PROCESO

1 - ENTRADA
2 - VISION

DIRECTRICES DE
LOS ACCIONISTAS

ESCENARIOS

VISION
ANLISIS DE
MERCADO

ANLISIS
COMPETITIVA

MISION, VALORES
POLTICAS

ANLISIS
FODA

3 - PLANEAMIENTO
DE NEGOCIO

POSICIONAMENTO
ESTRATGICO

OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATGIAS

Pensamiento
Estratgico

(Direccin Estratgica)

PROYECTOS
ESTRATGICOS
PLANO
OPERACIONAL
MONITOREO

BSC

Alineamiento
Estratgico

(Direccion Operacional)

4 GESTION

Inicialmente las operaciones era la preocupacion principal en la direccin de las empresas

Segn un informe de la Revista FORTUNE nueve (9) de cada diez (10) Estrategias
aprobadas por la Direccin de una Empresa nunca llegan a implementarse
operativamente.
Por qu?
Porque la misma no se comunica a todo el Personal.
Porque no estn alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen
aplicar

que

Porque no se vincula la Estrategia con los objetivos a largo plazo de la Empresa

Porque no se identifican indicadores de desvos o aciertos. (falta control de gestin).
Porque no se definen los factores claves del xito.
Porque no se evalan a priori las competencias del personal responsable de la
ejecucin del plan

Balance Scorecard
Cuadro de Mando Integral

Traduce la Visin, Misin y Estrategia en un

amplio conjunto de medidas de actuacin,
que proporcionan la estructura necesaria para
un sistema de gestin y medicin estratgica.

Comunicar y vincular
El BSC indica a cada uno lo que la organizacin
est tratando de lograr tanto para sus accionistas
como para sus clientes.
Para alinear el desempeo individual con la
estrategia, adems de dar una amplia participacin
en la generacin del BSC, se puede recurrir a tres
actividades:
Comunicar y educar
Fijar objetivos
Vincular la retribucin a los indicadores

El Balanced Scorecard como herramienta para orientar la empresa a la

estrategia y asegurar el mejor perfomance
9 Traduce la estrategia en trminos operativos.
9 Alinea la empresa con la estrategia definida
9 Consigue que la estrategia sea el objetivo a todos los
niveles de la empresa.
9 La estrategia se convierte en un proceso continuo
9 Crea el cambio a travs del liderazgo
9 Permite hacer tangible el valor de los activos intangibles
(conocimiento, cultura, tecnologa, relaciones con
clientes).
9 Grafica los objetivos crticos de la empresas y sus
relaciones entre ellas.

Algunos Conceptos del

Balanced Scorecard

Balance
Multiples Perspectivas
Feedback del control
Efecto Cascada Scorecards
El mapa de Causa Efecto
Mapa estratgico

Desde la poca de la (Revolucin Industrial - siglo XIX-) el control financiero

de las Empresas vigilaba el uso productivo del Capital, a travs del rendimiento
del capital Empleado (ROCE) el ROI, el EVA (valor aadido econmico).

Porque no son suficientes para medir, si se estn logrando o no, ventajas

competitivas, las que hoy provienen de:
9

Crear valores para los clientes

Crear valor del capital intelectual

Calidad del servicio

Calidad de los procesos

Tecnologa

Innovacin

Hoy para alcanzar ventajas competitivas en el tiempo, se necesitan entre

otros factores, el equilibrar la gestin financiera con el capital intangible
de la empresa.

Balance

EQUILIBRIO DE LA GESTION ESTRATEGICA

Operacional - Financiero

Operacional - Estratgico

Indicadores Externos

Indicadores Internos

Corto

Largo

9 Accionistas

9 Procesos Internos

Plazo

Plazo

9 Clientes

9 Crecimiento

Presupuesto

BSC

Retroalimentacin entre los procesos internos y externos del

negocio que le permita un equilibrio entre el corto plazo y el largo
plazo en el logro de sus objetivos estratgicos

Perspectivas

Cuatro Perspectivas del

Balanced Scorecard
Budget

Financiero

Objective Measure Target Initiative

Customers/Citizens

Clientes

Objective Measure Target Initiative

Strategia
T Growth
Learning
&
Mea
Initi

ar
sur
Aprendizaje
yativ
g
e
e
et
Crecimiento

Proceso Internos

Objective Measure Target Initiative

Perspectivas

La
La perspectiva
perspectiva financiera
financiera indica
indica sisi lala
estrategia,
estrategia,puesta
puestaen
enprctica
prcticayyejecucin,
ejecucin,
contribuye
con
los
objetivos
contribuye con los objetivos (Generar
(Generar
Valor)
Valor)
La
La perspectiva
perspectiva del
del cliente
cliente
permite
permite identificar
identificar los
los
segmentos
segmentos de
de los
los clientes
clientes
yy de
mercado
de
mercado que
que
proporcionan
proporcionan
rendimientos
rendimientosfinancieros
financieros

Visi
n,
Visin,
Misi
n yy
Misin
Estrategia
Estrategia

La
perspectiva
de
La
perspectiva
de
formacin,
aprendizaje
formacin, aprendizaje yy
crecimiento
crecimiento identifica
identifica lala
infraestructura
infraestructura necesaria
necesaria
para
para generar
generar elel valor
valor que
que
genere
genere rentabilidad
rentabilidad de
de
corto
y
largo
plazo.
corto y largo plazo.

