Empresas socialmente responsvel: terra boa para germinar o capital humano

Certo homem saiu para semear [...] Algumas sementes

brotaram logo porque a terra no era funda. Mas, quando o
sol apareceu, queimou as plantas, e elas secaram porque no
tinha razes [...] Mas as sementes que caram em terra boa
produziram na base de cem, de sessenta e de trinta gros por
um. Mt 13:3-8*

Em plena era da informao e do conhecimento, as transformaes que ocorrem no

mundo organizacional tm redefinindo o papel das pessoas dentro das instituies. Nos
dias de hoje o capital intelectual que garante a sustentabilidade das empresas e que
revelam o seu valor no mercado.
Segundo Edvinsson e Malone (1998) o capital intelectual composto por trs fatores:
- Capital humano: composto pelo conhecimento, expertise, poder de inovao e
habilidade dos empregados, alm dos valores, cultura e a filosofia da
empresa.
- Capital estrutural: inclui equipamentos de informtica, softwares, banco de
dados patentes, marcas registradas e tudo o mais que apoia a produtividade
dos empregados.
- Capital de clientes: envolve o relacionamento com clientes e tudo o mais que
agregue valor para os clientes da organizao.
Este artigo refere-se exclusivamente ao Capital Humano, pois ele a mola propulsora
que alavanca o capital intelectual dentro das organizaes.
O capital humano formado pela experincia individual de cada empregado e de suas
lideranas o que envolve capacidades, conhecimentos, habilidades e criatividade que
so transformados em produtos e servios que agregam valor s organizaes e, assim,
aumentam a sua competividade. Logo este capital, nas organizaes , em muitos casos,
mais importante que os capitais fsicos, sendo fator primordial para o sucesso a mdio e
longo prazo das instituies.
Para se desenvolver, o capital humano precisa de condies favorveis, a saber:
processos de aprendizagem contnuos, ambiente propcio para inovao e criatividade e
para a transferncia do que foi aprendido atravs de uma liderana que estimule a busca
do conhecimento e garanta um espao onde seus colaboradores usem todo o seu
potencial.
As organizaes esto exigindo novas habilidades, conhecimentos e atitudes de todos os
seus colaboradores. O meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais o treinamento e o desenvolvimento. O investimento no
desenvolvimento e na empregabilidade das pessoas faz parte de toda empresa que deseja
ser socialmente responsvel.
A responsabilidade social pode ser analisada em duas instncias: a primeira relaciona-se
com os trabalhadores e todas as partes afetadas pela empresa e que podem influenciar
no alcance de seus resultados. A segunda refere-se s consequncias das aes de uma

organizao sobre o meio ambiente, os seus parceiros de negcio e o meio em que esto
inseridos.
Segundo Ethos (2007), no que tange a responsabilidade social as organizaes devem ir
alm das questes voltadas para o meio ambiente e para o desenvolvimento social da
comunidade e da sociedade e investir no desenvolvimento pessoal e profissional de seus
empregados, bem como na melhoria das condies de trabalho e no estreitamento de
suas relaes com os empregados. Tambm deve estar atenta para o respeito s culturas
locais, revelado por um relacionamento tico e responsvel com as minorias e
instituies que representam seus interesses.
Em virtude da necessidade constante de programas que aprimorem e desenvolvam
competncias tcnicas, comportamentais e emocionais nos empregados alinhadas ao
planejamento estratgico das organizaes, a tradicional rea de T&D ganhou mais
espao e relevncia dentro das instituies.
O conjunto de mudanas implementadas nesta rea denomina-se de educao
corporativa. No se trata de criao de universidades no sentido amplo ou literal do
termo, mas um emprego de um termo que coloca a rea de treinamento e
desenvolvimento voltada para aspectos mais amplos como alternativa estratgica para o
desenvolvimento e educao de colaboradores, clientes e fornecedores, com o objetivo
de atender s estratgias empresariais e de desenvolvimento de uma organizao.
As disciplinas trabalhadas nos programas desenvolvidos pelas Universidades
Corporativas devem estar perfeitamente alinhadas com o planejamento estratgico, com
os objetivos e metas do negcio e com o modelo de competncias da organizao.
Para Meister (1999), so cinco as foras que sustentam o avano das universidades
corporativas: a emergncia da organizao no-hierrquica, enxuta e flexvel; o advento
e a consolidao da economia do conhecimento; a reduo do prazo de validade do
conhecimento; o novo foco na capacidade de empregabilidade ocupacional para a vida
toda em lugar do emprego para a vida toda; e uma mudana fundamental no mercado da
educao global.
Neste sentido, Lacombe (2005) relata que as organizaes precisam ter pessoas
competentes para produzir e que no mais podero decidir se treinaro, ou no, seus
colaboradores, uma vez que as pessoas so admitidas, em grande parte, com as
qualificaes mnimas requeridas pelo cargo. Mesmo aqueles que possuem maiores
qualificaes precisam constantemente de rever seus conhecimentos e paradigmas em
virtude das grandes transformaes do mundo moderno. Contanto, para que obtenha
xito em seus programas, necessrio que o treinamento seja analisado, medido e
modificado continuamente, pois este um processo sistemtico de aperfeioamento das
competncias das pessoas e das organizaes.
Para se adaptar ao novo ambiente competitivo, as empresas de maior
porte, por disporem de mais recursos, tm sido as primeiras a reagir,
criando condies para a aprendizagem continuada, criando
universidades corporativas, incentivos para novas qualificaes e
vrias outras prticas que incentivem o autodesenvolvimento dos seus
funcionrios. (VASCONCELOS; SILVA, 2004).

