeo de um projeto podemos fazer tudo, mas no sabemos nada.


No final do projeto sabemos tudo, mas no podemos fazer nada.

Definio de Projetos
O que um Projeto?

-Um projeto um esforo empreendido com objetivo de alcanar algum tipo de decorrncia
seja na forma de produto, servio ou um simples resultado, em todos os casos, exclusivo.
-De acordo com PMBoK 4 Edio, um projeto deve possuir incio e final definidos;
- Um projeto deve possuir elaborao progressiva, ou seja, os mesmos so desenvolvidos em
etapas e estas em atividades mais detalhadas.

Definio de Projetos
O que um Projeto?

-Apesar da caracterstica finita do projeto, seu objetivo, portanto um produto, servio ou


resultado, apresenta um carter muito mais extenso de durao, em alguns casos sendo
proposto sem prazo definido, ao contrrio proposto para ser duradouro.
- importante no confundir projetos com operaes! Estas so contnuas e geram produtos,
servios e resultados repetitivos, enquanto projetos so temporrios e exclusivos!

Gerenciamento de Projetos
O que gerenciar?

- Gerenciar significa acompanhar a execuo das atividades, e garantir que elas aconteam
como o planejado.
- Devemos capaz de atuar para contornar problemas encontrados e prever riscos e problemas
para a execuo so ferramentas fundamentais para o gerenciamento.
- Nas decises de mdios e longos prazos o gerenciamento desempenha papel preponderante
em funo das constantes mudanas que ocorrem, como: tecnologias, preos, polticas; que
levam ao produtor riscos e incertezas.

Histrico
Contextualizao do Gerenciamento de Projetos

Coliseu Romano

- Os projetos so realizados desde os primrdios da civilizao, ao qual eram gerenciados sem


ferramentas, tcnicas ou metodologias especficas, porm eram criados prazos, os custos eram
controlados e riscos avaliados;

- A construo do Coliseu romano, construdo a mais de 1900 anos, bem como a construo
das Pirmides do Egito em mais ou menos 2700 a.C. so exemplos de projeto;

Histrico
Contextualizao do Gerenciamento de Projetos
- Gerenciamento de Projetos foi reconhecido formalmente como profisso somente depois da
Segunda Guerra Mundial.
- No inicio do sculo XX Frederick Taylor introduziu o conceito de trabalhar com mais eficincia,
ao invs de exigir trabalho mais rduo e mais horas dos trabalhadores.
- No auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gesto de
projetos se reuniram para discutir as melhores prticas e Jym Snyder fundou o Project
Management Institute (PMI).
25% do PIB mundial so investidos em projetos e cerca de 16,5 milhes de profissionais
esto envolvidos diretamente com gerncia de projetos no mundo.

Histrico
Project Management Institute - PMI

- PMI, fundado em 1969, uma associao no governamental, sem fins lucrativos, que tem por
objetivo desenvolver a prtica de Gerenciamento de Projetos;
- Lder global em desenvolvimento de padres para a prtica de Gerenciamento de Projetos.

- Responsvel pela elaborao do PMBoK (Project Management Body of Knowledge), livro


que contempla as principais prticas de gerenciamentos de projetos, dividindo-as em reas de
gerenciamento.

O Gerente de projetos
Competncias necessrias

- O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto;

- O gerente de projetos deve tomar decises para imprevistos no que ocorrerem durante o
projeto;
- O comportamento do gerente na execuo do projeto fundamental ter uma postura de
liderana sendo capaz de orientar sua equipe e conseguir extrair os resultados dela.

- Um bom gerente de projetos no precisa, necessariamente, dominar a parte tcnica do


projeto que gerencia. E sim, deve ser possuir algumas habilidades pessoais.

O Gerente de projetos
Competncias necessrias

Por ser um cargo fundamental, faz-se necessrio ao gerente possuir algumas caractersticas
que lhe permitam executar o gerenciamento:
- Planejamento: planejar as atividades do projeto, definindo datas de entrega e como as
mesmas sero executadas.
- Comunicao: capacidade de estabelecer um sistema de informaes com as partes
interessadas com o projeto, repassando os acontecimentos sem rudos e duplas interpretaes;
- Organizao: capacidade de controlar todas as atividades do projeto;
- Viso sistmica: capacidade de identificar as ligaes de fatos particulares do projeto;

Os cinco grandes

Grupos de Processos

Grupos de Processos
O que so os processos de gerenciamento?

