4.

1 VARIABLES AMBIENTALES CLAVE

a. Econmicas
Las principales variables econmicas que un Gerente debe tomar en cuenta para evaluar
su afectacin sobre la empresa son:

PBN
Inflacin
Indice de precios
Desempleo
Salario mnimo
Tasa de inters
Tipo de cambio
Balanza comercial
Balanza de Pagos
Deuda externa
Inversin Extranjera
Poblacin Ocupada
Participacin del estado en la economa.

Lo anterior se debe de estimar en un tiempo de aqu a 1, 5 y 10 aos. Tambin se debe

tomar en cuenta el comportamiento del mercado de valores, la rama industrial o comercial
a al que pertenece la organizacin, los ndices de la economa internacional
(principalmente con aquellos pases con los que se tienen relaciones comerciales).
Se deben tomar en cuenta decisiones del gobierno federal en planes de inversin,
presupuesto, gasto corriente.

b. Sociales, Culturales y Geogrficas

Fuerzas y tendencias sociales:
En los ltimos aos se ha dado una gran transformacin en el mbito social, consecuencia
lgica de su propia dinmica de crecimiento, as como de los impactos econmicos,
polticos y tecnolgicos, estos son cambios cualitativos, algunos de los cuales reaccionan
en cadena para generar mas cambios en un proceso que tal parece sin fin.
Estas son fuerzas y tendencias que los hombres de negocios, lideres y gerentes deben
considerar en el manejo de sus organizaciones. Concretamente desde la mirada
estratgica, el mbito social debe enfocarse bajo las dos dimensiones siguientes:
1. Analizar e interpretar las fuerzas y tendencias sociales relacionadas con el mercado
actual de la organizacin y con el comportamiento del pblico en general. Por su efecto en
el propio mercado, en los productos y en la competencia.
2. Analizar e interpretar las fuerzas y tendencias relacionadas con los fenmenos sociales
que condicionan el comportamiento, crecimiento y la supervivencia de la organizacin.
La primera dimensin, presupone que el pblico en general ha modificado sensiblemente
sus actitudes, gustos, preferencias y estilos de vida, con lo cual tambin ha modificado su
composicin como la base para definir mercados y disear estrategias.

La otra dimensin comprende todos los eventos sociales que se manifiestan en el medio y
que directa o indirectamente afectan a la organizacin.
Culturales:
Este tipo de variables, toman su fundamento, principalmente en los juicios de valor tico de
los individuos, esto conlleva a el estudio de las creencias, valores, idiosincrasia, etc., que
las personas han adquirido a travs de su existencia.
Es importante analizar tambin, el impacto que dichas variables pueden tener o no dentro
del ambiente interno de la empresa. Adems determinar si tal impacto es benfico o
perjudicial para los intereses de la empresa.
Este tipo de variables, pueden ser, posiblemente muy difciles de modificar. La mayora de
los empleados, han adquirido tanto y tan profundamente algunas de estas fuerzas
internas, debido a la constante observacin de las mismas, no solo dentro de su mbito,
sino de la sociedad misma.
Geogrficas:
Se refiere principalmente, a la distribucin de la empresa dentro de un territorio especfico.
Actualmente este tipo de fuerzas, se han convertido en una de las fuentes de progreso y
crecimiento de las organizaciones. Estas influyen directamente en al cartera de clientes,
as como en el costo de la adquisicin de materia prima.
Una situacin muy frecuente es el deseo, por parte del cliente, de tener un acceso fcil a la
empresa o a los bienes y/o servicios que esta produce u ofrece, es decir, entre ms fcil y
rpida sea la forma de obtener los bienes o servicios el cliente se vera motivado a su
adquisicin.

c. Jurdicas, Gubernamentales y Polticas

Fuerzas y tendencias polticas
El marco poltico es un conjunto de tendencias y fuerzas que tambin forman parte del
medio. Tomemos en cuenta que la accin del gobierno no es cada vez ms directa,
determinante y diversificada en la vida de las organizaciones. Tericamente su
intervencin deriva de decisiones polticas para preservar los intereses de las mayoras, en
la prctica el alcance de sus medidas limita y condiciona las decisiones de la alta
direccin. Concretamente el gobierno interviene y afecta a las organizaciones por medio
de las acciones siguientes:
Por reglamentaciones y controles oficiales.
Como rector de la economa.
Como consumidor y proveedor de bienes y servicios.
El efecto de esas accione se refleja en las organizaciones por las regulacin en sus
actividades, en las relaciones laborales, en el cumplimiento al publico y clientes, en medida
impositiva, en sus reacciones comerciales, etc. Las acciones del gobierno son causa y
efecto de que sea el socio principal y preferencial de todas las organizaciones, puesto que
llega a tener alta participacin en los ingresos y utilidades de esas entidades, por medio de
impuestos, derechos y aprovechamientos.

d. Tecnolgicas

Los cambios e innovaciones tecnolgicas tambin representan una fuerza de gran impacto
en las organizaciones, puesto que en un momento determinado y hasta sorpresivamente,
un producto puede quedar obsoleto o acortarse su ciclo de vida, por la aparicin de una
nueva tecnologa.
En nuestros das puede percatarse que las innovaciones y avances tecnolgicos se
producen constantemente en todos los campos del conocimiento, de la industria, del
comercio, etc.
Adems las nuevas tecnologas no son privativas en su uso, por lo cual la alta direccin
debe mantenerse informada no slo de campos relacionados con la tecnologa que utiliza,
sino de aquella que represente una oportunidad potencial de innovacin para su empresa.
Especular en torno a las fuerzas tecnolgicas para fines de la planeacin estratgica tiene
por finalidad mantenerse informado de esos avances para considerar planes contingentes
y no estar en desventaja ante la competencia.

