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Leitura Obrigatria:

Leia: HALL, Richard H. Organizaes: estruturas, processos e


resultados. 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004. Captulo 1: O Impacto
das organizaes. p. 1-24 ok

Leitura Obrigatria:
Diante do exposto, leia o artigo:
CASTRO, R. B. de. Eficcia, Eficincia e Efetividade na
Administrao Pblica. In: Encontro da associao nacional de psgraduao e pesquisa em administrao, 30, Salvador, 2006. Anais...
Salvador: 30 EnANPAD, 2006. ok

Leitura Obrigatria:
CARAVANTES, G.R.; PANNO, C.C; KLOECKNER, M.C. Administrao:
teoria e processos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Cap. 19- A
organizao, a Administrao e o Administrador (p.383-390).

Leitura Obrigatria:
CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 5. ed.
Barueri. SP: Manoela, 2014.

Leitura Obrigatria:
Fique por dentro do assunto, lendo o texto Administrador: habilidades e
caractersticas, do site Administradores, que est disponvel no link a seguir.
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/administradorhabilidades-e-caracteristicas/13089/ ok

Administrador: Habilidades e
caractersticas
prometo dignificar minha profisso [...] objetivando o aperfeioamento da Cincia
da Administrao, o desenvolvimento das Instituies e a grandeza do homem e
da ptria".
Juramento do Administrador.
O Administrador a pessoa responsvel por conduzir todo o Processo de
Administrar.
Segundo a Lei n 4.769, de 9 de setembro de 1965, no seu Artigo 2:
"A atividade profissional de Administrador ser exercida, como profisso liberal ou

no, mediante:
a) pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral,
chefia intermediria, direo superior;
b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implantao,
coordenao e controle dos trabalhos nos campos da Administrao, como
administrao e seleo de pessoal, organizao e mtodos, oramentos,
administrao de material, administrao financeira, administrao mercadolgica,
administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que
esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos."
Para exercer sua atividade profissional, o Administrador ocupa diversas posies
estratgicas nas organizaes e desenvolve papis fundamentais para a
sustentabilidade e crescimento dos negcios. Para desempenhar suas funes e
sustentar sua posio, o Administrador deve desenvolver vrias habilidades e
algumas caractersticas so apontadas como fundamentais ao Perfil de um bom
Administrador.
Classificao de Administradores
Stoner (1999) classifica o Administrador pelo nvel que ocupa na organizao (de
primeira linha, intermedirios e altos administradores) e pelo mbito das atividades
organizacionais pelas quais so responsveis (os chamados administradores
funcionais e gerais).
Pelo nvel que ocupam na organizao
Gerentes de Primeira Linha: Esto localizados no nvel mais baixo de gerncia,
costumam ser chamados de supervisores, no so responsveis por outros
supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais.
Gerentes Mdios: Esto localizados no nvel intermedirio, so responsveis por
Gerentes de Primeira Linha e podem tambm gerenciar trabalhadores
operacionais.
Administradores de Topo: So comumente chamados de CEO (Chief Executive
Officer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo mximo nas organizaes,
so responsveis por seu direcionamento e seus recursos.
Pelo mbito das atividades
Administradores Funcionais: So os Administradores responsveis por uma
rea funcional, e pela equipe que compe essa rea funcional. Ex.: Diretor de
Marketing, Diretor de Produo, Gerente Comercial.
Administradores Gerais: Comum em pequenas organizaes, o Administrador
Geral responsvel pelas diversas reas funcionais da empresa e pelas pessoas
envolvidas nas funes.

Papis dos Administradores


Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papis dos
Administradores dividindo-os em Papis Interpessoais, Papis Informacionais e
Papis Decisrios. Esses papis so desenvolvidos constantemente no dia-a-dia
dos Administradores.
Papis Interpessoais
So os papis que os Administradores executam relativos ao relacionamento com
as pessoas e construo conjunto dos resultados. So divididos em trs papis:
Smbolo, Lder e Ligao.
Smbolo representa a funo de estar presente em locais e momentos
importantes, basicamente tarefas cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros
eventos. O Administrador representa a organizao, portanto ele um smbolo
desta organizao, e ela ser conceituada partir do Administrador.
Lder o papel que o Administrador representa o tempo todo, pois ele
responsvel por seus atos e de todos seus subordinados.
Elemento de Ligao o papel que o Administrador representa ao possibilitar
relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele
faz o intercmbio entre pessoas que iro gerar novos negcios ou facilitar os
negcios existentes.
Papis Informacionais
As organizaes, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e
contnuo de informaes, para um bom desenvolvimento, as empresas e os
Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informaes.
Nesse cenrio so destacados trs papis: Coletor; Disseminador; e Porta-voz.
O Coletor busca as informaes dentro e fora das organizaes, procura se
informar o mximo possvel nas mais variadas fontes de informao. O papel do
coletor possuir o maior volume de informaes relativas organizao.
Disseminador o papel que o Administrador representa ao comunicar as
informaes equipe para mant-la atualizada e em sintonia com a empresa.
O Administrador deve ser um Porta-voz quando se faz necessrio comunicar
informaes para pessoas que se localizam fora da organizao. O Administrador
deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou no ser
comunicado as informaes empresariais.
Papis Decisrios
Com toda a informao disponvel, cabe aos Administradores estudarem-na e

