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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE AGRONOMIA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA AGRICOLA

"Ao de la consolidacin del Mar de


Grau"
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
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ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA AGRICOLA

CURSO

MOTORES Y TRACTORES

TEMA

MANTENIMIENTO Y PRUEBAS DEL TRACTOR

PROFESOR

ING. FERNANDO NOE CISNEROS

ALUMNO

MANRIQUE RECOBA MIGUEL

FECHA

JULIO DEL 2016

ETICA PROFESIONAL PARA INGENIEROS AGRICOLAS

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La naturaleza del trabajo directivo


En un enfoque distinto del funcional, Henry Mintzberg trata de responder a la pregunta qu hacan
los directivos en la prctica. Para obtener la respuesta estudi a 5 directores generales en su vida
laboral, identificando los distintos comportamientos que efectuaban al realizar su trabajo.
De sus resultados se desprende que el trabajo de los directivos tiene unas caractersticas muy
peculiares, pero que, a la vez, los diferentes puestos directivos son muy parecidos. El director
general de una empresa, al igual que el encargado de un taller o un funcionario pblico,
desempean en su trabajo diez tipos de roles diferentes relacionados con el mantenimiento de
relaciones personales, la recogida y transmisin de informacin y la toma de decisiones.
Ahora bien, qu es lo que diferencia el trabajo que hacen los directivos del de otras personas? En
general, podemos decir:
Se trata de una tarea poco definida; no les obliga a realizar una gran cantidad de trabajo a
un ritmo agotador.
Sus tareas son sumamente variadas, de corta duracin, por lo general, y muy
fragmentadas, sometidas a interrupciones constantes.
Los directivos, segn Mintzberg, prefieren tareas que supongan accin, no rutinarias.
Su trabajo consiste en la realizacin de contactos verbales (a travs del telfono, reuniones
formales e informales y las giras de observacin) y escritos (a los que dan menos
importancia).
Qu hacen los directivos?
Para realizar su trabajo, los directivos tienen que desempear una serie de roles o pautas
organizadas de comportamiento, divididos en tres grandes bloques: papeles interpersonales,
informacionales y de toma de decisiones. Cada directivo, ocupa un puesto en la jerarqua, en
funcin de su cargo, y esto le proporciona autoridad formal y, por tanto, un estatus determinado.
Gracias a ambas tiene la posibilidad de ejercer tres papeles relacionados con las relaciones
interpersonales:
Representante. Sirve como cabeza visible o smbolo de su organizacin.
Lder. Responsabilidad de dirigir las actividades de los subordinados para lograr objetivos
de la organizacin.
Enlace. Interacta con personas de dentro (no subordinado) o fuera de la organizacin.

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El hecho de mantener una serie de relaciones con otras personas tanto de dentro como de fuera de
la empresa le coloca en el centro de una red de comunicaciones, lo que le permite desempear un
segundo bloque de roles, los informativos:
Monitor. Capta cualquier tipo de informacin que pueda ser til para su trabajo.
Difusor. Transmite, internamente, de forma total o parcial, la informacin acumulada.
Portavoz. Transmite la informacin a personas ajenas a la organizacin.
Su situacin en el centro de una red de comunicaciones, unida a la posicin formal que ocupa en la
jerarqua, le capacita especialmente para tomar decisiones, con lo que cumple con los llamados
roles decisionales:
Emprendedor. Inicia o promueve cambios para mejorar la eficacia de la organizacin. As,
busca oportunidades que puedan ser explotadas y las impulsa para que realmente se
consigan.
Solucionador de problemas. Debe encargarse de resolver los problemas imprevistos que
vayan surgiendo.
Asignador de recursos. El administrador decide cmo se aplican los distintos tipos de
recursos a las mltiples y diversas necesidades de la empresa.
Negociador. Realiza pactos con otras personas.
Varios estudios revelan que existe variacin en la importancia de los roles segn el nivel directivo
que ocupen. As en los niveles superiores tienen ms importancia que en los niveles inferiores las
funciones de representante, enlace, monitor, portavoz y negociador.
Tambin varan en importancia en funcin del rea funcional en la que trabaje el gerente. As los
gerentes de finanzas dan ms importancia a los roles informacionales y los gerentes de ventas dan
ms relevancia a los roles interpersonales.

Trabajo directivo
Llamaramos trabajo operativo a aquel que sigue reglas fijas conocidas y cuyos resultados,
siguiendo dichas reglas, son al menos estadsticamente seguros. En ambos casos, no estamos
ante una definicin esencial o causal, sino ante caractersticas diferenciales de uno y otro tipo de
trabajo.
La separacin de operadores y directores pretende animalizar a los primeros a favor de los
segundos.