e. Competitivas
Cuando se observa el funcionamiento y desarrollo de una empresa, no se puede dejar al
margen a las empresas formadoras de la competencia.
Es necesario evaluar todos los aspectos que permiten a las empresa poder tomar ventaja
de las situacin de sus competidores. Aspectos dirigidos a los productos y/o servicios,
desarrollo, empleados, etc. Para poder establecer planes contra futuras acciones que
dicha empresa pretendan realizar, contrarrestando as el impacto que estas acciones
ocasionaran sobre nuestra empresa.
Este tipo de variables, se representan en las empresas competidoras, y estarn en
relacin con las mismas y todo a lo que estas se refieren.
Cada una de las principales variables ambientales de la organizaciones estn
relacionados, en la realidad, con las dems.
El problema para la alta direccin radicar en poder identificar si esas variables estn
acordes a la realidad y a las demandas
El problema para la alta direccin radicar en poder identificar esas relaciones, causa y
efectos de esos fenmenos que se manifiestan en el mercado de las organizaciones

4.2 LA AUDITORIA GERENCIAL

a) Auditoria de Mercado
b) Auditoria Financiera
c) Auditoria de Produccin

Auditoria Interna
Evaluacin analtica de las reas funcionales de la empresa.
Proceso para realizar una auditoria interna.
a) Reunir informacin sobre las operaciones de administracin en las reas donde se vaya
a aplicar la auditoria.
b) Clasificar los factores claves por orden de prioridad de cada rea.
c) Determinar entre 10 y 20 fuerzas y debilidades que sean ms importantes y que habrn

de influir en el futuro de la organizacin.

d) El director de la empresa debe involucrar en todo este proceso a su equipo de trabajo.
Importancia y factores a considerar en cada auditoria:

Auditoria Gerencial
Importancia.
Evaluacin de las actividades bsicas de los gerentes para el cambio y la planificacin de
la empresa.
Factores.

Planificacin.
Organizacin.
Motivacin.
Integracin de personal.
Control.

Auditoria de Mercadeo
Importancia.
Evaluacin del proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades de los
clientes en cuanto a produccin y servicios.
Factores

Anlisis de clientes.
Compras de suministros.
Venta de productos o servicios.
Planificacin de bienes y/o servicios.
Polticas de precio.
Distribucin.

Auditoria Financiera
Importancia.
Evaluacin de la situacin financiera de la empresa as como sus rendimientos.
Factores

Rendimientos monetarios.
Evitar perdidas y costos innecesarios.
Control presupuestal contable y costos.

Auditoria de Produccin
Importancia.
Evaluacin de las actividades que convierten insumos en bienes y servicios.

Factores

Procesos.
Capacidad.
Inventarios.
Fuerza de trabajo.
Calidad.

Auditora Administrativa
Definicin
Puede definirse como el examen comprensivo y constitutivo de la estructura de una
empresa, institucin, seccin de gobierno o cualquier parte de un organismo en cuanto a
sus planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus facilidades
humanas y fsicas.
Objetivo
Consiste en evaluar el fundamento de la administracin mediante la localizacin de
irregularidades o anomalas y el planteamiento de posibles alternativas de solucin.
Proporciona una opinin profesional e independiente como resultado del estudio e
investigaciones y evaluaciones quedando bajo responsabilidad del organismo o empresa
la ejecucin de sugerencias.
Alcance
Puede abarcar una funcin especifica o bien se le puede dar un enfoque de sistema y
puede abarcar una cantidad o grupo de unidades que forman un organismo social.
Campo de aplicacin
Se circunscribe a la universalidad de la administracin esto obedece a que sus principios
son generales y aplicables a cualquier organismo o unidad administrativa.
Etapas
El proceso se compone de 4 etapas:
1. Planeacin.
2. Examen.
3. Evaluacin.
4. Presentacin.
Ventajas
Aplicacin de conocimientos profesionales con gente de experiencia y capacitados en
determinadas reas especificas.
Aplicacin actualizada de conocimientos, pues el auditor esta obligado a conocer los
avances, tcnica del rea administrativa as como estar al tanto de la solucin de
problemas que le permitan resolver con rapidez y eficacia la situacin que detecte. El
auditor puede hacer sugerencia, propuesta.
Atencin especifica de problemas en virtud de que el autor se debe dedicar a un
trabajo concreto y especfico.

 Imparcialidad, el auditor proporciona opiniones y juicios imparciales pues conoce las

situaciones libre de prejuicios e intereses personales dentro de la empresa.
Economa del costo. El auditor proporciona servicios profesionales calificados sin
gravar permanentemente los costos ya que generalmente se contrataba por un trabajo
especfico

4.3 MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO (MEFE)

Procedimiento para elaborar la Matriz de Evaluacin del
Factor Externo (MEFE)
El anlisis de evaluacin externo permitir resumir y evaluar toda la informacin externa.
Los procedimientos requeridos para la construccin de una matriz de factor externo son:
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluacin
de factor externo, varia de 5 a 20.
Factor externo clave
Ponderacin Clasificacin Resultado Ponderado
1. Tasa de inters creciente
2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste
3. Derogatorias gubernamentales
4. Estrategias de expansin de un
competidor
5. Sistema de informacin computarizado
Total
En este ejemplo se visualizan 5 amenazas y oportunidades para la organizacin.
2. Asignar una ponderacin que oscile entre 0 (sin importancia) y 1.0 (muy importante). La
ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de
una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber
ser de 1.0
Factor externo clave
Ponderacin Clasificacin Resultado Ponderado
1. Tasa de inters creciente
0.20
2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste
0.10
3. Derogatorias gubernamentales
0.30
4. Estrategias de expansin de un
0.20
competidor
5. Sistema de informacin computarizado
0.20
Total
1.0
3. Hacer una clasificacin de uno a 4 para indicar si dicha variable representa:
Una amenaza importante (1)
Una amenaza menor (2)
Una oportunidad menor(3)
Una oportunidad importante(4)
Factor externo clave
Ponderacin Clasificacin Resultado Ponderado
1. Tasa de inters creciente
0.20
1
2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste
0.10
4
3. Derogatorias gubernamentales
0.30
3