Neste cenrio, a rapidez na tomada de decises e a capacidade de gerar resultados,

fazem parte dos principais atributos para o sucesso de qualquer empresa. Isto exige um
novo estilo de liderana, com caractersticas e atributos diferenciados. Agora e nos
prximos anos, o grande diferencial ser o talento humano e sua grande capacidade de
inovar, gerando maior competitividade para as organizaes.
Como definir o que Talento? Como descobri-lo e como desenvolv-lo ao mximo?
Perante um mercado global onde a competitividade e a exigncia aumentam todos os
dias, a gesto do capital humano torna-se a principal soluo de sobrevivncia para as
organizaes.
As organizaes esto em busca de profissionais qualificados, comprometidos,
motivados e dentre outros treinados, e o que impera o capital humano que
vem agregar valor empresa, pois estas na atualidade vivem na era na
sociedade do conhecimento, cujas principais caractersticas, consideradas como
foras econmicas, so o talento, a inteligncia e o conhecimento
(BERGAMINI, 1980).

O novo paradigma das empresas transformar o trabalho de seus funcionrios,

tornando-o desafiante para os mesmos, tendo um significado, produzindo motivaes e
prazer, como se a sua tarefa diria fosse seu hobby, tem que gerar autoestima, produzir
um reconhecimento autntico pelo seu esforo mental desprendido, criar uma sinergia
com os talentos dos outros envolvidos na equipe, usarem a criatividade, servindo sua
organizao, com uma aprendizagem contnua e transformando tudo isso na sua misso
de vida.
Como disse Santo Agostinho, ningum faz bem o que faz contra a vontade, mesmo que
seja bom no que faz. Voc precisa encontrar sua verdadeira vocao. Todos ns temos
um chamado que precisamos atender se quisermos chegar mais perto da nossa
realizao pessoal *.
O momento atual exige que as empresas modernas transformem-se em instituies
responsveis socialmente, focadas na aprendizagem contnua e no desenvolvimento do
capital humano. A Gesto de Pessoas dessas instituies deve estar totalmente
comprometida em treinar e desenvolver seus colaboradores a fim de que se tornem o
diferencial de competitividade e sustentabilidade das organizaes. Outra grande
questo relativa Gesto de Pessoas a responsabilidade por criar um ambiente
propcio para a prtica da criatividade e da inovao atravs do desenvolvimento de
suas lideranas, como por exemplo, via implementao de programas de lder-coach.
A ferramenta mais atualizada, capaz de promover tais prticas e efetivamente garantir a
aprendizagem dos colaboradores, desenvolvendo suas competncias e habilidades,
modificando seus comportamentos e atitudes, capaz de rever crenas e valores para
alinh-los com a cultura organizacional e, por fim, dar um sentido de misso e propsito
para todos, chama-se Coaching. Trata-se de um modo muito simples, barato e efetivo de

gerenciar pessoas que promove a aprendizagem contnua nas organizaes e mudanas

sustentveis.
Coaching a maneira gentil de fazer crescer a conscincia dos
desequilbrios existentes e de ajudar quem est sendo orientado
a encontrar um caminho que beneficie seu trabalho e sua
liberdade de ao. Isso envolver a criao de uma viso de
futuro ou ideal a se aspirar, em oposio batalha que se trava
pela sobrevivncia ao se evitar problemas (WHITMORE,
2010).