tomar decises baseadas nelas. As decises so de responsabilidade total dos


Administradores, por isso necessrio cautela e preparo para tom-las. Quatro
so os papis decisrios, Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador de
Recursos e Negociador.
Empreendedor o papel que o Administrador assume ao tentar melhorar seus
negcios propondo maneiras inovadores ou novos projetos que alavanquem a
organizao.
O Administrador um solucionador de problemas, pois se encontra em um
ambiente instvel e suscetvel a um variado leque de problemas. Ele deve atuar
identificando esses problemas e apresentando solues, portanto um Solucionador
de Problemas.
Alocador de recursos, porque o dirigente est inserido em um cenrio de
necessidades ilimitadas para recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar o
equilbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilizao. Todo
Administrador deve ser um bomnegociador, pois estar praticando esse papel
constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente
interno como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados
para sua empresa e para a sociedade.
Habilidades
Para ocupar posies nas empresas, executar seus papis e buscar as melhores
maneiras de Administrar, o Administrador deve desenvolver e fazer uso de vrias
habilidades. Robert L. Katz (apud STONER, 1999) classificou-as em trs grandes
habilidades: Tcnicas, Humanas e Conceituais. Todo administrador precisa das
trs habilidades.
Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar
dominar as trs habilidades e dos-las conforme sua posio na organizao.
Habilidades Tcnicas so as habilidades ligadas execuo do trabalho, e ao
domnio do conhecimento especfico para executar seu trabalho operacional.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade tcnica [...]consiste em utilizar
conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o
desempenho de tarefas especficas, por meio da experincia e educao. muito
importante para o nvel operacional.
Logo as habilidades tcnicas so mais importantes para os gerentes de primeira
linha e para os trabalhadores operacionais.
Habilidades Humanas so as habilidades necessrias para um bom
relacionamento. Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem
bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como lderes.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade humana [...]consiste na capacidade e


facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivaes e liderar grupos de pessoas.
Habilidades humanas so imprescindveis para o bom exerccio da liderana
organizacional
Habilidades Conceituais so as habilidades necessrias ao proprietrio,
presidente, CEO de uma empresa. So essas habilidades que mantm a viso da
organizao como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na
Administrao da empresa.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3): "Habilidade conceitual: Consiste na capacidade
de compreender a complexidade da organizao com um todo e o ajustamento do
comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo
com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato."
As habilidades conceituais so imprescindveis aos Administradores de Topo.
Caractersticas
Algumas caractersticas so consideradas fundamentais ao Perfil de um bom
Administrador moderno.
Segundo pesquisa realizada em empresas:
"[...] as organizaes desejam profissionais de Administrao com as seguintes
caractersticas: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade de
operacionalizar idias; Capacidade de delegar funes; Habilidade para identificar
oportunidades; Capacidade de comunicao, redao e criatividade; Capacidade
de trabalho em equipe; Capacidade de liderana; Disposio para correr riscos e
responsabilidade; Facilidade de relacionamento interpessoal; Domnio de mtodos
e tcnicas de trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos;
Capacidade de estabelecer e consolidar relaes; Capacidade de subordinar-se e
obedecer autoridade. MEIRELES (2003, p. 34)."
So caractersticas desafiadoras, no fcil desenvolv-las, sustent-las ainda
mais complicado. Essa exatamente a misso do Administrador, vencer todos
seus desafios e mostrar sua capacidade de se manter e crescer nos mais
diferentes cenrios. Somente assim o Administrador ser considerado capaz de
Administrar.