4. Estrategias de expansin de un
competidor
5. Sistema de informacin computarizado
Total

0.20

0.20
1.0

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el

resultado ponderado para cada variable
Factor externo clave
Ponderacin Clasificacin Resultado Ponderado
1. Tasa de inters creciente
0.20
1
0.20
2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste
0.10
4
0.40
3. Derogatorias gubernamentales
0.30
3
0.90
4. Estrategias de expansin de un
0.20
2
0.40
competidor
5. Sistema de informacin computarizado
0.20
4
0.80
Total
1.0
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado total para una organizacin
Factor externo clave
Ponderacin Clasificacin Resultado Ponderado
1. Tasa de inters creciente
0.20
1
0.20
2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste
0.10
4
0.40
3. Derogatorias gubernamentales
0.30
3
0.90
4. Estrategias de expansin de un
0.20
2
0.40
competidor
5. Sistema de informacin computarizado
0.20
4
0.80
Total
1.0
2.70
Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves en la matriz de
evaluacin de factor externo el resultado ponderado ms alto para una organizacin ser
4.0, y el resultado ponderado menor posible de 1.0. el resultado ponderado promedio es
2.5. un resultado 4.0 indicar que una empresa compite en un ramo atractivo y que
dispone de abundantes oportunidades externas. Mientras que un resultado 1.0 mostrar
una organizacin que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas
externas. En el ejemplo mostrado el resultado total ponderado de 2.7 muestra que esta
empresa compite en una industria que apenas esta por encima del promedio quiere decir
que ligeramente pasa el 2.5, tiene oportunidades pero al mismo tiempo tiene amenazas.

4.4 MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO (MEFI)

Procedimiento para elaborar la Matriz de Evaluacin del
Factor interno (MEFI)
Suministra una base para analizar las relaciones entre las reas de la empresa. Es una
herramienta analtica de formulacin de estrategias que resume y evala las debilidades y
fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, recursos humanos,
investigacin y desarrollo.
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con ellas hacer una
lista clara del procedimiento.
Factor interno clave

Ponderacin Clasificacin Resultado

Ponderado
1. Es bajo el estado de animo de los empleados.
2. Es excelente la calidad del producto
3. Los mrgenes de utilidad son mayores que el
promedio de la industria.
4. Hay disponibilidad de capital de trabajo
5. No existe estructura organizativa
Total
En este ejemplo se visualizan 5 fortalezas y debilidades para la organizacin.
2. Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran
importancia) a cada factor.
La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en una
industria dada. Sin importar si los factores clave sean fortalezas o debilidades internas, los
factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir
ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar 1.0
Factor interno clave

Ponderacin Clasificacin

1. Es bajo el estado de animo de los empleados.

2. Es excelente la calidad del producto
3. Los mrgenes de utilidad son mayores que el
promedio de la industria.

0.22
0.18
0.10

4. Hay disponibilidad de capital de trabajo.

5. No existe estructura organizativa
Total

0.20
0.30
1.00

Resultado
Ponderado

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable representa:

Una debilidad importante (1)
Una debilidad menor (2)
Una fortaleza menor(3)
Una fortaleza importante(4)
Factor interno clave

Ponderacin Clasificacin Resultado

Ponderado
1. Es bajo el estado de animo de los empleados.
0.22
2
2. Es excelente la calidad del producto
0.18
4
3. Los mrgenes de utilidad son mayores que el
0.10
3
promedio de la industria.
4. Hay disponibilidad de capital de trabajo
5. No existe estructura organizativa
Total

0.20
0.30
1.00

3
1

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el

resultado ponderado para cada variable

Factor interno clave

Ponderacin Clasificacin

1. Es bajo el estado de animo de los empleados.

2. Es excelente la calidad del producto
3. Los mrgenes de utilidad son mayores que el
promedio de la industria.

0.22
0.18
0.10

2
4
3

Resultado
Ponderado
0.44
0.72
0.30

4. Hay disponibilidad de capital de trabajo

5. No existe estructura organizativa
Total

0.20
0.30
1.00

3
1

0.60
0.30

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el
resultado total ponderado para una organizacin.
Factor interno clave

Ponderacin Clasificacin

1. Es bajo el estado de animo de los empleados.

2. Es excelente la calidad del producto
3. Los mrgenes de utilidad son mayores que el
promedio de la industria.

0.22
0.18
0.10

2
4
3

4. Hay disponibilidad de capital de trabajo

5. No existe estructura organizativa
Total

0.20
0.30
1.00

3
1

Resultado
Ponderado
0.44
0.72
0.30

0.60
0.30
2.36

Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de
un resultado bajo de 1.0 a otro de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados
mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna,
mientras que los menores de 2.5 muestran una organizacin con debilidades internas.
Para este caso, se observa que el resultado total ponderado de 2.31 indica que la
organizacin esta apenas por debajo del promedio en su posicin estratgica interna
general, por lo tanto tiene debilidades que hay que fortalecer.

4.5 MATRIZ DOFA

Definicin
DOFA son las siglas usadas para referirse a una herramienta analtica que le permitir
trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus
Debilidades internas, Oportunidades externas, Fortalezas internas y Amenazas externas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite.
El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, lnea del
producto, corporacin, empresa, divisin, unidad, estrategia de negocio, etc.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis DOFA podrn ser de
gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que disee y que
califique para ser incorporadas en el plan de negocios.