La
La perspectiva
perspectiva del
del proceso
proceso interno
interno
permite
identificar
los
procesos
crticos
permite identificar los procesos crticos
internos
internosen
endonde
dondese
sedebe
debeser
serexcelente,
excelente,
entregando
propuestas
de
valor
entregando propuestas de valor que
que
atraern
y
retendrn
clientes.
atraern y retendrn clientes.

Perspectivas

Perspectivas

La Perspectiva Financiera
Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeo de las
estrategias?
Bajo que criterio financiero se escogen las estrategias?
Se conoce el costo de los servicios?
Se conoce las razones de la variacin del costo de los servicios?
Cul es el costo esperado del proceso central del servicio?

Perspectivas

La Perspectiva del Cliente

Porqu los clientes prefieren nuestros servicios?

Se conocen las diferentes necesidades de los clientes?
Cules son los segmentos de mercado escogidos?
Se conocen las preferencias con respecto a precio, calidad,
funcionalidad, imagen prestigio, servicio?
Qu tipo de clientes interesan?

Liderazgo de Producto
9 Sony

Intimidad con la
Clientela

Exelencia Operativa
9 Mc Donald

9 Coleman

9Corte Ingles

9 Dupont

9 Intel

9IBM

9 Toyota

9 Caterpillar

9Mobil

9 Texas

9 Microsoft

9Google

9 Black and Deker

9 Bayer

Perspectivas

La Perspectiva del Proceso

Interno

Quin es el cliente, cual es el servicio y el proceso?

Cul es la cadena de valor del proceso?
Cules son las ventajas competitivas que generan los
procesos?
Cual es el aporte de los procesos de apoyo crtico a
la cadena de valor?
Se conoce el tiempo de los procesos?

Perspectivas

La Perspectiva de Formacin
Aprendizaje y Crecimiento.

existe un sistema de informacin que garantice la

gestin en la cadena de valor?
Las capacidades de los empleados estn en relacin
con los procesos de generacin de valor?
Los recursos de capacitacin se invierten en funcin
de los procesos de generacin de valor?
Se conoce las causas de satisfaccin e insatisfaccin
de los empleados?
Los sistemas de informacin facilitan la prestacin
del servicio?

Feedback

El balanced scorecard es una parte de un plan de

negocios y su estrategia

Visin

Misin

Planes de Negocio y Estrategia

Metas y
Objetivos

Balanced
Scorecard

Medicin
Y
Sistema de Reportes

Feedback

Balanced
Scorecard

9 Las
medidas
envan
seales a la organizacin
en cuanto son importante.
Por ejem. los conductores
del valor

m
ste
Si

Unidades de Negocios

on

Departamentos y Centros de Trabajo

ici
ed
eM

Sistemas Operativos de Negocio

ad

Vi
s
Es ion,
tra Me
teg ta
ia s, O
Co bj
mp eti
ar vos
t id
a

Un sistema de medida eficiente es una herramienta para

poner el planeamiento estratgico en ejecucin y alcanzar la mejora
continua en todos los niveles de una organizacin

9 Para que un proceso de

medida sirva como fuerza
para la mejora, debe ser
entendido y ser aceptado
por sus usuarios.

Feedback

Un BSC equilibrado identifica oportunidades y blancos de mejora del

funcionamiento y destaca la necesidad del reajuste del negocio o
de los procesos de la empresa
Expectativas del Cliente

ste es un sistema equilibrado de

medidas basadas en su visin y su
comprensin de qu crea valor ideal
del cliente

Visin
Balanced
Scorecard

Proyectos
de Mejora

Soporte de
Procesos

A
L
I
N
E
A
D
O

Algunos proyectos alinean con los

requisitos de los conductores del valor
del cliente, otros no . Los primeros
representan
las
oportunidades
verdaderas para la mejora y el cambio
del funcionamiento