Comportamento Empreendedor

Leitura Obrigatria:
PRANDO, Rodrigo Augusto. Empreendedor e Empreendedorismo: histria e
sociedade trajetrias sociais de empreendedores brasileiros de sucesso.
Revista de negcios, Blumenau, v.15, n. 4, p.97 - 112, out. /dez. 2000.
Acesse este artigo clicando no link a seguir.
http://proxy.furb.br/ojs/index.php/rn/article/download/2069/1622
Leitura Obrigatria:
A publicao, indicada a seguir, traz abordagens interessantes sobre o
empreendedorismo pblico, apontando que os governos devem descobrir como "fazer
mais com menos", e para isso precisam ter criatividade, iniciativa e muita ousadia.
Vale a pena conferir!
http://www.jornalcruzeiro.com.br/materia/560899/empreendedorismo-nosetor-publico

Empreendedorismo no setor pblico

As manifestaes de rua no Brasil, cada vez mais frequentes, mostram uma nova
realidade em termos de cidadania, revelando que uma agenda de mudanas est
aberta e tem como objetivo principal mudar as prticas polticas governamentais que
at o momento tem se revelado ineficientes e ineficazes no atendimento das
demandas da sociedade.
O apoio da populao s manifestaes em violncia, revelam um indiscutvel e
irrefrevel desejo de mudanas. Enquanto as administraes se mostram acuadas,
multides inovam e criativamente agem dizendo-se presentes para reocupar o espao
pblico.
A desconfiana pblica no governo est alta. As pessoas sentem que o governo deve
tornar-se mais responsvel pela melhoria de sua qualidade de vida. E no adianta ficar
recorrendo sempre ao velho argumento da falta de verba, pois a percepo pblica
de que mais dinheiro, significa mais corrupo, e afinal j se paga muito imposto. O
problema mais concreto no atual momento que os governos devem descobrir como
"fazer mais com menos", e para isso precisam ter criatividade, iniciativa e muita
ousadia.
Como a mudana tornou-se uma realidade, torn-la rpida ser cada vez mais um
lugar comum no imaginrio popular. Uma sada para essa situao incorporar o
esprito empreendedor no servio pblico, caractersticas valorizadas no setor privado
e que envolve criatividade. Isto implica inovaes daquelas que combinam recursos
pblicos e privados na busca de objetivos sociais.

Empreendedorismo pblico pode ser visto como uma fora criativa destrutiva, no
centro de uma agenda de transformaes que envolve quebrar velhas mentalidades,
criando vises de longo prazo e derrubando velhos pensamentos, processos,
programas, ou at mesmo as organizaes, a fim de instituir algo, que se espera seja,
mais eficaz em seu lugar. Nesse cenrio, o empreendedorismo pblico apresenta trs
caractersticas genricas principais: estar alerta s oportunidades; ter habilidade de
tomar decises em momentos de incerteza; e inovar de forma ousada e criativa.
Alm disso, o empreendedorismo no setor pblico oferece a oportunidade de
reexaminar o papel do governo no que diz respeito sua responsabilidade de garantir
o acesso aos servios. Pode ser o fornecedor do servio, coordenador do mesmo,
supervisor ou simplesmente criador das normas para ser gerido.
Empreendedores pblicos devem estar particularmente preocupados com o aumento
da capacidade do governo para responder s questes de qualidade de vida. As
abordagens inovadoras, recorrendo ao esprito empreendedor, podem envolver
medidas como incorporar os idosos em atividades produtivas, canalizar a energia e
vitalidade da juventude para a realizao do bem pblico, encontrar formas criativas
de utilizao dos espaos privados desocupados, reordenar o uso e ocupao do solo,
descentralizar e profissionalizar o atendimento na sade, redefinir a ideia de
segurana pblica, utilizar os (incrveis) espaos ociosos das universidades e escolas
privadas para aumentar a qualificao da mo de obra, ampliar a transparncia no uso
de verbas pblicas etc.
Esse um papel que cabe ao empreendedorismo pblico o de iniciador, facilitador e
acelerador de um processo de transformao por meio do compartilhamento prtico do
exerccio de governar.

Leitura Obrigatria:
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito
empreendedor. Barueri/SP: Manole, 2012. Caractersticas do esprito
empreendedor. p. 8 -11. Ok.