El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compartir
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves de entorno.
Las letras F,O,D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas:
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con
objeto de aprovechar las oportunidades externas. Seria ideal para una empresa poder usar
sus fortalezas y as mismo explotar sus oportunidades externas. Generalmente las
organizaciones usan estrategias DO,FA, o DA para llegar a una situacin en la cual
puedan aplicar una estrategia FO.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas
valindose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades
externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas
oportunidades.
Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar
las fortalezas de la empresa reduciendo a un mnimo las amenazas.
Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las
amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante
estrategias de carcter defensivo, pues un gran nmero de amenazas externas y
debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posicin muy inestable.

Pasos para construir una Matriz DOFA.

1. Realizar el diagnostico de la empresa elegida.
2. Analizar los resultados generados del diagnostico.
3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.
7. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
8. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO restantes.
9. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes.
10. Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar
las estrategias DA resultantes.

Representacin Esquemtica de la Matriz DOFA

Dejar siempre en blanco
Oportunidades (O)
Lista de Oportunidades
Amenazas (O)
Lista de Amenazas

EEJEMPLO

Debilidades (D)
Lista de Debilidades
Estrategias (DO)
Vencer debilidades
aprovechando oportunidades
Estrategias (DA)
Reducir a un mnimo las
debilidades y evitar las
amenazas

Fortalezas (F)
Lista de Fortalezas
Estrategias (FO)
Uso de fortalezas para
aprovechar oportunidades
Estrategias (FA)
Usar fortalezas para evitar
amenazas

Ejemplo de la Matriz DOFA

Puntos de su construccin
3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.
OPORTUNIDADES
Tendencia al crecimiento.
Tarifas bajas.
Demanda de sus servicios para pequeas empresas.
AMENAZAS
Competencia
Menos demanda de personal
Poco crecimiento en la compaa
Desempleo
PUNTOS FUERTES
Buen nivel de directivos
Buen desempeo de los sistemas de informacin
Cuentan con personal competitivo
Buena capacitacin
PUNTOS DBILES
No cuentan con planeacin
No cuenta con mantenimiento para el equipo de cmputo.
No cuenta co mas prestaciones a parte de las de la Ley.
Bajo nivel de estudios de mercado
Bajo nivel de ventas.

Debilidades (D)

Fortalezas

No hay Planeacin

Buen nivel de directivos

No hay mantenimiento de
equipo

Buen desempeo de lo
ssistemas de informacin

No hay prestaciones mas

que las de la ley

Personal competitivo

Buena capacitacin

Bajo nivel de estudios de

mercado

Tarifas bajas

Bajo nivel de Ventas

Oportunidades (O)

Tendencia al crecimiento

Demanda de sus servicios

para pequeas empresas

Estrategias (DO)

Realizar investigaciones de
mercado para saber a que
empresas se les puede
brindar un servicio

Aprovechar los medios

publicitarios para atraer
nuevos clientes con el fin
de incrementar las ventas

Amenazas (A)

Competencia

Desempleo

Poco crecimiento en la
economa

Estrategias (FO)

Conservar el buen
desempeo de la empresa
para aumentar su demanda

Aprovechar la
competitividad del personal
para adquirir mayor
prestigio

Estrategias (DA)

Realizar visitas a diferentes

empresas para informar
acerca de sus servicios

Realizar con los directivos

juntas continuas para
elaborar planes para el
crecimiento de la empresa

Estrategias (FA)

Mejorar la calidad de los

servicios desarrollando un
programa de capacitacin

Cuadro de resultados.
Para terminar el desarrollo del modelo conceptual de planeacin estratgica se propone un
cuadro de resultados para relacionar los objetivos, estrategias y polticas. Este cuadro
presenta un resumen del panorama de la planeacin estratgica.
En la primera columna se colocan los objetivos generales de la empresa, los cuales se
interna cumplir con ayuda de las estrategias (resultado de la matriz DOFA) en la segunda
columna y por ltimo se colocan las polticas que ayudaran al cumplimiento de los
objetivos y por consiguiente las estrategias.
Objetivo
Estrategias

DO.

Polticas

Realizar investigaciones de
mercado para saber a que
empresas se les debe
brindar un servicio

1. Mantener constante la
promocin y publicidad de la
empresa, por lo menos
durante 6 meses

Aprovechar los medios

publicitarios para atraer
nuevos clientes con el fin
de incrementar las ventas

2. La empresa deber contar

con publicidad especial
enfocada a nuestros
clientes

Incrementar sus ventas un 15% en

un plazo de 3 meses.

Realizar visitas a diferentes

empresas para informar
acerca de nuestros
servicios

Realizar con los directivos

juntas continuas para
elaborar planes para el
crecimiento de la empresa

FO

Incrementar la demanda de las

empresas un 15% en un plazo de 1
ao

Conservar el buen
desempeo de la empresa
para aumentar su demanda

Aprovechar la
competitividad del personal
para adquirir mayor
prestigio

FA

Mejorar la calidad de los

servicios desarrollando un
programa de capacitacin

DA
Incrementar la cartera de clientes
un 25% en un plazo de 1 ao

Incrementar un 20% la preferencia

de las compaas en un plazo de 3
aos

1. Las visitas se realizarn por

lo menos a 3 empresas al
mes.

1. Los empleados debern

tomar un curso de
capacitacin por lo menos
una vez al ao

El programa deber ser

actualizado, mnimo cada 6 meses

4.6 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de una
empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas
dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de
ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma
cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

Procedimiento para su desarrollo

1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores
ms representativos del mercado.
2. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el xito de la industria.
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
NOTA: La suma debe ser igual a 1.
3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que se esta
estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de xito.

1 = Debilidad grave
2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin

correspondiente otorgada a cada empresa.
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto indicara al
competidor ms amenazador y el menor al ms dbil.

EJEMPLO

4.6 Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo

Variables
Gama de productos.
Calidad de los productos
Tecnologa
Experiencia
Competitividad
MPC de la empresa CEDRIS S.A.
Factor Clave de xito
1.- Gama de productos
2.- Calidad de los productos
3.- Tecnologa
4.- Experiencia
5.- Competitividad
TOTAL:

Ponderacin CEDRIS S.A.