O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S

Las insuficiencias en los sistemas de

ayuda del negocio y la infraestructura
que permite se identifican

Procesos de Negocios
Recursos Humanos
Informacin, Tecnologa

Oportunidades

Alineado

Efecto
Cascada

EFECTO DE CASCADA BALANCED SCORECARD

Corporativo

Objetivo

Objetivo

Clientes

Medida

Meta

Unidad de
Soporte/Negocio

Financiera

Medida

Meta

Procesos Internos

Misin
Estrategia

Iniciativa

Objetivo

Objetivo

Aprendizaje

Medida

Meta

Equipo de Trabajo/
Individual

Iniciativa

Iniciativa

Medida

Meta

Iniciativa

MEDIDA

Porqu las medidas son importantes

NT IN UO

Intervenci
on para Diseo
mejorar
Medida y Perform
Evaluacion ance
O
M
T
E
N
E
JO
R A MI

Qu hacen las medidas:

- Nos dicen donde necesitamos ayuda
de mejora.
- Da la prioridad a donde dedicar
energas y los recursos
- Motivan y nos dejan conocernos si se
han conseguido mejoras
Los sistemas buenos, de alta calidad de
medida tienen que ser diseados y ser
desarrollados y ser mantenidos
Los
sistemas
bien
diseados
y
desarrollados de medida se ligaron a una
estrategia de negocio se entiende que y
las medidas continuas aceptadas de la
mejora del funcionamiento de la impulsin
Son una parte natural e inherente del
proceso de la gerencia

La medida es un sistema de ayuda de decisin para la gerencia

Quien
Maneja

Que se utiliza
para manejar

Que es
manejado

Un sistema de gerencia consiste en tres componentes que se correlacionen

La medida es una parte integral del proceso de la gerencia

Evaluacin: proceso por el
cual imponemos estndares,
especificaciones, etc. para
determinarnos
si
el
funcionamiento
resuelve
necesidades, expectativas

Medida: El proceso de decidir

qu a la medida, recogiendo
los datos, siguiendo, el etc en
un cierto plazo

Medida
Y
Evaluacin

Equipo
Gerencial

Sistema
Organizacional

Sistema de organizacin: Una

frase genrica describe un grupo
de trabajo, un departamento, una
funcin, una planta, una divisin,
una corporacin o una firma

CAUSA EFECTO

Ejemplo del anlisis causa efecto:

Si mi Personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento)
entonces estar en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad, (perspectiva de
los procesos internos) Si disean productos de calidad entonces mis Clientes estarn mas
que satisfechos Si mis Clientes estn mas que satisfechos entonces compraran y es
probable que vuelvan a comprar una y otra vez. (Perspectiva del Cliente) Si mis Clientes
compran una y otra vez entonces la rentabilidad de mi Empresa estar
aumentando.(Perspectiva financiera) Si la rentabilidad de mi Empresa aumenta entonces los
accionistas o titulares de la Empresa van a estar conformes. Si los accionistas o titulares
estn conformes entonces aceptarn continuar invirtiendo en programas de capacitacin y
motivando de su Personal. (Modelo causa y efecto del Balanced Scorecard).
Si mi personal cuenta con la competencia adecuada, y si le doy la infraestructura que ellos
necesitan para su desarrollo ayudo a mejorar el clima laboral, entonces es posible (hiptesis)
que ellos trabajen satisfechos, si lo estn, es posible que mejoren su productividad y que
aumente la retencin del personal a mi cargo, lo cual me permitir lograr los resultados
estratgicos a mi cargo.
Si yo acuerdo con este diagrama causal, entonces establecer indicadores que me informen
sobre el avance de las actuaciones futuras (Perfomance drivers), midiendo los ndices de
productividad, de eficacia, de eficiencia, de efectividad y de retencin del personal. y por
supuesto indicadores de resultado (Outcome measures).

Diagrama causa-efecto
Utilidad:
Lluvia de ideas organizada
Anlisis de problemas
Identifica factores a controlar para obtener
resultado(s)
Facilita la participacin del personal involucrado
Gua la discusin
Instrumento bsico para elaborar un plan de
trabajo

Diagrama causa-efecto
Pasos para su elaboracin:
1.
2.
3.

Seleccionar el problema o la caracterstica de calidad

Organizar una lluvia de ideas sobre las causas
Agrupar ideas en categoras y subcategoras (en ocasiones
utilizar las cinco emes: medicin, materiales, mtodo, mano
de obra, maquinaria y equipo

4.

Escribir el problema a la derecha de la hoja y trazar la flecha de

izquierda a derecha

5.

Dibujar flechas secundarias (arriba y debajo de la flecha

principal)

6.