Leitura Obrigatria:
GREATTI, Ligia. Empreendedorismo uma viso comportamentalista. Anais
do IGEPE, Maring, p.31 34, out. 2000.
Acesse este artigo clicando no link a seguir.
http://www.anegepe.org.br/edicoesanteriores/maringa/EMP2000-01.pdf

Leitura Obrigatria:
A matria, indicada a seguir, traz abordagens interessantes sobre as diferenas
entre empreendedor e gestor, e as consequncias das aes destes perfis. Vale a
pena conferir!
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/as-diferencas-entre-oempreendedor-e-o-gestor/65492/

As diferenas entre o empreendedor e o


gestor
O empreendedor feito de comportamento e atitudes e o gestor forjado na
disciplina e tcnica administrativa
O primeiro impulso aps ter um sonho de empreender acreditar, e muito alm de
acreditar colocar a mo na massa. Trabalhar e trabalhar... Quem acredita que sendo
empreendedor vai trabalhar menos, que como colaborador de uma empresa, est
profundamente enganado. Se o que te move a empreender, o pensamento de
trabalhar menos, muito provavelmente ter uma grande decepo.
Recentemente assisti a um vdeo do grande Silvio Santos, um dos maiores
comunicadores e empreendedores que conheo. No vdeo ele fala de forma bem
informal para seus colaboradores, deixa bem claro, entre outras dicas, a que considero
mais simples e mais profunda que :
"S no segue o objetivo, quem acredita que as coisas so fceis. Todas as coisas
so difceis, todas as coisas tem que ser lutadas. Quando voc consegue uma coisa
fcil, desconfie, porque ela no to fcil quanto parece. Continue trabalhando,
continue apostando na sua intuio, continue com os ps no cho. No se importe
com que sua esposa fala, com que seus filhos falam, com que seus amigos falem. Se
importe com que voc vive no dia-a-dia. Pelo menos foi assim que eu conseguir ir de
camel a banqueiro" 1
Silvio Santos
O ser empreendedor um ser de comportamentos especficos, confunde-se
comumente gerir um negcio com empreender, e nada tem em comum. O
administrador um profissional moldado em esforo no estudo de tcnicas
administrativas, comprovadas aps utilizadas em organizaes.
O empreendedor motivado pelo comportamento e atitude, algum que gosta do
imprevisto, do risco, da instabilidade de empreender. Certa vez ouvi um amigo dizer
que empreender solitrio, e mesmo, pois as decises so solitrias. Empreender
absorver as dificuldades, a instabilidade de um ambiente e transform-lo virtualmente
em um ambiente seguro e confortvel para quem no consegue lidar com essas
variveis.
Todo os administrador pode ser um empreendedor, mas o empreendedor nem sempre
um bom administrador. Muitos empreendedores quebram por no aceitarem que no
so bons gestores e no terem humildade para reconhecer tal fato, procurando
aperfeioamento ou ajuda de um profissional, de um administrador.
Uma pesquisa do Sebrae2 demostrou que das empresas que se tornaram inativas,
68% tiveram como motivo declarado a dificuldade com habilidades gerenciais.
Estas pesquisas comprovam que fazer um negcio acontecer, uma coisa e mantlos saudveis, depende muito de capacidade gerencial. Neste ponto que reforo a
importncia do profissional de gesto, capacitado para tal.
O empreendedor pode at gostar de gerir, mas geralmente gosta mais de empreender
e so coisas quase que antagnicas, em devidos momentos, atitudes
empreendedoras, se olhadas pelo prisma da teoria administrativa, no passaria de

total loucura. Posso falar isso, pois, estudei sete anos de administrao de empresas e
se me dissessem, ainda nos bancos acadmicos, que tomaria decises baseadas em
intuio, eu consideraria essa pessoa um herege corporativo.
O empreendedor muitas vezes se vale de intuio e bom senso, para assumir o risco,
fatores totalmente subjetivos o movem. O que bom senso para mim, pode no ser
para o outro. O empreendedor oferece solues antes de servios, vende pelo
resultado e nunca pelas caractersticas de seu produto/ servio. Ser empreendedor
uma cultura.
A maioria dos empreendedores cruzaram em seu caminho pelo fracasso, mas se
temos 68% de empresas que quebram antes dos quatro primeiro anos, por que no
somos comumente defrontados com histria de fracasso?
Pesquisando no Google por Histrias de Sucesso ceguei a 7.690.000 resultados
contra 1.290.000 de histrias de fracassos. Sabe por que isso acontece?
Essa discrepncia estatstica se deve ao fato de que o empreendedor conta seus
insucessos pela vitria, ou seja, o fracasso foi s uma etapa para conquista da vitria.
O empreendedor resistente ao fracasso e faz dele trampolim para a vitria.
O empreendedor focado no reconhecimento, at aceita o dinheiro como medalha,
mas seu prazer pela competio. O empreendedor meio como um atleta,
tolerante a falhas, mas obcecado pela vitria.
Quando a rotina comea hora de um empreendimento novo. Esse o ser
empreendedor