0.20
3
0.20
3
0.30
3
0.15
2
0.15
2
1.00

0.60
0.60
0.90
0.30
0.30
2.70

VIDEO JET
4
3
4
3
2

0.80
0.60
1.20
0.45
0.30
3.35

DOMINO PRINT
2
3
2
2
3

Por lo tanto VIDEO JET es el competidor mas amenazador para CEDRIS

La matriz del Perfil competitivo da como resultado informacin muy valiosa en varios
sentidos, por ejemplo:
En el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print que le
resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35 esto quiere decir que con Video
Jet estan as las cosas:
Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris tiene que fortalecer
estos renglones y adems en Gama de produtos y tecnologa, Video Jet nos supera as
que es necesario fortalecer nuestra posicin en el mercado y concretamente en los
factores que marca la M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en desventaja
Justificacin de Ponderaciones
Factor Clave de xito
1.- Gama de productos

CEDRIS S.A.
3

VIDEO JET
3

DOMINIO PRINT
2

0.40
0.60
0.60
0.30
0.45
2.35

Tiene como variedad una Tiene como variedad una No tiene una lnea definida
gama de productos de por gama de productos de por de productos que los
lo menos 20
lo menos 20
identifique dentro del
mercado
2.- Calidad de los
productos

Calidad aceptable a travs Calidad aceptable a travs Calidad aceptable a travs

de los aos (Francesa)
de los aos (inglesa)
de los aos (americana)
3.- Tecnologa

3
Tecnologa actual

4.- Experiencia

4
Utiliza tecnologa de
vanguardia
3

Es mnima pero conocen Experiencia razonable y

el mercado (5 aos)
agresiva en el mercado
(10 aos)
5.- Competitividad

2
Tecnologa estndar

2
Poca experiencia en el
mercado (3 aos

Precios altos debido a las Precios justos y poco

Mantienen precios
cuentas de importacin
margen de negociabilidad nacionales que les
al distribuidor
permiten competir entre
ellos

4.7 MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA

ACCIN (PEEA)
Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias;
de acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la
organizacin puede disear estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensivas
o comparativas.
Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC),
Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la
situacin interna por lo que los datos se pueden obtener de la MEFI y los otros dos son de
la situacin externa y los datos pueden ser obtenidos de la MEFE, como ya hemos visto
son numerosas variable so factores que se pueden considerar y solamente como ejemplo
a continuacin presentamos un cuadro que bien puede servir de parmetro para elaborar
la matriz, desde luego divididos en los cuatro cuadrantes que nos ocupan.

Factores posibles para elaborar la Matriz PEEA.

POSICIN ESTRATGICA INTERNA

POSICIN ESTRATGICA EXTERNA

Fortaleza financiera (FF)

Estabilidad Ambiental (EA)

Tasa de retorno de la inversin.

Cambios tecnolgicos

Apalancamiento (endeudamiento).
Liquidez.
Capital de Trabajo.
Flujo de Caja.
Utilidad
Desplazamiento del producto

Tasa de inflacin
Variabilidad en la demanda.
Precios de productos.
Barreras para entrar al mercado
Presin competitiva.
Devaluacin.
Abundancia de Materia Prima.

Ventaja competitiva (VC)

Fortaleza de la industria (FI)
Participacin en el mercado.
Calidad del Producto.
Ciclo de vida del producto.
Lealtad del consumidor
Mercadotecnia.
Negocio competitivo.
Conocimientos tecnolgicos.
Control sobre proveedores y distribuidores

Oportunidad de crecimiento.
Tecnologa disponible
Fuerte capital en movimiento.
Oportunidad de expansin
Acceso a las nuevas tecnologas
Acceso a nuevas maquinarias.

Pasos para el desarrollo de la Matriz PEEA

1. Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria (FI) asignar un valor
numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) cada una de las variables que
abarcan estas dos dimensiones.
Para la Estabilidad Ambiental (EA) y la Ventaja Competitiva (VC), asignar un valor
numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor) a cada factor que comprenden estas dos
dimensiones.
2. Una vez calificados los factores se saca un promedio para cada dimensin, es decir, el
promedio para FF, el promedio de VC; el de FI y el de EA (esto se obtiene sumando las
calificaciones de cada factor y dividiendo entre el nmero de factores que forman cada
dimensin).
3. Se sustituye los valores en las siguientes frmulas:
Eje de las "X": VC + (FI)
Eje de las "Y": FF + (EA)
4. Marcar los resultados en los ejes correspondientes de la Matriz PEEA.
5. Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical) encontrarlos para
dibujar el vector direccional, desde el origen de la matriz PEEA y pasando por el punto de
interseccin.
6. Dicho vector muestra la tendencia que se les puede dar a las estrategias obtenidas con
la matriz DOFA y que puede ser: agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras.

Interpretacin de los cuadrantes de la Matriz PEEA.

Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa que est
en excelente posicin, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene buenas
oportunidades, por lo tanto sus estrategias puede tener fuerte penetracin en el mercado,
en el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, puede llevar a cabo la integracin
hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin de
conglomerado, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal y hasta pueden
combinar algunas de estas situaciones de acuerdo a las circunstancias especficas de la
empresa ya que ese caso de que la empresa es fuerte y el ambiente la favorece.
Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior
izquierdo de la matriz, esto implica no arriesgar, dedicarse a las actividades que domina,
sus estrategias estarn encaminadas al desarrollo de productos, diversificacin
concntrica, una penetracin moderada en el mercado, es decir, debe ser cautelosa en sus
estrategias.
Si el caso es cuando el rector direccional se sita en el cuadrante inferior izquierdo en la
matriz PEEA, sus estrategias tendrn la tendencia defensiva, aqu hay que poner especial
atencin en mejorar las habilidades internas, buscar las formas de evitar las amenazas
externas, esto se logra con estrategias de reduccin, de liquidacin y de diversificacin
concntrica.
Por ltimo cuando el rector direccional cae en el cuadrante inferior derecho de la matriz
PEEA, la tendencia de las estrategias ser de tipo competitivo y por lo tanto tendrn una
integracin horizontal, hacia delante, hacia atrs, una penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado, dicho de manera resumida la empresa est en buena posicin.