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento
e Controle

Encerramento

- Na viso do PMI, o gerenciamento de projetos consiste em 42 processos a serem


acompanhados pelo gerente de projetos, divididos em 5 grandes grupos:
Iniciao,
Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento;

Grupos de Processos
O que so os processos de gerenciamento?

- Os processos de gerenciamento um conjunto de atividades que se relacionam para gerar


resultados;
- Os grupos de processos aplicam a todo e qualquer projeto e repetem-se ao longo do ciclo
de vida do projeto. Por exemplo, o grupo de processos de Encerramento ocorrero toda vez em
que uma parte do projeto for concluda.
- Os grupos de processos no so fases de projetos.

Grupo de Processos

Iniciao

Processos de Iniciao
Grupo de processos de Iniciao

- Processo que define e autoriza o projeto ou fase do projeto. importante levar em


considerao as necessidades da empresa para a realizao daquele projeto e os recursos
disponveis para realizao do mesmo;
- Na descrio do projeto dever ser abordado o ttulo dado e informaes gerais do mesmo,
como nmero de participantes, durao e principais etapas que constituiro o projeto;
- Neste processo tambm so estabelecidos os objetivos e metas do projeto, a fim de se
verificar e avaliar seu desempenho e os resultados gerados;

Processos de Iniciao
Abordagem inicial

- Os riscos devero ser abordados desde o processo de iniciao. Riscos so eventos


probabilsticos que, caso ocorram, provocam efeitos positivos ou negativos nos objetivos do
projeto.
- Da mesma forma, a estimativa de custos e prazos podero ser feitas desde o processo de
iniciao. No necessrio que seja uma estimativa muito precisa, porm interessante saber,
em linhas gerais, quanto ser gasto para determinado projeto e o quanto o mesmo durar.
- Tais estimativas sero melhor abordadas no Grupo de processo de Planejamento.

Grupo de Processos

Planejamento

Processos de Planejamento
Grupo de processos de Planejamento

- Um dos processos mais importantes de um projeto o de se planejar. Um bom planejamento


promove a diminuio do retrabalho, reduo dos custos e do tempo das atividades e deixa o
projeto menos vulnervel aos riscos.
- Plano de gerenciamento de projetos uma boa medida para se gerenciar as principais
reas do projeto. Neste pode conter o organograma (documento que representa a estrutura
hierrquica no mbito do projeto), a alocao de recursos para cada atividade do projeto, o
controle de mudanas, seja de escopo ou de tempo.

Processos de Planejamento
Planejamento do Escopo

- Para se planejar o escopo deve-se, primeiramente, coletar os requisitos e necessidades das


partes interessadas com o projeto. Tais requisitos devem ser registrados e gerenciados durante
todo o projeto.
- Depois de coletados os requisitos, o escopo poder ser definido. Caso o projeto seja
inovador, uma boa tcnica para se definir o escopo seria a realizao de um brainstorming com
os principais envolvidos com o projeto..
- Uma vez definido, o planejamento do escopo dever ser verificado!

Processos de Planejamento
Planejamento de Escopo

- Uma excelente ferramenta que possibilita a viso de todo o projeto a EAP Estrutura
Analtica do Projeto. Essa ferramenta ser muito importante para a explicao ao cliente do
que ser realizado no projeto, ou seja, seu escopo.
- A seguir segue um exemplo dessa ferramenta. No primeiro nvel se encontra o nome do
projeto, seguido por suas principais etapas e as atividades de cada uma.

Processos de Planejamento
Estrutura Analtica do Projeto

Processos de Planejamento
Planejamento de Tempo

- Para se planejar o tempo de um projeto necessrio que todas suas atividade j tenham sido
definidas e qual o sequenciamento das mesma, sua durao e uma anlise precisa do
calendrio, considerando-se o tempo de trabalho disponvel.
- No sequenciamento das atividades deve-se levar em considerao quais etapas dependem de
outras antecedentes (etapas em srie) e quais podem ser colocadas em paralelo.
- interessante que para cada atividade sequenciada seja alocada os recursos necessrios!