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Calidad laboral
Cuando hablamos de calidad laboral no nos referimos nicamente a un valor concentrado si no a
un trmino multidimensional que ha ido desarrollndose a lo largo de los aos y que incluso ha
recibido mltiples denominaciones como calidad de la vida laboral o calidad del empleo.
La definicin ms bsica surge de la relacin existente entre una o varias personas (grupos de
trabajo, por ejemplo) con sus puestos de trabajo. Leyendo este concepto podemos entender que se
compone de muchas vertientes diferentes que pueden interferir en dicha relacin e incluso que
pueden variar de un trabajador a otro dentro de una misma organizacin.
ORGANIZACIN DEL TRABAJO
La dignidad de todo ser humano se extiende al trabajo que realiza, por ser una actividad consciente
y libre de una persona, la condicin de persona del trabajador confiere pues un gran valor al
trabajo .de aqu deriva la dignidad de trabajo, que conlleva importantes aplicaciones ticas.
TRABAJO DESCENTE

Trabajo libremente elegido, que asocie a los trabajadores, hombres y mujeres, al desarrollo
de la comunidad.
Un trabajo que de este modo haga que los trabajadores sean respetados, evitando toda
discriminacin.
Trabajo que asegure una condicin digna a los trabajadores que lleguen a la jubilacin.

TRABAJO CON SENTIDO


Ms all de un trabajo decente una correcta tica del trabajo exige que el trabajador contribuya al
desarrollo del trabajador y pueda trabajar con sentido, descubriendo motivos valiosos para su tarea.
Dimensiones de la organizacin laboral
Las nueve dimensiones del clima organizacional
Para estudiar el clima organizacional de una empresa es necesario prestar atencin a ciertos
factores que influyen en el comportamiento de los individuos y que pueden ser medidos. Dichas
causas pueden originarse en base a distintas variables dentro de la organizacin, como el ambiente
fsico, social, las distintas formas de comportamiento, etc.
La gama de variables puede ser tan amplia que los especialistas no han llegado a un consenso

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sobre cmo definir la cantidad y naturaleza de estos factores, que han sido bautizados en la
literatura empresarial como dimensiones.
Para los profesores Litwin y Stinger, existen nueves dimensiones que repercuten en la generacin
del clima organizacional. Estas son:
Estructura: Esta dimensin engloba todo lo referente a las reglas, procedimientos y niveles
jerrquicos dentro de una organizacin. La estructura de una empresa puede condicionar la
percepcin que los colaboradores tienen sobre su centro de trabajo.
Responsabilidad: Tambin conocida como 'empowerment', esta dimensin se refiere al nivel de
autonoma que tienen los trabajadores para la realizacin de sus labores. En este aspecto es
importante valorar el tipo de supervisin que se realiza, los desafos propios de la actividad y el
compromiso hacia los resultados.
Recompensa: Consiste en la percepcin que tienen los colaboradores sobre la recompensa que
reciben en base al esfuerzo realizado. Conlleva no slo el establecimiento de un salario justo, sino
de incentivos adicionales (no necesariamente monetarios) que motiven al trabajador a realizar un
mejor desempeo.
Desafo: Este aspecto se enfoca en el control de los trabajadores sobre el proceso de produccin,
sean bienes o servicios, y de los riesgos asumidos para la consecucin de los objetivos propuestos.
Se trata de un factor muy importante en la medida que contribuye a generar un clima saludable de
competitividad.
Relaciones: El respeto, la colaboracin y el buen trato son aspectos determinantes en esta
dimensin en la medida que influyen en la productividad y en la generacin de un ambiente grato
de trabajo.
Cooperacin: Aunque guarda similitudes con la dimensin anterior, la 'cooperacin' se enfoca
principalmente en el apoyo oportuno y la existencia de un sentimiento de equipo que contribuya al
logro de objetivos grupales.
Estndares: Se refiere a la percepcin de los trabajadores sobre los parmetros establecidos por
la empresa en torno a los niveles de rendimiento. En cuanto las exigencias sean razonables y
coherentes, los colaboradores percibirn que existe justicia y equidad.
Conflictos: Cul es la reaccin ante una crisis? La forma en la que los superiores enfrentan los
problemas y manejan las discrepancias influye en la opinin generalizada que tienen los
trabajadores sobre el manejo de conflictos dentro de la empresa.
Identidad: Esta ltima dimensin evoca el sentimiento de pertenencia hacia la organizacin. Este
factor indica qu tan involucrados estn los trabajadores con los objetivos de la empresa y qu tan
orgullosos se sienten de formar parte de esta.

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CONCLUSIONES:
Nuestro comportamiento humano nos obliga a siempre realizar trabajos tanto directivos
como operativos.
Debemos pensar mucho las decisiones que tomemos o las cosas que hagamos y sobre
que pueden repercutir depende al tipo de trabajo que estemos realizando.
Las reglas no siempre tendrn que venir de nosotros mismos para ser acatadas.
RECOMENDACIONES:
Estudiar siempre las reglas impuestas y analizar si estas son o no racionales.
Tratar de siempre ejercer los dos tipos de trabajo a nuestro propio nivel.
BIBLIOGRAFIA
https://prezi.com/g3hvqkllpfrq/copy-of-el-trabajo-directivo-y-operativo-en-la-empresa/
http://www.csf.itesm.mx/saeps/El%20trabajo%20del%20directivo%201.pdf
http://madero.org/el-trabajo-directivo-y-el-trabajo-operativo-en-la-empresa/

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