Relacin con la Matriz DOFA

En primer trmino sern los datos de la MEFI y de la MEFE de las que ambas matrices
(DOFA y PEEA) tienen su punto de partida quedando un aspecto positivo y otro negativo.
Las estrategias que se obtengan en la DOFA podrn ser afinadas y enriquecidas con los
resultados de la PEEA y de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA).

EJEMPLO

Ejemplo de la Matriz PEEA

Interna
Fortaleza Financiera
1. La utilidad aument
2. No tiene deudas

+5
+5

Ventaja Competitiva

Promedio FF

+5

1. Calidad en sus productos

2. Variedad en los productos
Promedio VC

-1
-3

-2

Externa
Estabilidad Ambiental
1. Ventajas seguras (independ)
2. No hay importaciones

Fortaleza Industrial
-1
-1

1. Mercado creciente

+4
+6

2. Tecnologa de Vanguardia
Promedio EA

-1

Eje X = VC+(FI)
Eje Y = FF+(EA)

Promedio FI

Eje X = -2 + (+5) = +3
Eje Y = +5 + (-1) = +4

Como el vector cae en el cuadrante agresivo, nos remitimos a la interpretacin de los

cuadrantes donde dice que esto significara que esta empresa est en excelente posicin
por lo tanto sus estrategias pueden ser de garn diversidad

Penetracin en el mercado

Desarrollo de mercado

Desarrollo de productos

Integracin hacia delante

Integracin hacia atrs

Integracin horizontal

Diversificacin de conglomerado

Diversificacin concntrica

Diversificacin horizontal

Todo lo anterior es por que se trata de una empresa fuerte y el ambiente la favorece.

+5

4.8 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Esta matriz es til para aquellas empresas que manejan diversos productos o bien que
tienen varias divisiones de produccin y de venta que se manejan independientes, resulta
de gran utildiad para la emrpesa saber cuales son los productos que genran mayor
utilidad, cuales estn necesitando acciones (estrategias) que los fortalezcan en el mercado
o bien cuales productos es mejor tomar la decisin para eliminarlos del mercado, etc.
Se hace un rectngulo para marcar los ejes de las "x" y de las "y" en el cual el punto medio
que se da en el eje de las "x" se fija en 0.50, el cual corresponde al producto o productos
que participan en la mitad de lo que sera el mercado que abarca la empresa, colocndolos
de acuerdo al porcentaje que abarca en el mercado.
En el eje de las "y" representa la tasa de crecimiento de la industria, en cuanto a ventas se
refiere, desde luego medida en trminos de porcentaje, dichos porcentajes de tasa de
crecimiento, (en el eje de las "y"), pueden oscialr entre -20% y +20%, siendo el punto de
partida 0.0.
Cada circulo representa unproducto o divisin separada, el tamao del crculo corresponde
a la proporcin de ingresos que provienen de un producto o de una divisin, la porcin del
pastel que se le asigna es la parte de utilidades que genera el citado producto o bien la
divisin de que se trate, el rectngulo de que se habl y con los ejes que estamos
trabajando se forman cuatro cuadrantes, los cuales numeramos en la forma siguiente. I, II,
III y IV.
En el cuadrante I se colocarn los productos que se denominan interrogantes, en el II los
productos denominados estrellas, en el III los llamados vacas lecheras y el cuadrante IV
corresponde a los productos huesos, esta matriz permite hacer un anlisis de los
productos mediante esta representacin esquemtica que facilita la identificacin y diseo
de estrategias alternativas, considerando las siguientes explicaciones:
INTERROGANTES.- Los productos o divisiones que caigan en este cuadrante sern
aqullos que tienen una baja participacin en el mercado, sin embargo son competitivos,
por otro lado an cuando consumen muchos recursos para sostenerse en dicha
competitividad casi siempre en mercados de crecimiento, aqu la estrategia consistir en
decidir si vale la pena conservarlos, si hay que refacionarlos con recursos o si no ser
mejor eliminarlos del mercado, tambin cabe la posibilidad de implementarles una buena
campaa de publicidad para que puedan penetrar en el mercado de una forma ms
agresiva.
ESTRELLAS.- En este cuadrante se colocarn los productos o divisiones que representan
una gran oportunidad de crecimiento, que generan utilidades, tienen posibilidad de
integracin hacia adelante, hacia atrs, horizontal, por lo que la estrategia ms indicada es
que reciban apoyo de toda ndole para fortalecerlas y mantenerlas en esta posicin, el
mayor tiempo posible.
VACAS LECHERAS.- Los productos que caen en este cuadrante tiene buena participacin
en el mercado, pero pocas oportunidades de crecimiento, no consumen muchos recursos
para vivir porque ya tienen su posicin en el mercado, por el contrario generan suficientes
recursos los cuales se utilizan para sostener otros productos de los otros cuadrantes, por
eso se dice que se les ordea.