Processos de Planejamento
Planejamento de Tempo

- Uma vez definidos a durao das atividades, bem como seu sequenciamento, possvel
elaborar o cronograma do projeto e seu caminho crtico.
- O cronograma poder ser desenvolvido a partir do Grfico de Gantt, uma das ferramenta
mais utilizadas para se relacionar atividades com perodos especficos de tempo.
- O caminho crtico do projeto compostos pelas etapas que, se atrasarem por algum motivo,
acarretar em um atraso no projeto.
- Nos prximos slides segue exemplos de Grfico de Gantt e de caminho crtico de projetos.

Processos de Planejamento
Grfico de Gantt

Framework desenvolvido por Daniel Isenberg, professor de Harvard e da Babson College

Processos de Planejamento
Caminho Crtico

Framework desenvolvido por Daniel Isenberg, professor de Harvard e da Babson College

Processos de Planejamento
Planejamento de custos

- A precificao do projeto deve acontecer com base no escopo planejado anteriormente.


- Os custos devem ser alocados para cada atividade, especificando quanto ser gasto e com
que utilizar tal recurso.
- O gerente de projetos o responsvel por controlar a adequao do planejado com o
efetivado.

Processos de Planejamento
Planejamento da Qualidade

- Segundo a ISO, qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas satisfaz a


requisitos. Sob essa tica, necessrio, inicialmente, identificar os requisitos e necessidades dos
clientes.
- Para atender ao requisitos, interessante que sejam traadas estratgias ou planos de ao
para atingi-los.
- A empresa deve seguir padres que assegurem a qualidade do produto que entregam ao
cliente.

Processos de Planejamento
Planejamento da Qualidade

- Depois de estabelecidos padres de qualidade e produzidos os produtos, deve-se monitorar


o que est sendo produzido. interessante que os produtos entregues aos clientes sejam
aprovados pelos responsveis da qualidade da empresa ou designados por tal funo.
- Uma forma de se controlar os processos so atravs dos indicadores da qualidade,
ferramentas que sero analisadas e, caso necessrio, planos de ao sero tomados.
- Gold plating (Dourar a Plula): acontece muito com as EJs. Refere-se atender requisitos
dos clientes com produtos ou atividades que no foram acordados no contrato, com intuito de
aumentar sua satisfao.

Processos de Planejamento
Planejamento de RH

- O Planejamento de RH tambm muito importante para um projeto. a partir dele que se


estabelece a forma como as pessoas sero incorporadas e distribuda pelas partes do projeto.
- Em um projeto, interessante que se tenha pessoas com qualificaes distintas, ou seja, aptas
a realizar as mais diversas funes de forma eficaz.
- Uma ferramenta utilizada para distribuir responsabilidades durante uma etapa do projeto a
Matriz de Responsabilidade. Segue, no prximo slide, um exemplo da matriz.

Processos de Planejamento
Matriz de Responsabilidade

Framework desenvolvido por Daniel Isenberg, professor de Harvard e da Babson College

Processos de Planejamento
Planejamento das Comunicaes

- A comunicao um dos principais fatores de fracassos em projetos. Planejar e executar as


comunicaes de forma eficiente , portanto, uma forma de evitar algumas dificuldades.
- Comunicao com a equipe: o meio de comunicao com a equipe muito importante para
a diviso das tarefas e responsabilidades, alm de repasses e encaminhamentos.
- Comunicao com o fornecedor: alinhar com o fornecedor para atender as necessidades e
expectativas dos clientes, alm de informar o andamento do projeto.
- Comunicao com cliente: sempre atualizar e monitorar as necessidades dos clientes, a fim
de satisfaz-lo plenamente. Tambm importante para informar sobre tudo que acontece no
projeto.