A essncia do coaching liberar o potencial de uma pessoa para maximizar sua

performance, ajuda-la a aprender em vez de ensin-la. Pensar em potencial implica que
h algo mais dentro de uma pessoa esperando para ser liberado (WHITMORE, 2010).
As organizaes precisam pensar nas pessoas em termos do seu potencial, no da sua
performance. Para tanto, necessrio acreditar que a capacidade j est l e, s
possvel pensar assim quando nosso sistema de crenas e valores revistos. As
organizaes trazem dentro de si a crena bsica que seus colaboradores devem ser
avaliados e recompensados por seus resultados, pelo seu desempenho e pela sua
performance. Elas se esquecem e, at mesmo, negligenciam o mapeamento de
competncias e o desenvolvimento de talentos como forma de encontrar talentos e
despertar potenciais.
O processo de coaching pode impactar positivamente os nveis de produtividade
individual, principalmente em executivos de nvel snior, aumentando potencialmente a
produtividade da organizao inteira [...] Coaching resulta em aumento de
conhecimento, aumento da autoconscincia e do desenvolvimento, e liderana mais
efetivas (KAMPA; WHITE, 2002).

Qualquer organizao que queira ter sucesso neste mercado turbulento precisa
implementar programas de lderes que faam com que suas lideranas assumam hbitos
de um lder coach.
O lder coach cria a cultura do aprendizado e o desenvolvimento de competncias
tcnicas, emocionais e comportamentais em seus liderados, estimula seu seguidor a ter
iniciativa e participao nos processos decisrios, preparando-os para atuar de forma
eficaz e gil nos casos futuros de conflitos e adversidades ao promover uma equipe
resiliente, adaptvel e confiante.
Diante do exposto, pode-se concluir que as razes de uma organizao responsvel
socialmente com seu pblico interno so constitudas por empresas que promovem o
seu capital humano atravs de prticas que aumentam as competncias individuais e
coletivas, como o investimento em T&D, universidades corporativas, programas de
desenvolvimento de lderes em coaches e aes que culminam num ambiente favorvel
transferncia de aprendizagem para o dia-a-dia das instituies.
Tais prticas alinhadas com as estratgias organizacionais possuem reflexos sobre o
desenvolvimento do Capital Humano, pois atua na formao de um profissional mais
flexvel e talentoso, e seus resultados vo alm das habilidades diretamente relacionadas
ou previstas nos programas de treinamento e coaching, extrapolando para o aumento da
competitividade e da sustentabilidade das organizaes.

Referencias Bibliogrficas
BERGAMINI, Ceclia Whitaker Desenvolvimento de Recursos Humanos: uma
estratgia de desenvolvimento organizacional. So Paulo: Atlas, 1980.
DRUCKER, Peter F. Gesto do conhecimento. Coleo Harvard Business Review,
Editora Campus. 2003.
EDVINSSON, L. MALONE, L. S. Capital Intelectual . Trad. Roberto Galmon. So
Paulo: Makron Books, 1998.
Instituto Ethos. Temas e Indicadores. Disponvel em:
<http://www.ethos.org.br/docs/conceitos%5Fpraticas/indicadores/temas/>. Acesso em:
10 de janeiro de 2013.
KAMPA, S.; WHITE, R. P. The effectiveness of executive coaching: what we know
&what we still need to know. In: LOWMAN, R. L. (Ed.). Handbook of organizational
consulting psychology.San Francisco: JosseyBass, 2002.
LACOMBE, Francisco Jos. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo:
Saraiva, 2005.
MEISTER, J. Educao corporativa: a gesto do capital intelectual atravs das
universidades corporativas. So Paulo: Makron Books, 1999.
VASCONCELOS, M. C. R. L.; SILVA, S. P. O Uso de Programas de Capacitao de
Recursos Humanos pelas PMEs: uma anlise em Minas Gerais. In: SIMPSIO DE
GESTO DA INOVAO TECNOLGICA, 23. Anais..., Curitiba-PR, Brasil: PGTUSP, 2004.
WHITMORE, John. Coaching paraperformance.Trad. Tatiana de S. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora, 2010.

* Notas de rodap
1 O livro de Mateus se encontra na Bblia Sagrada e retrata a vida de Jesus desde seu
nascimento at a sua ressureio. Nesta parbola Jesus ensina aos seus discpulos como semear
a Palavra de Deus mostrando que apenas no solo bom a semente ser germinada.

2 - Stakeholder: aquele que possui interesse no negcio, por exemplo: fornecedores, clientes
interno e externos, governo, comunidade, concorrente.

3 - Para saber mais sobre este assunto, no artigo Coaching de Carreira: um convite para uma
vida com sentido e significado publicado no livro Master Coaches: casos e relatos dos mestres
do coaching, a autora Andra Aguiar descreve sobre a importncia de alinharmos talento,
paixo e vocao para uma vida mais feliz e o desenvolvimento de uma grande carreira.