Para las vacas lecheras, las estrategias recomendables son: la de diversificacin

concntrica, o el desarrollo de productos, pero cuando se debilita esta posicin de las
vacas lecheras, es mejor emplear una estratgia de reduccin, lo ms seguro es que se
conviertan en huesos.
HUESOS.- Se ubican en el cuadrante IV, son productos o divisiones que su giro es de
crecimiento lento o bien no hay crecimiento, por lo tanto no tienen buena participacin en
el mercado. las estrategias ms aconsejables para estos productos o divisiones son:
reduccin en gastos, en costos, en activos, es decir gastar lo menos posible en estos
productos, esto va en el sentido de que se recuperen en su rentabilidad, si no se logra,
entonces la estrategia aconsejable ser la liquidacin o eliminacin.
El flujo que se observa en la matriz GCB es que los "huesos" con buenas estratgias
pueden pasar a ser "interrogantes", estos se transforman en "estrellas", una vez que ya
vivieron su estrellato se convierten en vacas lecheras para volver a ser huesos, aqu se
reviven o se eliminan, desde luego lo ms importante de este proceso es encontrar las
estrategias para colocar y mantener los productos o las divisiones en el cuadrante
"estrellas", a continuacin presentamos un ejemplo prctico de una empresa formada por
cinco divisiones con ventas anuales que oscilan entre 5,000 y 6,000 dalres, y adems los
siguientes datos.

Datos para elaborar la Matriz del Grupo Consultor de Boston

Divisin
1
2
3
4
5
TOTAL

Ingresos
60,000
40,000
40,000
20,000
5,000
165,000

% de Ingresos
37
24
24
12
3
100

Utilidades
10,000
5,000
2,000
8,000
500
25,500

% de Utilidades
39
20
8
31
2
100

% de
participacin % Tasa de
en en el
crecimiento
mercado
80
+15
40
+10
10
1
60
-20
5
-10

Ejercicio Unidad IV
La empresa Servicios Tcnicos Administrativos (SETE) tiene la siguiente lista de
Oportunidades, Amenazas, Debilidades y Fortalezas.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Tendencia al crecimiento

Competencia

Tarifas bajas

Menos demanda de
personal

Demanda de sus servicios

para pequeas empresas.

Poco crecimiento en la
compaa

Desempleo

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DBILES

Buen nivel de directivos

No cuentan con planeacin

Buen desempeo de los

sistemas de informacin

No cuentan con
mantenimiento para el

equipo de cmputo.

Cuentan con personal

competitivo

No cuentan con mas

prestaciones a parte de las
de la Ley

Bajo nivel de ventas

Buena capacitacin

1. A partir de estos datos elabora la Matriz de Evaluacin del Factor Externo (MEFE)
y la la Matriz de Evaluacin del Factor Interno (MEFI).
<<Solucin>>
2. Tomando como base las matrices resultantes del ejercicio anterior, elabora la
Matriz PEEA.
a. Elabora un cuadro de los elementos internos y externos.
b. Asigna el valor de acuerdo a la tcnica
c. Obtn resultados y sustituye frmulas
d. Obtn la grfica e interpreta de acuerdo a la teora
<<Solucin>>
3. Con los datos de la siguiente tabla elabora la Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
SERVICIOS
Admon. Nmina
Capacitacin
Reclutamiento
Consultora

DIVISIN
1
2
3
4

TOTAL

INGRESO

% DE
INGR.

$ 12,000.00
$ 8,000.00
$ 10,000.00
$ 15,000.00

27
18
22
33

$ 45,000.00

100

UTILIDAD
$
$
$
$

4,500.00
3,000.00
3,500.00
5,000.00

$ 16,000.00

a. Elabora los cuadrantes colocando cada producto en el lugar correspondiente.

b. Elabora las justificaciones de lo anterior
c. Elabora una estrategia para cada producto, con el fin de tomar decisiones al
respecto
4. Matriz del Perfil Competitivo

PART. EN EL
MERCADO
60
25
10
55
100

%
CR

Para conocer el perfil competitivo se compara la empresa SETE con MANPOWER, en los
siguientes factores:
Crecimiento.- Ya hemos visto que SETE no se ha desarrollado en lo que podra hacerlo, en
cambio, MANPOWER ha logrado acaparar gran parte del mercado, lo mismo sucede con
la diversidad de servicios.
En cuanto a precios, SETE es flexible para todo tipo de necesidades con el fin de ganar
mercado y MANPOWER piensa en precios solo para grandes empresas, en la calidad del
personal SETE tiene buena experiencia pero lo supera su competidor en cambio en la
calidad del servicio las dos empresas estn reconocidas.
Por ltimo por lo que respecta a la capacitacin, SETE ha resultado fuera de tiempo y en
cuanto a MANPOWER la ha descuidado.
Elabore la MPC, el cuadro de justificaciones e interprete los resultados ampliamente.

SOLUCION

Ejercicio Unidad IV (Solucin)

Matriz de Evaluacin de Factores Externos "MEFE"
Factor externo clave

Ponderacin

Clasificacin

Tendencia al crecimiento

0.05

Resultado
Ponderado
0.15

Tarifas bajas

0.05

0.15

Demanda de sus servicios para pequeas

empresas

0.20

0.80

Competencia

0.30

0.30

Menos demanda de personal

0.10

0.20

Poco crecimiento en la compaa

0.10

0.20

Desempleo

0.20

0.20

Total

1.00

2.00

INTERPRETACIN
El resultado ponderado de la MEFE es de 2, lo que quiere decir que no cuentan con
grandes oportunidades; por lo tanto se debe llevar a cabo una revisin minuciosa de las
amenazas que afectan a la empresa para llegar a la conclusin de lo que le afecta y
necesita la empresa.