Dibujar las flechas para las subcategoras y escribir las causas

correspondientes

Diagrama causa-efecto
SELECCIONAR
CARACTERSTICA,
O PROBLEMA
CATEGORA

ORGANIZAR
LLUVIA DE IDEAS
AGRUPAR IDEAS
EN CATEGORAS Y
SUBCATEGORAS

CATEGORA

EFECTO
EFECTO
CAUSA

DIBUJAR EL
DIAGRAMA

CAUSA
SUBCATEGORA

CATEGORA

CATEGORA

Diagrama
-efecto
Diagrama causa
causa-efecto
Analizar de manera ordenada las causas que
determinan la aparicin de un efecto
MTODO

MEDICIN

MATERIALES

EFECTO

MANO DE OBRA

MAQUINARIA Y
EQUIPO

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

PROCESO: TIEMPO DE ESPERA EN CONSULTA EXTERNA

Recursos Materiales

Personal Mdico

Abandono o interrupcin de la
consulta por tiempo prolongado

Material y equipo
descompuesto

Retraso en la toma
de signos vitales

Personal
Paramdico

Entrega anticipada
de fichas
Trmites excesivos
y complejos

Retraso en el inicio de la consulta

Abandono de actividades

Organizacin

Falta de papelera

Corridas nicas
de autobs

Sobredemanda en
horas pico

Ambiente
(Entorno)

Falta de orientacin
al usuario para
arribo oportuno

Falta de supervisin a
personal por ncleo bsico

Personal insuficiente

Equipos de
Supervisin

Tiempo prolongado
en sala de espera

Relacin causa-efecto de la estrategia

Finanzas

Rentabilidad

Fidelidad del
cliente
Clientes

Entrega puntual
de pedidos

Procesos Interno

Formacin, Aprendizaje
y Crecimiento

Calidad del
proceso

Ciclo temporal
de proceso

Habilidades de los
empleados

Relacin causa-efecto de la estrategia

Finanzas

Rentabilidad Social

Fidelidad del
cliente

Acreditaci
Acreditacin
social

Clientes

Procesos Interno

Formacin, Aprendizaje y
Crecimiento

Satisfacci
Satisfaccin del
cliente

Pertinencia del
servicio

Valor agregado
social

Calidad del
proceso

Ciclo temporal de
proceso

Acreditaci
Acreditacin del
proceso

Habilidades
de los
empleados

Conocimiento
de los
empleados

Capacidad
crear
conocimiento
nuevo

Aplicaci
Aplicacin
tecnol
tecnolgica

ESTRATEGIAS
MAPA
ESTRATEGICO

PERSPECTIVAS

FINANCIERA

CLIENTE

Crecimiento y Diversificacin de
los Ingresos: Uso de excedentes en
dimensionar reservas y adquirir
empresas con apalancamiento.

Reduccin de
Costos Fijos y
variable

Acumulacin de
excedentes

Utilizacin de Activos: Dimensionar el

potencial de las reservas y optimizar su
extraccin, alinear la produccin a las
capacidades de cada activo

Optimizacin del
uso de los activos

Producto sin
contaminantes

Adquisicin de
Empresas
marginales

INTERNOS
Producto refinado

RESPONSABILIDAD
SOCIAL

Capacitacin en gestin de operaciones,

alinear tecnologa con yacimiento, crear
una cultura de responsabilidad social

Incrementar el
EVA

PROCESOS

CRECIMIENTO
Y
DESARROLLO

Reduccin Costes y Mejora Productividad:

Redefinir procesos
administrativos
Redefinir
procesos
productivo

Capacitacin
Del personal de
operaciones

Manutencin
De SSMA

Incorporacin
Tecnolgica en
operaciones

Incorporar a las
Comunidades a
La economa

Optimizar uso de
Capacidad
instalada

Optimizar
Recuperacin de
reservas

Dimensionar
Horizonte de
reservas

FINANCIERA
OBJETIVO
ESTRATGICO

Incrementar el EVA

INDICADORES ESTRATGICOS
DE RESULTADO
(Reporta el Desempeo)

DE CAUSA

INICIATIVAS

(Que debe hacerse bien para

Lograr el resultado)

Tener un EVA > 0

Incrementar la
Utilidad operativa en
10%

Alinear los activos fijos

A sus capacidades

Analizar la cadena de valor

de la empresa

Retirar todos los activos que

no estn en produccin
Llevar los rendimientos de
los activos a los
rendimientos de diseo

Incrementar el EVA

Tener EVA > 0

Incrementar utilidad operativa

Identificando cadena de valor
Optimizando rendimiento de
Inventariar activos fijos
los activos fijos

En el BSC los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores que tendrn influencia sobre
resultados futuros, los denominados inductores de resultados (performance drivers).

LOS MENSAJES DEBEN HACER SENTIDO A TODOS

CEO

Crear valor al dueo

Beware of fire!
y/o accionistas !

COO

Gerente

Superintendente

Controlar costos !

Supervisor

AJUSTAR EL
MENSAJE PARA
CADA NIVEL
ORGANIZACIONAL

Aumentar el
valor agregado !

Trabajador

Aumentar
productividad !
Incrementar TPH !

Reducir tiempos
ociosos !

Todos entienden y hacen algo en la direccin correcta.

Sr.Humberto A. Fernandois