Processos de Planejamento
Gerenciamento dos Riscos

- Como dito anteriormente, riscos so eventos que podem causar efeito positivos e negativos
aos projetos. Dessa forma, gerenci-los de suma importncia para o sucesso do projeto.
- Primeiramente deve-se identific-los. Os riscos sero identificados e devero ser monitorados
durante todo decorrer do projeto!
- Uma vez identificados e analisados, os riscos devem ser tratados, procurando potencializ-los,
caso for um risco positivo e buscando mitigar ou evit-lo, se for negativo.

Processos de Planejamento
Planejamento das Aquisies

- Deve-se planejar tudo que for requerido como um fornecedor para o projeto. No caso das
empresas juniores, os principais fornecedores so os orientadores ou professores responsveis
pelo projeto.
- interessante que se tenha tudo documentado a respeito dos fornecedores e aquisies!
- As aquisies devem ser gerenciadas durante o projeto e o seu desempenho monitorado.

Processos de Planejamento
Planejamento das Aquisies

- Deve-se planejar tudo que for requerido como um fornecedor para o projeto. No caso das
empresas juniores, os principais fornecedores so os orientadores ou professores responsveis
pelo projeto.
- interessante que se tenha tudo documentado a respeito dos fornecedores e aquisies!
- As aquisies devem ser gerenciadas durante o projeto e o seu desempenho monitorado.

Grupo de Processos

Execuo

Processos de Execuo
Execuo do projeto

- Etapas em que sero colocadas em prtica tudo aquilo que foi planejado. Um bom
planejamento essencial, mas caso no seja executado o projeto no acontece!
- O processo de execuo consiste na integrao das pessoas e dos recursos materiais para
realizar o Plano de gerenciamento do projeto.

Processos de Execuo
Execuo do projeto

- Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante esse processo;
-Grande parte do oramento e do esforo do projeto consumida nessa fase.
- Mo na Massa!

Grupo de Processos

Monitoramento e Controle

Processos de Monitoramento e
Controle
Monitoramento e Controle de mudanas

- Deve-se monitorar e controlar toda e qualquer mudana que ocorrer no projeto, seja ela uma
mudana no escopo, no cronograma ou uma anomalia financeira.
- Esta faze tem como objetivo acompanhar e controlar o que est sendo realizado pelo projeto,
de modo a propor aes corretivas e preventivas, no menor espao de tempo possvel, aps a
deteco de anormalidade.
- A mudana uma nova demanda imposta ao projeto.

Processos de Monitoramento e
Controle
Monitoramento e Controle de mudanas

- Ao ocorrer mudanas, todas as partes interessadas do projeto devero ser informadas,


relatando o que foi mudado e o porqu da mudana.
- As documentaes devero ser atualizadas!
- Esta fase acontece paralelamente as de Planejamento e Execuo.

Grupo de Processos

Encerramento

Processos de Encerramento
Encerramento do projeto

- A fase de encerramento consiste em qualquer trmino de etapa ou do projeto em si. Nesta


etapa, as aquisies devem ser encerradas.
- uma fase muito importante pois nela que se tem a confirmao do trabalho, ou seja,
verifica-se se todos os requisitos do cliente foram atendidos e se o mesmo ficou satisfeito
com os produtos entregues.
- A execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma auditoria interna ou externa.

Processos de Encerramento
Encerramento do projeto

- importante que todos os riscos encontrados e erros cometidos sejam registrados como
forma de gesto do conhecimento, para que sejam evitados num projeto posterior;
- Um relatrio contendo tudo que foi abordado e a metodologia utilizada deve ser
confeccionado e entregue ao cliente;

reas de Conhecimento

Gerenciamento de Projetos

reas do PMI
O que PMI?

- O Project Management Institute (PMI) uma associao sem fins lucrativos cujo principal
objetivo difundira gesto de projetos no mundo, como dito no Mdulo I;

- O gerenciamento de projetos na viso do PMI, de acordo com o PMBooK, identifica e


descreve as principais reas e de conhecimentos e prticas em um projeto;
- O PMI descreve nove reas fundamentais de conhecimento, as quais so muito importantes
para o desenvolvimento do projeto e se praticadas reduzem o risco de fracasso do projeto. So
elas: Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicao,
Risco e Aquisies.

reas do PMI

Desenvolvimento

Welerson Carvalho
desenvolvimento@fejemg.org.br