Matriz de Evaluacin de Factores Internos"MEFI"

Factor interno clave

Ponderacin

Clasificacin

Buen nivel de directivos

0.10

Resultado
Ponderado
0.30

Buen desempeo de los sistemas de

0.15

0.60

informacin
Cuentan con personal competitivo

0.10

0.30

Buena capacitacin

0.15

0.60

No cuentan con planeacin

0.10

0.10

No cuentan con mantenimiento para el

equipo de cmputo

0.15

0.15

No cuentan con mas prestaciones a parte

de las de Ley

0.05

0.10

Bajo nivel de estudios de mercado

0.10

0.10

Bajo nivel de ventas

0.10

0.10

1.00

2.35

INTERPRETACIN
El resultado obtenido fue de 2.35, quiere decir que es menor que la media, lo cual indica
que la empresa tiene ms debilidades, la media equivale a 2.5 lo que indica que la
diferencia no es mucha, sin embargo no se debe pasar por alto
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
INTERNA

EXTERNA

Fortaleza Financiera

No cuentan con mas prestaciones

que las de la ley

Estabilidad Ambiental
+2

Demanda de sus servicios para

pequeas empresas

+4

Promedio FF
Ventaja Competitiva

-4

Tarifas bajas
+3

menos demanda de personal

Promedio EA

Buen nivel de directivos

1. Tendencia al crecimiento

Buen desempeo de los sistemas

de informacin

2. Poco crecimiento en la economa

Cuentan con personal competitivo

Buena capacitacin

No cuenta con planeacin

No cuenta con mantenimiento

para el equipo de cmputo

Bajo nivel de estudios de

mercado

-2.5

Fortaleza Industrial

-1

3. Desempleo

+4
+2
+1

Bajo nivel de ventas

+.375 Promedio FI

Promedio VC

Eje X = VC+(FI)

= -3.75 + (+2.33) = -1.42

Eje Y = FF+(EA)

= +3.00 + (-2.50) = +0.50

INTERPRETACIN
Como el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior
izquierdo, implica que no debemos arriesgar, se necesita dedicarse a las actividades que

-2.33

domina, sus estrategias estarn encaminadas al desarrollo de productos, diversificacin

concntrica, una penetracin moderada en el mercado, es decir, debe ser cautelosa en sus
estrategias
Matriz del Boston Consulting Group

JUSTIFICACIN

l servicio de reclutamiento se encuentra en el cuadrante de interrogantes ya que

consume muchos recursos para mantenerse en la empresa la estrategia a utilizar
es la penetracin en el mercado.

CAPACITACIN: Se encuentra en el cuadrante huesos, no ha tenido el crecimiento

que se esperaba, y por lo tanto su participacin en el mercado ha sido muy baja,
en estos momentos como estrategia buscaremos subir su rentabilidad si no
responde y no da buenas expectativas se eliminar el servicio.

ADMINISTRACIN DE NMINA: Es el producto estrella de la empresa, representa

el mas alto ndice de crecimiento y de la organizacin el mayor porcentaje de
utilidades junto con consultora le daremos todo el apoyo y tiempo necesario para
que sigan permaneciendo en ste cuadrante.

CONSULTORA: Por su posicin grfica es estrella pero se tiene que hacer un

mayor estudio, ya que tiende a formar parte del cuadrante de interrogantes. Hay
que fortalecer este servicio, dndole mas tiempo y apoyo para mantenerlo en el
cuadrante y as ubicarlo como una estrella total.

ESTRATEGIAS

SERVICIO DE RECLUTAMIENTO
PENETRACIN EN EL MERCADO

Poner anuncios en la WEB

Realizar promociones en el servicio

Realizar publicidad para los clientes acerca del servicio para que
conozcan todos sus beneficios

CAPACITACIN
RENTABILIDAD

Reducir los costos destinados a la capacitacin

Reducir el personal encargado del servicio

Eliminar dicho servicio

ADMINISTRACIN DE NMINA
MANTENER EL SERVICIO EN SU NIVEL
o

Evaluar constantemente el servicio

Ofrecer promociones del servicio a nuestros clientes constantes

Seguir publicitando el servicio entre nuestro mercado meta.

CONSULTORA
LLEVARLO A NIVEL ESTRELLA TOTAL
o

Ofrecer publicidad a clientes nuevos

Darle crdito a los pagos

Ofrecer el servicio de consultora con un paquete completo, es

decir, incluir los dems servicios.

Matriz del Perfil Competitivo "MPC"

Factor Clave de xito Ponderacin

SETE

MANPOWER

Crecimiento

0.15

Calif.
2

Pond.
0.30

Calif.
3

Pond.
0.45

Diversidad de servicios

0.15

0.30

0.60

Competititividad de
precios

0.20

0.60

0.40

Personal competitivo

0.10

0.20

0.30

Calidad en servicios

0.25

1.00

1.00

Buena capacitacin

0.15

0.15

0.15

1.00

2.35

2.90

INTERPRETACIN
El resultado obtenido por nuestra empresa es 2.35, lo que nos deje muy por debajo de la
empresa MANPOWER la cual tuvo un resultado de 2.90 lo que indica que tiene un mejor
perfil competitivo. Notamos que la mayor fortaleza de MANPOWER es la "calidad en
servicios" y la "diversidad en sus servicios", por loque concluimos que SERVICIOS
TECNICO-ADMINISTRATIVOS SETE para competir con MANPOWER tiene que aumentar
la diversidad en sus servicios y mantenga estable la calidad en los mismos
CUADRO DE JUSTIFICACIONES
Factor Clave de xito
Crecimiento

SETE

MANPOWER

3
2
Gracias a su experiencia ha
No ha desarrollado toda su
logrado acaparar gran parte
capacidad
del mercado

Diversidad de servicios

2
No cuenta con todos los
servicios necesarios

4
Ha llegado al punto ptimo
en sus servicios

Competitividad en precios

3
Los precios son flexibles y
para todo tipo de
necesidades

2
Enfoca sus precios a
grandes empresas

Personal competitivo

2
Cuentan con mas
experiencia

3
El personal cuenta con
mayor expetiencia

Calidad en servicio

4
La calidad de nuestros
servicios es avalada por
nuestros clientes

4
Cuenta con un certificado
ISO 9000

Buena capacitacin

1
Nuestros programas de
capacitacin son
extemporneos

1
Ha descuidado la
capacitacin del personal